Externalização do conhecimento na Corregedoria-geral da...

Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 261

Externalização do conhecimento na Corregedoria-geral da Justiça do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Perla Maria Fusinatto SchappoDante Marciano Girardi

1 Introdução

A gestão do conhecimento é um tema que tem despertando in-teresse tanto das empresas particulares quanto das instituições públi-cas. Nos últimos anos, o conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevância para a inovação e a competitividade das organizações (GIRARDI, 2009).

Esse conhecimento é fundado nas informações que as pessoas adquirem durante a vida, mas, dependendo da cultura, dos valores, da visão de mundo ou de futuro que o indivíduo possui, ele tratará de forma diversa a informação adquirida. Uma mesma informação pode ser extremamente relevante para uns e desprezível para outros. Além disso, é imprescindível saber como e quando ela deve ser uti-lizada, potencializando os resultados de sua aplicação (MARTINS et al., 2005).

Neste sentido, analisando a forma como se desenvolve a gestão do conhecimento na Corregedoria-Geral da Justiça, identificaram-se formas de melhoria no processo de desenvolvimento interno, com a disseminação e o armazenamento do conhecimento ali criado, possi-bilitando o crescimento pessoal e profissional dos servidores envolvi-dos. Neste sentido,

as organizações têm que se tornar aprendizes, encarando a mudança como algo positivo e tentando tornar a gestão

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dessa mudança uma competência essencial. No modelo econômico contemporâneo, a aprendizagem organizacio-nal representa um diferencial de mercado, deixando cla-ra a importância de se adotar um papel pró-ativo para o desenvolvimento das competências humanas. O aprendi-zado organizacional contínuo emerge como possibilidade de desenvolvimento e sustentação das vantagens compe-titivas. Para isso, é fundamental inspirar os talentos hu-manos para o crescimento pessoal e profissional perma-nente, na busca do desempenho efetivo. (FIALHO et al., 2006, p. 48).

É inegável que todas as atividades exercidas na Corregedo-ria-Geral da Justiça, em seus diversos setores, geram grande quan-tidade de informações. Assim, para que a CGJ atinja a eficácia e a eficiência desejáveis, o conhecimento não pode ficar espalhado dentro da instituição, restrito aos conhecimentos tácitos dos servi-dores que a compõem.

Girardi (2009) afirma que o conhecimento existe em toda orga-nização, havendo diferenças em relação ao nível de aproveitamento da capacidade humana. Assim, baseando-se na teoria de Nonaka e Takeuchi (1997), classifica-se o conhecimento como explícito e tácito.

O conhecimento explícito é o conjunto de informações pro-cessadas e mantidas em bancos de dados, que podem ser expressas em palavras, números ou sons na organização, na forma de dados, fórmulas, recursos visuais, de áudio, manuais. Pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos. Já, o conhecimento tácito, por sua vez, envolve aspectos pessoais como experiências, conclusões, insights, emoções, valores, ideais. Não é facilmente visível, explicável, formali-zado, processado e compartilhado, devendo ser convertido em pala-vras e em números compreensíveis. É visto como o conhecimento de maior valor, que leva ao uso da mente e do corpo e à visão sistêmica (GIRARDI, 2009).

A maior dificuldade enfrentada na instituição reside especifi-camente no conhecimento tácito. Pois, para compartilhar o conhe-


Perla Maria Fusinatto Schappo e Dante Marciano Girardi

cimento na organização, é fundamental buscar a transformação do tácito em explícito. Existem muitas teorias sobre a criação do conhe-cimento, sendo que uma das mais conhecidas é a teoria da espiral do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), onde há quatro modos de conversão do conhecimento: a socialização; a internalização; a externalização; e a combinação. Os ciclos de conversão do conheci-mento, passando várias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do conhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou especificidades (SANTOS, 2011).

Assim, pretende-se, com a presente pesquisa, estudar práticas de gestão do conhecimento voltadas a promover a externalização do conhecimento na CGJ.

Metodologicamente, realizou-se uma análise documental e re-visão bibliográfica, além da pesquisa se caracterizar como um es-tudo de caso baseado também na observação direta do objeto do estudo. Estruturalmente, o trabalho está organizado em quatro ca-pítulos principais, após a introdução. No primeiro tópico, são apre-sentados conceitos da gestão do conhecimento. Após, no seguinte tópico, introduz-se o leitor sobre a espiral do conhecimento. No ter-ceiro tópico são apresentadas as práticas de gestões, enquanto que no quarto item sugerem-se algumas práticas capazes de promover a externalização do conhecimento na CGJ.

2 Gestão do conhecimento

A seguir, estão descritos importantes conceitos relacionados à gestão de conhecimento e que são praticados pelas organizações. Busca-se, inicialmente, esclarecer a diferença entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, e, por fim, apontar como acontece a aprendizagem organizacional.



2.1 Conceito de conhecimento

Atualmente, a sociedade tem elencado o conhecimento como o principal capital das organizações, sendo que detêm maior sucesso no mercado aquelas que dominam eficientemente o seu conhecimento.

Neste sentido,

a informação e o conhecimento são as armas competi-tivas de nossa era. O conhecimento é mais valioso que qualquer outro fator de produção. Atualmente, os recur-sos econômicos fundamentais não são mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas o co-nhecimento. Em todos os setores, as empresas bem suce-didas são as que têm as melhores informações ou utilizam de forma mais eficaz o seu conhecimento. (FIALHO et al.,2006, p. 69).

Para que seja possível agregar o conhecimento individual dos colaboradores à organização, torna-se necessário inicialmente identifi-car o conhecimento (seja ele explícito ou tácito) para então promover a aprendizagem organizacional. Desta forma, tem-se que a sociedade do conhecimento privilegia o indivíduo como fator determinante do desenvolvimento organizacional, por ser o detentor do conhecimento (GIRARDI 2009, p. 82). Torna-se, com isso, particularmente impor-tante que se faça a distinção entre o conhecimento explícito e o tácito.

2.2 Conhecimento explícito

É o conhecimento que pode ser documentado em livros, ma-nuais ou portais ou transmitido pelo correio eletrônico ou por via im-pressa. Quanto ao assunto, Fialho afirma que

o conhecimento explícito é o modo dominante de co-nhecimento na filosofia ocidental. É o conhecimento da racionalidade que envolve o conhecimento de fatos e é adquirido principalmente pela informação. Pode ser arti-



culado na linguagem formal e sistemática, em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, ma-nuais, etc. Esse tipo de conhecimento pode ser transmiti-do formal e facilmente entre os indivíduos e comunicado e compartilhado de maneira simples sob forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. É processado, armazenado e trans-mitido eletronicamente de forma rápida. O conhecimento explícito é mais facilmente adquirido e transferido do que o tácito, pois é obtido principalmente pela educação for-mal. (FIALHO 2006, p. 77).

Adicionalmente, Stewart (2002 apud NAGEM, 2006, p. 60) lembra que “o conhecimento explícito pode ser armazenado em qual-quer lugar – numa pasta de arquivo, numa biblioteca, num videocas-sete, num manual, num site da Web – é um conhecimento desdobra-do, revelado, aberto, arrumado, explicado”.

Pode-se afirmar, diante desse quadro, que o conhecimento ex-plícito é o conhecimento de fácil identificação e transferência, apre-sentando substancial diferenciação com o conhecimento tácito.

2.3 Conhecimento tácito

O conhecimento tácito, por sua vez, é aquele que é adquirido de forma subjetiva e intuitiva. Sabbag (2007) explica que a palavra tácito deriva do latim tacitu e significa silencioso, calado, que não emite ruído ou rumor.

Segundo Sveiby, “o único conhecimento valioso é aquele que nos prepara para a ação, e esse tipo de conhecimento é aprendido de maneira mais difícil – pela prática”. É considerado pela filosofia japonesa, ao contrário da filosofia ocidental, o tipo de conhecimento mais importante, pois se trata do conhecimento pessoal incorporado à experiência individual (1998 apud FIALHO, 2006).

Pela sua natureza subjetiva e intuitiva,



é difícil formalizar o conhecimento tácito. Isso conduz a grandes dificuldades na transmissão e compartilhamento por métodos sistemáticos ou lógicos. Ademais, o compar-tilhamento do conhecimento tácito exige participação e envolvimento de todos na empresa. Sem isso, a criação do conhecimento na organização fica prejudicada. (FIA-LHO, 2006, p. 76).

Já, para Nagem (2006, p.60),

o conhecimento tácito é aquele cujas regras não podem ser exteriorizadas de modo explícito, sendo grande par-te do conhecimento das pessoas, formado por regras que são desenvolvidas desde o seu nascimento e contidas no cérebro, O conhecimento tácito é o que se tem, mas do qual não se tem consciência.

Ocorre que não basta a identificação do tipo do conhecimento (tácito ou explícito) para que a organização atinja a eficiência e eficá-cia esperada. É imprescindível que esses conhecimentos sejam geri-dos a fim de promover a aprendizagem organizacional.

2.4 Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento tem sido utilizada pelas empresas públicas e privadas como uma eficaz ferramenta para transformar o conhecimento individual de cada colaborador em conhecimento or-ganizacional. Afinal, a gestão do conhecimento é “uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registra-das e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade” (MURRAY, 1996, p. 4 apud SCHLESINGER, 2008, p. 12 ).

Também é definida como um sistema integrado que visa de-senvolver conhecimento e competência coletiva para ampliar o capi-tal intelectual de organizações e a sabedoria das pessoas (SABBAG, 2007).



Por meio da gestão do conhecimento, é possível identificar, uni-ficar e transferir os conhecimentos existentes na organização, concreti-zando assim a aprendizagem organizacional.

2.5 Aprendizagem organizacional

Senge (2003 apud NAGEM, 2006, p. 57), enfocando a questão da aprendizagem organizacional, tendo por princípio os conhecimen-tos adquiridos pelas pessoas, afirma que

nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados re-almente desejados, em que maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, a aspiração coletiva é livre, e as pessoas estão constantemente desenvolvendo o apren-der coletivo.

Esse entendimento revela a necessidade do avanço nos conhe-cimentos individuais, seja tácito ou explícito, para a aprendizagem co-letiva organizacional.

É através da aprendizagem organizacional que surge a organiza-ção inteligente, ou seja, aquela organização que tem a capacidade de conhecer e compreender adaptando-se facilmente às situações. Seu comportamento inteligente faz com que ela seja capaz de se informar sobre ela mesma e sobre seu ambiente, se apropriar de seus conheci-mentos por meio da memória coletiva, de definir seu projeto, de de-senvolver e aplicar suas estratégias e de executar suas ações. De fato, graças ao referencial de conhecimentos que elabora, a organização inteligente pode construir uma representação de si mesma em rela-ção ao seu contexto e compartilhá-la com seus membros ou parceiros (FACHINELI et al., 2006).



3 Abordagem da espiral do conhecimento

Neste tópico, é abordada a espiral do conhecimento como for-ma de criação do conhecimento, identificando-se quatro formas de criação, concentrando-se o estudo na externalização do conhecimento.

A teoria de criação do conhecimento organizacional, desenvol-vida por Nonaka e Takeuchi, está baseada em uma espiral que se de-senvolve dinamicamente em duas dimensões de análise - uma epis-têmica (em que os autores se fundamentam na distinção estabelecia por Michael Polanyi entre conhecimento tácito e conhecimento explí-cito) e outra ontológica (identificando-se diferentes níveis de agrega-ção social: indivíduo, grupo, organização até corporação) (FIALHO et al., 2006).

Neste contexto, Fialho et al. (2006) esclarecem que a dimen-são epistemológica corresponde à conversão interativa entre o co-nhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento de-senvolvido é transformado em conhecimento no nível de divisão e, possivelmente, na empresa ou entre organizações, enquanto que na dimensão ontológica, como o conhecimento é criado por indivíduos, a organização deve apoiá-los, proporcionando-lhes contextos apro-priados para a criação do conhecimento. Assim, a dimensão ontológi-ca diz respeito ao sistema da cadeia de valor que atravessa diferentes níveis de agregação e amplia as fronteiras organizacionais.

Desta forma o conhecimento de cada indivíduo contribui para a ampliação do conhecimento organizacional. O processo em espiral que ocorre em diferentes níveis ontológicos é uma das chaves para a compreensão da criação do conhecimento organizacional (FIALHO, et al., 2006).

Nonaka e Takeuchi (1997) apontam quatro modos de converter o conhecimento, quais sejam: socialização; externalização; combina-ção; e internalização.

Resumidamente, tem-se que a socialização refere-se à conver-são do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Isto é, trata-



-se do compartilhamento do conhecimento tácito pela experiência direta. Já, a externalização é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ou seja, busca-se transformar o conheci-mento do indivíduo em um conhecimento articulado e transmissível. A combinação, de outro modo, relaciona-se à conversão do conhe-cimento explícito em conhecimento explícito. Isto é possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser combinados para gerar um novo conhecimento. Por fim, a internalização é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito, pois este é criado através da interpretação dos conhecimentos explícitos que estão em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documen-tos que estão na empresa.

Os ciclos de conversão do conhecimento, passando várias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do co-nhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou espe-cificidades (SANTOS, 2011).

Nestes termos, Alexandre Mendes (2011) afirma que:

Podemos imaginar a espiral do conhecimento na seguinte sequência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado e posteriormente convertido em explícito, atra-vés da externalização. Iniciando o processo de combina-ção, este novo conhecimento recém adquirido é combi-nado ao já existente gerando novos conhecimentos para a organização. Finalmente este novo conhecimento será internalizado e transformado em manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o processo se reinicie, através da socialização começando tudo de novo.

A seguir, destaca-se a externalização do conhecimento, por ser a forma como são convertidos os conhecimentos individuais em lições organizacionais.



3.1 A externalização do conhecimento

Esse processo é o modo de conversão mais importante, por fa-cilitar a comunicação e a transformação dos conhecimentos tácitos, que são pessoais, específicos aos contextos e de difícil formalização, em novos e explícitos conceitos. Em outras palavras, tem-se, com isso, um conhecimento transmissível e articulável, mais consciente-mente construído com palavras ou números. Neste sentido, torna-se possível afirmar que a externalização é a chave para a criação do co-nhecimento (FIALHO et al., 2006).

A parti daí, modelos mentais individuais e habilidades são trans-formados em conceitos comuns. O modo de externalização é provo-cado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais, no caso da filosofia oriental, o emprego de uma metáfora, conceitos, hipóteses e modelos significa ajudar os membros da equipe a articularem o co-nhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comu-nicado. O uso de metáforas se destaca especialmente quando não se consegue encontrar expressão adequada através dos métodos analíti-cos de dedução e indução. A externalização gera conhecimento con-ceitual, conforme comentado anteriormente. Esse processo, no entan-to, ainda é deficiente na prática e na teoria organizacional ocidental (FIALHO et al., 2006).

Para que cada uma das etapas de criação de conhecimento ocorra na organização, é preciso, contudo, garantir a presença de prá-ticas adequadas ao seu contexto que facilitem a criação e a dissemi-nação do conhecimento. A externalização, por sua vez, tem o intui-to de converter o conhecimento tácito em explícito. Nesse modo de conversão o conhecimento passa do indivíduo para o grupo. O co-nhecimento tácito torna-se explícito, tomando a forma de metáforas, analogias, hipóteses ou modelos (NONAKA; TAKEUCHI, 2008 apud OLIVEIRA et al., 2011).

Assim, foram analisadas as práticas de gestão do conhecimento que possibilitam a sua externalização na CGJ objetivando a conver-são do conhecimento de forma efetiva na referida instituição.



4 Práticas de gestão do conhecimento

As práticas de gestão são iniciativas organizacionais que visam facilitar a criação e a disseminação do conhecimento. Partindo desse entendimento, Batista et al. (2005) apresentam práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos, relacionadas a proces-sos facilitadores da gestão do conhecimento e aquelas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento, as quais são elencadas a seguir, de forma resumida.

4.1 Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos

Na sequência, são analisadas alternativas de práticas de gestão de conhecimento voltadas aos recursos humanos das organizações:

a) Fóruns (presenciais e virtuais) – são espaços para dis-cussão, uniformização e compartilhamento de informações e experiências objetivando contribuir para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização (BATISTA et al., 2005);

b) Comunidades de prática – o conceito de comunidade de prática foi introduzido pelo teórico organizacional Wenger como comunidades que reuniam pessoas unidas informalmente com responsabilidades no processo por interesses comuns na apren-dizagem e principalmente na aplicação prática do aprendido (SILVA, 2011). Assim, são grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um objetivo comum. Facilitam a transferência de melhores práticas com a reutilização de mode-los, do conhecimento e das lições aprendidas;

c) Educação corporativa – compreende processos de edu-cação continuada. Pode ser implementada sob a forma de, por exemplo, universidade corporativa e sistemas de ensino a distância. A educação corporativa é um componente do pro-cesso de gestão do conhecimento organizacional, fundamen-tado na estratégia de negócios, com o objetivo de aumentar,



permanentemente, o valor do capital intelectual da organiza-ção (SANTOS, 2001);

d) Narrativas – são técnicas utilizadas para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendi-das, ou ainda interpretar mudanças culturais (BATISTA et al., 2005). Narrar e ouvir histórias é um processo de socialização de conhecimento tácito que desenvolve um campo de intera-ção e atua como um facilitador do compartilhamento de ex-periências e modelos mentais do grupo (NONAKA; TAKEU-CHI, 1997);

e) Mentoring e Coaching – o mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. O coaching é similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades; faz parte de um processo planejado de orienta-ção, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretri-zes estratégicas; e

f) Universidade corporativa – unidade organizacional dedi-cada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos co-laboradores da organização. A universidade corporativa é, então, um espaço educacional dentro de uma empresa e por ela gerenciado, com o objetivo de institucionalizar uma cultu-ra de aprendizagem contínua, que vise proporcionar a aquisi-ção de novas competências vinculadas às estratégias empre-sariais, com o propósito de assegurar vantagens competitivas permanentes às empresas (OTRANTO, 2011).

Exploradas as práticas que têm foco nas pessoas disponíveis para fazer gestão do conhecimento, abordam-se, na sequência, aque-las que buscam facilitar o referido processo.



4.2 Práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do Conheci-mento

Para facilitar a gestão do conhecimento, as organizações têm à sua disposição uma variedade de práticas, entre as quais se destacam as que seguem:

a) Melhores Práticas – significa identificar e difundir as me-lhores práticas, que podem ser definidas como um procedi-mento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Santos (2011) esclarece que um número significativo de organizações, públicas e privadas, tem utili-zado o compartilhamento de melhores práticas como um dos primeiros passos na implementação de um processo de Gestão do Conhecimento. Na maior parte dessas organiza-ções, o compartilhamento de melhores práticas efetua-se sob diferentes formas: inicia-se, muitas vezes, pelo levan-tamento de práticas comuns, sob a forma de manuais de instrução ou de linhas diretrizes e, em seguida, levantam--se e compartilham-se as melhores práticas. De fato, uma melhor prática é simplesmente um processo ou método que representa a forma, a mais eficaz, de alcançar um determina-do objetivo. Alguns autores preferem utilizar a expressão «boa prática» porque, na realidade, é difícil afirmar que exista um único «melhor» método de fazer as coisas e, por outro lado, as práticas evoluem e são atualizadas constantemente. As-sim, define-se uma melhor prática como aquela prática que foi demonstrada que funciona, que dá bons resultados e que pode ser, então, recomendada (Santos, 2011);

b) Benchmarking interno e externo – prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para comparação a processos, produtos e serviços da organização (BATISTA et al., 2005);

c) Memória organizacional – este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos,



produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo (BATISTA et al., 2005). A gestão de conteúdo man-tém atualizadas as informações, as ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos;

d) Sistemas de inteligência organizacional – objetivam a transformação de dados em inteligência. Visam extrair inteli-gência de informações, por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do co-nhecimento a partir da informação;

e) Mapeamento ou auditoria do conhecimento – é o regis-tro do conhecimento organizacional sobre processos, produ-tos, serviços e relacionamento com os clientes;

f) Sistema de gestão por competências – indica a existên-cia de uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a remuneração pelo conjunto de com-petências efetivamente exercidas. Sabbag (2007) afirma que a gestão por competências e suas práticas têm um benefí-cio imediato: ao fornecer a cada funcionário o diagnóstico comparativo de suas habilidades, permite-lhe reconhecer as próprias carências e a falta de autoconhecimento. Psicólogos ressaltam a nossa tendência à autocomplacência, mas, ao re-conhecer o que somos, criamos condições para que a moti-vação desperte para o desenvolvimento;

g) Banco de competências organizacionais – trata-se de um repositório de informações sobre a localização de conhe-cimentos na organização, incluindo fontes de consulta e tam-bém as pessoas ou as equipes detentoras de determinado co-nhecimento;



h) Banco de competências individuais – trata-se de um re-positório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas (BATISTA et al., 2005). A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário; e

i) Gestão do capital intelectual – os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qua-lificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. Para Stewart (1998) capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que podem ser utilizados para gerar riqueza.

A seguir, são trazidas aquelas prática de gestão de conhecimen-to que têm como foco a base tecnológica e funcional da organização.

4.3 Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à Gestão do Conhecimento

As práticas de gestão de conhecimento referentes à base tecno-lógica e funcional da organização são:

a) Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets – sistemas informatizados que capturam e difun-dem conhecimento e experiência entre trabalhadores/depar-tamentos;

b) Sistemas de workflow – são práticas ligadas ao controle da qualidade da informação apoiado pela automação do flu-xo ou trâmite de documentos, podendo ser utilizadas para controle de documentos e revisões, requisições de pagamen-tos e estatísticas de desempenho de funcionários (BATISTA et al., 2005);



c) Gestão de conteúdo – é a representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depura-ção de informações. Geralmente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas; e

d) Gestão Eletrônica de Documentos − implica na adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamen-to e descarte de documentos.

O embasamento teórico analisado possibilita a apresentação de algumas propostas de práticas que podem auxiliar a externalização do conhecimento na CGJ.

5 Sugestões de práticas de gestão do conhecimento na CCJ

A Corregedoria-Geral da Justiça é um órgão do Poder Judiciá-rio de Santa Catarina responsável pela fiscalização, orientação e disci-plina dos serviços do 1º grau de jurisdição.

Em regra, cada corregedor-geral tem um mandato de dois anos. Findo este período, quando ocorre a troca de gestores, também acon-tecem alterações no quadro de servidores da CGJ.

Constata-se, porém, que os servidores chegam sem receber in-formações completas do que é o setor, qual o papel dele no poder ju-diciário, qual o amadurecimento histórico que a instituição vivenciou nos últimos anos. Servidores novos são colocados ao lado de servi-dores com um pouco mais de experiência, os quais passam a sua visão da instituição, e aos poucos vão criando suas próprias rotinas. Essas rotinas são passadas de servidor para servidor, fazendo com que o co-nhecimento tácito seja transformado apenas em conhecimento tácito.

Com isso, o conhecimento tácito não chega a se transformar em conhecimento organizacional, pois, findo o período de dois anos, o ser-vidor vai embora levando o conhecimento consigo, sem transmissão.



Por esta razão o presente estudo revelou-se importante, por-que se espera da administração pública um serviço efetivo e eficien-te. Para que a instituição atinja este binômio o conhecimento gerado deve ser armazenado e disseminado, objetivando a manutenção do conhecimento organizacional e alcançando a plenitude da eficiência e eficácia esperada.

Como já visto, na teoria da espiral do conhecimento, há quatro formas de criação do conhecimento, sendo que, para cada forma de criação, há práticas adequadas que permitem a eficácia na transfor-mação.

Especificamente relacionado à externalização do conhecimen-to, tem-se que ela ocorre por meio de metáforas, analogias, concei-tos, hipóteses, modelos, dedução e indução (NONAKA; TAKEUCHI, 2008 apud OLIVEIRA et al., 2011).

Com base nas práticas elencadas por Batista et al. (2005), ob-jetivando reduzir a dificuldade na conversão do conhecimento tácito em explícito na Corregedoria-Geral da Justiça apresentam-se como sugestões as práticas a seguir descritas:

a) Fóruns de discussão: Permitem que o conhecimento seja transmitido através do diálogo. Sem a linguagem, privilégio dos seres humanos, não teria sido possível desenvolver o intelecto, uma vez que este é a fonte mais poderosa de co-dificação de conhecimento: envolve conteúdos semânticos, simbólicos e numéricos (SABAGG, 2007). Assim, acredita-se que a criação de fóruns permanentes de discussão (podendo ser presenciais ou virtuais) facilitaria o compartilhamento das informações e o aperfeiçoamento dos processos. A adoção desta prática permite a troca de informações e ideias entre os servidores;

b) Ferramentas informatizadas: Também a utilização de fer-ramentas como portais, intranets e internets. Este conjunto de práticas refere-se a portais ou outros sistemas informatiza-dos que capturam o conhecimento e a experiência entre tra-



balhadores/departamentos. Sabe-se que o indivíduo desem-penha papel fundamental na diferenciação entre tecnologia da informação e tecnologia do conhecimento. O ser humano é um fator essencial à transmissão do conhecimento, e essa peculiaridade deve ser considerada quando das decisões da tecnologia mais apropriada, devendo considerá-lo não como mero usuário do sistema, mas como responsável pelo suces-so do sistema na perpetuação do conhecimento, razão pela qual o departamento de informática deve estar alinhado à tecnologia disponível, ao investimento previsto para imple-mentação do sistema e às necessidades da empresa e dos servidores para decidir a tecnologia a ser utilizada para o de-senvolvimento do sistema de gestão de conhecimento (BOD-NAR, 2011);

c) Banco de competências: Banco de competências é defi-nido com uma ferramenta gerencial que possibilita o mapea-mento e a gestão do conhecimento individual e institucional (CEZAR, 2002). A criação de um banco de competências organizacionais também auxiliaria a CGJ, pois seria um re-positório de informações sobre a localização de conhecimen-tos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conheci-mento. CARDOSO et al. (2011) alertam que as informações provenientes do banco de competências devem ser utilizadas como indicadores, com fins de tomada de decisão quanto à capacitação. Para que possa auxiliar na decisão, sugere-se que devam ser integradas às informações do banco de competên-cias outras informações tais como, o acompanhamento diário no trabalho, avaliações sistemáticas e regulares, informações provenientes dos pares e autoavaliação. Esclarecem que

o banco de competências permite o controle dos treina-mentos realizados e do investimento realizado pela em-presa, proporcionando uma visualização diferenciada por colaborador e por área, gerando estatísticas de inves-



timentos por colaborador, por área e total. O banco de competências nos conduz a uma gestão de RH mais dinâ-mica e participativa, proporcionando uma base de dados informatizada que nos permite consultas ágeis e objetivas para a identificação, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades de cada colaborador. A vantagem evidenciada é o aperfeiçoamento do colaborador na fun-ção, com conseqüente aumento de produtividade (CAR-DOSO et al. 2011).

Com isto permitirá um melhor uso dos recursos disponíveis para a capacitação. Além de ser um excelente passo rumo à gestão do conhecimento;

d) Sistemas de Inteligência organizacional: Adoção de sis-temas de inteligência organizacional, os quais estão voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de in-formações, por meio da captura e da conversão das informa-ções em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes inter-nas ou externas, formais ou informais, é explicitado, docu-mentado e armazenado para facilitar o seu acesso;

e) Criação de comunidades: Também a criação de comuni-dades de práticas permite a troca da informação, possibilitan-do aos colaboradores a troca de experiências boas ou ruins, podendo assim contribuir na criação de modelos para a insti-tuição;

f) Narrativas: As narrativas possibilitam a utilização da analo-gia, especificamente com a exposição de situações vivencia-das na instituição, bem como a criação de conceitos. Consis-tem em expor aos demais servidores experiências positivas ou negativas, para formar novos conceitos e padrões. A au-tora britânica Margareth Parkin (2001 apud SABBAG, 2007) sugere adotar as narrativas como instrumento educativo por variadas razões: as narrativas criam contexto e perspectiva



acelerando a memória e o aprendizado; usam metáforas, simbolismos e sentido figurado e retêm conhecimento tácito condensado; incluem emoções e facilitam a obtenção de me-lhores mapas cognitivos; envolvem humor, já que a descon-tração é receptiva ao conhecimento e desperta a criatividade; e por fim, criam um fluxo mental criativo, pois uma pessoa recria significados quando ouve e a sua mente conscien-te está absorta enquanto o inconsciente flui livremente para imaginar. Para a CGJ esta prática é eficaz porque promove a socialização do conhecimento tácito atuando como um facili-tador do compartilhamento de experiências e modelos men-tais do setor;

g) Melhores práticas: Identificar as melhores práticas dentro da instituição também é uma ótima prática de externalização do conhecimento, pois permite que sejam utilizadas aquelas experiências já testadas e aprovadas objetivando estimular e replicar o conhecimento. Trata-se de aproveitar todas as ideias que tiveram efeitos positivos e retorno favorável pelos servidores da CGJ;

h) Memória organizacional: A manutenção do fluxo de in-formações e a retenção do conhecimento é um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações. Tais atitudes podem ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso da organização.

Segundo Conklin (1996 apud SCHLESINGER, 2008, p. 20), “a memória organizacional está voltada para estender e amplificar o conhecimento por meio de sua captura, organização, disseminação, compartilhamento e reúso por colaboradores de uma determinada organização”.

Assim, considera-se que a prática mais importante para que ocorra a externalização do conhecimento na Corregedoria-Geral da Justiça é a criação da memória organizacional da CGJ.

De acordo com Euzenat (1996 apud SCHLESINGER, 2008, p. 20),



a memória organizacional é um repositório de conheci-mentos e do know-how do conjunto de indivíduos que trabalham em uma organização, tendo por finalidade pre-servar o conhecimento, a fim de permitir a socialização, o uso, o reuso, a inovação e a transformação do mesmo.

Em regra, a memória é constituída de fundamentos e princípios transmitidos principalmente pelos conhecimentos tácitos. Schlesinger (2008) afirma que a parte da memória organizacional composta pelo conhecimento explícito significa objetivamente registrar as vivências, os erros levantados e as soluções encontradas, facilitando a externali-zação do conhecimento.

Pelos conceitos apresentados, pode-se destacar a importância da construção de uma memória organizacional para o processo de criação do conhecimento, especialmente pelas muitas vantagens e benefícios que ela apresenta para qualquer organização (SCHLESIN-GER, 2008).

Vasconcelos (2004) afirma que a memória organizacional visa recolher, preservar a disseminar de uma forma sistemática os recur-sos de conhecimento da organização. Para ele, são muitas as razões que justificam a criação da memória organizacional. Destaca, inicial-mente, evitar que erros sejam repetidos, causando gastos (tempo e dinheiro) com experiências anteriores fracassadas; fazer com que as informações fiquem disponíveis a todos os colaboradores, e não ape-nas na mente de algumas pessoas (conhecimento tácito); evitar a per-da do capital intelectual quando um servidor deixa o setor; explorar e reutilizar a experiência adquirida nos projetos passados para evitar a repetição dos erros; integrar o saber fazer de diferentes partes da organização, melhorar o processo de aprendizagem individual e orga-nizacional e por fim, melhorar a circulação e comunicação da infor-mação na organização.

Assim, imprescindível, para a criação da memória organiza-cional, a captura e apresentação de todas as informações que sejam relevantes à organização. Neste aspecto, devem ser analisadas as di-ferentes fontes de informação existentes na instituição. Essas informa-



ções devem ser preservadas a fim de se manter a identidade da orga-nização.

Para tanto, para que a memória organizacional seja implemen-tada, deve-se necessariamente adotar as práticas inicialmente sugeri-das neste trabalho para a sua consolidação na CGJ.

6 Considerações finais

É incontestável a importância da gestão do conhecimento nas organizações públicas e privadas, sendo necessário que o conheci-mento seja aproveitado na sua integralidade, devendo a Corregedo-ria-Geral da Justiça de Santa Catarina investir em meios de promover a captação e a multiplicação do conhecimento.

Este estudo buscou sugerir práticas de gestão do conhecimento capazes de converter o conhecimento tácito em explícito. A utilização de fóruns de discussão, ferramentas informatizadas, banco de compe-tências, sistemas de inteligência organizacional, criação de comunida-des, narrativas, melhores práticas e a criação da memória organiza-cional são algumas formas eficazes de conversão do conhecimento, sendo práticas de fácil implementação.

Percebeu-se, com o presente estudo, que estas práticas não são eficientes apenas para a CGJ, mas este estudo pode ser feito em vá-rios setores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Afinal, vive-se em um momento em que o capital principal das organizações deixou de ser bens materiais para ser bens intelectuais.

Com a adoção das práticas sugeridas, o conhecimento organi-zacional pode ser consolidado de forma espontânea e permanente, cabendo aos gestores estimular o conhecimento de todo os servidores para que este seja transformado e compartilhado adequadamente.



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