Análise da comunicação interna e seus reflexos nos...

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 179

Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do

Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Ivoni Leal SchaeferGilberto de Oliveira Moritz

1 Introdução

A ciência da administração se consolidou como produto da se-gunda revolução industrial no final do séc. XIX. Na sociedade atual, denominada de era do conhecimento, a ciência da administração de-senvolveu algumas áreas, dentre elas o planejamento estratégico e a aprendizagem organizacional, apontando a necessidade de preparar o pessoal integrante de seu quadro funcional, para aprender a convi-ver com o dinamismo competitivo dessa nova era. Neste panorama, a palavra de ordem passou a ser democratizar a informação e a co-municação no ambiente organizacional.

Segundo Ruggiero (2002), não basta ter uma equipe de gran-des talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa.

Por outro lado, as novas políticas de gestão de pessoal delineiam um novo perfil de colaborador. Para Lima (1995), o perfil traçado re-vela a contradição e a incompatibilidade dos comportamentos entre si, como: ser competitivo e ao mesmo tempo cooperativo, individua-lista e capaz de trabalhar em equipe, tomar iniciativa e conformar-se às regras.

180 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Atualmente não é mais exigida do trabalhador somente a com-petência técnica, mas também a interpessoal, pessoas que além da formação técnica aliam evidentes qualidades humanas. Segundo Moscovici (2008, p. 27), “a competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpessoais, de lidar com ou-tras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”.

Dentro deste enfoque surge o tema da presente pesquisa, que é a comunicação que se estabelece com o público interno da organiza-ção e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais.

Neste contexto, por ser a comunicação interna instrumento de vital importância para o bom desempenho dos serviços presta-dos pela organização, bem como da qualidade dos relacionamentos interpessoais no ambiente interno, espera-se que as reflexões feitas neste trabalho sirvam para auxiliar a Instituição e seus gestores a ins-trumentalizar o que já vem sendo desenvolvido, para transformar a comunicação e o relacionamento interpessoal de seus colaboradores no diferencial necessário ao cumprimento das metas institucionais em benefício da sociedade.

2 Metodologia

O presente artigo está fundamentado em pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso, tendo como objetivo investigar como aconte-cem na prática os relacionamentos intra e interpessoais entre os ser-vidores do judiciário estadual, tendo por base algumas Comarcas do Estado.

Por meio de uma abordagem participante, este estudo relata as experiências pessoais vivenciadas em cursos de Relacionamento In-terpessoal e Qualidade no Atendimento oportunizados pela Institui-ção nas Comarcas de Lages e Blumenau, nos anos de 1998 e 2000, os quais evidenciaram que a qualidade dos relacionamentos interpes-soais influencia diretamente na produtividade e no espírito de equipe.


Ivoni Leal Schaefer e Gilberto de Oliveira Moritz

3 Revisão da Literatura

Comunicar é um dos atos mais importantes do ser humano. Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar é uma questão de sobrevivência. Para Maria Schuler, em Comunica-ção estratégica (2004, p. 11), “a comunicação está presente em todas as formas de organização conhecidas na natureza, tanto que se pode afirmar que a única maneira de haver organização é através da co-municação”.

Minicucci (1995, p. 248) afirma que “uma boa organização de-verá possuir um sistema de comunicação eficiente”, visto que dificil-mente há um aspecto da tarefa do administrador que não envolva comunicação.

Os estudiosos das organizações equiparam a comunicação a documentos escritos e à autoridade de comando (Weber), ao fluxo ascendente das mensagens e ao ato de persuadir os trabalhadores (Taylor), ao fluxo horizontal de informação (Fayol), à comunicação informal (Roethlisberger), aos canais formais de comunicação (Bar-nard). Modernamente, a comunicação tem sido vista como sinônimo de processamento da informação (Galbraith), participação (Likert). Tornou-se a comunicação uma espécie de curinga nos estudos orga-nizacionais (TOMASI; MEDEIROS, 2007).

A comunicação faz parte da estratégia de negócios das empre-sas e das políticas das instituições. Dessa forma, comunicar já não é apenas transmitir informações, mas imprimir significados (CHINEM, 2010).

De acordo com Torquato (2002) as formas de comunicação na organização são: comunicação cultural, comunicação administrativa, comunicação social e sistemas de informação.

A comunicação cultural diz respeito ao clima interno da orga-nização, à maneira como as pessoas referem-se umas às outras, ao grau de aceitação das ordens e comunicados que vêm das instâncias superiores. Essa cultura é também chamada de cultura organizacional



e é formada pelo conjunto de costumes e valores internos de cada empresa (TORQUATO, 2002).

Para Rego (apud Torquato, 2002), a comunicação cultural tra-ta das atividades relacionadas às situações de comunicação geradas pela rede formal. Essa cultura é o somatório das políticas, estratégias, posicionamentos, normas e atitudes da organização e é passada para seus participantes via rede formal de comunicação.

Essa rede formal de comunicação é constituída de diversos ca-nais, entre eles os formulários, as cartas, os memorandos, os relató-rios de desempenho, os folhetos, jornais, revistas e cartazes internos, os impressos de modo geral. Além disso, a pauta de reuniões formais entre chefes e subordinados ou entre elementos de um mesmo nível funcional reproduzem a cultura da organização.

A comunicação administrativa é aquela que envolve a cadeia de comando e o fluxo de informações no interior da organização. Por meio da comunicação administrativa é que os gerentes têm a pos-sibilidade de liderar seu grupo de forma eficaz, levando-o a atingir suas metas. Hoje em dia essa comunicação tornou-se mais eficiente graças à tecnologia da informação, que tem colaborado para que as organizações consigam eliminar o fluxo de papel entre pessoas e de-partamentos. Contudo, os sentidos da comunicação ainda continuam sendo os verticais e horizontais.

As comunicações verticais são expressas pelas ordens internas (comunicação descendente) e relatórios (comunicação ascendente). As horizontais podem ser feitas por documentos impressos, relatórios, solicitações, memorandos etc. (TORQUATO, 2002, p. 275).

Ainda, segundo o autor, a comunicação social é a mais desen-volvida dos tipos de comunicação e envolve as áreas de jornalismo, relações públicas e publicidade.

A quarta forma de comunicação, mencionada pelo autor, é co-nhecida como sistema de informação, que se utiliza de canais de co-municação que transmitem informações armazenadas em um banco de dados.



Kunsch (apud TORQUATO, 2002, p. 150) afirma que: “A comu-nicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agre-gando valores e facilitando os processos interativos da organização com seus diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em ge-ral”. Defende a tese da comunicação integrada, entendendo-a como “uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, per-mitindo uma atuação sinérgica”.

Por fim, registra este autor, que todos os tipos de comunicação necessitam trabalhar em conjunto para criar uma cultura que troque e compartilhe informações (sistema de informações), que agregue as pessoas em torno de objetivos comuns da empresa (comunicação ad-ministrativa), eleve o moral, a autoestima e o orgulho de pertencer a uma organização vencedora (comunicação cultural) e que se dirige aos seus diversos públicos de uma forma clara, positiva e profissional (comunicação social). (TORQUATO, 2002, p. 276)

A ciência da administração refere, ainda, a existência de três vias de comunicação dentro das empresas: a) a descendente, que vem da diretoria para os funcionários; b) a ascendente, indo dos fun-cionários para a alta hierarquia e c) a horizontal, que permeia todos os setores da organização. Para transmitir estas informações são uti-lizados diversos recursos, entre os quais se destacam as mensagens escritas, as verbais e as eletrônicas (COELHO, 2008).

Para Eugênio Mussak, em Metacompetência – Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal (2003, p. 152), é justamente no modo de transmissão da comunicação que as empresas cometem equívocos conceituais, ao afirmar que:

A tecnologia e a sistematização são necessárias, mas não se pode esquecer que elas são utilizadas para a comuni-cação entre as pessoas, e estas, portanto, devem ser dota-das de um mínimo de habilidade interpessoal pelo menos para usar adequadamente a tecnologia disponível.



A área da comunicação social, objeto do presente artigo, é mais conhecida por endomarketing. Para Pimenta (2004, p. 124), endo-marketing envolve ações de marketing para o público interno ressal-tando, ao mesmo tempo, a importância do funcionário no processo produtivo e o respeito como ser humano, com potencialidades e difi-culdades.

Endomarketing é uma área diretamente ligada à comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos hu-manos. Endo vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimen-to para dentro”, sendo assim o Endomarketing quer dizer “marketing para dentro”. Segundo Bekin (1995, p. 74), o Endomarketing é a ex-tensão da clássica função do marketing, só que voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as “ações de marketing voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente”.

Para Tomasi e Medeiros (2007),

um programa de endomarketing leva em conta a neces-sidade de bom-senso para admitir e resolver problemas; o reconhecimento da importância do empregado na or-ganização; a comunicação ao empregado de tudo o que acontece na empresa; a avaliação constante do processo com os envolvidos, redirecionando se necessário; o en-frentamento de conflitos e resistências; a demonstração de honestidade de propósitos.

A comunicação interna é a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns as mensagens destinadas a motivar, es-timular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os in-tegrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto de valores, missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a co-municação empresarial atue com eficácia (NASSAR, 2006, p. 73-74).

Para Chiavenato (2004), a comunicação nas organizações tam-bém encontra obstáculos à sua propagação e ao seu perfeito enten-



dimento. É comum detectar problemas operacionais, estruturais e até de relacionamento humano, justamente em função de uma comuni-cação ineficaz. Essa ineficiência no processo comunicativo não se res-tringe a um determinado tipo de organização. Pode ser encontrada em organizações burocráticas, informais, grandes, pequenas, indus-triais, comerciais ou prestadoras de serviços. Percebe-se, entretanto, que uma organização eficiente costuma apresentar uma boa comuni-cação interna, capaz de garantir a troca de informações confiáveis em todos os níveis hierárquicos.

Analisando os problemas de comunicação dentro das empresas, é fácil constatar que algumas pessoas não têm o hábito de dar retor-no àqueles que as procuram. Não veem nesse gesto nenhum valor, talvez por equivocada sensação de poder, negligência, desvalorização do outro ou falta de educação. Por isso, ocorrem constantes crises de relacionamento, disputas de poder, desintegração do ambiente de tra-balho (TOMASI e MEDEIROS, 2007, p. 93).

O conhecido feedback, palavra de origem inglesa, muito usa-do atualmente, é um dos instrumentos importantes que pode ser usa-do na administração como forma de potencializar resultados. Leme (2009, p. 63) nos diz que “feedback é uma informação precisa que tem como objetivo conduzir o colaborador para cumprir sua missão, a empresa atingir os objetivos e todos saírem ganhando.”

Hoje, a expressão comunicação interna vem sendo substituída por relações com os empregados. A administração dessa comunica-ção está muito distante da comunicação como sinônimo de jornal, revista, vídeo, mural, visto que é uma comunicação comprometida com os valores dos empregados e não com os da direção (TOMASI e MEDEIROS, 2007).

A febre tecnológica tem induzido as fontes a preferir canais ágeis, que propiciam rapidez e simultaneidade às comunicações. No entanto, esses canais tecnológicos (a própria internet) nem sempre conseguem ser eficazes, porque se deixa de lado, frequentemente, a cultura do receptor, que não está ainda muito acostumado às novas tecnologias (TORQUATO, 2002).



O autor (2004, p. 42) afirma que os atos de comunicação mais interessantes são aqueles desenvolvidos por interlocutores próximos e que mantêm intimidade. Essa condição implica predisposição po-sitiva da fonte em relação ao receptor. Maior aproximação, melhor entrosamento, campos de experiência imbricados acabam gerando empatia da fonte. E a empatia é um ponto culminante a ser alcança-do pelo ato comunicativo.

Segundo Chinem (2010), a comunicação interna é um recurso extremamente estratégico para a manutenção de uma cultura organi-zacional. Encontros, eventos, publicações e outros tipos de comunica-ção interativa face a face são meios importantes de propagação das principais atividades de uma empresa.

A falta de cultura do diálogo, de abertura à conversação e à tro-ca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida algu-ma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organiza-ções e países. A comunicação corporativa é um processo diretamente ligado à cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamen-to das suas lideranças e às crenças dos seus colaboradores (MATOS, 2006).

Gerar consentimentos e produzir aceitação devem ser dois dos principais objetivos da comunicação interna. Trabalhando na direção de obter consenso sobre o sistema de valores da organização, a co-municação, em determinados momentos, é vital para encaminhar so-luções e para se atingir as metas programadas (TORQUATO, 2002).

O trabalhador precisa conhecer a empresa em que trabalha: sua visão, sua missão, suas estratégias; precisa conhecer o espírito que a anima. Sem esse conhecimento, torna-se difícil estabelecer metas para ele alcançar. Sem trabalhadores internos com esse nível de cons-ciência, é difícil passar para a sociedade a imagem institucional que se deseja (TOMASI; MEDEIROS, 2007).

Referem os autores que:



[...] viabilizar canais de comunicação dentro da empresa que favoreçam o relacionamento humano faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e valorizadas. E, ao senti-rem-se valorizadas, as pessoas reforçam sua auto-estima e melhoram sua qualidade de vida (TOMASI; MEDEIROS, 2007, p. 92).

Embora a habilidade de comunicação possa frequentemente fa-zer a diferença entre resultados satisfatórios e/ou desagradáveis, não se pode pensar que todos os problemas organizacionais simplesmente desapareçam com melhor qualidade na comunicação.

Muitos fatores desempenham papel relevante no modo como os outros irão reagir à nossa comunicação em determinada situação. Ad-ler e Rodman, em Comunicação Humana (2003, p. 16), dizem que “Como a comunicação é um processo transacional, dinâmico e cola-borativo, geralmente é um erro pensarmos que qualquer evento ocor-re no vácuo.”

Referem estes autores que em determinadas situações muita co-municação é simplesmente improdutiva, levando a resultados nega-tivos e que a chave para a comunicação bem-sucedida seria então compartilhar uma quantidade adequada de informação de maneira habilidosa.

Como se percebe, a eficiência ou ineficiência da comunicação depende da situação em que ela é aplicada e do relacionamento en-tre os participantes. A qualidade dos relacionamentos dentro de uma organização está diretamente ligada à forma da comunicação estabe-lecida entre os indivíduos que a compõem e à maneira com que se trabalha com a emissão e a recepção das informações a eles dirigidas.

O processo de comunicação não é um processo linear que as pessoas “fazem” umas com as outras. Em vez disso, a comunicação é um processo transacional, em que os participantes criam um relacio-namento ao enviarem e receberem mensagens, muitas das quais são distorcidas por vários tipos de ruídos (ADLER; TOWNE, 2002)



A palavra relacionamento é derivada do latim relatus, sendo que a partícula re significa “volta”, combinada com latus, que signi-fica carregado – um “trazer de volta”, a lembrança de um fato, uma ocorrência, algo ou alguém, como no inglês recall (LIMA, 2009)

Para Adler e Towne (2003), os relacionamentos interpessoais envolvem a maneira pela qual as pessoas lidam umas com as outras socialmente. Segundo Stur (2010), possuir um bom relacionamento no ambiente de trabalho é ajudar as pessoas a desempenharem me-lhor seus papéis, estando mais envolvidas com a organização e mais inclinadas às mudanças.

Relacionamento, por vezes, é o elemento propulsor de um pro-fissional e, por consequência, de uma organização. Gente motivada é gente produtiva. Entusiasme e encante os seus liderados. Já o re-presamento leva as empresas a criarem os feudos. Há empresas que são tão departamentalizadas e verticalizadas que as áreas competem entre si (LIMA, 2009).

Para o autor, os “currais” dentro das empresas, onde “os talen-tos não se misturam”, provocam prejuízos enormes. Há estudos com-provando que as dificuldades de relacionamento elevam os custos em até 35%. Na hora em que um colaborador retém uma informação, ele a está subtraindo da organização (LIMA, 2009, p. 65).

Ainda, segundo Lima (2009), quando uma organização auxi-lia seus colaboradores a encontrar o próprio compasso nos relacio-namentos, as consequências são de muita relevância, não apenas em cultura corporativa, mas também nos resultados, o que prova ser de grande vantagem investir em práticas que fortaleçam os relaciona-mentos no ambiente de trabalho.

A qualidade do serviço prestado não depende somente da qua-lificação técnica do colaborador, mas essencialmente da capacidade de se posicionar de forma habilidosa na rede de relações interpesso-ais, interna ou externa, no local de trabalho.

Segundo Mario Persona, citado por Lima (2009, p. 57),



essa cadeia ou rede de relacionamentos é formada por seres humanos interdependentes e sua qualidade e su-cesso nos serviços prestados dependem da qualidade dos relacionamentos. Em uma empresa de grande porte, po-de-se chamar de ‘cadeia de suprimentos’ ou ‘cadeia de valor’ a corrente formada pelos diversos departamentos e pessoas que neles atuam. Neste contexto, cada um é cliente e/ou fornecedor do colega ou da área com a qual se relaciona.

O grande desafio dos gestores está na busca pelo aprimoramen-to das relações interpessoais de seus colaboradores, como forma de desenvolver uma cultura colaborativa entre seus membros, afinada com os objetivos da organização.

Segundo Mussak (2003), empresas e outros ambientes de traba-lho são microculturas que se retroalimentam do comportamento das pessoas que ali vivem, trabalham, pensam, sonham, agem. Conside-rando que o trabalho é, atualmente, quase todo realizado por equi-pes, estes devem ser ambientes de colaboração.

Para aperfeiçoar as práticas do relacionamento, Mário Persona, citado por Lima (2009), faz oito recomendações: atuar na melhoria do clima organizacional; entender que somos clientes uns dos outros na cadeia de valor na qual estamos inseridos; obter uma visão clara do cliente interno e de seu papel na cadeia de valor interna; estimular a prática de relacionamento, visando os clientes internos; desenvol-ver uma atitude colaborativa entre indivíduos e áreas; compreender o que desejam e como cativá-los; aprimorar o sentido de excelência e trabalho em equipe; e desenvolver uma cultura voltada para o encan-tamento, desenvolvimento e manutenção do cliente interno.

Neste contexto, investir no aprimoramento das relações den-tro de uma organização é um fator de grande importância para que se obtenham resultados positivos, não só de produtividade como de qualidade de vida de seus integrantes.



4 Apresentação e Análise dos Dados

Em 1998, na Comarca de Lages, o Tribunal de Justiça em con-vênio com o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/SC promoveu um curso de curta duração, envolvendo o tema Rela-cionamento Interpessoal e Qualidade no Atendimento, que teve por objetivo superar dificuldades de comunicação e relacionamento entre alguns setores da Comarca.

O curso foi idealizado pelo Diretor do Foro a partir do reclamo trazido por escrivães e técnicos judiciários em face da falta de uma padronização de rotinas de serviço e algumas dificuldades de relacio-namento com os públicos interno e externo.

Na época, além do Código de Organização Judiciária do Es-tado – COJE/SC, a Egrégia Corregedoria Geral de Justiça editava instruções através de Circulares para uniformizar rotinas de trabalho, vindo estas a serem consolidadas posteriormente através do Código de Normas, editado pelo Provimento n. 3/98.

Os encontros foram realizados com turmas de vinte a trinta ser-vidores, pelo período de duas semanas, no turno vespertino, no total de quarenta (40) horas/aula, tendo por objetivo geral desenvolver ha-bilidades básicas como: – Cidadania – Ética Profissional – Comunica-ção e Expressão – Negociação para Trabalho em Equipe.

Para inteirar os Magistrados do conteúdo ministrado e promo-ver seu envolvimento com a iniciativa, foi formada uma turma espe-cial, verificando-se a adesão da maioria.

A experiência se repetiu no ano de 2000, na Comarca de Blu-menau, oportunidade em que os conteúdos trabalhados foram: 1) Relações Interpessoais; crítica, feedback e respeito; 2) Adminis-tração de Conflitos no Ambiente de Trabalho; 3) Autoestima e Rela-cionamento Humano; 4) Fontes da Personalidade; 5) Necessidades Humanas e Fatores Motivacionais; 6) Fontes de Frustração e Mecanis-mos de Defesa; 7) Processo de Comunicação; 8) Motivação e Hierar-quia das Necessidades.



O local, em ambas as experiências, foi em salas apropriadas do SENAC. Cuidou-se, ainda, de as diversas turmas terem como origem áreas de atuação diversa, permitindo que cada um interagisse e co-nhecesse um número maior de colegas e suas dificuldades.

Os resultados obtidos demonstraram que o convívio semanal dos pequenos grupos, assim formados nestas Comarcas, aproximou os funcionários, na medida em que o espaço criado deu oportunida-de de discutir coletivamente os problemas comuns, o que contribuiu para o crescimento interpessoal dos mesmos e uma melhor compre-ensão da importância da atividade de cada um.

Mais recentemente, em 2011, o Tribunal de Justiça, encetou pesquisa para avaliar os canais de comunicação interna da Institui-ção, com o objetivo de desenvolver estratégias para torná-la mais cla-ra, objetiva e eficaz.

Nela os usuários dos serviços internos receberam um questioná-rio previamente elaborado e responderam algumas indagações sobre a cultura do judiciário estadual e os processos internos de comunicação.

As respostas evidenciaram percepções diferenciadas sobre os canais de comunicação utilizados pela Instituição, como o Diário da Justiça e a Resenha do Dia, o jornal eletrônico Veredicto – veicula-do quinzenalmente –, bem como as comunicações transmitidas via e-mail. A comunicação informal, também conhecida por “rádio-cor-redor” foi referida e, as reuniões mereceram destaque entre as comar-cas menores.

No que diz respeito aos amplos recursos tecnológicos postos à disposição de magistrados e servidores, que labutam nesta área do serviço público do Estado, necessário referir que, pouco mais de uma década atrás, a realidade era outra, especialmente antes da implanta-ção do sistema informatizado. Nos últimos anos, por conta do cresci-mento numérico de novas lides propostas, foram incorporadas facili-dades que permitem aperfeiçoar a comunicação.

Entretanto, tanto naqueles primórdios da implantação desse novo sistema, como agora, as dificuldades de comunicação interna



persistem, seja entre os servidores e os magistrados, como entre as comarcas e o Tribunal de Justiça. Entre as causas destas dificuldades, algumas são culturais e outras estruturais.

Entre os diversos pontos fortes, à guisa de ilustração, dois desta-ques merecem anotação: 1) do lado da Instituição, o investimento em comunicação interna; e 2) da parte do público interno, de um modo geral, este revelou-se interessado e disposto a participar mais destas iniciativas. De registrar, ainda, que esta pesquisa encontra-se em fase de conclusão e os dados mencionados foram obtidos informalmente com os servidores das Comarcas pesquisadas.

Porém, estes indicativos já apontam para um dado a merecer atenção, ou seja, pode haver uma melhora na comunicação interna do quadro funcional do Judiciário Estadual. Para tanto, serão neces-sários recursos, quiçá prevendo a implantação de um modelo estraté-gico e amplo de comunicação interna.

A utilização dos diversos canais de comunicação pode tornar este processo mais eficiente e as barreiras superadas, permitindo a intervenção dos funcionários, sejam eles efetivos ou não, na apresen-tação de sugestões para a melhoria da comunicação na Instituição.

5 Conclusão

Ao término deste artigo, é possível afirmar que a comunicação vem sendo considerada uma área estratégica nas organizações, posto que, bem dirigida permite o alcance de maior credibilidade e melho-res resultados em todas as áreas.

O administrador deve organizar e dirigir a rede de comunicação da empresa a fim de desenvolver entre funcionários o mais alto nível de competência e realizações. No plano interpessoal, tratar de dirigir e controlar as relações de uma pessoa com as outras e de garantir a sua produtividade. O investimento é feito, nesse caso, sob forma de tempo e esforço comunicativo, pois a comunicação é o único meio de



que dispomos para fazer contactos humanos cooperativos ou produti-vos (TOMASI e MEDEIROS, 2007, p. 101).

Deste modo, considerando que, independentemente do nível hierárquico, todos os funcionários são comunicadores dentro da or-ganização, formal ou informalmente, a meta principal será desenvol-ver meios estratégicos entre os setores, em especial com os recursos humanos, para uma mudança de paradigma na comunicação. Como forma de aperfeiçoar a comunicação interna e os relacionamentos a sugestão é estender a experiência relatada neste artigo a todos os se-guimentos do Poder Judiciário deste Estado, como um programa Ins-titucional.

Assim, conclui-se com a presente pesquisa que, para que se fortaleçam os relacionamentos interpessoais do quadro funcional da instituição, tornando-os mais eficientes e eficazes, são necessárias es-tratégias de comunicação entre os colaboradores, a fim de torná-los influentes, informados e integrados, garantindo o entendimento entre todos os níveis, facilitando a disseminação e compreensão de objeti-vos, afinados com a missão e a visão da Instituição.

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