A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do Tribunal...

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 249

A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Rosângela Bueno PennaAlexandre Marino Costa

1 Introdução

Tendo como premissas a condução da equipe como adminis-tradora de recursos humanos do Fórum Norte da Ilha Trindade, a preocupação com o bem-estar dos servidores, assim como o bom andamento no que tange ao cumprimento das funções de cada um e, tendo como base teórica a aprendizagem adquirida no Curso de Especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recur-sos Humanos, passou-se a analisar a relação direta entre motivação e comprometimento com o trabalho e, consequentemente, o atingi-mento das metas organizacionais.

Não bastam as condições materiais adequadas, não basta a re-muneração satisfatória, há que se encontrar outros fatores que levem à motivação e, por consequência, ao comprometimento com o traba-lho, eis que o mesmo é parte essencial na vida de cada um.

O presente Artigo Científico tem como objetivo geral analisar o papel dos gestores na criação da motivação e do comprometimento nos servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trindade.

Como objetivos específicos:

•Identificar a percepção dos gestores acerca do seu papel para a criação da motivação e do comprometimento, no ambiente de trabalho.

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•Apontar alternativas de ações para apoiar o gestor no papel de desenvolvedor da motivação e do comprometimento.

2 Fundamentação teórica

Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa provar senão poucas coisas, disto resultando um descon-tentamento permanente e um desgosto pelo que possuí-mos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão. (MACHIAVELLI, 1982)

Conforme preconizam Lacombe e Heilborn (2003), se recor-rermos ao estudo das civilizações, verificaremos que, para o êxito de uma civilização, é necessária a existência de um desafio, além de uma resposta positiva a ele. Esse desafio e essa resposta são indispensáveis para a criação e o desenvolvimento da civilização. A resposta posi-tiva ao desafio conduz a um progresso que só será contínuo se essa resposta bem-sucedida produzir nova dificuldade que, por seu turno, provocará nova reposta positiva, e assim sucessivamente.

A motivação é uma força interior que se modifica a cada mo-mento durante toda a vida, direcionando e intensificando os objeti-vos do indivíduo. Ter motivação significa ter um desejo por trás das ações. A motivação é essencial para a aprendizagem.

Motivação vem do latim motivus, movimento, coisa móvel.

Como o trabalho é essencial na vida do homem, uma vez que se constitui aspecto da vida que lhe dá status e o liga à sociedade, o indivíduo tende a gostar do seu trabalho ou a procurar trabalhos que lhe tragam satisfação (LACOMBE, 2005).

Conforme Herzberg (1968), os fatores relacionados aos aspec-tos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pela atividade, aumento de conhecimento, responsabili-


Rosângela Bueno Penna e Alexandre Marino Costa

dade, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissio-nal, perspectivas de promoção, são fatores motivacionais propriamen-te ditos e são intrínsecos ou inerentes à pessoa. Operam no sentido positivo, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados. Todos proporcionam satisfação no trabalho e devem ser proporcionados na maior quantidade possível. Já os fatores externos ou parcialmente ex-ternos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como diretrizes da empresa, tipo de supervisão, relações pessoais, condições de tra-balho, conforto, salário, benefícios, status e segurança, tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, não influindo na motiva-ção; são limitados e evitam insatisfação no trabalho.

Como não há incentivo ideal, eles variam de ambiente para ambiente, de organização para organização, de pessoa para pessoa, dependendo dos valores vigentes, da cultura da organização e das necessidades satisfeitas de cada um e, como as organizações são constituídas de pessoas, os administradores só podem ser bem-suce-didos se estiverem atentos e compreenderem bem os sentimentos, as necessidades e as motivações dessas pessoas. Assim estarão motivan-do as equipes.

Pesquisadores e administradores têm demonstrado real interesse pela questão da motivação e do comprometimento no trabalho e têm observado as transformações ocorridas nos processos produtivos e na organização do trabalho. Tais mudanças têm conduzido a experiên-cias em novas arquiteturas organizacionais que apostam na impor-tância dos fatores individuais, tais como interesse, motivação, respon-sabilidade, criatividade, participação, compromisso e envolvimento, como elementos críticos na constituição de modelos organizacionais flexíveis e mais hábeis em lidar com as incertezas ambientais.

Compreender este grande desafio – o que vincula um indivíduo ao seu mundo de trabalho e as implicações de tal vínculo para o indiví-duo, para o trabalho e as organizações – talvez possa ser considerada a questão básica subjacente à maioria dos esforços científicos do campo que denominamos Comportamento Organizacional. Explorar as dife-renças individuais, a história de vida de cada pessoa, e a sua interface



com o trabalho, com os grupos e com a organização talvez seja a fatia mais relevante desse esforço hoje no mundo das organizações.

O que leva um indivíduo a se comprometer com alguém ou al-guma coisa? A buscar a cada dia uma forma melhor de fazer as coi-sas? A assumir a responsabilidade sobre suas ações? A cumprir aquilo que se propôs a fazer?

Etimologicamente, o verbo comprometer significa fazer promes-sa com, ou seja, empenhar-se, obrigar-se, e o indivíduo só agirá assim se tiver confiança no outro, ou na empresa, se encontrar valores em comum, uma causa em comum.

Quais os fatores que determinam o comprometimento?

À medida que assumimos e mantemos nossos compromissos, mesmo que pequenos, fortalecemos nossa integridade e nos torna-mos cada vez mais eficientes. Integridade é harmonia entre discurso e prática. Para tanto é necessário flexibilidade, iniciativa, disciplina, coragem, dedicação e criatividade (MUSSAK, 2005).

Já no que diz respeito ao vínculo do indivíduo com a organiza-ção, este pode estabelecer-se de várias formas: (SANT’ANNA, 2007, p. 7):

•Níveldeenvolvimento–ograucomqueumapessoaidentifica-se com o trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho como algo valioso.• Intensidadedoesforço–está relacionadacomavon-tade de fazer acontecer, de esforçar-se para identificar e encontrar soluções para os problemas da organização, buscando a melhoria contínua. A intensidade do esforço requer aprendizagem constante e não se limita somente aos treinamentos, cursos e palestras oferecidos pela em-presa, mas estende-se à iniciativa do profissional em bus-car aperfeiçoamento.• Fortalecimento da comunicação – a transparência nacomunicação através do diálogo, reuniões e encontros possibilita observar e apontar correções, defeitos e me-



lhorias do cotidiano, do trabalho, contribuindo com os melhores índices de comprometimento.• Satisfação profissional – como amaioria das pessoastende a buscar posições que sejam compatíveis com seus interesses, valores e habilidades, a satisfação reflete-se no comprometimento de um profissional em relação ao tra-balho que realiza. Ter satisfação pelo trabalho requer con-vivência com companheiros, gerentes, líderes e superio-res, com obediência a regras e políticas organizacionais.

Fator também relevante consiste em comprometimento do cola-borador com clientes / usuários dos serviços oferecidos pela empresa, bem como com a missão, visão e valores dessa empresa.

Segundo Carlos Alberto Mathias em Como conquistar o com-prometimento das pessoas, a busca do comprometimento das pesso-as é uma jornada permanente dentro de qualquer empresa. É contí-nua. Fazer com que as pessoas se superem a todo momento e sejam percebidas de forma positiva é um desafio diário nas organizações.

Ainda são recentes os estudos sobre comprometimento e não existem muitos registros entre as práticas dos recursos humanos e o comprometimento organizacional. As áreas de RH vêm buscando diversas fórmulas, mecanismos, ferramentas que permitam e que pro-porcionem o envolvimento do servidor em suas rotinas de trabalho, com o mínimo de conflitos e o crescente desempenho (ROCHA, s.d.).

A expressão comprometimento organizacional foi divulgada mundialmente a partir de trabalhos realizados por meio de uma equi-pe de professores em meados dos anos 70. No Brasil, começou a ganhar adeptos com a publicação dos trabalhos de Borges-Andrade e de Bastos (apud ROCHA, s.d.) e pelo Núcleo de Estudos Avança-dos da UFMG. Foram diversas pesquisas e parece ainda ser difícil um consenso sobre esta conceituação.

Pesquisas inúmeras comprovam que o vínculo do servidor com a organização é influenciado profundamente pela identificação e o significado da tarefa, bem como por fatores contextuais, como o am-



biente social em que está inserido e o incentivo por meio de recom-pensas.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, focado em formular estratégias no intuito de obter excelência em sua gestão, tem demons-trado, através de várias modalidades de ofertas de cursos e capacita-ções, sua política de crescimento na busca do crescimento individual do servidor. Conforme o TJ, Gestão de Conhecimento – o conheci-mento passa a se constituir em forte diferencial competitivo – o que vale na organização é o seu capital humano, ou seja, os valores estão nas pessoas, assim como em suas competências.

Segundo Fink (apud ROCHA, s.d.), podemos encontrar vários tipos de colaboradores em uma organização. São comuns:

•Apáticos•Insatisfeitos•Obedientes•Leais•Motivados:satisfeitoscomasituaçãoatualeosbenefí-cios ofertados. Maior preocupação com o sucesso pessoal do que com a organização.• Comprometidos: a subjetividade os atrai, a razão dotrabalho, o que proporciona às pessoas envolvidas a consciência da função. A identificação com os valores e objetivos são os motivadores de sua permanência.

Provindo a motivação de fatores internos do ser humano, seu es-tilo de vida, valores e crenças, objetivos e necessidades, ou seja, sendo ela pessoal, e tendo a empresa o papel de fazer com que ele desen-volva essa motivação em suas rotinas de trabalho, é muito mais que motivação ou alta remuneração o bastante para manter um bom pro-fissional; é preciso desenvolver o engajamento, que é o entusiasmo e a satisfação pelo trabalho; é fazer com que o servidor se sinta envolvido na organização, quais são os objetivos dessa e, principalmente, qual é o papel dele para que seja possível a realização desses objetivos.



Engajamento: participação, posição em face de questões sociais ou políticas, ajuste, pacto. Engajar tem origem na palavra francesa engager e significa empenhar-se em dada atividade ou empreendi-mento (FERREIRA, 2001). O conceito é mais amplo que satisfação no trabalho – está ligado à paixão, ao sentimento e à conexão que o servidor tem com a organização.

Fundamental é, pois, o papel do gestor, do líder, do administra-dor na organização para que se efetue a motivação, o comprometi-mento, o engajamento.

Há várias interpretações do que é liderança, mas cada uma con-tinuando com uma explicação incomum e inadequada – e a maio-ria discordando entre si. São mais de cento e trinta definições e mais de cinco mil estudos sobre suas características, o que torna pratica-mente impossível escolher apenas uma como sendo a mais correta (LACOMBE, 2005). O que não se pode descartar é a influência das circunstâncias e dos liderados. Líderes são agentes de mudança e de-vem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores. Os líderes in-fluenciam as pessoas por meio do poder de que dispõem.

Ainda segundo Lacombe (2005), do ponto de vista da Admi-nistração, liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir os objetivos e as metas de in-teresse comum desse grupo, de acordo com a visão do futuro base-ada num conjunto de idéias e princípios. O líder ordena, comanda, motiva, persuade, dá exemplos pessoais, compartilha os problemas e ações ou delega e cobra resultados, alterando a forma de agir de acordo com a necessidade de cada momento e com o tipo de lidera-do, visando a alcançar os objetivos almejados.

Qual deve ser, então, o papel dos gestores do Tribunal de Justi-ça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trin-dade, na criação do comprometimento dos seus servidores?



3 Metodologia

No presente Artigo Científico, o método de abordagem foi o método indutivo e o método de procedimento foi o monográfico. As seguintes técnicas de pesquisa foram utilizadas: pesquisa de campo, pesquisa descritiva e abordagem qualitativa. As técnicas e instrumen-tos de coleta de dados foram a entrevista estruturada e a observa-ção participante. A população e amostra foram os gestores do Fórum Norte da Ilha Trindade.

Com a finalidade de analisar o papel dos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trindade aplicou-se o questionário abaixo:

Caro Servidor,

O presente questionário é parte integrante de Artigo Científico, tarefa de conclusão do Curso de Especialização em Gestão Organi-zacional e Tecnologia em Recursos Humanos, que tem como tema a MOTIVAÇÃO e o COMPROMETIMENTO dos servidores.

Preencha o questionário, por favor. Não há respostas corretas ou incorretas, somente importantes opiniões. Todas as respostas se-rão tratadas confidencialmente e o formulário não requer identifica-ção. Sua manifestação como líder de um grupo de trabalho é muito importante e, em breve, você receberá nosso feedback.

1 . “As pessoas ouvem com mais atenção aqueles que as ou-vem”, portanto, no ambiente de trabalho, as perguntas e os proble-mas dos servidores devem receber resposta rápida.

( ) concordo plenamente ( ) discordo em parte

( ) concordo em parte ( ) discordo plenamente

( ) indeciso

2. No intuito de avaliar as pessoas e fazer com que a pessoa certa ocupe o lugar certo em certo momento, o chefe acaba por ter favoritos no setor.





( ) indeciso

3. Colegas de trabalho devem tratar-se com respeito e, embora havendo desentendimentos, devem ajudar uns aos outros.



( ) indeciso

4. Todas as informações relativas às atividades do setor devem ser compartilhadas.



( ) indeciso

5. Os servidores devem ser elogiados pelo bom desempenho.



( ) indeciso

6. A autonomia deve ser incentivada.



( ) indeciso

7. A diversidade das pessoas traz força para a equipe.



( ) indeciso



8. Líderes também podem errar.



( ) indeciso

9. Reconhecimento do mérito e da contribuição de seus segui-dores, creditando a eles o mérito que merecem é característica neces-sária a um líder.



( ) indeciso

10. Um líder deve fazer seus seguidores saber que não os consi-dera inferiores, mas os mantêm numa distância que os permite acei-tar sua autoridade sem ressentimento.



( ) indeciso

11. De que forma você entende que um ambiente de compro-metimento possa ser estimulado?

4 Análise dos dados

As questões levadas aos gestores abordaram três aspectos, quais sejam: relacionamento entre chefia e servidores e relacionamento en-tre servidores; as atividades propriamente ditas do setor; o papel da chefia.



Relacionamento entre chefia e servidores e relacionamento entre servidores:

1.“As pessoas ouvem com mais atenção aqueles que as ou-vem”, portanto, no ambiente de trabalho, as perguntas e os proble-mas dos servidores devem receber resposta rápida.

Gestor I e gestor IV: concordam plenamente;

Gestor II e gestor III: concordam em parte.

2. No intuito de avaliar as pessoas e fazer com que a pessoa certa ocupe o lugar certo em certo momento, o chefe acaba por ter favoritos no setor.

Gestor I: discorda plenamente;

Gestor II e gestor IV: concordam em parte;

Gestor III: discorda em parte.

3. Colegas de trabalho devem tratar-se com respeito e, embora havendo desentendimentos, devem ajudar uns aos outros.

Todos os gestores concordam plenamente.

As atividades propriamente ditas do setor analisado:

1.Todas as informações relativas às atividades do setor devem ser compartilhadas.

Gestor I e gestor IV: concordam em parte;

Gestor II e gestor III: concordam plenamente.

2. Os servidores devem ser elogiados pelo bom desempenho.


3. A autonomia deve ser incentivada.

Gestor I e gestor III: concordam plenamente;

Gestor II e gestor IV: concordam em parte.



4. A diversidade das pessoas traz força para a equipe.

Gestor I, gestor II e gestor III: concordam plenamente;

Gestor IV: concorda em parte.

O papel da chefia:

1.Líderes também podem errar.

Gestor I: concorda em parte;

Gestores II, III e IV: concordam plenamente.

2. Reconhecer o mérito e a contribuição de seus seguidores, cre-ditando a eles o mérito que merecem, é característica necessária a um líder.


3. Um líder deve fazer seus seguidores saber que não os consi-dera inferiores, mas os mantêm numa distância que os permite acei-tar a autoridade sem ressentimento.

Gestores I e IV: concordam plenamente;

Gestores II e III: concordam em parte.

Quanto à questão aberta levada aos gestores “De que forma você entende que um ambiente de comprometimento possa ser esti-mulado?”, foram as seguintes as respostas:

Gestor I:

“Para os servidores incorporarem o comprometimento com o trabalho, as palavras-chave são: autonomia, estímulos e motivação.”

Gestor II:

“Bom relacionamento, bom ambiente de trabalho, reconheci-mento e diálogo levam ao comprometimento com o trabalho e com a instituição.”

Gestor III:



“Reconhecimento das habilidades de cada servidor para apro-veitá-las ao máximo e compreensão, por parte dos servidores, das funções todas do setor, bem como objetivos e metas, evitando o me-canicismo, poderão levá-los ao comprometimento com o trabalho.”

Gestor IV:

“Diálogo no setor e estabelecimento de metas conjuntas levarão os servidores ao comprometimento com o trabalho.”

5 Considerações finais

Identificando as percepções dos gestores acerca do seu papel para a criação da motivação e do comprometimento, no ambiente de trabalho, através da análise das respostas dadas ao questionário apli-cado, sugere-se alternativas de ações a fim de apoiá-los no papel de desenvolvedores dessa motivação e desse comprometimento, quais sejam:

•Os gestores devem estar atentos aos sentimentos, às neces-sidades e à motivação das pessoas.

•Fatores individuais tais como interesse, responsabilidade, criatividade, participação, compromisso e envolvimento de-vem ser incentivados, assim como diferenças individuais, história de vida de cada pessoa e a sua interface com o tra-balho, com os grupos e com a organização devem ser valo-rizados.

•A fim de que seja criado vínculo do servidor com a orga-nização, faz-se necessário que esse servidor compreenda o significado de sua tarefa.

•A transparência na comunicação, através do diálogo, possi-bilitando a observação e o apontamento de defeitos e cor-reções, contribui para elevar o nível de comprometimento.

•A motivação do servidor pode ser medida por sua satisfação com a situação atual e com os benefícios ofertados pela or-ganização.



•O comprometimento do servidor pode ser medido pela sua consciência da função que exerce, pela sua identificação com os valores e com os objetivos da organização.

•O engajamento do servidor pode ser medido através do en-tusiasmo e da satisfação pelo trabalho demonstrados na ro-tina do dia a dia.

•A motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes.

•Líderes são agentes de mudança e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores.

Referências

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