Análise do processo de coaching na carreira de executivos ... · conhecimentos e técnicas de como...
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Adriana Roman Muniz Análise do processo de coaching na carreira de executivos do vale do Paraíba paulista Taubaté – SP 2011
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Adriana Roman Muniz
Análise do processo de coaching na carreira
de executivos do vale do Paraíba paulista
Taubaté – SP
2011
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Adriana Roman Muniz
Análise do processo de coaching na carreira
de executivos do vale do Paraíba paulista
Dissertação apresentada para obtenção do título de Mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional do Programa de Pós-graduação em Administração do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de Concentração: Gestão de Recursos Socioprodutivos Orientador: Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci
Taubaté – SP 2011
ADRIANA ROMAN MUNIZ
Análise do processo de coaching na carreira de executivos do vale do Paraíba
paulista
Dissertação apresentada para obtenção do título de
Mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional do
Programa de Pós-graduação em Administração do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Gestão Recursos Socioprodutivos
Data: ___________________
Resultado: ______________
BANCA EXAMINADORA
Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci Universidade de Taubaté
Assinatura _____________________________________
Profa. Dra. Adriana Leonidas de Oliveira Universidade de Taubaté
Assinatura _____________________________________
Profa. Dra. Sueli Aparecida Milaré PUC Campinas
Assinatura _____________________________________
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço à Deus pela oportunidade de viver e com isso poder viver
intensamente meus sonhos e conquistas.
Aos meus pais, Carlos que infelizmente não pode estar comigo nesta tragetória e
minha mãe Gracinda, pelo cuidado comigo durante este caminho nem sempre tão
fácil.
Ao meu querido marido Muniz pela paciência e dedicação, principalmente suportanto
nossos queridos filhos Rafael e Renan durante minha ausência e momentos de
estudo.
A minha querida orientadora Profª. Drª. Marilsa que tanto colaborou para que meus
sonhos se tornassem realidade, tornando-se amiga verdadeira.
À Profª. Drª. Adriana que me acompanhou desde a entrevista para seleção do curso
e à Profª. Drª. Sueli, por suas idéias e complementos ao meu trabalho.
As empresas e profissionais que dedicaram tempo acreditando em minhas idéias,
partilhando suas experiências e contribuindo diretamente para o desenvolvimento da
ciência em nosso país.
Enfim, a todos que de alguma forma direta ou indiretamente contribuíram,
incentivaram, passaram energia positiva e me ajudaram para que estes dois anos de
estudo fossem inesquecíveis na minha história de vida.
Obrigado.
RESUMO
Os procedimentos para desenvolvimento de competências das lideranças passam
por constantes transformações de abordagens e metodologias. Muitas empresas,
como forma de desenvolver seus líderes, têm implementado programas de coaching
para que seus executivos, não somente se apropriem de novos modelos mentais,
como também desenvolvam ou consolidem competências comportamentais
essenciais ou técnicas para o trabalho atual e futuro. Este estudo tem por objetivo
analisar a contribuição do programa de coaching na carreira do executivo do vale do
Paraíba, sob a percepção dos profissionais de Recursos Humanos e executivos que
passaram pelo processo O estudo foi desenvolvido em duas etapas. A primeira
delas, com o objetivo de levantamento, classifica-se como exploratória e descritiva.
A amostra teve por base a publicação do Guia Exame Melhores e Maiores, no ano
de 2009, e as empresas foram contatadas por entrevista telefônica. A segunda etapa
foi de natureza qualitativa, com o critério de acessibilidade a duas empresas do setor
químico e petroquímico. Foram entrevistados, por meio de roteiro semiestruturado,
profissionais de Recursos Humanos e executivos. Os resultados da primeira etapa
demonstraram que somente 07 empresas da amostra, de um total de 22,
disponibilizaram dados efetivos sobre o processo de coaching, e que, destas, 43%
possuem um programa de coaching formal, dedicado, em sua maioria, para
executivos e potenciais. A segunda etapa, qualitativa, evidenciou: 1) falta de
homogeneidade no conceito de coaching por parte dos entrevistados; 2) processo
de coaching mais voltado para manutenção da carreira atual do que para preparo
futuro, sendo uma intenção total da empresa, e não do indivíduo 3) não existência
de alinhamento por parte dos profissionais de RH e dos executivos quanto a todas
as etapas que compõem o programa de coaching, quando relacionado com a teoria;
4) fragilidade nas duas organizações, quanto ao processo de identificação das
necessidades ou propósito para o coaching, o que reflete diretamente no processo
de avaliação dos resultados; 5) processo de implementação de uma cultura de
Leader coach ainda está em fase inicial de implementação.
Palavras-chave: Coaching. Coach. Carreira. Desenvolvimento de Executivos.
Coaching process analysis on the Executive career in Paraíba paulista valley
ABSTRACT
Procedures for leadership skills developing pass through constant transformations of
approaches and methodologies. Many companies, as a way to develop their leaders
have implemented coaching programs for their executives, not only to them have
ownership of new mental models, as well as consolidate and develop behavioral
skills and techniques to current and future work. This study aims to examine the
contribution of the coaching program at the executive's career in the Paraíba valley,
by the perception of HR professionals and executives who have undergone through
the coaching process The study was conducted in two phases. First one, with the
goal of collecting data, it is classified as exploratory and descriptive. The sampling
was based on the publication of the magazine so called “Guia Exama Melhores e
Maiores” in 2009, and companies were contacted by telephone interview. The
second phase was qualitative, with the criteria of accessibility to two companies in
chemical and petrochemical sector. HR professionals and executives were
interviewed through a semi-structured script. Results of the first stage have showed
that only 07 companies out of 22 in the sampling provided effective data about the
coaching process an within these 7, just 43% have a formal coaching program
dedicated mostly to executives and prospective executives. The second phase, the
qualitative one has pointed out: 1) lack of homogeneity in the concept of coaching by
part of interviewee; 2) coaching process more focused on maintaining the current
career than to prepare for the future, with an overall demand of the company, not
directed on the person; 3) misalignment by HR professionals and executives about
all the steps that make up the coaching program when connected with the theory; 4)
weakness in both organizations, about the process of identifying needs or purpose to
coaching, which is directly reflected in the outcome of the process; 5) implementation
process of a culture of Leader coach is still in early stages of implementation.
Key-words: Coaching. Coach. Career. Executive Development.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Número total de publicações (1937 – Maio 2009) 24
Figura 2 – Tipos de publicação (1980 – Maio 2009) 24
Figura 3 – Tipos de publicação de 2000 a maio de 2009 25
Figura 4 – Fases do Coaching 36
Figura 5 – Círculo Virtuoso 44
Figura 6 – Categoria Coaching – RH 62
Figura 7 – Categoria Processo – RH 72
Figura 8 – Categoria Avaliação – RH 81
Figura 9 – Categoria Coaching – Executivos Coachees 84
Figura 10 – Categoria Processos – Executivos Coachees 90
Figura 11 – Categoria Processos (continuação) – Executivos
Coachees
98
Figura 12 – Categoria Carreira – Executivos Coachees 101
Figura 13 – Categoria Leader Coach – Executivos Coachees 106
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferença entre Carreira Tradicional e Carreira Proteana 18
Quadro 2 – Detalhamento de outras práticas utilizadas nas organizações 29
Quadro 3 – Caracterização da Amostra entrevistada 49
Quadro 4 – Detalhamento da Amostra 49
Quadro 5 – Amostra Inicial do Estudo 56
Quadro 6 – Amostra final do Estudo 57
Quadro 7 – Empresas por município, segmento e número total de empregados 57
Quadro 8 – Empresas com programa de coaching 58
Quadro 9 – Abrangência da utilização do coaching 58
Quadro 10 – Número de participantes x número total de empregados x número
total de executivos
59
Quadro 11 – Entrevistados pesquisados - Identificação 61
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................11
1.1 PROBLEMA..............................................................................................................10
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................. .12
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................13
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO..................................................................... 13
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO. ..................................................................... 14
1.5 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO................................................................. 14
2 REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................... ..16
2.1 Carreira: histórico e definição...................................................................................15
2.2 Carreira Proteana.....................................................................................................19
2.3 Carreira e Papel das Organizações ....................................................................... 21
2.4 Coaching...................................................................................................................22
2.4.1 Histórico.................................................................................................................25
2.4.2 Diferenças Conceituais..........................................................................................28
2.4.3 O Coach e o Coachee............................................................................................30
2.4.4 Coaching Interno e Externo....................................................................................33
2.4.5 O processo.............................................................................................................34
2.5 Coaching na carreira de executivos..........................................................................38
2.6 O Leader Coach........................................................................................................41
3 Proposição.......................................................................................................47
4 MÉTODO..........................................................................................................48
4.1 Tipo de Pesquisa.......................................................................................................46
4.2 População e Amostra................................................................................................48
4.3 Instrumentos..............................................................................................................50
4.4 Plano para coleta de dados.......................................................................................52
4.5 Plano para análise de dados.....................................................................................53
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................57
5.1 Etapa Quantitativa.....................................................................................................55
5.1.1 Entrevista Telefônica com profissionais de Recursos Humanos das empresas:
resultados e análises.......................................................................................................55
5.2 Etapa Qualitativa.......................................................................................................60
5.2.1 Entrevista Semi-estruturada com Profissionais de RH e Coachees: resultados e
análises ...........................................................................................................................60
5.2.2 Entrevista com RH..................................................................................................61
5.2.2.1 Categoria Coaching.............................................................................................62
5.2.2.2 Categoria Processo.............................................................................................71
5.2.2.3 Categoria Avaliação............................................................................................80
5.2.3 Entrevista com Executivo - Coachee.....................................................................83
5.2.3.1 Categoria Coaching.............................................................................................84
5.2.3.2 Categoria Processo.............................................................................................90
5.2.3.3 Categoria Carreira.............................................................................................100
5.2.3.4 Categoria Leader Coach...................................................................................106
5.2.4 Análise Comparativa das entrevistas com Profissionais de RH e Executivos -
Coachees......................................................................................................................109
6 CONCLUSÃO.............................................................................................................113
6.1 Síntese das considerações do processo de coaching.............................................113
REFERÊNCIAS..................................................................................................122
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Telefônica..............................................126
APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Semi-estruturada com Profissionais de
Recursos Humanos...........................................................................................128
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista Semi-estruturada com Executivos......129
APÊNDICE D – Carta de Apresentação...........................................................130
ANEXO A - Carta de Aprovação do Comitê de Ética...................................................131
11
1 INTRODUÇÃO
No ambiente organizacional, percebe-se grande movimento em prol do
desenvolvimento de novas competências, para que os gestores tenham melhor
performance no trabalho e no exercício da função. Segundo Dutra (2006), no
passado as pessoas eram consideradas meramente como insumos ou recursos
administráveis, mas atualmente, em decorrência de alterações no ambiente externo
e interno, as organizações têm percebido uma pressão do contexto que as obriga a
promover adequações. Assim, várias mudanças políticas, tecnológicas, estruturais,
econômicas e sociais impactam na forma como as organizações lidam com seus
empregados, o que vem exigindo uma liderança mais preparada para assumir, de
fato, a gestão sob todos os aspectos.
O momento de crise econômica a partir de 2008 criou mundialmente não um
impacto direto na economia , tendo como forte conseqüência em muitos países a
diminuição ativa do crédito e das taxas de emprego, mas por outro lado têm exigido
desde então que os governos e organizações criem de forma globalizada,
alternativas estruturadas para a melhoria dos processos de gestão, estabelecimento
de redes e parcerias na reconstrução dos mercados e de regras claras para
aumento da estima populacional (DOWBOR, 2008).
É neste cenário de turbulência econômica, social, ambiental e organizacional
que o exercício da liderança têm sido fortemente exigido, não apenas nos
conhecimentos e técnicas de como gerir pessoas e negócios, mas principalmente o
autoconhecimento do próprio líder para melhor compreensão do seu comportamento
em contingências que interferem nas relações grupais e nos resultados
organizacionais.
É nesse contexto que, com base no desenvolvimento sistemático de
competências, surge o coaching de executivos, como alternativa e recurso
instrumental para o desenvolvimento da liderança (KRAUSZ, 2007; MILARÉ,
YOSHIDA, 2007).
12
Krausz (2007) afirma que muitos gestores ou suas empresas buscam o
coaching como uma alternativa customizada que foca em ação e resultado, com
brevidade na aprendizagem e no desenvolvimento de novas competências. Há
necessidade de observar como é compreendido o coaching, para que se possa
estabelecer e elucidar a real efetividade e relevância do programa na carreira de um
executivo.
Este estudo tem por objetivo aprofundar a temática coaching, apresentando
conceitos e revelando a percepção das empresas responsáveis por Recursos
Humanos e Executivos que passaram por um coaching, a fim de analisar a
contribuição desse procedimento na carreira de executivos.
1.1 PROBLEMA
Partindo do pressuposto de que a temática do desenvolvimento das
lideranças é recorrente nas organizações, que buscam líderes preparados para os
desafios organizacionais atuais e futuros, pergunta-se: “Qual a contribuição do
programa de coaching na carreira de executivos do vale do Paraíba paulista
sob a percepção das empresas (profissionais de recursos humanos) e dos
coachees (executivos das empresas que participaram de programas de
coaching)?”
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar e conhecer o processo de coaching, analisando a contribuição na
carreira de executivos das empresas, segundo a percepção de profissionais de
recursos humanos e dos executivos que passaram pelo processo.
13
1.2.2 Objetivos Específicos
� Mapear as empresas eleitas no Guia Exame Melhores e Maiores 2009 e
presentes no vale do Paraíba paulista que utilizam o programa de coaching
para executivos.
� Identificar o grau de entendimento do tema pelos executivos das empresas e
pelas unidades de Recursos Humanos;
� Identificar se o processo de coaching é originado de uma intenção do
indivíduo ou da empresa, e verificar também os motivos para escolha do
programa de coaching;
� Levantar as etapas realizadas e as metodologias utilizadas no programa de
coaching;
� Descrever como é o processo de monitoramento do programa de coaching e
quais ações foram tomadas pela empresa, com base nos resultados, para
desenvolvimento de competências do coachee;
� Identificar se o executivo utiliza o aprendizado do processo de coaching para
seu papel como Líder Coach.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo tem por objetivo estudar as contribuições do programa de
coaching na carreira de executivos, da perspectiva deles (dos coachees) e das
empresas.
Não é propósito julgar quais motivos levam executivos e empresas a
buscarem programas de coaching, indicar quais etapas ou tipos de programa são os
mais adequados ou efetivos, bem como justificar se os ganhos e impactos na
carreira dos executivos e para as empresas são pertinentes. Neste estudo, não
pretende-se discutir as ideologias políticas envolvidas no ambiente macro-
organizacional como norteadoras das mudanças conceituais de carreira e
apropriação, por parte do sujeito, dos rumos da sua empregabilidade.
14
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O presente estudo permitirá aprofundamento da percepção e entendimento
do processo de coaching nas organizações no vale do Paraíba, possibilitando
apontar os reais motivadores para início de um processo, etapas, metodologias
empregadas, monitoramento e contribuições na carreira de executivos. Serão
analisadas as mudanças ocorridas na região, principalmente nas últimas décadas,
em que vem ocorrendo crescente urbanização e migração populacional. Devido à
formação industrial, diversos setores da sociedade, como organizações e indivíduos,
tiveram que se adaptar a novos modelos, o que determinou, inclusive, mudança
cultural.
Ao apontar alternativas de desenvolvimento de executivos ou líderes no
mercado, este estudo permitirá que profissionais das áreas de Recursos Humanos
possam compreender a essência do programa de coaching e as diferenças entre
coaching, mentoring e counseling, contribuindo assim para um aprofundamento de
conhecimentos que facilite o processo de discussão com o cliente interno e a
contratação de fornecedores. Explicitar o que é coaching e como se desenvolve o
processo e status de sua utilização no vale do Paraíba são ações que poderão
fornecer subsídios concretos para que profissionais de Recursos Humanos e líderes
façam escolhas adequadas e criteriosas, com o intuito de efetivar uma contribuição
para o desenvolvimento dos executivos da região.
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está assim organizada:
� A primeira parte dedica-se a apresentar a introdução, os objetivos, a
delimitação do estudo, a relevância e a organização do trabalho;
� Na segunda parte apresenta-se a revisão da literatura sobre carreira,
coaching e Leader Coach;
15
� Na terceira parte apresenta-se a proposição deste estudo;
� Na quarta parte detalha-se o método adotado no estudo;
� A quinta parte é dedicada à apresentação dos resultados e à
discussão;
� Finalizando, a sexta parte é dedicada à conclusão.
16
2 REVISÃO DA LITERATURA
O século XX foi um período de grandes transformações tecnológicas e
sociais. Para Rocha-Pinto (2007), foi no final do século XX que as mudanças de
cunho tecnológico, político, econômico ou sociais exigiram novas formas de se
relacionar, de se desenvolver e, consequentemente, uma nova forma de relação
homem e trabalho.
Nessa interação, a liderança tem sido profundamente estudada, em seus
diversos aspectos comportamentais, tomada de decisão, adaptação a novos
modelos, ou mesmo nos diferentes escalões existentes (HALL, 2004). Sabe-se que
muitas organizações têm lançado mão de diversos tipos de ações, na promoção
desse desenvolvimento. De acordo com Dutra (2006, p.101), o desenvolvimento
pessoal pode ser compreendido como “[...] capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.
Fischer (2002) expõe que o modelo de gestão de pessoas, ao longo da
segunda metade do Século XX, passou por grandes metamorfoses, partindo do
modelo de gestão baseado em departamento de pessoal até alcançar um modelo
mais estratégico. Essas alterações impuseram adequação e alinhamento das
práticas de RH com os negócios das empresas. Dutra (2006) esclarece que o ser
humano passa a ser percebido como agregador e contribuidor direto no
desempenho da empresa, reforçando também a necessidade de alinhamento das
práticas e políticas existentes, convergindo para conciliação de expectativas da
empresa e pessoas, e visando a melhor desempenho e resultados.
Com a necessidade crescente de expansão do conhecimento, de preparar-se
para mudanças constantes e de conhecer temas que emergem a todo o momento é
que as organizações buscam novas alternativas para a gestão e desenvolvimento
das pessoas e da liderança (DUTRA, 2006; KRAUSZ,2007).
Essa mudança de concepção revela que o processo de desenvolvimento da
carreira de executivos, principalmente nas últimas décadas, tem sido amplamente
estudado, pois, se antigamente se entendia carreira como algo puramente de
17
responsabilidade da empresa, no que se refere ao planejamento e à execução, hoje
ela é percebida como gestão compartilhada. As pessoas são diretamente
responsáveis pelo planejamento de suas carreiras, e as empresas, pelo
gerenciamento de oportunidades viabilizadoras (DUTRA, 1996).
Com base nesse cenário, os indivíduos buscam apoderar-se de seu próprio
desenvolvimento em alinhamento com a organização. Esse comprometimento
conjunto (tendo o indivíduo com um papel ativo) tem suscitado o surgimento de
ferramentas ou instrumentos que contribuam e possibilitem o desenvolvimento de
competências anteriormente não exigidas ou necessárias.
É nesse contexto, em que o indivíduo deve diariamente preparar-se para
novos desafios e responder a exigências cada vez maiores das organizações, que
programas como coaching surgiram, substituindo programas tradicionais que
envolviam um ritmo mais lento, teorização e certa formalidade (KRAUSZ, 2007).
2.1 Carreira: histórico e definição
Definir carreira faz-se importante para a base deste estudo. Trata-se de um
termo que suscita diversas concepções, como caminho a ser trilhado, oportunidades,
estabilidade, etapas, profissão, mobilidade, ou outras que possam ainda lhe ser
agregadas.
Esse tópico apresenta uma cronologia dos estudos e concepções de carreiras
desde os primeiros conceitos até os atuais.
Constata-se que o tema carreira, ao longo do processo histórico da
administração e das organizações, apresentou diversas formas, evidenciando a
influência do binômio tempo e espaço. Se no passado as carreiras eram
desenvolvidas por indivíduos que buscavam estabilidade em uma única empresa,
hoje, com a geração atual, o modelo de carreira emergente implica um modelo de
novo contrato relacional e psicológico com as organizações (MALVEZZI, 1999).
18
Com a Revolução Industrial e a introdução da Teoria Clássica da
Administração, com seus precursores Fayol, Mooney e Urwick, sabe-se que o
relevante, naquele momento, era estabelecer processos de administração voltados
para planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Com base em
princípios militares e da engenharia, o que se percebe é que a visão do ser humano
naquela época era complementar as máquinas existentes. Os trabalhadores tinham
cargas horárias extremadas, os ambientes eram insalubres e burocráticos, as
estruturas, hierarquizadas e autoritárias, e não havia espaço para negociação ou
desenvolvimento do trabalhador (PINTO, 2008).
Posteriormente, com a Administração Científica de Taylor, baseado em
estudos de tempos e movimentos para analisar a produtividade e a padronização de
atividades, percebe-se que ao trabalhador exigia-se especialidade e especificidade.
O que ainda era requerido acima de tudo eram suas mãos, não cabendo, à maioria
dos trabalhadores, o uso efetivo de seu potencial ou a descoberta de suas
verdadeiras habilidades (MORGAN, 2009).
Cabia sempre à organização a definição da carreira do trabalhador, quanto ao
seu desenvolvimento ou mobilidade para outras atividades ou tarefas. Tal influência
é percebida ainda na atualidade, com a existência de estruturas hierarquizadas,
organogramas rígidos e diversos níveis ou classes dentro das organizações.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas e as contribuições dos
estudos de Hawthorne, McGregor e Maslow, o homem passa a ser visto como um
ser social, e o trabalho, como uma atividade grupal; A dependência afetiva e
emocional surge como elo integrante para aumento da produtividade e satisfação,
mas também surgem conflitos (PINTO, 2008).
No decorrer dessa etapa da história, com a finalização da Segunda Guerra
Mundial e a expansão do comércio entre países, com os EUA (Estados Unidos da
América) tornando-se a grande potência mundial, a ênfase na produtividade é
também complementada, sendo dada forte relevância aos recursos humanos. Inicia-
se a fase de desenvolvimento dos trabalhadores e a preocupação com a gestão de
suas carreiras.
19
A necessidade de novas posições de liderança fez com que as organizações
buscassem promover o desenvolvimento de trabalhadores quanto a competências,
não somente técnicas, mas também gerenciais. Predominavam, nessa etapa,
carreiras hierarquizadas, constituídas em uma única empresa, criando um vínculo
entre trabalhador e organização, a qual era a responsável pela vida do indivíduo
(PINTO, 2008).
Os anos 70 foram marcados pelas primeiras tentativas de discussão sobre o
tema carreira, com Douglas Hall e Edgar H. Schein, levando-se em conta a relação
empresa e indivíduo na construção e desenvolvimento da organização. A produção
literária dessa época já evidenciava os papéis dos indivíduos, das empresas e da
sociedade.
Hall (2002, p.12) define: “Carreira é uma sequência de atitudes e
comportamentos individuais, associada com experiências e atividades relacionadas
ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.”
Há quase duas décadas, London e Stumph (1982, apud DUTRA, 1996, p.17)
relatavam que:
Carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
Já em um conceito mais contemporâneo sobre o tema, Hall (2002) introduz o
conceito de decadência do “velho contrato de carreira” e o surgimento da carreira
proteana, que se baseia na capacidade que o indivíduo tem de reinventar-se no
trabalho a partir do surgimento de novas demandas decorrentes das mudanças,
inclusive econômicas. O Quadro 01, descrito por Hall (2002, p. 303), ilustra a
diferença conceitual entre a carreira tradicional (descrita pelo autor em 1976) e a
carreira proteana, apresentando focos distintos ao longo de mais de duas décadas.
20
Tema Carreira Proteana Carreira Tradicional Quem é o alvo da
mudança?
Pessoa Organização
Valores fundamentais Liberdade e crescimento Progresso e poder
Mobilidade Alta Baixa
Importantes dimensões de
performance
Sucesso psicológico Posição hierárquica e
salário
Importantes dimensões de
atitude
Satisfação no trabalho e
comprometimento
profissional
Comprometimento
organizacional
Importantes dimensões de
identidade
Eu me respeito? O que eu
quero fazer?
Sou respeitado por esta
organização? O que eu
deveria fazer?
Importantes dimensões de
adaptabilidade
Flexibilidade relacionada
ao trabalho
Flexibilidade
organizacional
Quadro 01. Uma visão de 1976: A diferença entre Carreira Tradicional e Carreira Proteana Fonte: Hall (2002, p. 303)
Retomando a década de 80, sabe-se que algumas variáveis afetaram
fortemente a gestão de carreiras, como a globalização, mudanças tecnológicas,
competitividade, exigências de qualidade, substituição de estruturas hierarquizadas
por estruturas mais flexíveis, reengenharia, downsing, programas de capacitação.
Dutra (2002) afirma que os fatos ocorridos, principalmente nos EUA, afetaram
a forma como pessoas e empresas passaram a pensar sobre carreira:
� Inserção da mulher no mercado de trabalho, ocorrendo maior concorrência e
discussão de carreira entre casais e empresas, que passam a pensar na
carreira, e impactos também na vida do cônjuge;
� Babyboomers (pessoas nascidas no pós-guerra) ocupando cargos de média
gerência, não deixando espaço para gerações seguintes;
� Entrada do Japão como grande concorrente internacional;
21
� Mercado exigente com prazos de resposta, qualidade e pressão por baixos
custos;
� Pais começam a ficar mais preocupados com a carreira dos filhos.
A partir desse período, a gestão de carreira torna-se grande motivo de
discussão nas demais esferas da sociedade, não se restringindo somente às
organizações. As produções contemporâneas focam no papel da pessoa e na
gestão de sua carreira, objetivando um processo profundo de autoconhecimento e
planejamento, tomando o rumo realmente em sua própria mão.
No Brasil, segundo Dutra (2002), a discussão sobre carreira começou a
fortalecer-se somente nos anos 90. No início da década de 2000, o tema
planejamento individual de carreira ainda era extremamente motivado por fatores
externos, como status, remuneração, fatores estes não efetivamente definidos por
pesquisas acadêmicas da época.
O que se percebe efetivamente é que, hoje, tanto indivíduos como empresas
têm preocupação com a gestão de carreiras, motivados pelas mudanças
econômicas e sociais. Em períodos de crises, as pessoas tendem a se preparar
mais nas suas carreiras por meio de capacitação, conselhos e instrumentos, bem
como empresas estimulam as pessoas a pensar em suas carreiras como forma de
torná-las mais empreendedores, dando espaço para que busquem um processo de
autoconhecimento e reflitam sobre seu futuro.
2.2 Carreira Proteana
O conceito de carreira proteana foi desenvolvido por Hall, estudioso de
carreiras desde a década de 1970. Segundo ele, o indivíduo gerencia mais a direção
de sua carreira do que a organização, podendo ser redirecionado de tempos em
tempos de acordo com suas necessidades.
Ainda segundo Hall (2002), esse processo de direcionamento da carreira
proteana pressupõe aprendizado contínuo, desafios constantes e autodireção.
22
Assim, o indivíduo tem forte preocupação com o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos para desempenhar bem suas atividades, em vez de se fixar em um
único trabalho, estável e de longa duração. Frente a isso, cabe às organizações
incluir atividades desafiadoras para contribuir diretamente no desenvolvimento
desses indivíduos.
O termo proteana tem origem na mitologia grega. Proteu, uma divindade
marítima, filho de Oceano e Tétis, que também eram deuses da água, tinha como
dom transformar-se de acordo com sua vontade, alterando sua aparência física.
Tinha também capacidade de prever o futuro e afastar os curiosos. A analogia do
mito de Proteu com a carreira da atualidade refere-se à capacidade do indivíduo
para planejar seus passos, ou seja, sua carreira, tendo uma visão de futuro
compatível com seus objetivos, valores e crenças, e tendo como capacidade a
flexibilidade para adaptar-se, quando necessário, para atingir tais objetivos.
Nesse conceito, a gestão da carreira proteana se dá com um processo
contínuo de autoconhecimento que contribui diretamente para a definição de
caminhos e para tomada de decisão pelo indivíduo, no que tange, não somente sua
própria vida profissional, mas também sua vida pessoal, avaliando-se inclusive os
aspectos contingenciais externos.
A carreira proteana apresenta estas características básicas (HALL, 2002):
� A carreira é conduzida pelo indivíduo, e não mais pela organização;
� A carreira é uma série de experiências de vida, aprendizados, transições e
mudanças de identidade;
� O tempo de carreira é visto como importante, e não a idade cronológica do
indivíduo;
� O desenvolvimento do indivíduo é um aprendizado contínuo, autodirecionado,
baseado em relacionamentos e conduzido pelas mudanças no trabalho, e não
por programas formais.
Na realidade organizacional, percebe-se que encontrar a efetivação
conceitual da carreira proteana torna-se um desafio. Grande parte da população
23
encontra-se despreparada para um processo efetivo de autoconhecimento e
autogerenciamento, deixando a cargo das organizações as definições sobre suas
próprias carreiras.
Dessa forma, o objetivo do conceito de carreira proteana proposto por Hall, de
sucesso psicológico do indivíduo, acaba não existindo na plenitude, criando para a
maioria das pessoas a sensação de que suas vidas são conduzidas de acordo com
ventos ou marés mais fortes do que possam controlar ou talvez conduzir (MARTINS,
2001).
2.3 Carreira e papel das organizações
Se indivíduos, como pessoas, nos últimos anos têm demonstrado
preocupação maior com suas próprias carreiras, de outro lado as organizações
também têm assumido preocupação com o tema. Frente a isso, muitas empresas
têm criado práticas e ferramentas que visam capacitar e desenvolver seus
trabalhadores, alinhando objetivos de vida pessoal a metas da organização. Tal
contribuição busca oferecer a seus profissionais um processo de autoconhecimento
e entendimento de seu propósito de vida, bem como compreensão das
possibilidades existentes na empresa e critérios de progressão de carreira (DUTRA,
2002).
Fontanelle (2007) deixa claro que as empresas, nessa orientação de
contribuir para o desenvolvimento de seus profissionais, têm lançado mão de
processos efetivos de capacitação formal, como treinamentos, avaliação 360º,
counseling, mentoring e coaching.
Dessa forma, com esses programas e ferramentas, organizações reforçam o
conceito introduzido por Hall, da busca do “sucesso psicológico” por meio da
autogestão da carreira.
24
2.4 Coaching
O termo coaching vem sendo amplamente utilizado nas organizações e, como
objeto de estudo, recebe diversas definições, na literatura atual. Ter a compreensão
desse entendimento, segundo diversos autores, dará base para o desenvolvimento
de estudos sobre o tema.
Segundo Krausz (2007, p. 27):
Entendemos coaching como o processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa através da utilização ótima do seu potencial, com a finalidade de alcançar os resultados por ela almejados. O processo de coaching estimula a capacidade das pessoas de se reinventarem e encontrarem alternativas válidas, apesar do contexto em que atuam.
Para Whitmore (2006, p. XIV):
Coaching é uma maneira gentil de fazer crescer a consciência dos desequilíbrios existentes e de ajudar quem está sendo orientado a encontrar um caminho que beneficie seu trabalho e sua liberdade de ação.
De acordo com Homan (2008, p. 7), coaching é um processo deliberativo
utilizando conversas focalizadas para criar um ambiente para o crescimento
individual, de ação, com propósito e melhoria sustentável.
Di Stefano (2005, p. 51) afirma que “[...] é gerar aprendizado e facilitar a
expansão das pessoas”.
Todos esses conceitos e outros que possam ainda existir remontam a outra
variável, os diferentes tipos de processos de coaching existentes na atualidade:
coaching executivo, life coaching, coaching de time, de mudança ou adversidade,
coaching de carreira. Abaixo alguns autores e entidades apresentam o conceito de
coaching executivo que será utilizado como base neste estudo.
O TECF – The Executive Coaching Forum em sua 4ª edição de novembro de
2008, conceitua coaching executivo como:
O coaching executivo é um processo empírico e individualizado de desenvolvimento de líderes que constrói a capacidade de um líder atingir metas organizacionais de curto e longo prazo. É
25
realizado por meio de interações grupais ou uma a um, conduzido com dados advindos de múltiplas perspectivas e baseado em respeito e confiança mútua. A Organização, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar impacto máximo.
Para O’Neil (2000, p. 23):
É o processo por meio do qual a capacidade e a eficiência dos líderes são incrementadas, visando a consecução das três áreas abrangentes citadas anteriormente: informar o território, desenvolver relacionamentos e facilitar interações, gerar resultados.
Minor (1997, p. 2) diz que:
Processo diretivo desenvolvido pelo gerente, a fim de treinar e orientar um empregado de acordo com as realidades do ambiente de trabalho e ajudá-lo a eliminar os obstáculos para um desempenho ótimo.
Para Kilburg (2000, p. 65):
É um relacionamento de ajuda formado entre um cliente que tem autoridade e responsabilidade de gestão em uma organização e um consultor que usa uma larga gama de técnicas comportamentais e métodos contribuindo para o cliente alcançar uma série de objetivos mutuamente identificados, para melhorar sua performance e satisfação pessoal e consequentemente para melhorar a efetividade da organização do cliente dentro de um contrato de coaching formalmente definido.
Como o estudo ainda está em desenvolvimento, percebe-se que não existe
um alinhamento corrente entre autores sobre a definição de coaching ou coaching
executivo. A interpretação traz à luz que há foco no desenvolvimento da pessoa,
com a necessidade de um suporte, de um processo estruturado que busque maior
tomada de consciência e gere melhoria na performance ou resultados da ou para a
pessoa.
Em virtude da popularidade crescente do coaching para melhoria da
performance, desenvolvimento profissional ou pessoal, Grant (2009) realizou um
mapeamento de estudos publicados relativos ao tema na América do Norte, no
período de 1937 a 1º de maio de 2009, totalizando 518 estudos. O autor salienta
que, de 1937 a 1999, havia o total de 93 artigos, dissertações ou teses e estudos
empíricos publicados. Como contraste, de 2000 a 2009 esse número cresceu
exponencialmente, totalizando 425 estudos, conforme Figura 1.
26
Número Total de Publicações N=518 ( 1937 - Maio 2009 )
0
50
100
150
200
250
300
350
1935
- 19
39
1940
- 19
44
1945
- 19
49
1950
- 19
54
1955
- 19
59
1960
- 19
64
1965
- 19
69
1970
- 19
74
1975
- 19
79
1980
- 19
84
1985
- 19
89
1990
- 19
94
1995
- 19
99
2000
- 20
04
2005
- Maio
2009
Nú
mer
o d
e P
ub
lica
ções
Figura 1. Número total de publicações (1937 – maio 2009) Fonte: Grant (2009)
O estudo apresenta também o detalhamento dos tipos de publicação de 1980
a maio de 2009, conforme Figura 2, e demonstra um aumento significativo de artigos
publicados a partir de década de 2000, detalhados ano a ano (Figura 3).
Tipos de Publicação 1980 - Maio 2009
5 6 414
52
184
2 4 5 5
29 32
0 6 815
40
117
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1980 - 1984 1985 - 1989 1990 - 1994 1995 - 1999 2000 - 2004 2005 - Maio2009
Nú
mer
o d
e P
ub
lica
ções
Artigos ( n = 265 desde 1980 )
Teses ( n = 77 desde 1980 )
Estudos Empíricos ( n = 186 desde 1980)
Figura 2. Tipos de publicação (1980 - maio 2009) Fonte: Grant (2009)
27
Tipos de Publicação de 2000 à Maio 2009
0
10
20
30
40
50
60
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 mai/09
Nú
mer
os
de
Pu
bli
caçõ
es
Artigos: 2000 a Maio 2009 ( n = 192 )
Estudos Empíricos: 2000 à maio ( n = 117 )
Teses: 2000 à Maio 2009 ( n = 32 )
Figura 3. Tipos de publicação (2000 - maio 2009) Fonte: Grant (2009)
Frente ao grande número de estudos na América do Norte, dados brasileiros
revelam que o tema em nosso país ainda é iniciante, sendo que registrado na
CAPES há somente 22 teses e dissertações publicadas no período de 1997 à
dezembro de 2010.
Esses dados reforçam o interesse e a importância do tema mundialmente e,
de acordo com Brock (2008), a comunidade de coaches por si só é confusa sobre
como determinar o que é o processo de coaching. Nessas comunidades há muitos
pensamentos divergentes sobre o que seja coaching e sobre a melhor abordagem
para defini-lo. Tal divergência reflete-se entre a população geral e os clientes
potenciais.
2.4.1 Histórico
Os processos acentuados de mudança suscitam novos termos que, se forem
analisados profundamente, será constatado que na essência já existiam, porém não
com determinado nome ou compreensão. O termo coaching, muito utilizado nas
organizações, com certeza é tão antigo, na prática, quanto se pode imaginar. De
acordo com Krausz (2007), numa análise da Bíblia percebe-se que, num diálogo
28
entre Moisés e seu genro, acerca das dificuldades encontradas na condução do
povo de Israel durante a fuga do Egito, já ocorria o exercício do coaching, o que
possibilita reflexões sobre pontos de vista diferentes de um mesmo acontecimento.
Sócrates, citado também por Krausz (2007), quando no processo de
questionamento de seus discípulos, fazendo-os pensar de formas diferentes, e
depois reforçado por Platão, tinha como princípio que a verdade está dentro de nós;
este já era um exercício do processo de coaching.
Etimologicamente, coaching vem de coach, antiga palavra húngara que faz
referência a uma carruagem grande, coberta, chamada Koczi, cujo objetivo era
proteger os usuários das intempéries durante o traslado. Tal novidade expandiu-se
pela Europa, sendo utilizada por franceses e espanhóis, que passaram a chamá-la
de coches. Dessa forma, a palavra e seu significado relacionado a condução
passaram a ser incorporados nos ambientes, inclusive nas universidades. Como
muitos dos estudantes eram transportados nessas carruagens, surgiu também a
figura do condutor, o cocheiro ou “coacher”, termo que futuramente foi utilizado no
esporte para designar o treinador, condutor, capacitador (MILARÉ; YOSHIDA, 2007)
De acordo com Whitmore (2006), Timothy Gallwey, professor de tênis que há
duas décadas escreveu o livro The Inner Game of Tennis, aborda o estado interno
do jogador, relatando que o oponente está dentro da própria cabeça, e não no
adversário. Criava-se, dessa forma, uma metodologia para que as pessoas
aperfeiçoassem sua prática esportiva, para atingir melhores resultados. Como parte
da técnica empregada, Gallwey introduziu a idéia de que um coach habilitado
poderia contribuir para que o jogador removesse ou reduzisse obstáculos internos,
fazendo perguntas eficazes e acreditando que o corpo humano tem habilidade inata
para aprender. Dessa forma, essa habilidade inata fluiria sem que o coach
necessitasse ensinar muitas técnicas do jogo para o jogador. Para o autor, Gallwey
foi o primeiro a demonstrar que um método simples e compreensivo de coaching
poderia ser facilmente aplicado a diversas situações ou contextos.
Das quadras para o mundo dos negócios, o coaching foi sendo utilizado,
principalmente nos países de língua inglesa, e consolidado como prática, com o
29
surgimento de diversos institutos e associações de profissionais. Nasceu, então,
uma nova atividade nas e para as organizações, com o intuito de contribuir para o
atendimento de uma demanda de executivos que gostariam de discutir temas e
percepções com alguém isento e confiável (KRAUSZ, 2007).
Hudson (1999) corrobora que, com as mudanças ocorridas entre as décadas
de 70 e 80, as organizações necessitaram aderir a novos modelos de estruturas
organizacionais que privilegiassem a confiança e a colaboração dos trabalhadores
em detrimento da hierarquia e do controle. Mundialmente, manifestações de
treinamento contribuíam para que cada empregado passasse a pensar e comportar-
se como um líder. Naquele momento, consultores iniciaram um movimento de
consolidação da prática do coaching, alicerçados, por exemplo, pela experiência de
Stephen Covey na contribuição para criação de times de alta performance.
Dueease (2009), em seu artigo, apresenta um sumário da história do
surgimento do coaching, reforçando alguns atores que funcionaram como peças
fundamentais para a divulgação do conceito mundialmente: Gallwey, como iniciador
do tema, em 1972; Thomas Leonard, em 1988, com a criação de um curso que
abordava o tema coaching e, posteriormente, liderando organizações criadas para
divulgar a prática do coaching, como o ICF – International Coaching Federation –,
em 1994; Laura Whitworth e John Whitmore, com a efetiva criação da indústria do
coaching, utilizando o background próprio em negócios.
O interesse nas últimas décadas sobre os benefícios do coaching para
contribuir na melhoria da performance dos líderes e como conseqüência de suas
organizações, fez com que o aumento de estudos acerca do tema também
crescessem em larga escala como já citado. Neste sentido, Kampa-Kokesch e
Anderson (2001), em revisão da literatura existente, revelam que o coaching de
executivos surgiu ao final da década de 80, quando efetivamente os consultores
passaram a ter mais acesso aos líderes e a incluir tal prática em seus atendimentos.
Nesta revisão, as autoras delimitaram 3 tipos de publicações existentes até então
sobre coaching: as relacionadas à psicologia, à treinamento e desenvolvimento e as
voltadas à gerenciamento de pessoas. Até o ano de 2001, somente foram
30
identificados pelas autoras, 07 estudos empíricos que apresentavam resultados
sobre a eficácia do coaching de executivos.
Os dados da revisão proposta por kampa-Kokesch e Anderson (2001)
assinalam uma atenção sobre a literatura existente, reforçando a importância no
aumento da demanda pelo coaching executivo e como conseqüência preocupação
com a prática, a eficiência e eficácia do processo e a sustentabilidade da mudança
proposta.
Assim, em algum momento da década de 80, a prática do coaching
consolidou-se, contribuindo diretamente com empresas e indivíduos no
desenvolvimento de novas práticas e comportamentos associados ao planejamento
de sucessão, carreira, performance no trabalho, treinamento para liderança,
equilíbrio vida e trabalho, outplacement e construção de cenários.
2.4.2 Diferenças conceituais
Na literatura percebe-se que há um uso incorreto de conceitos acerca do
coaching, mentoring, counseling, consultoria e aconselhamento profissional ou
terapia, que, utilizados de forma conjunta ou separada, acabam por confundir as
pessoas e organizações.
O coaching, amplamente descrito, é um processo no qual, com a ajuda
especializada, o indivíduo adquire expansão de consciência, revisão de seus
valores, visão de mundo, aprofundamento de sua aprendizagem, responsabilidade
para a incorporação de novas habilidades e capacidades, prontidão para ações de
forma eficaz e coerente (KRAUSZ, 2007).
O termo mentoring é comumente confundido com coaching. A palavra tem
origem na mitologia grega: Ulisses, ao partir para Tróia, confia a educação de seu
filho Telêmaco a seu amigo Mentor. Anos passados, quando de seu retorno, Ulisses
encontra em seu filho um homem íntegro e bem formado. Assim, segundo Hudson
(1999), o termo passou a ser usado referindo-se a uma pessoa que tem
31
competência para transmitir conhecimentos e habilidades por meio do exemplo, da
autoridade e do diálogo.
Já o termo aconselhamento ou counseling, segundo Minor (1997), é um
processo de apoio desenvolvido por um profissional mais experiente, a fim de ajudar
um indivíduo a definir e trabalhar problemas pessoais que afetam seu desempenho
profissional. Krausz (2007) apresenta que o aconselhamento é voltado para o bem-
estar emocional da pessoa. Ao conselheiro cabe dar a solução para o problema,
sendo este um processo pontual ou ocasional.
Nos negócios, percebe-se também uma confusão entre coaching e
consultoria. Este último, de acordo com Krausz (2007), tem na figura do consultor o
responsável por trazer soluções e apresentar planos de ação para serem
implementados. Enfim, o consultor é contratado para solucionar problemas,
utilizando um conjunto de conhecimentos específicos.
A grande diferença entre coaching e terapia ou aconselhamento é que o
processo terapêutico está voltado para análise do passado, na dor emocional, na
busca do “porquê”, enquanto o coaching mira o presente e o futuro, as
possibilidades e ações concretas que possam ser estabelecidas (KRAUZ, 2007).
O Quadro 2, apresentado por Ferreira (2008), sintetiza as diferenças entre as
práticas já citadas nesta revisão bibliográfica em relação ao processo de coaching:
COUNSELING
É para o cliente que procura alívio de sintomas psicológicos e/ou físicos. O cliente almeja uma cura emocional. O motivo que leva um cliente a procurar terapia ou aconselhamento profissional é, em geral, a vontade de se desfazer da dor ou do desconforto, e não a de se preparar para atingir metas desejadas.
MENTORING
Um mentor, ou orientador particular, é um colega mais veterano que apresenta algumas sugestões e fornece um modelo a ser imitado. Esse tipo de orientação não é tão focado em metas como o coaching, e as discussões são amplas. Um mentor normalmente tem muita experiência no campo de atuação do cliente.
32
CONSULTORIA
Um consultor tem a experiência para resolver problemas de negócios e, frequentemente, lida com o negócio como um todo, ou parte dele, e não com os indivíduos que o compõe. Um consultor, provavelmente, recomendará coaching para os indivíduos como parte do pacote do negócio.
ACONSELHAMENTO PROFISSIONAL OU TERAPIA
Geralmente, aborda os problemas do cliente de forma terapêutica. O cliente normalmente sente-se desconfortável ou insatisfeito com a vida.
Quadro 2 - Detalhamento de outras práticas utilizadas nas organizações Fonte: baseado em Ferreira (2008, p. 16)
2.4.3 O Coach e o Coachee
Para o desenvolvimento do processo de coaching, a figura do coach ou
treinador é fundamental. Whitmore (2006) salienta que o coach, ou treinador,
necessita acreditar que as pessoas possuam algo maior dentro de si, enfim,
potencial para desenvolver. Somente acreditando nisso o coach será capaz de
ajudar o outro a realmente se desenvolver. Concentrado no potencial, e não na
performance, que pode ser trabalhada em curto prazo, o coach dedica-se ao
desenvolvimento efetivo do outro.
O coach é o indivíduo que facilita o aprendizado experiencial, resultando em
habilidades futuras predefinidas. É uma pessoa que atua como um exemplo, sendo
orientador, amigo, um guia, ou seja, uma pessoa que trabalha com o intuito de fazer
emergirem forças da organização e dos indivíduos, criando um novo propósito,
visões e planos, alcançando resultados desejados (HUDSON, 1999).
O ICF – International Coaching Federation –, associação mundial que tem
como propósito regular a atividade do Coach e estabelecer a governança do
processo, tem em seu código de ética diversos preceitos que revelam o grau de
importância dado ao preparo, ética, papéis e responsabilidades durante o processo.
Hudson (1999) apresenta basicamente as funções do coach:
� Aquele que trabalha com indivíduos e organizações como clientes;
33
� Trabalha com o que é possível, utilizando imaginação, visão e motivação
como recurso;
� Encontra pontes com o futuro, conectando o que é com o que deve ser;
� Inspira pessoas a serem líderes, times, funcionários, gestores mais efetivos;
� Treina, treina, treina;
� Questiona o status quo;
� Facilita o desenvolvimento profissional e organizacional.
Sua atuação no processo de mudança individual ou organizacional inclui
discutir e clarificar os valores, crenças e comportamentos estabelecidos como
modelos arraigados, enfim, deve ser um agente de mudanças real.
O coach não possui autoridade corporativa, trabalha com o executivo na
busca de caminhos apropriados para o alcance dos objetivos. A interação
estabelecida entre executivo e coach é fundamental para um correto
desenvolvimento do processo; escuta ativa, confiança e capacidade de apresentar
um feedback honesto são atributos necessários para o coach (LYONS, 2003).
Coaches ajudam seus clientes a melhorar aspectos, tanto da vida profissional
quanto da vida pessoal. Dessa forma, o coach conduz o processo de coaching de
forma colaborativa, individualizado, focado em solução, orientado para resultado,
sistemático, promovendo a auto-aprendizagem com base em evidências,
incorporando práticas éticas (GRANT, 2006).
Estima-se que o número de pessoas que se auto-intitulam coaches
mundialmente varie de 30 mil a 80 mil. O grande desafio para as organizações e
indivíduos é que, como há um número tão vasto de pessoas chamando a si mesmas
de coaches, oferecendo diferentes métodos, estilos, filosofias, ética, experiência e
propósitos, torna-se cada dia mais difícil às organizações e indivíduos encontrar e
definir o melhor coach (DUEEASE, 2009).
Brock (2008) salienta ainda que a experiência anterior dos coaches pode
estar relacionada a diversas áreas, como negócios, consultoria, gerenciamento,
educação, treinamento, clínica, aconselhamento ou esportes, impactando
34
diretamente no trabalho realizado. A autora reforça: “Cada uma destas áreas tem
sua própria base de conhecimento o que compromete a linha teórica e a prática”
(Brock, apud GRANT, 2005, p. 1). Assim, as diversas teorias dessas variadas áreas
passam a compor o que cada coach entende ou como estrutura seu trabalho para
com seus clientes.
Grant (2006) reforça que muitos dos coaches não têm experiência ou
conhecimento anterior em ciências humanas, e os cursos de formação, em sua
maioria, são curtos, não explorando profundamente teorias relativas ao
comportamento humano, apresentando somente modelos de coaching e
presenteando, ao final, com um certificado que habilita o profissional a se auto-
intitular coach.
Como hoje o coaching é visto como uma indústria, e não uma profissão, não
há barreiras que limitem a formação de coaches no mercado. Grant (2006) afirma
que, como não há regulamentação, falta de posicionamento governamental em
nenhum país para creditação de profissionais, ou mesmo um processo de
qualificação formal, qualquer um pode ser chamado Master Coach. Por outro lado,
associações como a ICF – International Coaching Federation, AC – Association for
Coaching e EMCC – European Mentoring and Coaching Council têm trabalhado para
estabelecer parâmetros e credenciais, definindo competências necessárias ao
exercício desse papel.
Do outro lado da relação está o coachee que, indicado por sua organização
ou por interesse próprio, vem para o processo de coaching com muitas expectativas
e demandas. Cabe ao coachee real empenho por buscar aperfeiçoar ou ampliar
suas competências, tendo um ambiente propício para esse desenvolvimento
estruturado e suportado (KRAUSZ, 2007). Pressupõe-se que ele se responsabilize
por suas escolhas, seja participativo, busque a solução de problemas por meio de
reflexões e, principalmente, que esteja disponível aos propósitos próprios da busca
pelo coaching, bem como aberto a feedbacks.
Krausz (2007) aborda que muitas vezes o processo não é assim tão
favorável. Há, no meio executivo, resistências para trabalhar determinadas
35
competências e posturas, devido ao não reconhecimento da importância do tema
nas organizações. É nesse processo de relutância em aceitar a mudança que muitas
vezes o coachee recorre à negação ou desqualificação do processo, de forma a
demonstrar dificuldades no desenvolvimento das sessões.
A autora salienta que há também os que reconhecem a necessidade de
mudança e entendem o problema, porém demonstram apatia, resignação e
insegurança em buscar alternativas de estabelecer novos padrões de
comportamento. Outros realmente procuram investir seu tempo e energia no
processo de mudança após reconhecimento de suas dificuldades, gerando novos
padrões de comportamento.
Na próxima sessão são apresentadas as diferenças encontradas entre o
coaching interno e o externo.
2.4.4 Coaching Interno e Externo
Na literatura encontram-se duas separações para o profissional coach: ou ele
é interno ou externo. Entende-se por interno o profissional que está dentro de uma
organização e que atua como coach, recebendo seu pagamento diretamente da
empresa, e não do coachee.
Fillery-Travis e Lane (2006) argumentam que o conhecimento prévio da
organização e do coachee pode ser benéfico para o processo. Para eles,
normalmente profissionais de Recursos Humanos de alguma forma fazem algum tipo
de coaching interno, tendo isso como uma de suas atribuições. No entanto, isso é
muito mais informal e situacional. Diferentemente do coach externo, o uso de
ferramentas de assessment é substituído pelo background de informação que o
coach interno já dispõe do coachee. De outro lado, por ter uma atuação interna, a
margem de interferência de seus outros papéis no de coach pode ser potencializada,
contribuindo para que problemas surjam durante ou depois do processo.
36
A facilidade de conhecimento da organização, das regras e dos negócios
pode funcionar como um integrador do processo ou um verdadeiro dilema de ética e
clareza de papéis (KRAUSZ, 2007).
Homan (2008) declara que o estabelecimento do coaching interno requer uma
análise aprofundada da cultura da empresa e apontamento das razões para tal uso,
assim como a definição de metodologias que suportem o desenvolvimento do
processo e o estabelecimento de medidores de sucesso.
Coaches externos são profissionais que não têm nenhum tipo de vínculo
empregatício com a organização contratante. Sua atividade é direcionada em um ou
mais processos específicos, definindo conjuntamente com o coachee seu plano de
trabalho.
O coach externo tem como vantagem uma visão ampliada do mundo e dos
negócios, gerada de uma experiência adquirida no contato com outros clientes e
com o mercado. Como o coach não tem autoridade corporativa, ou seja, não é da
organização, acaba tendo uma influência consideravelmente positiva no cenário de
mudança (MILARÉ; YOSHIDA, 2007). Mesmo com as definições apresentadas,
encontram-se pontos de convergência entre os papéis e o processo em si, que a
seguir será esclarecido.
2.4.5 O processo
Diversos autores (WHITMORE, 2006; O’NEIL, 2000; KRAUSZ, 2007;
MILARÉ, YOSHIDA, 2007; FERREIRA, 2008) concordam que o processo de
coaching é estabelecido obedecendo a algumas fases, mesmo utilizando diferentes
técnicas, metodologias ou papéis:
a) construção de relacionamento entre coach e coachee;
b) fase de assessment ou levantamento preliminar: momento de avaliação da
necessidade, pontos a serem trabalhados;
37
c) plano de ação: definição de um plano de comum acordo entre coach e
coachee, para desenvolvimento;
d) monitoramento: processo de avaliação do processo e acompanhamento;
e) avaliação dos resultados e fechamento: momento de avaliar o
desenvolvimento de gaps, ganhos e todo o processo.
O sistema em si é baseado na realidade, com metas que levem a um ponto
definido; enfim, trabalha-se com objetividade.
O processo tem uma fase inicial de investigação, ou exploratória. O objetivo é
encontrar o ideal da pessoa, ou seja, aquilo que ela pretende alcançar. Ter a clareza
do que se quer dá ao coachee motivação para desenvolver-se, mesmo frente às
adversidades que possam surgir no caminho (DI STÉFANO, 2005).
Porém, antes de tudo, é necessário que o processo de estabelecimento de
empatia entre coachee e coach seja criado. É nesse momento que se percebe o
grau de investimento de tempo, energia, comprometimento e vontade para
submeter-se ou engajar-se no processo. Segundo Yoshida (2001), a motivação
para o processo pode ser aumentada, mantida ou reduzida em virtude do vínculo
estabelecido entre as partes. Traçando um paralelo com os fundamentos da
Psicoterapia Breve, o profissional coach se que coloca de forma empática e
acolhedora, facilita a exposição e verbalização do executivo, criando um ambiente
propício para o desenvolvimento de uma aliança com propósito único.
Na sequência, a contratação faz-se fundamental: trata-se, não apenas de um
processo burocrático com definição de prazos, horários, honorários, papéis e
responsabilidades, mas também da criação de um contrato psicológico, ou seja,
facetas nem sempre percebidas por ambos mas que podem afetar diretamente o
procedimento. Conhecer também a realidade da organização, o contexto em que o
coachee está inserido faz-se necessário, para dar mais informações quanto ao
possível desenvolvimento da metodologia, considerando-se aspectos que facilitem
ou dificultem a sua realização.
38
Di Stéfano (2005) corrobora a definição da etapa de plano de ação. O
coachee necessita definir claramente o que almeja com o processo. Nem sempre ele
tem essa clareza, cabendo ao coach ajudá-lo nesse encontro. Com base na meta, o
próximo passo é transformá-la em um plano de ação concreto. É nessa fase que se
percebe como o coachee realmente se apropria das questões a serem trabalhadas.
Durante a fase de implementação do plano de ação, faz-se necessário que
feedback e confrontação sejam realizados com frequência, que se tenha um
questionamento sistemático, apoio, que se leve ao outro a reflexão e que sejam
estabelecidas ações em prática, o que dará ao coachee o reconhecimento de que o
percurso é um processo de aprendizagem constante.
Essas etapas de processo também são relatadas no estudo de Kilburg (2000),
que estabelece 6 estágios (Figura 4) para o desenvolvimento do processo de
coaching, incluindo momentos de aprendizagem retroalimentados por feedback
contínuo.
Figura 4– Fases do Coaching Fonte: baseado em Kilburg,( 2000, p. 81.)
Estágio 3
Explorar a situação atual
Estágio 2
Apresentar a situação atual
Estágio 1
Estabelecimento de contato
Estágio 6
Fechamento. Revisão, avaliação e follow-up
Estágio 5
Implementação do diálogo do coaching
Estágio 4
Escolher o foco
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39
As fases 1, 2 e 3 são comparáveis ao método sugerido por Di Stefano, no
qual coach e coachee estabelecem um relacionamento interpessoal ou empatia,
cabendo ao coach estimular o coachee a relatar sua história de vida atual,
aprofundando em detalhes a demanda apresentada. É durante a fase 3 que,
segundo o autor, a demanda do coachee começa a ficar mais evidente, exigindo
maior tempo de reflexão e aprofundamento do foco.
O foco em um processo de coaching parece ser um dos pontos cruciais
relatado por vários autores (HOMAN, 2008; KILBURG, 2000). Explorar as demandas
do coachee faz com que o processo tenha uma condução que garanta um correto
investimento de tempo, acordo sobre o que abordar, visão orientada do processo,
olhar para o futuro de forma estratégica e planejada.
O encerramento do processo dá-se com a análise dos resultados, quando se
faz uma análise profunda do que aconteceu nesse caminho percorrido. O coachee
deve fazer sua auto-análise e pronunciar-se sobre sua visão dessa fase de sua vida.
Com uma relação bem estabelecida, o coach alimenta o coachee também, com seu
feedback e com seus relatos dos pontos que foram percebidos como crescimento. É
uma fase para compartilhar percepções, entendendo o que, por que e quando as
ações surtiram efeito ou não (KRAUSZ, 2007).
Homan (2008) salienta que a avaliação ou mensuração do resultado
pressupõe o estabelecimento claro de objetivos iniciais, assim como para qualquer
outra iniciativa organizacional, como treinamentos, cabendo ao coach e ao coachee
o reconhecimento desses objetivos. Métodos de análise de resultados podem ser
definidos como pesquisas ao longo ou ao término do processo, por meio de
entrevistas com pessoas-chave da organização ou da cadeia de relacionamentos do
coachee, ou medição do ROI – return on investment – de ações financeiras
esperadas após a realização do processo de coaching.
Na próxima sessão, aborda-se como o processo de coaching é utilizado pelas
empresas e seu impacto na carreira dos executivos, de acordo com a literatura.
40
2.5 Coaching na carreira de executivos
O uso mais apropriado do termo coaching voltado para o desenvolvimento de
executivos surgiu na década de 80, com consultores organizacionais, em processos
de intervenção em organizações, quando se iniciaram atendimentos a executivos
que traziam demandas específicas que não eram atendidas em outros processos.
Além disso, o termo soava menos invasivo do que outros tipos de intervenções
(MILARÉ; YOSHIDA, 2007).
Nos últimos anos percebe-se, entretanto, uma crescente busca por esse tipo
de atendimento voltado especificamente ao desenvolvimento de líderes, contribuindo
para melhoria da performance dos executivos e alcance de metas empresariais.
Como já foi explanado, as mudanças organizacionais, o encurtamento do
ciclo de carreira de um executivo numa organização e as exigências por
competências cada vez mais desenvolvidas fazem com que, tanto o executivo como
as organizações, busquem novas alternativas para obter melhor posicionamento
frente aos desafios internos e de mercado.
Os teóricos do desenvolvimento de carreira apresentados por Hudson (1999)
que relacionam desenvolvimento de adultos e coaching, são: John Holland, que
sugere que pessoas se projetam dentro de carreiras que parecem consigo mesmas;
Donald Super, que tem sua teoria de carreira congruente com a teoria de
desenvolvimento de adultos, criando ciclos ou fases de carreira semelhantes às
fases de vida, ou seja, do crescimento ao declínio; Gene Dalton, Paul Thompson e
Raymond Price, que criaram um modelo de carreira baseados em 4 estágios de
desenvolvimento dentro das organizações, passando pelos papéis de aprendiz,
colega, mentor e sponsor ou responsável; Edgar Schein, que delineou as etapas de
carreira e tarefas que adultos em geral seguem dentro de uma organização; Richard
Bolles, Charles Handy e Tom Peters, que articularam um novo conceito de plano de
carreira, sugerindo que o indivíduo deve assumir a responsabilidade por fazer sua
carreira acontecer, conhecendo suas habilidades, fortalezas e interesses.
41
Dessa forma, a ação do coaching na carreira de executivos é ajudar tais
clientes a formular planos próprios de futuro, integrando com sucesso as dimensões
do trabalho e seus interesses próprios.
Para Hall (2002), o coaching na carreira do executivo deveria ser visto como
uma forma abreviada do mentoring, geralmente associada a um programa de
desenvolvimento do executivo ou de um processo de avaliação 360º. Serve o
coaching então para acelerar o processo de reflexão individual, interpretando dados
sobre si mesmo e impactos na organização, desenvolvendo estratégias para a
construção de novas respostas comportamentais mais eficientes.
Não obstante, o modelo “Emprego para a Vida toda”, que demonstrava ser
dominante, está sendo substituído por um processo de aprendizagem constante,
que inclui repensar novas alternativas de carreira (LYONS, 2003). Um determinado
emprego não perdura para a vida toda ou torna-se raridade, contribuindo para o
surgimento de executivos preocupados com seu próprio desenvolvimento e
aprendizagem.
O processo de conhecer-se mais também faz com que executivos
reconheçam seu despreparo frente a certas situações e com que a busca por um
processo de intervenção dinâmico e objetivo cresça a cada dia (KRAUSZ, 2007).
Nas organizações, o processo de coaching para executivos está intimamente
relacionado ao sistema de aconselhamento de carreira, almejando também a
melhoria dos resultados dos negócios (FREAS, 2003).
No procedimento de aconselhamento de carreira, o coaching é praticado
individualmente, sendo relacionado às necessidades do indivíduo em particular. De
outro lado, também se faz necessário, para apresentar resultados ao negócio,
relacionar-se aos objetivos, estratégias, visão e valores da organização. O modelo
de aconselhamento de carreira, comumente utilizado como coaching executivo,
passa a ser totalmente embasado em resultados, gerando contribuição direta ao
negócio.
42
Di Stéfano (2005) argumenta que o processo de alinhamento entre
líder/executivo e a empresa num processo de coaching é como uma espiral
ascendente. O movimento criado no processo cria um vínculo muito mais fortalecido
entre indivíduo e organização. Percebendo sua importância para a empresa, o
indivíduo no papel de líder apropria-se de novas competências que contribuirão, não
somente para seu próprio desenvolvimento profissional, como também para seu
desenvolvimento pessoal. Isso reflete diretamente em seu time, gera maior
confiança em si mesmo, habilitando a organização a expô-lo mais e, com isso,
gerando maior reconhecimento. Torna-se então um círculo virtuoso, e todos
ganham.
Whitmore (2006) salienta que muitos são os benefícios do coaching nas
organizações:
1. melhoria da performance e produtividade, seja do indivíduo, seja da equipe;
2. o processo de aprendizado é melhorado por tratar-se de um processo rápido;
3. melhoria dos relacionamentos, principalmente entre líder e liderado;
4. a organização aprende a perguntar e a ouvir;
5. há melhor utilização das pessoas, dos recursos, das idéias, havendo maior
flexibilidade e capacidade de respostas;
6. mudança de cultura;
7. transformação para a vida das pessoas, fora dos muros da organização.
Ressalta-se que os benefícios e limites do processo de coaching como
aconselhamento de carreira deparam com os interesses individuais e os da
organização ou negócio. Empresas investem tempo e dinheiro, pois acreditam que a
melhoria do desempenho individual se converte diretamente em resultado
empresarial. O equilíbrio e harmonia individual refletem diretamente na organização.
Tem-se, aqui, um indivíduo mais congruente com suas metas, objetivos, valores e
sonhos, alocados dentro ou fora da organização (PINCHOT, 2003).
Com certeza, muitas barreiras para a implementação do coaching nas
organizações existem, mas diversos autores (WHITMORE, 2006; O’NEIL, 2000;
KRAUSZ, 2007; Di STÉFANO, 2005) salientam que o processo de coaching é uma
43
forma diferente de enxergar as pessoas e o mundo, é um reaprender a aprender, é
uma maneira muito mais otimista de levar a vida e se conhecer mais. É nesse
processo de autoconhecimento que o indivíduo se torna capaz de saber quais são
suas crenças limitadoras, seus velhos hábitos que tanto interferem no seu dia a dia,
liberando assim seu novo modo de pensar o mundo e o homem, responsabilizando-
se por seus comportamentos e atitudes, enfim, trata-se de um processo contínuo de
aprendizado e desenvolvimento.
2.6 O Leader Coach
A liderança, nos dias atuais, é pautada em relacionamento. Relacionamento
configurado pela interação de indivíduos que se dispõem a liderar e outros que
optam por seguir em situações e contextos diversos.
As mudanças expressas no mundo organizacional refletem a diminuição de
estruturas hierárquicas e a redução dos níveis de gestão, aliadas ao empowerment
dos colaboradores, conduzindo para que a liderança de hoje se paute no modelo e
em parceria; um cargo por si só não gera performance extraordinária ou melhores
resultados na equipe, na atualidade (POSNER, 2003).
Segundo o autor, há três atributos nos líderes que contribuem diretamente
para o estabelecimento e manutenção de um relacionamento que dá sustentação ao
coaching:
� Estabelecer normas claras;
� Manter a melhor expectativa;
� Dar o exemplo.
Líderes coaches dão propósito às tarefas, clarificando a necessidade do
estabelecimento de metas e alinhamento com objetivos estratégicos da organização.
São eles que proporcionam feedback construtivo, preciso e oportuno. Focalizam no
44
desenvolvimento de seus funcionários, incentivando-os a buscarem dentro de si
alternativas para fazer o melhor possível.
No exercício do seu papel, a credibilidade inspira seus seguidores a gerar
performance e comprometimento com a organização. Ser o exemplo e importar-se
com o outro passa a ser o diferencial para que o líder possa aproximar-se e
contribuir diretamente no desenvolvimento do subordinado (POSNER, 2003).
Para esse novo papel, uma competência exigida para o Líder é o coaching,
habilitando-o a formar e sustentar um time de alta performance. Cabe salientar,
porém, que o papel exigido até pouco tempo era o de chefe.
Esse cenário exige desse novo Líder o rompimento de barreiras com um
modelo forte, presente nas diversas organizações ao longo da história do trabalho.
Se por um lado o processo de formação desse chefe o capacitava para o comando e
controle, hoje a formação contemporânea o estimula a acreditar no outro, a
compartilhar, incentivar, a caminhar junto. Os relacionamentos tornam-se mais
abertos e confiantes, gerando nos liderados maior propensão a correr riscos, pois há
o sentimento de apoio do líder.
Crane (2003, p. 152) apresenta algumas crenças que apoiam a chefia de
caráter autoritário, ou, como já mencionado, de um modelo antigo, e as que apoiam
o coaching:
1. Os chefes acreditam que sua função é empurrar ou impelir as pessoas adiante; os coaches acreditam que estão aí para enaltecer e apoiar as pessoas.
2. Os chefes acreditam que sabem as respostas; os coaches acreditam que devem buscar as respostas.
3. Os chefes acreditam que sua função é apontar erros; os coaches acreditam que a sua função é celebrar os resultados.
4. O chefe acredita em delegar responsabilidades; o coach acredita em modelar a prestação de contas.
5. Os chefes acreditam em criar estrutura e procedimentos para as pessoas seguirem; os coaches acreditam em criar uma visão e promover a flexibilidade através de valores que sirvam como orientações de comportamento.
6. O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach acredita em facilitar a resolução de problemas e tomada de decisões por parte dos outros.
45
Complementando as afirmações de Crane (2003), o próprio Di Stefano (2005)
aborda que as mudanças organizacionais impactaram severamente a população de
chefes acostumados ao controle e poder. Essa nova geração empresarial lida agora
com o conceito de “capital humano”, exigindo dele uma nova postura que vai além
do simples dar ordens, e o líder deve criar um clima organizacional adequado,
desenvolvendo um time de alto desempenho.
Para assumir esse papel, Lloyd (2003) salienta que o coaching é uma
mudança metodológica na relação da cultura do “poder sobre” as pessoas para um
modelo de “poder dentro” das pessoas. O novo Líder deve acreditar no poder interno
que mobiliza o indivíduo a buscar sua autocompreensão e identificação de pontos de
ajustes, estimulando a construção de caminhos que viabilizem o aprendizado ativo.
Já Belasco (2003, p. 238) afirma: “[...] Ser um Coach-líder é uma questão de
espírito, não de destaque; uma questão de propósito, não de cargo.” Dessa forma, o
processo não é uma atividade passiva. Para o autor, a arte de questionar passa a
ser uma das ferramentas, mas não se limita a isso. O Coach-líder envolve, estimula,
usa o “nós” ao invés do “eu”, assume e celebra.
Consolidando as afirmativas dos autores, Di Stefano (2005) conclui que o
Líder Coach tem o enfoque por Gestão de Alta Performance, considerando que:
� Líder-coach: coach e professor: o líder atua como um verdadeiro professor
que ensina seus liderados a pensar como verdadeiros líderes, se apropriando
e responsabilizando por suas escolhas e alternativas.
� Ajuda a estabelecer visão: o líder faz parte da construção de um futuro na
qual ele utiliza todo o potencial de seus liderados na construção e alcance de
metas comuns.
� Gerencia pessoas: utiliza o melhor dos liderados, sendo um gestor das
competências e criando oportunidades de aprendizado.
� Feedback constante: proporciona feedback efetivo e constante aos liderados.
� Lidera por investigação colaborativa: o líder exerce o papel de facilitador do
time, ensinando a equipe a analisar fatos e gerar respostas que sejam
eficientes, focando a meta a ser alcançada.
46
Assim, o líder-coach tem seu direcionamento voltado para o desenvolvimento
efetivo das competências de sua equipe, que alicerça para o relacionamento
profissional da equipe e, como consequência, alavanca sua própria performance.
Esse processo de interação líder-liderado está apoiado no processo de admiração,
que é mais efetivo em longo prazo, criando lealdade entre as partes.
Esse conceito é apresentado por Di Stefano (2005) como Círculo Virtuoso
(Figura 5):
Onde o líder contribui para o crescimento do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se orgulha em fazer parte desta interação, desejando que o seu líder se mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência que foi estabelecido (2005, p 45).
Figura 5 – Círculo Virtuoso Fonte: Di Stéfano, 2005, p.47.
LÍDER
Contribui para o
crescimento do
liderado
LIDERADO
Aprecia respeito
recebido
NÍVEL DE
EXCELÊNCIA
Alimenta para se
assegurar que o líder
continua no poder
47
3 PROPOSIÇÃO
Com base no interesse em estudar “Qual a contribuição do programa de
coaching na carreira de executivos do vale do Paraíba, na percepção das
empresas (profissionais de recursos humanos) e dos coachees (executivos
das empresas que participaram de programas de coaching)?” e na literatura
sobre o tema, buscam-se respostas para algumas hipóteses:
� Ainda há desconhecimento do conceito de coaching e confusão com outras
medidas de intervenção devido a falta de informação associada a um tema
novo no Brasil;
� Medidas de intervenção são realizadas muitas vezes sem o expresso
detalhamento da necessidade e do objetivo a ser atingido pela empresa e
para o coachee;
� A clareza da contribuição de um processo de coaching na carreira de um
executivo não está explícita para as empresas e para os executivos
envolvidos, pois o detalhamento inicial e medidas de acompanhamento
poderiam ser melhorados, gerando KPIs e consequente avaliação.
48
4 MÉTODO
O presente capítulo tem por finalidade apresentar a metodologia utilizada
nesta pesquisa a fim de solucionar o problema e responder às perguntas relativas ao
tema. Neste capítulo, também, a fim de clarificar o objetivo das escolhas
metodológicas, será feita um esclarecimento sobre a teoria envolvida.
4.1 Tipo de pesquisa
Com base no objetivo a ser estudado, classifica-se este estudo como
exploratório e descritivo.
Selltiz et al. (1975) definem que a pesquisa exploratória tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, de forma a torná-lo explicito, ou
dar condições de se construir hipóteses, contribuindo assim para a construção da
teoria. Dessa forma, estudos exploratórios têm por característica o levantamento de
experiências de pessoas que tiveram contato prático ou conhecimento do objeto de
estudo, contribuindo dessa forma para a compreensão do fenômeno estudado.
Os autores reforçam que a pesquisa exploratória dá condições ao
pesquisador de obter experiência que o auxilie na formulação de hipóteses
significativas para o aprofundamento da pesquisa definitiva, o que é indicado quando
o pouco ou reduzido conhecimento acerca do tema de estudo conduz apenas a
intuições ou hipóteses. Estudos exploratórios são o primeiro passo, e são
necessários para o estudo mais detalhado e cuidadoso, a fim de verificar que as
hipóteses têm uma aplicabilidade generalizada.
Segundo Lakatos (2008), a pesquisa descritiva tem por objetivo descrever um
fenômeno, delineando o que é e como ele ocorre no presente. Tadeucci (2001)
corrobora que estudos descritivos apresentam características de determinada
49
situação, indivíduo ou grupo, que levam a formular hipóteses não relacionadas
diretamente com eles.
Várias são as técnicas utilizadas na pesquisa descritiva, de forma que o
pesquisador deve saber com exatidão o que deseja medir, lançando assim tais
aparatos para atingir seu objetivo de pesquisa. Utilizam-se como método de coleta
entrevistas, questionários, observação ou análise de registros (SELLTIZ, 1975).
Nesse conjunto, a complementaridade do estudo exploratório e descritivo
revela que o pesquisador deve manter alinhamento entre a busca de informações
que sejam exatas e completas e o detalhamento das etapas que contribuam
diretamente para o progresso da pesquisa.
Como o estudo do tema coaching, no Brasil, apresenta-se em fase inicial,
este estudo tem seu delineamento classificado como Levantamento, pois serão
evidenciados dados ainda desconhecidos, numa abordagem de pesquisa mista –
quantitativa, por meio de roteiro de entrevista telefônica aplicado na amostra
escolhida, e qualitativa, por meio de entrevista semiestruturada com amostra do
grupo de coachees e profissionais de Recursos Humanos.
A abordagem quantitativa prima pela qualidade estatística do tratamento
empregado aos dados coletados, com a finalidade de fornecer dados diretamente
para a formulação de hipóteses. Essas hipóteses devem ter correlação direta com a
teoria para, assim, permitirem a análise de relações entre duas ou mais variáveis
encontradas (TADEUCCI, 2001). De forma geral, as técnicas empregadas são
questionários, formulários ou entrevistas.
Segundo Strauss e Corbin (1998, apud TADEUCCI, 2001), a pesquisa
qualitativa apresenta descobertas não relacionadas ao tratamento estatístico de
dados ou outras formas de quantificação. Essa abordagem traz experiências vividas
pelos indivíduos, comportamentos, sentimentos, percepções, fenômenos ou
funcionamentos organizacionais.
50
Segundo revisão bibliográfica realizada por Tadeucci (2001), há diversas
bases conceituais para compreensão da pesquisa qualitativa, principalmente sob
análise de pesquisadores da área de Ciências Humanas e Sociais, na qual o papel
do sujeito e do pesquisador é fundamental no processo de condução, buscando uma
observação e entendimento que vai além do que é efetivamente visível, e
alcançando dessa forma a essência do fenômeno estudado.
4.2 População e amostra
De acordo com Lakatos e Marconi (2007), o universo ou população de um
estudo é um conjunto de seres que tenham pelo menos uma característica em
comum. Dessa forma, delimitar o universo a ser estudado consiste em esclarecer
quais atores serão avaliados ou mapeados, estabelecendo critérios claros, por
exemplo, sexo, grupo a que pertencem ou profissão. Com o objetivo de buscar
esclarecimento para o problema do estudo, define-se a população como empresas
presentes com unidades no vale do Paraíba, eleitas entre as 1000 (mil) Melhores e
Maiores 2009, conforme Guia Exame 2009.
Lakatos e Marconi (2007) relatam que a definição de uma parte ou amostra
deve ser a mais representativa possível do todo, devendo posteriormente, com base
nos resultados, ser legitimado o resultado da parte como se fosse resultado do todo.
A amostra escolhida para a primeira etapa do estudo foi a de 22 empresas
que foram eleitas no Guia em 2009 e que têm unidades industriais atuantes no vale
do Paraíba para formar um grupo de análise.
Na segunda etapa do estudo, a amostra escolhida foram duas empresas do
setor químico e petroquímico com programas de coaching já institucionalizados, e
este estudo foi formado por um grupo de executivos que passaram por programas
de coaching, composto pelos 3 (três) primeiros níveis hierárquicos de executivos das
empresas. No decorrer da pesquisa, foram denominados Executivos. E também um
51
grupo formado por profissionais executivos das unidades de Recursos Humanos das
empresas, devidamente intitulado de RH.
A etapa qualitativa, ocorrida na segunda etapa do estudo, foi realizada por
meio de entrevistas com os profissionais de Recursos Humanos e Executivos
Coachees, nos meses de junho a agosto de 2010, totalizando 14 entrevistas, sendo
06 profissionais de RH e 08 coachees das duas organizações envolvidas. O Quadro
3 representa a caracterização da amostra.
GÊNERO Masculino 06 Feminino 08 FAIXA DE ETÁRIA 20 a 30 anos 04 31 a 40 anos 06 41 a 50 anos 03 acima de 51 anos 01 CARGO Gerência 07 Coordenação 02 Especialista de RH 05
Quadro 3. Caracterização da amostra entrevistada
Esses profissionais, conforme detalha o Quadro 04, apresentam formações
acadêmicas distintas, assim como tempo de casa, o que permitiu, neste estudo, uma
análise de diversas visões acerca do tema.
SUJEITO GÊNERO FORMAÇÃO CARGO
TEMPO DE
CASA
RH 1 Feminino Psicologia com pósgraduação Consultor de RH 2 anos
2 Feminino Psicologia com pósgraduação Consultor de RH 2 anos
3 Feminino Economia com pósgraduação Consultor de RH
17
anos
4 Feminino Psicologia com pósgraduação Consultor de RH 8 anos
5 Feminino Tecnólogo com pósgraduação Téc. Administrativo
21
anos
6 Masculino Administração com pósgraduação Gerente 4 anos
COACHEES 1 Masculino Química com pósgraduação Gerente
19
anos
2 Feminino Economia com pósgraduação Gerente 7 anos
3 Feminino Farmácia com pósgraduação Gerente 3 anos
4 Feminino Química com pósgraduação Gerente
18
anos
52
5 Masculino Eng. Química com pósgraduação Gerente 7 anos
6 Masculino Eng. Química com pósgraduação Coordenador 9 anos
7 Masculino Ciências Contábeis com Mestrado Coordenador 6 anos
8 Masculino Técnico com Especialização Gerente
30
anos
Quadro 04. Detalhamento da amostra
Para fins deste estudo, a amostra delineada foi definida como amostra não
probabilística intencional, que, segundo Lakatos (2008), é aquela na qual o
pesquisador está diretamente interessado na opinião de determinados elementos da
população. O pesquisador não se dirige à chamada massa envolvida, mas sim a
elementos representativos que, segundo seu entender, pela função desempenhada,
cargo ou prestígio, exercem uma função de liderança de opinião junto a uma
comunidade. Dessa forma, pressupõe-se que o posicionamento dessas pessoas tem
a propriedade de influenciar a opinião dos demais.
4.3 Instrumento
O instrumento escolhido na primeira etapa, de tratamento quantitativo, foi um
roteiro de entrevista telefônica previamente elaborado pela autora, contendo nove
perguntas fechadas (Apêndice A), direcionado a profissionais de Recursos Humanos
das empresas que aceitaram participar do estudo após contato telefônico direto da
pesquisadora.
Para Tadeucci (2001), a entrevista padronizada ou estruturada que se
assemelha a um questionário pode ser aplicada por telefone, desde que seja
composta por questões curtas ou de múltipla escolha. A entrevista telefônica,
segundo a autora, é realizada uma a uma, num processo de comunicação verbal
entre o pesquisador e entrevistado, numa proposta diferente dos questionários que
são auto-aplicáveis.
No segundo momento do estudo, na fase qualitativa, o instrumento utilizado
foi um roteiro de entrevista semiestruturada, com 12 questões para profissionais de
Recursos Humanos e 20 questões para Executivos. Segundo Brewerton e Millward
53
(2001, apud TADEUCCI, 2001), a técnica permite ao pesquisador quantificar
elementos em categorias, bem como possibilita a realização de perguntas
abrangentes (Apêndices B e C).
A técnica de entrevista é empregada quando o pesquisador se encontra frente
a frente com o entrevistado, formulando perguntas relativas ao objetivo proposto no
estudo (GIL, 2002). A entrevista dá flexibilidade, pois pode ser utilizada em diversas
fases da pesquisa, não se restringindo a uma única.
Em Tadeucci (2001), a técnica de entrevista pode ser classificada em quatro
tipos: entrevistas estruturadas, não estruturadas, as semiestruturadas e as
etnográficas. Neste estudo, as entrevistas serão conduzidas no conceito
semiestruturadas, pois dessa forma o autor tem autonomia, na elaboração inclusão e
ordenação das questões. Tal técnica, entretanto, exige que o pesquisador seja
qualificado, pois a codificação dos dados revelados pode apresentar alto grau de
complexidade.
Lakatos e Marconi (2007) complementam que a entrevista não estruturada ou
despadronizada dá ao entrevistado a possibilidade de desenvolver sua resposta em
qualquer direção que considere a mais adequada, tomando a conversa por um tom
informal. Nessa modalidade, o entrevistador, com um roteiro previamente
estabelecido que se relacione ao objeto de estudo, tem liberdade para incluir novas
questões que julgue necessárias, explorando razões e motivos que surjam nas
respostas.
Essas entrevistas foram aplicadas nos profissionais de RH e nos Executivos
que passaram por processos de coaching, após a realização das entrevistas
telefônicas, buscando-se aprofundar informações significativas sobre o processo de
coaching e contribuições na carreira de executivos. As entrevistas foram transcritas
na íntegra e foi utilizada ferramentas do método de análise de conteúdo, método
este para tratamento e análise das informações coletadas.
54
4.4 Procedimento de coleta de dados
Este estudo exploratório e descritivo foi estruturado em fases distintas e
sequenciais. A coleta de dados foi iniciada após a aprovação do projeto no Comitê
de Ética da Universidade de Taubaté (protocolo CEP/UNITAU Nº542/09 – Anexo A).
Primeiramente foi realizado um contato telefônico com profissionais responsáveis
pelas unidades de Recursos Humanos das empresas, para, por meio de um roteiro
de entrevista telefônica (Apêndice A), identificar se as empresas possuem ou não
programa de coaching, delimitando dessa forma a amostra final para sequência do
estudo. Para a segunda etapa de coleta de dados qualitativos, foi enviada uma carta
de apresentação do Coordenador do Curso de Mestrado (Apêndice D) dirigida ao
responsável pela Unidade de Recursos Humanos das duas empresas do setor
químico e petroquímico para a aprovação final, juntamente com uma cópia deste
projeto, para melhor compreensão dos objetivos da pesquisa, e cópia da aprovação
final da CEP Unitau (Anexo A).
Após a leitura do projeto e aprovação para a realização da pesquisa por parte
dos representantes de RH das duas empresas do setor químico e petroquímico, bem
como assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice D), a
pesquisadora realizou a primeira etapa da entrevista semiestruturada com os
profissionais de RH e posteriormente com os executivos indicados pela empresa que
apresentaram o seguinte requisito: ter passado por um programa de coaching
estruturado interno ou externo.
As duas etapas para coleta dos dados – entrevista telefônica e entrevista
semiestruturada com os executvos e com profissionais de RH foram completadas
após teste piloto dos instrumentos. O teste piloto consistiu na realização das
entrevistas utilizando-se os respectivos roteiros na íntegra de suas perguntas e
constando-se haver aderência entre o objetivo da pergunta e resposta, o estudo
prosseguiu sem necessidade de ajustes nos mesmos.
55
4.5 Plano para análise de dados
Como o presente estudo aborda uma etapa quantitativa e outra qualitativa, os
resultados foram tratados por meio de técnicas estatísticas utilizando-se planilha
Excel e análise de conteúdo.
Os resultados do roteiro de entrevista telefônico foram transportados para
uma planilha Excel e tabulados (Quadros 5, 6, 7, 8, 9 e 10), permitindo apresentar
de forma didática o mapeamento de empresas do vale do Paraíba paulista que
utilizam o programa de coaching .
Já as entrevistas semiestruturadas, que tinham como foco identificar o grau
de entendimento do tema coaching pelos executivos e profissionais de RH,
identificar se o processo é originado de uma intenção do indivíduo ou da empresa,
levantar as etapas e metodologias utilizadas, descrevendo o processo de
monitoramento e avaliação, bem como identificar se o executivo utiliza o
aprendizado para seu papel de Leader Coach, foram submetidas à análise de
conteúdo das respostas, proporcionando dessa forma melhor compreensão do
problema, bem como suscitando o aparecimento de dados relevantes não
disponíveis na análise quantitativa.
Ander-Egg (apud MARCONI;LAKATOS, 2008:117) relatam que é “[...] a
técnica mais difundida para investigar o conteúdo das comunicações de massas,
mediante a classificação, em categorias dos elementos da comunicação”.
O conteúdo é analisado por meio de categorias sistemáticas previamente
estabelecidas pelo pesquisador.
Para Richardson (1999), a análise de conteúdo passa por 3 etapas :
1. Pré-análise: fase na qual o pesquisador realiza a organização propriamente
dita do material coletado;
2. Categorização: momento em que, com base no material coletado, o
pesquisador codifica/categoriza e constrói as categorias de análise;
56
3. Interpretação inferencial: momento em que o pesquisador faz inferências e
interpretações em relação aos objetivos propostos no estudo.
Durante a etapa de pré-análise, todo o material de entrevista transcrito na
íntegra, foi analisado buscando palavras chaves ou frases que continham correlação
com os objetivos específicos deste estudo.
O processo de seleção e categorização das informações pré-analisadas
foram agrupadas de acordo com a forma (LAKATOS, 2008 ), ou seja, de acordo com
os comentários de cada entrevistado, consolidando em categorias e sub-categorias.
A finalização do processo de interpretação inferencial do conteúdo se deu à
luz do material teórico previamente detalhado já expresso neste estudo
57
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação dos resultados está dividida em duas partes. Na primeira
delas, os dados quantitativos das entrevistas telefônicas, e na segunda, a
categorização das entrevistas semiestruturadas.
5.1 Etapa Quantitativa
5.1.1 Entrevista telefônica com profissionais de RH das empresas: resultados e
análises
Com o objetivo de buscar esclarecimento para o problema do estudo, o
universo da amostra foi constituído de 07 empresas do total de 22 previamente
mapeadas, que foram eleitas dentre as 1000 Maiores e Melhores 2009, pelo Guia
Exame 2009, e que aceitaram responder a uma pesquisa telefônica.
A delimitação do foco nas maiores empresas do segmento industrial
estabelecidas no vale do Paraíba paulista deu-se pelo fato de que elas são
indústrias privadas, com expressividade nacional e transnacional, segmentadas nos
setores químico, petroquímico, alimentos, cuidados pessoais, autopeças, metalurgia
e energia, e que têm como possibilidade a utilização de processos como coaching,
que são de custo elevado para o desenvolvimento de seus profissionais.
O instrumento escolhido para a realização da primeira etapa do estudo foi um
Roteiro de Entrevista Telefônica, previamente elaborado pela autora, contendo 9
perguntas fechadas, direcionado a profissionais de Recursos Humanos das
empresas.
Para a coleta de dados, a autora primeiramente enviou um e-mail para os
profissionais de RH das empresas da amostra, explicando o propósito do estudo e
agendando data e horário disponível pelo profissional de RH para o atendimento
telefônico.
58
Esses profissionais são os responsáveis pelos programas de
desenvolvimento de executivos e pela área de Recursos Humanos das empresas da
amostra.
O contato telefônico foi realizado com os profissionais de RH das 22
empresas da amostra (Quadro 5).
EMPRESAS CIDADE SEGMENTO Empresa 1 São José dos Campos Petroquímica Empresa 2 Cruzeiro Metalúrgica Empresa 3 São José dos Campos Autopeças
Empresa 4 São José dos Campos Cuidados Pessoais
Empresa 5 Lorena Energia Empresa 6 Guaratinguetá Química
Empresa 7 São José dos Campos Química Empresa 8 Jacareí Bebidas Empresa 9 Cruzeiro Metalúrgica Empresa 10 Jacareí Bebidas Empresa 11 São José dos Campos Química Empresa 12 São José dos Campos Aeronáutica Empresa 13 Taubaté Automobilístico Empresa 14 São José dos Campos Automobilístico Empresa 15 São José dos Campos Metalúrgica
Empresa 16 Taubaté Componentes
Eletrônicos Empresa 17 Caçapava Alimentação Empresa 18 Pindamonhangaba Papel Empresa 19 Pindamonhangaba Metalúrgica Empresa 20 Taubaté Metalúrgica Empresa 21 Lorena Alimentação
Empresa 22 Taubaté Automobilístico Quadro 5 - Amostra inicial total do Estudo
Somente 07 empresas (Quadro 6) se disponibilizaram a responder o roteiro
de entrevista telefônica e fornecer dados para o estudo, apesar de algumas não
terem programa formal implementado.
59
EMPRESAS CIDADE SEGMENTO Empresa 1 São José dos Campos Petroquímica Empresa 2 Cruzeiro Metalúrgica Empresa 3 São José dos Campos Autopeças
Empresa 4 São José dos Campos Cuidados Pessoais
Empresa 5 Lorena Energia Empresa 6 Guaratinguetá Química
Empresa 7 São José dos Campos Química Quadro 6 - Amostra final do Estudo
As demais 15 empresas convidadas a participar, e que não aceitaram,
apresentaram como justificativas que não tinham o programa de coaching
implementado em sua organização ou que não tinham autorização para participar de
pesquisas acadêmicas, não abrindo nem mesmo a possibilidade de diálogo para
exposição do tema ou realização deste mapeamento. De qualquer forma, os dados
encontrados reforçam estudos como o de Ferreira (2008), que relata, em sua
Dissertação de Mestrado sobre o mesmo tema, a dificuldade de resposta junto a
amostra de empresas que formavam seu painel, aliado também à definição de um
perfil de amostra que eliminava várias empresas na etapa de escolha das mesmas,
delimitando seu estudo à 02 empresas.
Das 7 empresas que aceitaram participar do estudo, 4 estão localizadas na
cidade de São José dos Campos e, juntas, somam 4120 empregados. As outras 3
empresas localizam-se no outro extremo do vale do Paraíba, compreendendo as
cidades de Guaratinguetá, Lorena e Cruzeiro. Juntas, essas empresas somam 5454
empregados (Quadro 7).
EMPRESAS CIDADE SEGMENTO Nº TOTAL
EMPREGADOS
Empresa 1 São José dos Campos Petroquímica 900 Empresa 2 Cruzeiro Metalúrgica 4230 Empresa 3 São José dos Campos Autopeças 470
Empresa 4 São José dos Campos Cuidados Pessoais 2300
Empresa 5 Lorena Energia 333
60
Empresa 6 Guaratinguetá Química 891
Empresa 7 São José dos Campos Química 450 Quadro 7. Empresas por município, segmento e número total de empregados
Na Entrevista Telefônica, verificou-se que 43% das empresas possuem
programa de coaching formal e que 57% não o tem (Quadro 8).
Quadro 8. A empresa possui um programa formal de coaching?
Observou-se, entretanto, que das 57% que não têm programa formal, 50%
relataram fazer coaching informalmente, por intermédio de profissionais de RH e da
própria liderança.
Nessas empresas que têm programas de coaching implementado
formalmente, o maior foco é destinado para executivos e potenciais, e somente 14%
das empresas têm esse programa para qualquer nível de empregado (Quadro 9).
NÍVEL %
executivos 71% potenciais 57%
qualquer funcionário 14% Quadro 9. Abrangência da utilização do coaching
É importante ressaltar que o número de empregados que participaram de
programas de coaching formal em relação ao número total de empregados é
relativamente baixo, conforme demonstrado no Quadro 10.
SIM NÃO 43% 57%
61
EMPRESAS
NÚMERO DE PARTICIPANTES EM PROGRAMAS
TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
NÚMERO TOTAL DE EXECUTIVOS
Empresa 1 40 900 34
Empresa 2 0 4230 56 Empresa 3 0 470 15 Empresa 4 15 2300 100 Empresa 5 0 333 12 Empresa 6 8 891 33 Empresa 7 0 450 10 Quadro 10. Número de participantes x número total de empregados x número total de executivos
A aplicação do Roteiro de Entrevista Telefônica permitiu mapear a realidade
sobre o processo de coaching no vale do Paraíba paulista, contribuindo diretamente
para a análise da situação real de como as empresas estão conduzindo esse tema
contemporâneo.
Os dados apresentados revelam que somente 43% das empresas
entrevistadas têm um programa formal de coaching, implementado há pelo menos
um ano na região, reforçando o quanto o tema ainda é novo e confuso nas
organizações. Pôde-se perceber que os profissionais de RH tinham certa dificuldade
em diferenciar o coaching formal do informal, praticado na sua maioria pelos próprios
profissionais de RH ou pelos líderes. Esse dado reforça a fala de Hudson (1999): o
tema ainda se faz confuso em várias partes do mundo e nos diversos públicos.
Outro ponto interessante dos dados é quanto à abrangência da aplicação do
coaching nas organizações estudadas: para 71% das empresas, o coaching é
aplicado exclusivamente para executivos e, para 57%, também para potenciais.
Esses dados encontrados nas respostas das empresas reforça a teoria de Krausz
(2007), de que as organizações estão preocupadas com o desenvolvimento das
lacunas de competências primeiramente dos executivos e funcionários potenciais,
não sendo um programa sugerido para qualquer nível hierárquico. Por se tratar, na
maioria das vezes, de um custo realmente alto, organizações focam em seus
executivos e potenciais a realização de coaching como etapa de seus planos de
desenvolvimento individual. Nesses planos, entretanto, o uso do coaching como
ferramenta de desenvolvimento, conforme relato dos entrevistados, é extremamente
62
pontual e perceptível no quadro 6, que apresenta a correlação de número de
participantes em programas de coaching em relação ao número total de executivos e
de empregados da organização.
Neste ponto, somente 01 organização, equivalendo a 14% da amostra, utiliza
o coaching formal para qualquer funcionário, porém também atrelado ao plano de
desenvolvimento individual. Esse dado chama a atenção, pois se trata de uma
iniciativa a qual não tem consonância com as literaturas nacional ou internacional
que abordam programas de coaching focados principalmente em liderança,
conforme relata Krausz (2007).
5.2 Etapa qualitativa
5.2.1 Entrevista semiestruturada com profissionais de RH e coachees:
resultados e análises
Como já apresentado, a etapa qualitativa foi realizada por meio de entrevistas
com profissionais de Recursos Humanos e Executivos Coachees, nos meses de
junho a agosto de 2010, totalizando 14 entrevistas.
Os programas de coaching realizados nas duas organizações do setor
químico e petroquímico do vale do Paraíba paulista são subsidiados integralmente, e
a realização ocorre com empresas de consultorias contratadas. Cabe ressaltar que a
Organização 1 demonstrou ter experiência com a utilização de coach interno, porém
o tema não foi discutido com profundidade nas entrevistas com profissionais de RH
ou executivos coachees, visto que não era propósito deste estudo avaliar, comparar
ou indicar qual condução é mais adequada . Essas duas organizações, identificadas
como O1 e O2, têm em seus valores o desenvolvimento das pessoas como foco,
havendo programas destinados à liderança, tanto para o exercício do papel como
para preparação futura.
Os entrevistados, na qualidade de coachees, nesta pesquisa serão
identificados pela letra P, associada a números de 1 a 8 , diferenciados pela O1 ou
O2. Já os profissionais de Recursos Humanos serão identificados pela combinação
de letras RH, numerados de 1 a 6, diferenciados pela junção de letra e número
63
identificando a organização O1 ou a organização O2, sempre de acordo com o
sequenciamento de realização das entrevistas.
O detalhamento de entrevistados demonstra que há quatro representantes de
Recursos Humanos e 06 coachees da organização 1 – O1 e dois representantes de
RH e 2 coachees da organização 2 – O2. Foi acordado com os profissionais de RH
das organizações que, para garantir o anonimato das empresas e dos sujeitos, os
nomes seriam preservados, adotando-se o critério de códigos para representar os
envolvidos. A fim de garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados, foram
suprimidas do texto ou substituídas por uma codificação (Quadro 11) quaisquer
indicações que remetessem às empresas ou aos nomes de indivíduos.
ORGANIZAÇÃO 1 P1O1 Coachee 1 participante de programa desenvolvido na organização 1
P2O1 Coachee 2 participante de programa desenvolvido na organização 1
P3O1 Coachee 3 participante de programa desenvolvido na organização 1
P4O1 Coachee 4 participante de programa desenvolvido na organização 1
P5O1 Coachee 5 participante de programa desenvolvido na organização 1
P6O1 Coachee 6 participante de programa desenvolvido na organização 1
RH1O1 Profissional de RH 1 que utiliza o coaching na organização 1 RH2O1 Profissional de RH 2 que utiliza o coaching na organização 1 RH3O1 Profissional de RH 3 que utiliza o coaching na organização 1
RH4O1 Profissional de RH 4 que utiliza o coaching na organização 1
ORGANIZAÇÃO 2 P1O2 Coachee 1 participante de programa desenvolvido na organização 2
P2O2 Coachee 2 participante de programa desenvolvido na organização 2
RH1O2 Profissional de RH 1 que utiliza o coaching na organização 2
RH2O2 Profissional de RH 2 que utiliza o coaching na organização 2 Quadro 11. Entrevistados pesquisados – Identificação
5.2.2 Entrevistas realizadas com Profissionais de RH
Os dados coletados nas 06 entrevistas realizadas nas Organizações O1 e O2
foram analisados por meio de análise de conteúdo, procedendo-se a uma
classificação dos temas por categorias que abordam diretamente o objeto de estudo.
64
Após a realização da entrevista, por meio de leitura flutuante os resultados
foram categorizados e analisados, criando-se categorias e subcategorias que foram
extraídas a partir do discurso dos entrevistados, à luz do referencial teórico e dos
objetivos deste trabalho.
Cada categoria recebeu um nome: Coaching, Processo e Avaliação. Essas
categorias se subdividem, permitindo uma análise mais aprofundada das falas dos
entrevistados em relação à teoria já anteriormente apresentada no capítulo 2
(Revisão da Literatura). Durante a apresentação dos resultados, foram transcritos
trechos das entrevistas para justificar as categorias definidas.
5.2.2.1 Categoria Coaching
A categoria permite esclarecer o entendimento dos profissionais de Recursos
Humanos acerca do tema, as práticas empregadas, e se há conexão com a
estratégia organizacional para realização do coaching, bem como elucidar a
compreensão dos motivos de recomendação desse processo pelos profissionais de
RH e o propósito. É composta, portanto por 4 subcategorias, que podem ser
visualizadas na Figura 6:
COACHING
SIGNIFICADO
�Aconselhamento�Desenvolvimento de competências
num âmbito profissional�Ação para
trabalhar competências
�Processo para atingir metas
�Trabalho para dar diretrizes ao
executivo
PRÁTICAS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
�Confusão com outras práticas�Processo Terapêutico
�Coaches apresentam conceituações diferenciadas
�Falta relação com a cultura organizacional e ferramentas de RH
�Falta de alinhamento e entendimento da Liderança sobre o tema
RECOMENDAÇÃO DO RH
�Valorização do indivíduo
�É a última alternativa�Depende da
importância da pessoa para organização
�Coaching preventivo�É uma diretriz
PROPÓSITO
�Problema comportamental�Possibilidade de um milagre
�Poder melhorar�Resgate do profissional
�Desenvolvimento de
competências
Figura 6. Categoria Coaching RH
65
SUBCATEGORIA SIGNIFICADO:
A presente subcategoria é o resultado da percepção dos profissionais de
Recursos Humanos sobre o entendimento do que seja o coaching. Esses
profissionais são, em suas organizações, os responsáveis pela implementação e
coordenação desses processos de coaching junto às estruturas de negócios ou filial.
Cabe relembrar que, no referencial teórico deste trabalho, alicerçado pelas
definições de diversos autores, concluiu-se que não há uma referência única sobre
como referir e explicar o que seja coaching. Krausz (2007), Whitmore (2006), O´Neil
(2000), Di Stefano (2005) e Kilburg (2000) apresentam conceitos que podem ser
vistos como complementares, mas não como consenso. A seguir apresentam-se
alguns trechos de falas dos profissionais de RH que corroboram esse entendimento:
RH1O1 – “.... eu acho que o coaching é... ele pode sim ser bem, é... deve ser, no meu ponto de vista um aconselhamento, um... uma... alguém que de fato vai poder te dar alguma visão que você não está tendo, algum insight, te ajudar a pensar numa situação de uma outra perspectiva...”
RH2O1 – “.... entendi que o coaching, ele é uma ferramenta... que ajuda a pessoa a desenvolver competências...”
RH3O1 – “... o coaching é uma ação... Onde um profissional com mais expertise é... vai a ajudar... a trabalhar algumas competências.”
RH4O1 – “... é um processo que auxilia o coachee, é... a estabelecer de uma forma prática, de uma forma pragmática, como ele vai atingir algumas metas, pra melhorar, e seu desempenho tanto é...profissional... mas também com impactos no pessoal.”
RH1O2 – “... um trabalho para nortear, para dar algumas diretrizes que o gestor, aquele executivo ou potencial, ele não enxerga no dia a dia dela, então a gente tem um profissional capacitado e treinado para isso, com habilidade desenvolvida pra isso, pra dar mesmo um aconselhamento, eu não diria nem aconselhamento. Aconselhamento até hoje foi o que eu mais ouvi em termo de coaching, mas eu não sei se seria isso. Eu diria no sentido de alguém que está de fora da caixa que pode estar dando algumas diretrizes.”
RH2O2 – “...é um aconselhamento profissional...”
66
Os entrevistados de forma geral apresentam um alinhamento quanto ao tema
aconselhamento e desenvolvimento de competências, atrelados a dificuldades
encontradas no âmbito profissional ou mesmos crises, como relatam os sujeitos da
Organização 1 e 2:
RH3O1: “... o profissional recebe o feedback ou ele se percebe com deficiência numa competência, e muitas vezes ele não sabe como desenvolver...”
RH1O2: “... quem ta aí com crises mais específicas, voltado pra carreira gerencial, mas pra quem está dentro dessa... muitas vezes dentro de uma rotina, dentro de uma carreira já determinada em que ele não consegue ver o... o... não diria nem uma saída, mas uma... um outro rumo, ou talvez quando ele tenha chegado no limite daquilo que ele poderia fornecer em termo de eficiência, então pelo menos aqui a nossa expectativa aqui na (empresa) é que o profissional de coaching nos ajude a colocar os nossos gestores a pensar fora da caixa e ajude os gestores a encontrar algumas soluções e diretrizes que ele não está vendo mais.”
Outro ponto abordado pelos entrevistados é quanto ao entendimento do
coaching para o âmbito profissional:
RH3O1: “... a gente precisa colocar alguém... que tenha competência pra isso pra assessorá-lo, a desenvolver, melhorar nesse aspecto... é... enfim, pra atingir o objetivo esperado dentro da empresa.”
RH2O2: “...o coaching traz o desenvolver no lado profissional.”
No entanto, o entrevistado RH4O1 apresenta uma abordagem que demonstra
o quanto o processo do coaching não necessariamente gera impacto somente no
papel profissional:
“:... seu desempenho tanto é... profissional... mas também com impactos no pessoal da pessoa, porque as coisas não são separadas... Então, quando você trabalha o profissional, você está trabalhando o pessoal no que falta e influi no profissional e vice-versa.”
67
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA SIGNIFICADO
Os entrevistados apresentam um conhecimento diversificado sobre o que seja
coaching, demonstrando que em suas organizações não há, como também
demonstrado em literatura e estudos, um perfeito alinhamento do que seja realmente
o coaching. Essa disparidade de conceito pode gerar, tanto na equipe de RH, que é
a definidora e guardiã das diretrizes de desenvolvimento de pessoas e contratante
dessa demanda, como nos clientes internos, ou seja, os gestores que passam por
estes programas, um verdadeiro desalinhamento quanto ao objetivo ou
entendimento acerca dessa prática.
A falta desse alinhamento conceitual pode levar a organização a não utilizar o
máximo de possibilidades do processo e, consequentemente, a não atingir seu
propósito. Kilburg (2000) reforça a importância de o processo estar atrelado a uma
busca de melhora da performance do indivíduo, gerando melhor efetividade na
organização. Pelo relato dos entrevistados, percebe-se que há entendimento de que
o coaching é um processo profissional para melhorar dificuldades apresentadas,
porém no discurso não há nenhuma relação com alavancagem de carreira, o que
demonstra significativamente um processo de manutenção da carreira, e não um
foco em crescimento vertical ou horizontal.
SUBCATEGORIA PRÁTICAS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Durante a revisão de literatura, no capítulo 2, apresentou-se um histórico do
surgimento do coaching e também uma diferenciação entre outras metodologias que
são utilizadas nas organizações. As definições apresentadas para mentoring,
counseling, consultoria ou terapia, por autores como Hudson (1999), Minor (1997) e
Krausz (2007) foram exemplificadas nas entrevistas com os profissionais de RH,
salientando-se principalmente a falta de alinhamento, nas organizações, de cada um
desses temas:
RH1O1: “:... a gente não tem o mesmo nível de conhecimento disso dentro da... do setor de Recursos Humanos.”
68
RH2O1: “... eu não acho que as pessoas conheçam realmente como funciona cada, cada ferramenta, como você pode usar da melhor forma, o que é uma, o que é outra, ou o que tem de outras ...”
RH3O1: “Acho que hoje, pra RH é... está um pouco mais claro, é... mas eu volto a enfatizar é... a... a gente ainda confunde no delineamento.”
RH1O2: “... o que que a gente percebe... às vezes confunde o coaching com um sessão de análise... É mais terapêutico, está indo pro pessoal...”
Quando o profissional de RH avalia o grau de compreensão das diferentes
metodologias junto a seus executivos ou os coachees que passaram por processos,
a falta de conhecimento se reforça, Veja-se o relato do entrevistado RH3O1:
“... o... líder de alto escalão, que já viveu situações diferentes... como com seus subordinados, ele começa já a ter uma noção melhor, é... que tipo de... não, pra esse profissional, acho que ele está precisando é de um mentoring. Ele está precisando de alguém com um pouco mais de experiência... que dê o norte, que dê alguns caminhos... Esse aqui não, esse aqui precisa dum trabalho de focado, de um coaching, pra trabalhar uma competência específica, então eu acho que não... ainda não está claro.”
O entrevistado RH1O2 abordou também que há diversidade na conceituação
entre os profissionais coaches, refletindo diretamente também na dificuldade de
clareza de conceituação do coachee:
“... o profissional que presta esse serviço ele tem algumas conceituações diferentes... o cliente então, obviamente vai ter muita dificuldade, ou talvez ele nem tenha essa definição.”
Quanto à relação com a estratégia organizacional da empresa para
consolidação do programa de coaching para o desenvolvimento de executivos e
alavancagem de carreira, a fala do entrevistado RH1O1 demonstra certa
preocupação e não alinhamento da prática com outros processos de RH:
“Eu num acho que ele está, que a gente está assim, com um pensamento maior... a gente tem que tomar cuidado... a gente está aqui, falando pra organização, que o coaching que a gente vai... é o cara ali que faz... que é muito particular... então assim, a gente está vendendo uma coisa, tem que tomar cuidado com o pouco... eu acho que a companhia pensa muito pouco a longo prazo. Eu acho que a gente está pensando a curto prazo, a gente não... a gente não está
69
conseguindo fazer o link com relação às nossas ferramentas e nem com a nossa cultura.”
O entrevistado RH4O1 também corrobora:
“Acho que hoje ainda está muito restrito, assim... depende do caso, se há um potencial, porque hoje o coaching ainda é um investimento muito alto que a organização paga pra pessoas que passam pelo processo.”
Já o entrevistado RH1O2 apresenta uma relação do programa com a
preparação de futuros gestores:
“... pelo que eu conheço, acho que é a única empresa que oferece já para seus potenciais gerentes.”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA PRÁTICAS E ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
Os dados apresentados nesta subcategoria, referentes ao não
aprofundamento dos profissionais de Recursos Humanos quanto a distinção das
práticas existentes no mercado, vêm ao encontro do estudo conduzido por Ferreira
(2008). Esse estudo revelou não haver congruência entre os envolvidos quanto ao
entendimento das práticas de coaching, mentoring e, principalmente, do counseling.
Esse dado, entretanto, reforça o que é amplamente percebido também na
literatura, ou seja, uma não congruência entre os autores. A ausência de
consistência, que permeia diversos níveis hierárquicos e setores da organização,
pode implicar diretamente estabelecimento de objetivos e análise dos resultados de
um programa de coaching.
Outro dado interessante nesta subcategoria é quanto ao uso do coaching
como processo de alavancagem de carreira. A fala dos entrevistados acerca do não
alinhamento de ferramentas ou mesmo de uma estratégia maior da organização
pode sugerir que o coaching vem sendo utilizado mais como uma ferramenta de
manutenção da carreira, e não como de progressão. Desta forma, segundo a
amostra, o desenvolvimento de competências seria mais fortalecido para o momento
atual do que para a preparação futura.
70
SUBCATEGORIA RECOMENDAÇÃO DO RH
Esta subcategoria abordou o papel efetivo do profissional do RH quando da
indicação de um processo de coaching para a organização. Na revisão da literatura,
encontramos que Hudson (1999) afirma que, durante o desenvolvimento dessa
prática mundial, a intenção de uso estava atrelada diretamente ao desenvolvimento
dos indivíduos para novos comportamentos ou práticas, e também a um processo
sucessório, carreira, performance, entre outros.
A seguir apresentam-se algumas falas de alguns profissionais de RH quanto
ao processo de indicação de coaching para seus clientes internos diretos, ou seja,
executivos que necessitam desenvolver seus subordinados ou a si mesmos:
RH1O1: “... bota lá o cara pra fazer um coaching, aí eu pago, o cara vai se sentir gostoso, porque está sendo pago um coaching pra ele...”
RH3O2: “... nós mapeamos o processo como um todo... e fala resta agora, contratar um coaching... Então, entra um pouco nessa linha de... é a ultima... ferramenta, é a ultima... alternativa.”
RH4O1: “... depende do quanto aquela pessoa é importante pra organização... Então, hoje eu acho que está muito mais restrito aquele nível de pessoas que são, ou que estão no rol de potenciais pra organização.”
RH1O2: “A gente está vendo que ele pode vir a ser um gerente... então já oferece um coaching desde já, um coaching... não sei se a palavra seria essa, mas um coaching preventivo...”
RH2O2: “A gente tem trabalhado muito com a gerência, é nesse alinhamento que o coaching não faz por fazer, não. Tem toda uma diretriz...”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA RECOMENDAÇÃO DO RH
A análise desta subcategoria permitiu diferenciar uma organização da outra,
pois ficou claramente exposto não haver alinhamento quanto aos posicionamentos
entre elas.
71
A organização 1 demonstrou, em algumas falas, que parece não haver um
processo de conceituação e estabelecimento formal de para quais motivos ou
intenções o RH sugere o coaching a seus executivos. O processo parece ser focado
no desenvolvimento de executivos talvez como forma de manutenção, e não de
desenvolvimento. Outro processo claro é quanto à ocorrência do coaching como a
última alternativa ou solução para resolver os problemas de performance do
coachee, o que pode revelar uma forma de buscar uma ótima alternativa de discurso
quando do desligamento, caso o processo não gere resultados.
Já a organização 2, durante a entrevista abordou que o processo de coaching
deriva de uma diretriz que inclui a análise de competências e identificação de gaps,
porém não ficou claro o processo real de indicação pelo RH, e a consultoria externa
contratada para a realização do mapeamento é que faz a indicação do uso do
coaching, já estabelecido como parte integrante do processo.
SUBCATEGORIA PROPÓSITO:
Esta subcategoria tem como objetivo esclarecer de onde surge a necessidade
de execução de um processo de coaching em uma organização. Hall (2002) salienta
que o coaching geralmente vem associado a um processo de desenvolvimento do
executivo, preparando-o, para um maior autoconhecimento e gerando uma análise
profunda de seu impacto sobre si mesmo e sobre a organização, de forma que se
responsabilize por construir novos padrões de comportamento. Esse processo de
autoconhecimento, relatado por Freas (2003) e Whitmore (2006), gera um novo olhar
sobre a carreira do indivíduo: a melhoria da performance e o alcance de objetivos.
A fala dos profissionais de RH, aliada ao referencial teórico, reforça a escolha
desta subcategoria para aprofundamento de análise:
RH1O1: “... tendo a achar que é sempre um problema comportamental.”
RH2O2: “Veem no coaching a possibilidade de um milagre. Quando eles chegam pra gente com um profissional que não tem mais jeito,
72
eles falam “manda prum coaching”, como se o coach fosse o curandeiro que fosse sanar todos os problemas e transformar aquela pessoa num modelo ideal...”
RH3O1: “... geralmente veem... o camarada é muito bom... vale a pena investir quando ele está errando é... em um ponto. E daí ele vai precisar dum coaching pra poder melhorar.”
RH4O1: “... depende do quanto aquela pessoa é importante pra organização... Eu já tive tanto caso de... ele está muito ruim, mas eu acreditava no trabalho dele, mas agora a gente precisa resgatar esse profissional, porque eu, eu realmente acredito que ele pode mudar... ou seja, ele está à beira de uma demissão, mas eu acreditava antes no trabalho dele, deve ser uma fase, vamos ajudar ele,... Ou também tem aqueles casos de que ele é um potencial, tem essas competências que ele precisa desenvolver, então vamos contratar um coaching.”
RH1O2: “... nós fazemos uma análise de competência... a consultoria... eles mapeiam determinadas competências que são necessárias para aquela área... e determinadas competências que aquele profissional precisa... pra trabalhar... pra ser um gestor naquela área.”
RH2O2: “... a gente já pediu pra que as gerências já identificassem quais empregados... eles gostariam de estar trabalhando através do coaching...”
Hall (2002) fala do uso do coaching como processo de desenvolvimento do
executivo, e a fala dos entrevistado RH2O1 demonstra como está sendo trabalhada
com seus executivos uma mudança de concepção:
“... tenho tentado trabalhar com meus clientes é isso, desmistificar um pouco porque as pessoas tendem a pensar que o coaching vai dar um jeito....”
Por outro lado, o entrevistado RH2O2 também demonstra que ainda há grande
expectativa de que o processo seja solução:
“... eu tenho certeza que há uma angústia muito grande que o coaching vai resolver os problemas... então que legal... o coaching... vão resolver todos os problemas, e só que não resolve todos os problemas porque tem que ter empenho do empregado, e aí às vezes acaba se frustrando um pouco assim a expectativa.”
73
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA PROPÓSITO
Esta subcategoria permitiu revelar o quanto as organizações estudadas, de
forma geral, mesmo com uma estrutura formal de RH e diretrizes claras quanto ao
desenvolvimento de executivos, vêm utilizando o coaching de forma não tão
alinhada com sua estratégia organizacional e com os princípios teóricos
apresentados. As organizações demonstraram, durante as entrevistas, preocupação
com os indivíduos “que não estão bem”, indicando-os para um processo que vá
solucionar os problemas de forma rápida, o que vai ao encontro, ao que parece, da
expectativa também dos executivos.
Ferreira (2008) também percebeu a falta de similaridade entre os propósitos
do programa pelos profissionais de RH; isso reforça que possivelmente a falta de
clareza do conceito e das técnicas utilizadas nas organizações, como coaching,
mentoring e counseling, associadas a critérios ou diretrizes não claras quanto aos
motivos para que a empresa invista em um programa de coaching, pode fazer com
que a as decisões estratégicas referentes ao uso sejam minimizadas, não levando
em conta os objetivos esperados e, consequentemente, uma avaliação ou
mensuração de resultados.
5.2.2.2 Categoria Processo
A categoria 2 aprofunda como é desenvolvido o processo de coaching nas
duas organizações participantes do estudo. Apresentam-se 3 subcategorias – o
processo de contratação como ocorre – as etapas realizadas: o acompanhamento,
encerramento e o papel do RH. Essas subcategorias estão identificadas na Figura 7:
74
ETAP
AS
�Histórico de vida�Expectativas
�Reunião de alinhamento com envolvidos�Contrato
�Mapeamento de competências e Identificação de GAP
CON
TRAT
AÇÃ O �Cliente gosta
�RH necessita conhecer a ferramenta�Estilo do Coach
�Trabalhos anteriores�Indicação�Licitação
PAPE
L DO
RH
, AC
OM
PAN
HAM
ENT
O
E EN
CER
RAM
ENTO �RH não tem conhecimento do desenvolvimento do processo
�Respeito pela metodologia empregada pelo Coach�Dificuldade em entender o tema Confidencialidade
�Coach não abria as questões trabalhadas�Não há reunião formal
�Pouca participação do RH no processo�RH faz a coordenação do processo e valida os indicados
�Relatório de medição de etapas e encerramento
PRO
CES
SO
SUBCATEGORIA CONTRATAÇÃO
A contratação de um serviço nas duas organizações estudadas considera
critérios semelhantes para a busca desses profissionais no mercado: o envolvimento
do coachee na escolha, o estilo empregado pelo coach, trabalhos anteriores desse
coach na organização atrelado a um sucesso, indicação de profissionais ou mesmo
processo de escolha por meio de análise técnica em licitações ou concorrência.
O coach é uma peça fundamental no desenvolvimento de um processo na
organização, pois, com habilidade e conhecimentos, ele consegue ajudar o outro a
desenvolver-se. Hudson (1999) reforça que há habilidades predefinidas e que o
próprio ICF – International Coaching Federation – apresenta, em seu site na Internet,
critérios importantes para o processo de contratação de um profissional coach pelas
organizações.
A experiência anterior do coach na organização, com a realização de outros
processos, é citada pelo entrevistado RH3O1:
Figura 7. Categoria Processo - RH
75
“Análise é primeiro, qual é o estilo do coach... Pra esse coachee... E o segundo é tentar avaliar se o trabalho que aquele coach fez no... coachee, trouxe resultado visível pra nós... de alguma forma a gente até avalia a metodologia utilizada, mas não é... de forma... estruturada. Acaba indo mais no feeling, já acha que aquele coach combina com tal coachee...”
Outra abordagem apresentada pelos entrevistados da Organização 1 reforça
a importância de o RH conhecer o processo profundamente e estar presente no
momento de escolha:
RH1O1: “... eles já tinham feito uma entrevista e que o cara já tinha gostado do cara. O cliente gostou... A gente num sabe o que ele faz, a gente num sabe que metodologia que é, o que que é.”
RH2O2: “RH é o seguinte... se for usar a ferramenta tem que conhecer... a ferramenta. Você tem que conhecer pra você ajudar a direcionar e realmente potencializar a ferramenta... com o melhor uso...”
Outro ponto observado nesta subcategoria é a empatia entre o coach e o
coachee, abordado também na revisão de literatura. A fala do entrevistado RH4O1
reflete este tema:
“... indiquei até hoje são empresas que, que me foram indicadas por pessoas que já passaram por processo... então tenho aí algumas empresas que eu conheço, aí eu sempre ofereço mais de uma pro coachee. Então, eu falo: olha, você tem que escolher o coach de acordo com a sua, com a empatia que você tem como ele, porque é ele quem vai fazer o seu processo. Então, eu nunca dou uma opção só, eu geralmente seleciono três opções, ele conhece as três, e ele escolhe qual que ele gostou, qual coach ele teve mais empatia e aí ele faz a escolha, e não eu... O que eu faço é oferecer opções diferentes...”
A Organização 2 recorre ao processo de contratação por meio de licitação.
Durante a entrevista, os profissionais de RH relataram que obrigatoriamente devem
buscar 8 opções no mercado, apresentar a necessidade formatada e aguardar a
proposta das empresas. Essas propostas, se atenderem aos padrões esperados
tecnicamente, serão encaminhadas para licitação, e o preço é fator fundamental no
processo de ganho da concorrência. A fala dos entrevistados reforça tal ponto:
RH1O2: “... obrigatoriamente nós temos que passar por um processo de seleção e de licitação.”
76
RH2O2: “A gente tem o melhor preço... é um dos critérios...”
Outro ponto abordado na entrevistas com os profissionais de RH foi quanto à
execução do processo por coach externo ou interno. A organização O1 utiliza como
padrão o coach externo, e diversos contratos são utilizados de acordo com a
demanda ou identificação do coachee. No entanto, 02 dos entrevistados coachees
tiveram seus processos realizados com coach interno. Essa prática, porém, não é
regra na organização. O que se percebe é que alguns profissionais de RH também
utilizam os ensinamentos do coaching no seu dia a dia. Já a organização O2 utiliza
exclusivamente o coach externo.
RH2O1: “... a principal função do coach, que é fazer a pessoa por ela mesma , você guia a pessoa a desenvolver aquela competência, ele é totalmente ambíguo com o papel do consultor... Sim, e na verdade, na minha visão tem uma outra coisa muito importante... que é o seguinte: pra mim o trabalho de consultor é um trabalho assim, que precisa muito discernimento, e você tem que ser extremamente imparcial... Então eu acho que o coaching vem muito pra fazer uma racionalização pra uma equipe de RH que muitas vezes é de psicólogo, e até adora... fica analisando tudo, fantasiando e tecendo um produto que... e às vezes não é realidade, que não é realidade.”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA CONTRATAÇÃO
A análise sobre critérios ou etapas para contratação por parte dos
profissionais de RH demonstrou que na Organização 1 não há um padrão
estabelecido de forma que os próprios profissionais tenham um guia a seguir. No
papel de coordenação do programa de coaching em sua organização, percebe-se
que o fator escolha é pautado em empatia, decisão do executivo coachee ou em
trabalhos anteriores do coach na própria organização, tendo o profissional de RH
parcela mínima de atuação durante o processo.
Diferentemente dos dados disponíveis no estudo de Ferreira (2008), que
apontam como critério de contratação a certificação profissional do coach ou sua
experiência e senioridade em posições executivas, nenhum entrevistado das duas
organizações deste estudo levou esses pontos em consideração.
77
Conclui-se, portanto, que a falta de um sequenciamento de ações possa estar
culminando nesse processo de contratação, ou seja, a falta de alinhamento de
conceito do que é coaching e de seu propósito podem estar reforçando os
profissionais de RH a desempenharem um papel mais burocrático do que
estratégico. Esses profissionais buscam alternativas, porém não as exploram, o que
vem a direcionar para o coachee ou para processos internos da organização a
decisão final de escolha.
O processo de coaching conduzido internamente ou externamente tem seus
prós e contras, conforme abordado na revisão de literatura. Ponto relevante na fala
do profissional RH2O1 foi quanto à expectativa dos executivos para que na
organização os profissionais de RH dessem apenas respostas, sendo que o
profissional de RH entrevistado acredita poder utilizar os conhecimentos do coaching
para levar os executivos a um processo de reflexão e busca de respostas de forma
mais profunda. Esse aprendizado, entretanto, ocorreu de forma isolada, nessa
organização, estando presente somente em profissionais que tinham certificado de
qualificação em coaching.
SUBCATEGORIA ETAPAS
A análise desta subcategoria revelou que, diferentemente do que autores
como Whitmore (2006), Krausz (2007) e Di Stéfano (2005) relatam, quanto ao
processo estabelecido com fases distintas, os profissionais de recursos humanos
demonstram certa superficialidade quanto ao que realmente ocorre no processo. Os
profissionais apresentam de forma genérica o mapeamento de histórico de vida,
alinhamento de expectativas, identificação de gaps, contrato e plano de ação, porém
a Organização 1 demonstra não ter congruência com o referencial teórico.
O processo definido por Kilburg (2000) em 6 estágios envolve o
estabelecimento de contato entre o coach e o coachee, apresentação da situação,
exploração da situação. Essas três primeiras fases são cruciais para o
estabelecimento de empatia e análise da demanda do coachee. As três fases
78
posteriores relacionam-se à escolha do foco, ou seja, o tema a ser trabalhado,
seguido da implementação do diálogo do coaching alicerçado por feedback
constante e, como estágio final, o fechamento. As falas de dois entrevistados
explicitam tal superficialidade do processo, quando comparado com as fases
propostas por Kilburg (2000):
RH2O1: “... tinha uma etapa que você fazia uma história de vida e você voltava ao passado e aí você remetia à infância dele e começava a reconstruir o histórico de vida.”
RH3O1: “.... é comum a gente estar numa reunião inicial, eu, o líder e o coachee... Aí depois o coachee tem a reunião lá individual com o coach, já no processo dele falando qual que é a expectativa dele pessoal em relação ao processo... dentro da expectativa nossa e da expectativa dele. E aí eles fazem o contrato deles e trabalham lá as questões que com certeza é uma mescla das duas... Aí eles fazem esse trabalho.”
RH4O1: “...eu não sei, porque assim cada sessão ele trabalha de uma forma e isso ele não abre pra mim, é tudo confidencial.”
A superficialidade de conhecimento do que ocorre no processo por parte da
Organização 1 não é encontrada na Organização 2, que tem um processo mais
estruturado, conforme falas que seguem:
RH1O2: “... faz um mapeamento daquela competência que eles identificaram naquele profissional e daí é feita uma comparação com aquilo que seria o ideal, então o real x o ideal e as diferenças, que a gente chama de GAP, essas diferenças é aquilo que a gente procura trabalhar... É muito variável... a gente estabelece aí em torno de 08, no mínimo 01 , em média 7... 8 sessões. Em alguns casos a gente pode avaliar um pouquinho mais...10... 12 sessões.”
RH2O2: “... a consultoria apresenta o processo de coaching como vai funcionar, sessões de 1 hora e meia, intervalo de 15 dias, etc., e vai perguntar pro gerente “qual a expectativa do empregado A, B ou C ou D”, qual a sua expectativa com relação ao coaching... vai ter uma conversa também antes de começar as sessões com o empregado pra alinhar... Não se limita a uma hora e meia do coaching. Às vezes ela dá uma leitura, uma interpretação de um filme, ela pode dar algumas atividades extras que na próxima sessão ele tem que trazer isso pronto.”
79
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA ETAPAS
A análise de conteúdo das entrevistas permitiu revelar que os programas da
Organização 1 e da Organização 2 encontram-se em momentos e com estruturas de
programas diferentes. Mesmo dentro da organização 1, não há um consenso sobre
as etapas do coaching, sendo suprimidas inclusive de 2 entrevistas, nas quais os
representantes de RH nada disseram. Por outro lado, a organização 2, talvez por ter
seu processo aparentemente mais estruturado e realizado com uma empresa única
de coaching, revelou detalhes quanto ao processo em si.
As descrições, entretanto, não se prendem a uma sequência lógica de ações,
não descrevendo inclusive o processo de encerramento do coaching como ação ou
etapa. As falas demonstram maior importância à etapa inicial e ao meio do processo,
etapas essas que são consonantes com os conceitos descritos por Kilburg (2000) e
Di Stéfano (2005), o que leva a inferir que a ação de RH ao longo do processo de
acompanhamento e fechamento pode estar sendo realizada de forma aleatória, não
padronizada, ou mesmo não entendida como etapa fundamental para o processo de
conclusão e análise de atingimento de objetivos. Assim, as empresas acabam não
demonstrando congruência com a teoria exposta na revisão de literatura deste
estudo.
SUBCATEGORIA PAPEL DO RH, ACOMPANHAMENTO E ENCERRAMENTO
As entrevistas realizadas com os profissionais de RH revelaram, quando do
questionamento de etapas do processo, certo distanciamento entre esse público e o
tema. Percebendo, entretanto, que tal fala não era relatada de forma objetiva e à luz
da teoria na qual Kilburg (2000) e demais autores dão grande importância ao
processo de acompanhamento e finalização, o entrevistador abordou o tema
acompanhamento e encerramento do processo diretamente, o que transparece nas
falas que fundamentam a definição desta subcategoria.
RH1O1: “... eu fiquei sabendo que terminou... porque... alguém e falou que o (nome do líder do executivo coachee) tinha ido numa reunião com o coaching pra finalizar o processo... Eu fiquei um ano
80
pagando coaching pra esse cara, eu num recebia a nota e eu não sabia o que tava acontecendo.”
RH2O1: “Porque eu conversava com ela... É claro que ela não abria pra mim questões confidenciais....”
RH3O3: “... é complicado, porque assim, o... como cada coach trabalha dentro de uma certa metodologia... A gente respeita 100 por cento a metodologia deles... Tá bom, então eu não posso saber de nada? Ok, então eu não posso...”
RH4O1: “.... a gente não tem uma reunião de acompanhamento com relação ao real processo... porque é tudo muito confidencial, então a última coisa que eu sei ou que eu acompanho como RH é assim, se ele tá indo nas reuniões, se ele tá bem disposto no processo... esse tipo de informação sobre a participação do coachee, eu tenho... eles me fornecem. É... agora, em relação às metas, por exemplo... às vezes eles... me sinto incomodada porque eu não sei... o que eles estabeleceram, como é que estão andando essas metas...”
RH1O2: “RH acompanha o tempo todo, todas as etapas... Ela elabora... ela elabora todo um questionário, ou melhor, um relatório com todas as fases do processo, e aí essa devolutiva é feita no... da psicóloga pro empregado, mas também com o acompanhamento do RH, e depois um outro, aí feito separado com o gestor dele.”
RH2O2: “... a gente pede um resumo, uma planilha de como que foi, o que foi feito, quais as pendências, qual empregado que está participando, qual que não está participando, quais as tarefas que foram solicitadas e que não atendeu, se deu justificativa, se não deu... e também a gente também conversa com o empregado que está fazendo coaching e pra ver se está atendendo as expectativas dele ...”
Como complemento, a organização 2 relatou estar com um novo contrato com
uma consultoria de coaching e ter estabelecido critérios para o processo de
encerramento, conforme fala do entrevistado RH2O2:
“... também está previsto esse relatório de encerramento, até pra dá como concluído do processo, e até assim se tem uma outra indicação.”
A fala dos entrevistados da organização 1 faz referência a um processo muito
pautado na confidencialidade dos dados, o que por sua vez gera certo incômodo
nesses profissionais, pois eles se sentem à parte do processo de coaching que
ocorre com um executivo de seu atendimento. A fala dos entrevistados reforça tal
análise:
81
RH3O1: “... eu tenho que respeitar a confidencialidade sua com meu cliente... então eu acho que, assim, o RH também não percebe qual que é o papel... Que ele pode ocupar... e a gente fica totalmente é... refém... do que o coach estabelece.”
RH4O1: “... a gente tem muita pouca participação no processo... a gente fica um pouco... a gente não pode saber do que é falado, porque é confidencial.”
O fato de não revelar as etapas ou mesmo não envolver o profissional de RH,
que é o responsável pela gestão desse contrato de trabalho realizado, pode nos
levar a inferir que a não homogeneidade entre os autores quanto ao referencial
teórico, e mesmo metodológico, faz com que os coaches não queiram abordar o que
realmente se passa nas sessões, criando assim, no Brasil, uma reserva de
conhecimentos específica para esse público.
Outro ponto a ser levantando é que a confidencialidade do processo é um dos
pontos fortemente abordados, inclusive pelo ICF. No entanto, tal confidencialidade
do processo não significa abrir as questões trabalhadas nas sessões, mas ter
aliados efetivos no processo de acompanhamento do desenvolvimento do coachee,
incluindo o profissional de RH e o líder do coachee, a fim de atingir os objetivos
esperados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA PAPEL DO RH,
ACOMPANHAMENTO E ENCERRAMENTO
A análise desta subcategoria permitiu revelar detalhes do processo de
acompanhamento e encerramento que estavam obscuros durante a análise das
etapas do processo em si. Os dados dos entrevistados revelam, na organização 1, o
quanto esses profissionais não estão alinhados quanto ao seu próprio papel junto ao
processo ou os limites entre o que pode ou não ser feito ou revelado.
O incômodo do entrevistado RH4O1 é expresso de forma clara: não
compreende o porquê de o coach e coachee estabeleceram ações ou foco para ser
trabalhado. Tal etapa de acompanhamento e encerramento, conforme identificado
por Kilburg (2000), Krausz (2007) e Di Stéfano (2005), é de suma importância para
82
avaliar a efetividade do processo. Quando o profissional de RH fica à parte dessa
etapa, o “cliente” passa a ser exclusivamente o coachee. Deve-se refletir, entretanto,
sobre o quanto tal posição também não deixa o RH confortável, visto que, com o
volume de trabalho crescente nas organizações, na atualidade, o processo de
acompanhamento e encerramento exigiria tempo e energia desses profissionais. Se,
de um lado, o processo de desenvolvimento de executivos nessas organizações
estudadas é de grande importância, relevar esse processo de acompanhamento a
uma simples análise de relatórios, como sugere a organização 2, faz com que o
papel efetivo de RH numa configuração estratégica também fique alienado a um
papel meramente burocrático e operacional.
Homan (2008) salienta que o papel do RH deve ser bem estabelecido desde o
início do processo para todos os envolvidos, sendo inclusive ponto abordado em
contrato escrito em algumas organizações. Ao mesmo tempo, o coachee deve ser
incentivado a ter na figura do RH um parceiro efetivo ao seu desenvolvimento,
sabendo que este será um parceiro do coach, agindo de forma ética e com foco no
retorno que se espera com tal investimento.
5.2.2.3 Categoria Avaliação dos Resultados
O coaching é um processo de autoconhecimento que faz com que o indivíduo
seja capaz de conhecer suas crenças limitadoras, tome consciência de seus hábitos
que interferem diretamente em seu dia a dia e se responsabiliza diretamente pelo
alcance dos resultados desejados. É por meio desse aprendizado e
desenvolvimento de novos comportamentos e atitudes que o coachee passa a ter
maior equilíbrio individual, o que reflete diretamente na organização em que está
inserido (WHITMORE, 2006; O’NEIL, 2000, KRAUSZ, 2007, DI STÉFANO, 2005). A
Figura 8 apresenta um resumo do entendimento dos profissionais de RH que justifica
esta categoria:
83
AVALIAÇÃO
RESULTADOS DO PROGRAMA
�Falta um dono formal do processo
� Ganho profissional com reconhecimento de pontos fortes e à
desenvolver
�Trouxe mais resultados positivos que negativos
�Depende do Coachee
�Mudança comportamental
SUBCATEGORIA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROGRAMA
O autor Kilburg (2000) reforça que o processo de coaching finaliza-se quando
efetivamente há uma medição ou avaliação dos resultados esperados, de forma a
serem reconhecidos sucessos ou falhas do processo.
As falas dos profissionais de RH das organizações 1 e 2 demonstram como
esse processo é avaliado:
RH2O1: “.... que o resultado do coaching é você tem um ganho muito grande no profissional, no sentido dele reconhecer o que ele faz de bom, tem que vir dele... ele consegue, você consegue conduzir ele pra o que eu faço de bom e o que eu preciso desenvolver é a partir ... de que ele põe aquilo pro concreto, do que ele precisa desenvolver, fica mais fácil... porque o que ele precisa desenvolver tem nome, tem forma.”
RH3O1: “... de todas as nossas contratações, ele foi muito acertado do que... ele trouxe muito mais resultado positivo do que negativo. Então, eu acredito que é uma ferramenta possível sim, e útil e importante pra ser utilizado.”
Figura 8. Categoria Avaliação - RH
84
RH4O1: “Eu acho muito subjetivo falar disso... resultados... porque o resultado depende muito do coachee, da pessoa que passa pelo processo. Tem pessoas que se dedicam, tão abertas... pelo processo... quando passa pelo processo realmente têm um resultado fantástico. E tem outras que... tá bom... que durante o processo têm uma evolução, mas depois cai de novo. Têm um resultado muito positivo, mas que exigem uma dedicação do líder pra manter, pra manutenção.”
RH1O2: “.... a grande maioria que já passaram e que eu já conversei relataram aí uma mudança bastante interessante, inclusive comportamental, principalmente comportamental... passaram a enxergar determinadas situações de outra forma...”
RH2O2: “Eu tenho um em particular que ele fala assim: “sou uma nova pessoa depois do coaching”. Eu acho que isso não acontece com qualquer um, com todo mundo, tem alguns que foi indiferente... mas num balanço eu diria que é bem positivo... principalmente pra aqueles que acreditam...”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
O detalhamento desta subcategoria é necessário para compreensão de que
nas falas dos entrevistados de RH das duas organizações estudadas há um
posicionamento positivo quanto ao processo de coaching. A fala recorrente orienta-
se para um ganho de mudança comportamental do coachee em âmbito pessoal, o
que nos leva a inferir que os ganhos organizacionais talvez não estejam tão claros
ou medidos, nessas organizações.
Tomando-se em conta o fato relevante de que na organização 1, conforme
fala dos entrevistados de RH, não se tenha clareza adequada do processo e dos
propósitos, talvez a não medição de resultado seja diretamente influenciada por isso.
Os resultados demonstram, assim como no estudo de Ferreira (2008), que o
coachee, na percepção dos profissionais de RH, passou a ter melhor
reconhecimento de seus pontos fortes e a desenvolver-se, bem como a ter melhor
posicionamento.
85
É evidenciado, entretanto, que o resultado está diretamente relacionado ao
quanto o coachee ou executivo se dedica ao processo, na percepção dos
profissionais de RH, tanto da organização 1 como da organização 2.
Fato interessante nesse processo de avaliação é que nenhum profissional de
RH das duas organizações fez referência ou apresentou modelos de medição de
resultado ou mesmo instrumentos de uso posterior ao encerramento do processo
para validar tais percepções apresentadas durante as entrevistas. Pode-se concluir,
portanto, que mesmo a avaliação de resultados pelos profissionais de RH é fruto de
percepção e de conversas, talvez com os executivos dos coachees ou com os
mesmos, mas não necessariamente fruto de um instrumento concreto de medição,
como o caso de um Acordo de Metas no qual o desenvolvimento do executivo e de
suas competências podem estar claramente estabelecidas e verificadas ao final de
determinado período..
5.2.3 Entrevistas realizadas com Executivos – Coachees
Esta etapa do estudo teve como propósito analisar a contribuição do coaching
na carreira de executivos sob a percepção de coachees em posições executivas que
passaram por processos internos ou externos em suas organizações. Foram
realizadas 08 entrevistas com executivos, conforme descrito no Quadro 10, e, após
transcrição de todas as entrevistas, os resultados foram categorizados e analisados,
criando-se subcategorias, de forma a permitir ao leitor uma análise detalhada do
objeto de estudo.
As categorias foram classificadas em Coaching, Processo, Carreira e Leader
Coach. Essas categorias se subdividem, formando subcategorias, quando
aplicáveis. Por meio da análise das falas dos entrevistados e da relação com a
concepção teórica, torna-se possível a análise detalhada e a correlação com os
dados já descritos das entrevistas com profissionais de RH.
86
5.2.3.1 Categoria Coaching
Esta categoria permite estabelecer o grau de entendimento do coachee
quanto ao que é o coaching, quais os propósitos para sua realização e as
expectativas que os coachees apresentavam quando souberam que participariam
em um programa de coaching. A categoria é composta por 3 subcategorias:
Significado, Propósitos e Expectativas, conforme detalha a Figura 9:
SIG
NIF
ICAD
O �Encontrar soluções
�Desenvolvimento�Processo de aprendizado do auto-conhecimento
�Entender seu papel como líder�Tratamento psicológico tradicional
�Fazer conexões�Ser guiado e direcionado
PRO
PÓSI
TO �Assumir nova função gerencial�Lidar com novas situações
�Aprendizado�Preparo para futura função gerencial
�Sem identificação
EXPE
CTAT
IVAS �Conheçer os GAP´s
�Interesse�Ter uma receita mágica
�Crença zero�Melhorar�Mudança
�Achar respostas
CO
ACHI
NG
A subcategoria SIGNIFICADO reflete o resultado do entendimento dos
executivos coachees sobre o que é o coaching. Assim como na análise dos
profissionais de RH, esta foi embasada no referencial teórico do capítulo 2. Alguns
trechos das falas dos entrevistados reforçam o referencial teórico apresentado por
O’Neil (2000) e Minor (1997), quanto ao desenvolvimento do papel do coachee como
líder e seu preparo para esse papel social, o que dá sustentação à definição desta
subcategoria:
P1O1: “... o Coaching é... você somente faz a pessoa, é... despertar e ela mesmo encontrar as soluções, encontrar as... tomar decisões, se desenvolver enquanto processo decisório, processo de tomada de... de... de medidas...”
Figura 9. Categoria Coaching - Coachees
87
P3O1: “... um autoconhecimento com ajuda do coaching né... trazendo situações do dia a dia, e um direcionamento entendendo todas as competências relacionadas às diversas situações, e onde fortalecer, onde usar o que já é forte pra melhorar o que não é forte.”
P5O1: “... ajuda... me ajudou, no caso, a enxergar coisas, a fazer conexões, a ter clareza a respeito de um monte de coisas que tava dentro da minha cabeça, talvez embaralhado de uma maneira... é... que sozinho... eu não conseguisse desembaralhar, e pra mim todo processo serviu pra isso, ter mais clareza a respeito das minhas... dos meus pontos fortes, das minhas fraquezas... como seguir adiante em alguns casos e principalmente adquirir o hábito da auto-reflexão, da auto-análise.”
P6O1: “Bom, acho que a palavra já diz tudo, né? Ele é um técnico... e... eu vou ser meio assim... guiado e direcionado, quando eu terminar, para... algumas atitudes ou então alguns comportamentos , que eu preciso realmente ter uma melhoria...”
P1O2: “Eu acho que é um processo de desenvolvimento da liderança, que possa... o líder estar identificando o... as questões no qual ele tem que trabalhar... É um processo que contribui para o aprendizado... a auto-avaliação... e aprendizagem de como fazer... lidar com pessoas...”
P2O2: “... pelo que eu entendi depois, é uma ferramenta que vai ajudar você a ter assim um autocontrole, um conhecimento maior das coisas que estão ao seu redor, da forma de gestão. Então o coaching pra mim foi isso, um conhecimento intenso das suas emoções e de como trabalhá-las.”
O executivo coachee P1O1 aborda o coaching como um processo de
autoconhecimento. O referencial teórico de Whitmore (2006) relata igualmente a
importância da tomada de consciência de seus pontos de desequilíbrios,
identificados aqui pelo entrevistado como pontos fortes e pontos a melhorar:
“... o meu entendimento por coaching é na verdade um processo de aprendizado... é você se autoconhecer, vê quais são aí os seus pontos para melhorar, seus pontos fortes, e você aprender a lidar com isso e ter um... um trabalho, uma percepção, um acompanhamento...”
Já o entendimento do executivo coachee P4O1 faz referência ao não
alinhamento de conceitos já comentados no referencial teórico e percebidos nas
entrevistas com os profissionais de RH. O entrevistado faz menção a “tratamento
psicológico profissional”, o que reforça a não compreensão ou clareza quanto às
88
bases do trabalho de coaching. Este trecho da fala do entrevistado sustenta tal
afirmação:
P4O1: “... eu acho que é um tratamento psicológico profissional... Agora voltado pro lado profissional indo pro lado pessoal...”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA SIGNIFICADO
Assim como demonstrado na análise das entrevistas com profissionais de
recursos humanos, executivos que passaram por processos de coaching também
têm entendimentos diferenciados sobre o que realmente é coaching. Mesmo
havendo um eixo central que relaciona coaching a aprendizado e desenvolvimento
de competências, dito de diversas formas, percebe-se o não alinhamento com o
tema, tanto na organização 1 como na organização 2. Pode-se inferir que as
organizações não estão apresentando o conceito teórico e seu entendimento
organizacional do que seja coaching, Elas podem não ter um programa formal
estruturado, o que as leva a utilizar diversos provedores com entendimentos
diversos, ou os responsáveis de RH podem não demonstrar apropriação do tema.
Quanto à subcategoria PROPÓSITO, foram encontradas nas falas dos
entrevistados: assumir uma nova função gerencial, aprendizado e saber lidar com
novas situações.
P1O1: “Surgiu na verdade quando foi decidido que eu ia assumir a função de gerência, é... foi detectado algumas necessidades na minha... na minha, é... no meu perfil...”
P3O1: “Como eu falei... quando entrei na (empresa) eu estava como gerente de unidade que é parte de um departamento bem maior e... eu fiquei interinamente... bem, com um grupo bem maior então, acho que daí que veio a necessidade. Falei não... realmente acho que vou precisar de um apoio, de um direcionamento, de como lidar com algumas situações... então acho que veio daí a necessidade de ter uma ajuda de como lidar com essa situação e daí pra frente, como... é... ser líder desse departamento.”
P5O1: “Na verdade... esse processo não partiu de mim. Isso co... começou a discutir a minha possível promoção, isso foi uma... um tema que foi levantado, olha a gente acha que ele tem potencial, mas
89
ainda falta, talvez uma afinidade pra isso ou pra aquilo...talvez falta algumas... alguns toques adicionais...”
Já na organização 2, a fala dos entrevistados demonstra que o processo de
identificação e os propósitos não são tão claros:
P1O2: “... estava precisando de gente prá entrar lá (no programa) .... que já havia pago... a empresa precisava de gente e me colocaram.”
P2O2: “Foi a (empresa)... ela detectou essa necessidade nas pessoas que estavam nas gerências, de algumas atividades das áreas delas.”
Há o relato também de entrevistados cuja identificação da necessidade de
coaching surgiu de uma análise do líder desse executivo, porém os detalhes são
muito superficiais, quanto ao ponto exato do motivo:
P4O1: “É... foi identificada pelo meu chefe. Eu falo assim que eu brigava muito com ele.”
P6O1: “... não meu gerente na época, (nome do gerente), mas outros que eu já tinha passado... todos identificaram, o mesmo ponto, acho que assim, eu preciso mudar... então surgiu de uma identificação...”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA PROPÓSITO
As falas dos entrevistados revelam que o propósito de contratação de um
programa de coaching nas organizações não necessariamente está convergente
com o propósito estabelecido, conforme relato dos profissionais de RH. Alguns
executivos coachees relatam o propósito como um momento de preparação para a
carreira, servindo o coaching como alavancagem para preparar-se para os desafios
futuros, “lapidando” comportamentos e atitudes esperadas nesse novo cargo. Os
entrevistados, entretanto, não relatam efetivamente quais eram as expectativas das
organizações quando de suas indicações, bem como os objetivos esperados. Isso
nos leva a inferir que o processo de identificação, ou feedback para o executivo, seja
superficial, a ponto de tal dado não ser relevante para apresentar-se durante a
entrevista, incorrendo talvez no que também Ferreira (2008) encontrou: o discurso
90
dos coachees confirmava que os programas eram definidos pelos próprios
coachees, sem envolvimento ou ratificação da organização.
Outro dado interessante é quanto aos entrevistados da organização 2, que
não apresentam congruência em suas respostas. A identificação de ambos não
segue um padrão comum, o que pode sugerir que não se tenha, nessa organização,
um procedimento único para identificação e indicação.
Na subcategoria EXPECTATIVAS identificou-se o interesse do executivo
coachee em querer conhecer seus gaps, em ter uma receita mágica de mudança,
uma crença zero na mudança e um processo para achar respostas. Pode-se
observar uma recorrência no uso das expressões “mudar e melhorar”, porém não
está claro que tipo de mudança esperam os entrevistados, bem como o que é
melhorar, se no âmbito pessoal ou profissional:
P1O1: “Na verdade a expectativa que eu tinha era mais ou menos... é... buscar algumas carências que eu não estava preparado... não sabia qual era minha... meu total perfil para aquela atividade...”
P2O1: “Eu estava muito empolgada... muito interessada...”
P5O1: “... é difícil um pouco recuperar exatamente quais eram as minhas expectativas... mas a expectativa é sempre, melhorar... assim, eu esperava quando eu comecei que eu saísse do outro lado da coisa toda uma pessoa... melhor, mais... mais consciente das minhas atitudes, dos meus direcionamentos do que eu comecei.”
O executivo P3O1 faz um relato no qual demonstra que esperava que o
coaching fosse um processo mágico. Ele afirma:
“Pra falar a verdade, eu... eu não esperava assim, a gente vai com uma... porque todos nós sabemos o que que a gente não é tão forte assim, aí eu falei assim bem... é, então, assim... eu tinha assim na minha cabeça... eu tenho dificuldades nisso, nisso e nisso e o coaching é uma forma mágica pra...melhorar e salvar... então eu imaginei assim, vou ter sim uma receita de como que se faz...”
Expectativa semelhante relata o P6O1, afirmando que a mudança esperada
apresentava-se de forma radical:
“No começo assim, a... a primeira vez... então você fica assim, no comecinho você tem aquela expectativa, nossa, eu vou... eu vou
91
mudar, né? É... acho que realmente assim, você muda, mas no começo você tem aquela ideia de que assim, como muda é radicalmente, agora eu vô mudá da água pro vinho.”
Já o relato dos entrevistados sugere certa descrença quanto ao processo:
P4O1: “Crença zero... Duvido que vá consegui me mudá, mas como eu já topei, vô mudá em nada.”
P1O2: “... o comentário “é pra gente melhorar você”... você vai lá, aproveita o máximo que você puder... então eu saí daqui achando que eu ia achar bastante respostas dessas pessoas ...”
P2O2: “... eu fui bastante reticente no começo, porque eu tinha tido uma experiência não muito agradável anteriormente com psicóloga, que não trabalha com coaching, mas mais ou menos nessa área de potencial... e eu não tinha gostado muito do processo .”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA EXPECTATIVA
O coaching, conforme apresentado por Krausz (2007), é um processo em
que, com ajuda especializada, o indivíduo tem expansão de sua consciência,
ingressando num processo de aprendizagem de novas habilidades e capacidades.
Nas falas dos executivos, o que se percebe é que a expectativa em relação ao
coaching tem correlação a um processo de conhecer mais suas carências e de como
relatar gaps. Esse autoconhecimento, no entanto, não é relacionado pelos
entrevistados como forma de efetiva melhoria de sua performance ou preparo para
posições futuras na carreira. A consolidação de pontos fortes e desenvolvimento de
pontos de melhoria parece ser a forma estabelecida de discurso para uma melhora
pessoal e consequente aprimoramento profissional. Por outro lado, a fala de
descrença de certos executivos vem ao encontro da análise da subcategoria
significado, levando a inferir que, se o próprio executivo não tem um conhecimento
claro do que vem a ser o processo de coaching, talvez por isso ele venha a ter
receio do processo. Por outro lado, ainda, fica claro, como demonstrado na fala do
entrevistado P2O2, o quanto experiências anteriores podem criar modelos e crenças
irracionais (DI STEFANO, 2005), que fazem com que a predisposição à aceitação e
a dedicação ao processo fiquem comprometidas.
92
5.2.3.2 Categoria Processo
A categoria processo analisou quatro subcategorias que foram formatadas a
partir das entrevistas realizadas com os executivos coachees. Ela subdivide-se em:
etapas do processo, as metodologias e ferramentas empregadas pelo coach no
processo, definição do papel do coach, acompanhamento e fechamento do processo
e, por último, o grau de satisfação com o coaching.
O processo de coaching divulgado por alguns autores, como Whitmore
(2006), O”Neil (2000), Krausz (2007), Milaré e Yoshida (2007) e Ferreira (2008),
apresenta fases distintas e necessárias, como: construção de um relacionamento
entre coach e coachee, levantamento dos pontos de necessidade, elaboração da
definição de um plano de ação, monitoramento do processo e avaliação final dos
resultados. Os resultados nas subcategorias apresentadas revelam que alguns
desses pontos, no processo realizado nas duas organizações, ainda não estão
congruentes com o que prega a literatura, tanto a nacional quanto a internacional. A
Figura 10 explicita as três primeiras subcategorias:
Etapas
�Escolha do Coach�Apresentação dos objetivos
�Auto-conhecimento
�Análise de Competências
�Plano de Ação
Metodologias e Ferramentas
Papel do Coach
�Assessment�Perguntas
�Livros e textos�Escrever
�Tarefas de casa: aplicação prática�Certa dificuldade de entendimento da metodologia
�Condução com perguntas�Sugestões de ação
�Direcionamento das reflexões
PRO
CES
SO
Figura 10. Categoria Processo - Coachees
93
A subcategoria ETAPAS apresenta, na percepção dos executivos coachees,
o desdobramento do processo de coaching pelo qual passaram. Os pontos
principais levantados foram o processo de escolha do coach, a apresentação de
objetivos, o processo de autoconhecimento, análise de competências e elaboração
de um plano de ação. Diferentemente do que Kilburg (2000) salienta, quanto à
importância da finalização do processo, nenhum entrevistado das duas organizações
apresentou isso como etapa formal do processo de coaching. Seguem trechos das
entrevistas:
P1O1: “no primeiro momento como foi muito mais um algo introspectivo... no primeiro momento foi algumas análises psicológicas... E depois ela trabalhou os setenios... gente acabou definindo... é... assim, eu me descobri algumas coisas que estava alí meio... encoberta no meu... na minha...consciência... E depois, no final, criou-se um plano de ação..”
P2O2: “... primeiramente, na primeira sessão teve uma primeira parte de se conhecer, o que eu fazia, o que o coach fazia... um primeiro dia... pra você conhecer e tal, e aí pra escolher os temas, qual era o tema que eu tinha pensado e discutimos esse acessório de... por acaso de que lado seria... o esquema e tal, e aí então decidimos por esse tema. E aí começamos lá, falando: porque disso? O que que levava? Que tipo de sentimento... porque que aquilo me incomodava, por que que eu achava que tinha que mudar naquilo...”
P3O1: “... eu tive uma entrevista com duas pessoas diferentes pra eu... identificar com qual eu teria melhor empatia... Então foi essa a primeira parte, depois veio o assessment... que seria o direcionador mesmo de... de como será conduzido as sessões... Depois a gente começou a mapear... é... valores... quais eram os meus valores, o que que me motivava e... e até chegar num plano de... pensando nos meus valores e na... em pontos de competência também, falar de fortaleza, de pontos de melhoria e... onde precisava desenvolver, aí focamos em... quatro pontos, que daí foram trabalhados nas... nas próximas sessões...”
P4O1: “... na verdade vai com assessment inicial, esse assessment inicial é discutido primeiro com o chefe... para ele traçar se está correto ou não. Aí depois é dividido com, com coaching, aí em cima disso começa a... a justamente com... a estudar onde que estão os problemas, que tipo de comportamentos... E... e em geral um plano de trabalho, como é que eu vou trabalhar...”
P5O1: “... uma das primeiras coisas que ela me pediu foi pra...falar ao meu respeito... Descreve coisas de assim, de... qual o tipo de
94
família que eu fui criado... o que que eu... como eu era quando criança... até como se deu a minha educação...”
P6O1: “... começamos com a primeira sessão de identificação de princípios... valores... de alguns pontos fortes... e os pontos fracos... E... em cima disso... foi mesmo um mapeamento, o primeiro... a... primeira sessão. Aí, nos identificamos o ponto ... bom...precisa melhorar... E... aí, depois nós fomos só trabalhando, muita conversa... foi muita conversa e depois algumas experiências. A (nome da coach ) chegava a propor, testar situações no seu dia, e já começar a aplicar, já começa a... realmente assim a... pôr um pouquinho em prática, o que a gente já tá conversando aqui. Então, baseado em experiências que eu tentava aplicar durante as sessões pra (nome da coach), então, seguinte, a gente vai fazer um bate-papo do dia, do que ocorreu na última semana, desde a última sessão, pra ver quais foram os avanços e os pontos que estão caminhando devagar.”
P1O2: “... no começo ela apresentou os objetivos, o que que era a atividade, o processo, enfim, fez uma contextualização do processo, e aí pediu para que eu linkasse três pontos que eu julgasse que era de necessidade de melhorias... em relação ao meu desempenho, e, enfim, depois desses três, a gente escolheu um e foi a parte de comunicação, e a partir daí a gente começou a trabalhar esse processo de desenvolvimento e questão de como fazer.”
P202: “... cheguei no primeiro dia, ela explicou pra mim o que que era, o que a gente ia tratar, como que a a gente ia fazer... nós fomos trabalhando juntos... nós fomos crescendo juntos... o desenvolvimento... a gente foi vendo o modelo de mudanças de comportamento, de atitude, uma série de coisas que me fez bem, não só assim profissionalmente, mas principalmente pessoalmente.”
Tanto na fala dos entrevistados da organização 1 quanto na fala dos da
organização 2 parece haver consonância quanto ao processo inicial de
estabelecimento de um relacionamento entre o coach e o coachee, fato relevante na
literatura, pois é necessário o desenvolvimento da empatia para o prosseguimento
do processo. Outro ponto passível de ser percebido é quanto à elaboração de um
plano de ação baseado na identificação de gaps ou pontos de desenvolvimento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA ETAPAS
A análise de conteúdo das entrevistas para entendimento de como
transcorrem os processos de coaching nas duas organizações evidenciou que o
95
estabelecimento inicial e o meio do processo ocorrem com variações de acordo com
o método ou talvez conforme a experiência do coach, ou mesmo do tipo de interação
estabelecido entre coach e coachee. Ponto relevante nesta subcategoria foi a não
relevância do processo de finalização ou encerramento nas falas dos entrevistados.
Esse fato também foi descrito por Ferreira (2008), em seu estudo, o que corrobora a
existência de não clareza por parte dos envolvidos quanto ao procedimento de
encerramento do processo nas duas organizações.
A ênfase dada à fase inicial e ao desenvolvimento do processo pode ser
reflexo de um processo organizacional em que os próprios profissionais de recursos
humanos valorizam mais a etapa inicial do que o processo de encerramento. Dessa
forma, pode-se verificar que, do ponto de vista teórico, em nenhuma das duas
organizações, na fala dos executivos coachees, constata-se um processo completo
de coaching com fases detalhadas e explícitas.
Na subcategoria METODOLOGIAS E FERRAMENTAS, avaliou-se o quanto
os executivos coachees tinham conhecimento dos métodos empregados nas
sessões pelos coaches. A fala dos entrevistados revela sentimentos de que havia
uma metodologia ou ferramenta estruturada, porém às vezes não tão explícita:
P101: “Eles utilizavam alguma ferramenta, alguma coisa assim, mais estruturada...”
P2O1: “Sem dúvida, pelos tipos de perguntas... então assim, como você se vê? Dê um exemplo de como isso aqui aconteceu? Que tipo de sentimento isso gerou em você? Eu acho que sem dúvida eu percebia... uma coisa mais estruturada.”
P6O1: “a (nome da coache) foi muito em cima de conversas, em cima de aplicação de experiência... de experiência diária... É... ela me deu alguns textos, ela me deu alguns livros...”
P2O2: “A gente trabalhava com metas... A gente conversava, às vezes alguma coisa lúdica que ela queria... que ela trabalhava em cima de processos antigos... de coisas que vêm desde a infância e que vem marcando para a gente desenvolver isso, buscando as coisas bem lá no fundo mesmo.”
Há relatos de dois executivos coachees em que o uso de um livro parece ter
sido a linha condutora do processo:
96
P3O1: “A gente usou muito um livro... ‘For Your Improvement‘... Um livro bem legal, eu gostei muito. Que dali tem... tem todas as competências e... daí tem um... um direcionamentos do que você é forte, o que você precisa melhorar, quais são sua partes mais... as fraquezas...”
P4O1: “Tem uma coisa que eu gostei bastante que a gente usou, na verdade foi um livro que chama ‘For Your Improvement’... eles trazem um elenco de competências, eles sempre escrevem assim, o que que você tem essa competência pouco desenvolvida, quais são as características, se você tem ela bem desenvolvida, quais são as características que você aprendeu, e se você tem ela hiperdesenvolvida...”
Da mesma forma, há relatos de não compreensão se havia alguma
metodologia ou ferramenta sendo empregada pelo coach:
P5O1: “... não sabia infelizmente qual era a ferramenta... basicamente ela fazia perguntas direcionadas...”
P1O2: “... se houve esse processo de metodologia por trás, eu não percebi... Era muito mesmo de discussão, de debate, de questionamentos, muita reflexão... ela questionava muito, basicamente ela só fazia perguntas... colocava a gente pra pensar, pra refletir...”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA METODOLOGIAS E
FERRAMENTAS
Alguns dos entrevistados manifestaram, em suas falas, ter conhecimento da
prática de algum tipo de metodologia ou ferramenta durante o processo de coaching,
porém é visível a falta de aprofundamento no tema, seja por interesse próprio, seja
por falta do coach. Os próprios autores, em seus livros, não detalham
profundamente as atividades a serem realizadas, bem como o embasamento teórico
que alicerça tais escolhas.
Peltier ( 2001, apud Milaré, 2008 ) entretanto identificou modelos e
ferramentas advindas de teoria da psicologia clínica que pode contribuir em todos os
tipos de coaching. A ação concreta sugerida é o estabelecimento de um plano de
ação pós término do processo, no qual o executivo deve identificar todos aqueles
que serão importantes na fase de manutenção do comportamento e que
97
efetivamente podem ajudar. Estas pessoas podem ser pares, subordinados ou
aqueles que contribuirão diretamente para que o executivo não retorne a padrões do
comportamento anterior.
O fato de haver relatos da não compreensão de uso de alguma metodologia
ou ferramenta no processo, tanto na organização 1 quanto na organização 2, suscita
a inferência de que esse conhecimento fica reservado ao coach, que poderá,
inclusive, utilizá-lo como lhe convier.
A verbalização dos executivos coachees de que os coaches faziam perguntas
vem ao encontro do que se percebe na literatura quanto ao método utilizado para a
expansão de consciência, numa busca de autoconhecimento a fim de atingir melhor
performance (WHITMORE, 2006).
Nesta subcategoria Papel do Coach, pode-se perceber que ele exerce papel
fundamental nesse processo, direcionando a reflexão por meio de perguntas e,
efetivamente, sugerindo ações.
Segundo Kilburg (2000), espera-se que o coach assessore o coachee em seu
processo de reflexão, tomada de consciência e no reconhecimento de sua
autoeficácia, buscando assim melhora no seu desempenho profissional. Whitmore
(2006) reforça que o coach necessita acreditar que as pessoas têm potencial para
desenvolver-se. Só assim, acreditando no potencial, é que o coach dedicará sua
energia e conhecimento para facilitar o desenvolvimento do coachee. As falas
transcritas de alguns executivos coachees corroboram essa compreensão:
P201: “Mais me conduzindo com pergunta. Então, assim... tinha lá, ele jamais... ele nunca falava assim não, é... marque reuniões com antecedência, por exemplo... Como... ou que forma você poderia adotar no o seu dia a dia para que a sua agenda não fique encavalada?”
P1O2: “Não. E, segundo foi colocado, não fazia parte a questão, (sugestões ou direcionamentos)... era só questionando. Ela perguntava ’se acha que estava correto, se acha que vai dar certo?’ e eu ficava pensando...”
P2O2: “... a gente conversava de fatos, de acontecimentos, daí a gente via como eu tinha agido e daí a gente começava a discutir
98
como eu poderia ter agido naquele mesmo processo. Então a sessão era isso, a gente debatia, conversava sobre aquilo... ’e se você tivesse feito?’ Ela não fazia esta pergunta, mas ela induzia a gente a pensar em como fazer diferente e para alcançar um resultado muitas vezes muito melhor do que aquele que a gente tinha alcançado.”
A fala do executivo P1O1, entretanto, revela certo direcionamento do coach,
parecendo não ir ao encontro de suas efetivas expectativas:
“Sim, sim. Teve... teve, mas é... de novo foi muito mais no meu... comportamental no pessoal, inconsciente, trazendo para o consciente, do que no dia a dia mesmo, num trabalho de gestão de pessoas.”
A experiência ocorrida com o executivo P3O1 revela, contudo, o quanto o
direcionamento ou sugestão do coach pode ocorrer durante uma sessão de
coaching:
“É, a gente sempre conversava sobre próximas situações, por exemplo... numa sessão eu conversava, olha, eu vou ter uma reunião na ______ (cidade matriz da Organização 1)... que é uma das situações que eu... quando fala muito de... da parte técnica, minha área, mas técnica, sobre pesquisa e desenvolvimento e tal, então... tem pessoas muito experientes e às vezes eu me encolhia... então esse era um dos pontos e... tinha até às vezes um ponto a falar ou a perguntar, mas eu... ficava na minha... e aí ela falou assim: ‘não, mas tenta então na próxima reunião expor alguma coisa que você está pensando e não se obriga só por conta de que tem que fazer, só se realmente tiver um ponto prá colocar... pra perguntar’. Então a gente sempre pegava situações que iam por vir...”
O executivo P5O1 revela também como era o processo de reflexão
estimulado pelo coach:
“Mas ela direcionava muito as minhas reflexões, e isso me fazia, vamos dizer assim, conexões, ligações em relação a determinados exemplos, casos e experiências que eu... que eu narrava pra ela e ligava isso a coisas que nós já havíamos discutido... pontos fortes que eu tenho... ponto fraco que eu tenho... ‘você tem que prestar atenção nisso...será que você não está incorrendo naquele erro que a gente falou?’...”
Já o executivo P6O1 declara aceitar totalmente as sugestões oriundas do
coach, porém concluindo que as sugestões na verdade eram direcionamentos:
99
“Não, totalmente... eu acho que a maneira como realmente (nome da coach) conduziu foi muito legal... Aceitava muito bem as... acho que assim, as sugestões... a sugestão na verdade não acabava vindo dela... ela vinha, com... digamos, com um direcionamento tão correto que, assim, opa... por que que eu não vou fazer isso e isso?”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA PAPEL DO COACH
A subcategoria apresentada revela um dado muito importante para os estudos
sobre coaching: o papel do coach no direcionamento do processo e quão percebido
ou entendido é esse direcionamento pelos coachees. O referencial teórico reforça,
por intermédio de seus autores, que o coach deve ser responsável por discutir e
questionar os valores, crenças e comportamentos estabelecidos como modelos
imperantes, porém não é seu papel fazer ou estabelecer ações para o coachee, ou
mesmo determinar quais comportamentos devem ser incorporados.
As falas de alguns dos entrevistados levam a supor que a condução do coach
possa estar permeada por um processo de indução, no qual o “poder” do coach faz
com que o próprio coachee acredite estar encontrando, sozinho, suas próprias
respostas.
Cabe ressaltar que em nenhuma fala dos executivos coachees, neste estudo,
é dada relevância à formação do coach ou mesmo à experiência em vivência
executiva, o que contraria os dados de Ferreira (2008), em cuja pesquisa os
integrantes das organizações estudadas valorizavam a experiência e o próprio papel
do coach e de Milaré ( 2008 ), que em seu estudo reforça que a escolha criteriosa do
Coach deve ser o principal cuidado do processo antes de seu início. Ter sólida
formação humanista para entender as relações interpessoais e grupais, vivência
organizacional e institucional diversificada, ser um profissional sênior, com um
histórico profissional e pessoal que gere credibilidade e confiança em processos
sigilosos e delicados, são características reforçadas pela autora.
A próxima e última subcategoria estabelecida na categoria Processo é relativa
ao Acompanhamento e Fechamento. A Figura 11 apresenta um resumo das falas
dos entrevistados.
100
Acompanhamento e Encerramento
� Falta medição da evolução
�Sem acompanhamento da liderança e de RH
�Apenas Reunião final de encerramento
�Sem reunião de encerramento
PROC
ESSO
A etapa de ACOMPANHAMENTO E ENCERRAMENTO do processo de
coaching, caracterizada aqui como uma subcategoria, constitui um ponto crítico do
estudo. A literatura, na qual Krausz (2007) e Kilburg (2000) salientam a importância
do processo de encerramento para análise dos resultados, parece não considerar
tema de importância os processos tais como os ocorridos nas organizações 1 e 2,
sob percepção dos coachees. Trechos das falas dos executivos revelam tal
posicionamento e a importância do processo de encerramento:
P1O1: “Na verdade, o que aconteceu foi que... que a empresa teve o papel deles, de comunicar para o seu líder... Na verdade ela (empresa)... é... não acompanhou com medidas, acompanhou com... com... no processo externo deles. Não, não foi medido o, é... por exemplo foi feito um como eu me via, na... quando eu iniciei, como eu me via no final... Mas assim, é... muito subjetivo, porque era mais eu me vendo... E não uma avaliação, por exemplo, se o meu superior, como ele me via e como ele estava me vendo... não houve... Só um fechamento do... das... atividades definidas como prioridades pra serem trabalhadas...”
P2O1: “... eu não tive nenhuma liberação de ata, nenhuma conduta... alguma assim... e aí? fez o programa? você gostou? e aí, o que que teve de bom? de ruim?... Meu líder nem sabe qual é o tema que usei, que eu trabalhei, então... assim, como do RH também, ninguém nunca veio perguntar. Eu procurei o RH para contar, para dar um feedback, dizer que era bom, dizer que eu queria fazer de novo e tal... então, mas nada vindo também do RH, a respeito. Então, assim, eu acho que eu aproveitei muito... talvez mais pela minha personalidade, pelo meu interesse particular...”
P3O1: “... nós tivemos uma conversa, só que assim, eu entendi... a ultima reunião que fizemos foi o fechamento do processo. Depois eu
Figura 11. Categoria Processo – Coachees (continuação)
101
a (nome da coach), com os dois (a coachee reporta para 2 executivos, um no Brasil e outro no país onde está a Casa Matriz da empresa) até... nós até conseguimos conciliar a participação dos dois...”
P1O1: “... como tem questões contratuais aqui, a última reunião acabou não acontecendo, que segundo ela seria a entrega do relatório e tal, dar um feedback... acabou fazendo isso por e-mail. Na penúltima ela começou esse processo, de dizer os pontos... na verdade ela tentou...”
P2O2: “... teve um relatório sim, pro RH, ela teve que apresentar alguma coisa, mas como falei, estritamente em cima do resultado alcançado, do que ela via, essas coisas, e pra mim... comigo foi uma conversa...”
O entrevistado P1O1 apresenta em sua fala como foi o processo de
acompanhamento da empresa:
“Na verdade ela (empresa)... é... não acompanhou com medidas, acompanhou com... com... no processo externo deles... Não, não foi medido o... é... por exemplo, foi feito um como eu me via... na... quando eu iniciei, como eu me via no final... Mas assim é... muito subjetivo, porque era mais eu me vendo... E não uma avaliação, por exemplo, se o meu superior, como ele me via e como ele tava me vendo... não houve...”
O processo de acompanhamento e o relacionamento do coach com o RH
também foram salientados pelo entrevistado P2O2:
“... um compromisso que ela (coach) assumiu foi... que ela cumpriu é que aquilo (conteúdo da sessão) ficava com ela... e não como já tinha acontecido uma vez de que você conta as coisas e todo mundo tá sabendo de coisa sua... era um processo de confiança mesmo. E ela cumpriu isso, tanto que o RH na época pressionava ela pra falar as coisas e ela dizia ’eu falo de resultados que a gente tá alcançando e como que é o processo, mas não falo das coisas... das sessões, das pessoas e das sessões’...”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA ACOMPANHAMENTO E
ENCERRAMENTO
Os programas de coaching foram inseridos nas organizações na década de
80, de acordo com Milaré e Yoshida (2007), como medida de intervenção para
102
executivos, pois soava menos invasivo do que outros termos recorrentes na época.
No entanto, esse processo de coaching exigia do RH e dos altos executivos um
papel fundamental: não realizar um processo somente de identificação e indicação
mas também de acompanhamento e encerramento, a fim de avaliar os resultados
esperados.
A fala dos entrevistados revela que, por parte do coach, o encerramento
ocorre de forma não sistemática ou formalizada, mas o executivo “sente” seu
processo encerrado. Por outro lado, o acompanhamento por parte da empresa,
segundo trechos transcritos, não ocorre como é orientado na literatura sobre o tema.
Esse dado leva à reflexão de que as organizações estudadas podem estar
investindo maior tempo no processo de identificação inicial do processo do que no
seu acompanhamento e no atingimento das metas.
5.2.3.3 Categoria Carreira
Esta categoria aborda os impactos na carreira dos executivos coachees
depois da participação em um programa de coaching, assim como apresenta a
percepção deles quanto a resultados do programa.
O coaching na carreira de executivos, conforme abordado na revisão de
literatura, contribui diretamente para a melhoria de performance e para o alcance de
metas da empresa.
Hall (2002) salienta que o coaching deveria ser parte integrante do processo
de desenvolvimento da carreira do executivo, pois acelera seu processo de reflexão
e a construção de comportamentos mais eficientes.
A figura 12 expressa os resultados encontrados.
103
CARREIRA
CONTRIBUIÇÕES
� Estar alerta�Querer mudar
�Mudança no jeito de ser, analisar as coisas
�Ter trabalhado o gapidentificado�Disciplina
�Prestar mais atenção
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
DO PROGRAMA
� Desconecto�Satisfação
�Chefia acredita ter melhorado�Não é para qualquer um:
relação com nível de maturidade
�Poderia ser melhor se houvesse mais dedicação
�Bom mas sozinho não resolve
A subcategoria CONTRIBUIÇÕES faz referência às modificações ou impactos
que o programa de coaching teve na carreira do executivo. Mesmo que durante o
processo de entrevista o tema carreira tenha sido explorado somente pelos
entrevistados na subcategoria Propósito, nesta etapa do estudo ficou evidenciado.
nas respostas, uma congruência com o tema.
P1O1: “Então assim é alerta o principal. Antes de eu fazer esse processo aquilo era normal, não me alertava, não me chamava atenção.... sem ter passado por essa experiência eu não teria adquirido essa... esse... ferramenta. Tenho total certeza disso, essa é a primeira coisa. E a segunda coisa é a atitude de querer mudar, porque no fundo eu... eu reconheci é... que eu não tava legal...”
P2O1: “... o que eu percebo muito... até foi um tema... que eu estou mais alerta... Então o que percebo hoje, depois do processo de coaching, que cada vez que eu falo... amanhã eu faço isso... aí me bate aquele negócio... ah!, meu Deus, oh!... eu fazendo aquilo de novo! Então, assim, é alerta o principal, antes de eu fazer esse processo àquilo era normal, não me alertava, não me chamava atenção... E aí, depois do processo, uma coisa que eu estou sempre assim, alerta...”
P3O1: “Eu já sei, exatamente aonde eu... preciso realmente focar, porque não é uma coisa tão natural pra mim algumas... reações,
Figura 12. Categoria Carreira - Coachees
104
algumas ações que eu devo... fazer de determinada forma e que naturalmente eu não faria, e... então acho que ficou isso, ficou exatamente um autoconhecimento para eu lidar com situações e... e sempre lembrar... como eu vi lá, tudo que eu conversei, tudo que eu... trabalhei, tem que trazer aqui agora para essa situação...”
P4O1: “... meu papel mudou, o jeito mudou, a análise mudou, e isso tudo... Assim é, você tem muito mais atenção também pro assunto, eu acho que antes eu era muito mais focada em que que eu preciso fazer, os e-mail que eu preciso ler... Agora você começa a dar muito mais importância, falando assim... espera aí... os e-mails podem esperar que eles vão morrer naquela caixa de correio que não vai acontecer nada, quem for importante grita e quem não for importante deixa ali mesmo, as pessoas... a gente tem que trabalhar muito mais em cima das pessoas.... E eu me considero mais paz e amor, hoje, então assim, é mais, é... primeiro avaliar se vale a pena brigar por aquele assunto ou não... espera aí, calma, respira e avalia de novo, avalia de novo onde pode estar um possível ponto de erro e o que que você pode fazer pra consertar, sem necessariamente ter que partir pra porrada, pra chibatada.”
P1O2: “... me disciplinou a... olhar os problemas que existem... o que temos que fazer é pensar sobre os mesmos e estar sempre verificando se foram pensados... Quer dizer... então acho que a gente fez isso uma vez, a gente acaba tendo... se disciplinar... como é o meu caso... a gente acaba aplicando e dando abrangência pra qualquer outro tipo de problemas.”
P2O2: “O que gerou principalmente foi nessa parte de você conseguir se relacionar melhor. Você conseguir das pessoas que você traga elas para produtividade, mas você sabendo fazer aquilo... se não impondo nada, mas sim conquistando e trabalhando junto naquilo.”
A fala dos entrevistados faz referência a mudança pessoal, estando mais
alerta e conscientes de seu papel e de suas atitudes. O aprendizado gerado vem ao
encontro do relatado por Krausz (2007).
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA CONTRIBUIÇÕES
A percepção dos entrevistados sobre as contribuições geradas pelo processo
de coaching, demonstradas nos trechos das entrevistas, reforçam um crescimento
ou desenvolvimento muito mais pessoal do que profissional. A referência de dois
entrevistados quanto ao “estar mais alerta” relacionam-se diretamente ao processo
de autoconhecimento e identificação de pontos a serem trabalhados continuamente.
105
A reflexão para busca de alternativas para os problemas também surge como
comentário do executivo P1O2, levando a crer que a ação executada relativamente
a uma determinada competência no processo de coaching pode servir para
alavancar outras competências ou análises do indivíduo.
Quando avaliados os impactos para a carreira futura, nenhum dos
entrevistados apresentou essa correlação em suas respostas, o que pode nos levar
a inferir que o processo de coaching possa efetivamente servir como manutenção da
carreira. O desenvolvimento de alguns gaps, sinalizados como competências, tais
como comunicação e desenvolvimento de pessoas, talvez seja um recurso mais
necessário para a continuidade na posição atual do que para o desenvolvimento ou
alcance de posições futuras. Como recurso de preparo para a carreira, o coaching
nessas duas organizações parece funcionar em contraponto ao referencial teórico
abordado.
O processo de AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROGRAMA foi
classificado como uma subcategoria, pois apresenta pontos relevantes da percepção
dos coachees sob a ótica da conclusão, participação e validade do propósito.
Trechos das falas dos executivos coachees revelam a importância dessa
subcategoria.
O executivo P1O1 participou de dois processos distintos, estando na mesma
organização. Em relação ao primeiro processo, ele faz referência ao propósito e à
avaliação final de seu líder:
P1O1: “Então, ficou um pouco desconecto. Tanto é que, quando eu fui fazer outro coaching, a...,o feedback dos meus superiores foi...’eu continuo achando que num ta legal, não ta legal!’ E no fundo eu me sentia assim... imagina um... você num carro ouvindo um barulho, a pessoa tá falando que tem um barulho no carro, você tá tentando ouvir qual que é o barulho...”
Como complemento, o executivo P1O1 considera que o processo seria mais
eficaz se:
“Primeiro no início o meu superior... ter uma avaliação minha... De como ele me via... E o que eu exatamente precisava melhorar... Daí o processo ser trabalhado... E obviamente ter uma avaliação por um período x, pra falar... não, melhorou... não, não melhorou... precisa melhorar... não vai melhorar, esquece, manda embora e acabou!”
106
O entrevistado P3O1 relata que a distância foi seu maior dificultador. O
processo foi conduzido por uma empresa de coaching sediada na cidade de São
Paulo, com encontros presenciais quinzenais:
“É, eu gostei muito de ter feito, tinha dificuldade da distância...”
Quanto à avaliação do programa, o entrevistado P3O1 relata:
“A única coisa que eu coloquei até na avaliação final, foi que eu gostaria que tivesse sido feito uma entrevista, por exemplo, com... pessoas pares, ou subordinados... senti falta disso... Uma coisa que eu tinha pedido, mas que eu acho que é do processo mesmo que... num é de outra forma...não tem um relatório final vindo da coach...”
Já o entrevistado P4O1 sumariza sua avaliação do processo da seguinte
forma:
“Então, acho que assim, é... avalio muito isso, nasceu de uma incredulidade total, e gerou resultado bastante positivo, mesmo que eu, eu nem enxergo que eu mudei tanto quanto o meu chefe acha que eu mudei, mas eu acho que eu mudei. É só proporção que é diferente, que eles deram o feedback do que eu não enxergo.”
O entrevistado P5O1, em sua avaliação, alerta para um ponto que pode
contribuir diretamente para o sucesso ou não do processo:
“Positiva, muito positiva. Mas... eu diria uma coisa... depende muito... eu vou falar da minha experiência... depende muito de qual é o grau de auto-reflexão que você tem... de auto-critica, de maturidade, dependendo do nível que você tá, você pode aproveitar mais ou menos...”
Como avaliação de seu processo, o entrevistado P6O1 relata:
“Eu achei que foi boa... eu não vou dizer assim que foi a melhor... talvez eu pudesse ter... não... diria... me dedicado mais, mas posto um pouco mais, e... acho que seria um pouco mais enriquecedor... e contribuiria um pouco mais e... como eu estava vendo a capacidade... a experiência entre uma sessão e outra... ah!... pratica essa semana... traz uma situação pra (nome da coach) do jeito que você viveu essa semana... acho que podia ter contribuído um pouco mais... nesse sentido, me exposto um pouco mais... ou assim, vou me jogar um pouco mais...”
Na organização 2, o executivo P2O2 reflete:
“Olha, eu penso que é um processo e que é valido, é importante, mas ele por si só não resolve muita coisa.”
Bem como o executivo P2O2:
107
“Eu faria da mesma forma que eu fiz , porque eu fui muito feliz.”
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A SUBCATEGORIA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
DO PROGRAMA DE COACHING
Conforme relatos das entrevistas dos executivos das duas organizações, o
que se pode perceber é que entre os objetivos esperados e os resultados
alcançados não há congruência nos relatos dos participantes. O que se percebe é
que há um resultado mensurado na satisfação pessoal, no fato de que a experiência
foi positiva e que alguns comportamentos mudaram.
Tal enfoque, porém, é alicerçado também por críticas na organização 1, onde
parece haver certa fragilidade quanto à avaliação inicial para identificação de gaps
ou pontos a serem trabalhados e quanto ao processo de encerramento com
avaliação final por parte de RH e Liderança.
O estudo de Ferreira (2008) aponta também distinções na avaliação de
resultados das duas organizações estudadas em decorrência da concepção,
definição de propósito e decisão de envolvimento do executivo.
Neste estudo em duas organizações do vale do Paraíba, o que parece ficar
evidenciado é que há uma satisfação nos executivos que participam de programas
de coaching, porém não há evidências formais de que se tenha correlação direta
entre satisfação e melhoria efetiva da performance do executivo, mesmo porque não
parece haver relação direta entre resultados alcançados com objetivos esperados.
Os entrevistados não fazem referência a instrumentos formais de medição,
avaliação ou registros do alcance dos objetivos propostos, restringindo-se apenas ao
testemunho de satisfação de cada executivo coachee; logo, pode-se concluir, nesta
subcategoria, que, do ponto de vista pessoal, os executivos coachees estão
satisfeitos com os resultados do programa de coaching, porém não há correlação
direta com performance e demonstração do atingimento das metas organizacionais.
108
5.2.3.4 Categoria Leader Coach
Como já apresentado na revisão de literatura, a liderança nos dias atuais é
pautada em relacionamento. Posner (2003) enfatiza que o líder coach é aquele que
estabelece normas claras, mantém a expectativa e dá o exemplo. Dessa forma, ele
realiza o alinhamento de metas às estratégias organizacionais e trabalha no
desenvolvimento de seus subordinados com feedback constante.
Belasco (2003) e Di Stefano (2005) salientam que o leader coach está
relacionado à ação, não somente ao realizar questionamentos, mas também ao
quanto ele envolve, estimula, assume e celebra em equipe.
Esta categoria se apresenta em 3 subcategorias, classificadas como Uso dos
conhecimentos, Preparação e Metodologias ou Ferramentas, expressas na Figura
13. Elas serão analisadas de forma sequencial, e a consideração final das
subcategorias serão trabalhadas em conjunto.
LEADER COACH
USO DOS CONHECIMENTOS
� Faço perguntas
� Lidar melhor com a
equipe
� Delegação
PREPARAÇÃO
� Curso específico� Aprendeu no
processo próprio
METODOLOGIAS OU
FERRAMENTAS
� Feedback�Técnicas e táticas
�Dificuldade de avaliar
metodologia
� Método investigativo
próprio
�Clareza e didática
� Conversas
Os executivos coachees, quando questionados sobre o uso do conhecimento
adquirido em seus processos de coaching para com suas equipes, relatam:
Figura 13. Categoria Leader Coach - coachees
109
P1O1: “Como líder coaching, é... o principal que eu faço é... quando vem uma pergunta, posso fazer? Devo fazer? Que que eu faço? Como é pra fazer? Eu venho... eu venho com a pergunta, falo: como você faria? Agora, se ele pensa e dá um caminho que não preconizado... eu não digo não. Eu falo... tem outras opções além dessa, pra tentar.”
P2O1: “Não tenho a menor dúvida... eu estou muito convicta que assim, de agora em diante... tem já algum tempo que... essas habilidades de lidar com a equipe, de lidar com os pares... saber me posicionar... deu pontuar as coisas na hora certa...”
P3O1: “Sim, tento usar sempre e assim é como eu falei... às vezes, na fábrica, as vezes não é tão fácil, mas uma coisa que eu aprendi mesmo é delegar... eu acho que isso é um ponto importante.”
P2O2: “Posso falar com tranquilidade que sim. Consegui isso. Inclusive as pessoas sempre me procuram aqui pra gente conversar. Saber o que que a gente pode... e eu sempre falo você... a gente não traça nada... é você que vai traçar... Então essas conversas a gente sempre tem aqui... sempre demonstrando paras pessoas as possibilidades de futuro em cima de atitude, de comportamento e de comprometimento que elas tem que ter com a empresa.”
O executivo P1O2 foi enfático ao relatar que ainda não utiliza os
conhecimentos adquiridos na sua gestão de pessoas:
“Não, por enquanto tá pra mim.”
Quanto ao processo de preparação para atuar como Leader Coach, somente
2 executivos da organização 1 relataram ter passado por um processo formal de
treinamento, além do processo de coaching individual. Cabe salientar que a
organização 1 implementou, no ano de 2010, o treinamento de Leader Coach
direcionado a Gerentes, com a ocorrência de 01 turma piloto, até a data da
realização das entrevistas.
P1O1: “... isso foi é... ensinado...”
P2O1: “... teve o curso e depois cinco sessões de coaching particular de uma hora de duração cada sessão, então foram 5 horas...”
Os demais entrevistados relatam ter utilizado o próprio aprendizado para
agora desenvolver seus subordinados, conforme trecho da fala do executivo P2O2:
“... aprendi muito a delegar, e isso ajuda as pessoas a crescer. Delegar, mas com responsabilidade... Então as pessoas crescem
110
muito, pois sabem que têm que fazer aquilo com responsabilidade também.”
O uso de metodologias ou ferramentas também foi abordado nas entrevistas
com os executivos. O objetivo era saber se eles utilizavam algo formal e concreto
para o desenvolvimento dos subordinados, quando de seu papel de Leader Coach.
Trechos das entrevistas dos dois executivos que passaram por programa formal de
Leader Coach demonstram o uso de alguma técnica, porém de forma superficial:
P1O1: “Sempre uso com, com todo mundo... O feedback...”
P2O1: “... no treinamento de dois dias de líder coaching, você aprende técnicas, táticas... pra você fazer e praticar no seu dia a dia com sua equipe...”
Os demais executivos da organização 1 e 2 relatam o uso de técnicas
próprias ou o diálogo como alicerce para desenvolver seus subordinados:
P3O1: “ah!, é difícil falar de uma metodologia especifica... acho que é mais no geral mesmo...”
P4O1: “... eu gosto de fazer tudo bem, bem na hora mesmo, e acho que também é o melhor de fato, mas metodologia mesmo eu não... não tenho, é muito mais investigativo.”
P5O1: “Eu tento ser muito claro, muito didático e sempre jogar a responsabilidade pra quem está aprendendo, no sentido de que... não sou eu que estou ensinando que vou garantir que você vai absorver esse conhecimento. Você que está do lado de lá que tem que construir isso, tanto pela minha fala quanto por... outros recursos que você tem que procurar... não eu.”
P6O1: “... a questão da conversa é muito boa... porque eu acho sempre assim: a questão da conversa é de buscar diferenças e exemplos... com recursos bem assim, ilustrativos... didáticos... E... eu acho que aí, dessa maneira, fica muito enriquecedor durante uma conversa, você puxando uma experiência ou uma situação.”
P2O2: “Então eu estou sempre aqui conversando com as pessoas, elas me procuram muito para a gente conversar sobre isso, desenvolvimento, crescimento na empresa, possibilidades de se desenvolver.”
111
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A CATEGORIA LEADER COACH
A análise desta categoria evidenciou que o tema Leader Coach, enquanto
conceito e prática nas duas organizações, ainda se encontra longe do apresentado
em conteúdo teórico. De forma empírica, seus executivos tentam apoderar-se de tais
conceitos, numa prática próxima à do ensaio e erro. Nesse processo positivo de
tentativa, percebe-se que há uma intenção genuína em desenvolver suas equipes e,
para tal, os executivos buscam o diálogo como veia condutora das ações.
Considerando-se que parece haver convergência entre os executivos, quanto
à prática do diálogo, presume-se que a participação efetiva da organização na
condução de um conceito talvez esteja distante da realidade. Pelo demonstrado nas
falas, métodos próprios estão no contexto desse diálogo, correndo-se o risco de se
criar nas organizações um conceito do que é esperado de um Leader Coach,
quando na verdade podem ocorrer intenções isoladas e sem embasamento teórico
suficiente para ser sustentável.
5.2.4 Análise comparativa das entrevistas com profissionais de RH e com
Executivos – Coachees
A análise das entrevistas realizadas nas duas organizações, mesmo com
atores sociais distintos, revelou pontos de convergência e também de divergência.
Tal identificação possibilitou avaliar com maior profundidade as diferentes
percepções acerca de tais itens abordados nas entrevistas com executivos coachees
e com os profissionais de RH.
Quando da análise da subcategoria Significado do Coaching, o que se pode
perceber é que o entendimento dos dois grupos estudados sobre o que é coaching
reflete a própria disparidade encontrada na literatura. Mesmo havendo um ponto de
convergência de que se trata de um processo de autoconhecimento focado no papel
profissional, mas que indiretamente trabalha aspectos pessoais e está atrelado ao
desenvolvimento de competências, cabe ressaltar que o desalinhamento dos
profissionais de RH refletiu-se diretamente nos executivos coachees.
112
Essa disparidade de discurso pode estar relacionada ao papel desempenhado
por RH nessas organizações, quando do momento de apresentar o programa à
organização, bem como no momento de alinhá-lo com as estratégias
organizacionais, enfim, discurso e realidade.
Outro ponto comum analisado foi relativo à subcategoria Propósito, revelando
que a análise dos profissionais de RH e dos executivos coachees é díspare. A fala
dos entrevistados de RH reforça que o programa é estabelecido mais como um
processo de manutenção da carreira, ajustando principalmente comportamentos e
atitudes não adequadas para a função atual, do que efetivamente como preparatório
para etapas seguintes de carreira. Em contrapartida, os executivos coachees têm a
percepção de que seus programas de coaching são voltados ao desenvolvimento de
competências, porém com foco em carreira, almejando posições futuras, para as
quais seria solicitado melhor posicionamento de certas habilidades e atitudes.
Krauz (2007) salienta que pode não haver correspondência entre os
propósitos da empresa e dos coachees e que esse dado necessita ser levado em
consideração para que não se tenham avaliações distorcidas, principalmente
quando do processo de encerramento, contrapondo-se aos dados apresentados por
Milaré ( 2010 ) que em seu estudo com executivos demonstrou forte relação entre os
objetivos organizacionais e a necessidade de desenvolvimento de competências,
gerando a melhora no desempenho individual e da organização onde o indivíduo
estava inserido.
Essa percepção desencontrada pode levar as organizações estudadas a
efetivamente não explorarem a fundo os benefícios do programa de coaching. Em
relação ao objeto de estudo relacionando o coaching à carreira de executivos, esse
ponto formalizou que efetivamente as organizações estudadas não o consideram
como etapa que, para alguns profissionais, possa trazer benefícios, alavancando
sua performance e preparo para posições futuras.
Nas subcategorias Etapas do Processo e acompanhamento e Encerramento
há uma congruência de percepções, revelando maior importância, nas falas dos
entrevistados, quanto às fases inicial e desenvolvimento do processo do que no
113
acompanhamento sistematizado e encerramento. A importância necessária à etapa
de acompanhamento e encerramento nas duas organizações, pelos dois públicos
estudados, foi relevada a uma segunda instância. Quando se analisa a literatura
sobre o tema, percebe-se grande relevância quanto ao detalhamento das etapas e a
necessidade de um processo de encerramento claro, com avaliação contínua dos
sucessos e insucessos (KILBURG, 2000). Entretanto, a fala do RH dá entendimento
da falta de solidez teórica de seus profissionais para um conhecimento mais
aprofundado e consequente desconhecimento dos executivos sobre quais etapas
seriam efetivamente necessárias num processo de coaching.
Finalizando, a análise da subcategoria Avaliação dos Resultados do
Programa revela fortemente que o conceito refere-se à própria percepção dos
profissionais de RH e dos executivos coachees. Para ambos há uma melhora
pessoal após o término do processo. Alguns se sentem mais autoconfiantes, mais
fortalecidos em suas competências, porém esses dados parecem ser diretamente
frutos de percepções, e não de um processo de aferição formal. Ferreira (2008), em
seu estudo, identificou, junto a seus entrevistados, que os benefícios e resultados do
programa são voltados para os indivíduos, com benefícios indiretos para as
organizações.
A falta de um processo de encerramento formal e de avaliação revela, na fala
dos entrevistados, que os programas nas duas organizações parecem ser bem
sucedidos, avaliando-se do ponto de vista do bem-estar da pessoa que passou pelo
programa de coaching. Por outro lado, se for avaliado o propósito organizacional de
gerar melhor desempenho ou performance, não há como efetivamente relacionar
esse processo com o alcance de objetivos propostos.
Estas subcategorias, analisadas com maior profundidade, revelam que parece
não haver dúvidas de que há acréscimos com o processo de coaching. No entanto,
em virtude da falta de clareza de etapas, de profissionais de RH não alinhados nos
conceitos do coaching, de executivos que definam suas próprias necessidades sem
acompanhamento ou indicação direta dos porquês, podem ocorrer sinalizações de
114
que essas organizações não estão tendo o melhor retorno dos processos, como
efetivamente se esperaria.
Whitmore (2006) reforça que os benefícios do coaching vão além do objetivos
referidos neste presente estudo. O autor relata que os benefícios relacionam-se a
melhoria da performance e produtividade, processo de aprendizado acelerado,
relacionamentos interpessoais melhorados, aumento do foco na qualidade de vida
do indivíduo, idéias mais criativas, melhor utilização de seus recursos pessoais e
habilidades, maior flexibilidade e adaptabilidade às mudanças.
A eficácia do coaching visa integrar duas perspectivas, o mundo do trabalho e
todas as interferências recorrentes neste ambiente, além do mundo extra ao trabalho
que muitas vezes é esquecido ou negligenciado pelos executivos. O benefício
tangível do processo de coaching é percebido quando o executivo trabalha estas
duas perspectivas, ou seja, desenvolve suas competências para negócios e também
suas competências sociais (MILARÉ, 2007).
Enfim, há um grande campo a ser explorado pelas duas organizações, a fim
de verificar se os resultados alcançados estão adequados ao esperado.
Outro ponto importante que se pode analisar durante o processo de análise
de conteúdo é sobre a efetividade do papel de RH no processo de coaching. A área
de Recursos Humanos, nas últimas décadas, tem mudado seu posicionamento para
um papel mais estratégico e alinhado ao negócio da organização, porém a fala dos
profissionais de RH revelou ainda uma certa distância do que realmente é esperado
enquanto área para o sucesso da implementação e estabelecimento de uma cultura
de coaching na organização.
115
6 CONCLUSÃO
O presente estudo teve por objetivo avaliar a contribuição do programa de
coaching na carreira de executivos do vale do Paraíba sob a percepção dos
profissionais de RH e dos coachees. A primeira etapa, de cunho quantitativo, teve
como finalidade mapear a realidade de coaching no vale do Paraíba, e 7 empresas,
da amostra inicial de 22, disponibilizaram-se a participar de uma entrevista telefônica
e responder a um roteiro de entrevista predefinido.
Nessas 7 empresas, o estudo permitiu verificar que o processo de coaching
ainda não é realidade comum no vale do Paraíba. Dessas empresas, 43% possuem
programa formal estruturado, enquanto 57% não desenvolvem programa de
coaching.
Outro dado relevante da etapa quantitativa é quanto à abrangência do
coaching. Em 71% das empresas o coaching é aplicado exclusivamente para
executivos, e, em 57%, também para potenciais à liderança. A etapa quantitativa
esclareceu ainda que no vale do Paraíba o processo de coaching está em fase
inicial, sendo pontual para o desenvolvimento de executivos e potenciais, o que
permite a inferência de que há certo desconhecimento dos benefícios do coaching
ou estratégias de implementação não concluídas, nas demais organizações.
A segunda etapa deste estudo foi realizada com 2 empresas do setor químico
e petroquímico, da amostra de 7 empresas do vale do Paraíba que permitiram
contato para entrevistas semi-estruturadas com os profissionais de recursos
humanos e com seus executivos. A amostra final de 14 entrevistados, nessas duas
empresas, foi representada por 6 profissionais de RH e 8 executivos que haviam
participado de um processo de coaching.
6.1 Síntese das considerações do processo de coaching
O processo de desenvolvimento de executivos nas grandes organizações
atualmente tem peso relevante para a consecução das metas empresariais. Sabe-se
116
que profissionais mais bem preparados fazem a diferença nas organizações e que
estas, além dos tradicionais programas de treinamento, têm utilizado o coaching
como uma das alternativas para o desenvolvimento de seus executivos.
O primeiro ponto revelado neste estudo, que buscava identificar o grau de
entendimento do tema, é relativo à falta de homogeneidade no conceito de
coaching, tanto entre profissionais de RH quanto entre executivos. Conforme
revisão de literatura, no capítulo 2, mesmo entre autores renomados não há um
alinhamento quanto ao que realmente seja o coaching. A fala dos entrevistados
sustenta esse posicionamento, e, mesmo havendo um ponto comum de
entendimento direcionado ao desenvolvimento de competências, percebe-se que há
uma distorção quanto ao entendimento de outras práticas existentes, como terapia,
counseling ou mentoring, bem como quanto à superficialidade do conceito em si.
Avaliando que os profissionais de RH atuam como fomentadores de novas
práticas dentro das organizações, apresentando alternativas para gerar melhor
desempenho, o não alinhamento dos profissionais quanto ao conceito do programa
torna-se um verdadeiro problema. A falta de profundidade, ou mesmo de
nivelamento básico, por parte de RH, pode gerar na organização a execução de uma
prática mais por modismo do que efetivamente atrelada aos objetivos e estratégias
organizacionais. Quando o profissional de RH não tem domínio do tema que está
apresentando, corre-se o risco de que seja exercido um papel meramente
operacional. Assim, recebe-se uma demanda do cliente interno e busca-se uma
solução muitas vezes já de “prateleira”, perdendo-se a oportunidade de realmente
estabelecer uma área que alinhe as ferramentas e práticas de gestão à estratégia da
empresa.
Na busca de identificar se o processo de coaching nas duas organizações é
originado de uma intenção do indivíduo ou da empresa, verificando os motivos para
escolha do programa, encontrou-se o segundo ponto relevante neste estudo, a partir
das falas dos entrevistados. Segundo eles, a utilização do coaching ocorre para
maior manutenção da carreira atual do que para preparo futuro, sendo uma
intenção total da empresa, e não do indivíduo. Vale ressaltar que, nas falas dos
profissionais de RH, não há uma menção direta ao processo de preparo futuro, bem
117
como aos reais motivos para a indicação de desenvolvimento de um processo de
coaching. Eles referem-se ao coaching muito mais como a uma analogia à
“correção de rota” (grifo nosso) do que propriamente a um processo de
desenvolvimento ou preparo futuro. Avaliando esse ponto, pode-se dizer que, como
na atualidade a área de RH não é mais responsável por cuidar ou gerenciar
diretamente a carreira dos indivíduos, talvez esteja ocorrendo nessas organizações
uma preocupação maior com o preparo do aqui e agora do que com o futuro de seus
profissionais. Esse posicionamento pode suscitar o pensamento de que as
organizações não estejam utilizando o coaching como processo efetivo de
desenvolvimento ou mesmo como um diferencial para a retenção de seus
profissionais numa era de falta de mão de obra qualificada. Outro ponto a ser
avaliado é que jovens executivos, muitos da então chamada geração Y, necessitam
de um trabalho diferenciado de desenvolvimento de competências, e as
organizações podem não estar utilizando o coaching diretamente em relação a essa
população. Quando se tem uma fala como a do entrevistado RH3O1 “[...] é a
última... ferramenta, é a última... alternativa”, pode-se avaliar que o peso de sucesso
ou do insucesso está totalmente no indivíduo, no seu momento atual, e não em um
processo compartilhado da organização que prepare o indivíduo para desafios ou
novas posições em sua carreira.
Diferentemente, os executivos que passaram por coaching relacionam o
processo como uma possibilidade de se preparar para novas posições futuras ou de
estar mais bem preparado para, por exemplo, lidar com novas situações. Do ponto
de vista do indivíduo, principalmente dos executivos que necessitam desenvolver
suas competências com uma agilidade meteórica, a fala dos entrevistados vem
totalmente ao encontro do que hoje se apresenta na literatura como novos conceitos
de carreira. O processo de coaching gera autoconhecimento e, consequentemente,
melhor planejamento dos passos da carreira. Isso dá flexibilidade para que o
indivíduo possa se adaptar e para reinventar-se, quando necessário, como descrito
nas bases da carreira proteana. Vale salientar que passar por um programa de
coaching gera ganhos, não somente profissionais, mas também pessoais; assim, o
retorno, além de ser direcionado à organização onde o indivíduo está inserido,
garante a ele a ampliação de sua empregabilidade futura.
118
Já o terceiro ponto encontrado, com base no levantamento das etapas
realizadas e as metodologias utilizadas no programa de coaching, foi o não
alinhamento por parte dos profissionais de RH e dos executivos quanto às
etapas que compõem o programa de coaching, nessas organizações. A fala dos
profissionais de RH e dos executivos reforça as etapas iniciais de contração e de
desenvolvimento do processo em si, porém foram relatadas de forma superficial,
principalmente sem o detalhamento das metodologias empregadas pelos coaches.
Esse dado é preocupante, quando se analisa o papel efetivo de RH nas
organizações. Conhecer a formação do coach, sua metodologia e etapas de
trabalho, a base teórica utilizada e trabalhos anteriores realizados é fundamental
para que o processo de contratação não seja meramente burocrático ou executado
de forma mecânica conforme parâmetros, por exemplo, de custo e benefício
financeiro. Cabe ao profissional de RH questionar e avaliar esses quesitos que são,
ou deveriam ser, de sua competência técnica. Debruçar-se sobre as etapas que
ocorrerão no programa e estabelecer um processo de monitoramento que gere
inputs para seu trabalho interno com o executivo são ações de suma relevância para
que o RH possa efetivamente medir se os objetivos propostos estão e serão
alcançados.
A fala dos profissionais de RH quanto ao tema etapas reforça muito a questão
da confidencialidade dos dados por parte do coach que, em princípio, não poderia
compartilhar dados da sessão, porém este pode ser um ponto de desculpa dos RH,
por seu desconhecimento do que realmente ocorre. Dessa forma, a área de RH em
parte fica blindada para se posicionar, frente à organização, como ciente de que o
processo é confidencial e de que se esperam principalmente resultados. Resultados
estes que, se não alcançados, serão atribuídos à responsabilidade do indivíduo que
está no processo, ou seja, do executivo.
Por parte dos executivos, o que se conclui é que eles não têm a dimensão do
que ocorre nas sessões enquanto etapas, metodologias ou passos. Há um
sentimento de que “algo ocorre”, e também de que não se trata de algo que gere
interesse ao ponto de ser tema de discussão. Conclui-se que, na dimensão do
executivo, esse ponto não é importante. Para ele, o que vale é a execução do
119
processo, cabendo ao coach ou ao RH a sua formatação. Cabe aqui uma reflexão:
com essa postura, o executivo pode também transpor a responsabilidade de
sucesso ou insucesso do programa ao coach ou ao RH, visto que ele não sabe o
que efetivamente deve acontecer durante o processo.
Um dos objetivos específicos deste estudo é descrever como é o processo de
monitoramento do programa de coaching e quais as ações tomadas pelas empresas,
com base nos resultados, para o desenvolvimento de competências do coachee.A
análise dos dados demonstrou, entretanto, uma fragilidade nas duas organizações
quanto ao processo de identificação das necessidades ou propósito para o
coaching, refletindo diretamente no processo de avaliação dos resultados.
Dessa forma, discorrer sobre a última etapa de encerramento e avaliação de
resultados torna-se tarefa inócua. Como pode o RH ou o líder do executivo medir o
resultado do programa, se não há um processo de identificação da necessidade
mensurado efetivamente?
A fala dos profissionais de RH e dos executivos demonstra um sentimento
positivo em relação ao programa; porém, sobre os dados concretos de benefícios
tangíveis dele advindos pouco se falou. Os executivos percebem que há um
processo de encerramento, porém há falta de continuidade, de sentir-se cuidado
pela empresa, entenda-se aqui o papel do RH ao término do processo. Tal
sentimento leva à conclusão do quanto o programa pode ser privilegiado, quando de
seu início, sendo o término apenas uma consequência.
Análise míope dessa realidade pode gerar nessas organizações um processo
de “nada para lugar algum”, contrapondo-se à fala de autores como Kilburg (2000),
Di Stéfano (2005) e Krausz (2007), que dão importância ao processo de
encerramento e à avaliação de resultados.
Para identificar se o executivo utiliza o aprendizado do processo de coaching
para seu papel como Leader Coach, o último ponto relevante deste estudo é que o
processo de implementação de uma cultura de Leader coach ainda é ínfima,
nessas organizações, . A fala dos executivos, pautada mais na experiência prática e
no diálogo, parece estar alicerçada em paradigmas próprios, e não em um processo
120
sustentável do que se espera efetivamente da liderança da organização. Ponto
extremamente positivo é quanto à expansão de consciência que os executivos
tiveram acerca de seu papel como desenvolvedores dos membros da equipe, porém
a execução e condução em processo de ensaio e erro podem gerar danos
irreparáveis à construção de um posicionamento formal da organização sobre o que
é ser um leader coach.
Vale ressaltar que essa migração de posicionamento de chefe para leader
coach é complexa e exige um interesse genuíno do executivo. Passar por um
processo formal de coaching pode contribuir diretamente para: (1) ampliar seu
autoconhecimento; (2) entender suas reações; (3) ampliar seu processo de
autoquestionamento; (4) buscar novas alternativas; (5) experimentar. Transportando
esse processo próprio para condução de seus subordinados, as chances de uma
gestão mais apropriada tornam-se maiores, e o alcance de objetivos
organizacionais, mais factível, do ponto de vista da gestão.
A análise das duas organizações, com programas de coaching estruturados
de forma distinta, observando-se que a Organização 1 utiliza diversos fornecedores
para atender suas demandas e que a Organização 2 utiliza um único provedor,
permite concluir que, pelas falas dos profissionais de RH, há um sentimento de
homogeneidade maior no entendimento e na condução do programa na organização
2. Tal reflexo, porém, não é percebido pelos executivos da organização, o que leva a
concluir que não há garantias de que a estratégia de ter um único ou vários
fornecedores possa ser melhor ou pior para a organização. Vale ressaltar que ter
vários fornecedores exige do RH um alinhamento maior de conceitos, para que o
desdobramento do tema dentro da organização se dê de acordo com o mesmo
parâmetro.
Como finalização, registra-se que os objetivos do estudo foram alcançados,
tendo as hipóteses previamente levantadas sido amplamente apresentadas,
discutidas e concluídas.
A necessidade de estudos futuros frente às lacunas encontradas fica
evidenciada, e sugere-se o aprofundamento de temas como: (1) análise de
padronização de metodologias no processo de coaching em contrapartida ao
121
posicionamento de Milaré (2008), que sugere certa adaptabilidade do processo em
relação ao entendimento e capacidade de modificação de atitudes do coachee, não
dispensando entretanto o uso de metodologia; (2) verificação do processo de
medição dos resultados do coaching na carreira do executivo, (3) análise do papel
estratégico do RH na implementação e acompanhamento do programa de coaching,
(4) análise do processo de implementação de uma cultura de leader coach em
organizações privadas e (5) ampliar o estudo para um número maior de
organizações na região do vale do Paraíba paulista ou outras regiões do estado /
país, que como conseqüência poderá gerar uma maior diversidade de envolvidos e
perspectivas acerca do tema coaching.
122
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126
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Telefônica
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Nome da Empresa:___________________________________________
Município:__________________________________________________
Nome do respondente:________________________________________
Função:____________________________________________________
Telefone:___________________________________________________
e-mail:_____________________________________________________
Ramo de atividade:___________________________________________
Número de funcionários:_______________________________________
1. A empresa possui um programa formal de coaching?
( ) Sim ( ) Não
2. Qual é o estágio de implementação do programa de coaching?
( ) em processo de implementação.
( ) implementado.
( ) implementado e já apresenta resultados
3. Se implementado, desde quando?
( ) 6 meses
( ) 1 ano
( ) 2 anos
( ) acima de 3 anos
4. Quanto à utilização na empresa, qual a abrangência?
( ) executivos
( ) potenciais
( ) qualquer funcionário
5. Quantos executivos sua empresa possui, nesta unidade? (foco nos 3 primeiros níveis
de liderança da empresa)
__________________________________________________________________________
6. Quantos funcionários, nesta unidade, passaram por programas de coaching?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
127
7. Qual o nível hierárquico desses funcionários que passaram por programas de
coaching?
__________________________________________________________________________
8. Seria possível um contato maior com a empresa, para apresentação do projeto e
realização da pesquisa?
( ) Sim ( ) Não
9. A quem devo enviar a solicitação?
____________________________________________________________________
128
APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Semiestruturada com Profissionais de
Recursos Humanos
1. Dados Gerais
a) Perfil dos profissionais:
-sexo
-titulação/ cargo
b) Formação escolar:
-Em que instituição se formou? Há quanto tempo? Como se atualiza?
c) Trajetória na organização:
- Qual sua trajetória, histórico de cargos e atividades?
2. Questões chave
1. Qual o seu entendimento do que seja coaching? 2. Quão aberta é sua organização, para o uso do coaching? 3. Como você percebe o link do programa de coaching em relação aos objetivos
estratégicos da organização? 4. Descreva em quais situações você recomenda o uso de coaching na
organização. 5. Quem conduz o coaching em sua organização: profissional externo ou
interno? 6. Quais são os critérios utilizados em sua organização, para contratação do
coach externo ou uso do coach interno? 7. Qual o papel da área de Recursos Humanos no processo de coaching dos
executivos? 8. Como é conduzido o processo de coaching dos executivos? 9. Quais são as metodologias e ferramentas empregadas? 10. Como o RH realiza o processo de acompanhamento do processo de
coaching? 11. Com quais recursos o executivo pode contar, caso entenda que o processo
de coaching está insatisfatório? 12. Como o RH avalia o resultado do processo de coaching?
129
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista Semi-estruturada com Executivos
1. Dados Gerais
a) Perfil dos profissionais:
-sexo
-titulação/ cargo
b) Formação escolar:
-Em que instituição se formou? Há quanto tempo? Como se atualiza?
c) Trajetória na organização:
- Qual sua trajetória, histórico de cargos e atividades?
2. Questões chaves
1. Qual o seu entendimento do que seja coaching? 2. Seu processo de coaching surgiu em decorrência de qual necessidade? 3. O processo foi conduzido por coach interno ou externo? 4. Quais eram suas expectativas, em relação ao processo de coaching? 5. Como foi seu processo de coaching? 6. Quais foram as metodologias e ferramentas empregadas? 7. O que seu coach apresentou como alternativas para o desenvolvimento de
seus gaps? Como ele abordava suas necessidades? 8. Você aceitava as sugestões diretas de seu coach? 9. Quão satisfeito você está com seu coach? 10. Quais foram as transformações percebidas, após a realização do coaching, e
quais contribuições diretas você teve, em sua carreira? 11. Como você avalia sua experiência em um processo de coaching? 12. O que faria sua experiência de coaching ser mais efetiva? 13. Como você se sentiu no processo de coaching? 14. Você utiliza os conhecimentos adquiridos em seu processo de coaching,
quando no seu papel de Leader Coach? 15. Em quais situações e para quais profissionais você atua como Leader Coach? 16. Houve preparo, para exercer esse papel? 17. Você utiliza alguma metodologia ou ferramenta específica? 18. Quais resultados dos processos de coaching foram conduzidos por você? 19. Como você avalia o processo conduzido por você? 20. Como você se sente, nesse papel de Leader Coach?
130
APÊNDICE D – Carta de Apresentação
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO – ECA
Taubaté, xx de xxxx de xxxx
De: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira Coordenador do Programa de Pós-graduação em Administração - UNITAU Ao: Sr. XXX Função Empresa Endereço
Prezado Senhor (indicar função):
A Sra. Adriana Roman Muniz, regularmente matriculada no Programa de Pós-
graduação em Administração desta Universidade, desenvolve sua dissertação de
Mestrado na área de Gestão e Desenvolvimento Regional. Sua proposta de trabalho
intitula-se “Análise do processo de coaching na carreira de executivos do vale do
Paraíba”.
Tratando-se de uma pesquisa de campo, gostaria de solicitar a colaboração de
V.S. no sentido de conceder à Sra. Adriana Roman Muniz autorização para realizar
entrevistas com profissionais da área de Recursos Humanos e executivos da
empresa que passaram por processo de coaching numa fase qualitativa. Tais
informações serão utilizadas tão-somente para fins acadêmicos.
Se considerar necessário ou conveniente, o nome e qualquer outra forma de
identificação dessa empresa poderão ser omitidos no manuscrito final da
dissertação.
Atenciosamente,
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira
Coordenador do Programa de Pós-graduação em Administração - UNITAU
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CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DA PESQUISA
Esta pesquisa está sendo realizada por Adriana Roman Muniz, aluna regularmente
matriculada no Programa de Pós-graduação em Administração desta Universidade, que
desenvolve sua dissertação de Mestrado na área de Gestão e Desenvolvimento Regional. O
tema da pesquisa é “Análise do processo de coaching na carreira de executivos do vale do
Paraíba”.
Seu objetivo é avaliar as contribuições, na carreira de executivos, sob a percepção de
profissionais de recursos humanos e executivos que passaram por programas de coaching.
Os resultados da pesquisa serão utilizados apenas para fins acadêmicos.
Seguindo os preceitos éticos, informamos que sua participação, bem como a de sua
empresa, será absolutamente sigilosa, não constando seu nome, nome de sua empresa ou
qualquer outro dado que possa identificá-los no relatório final ou em qualquer publicação
posterior sobre esta pesquisa. Pela natureza da pesquisa, sua participação não acarretará
qualquer dano a sua pessoa ou a sua empresa.
Você tem total liberdade para recusar sua participação, assim como para solicitar a
exclusão de seus dados, retirando seu consentimento sem qualquer penalidade ou prejuízo,
quando assim o desejar.
Agradeço sua participação e enfatizo que ela contribuirá bastante para a formação e
para a construção de um conhecimento atual nessa área do conhecimento.
Guaratinguetá, fevereiro de 2010
_______________________________________
Adriana Roman Muniz
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Pelo presente instrumento, que atende às exigências legais, o(a) senhor(a)
____________________________, cédula de identidade nº : _______________________,
sujeito de pesquisa, após leitura da CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DE
PESQUISA, ciente dos serviços e procedimentos aos quais será submetido, não restando
quaisquer dúvidas a respeito do lido e do explicado, firma seu CONSENTIMENTO LIVRE E
ESCLARECIDO de concordância em participar da pesquisa proposta.
Fica claro que o sujeito de pesquisa ou seu representante legal podem, a
qualquer momento, retirar seu CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO e deixar de
participar do estudo alvo da pesquisa, e fica ele ciente de que todo o trabalho realizado será
considerado informação confidencial, guardada por força de sigilo profissional.
_______________________________
Assinatura
133
ANEXO A – CARTA DE APROVAÇÃO COMITÊ DE ÉTICA
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