Administracao Do Pcp Em Uma Industria Com a Producao Sob Encomenda

FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL

CURSO DE ADMINISTRAO

CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE

CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS

DIEGO ROCHA MALINOWSKY

ELTON MORAWSKI

JOO VAGNER BELINI

ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB

ENCOMENDA

CURITIBA

2009

CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE

CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS

DIEGO ROCHA MALINOWSKY

ELTON MORAWSKI

JOO VAGNER BELINI

ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB

ENCOMENDA

Trabalho de Concluso apresentado como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao pelas Faculdades Integradas do Brasil. Planejamentos empresariais e Administrao Estratgica Gesto de sistemas de operao e gesto da qualidade para a Administrao Estratgica.

Professor orientador: ME. Mauro Jos Kummer.

CURITIBA

2009

DEDICATRIA

Este trabalho dedicado as nossas famlias que nos possibilitaram chegar

onde estamos, aos nossos orientadores que nos ensinaram os caminhos para se

obter os resultados que esperamos e a todos que participaram de forma direta ou

indireta da construo deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus aos nossos familiares que em todas as etapas nos

apoiaram e incentivaram, ao orientador que nos auxiliou em todas as fases da

pesquisa, a todas as pessoas que se envolveram diretamente ou indiretamente com

esta pesquisa e aos colegas e professores que colaboraram com este estudo.

"Se voc quer ser bem sucedido, precisa ter dedicao total, buscar seu ltimo limite

e dar o melhor de si mesmo." (AYRTON SENNA)

RESUMO

Este trabalho de concluso explana sobre o planejamento e controle da produo de uma indstria sob encomenda do ramo metal mecnico. Em seu desenvolvimento, foi atribudo maior relevncia na programao, planejamento e controle da produo bem como, a sua influncia na previso de vendas e entrega da produo. Essa influncia gerada devido integrao entre os departamentos da empresa pesquisada bem como a eficcia de sua sinergia que pode proporcionar aos seus clientes e grupos interessados uma percepo de confiabilidade no cumprimento dos prazos das vendas. Nesse sentido, o projeto teve como objetivo principal a resposta para a pergunta: Como o Planejamento e Controle da Produo influenciam no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda? Que foi respondida por meio de pesquisas bibliogrficas onde se deu destaque para os seguintes autores: Contador (1996), Gaither e Frazier (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), tambm se utilizou outras obras de cunho administrativo e ferramentas de entrevista e questionrios que nos proporcionou informaes e bases suficientes para a apurao das respostas e sua anlise. Potencializando o aumento da produtividade que obtido pela eliminao de todas as atividades desnecessrias com o uso de sistema de gesto que visa o melhoramento contnuo desses processos e dos recursos produtivos que acarreta na satisfao dos clientes envolvendo princpios, ferramentas, valores, tcnicas, comportamento e outras questes que integram cultura da empresa.

Palavras Chave: Planejamento e Controle da Produo, Previso de Entrega,

Capacidade.

ABSTRACT

This research explains about the production planning and control of an industry under indent of the mechanical branch metal. In your development was attributed larger relevance in the programming, production planning and control as well as its it influences in the production sales and delivery forecast. This influences is generated due to the integration among company departments searched as well as the effectiveness of its synergy that can provide to your customers and groups interested a reliability perception in the sale terms greeting. However, the project had as main goal the answer for the question: "How the Planning and Production Control influence the delivery in a manufacturing industry in order?" That was answered by means of bibliographical searches where the emphasis was for the following authors: Contador (1996), Frazier and Gaither (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), has also used other works of stamp administrative mark and with interview and questionnaires tools that provided us information and enough bases for the answers poll and its analysis. However productivity increase that is obtained by the elimination of all the unnecessary activities with the administration system use that aims the continuous improvement of these processes and of the productive resources that carries in the customers satisfaction involving principles, tools, values, technical, behavior and another matters that integrate to the company culture. (FREE SOURCE)

Key words: Production planning and Control, Delivery Forecast, Capacity.

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS

5w1h Palavras em ingls: what, when, where, why, who, how

CCQ Crculo de controle de Qualidade

GQT Gesto da Qualidade Total

JIT Just in Time

OP Ordem de produo

PCP Planejamento e controle da produo

PDCA Planejar, desenvolver, conferir, agir

TQM Sigla em Ingls Total Quality Management

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................... 52

FIGURA 2: CICLO PDCA .......................................................................................... 53

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................ 67









GRFICO 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................ 77

GRFICO 11 PERGUNTA 11 PCP ......................................................................... 78








GRFICO 19 PERGUNTA 19 PRODUO ........................................................... 86







GRFICO 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................ 95

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO. ....................................................................... 51

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................... 67









TABELA 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................... 77

TABELA 11 PERGUNTA 11 PCP ............................................................................ 78








TABELA 19 PERGUNTA 19 PRODUO .............................................................. 86







TABELA 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................... 95

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 15

1.1 APRESENTAO DO TEMA .............................................................................. 16

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................... 18

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18

1.5 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 20

2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO ....................... 21

2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA .................................... 21

2.2 FORDISMO ......................................................................................................... 24

2.3 TAYLORISMO ..................................................................................................... 25

2.4 FAYOL ................................................................................................................. 28

2.4 TOYOTISMO ....................................................................................................... 29

2.5 FUNO PRODUO ........................................................................................ 33

2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO .......................................................... 36

2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................... 39

2.8 LAYOUT .............................................................................................................. 48

2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP .................................................. 51

3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 55

3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM................................................................ 55

3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57

3.3 TIPO DE DELINEAMENTO ................................................................................. 58

3.4 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 58

3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 59

3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................ 63

4. ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 65

4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO ................................. 65

4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA ............................................... 65

4.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 66

4.4. QUESTIONRIOS.............................................................................................. 66

4.5 QUESTIONRIO PCP ......................................................................................... 67

4.6 QUESTIONRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUO ............................... 86

4.7 ANLISE QUALITATIVA ...................................................................................... 93

4.8 ANLISE COMPARATIVA ................................................................................... 95

5. CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................... 96

5.1 CONCLUSO ...................................................................................................... 96

5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ................................................... 98

REFERNCIAS ....................................................................................................... 100

GLOSSRIO ........................................................................................................... 104

APNDICE .............................................................................................................. 105

15

1. INTRODUO

A globalizao tem como base a integrao entre as economias e sociedades

de vrios pases e a expanso do comrcio de materiais, novas tecnologias e a

abertura de mercados. Este cenrio faz com que as empresas busquem o

aperfeioamento dos processos e aumentem seus esforos em busca de maior

competitividade. Como resultados destas buscas ocorrem revises nos

planejamentos de estruturas existentes e a melhoria contnua dos processos de

produo. Nesse nterim verifica-se a importncia que o aperfeioamento dos

processos produtivos tem para as empresas, desta forma escolheu-se para objeto

deste projeto uma indstria mecnica com uma caracterstica peculiar que a

produo sob encomenda.

O presente projeto pretende responder Como o PCP influencia no prazo de

entrega, em uma indstria de produo sob encomenda da regio metropolitana de

Curitiba, Tendo em vista a dificuldade em padronizao dos processos com uma

produo sob encomenda. Os pesquisadores utilizaram alguns meios para

conseguir responder a essa questo, tais como: Pesquisar como a administrao do

PCP pode influenciar um processo produtivo tornando-o mais eficiente no prazo de

entrega; pesquisar os modelos de produo; identificar fatores que influenciam o

processo de produtivo; pesquisar as principais caractersticas das ferramentas de

anlise e melhoria da qualidade utilizada pelo PCP; pesquisar como o PCP gerencia

o prazo de entrega na organizao pesquisada.

Para uma pesquisa desse porte expressivo conhecer a definio de

administrao por Contador (1998, p. 120), cujo entende que a administrao a

canalizao dos esforos e dos recursos produtivos para que os objetos da empresa

sejam atingidos eficientemente e eficazmente. E complementa Valladares (2003),

que o aumento da produtividade se d por meio do estudo dos mtodos do trabalho,

onde o operrio passa a produzir mais, de maneira mais eficiente e fatigando-se

menos e tambm define-se produtividade estratgica como o melhoramento de

recursos especficos da produo, recursos esses que se melhorados tero impacto

quase que imediato na produo. Ela utilizada para aumentar expressivamente a

produtividade desses recursos.

16

Pode-se usar o programa mestre de produo para tornar a produo mais

eficiente e eficaz, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 257), o programa mestre de

produo a forma que uma organizao de produo planeja e controla a compra

de materiais, a produo de peas e montagens e todos os outros trabalhos

necessrios para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento

e controle da produo usado.

Estabelecer ligaes entre melhoria continua e produtividade essencial para

uma empresa, conforme Valladares (2003), o aumento da produtividade diminui o

custo. Tendo em vista que a produtividade a razo da produo pelos recursos

utilizados, ento quando h o aumento da produtividade significa dizer que est se

produzindo mais com os mesmos recursos ou ainda com a diminuio dos recursos

utilizados. Portanto, o custo unitrio do produto diminui. Estando relacionado com os

prazos de entrega que, segundo Corra (2001 p. 279), uma atividade importante

na funo de gesto de demanda a de prometer prazos de entrega que sejam

viveis, garantindo assim, o desempenho em confiabilidade de entrega.

Para Gaither e Frazier (2002), a empresa que adota a Administrao da

Qualidade Total em suas operaes passa a ter todos os seus esforos voltados

para as necessidades dos clientes e estruturam a organizao de modo a atender

tais necessidades. Complementando tal idia, Oliveira (2006), diz que a qualidade

garantir que cada processo seja realizado certo da primeira vez e, com isso, pode-se

at eliminar os processos de inspeo do produto acabado, as quais perdem seu

significado j que cada processo entregue sem defeitos para a etapa seguinte. O

aperfeioamento sistemtico dos processos da empresa um desafio para os

gestores, juntamente com o aumentado da qualidade, assim proporcionando o

ambiente para a melhoria contnua do processo.

1.1 APRESENTAO DO TEMA

No processo de formao do administrador significativo ressaltar que estes

devem estar preparados para as indstrias que a cada dia esto mais flexveis e em

constante transformao no que se referem as suas linhas de produo e seus

processos produtivos.

17

Em uma indstria mecnica com produo no seriada, cada produto feito

de acordo com as especificaes solicitadas pelo cliente, sendo assim, cada produto

diferente de outro, da a dificuldade de se estabelecerem mtodos padro para a

produo e, conseqentemente, o PCP deve conduzir o processo de forma

sinrgica, pois, na maioria das vezes, as tarefas so realizadas de maneira diferente

de qualquer outra.

A produo seriada necessita de um planejamento e controle da produo

eficaz, para que atenda os prazos de entregas, satisfazendo as necessidades dos

clientes. (SLACK et al, 2002).

Por tanto, o planejamento estratgico um fator requerido nas organizaes

visando otimizao dos diversos recursos existentes na empresa, fazendo com

que a entrega seja correspondida com o agendamento inicial entre as partes

interessadas, devido previso de todo o processo de transformao, desde a

entrada de insumos e a capacidade das mquinas, at a entrega do produto final.

Segundo Slack et al, (2002) a estratgia mais do que uma deciso, sendo um

padro de aes onde posicionam a empresa em um determinado ambiente, e que

aproximam a organizao de seus objetivos a longo prazo.

Por isso, a flexibilidade neste ramo, onde os produtos so personalizados e

configurados de acordo com o pedido, notada devido a uma programao

existente na empresa.

Para que essas variveis fossem possveis, a integrao entre os setores

correspondem de forma sinrgica e em harmonia comprovando que todo o sistema

envolvido possui caractersticas que agregam a flexibilidade e desempenham

trabalhos estratgicos conforme as solicitaes dos clientes.

Para que a satisfao do cliente seja efetiva, deve-se atingir o nvel de qualidade,

rapidez, confiabilidade e flexibilidade, desenvolvida nas partes da cadeia produtiva.

SLACK et al, (2002).

18

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA

O presente estudo demonstra as formas de produo bem como os modelos

j existentes, o referido estudo se efetivar no mbito de uma indstria do setor

mecnico que desenvolve seus outputs sob encomenda.

Os pesquisadores verificaram as informaes e dados apresentados pela

indstria e seus colaboradores com a perspectiva de verificar a influncia do PCP no

prazo de entrega e assim sendo apresenta-se a seguinte pergunta:

Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo

sob encomenda?

1.3 OBJETIVOS

Esta pesquisa estar orientada, pelo objetivo geral que , pesquisar como a

administrao do PCP pode influenciar o processo produtivo tornando-o mais

eficiente no prazo de entrega, em uma indstria mecnica sob encomenda da regio

metropolitana de Curitiba.

E dirigido pelos seguintes objetivos especficos:

Pesquisar os modelos e fatores que influenciam o processo de produo;

Pesquisar ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pelo PCP;

Pesquisar a relao entre o PCP e os resultados da organizao;

Pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organizao

pesquisada.

1.4 JUSTIFICATIVA

Conhecidos os objetivos deste trabalho, faz-se necessrio destacar a

importncia que seu resultado trar para o aprendizado dos pesquisadores, e outras

pessoas que tero contato com esta pesquisa. Alm deste contexto, o estudo deste

19

setor ser capaz de fornecer informaes aos profissionais da rea, servindo como

base para futuras pesquisas que abordem de forma direta ou indireta a questo de

como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob

encomenda.

Em uma indstria com produo seriada sabe-se de antemo qual ser o

custo de matria-prima, mo de obra entre outros, podendo assim, fazer um melhor

planejamento da produo. J em uma produo no seriada ou sob encomenda,

onde todos os recursos aguardam a entrada de mais pedidos e no se sabe ao certo

qual mquina ser utilizada para fabricao do produto, no se sabe qual tipo de

qualificao ou instruo o operrio ter que ter para poder produzir tal produto, a

matria prima pode no estar disponvel de imediato para fabricao, estes so

alguns dentre uma srie de outros fatores que influenciam na produo, que sero

abordados ao longo deste trabalho.

Para este estudo, foram pesquisados os modelos de produo tais como o

Fordismo, o Toyotismo e o Taylorismo, com a finalidade de nortear as pesquisas que

foram feitas para o desenvolvimento do presente trabalho e para agregar

conhecimento aos pesquisadores. Fez-se necessrio tambm identificar as

caractersticas do PCP bem como os fatores que interferem diretamente no processo

produtivo da indstria relacionando com as principais caractersticas das

ferramentas de anlise e melhoria da qualidade. A razo da escolha deste tema se

d devido a influncia que o PCP tem no prazo de entrega ocasionando

naturalmente um custo elevado de seus produtos.

Os pesquisadores observaram como so feitos os processos dentro da

empresa verificando a relao entre o PCP e vendas, com base nos princpios da

literatura citada no captulo 2. Tambm notrio o interesse dos integrantes da

equipe pelo assunto, principalmente pelo trabalho estar voltado a questes que

adentram ao aspecto estratgico do desenvolvimento industrial que favorece na

construo do conhecimento sob o prisma do administrador. Desta forma se justifica

esta pesquisa.

20

1.5 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa pesquisada esta localizada em Pinhais, na regio metropolitana de

Curitiba. Atuante do ramo metal mecnico, com aproximadamente 33 funcionrios, a

empresa existe h 16 anos. Reconhecida por uma produo diversificada com

fabricao de peas de pequeno a grande porte, atuante nos mais diversos ramos

como petrolfero, flexogrfico, automotivo, alimentcio, mquinas agrcolas,

manuteno, entre outros. Um dos principais fatores que influenciaram a escolha

desta empresa foi que sua produo sob encomenda, que o foco desta pesquisa e

tambm a facilidade de acesso proporcionado pelos gestores do estabelecimento,

que se propuseram a estar fornecendo informaes necessrias para o andamento

da pesquisa.

21

2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO

Neste capitulo ser abordado a teoria utilizada para a construo desta

pesquisa, os temas relacionados so: Histrico do desenvolvimento da indstria,

Fordismo, Taylorismo, Fayol, Toyotismo, funo produo, tecnologia aplicada a

produo, capacidade planejamento e controle da produo, layout, Ferramentas do

PCP.

2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA

Os mtodos de produo aplicados at a revoluo industrial passaram por

diversas mudanas, dentre eles, o processo que era artesanal, o mais utilizado da

idade mdia. Devido a mudanas, se obteve maiores lucros, menores custos e uma

produo acelerada, o que gerou melhores alternativas a produo de mercadorias.

Artesos que antes trabalhavam com sistema manufatureiro, fizeram parte de

outro sistema que exigia uma produo acelerada para atender uma demanda

crescente, de forma sistemtica e organizada para uma produo em srie. Para

tanto passaram a ser utilizadas ferramentas especiais, maquinrios com o intuito de

acelerar a fabricao de produtos. Isso modificou o ambiente interno da organizao

levando-a a adotar mtodos tecnolgicos, tanto para alocao de mquinas e

operrios, antes artesos, quanto a formas eficazes de produo. O ambiente

tambm sofreu profundas modificaes decorrentes das indstrias.

O modelo de produo do sculo XVII voltava-se somente para a produo de

bens de consumo e para a fabricao de peas de outras mquinas industriais. Se

uma pea necessitava de substituio, o engenheiro teria que criar outra

manualmente, a que levava tempo e trabalho, tendo em vista que as mquinas

utilizadas eram rudimentares, nicas e personalizadas.

A criao de mquinas para a produo, ou seja, mquinas ferramentas como

dizia Marx, deu incio revoluo industrial, a partir da criao de ferramentas

automatizadas que aumentavam o poder de trabalho do homem resultou em um

grande avano ao sistema produtivo. (TAUILE, 2001).

22

O desenvolvimento econmico o que impulsiona a transformao da

indstria; Segundo Schumpeter (1982), todas as civilizaes e toda a humanidade

devem exibir alguma forma de desenvolvimento e a forma de exibi-lo, pode ser por

meio de fatos de mudana histrica na qual as condies se tornam indivduos

histricos no tempo.

O desenvolvimento econmico at agora simplesmente o objeto da

histria econmica, que por sua vez meramente uma parte da histria

universal, s separada do resto para fins de explanao. (SCHUMPETER,

1982 p. 44).

Para tanto, estudiosos perceberam a relao de comerciante e cliente no qual

haveria certas incertezas quanto ao mercado como mostra Maximiano (2002), que o

modo de produo utilizado era de produo para fora, que consiste basicamente

em uma relao que o comerciante fornecia os meios e insumos para os artesos

produzirem, o que deixava os comerciantes, numa relao de risco alto, pois em

momentos de dificuldade financeira os artesos vendiam os produtos que no eram

de sua propriedade.

Kupler e Hasenclever (2002), ao abordar sobre a economia do

desenvolvimento e inovao cujo objetivo de estudo fazem frente concorrncia

com objetivo de acumulao de riquezas, onde a economia industrial marcada por

tentativas em explicar outros conceitos de indstria e mercado.

Devido a influncia destas mudanas dos fatos econmicos no possvel

explicar a mudana econmica somente pelas condies econmicas prvias.

Poderamos dizer que o desenvolvimento econmico no um fenmeno a

ser explicado economicamente, mas que a economia em si mesma sem

desenvolvimento arrastada pelas mudanas do mundo e sua volta, essas

causas do desenvolvimento devem ser buscadas fora do grupo de fato

descrito pela teoria econmica. (SCHUMPETER, 1982 p. 47).

Conforme Schumpeter (1982), a ocorrncia de mudanas revolucionarias o

problema do desenvolvimento econmico, pois estas s podem ser estudadas

23

depois de ocorridas, e no em forma de adaptao continua. Estas mudanas

econmicas podem ser impostas de fora ou intrnsecas da prpria esfera econmica.

Desta forma a economia amadurece a indstria conforme Tauile (2001),

transformando o modo de produo.

O perodo de 1840 considerado uma referncia de uma revoluo capitalista

industrial dos Estados Unidos, sendo que nesta poca, iniciou-se a construo das

ferrovias para o Oeste do pas. Na mesma poca, foi possvel empreender indstrias

fabricantes de mquinas-ferramentas, utilizando-se de mtodos industriais.

A revoluo tecnolgica que prosseguia de modo incessante finalmente permitia que peas e componentes fossem introduzidos com tal preciso que podiam ser utilizados at em mecanismos bastante sofisticados, como as mquinas-ferramentas. (TAUILE, 2001 p. 90).

Como as mquinas possuam alto grau de preciso, tais mquinas eram

construdas artesanalmente. O segmento das indstrias fabricantes de mquinas

constituiu com os norte-americanos, potencializando este desenvolvimento.

[...] a indstria de mquinas-ferramentas foi o ncleo de uma espcie de convergncia tecnolgica que difundiu e generalizou uma mesma famlia de equipamentos, prticas produtivas e formas de trabalho, representando de fato a constituio de uma mesma base tcnica de um amplo mercado de trabalho. (ROSEMBERG citado por TAUILE, 2001 p. 90).

O setor industrial foi estimulado atravs de formas particulares de trabalho

generalizados bem como certas atividades tcnico-profissionais atravs da indstria

a exemplo do torneiro mecnico, exercendo suas atividades em diversas indstrias,

independentemente do segmento dela.

As indstrias passaram a obter modos semelhantes de produo, logo os

trabalhadores puderam trabalhar em quaisquer umas destas indstrias, passando

por um pequeno reajuste de treinamento. (TAUILE, 2001).

Schumpeter (1982), obtm uma viso importante com relao existente

envolvendo a inovao tecnolgica e organizacional, competitividade e gerao de

renda ou de poder de compra. A relevncia da inovao como geradora de

24

instrumentos como ampliao das indstrias e apropriao das vantagens absolutas

de custo e qualidade permitindo desta forma, a expanso de seus mercados.

Com o gradativo aumento da inovao tecnolgica na dcada de setenta, as

rpidas mudanas e demandas por servios especializados, gerando certa

flexibilidade, pois os produtores de bens e servios tiveram de adotar estratgias de

inovao e adaptao permanentemente. Tal flexibilidade s foi possvel com a

qualificao e mo-de-obra e desenvolvimento de redes de cooperao entre as

empresas, utilizando certo nvel de tecnologia flexvel. (KON, 1994).

Com o crescimento das empresas, as decises para que se tornasse

destaque no mercado e o desenvolvimento tecnolgico, transformou os setores

interdependentes definindo a capacidade de incorporao promovendo uma

competitividade sistmica. (SCHUMPETER, 1982).

2.2 FORDISMO

Ford mostrou o quanto necessrio analisarmos os sistemas produtivos para

aperfeio-los, segundo Chiavenato (2003), Henry Ford comeou sua vida como

mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fabrica de automveis que logo foi

fechada, mas sem se abater em 1903 fundou a Ford Motor Co. Apesar de Ford no

ter inventado nada, ele inovou na organizao do trabalho com o maior nmero de

produtos acabados e maior garantia de qualidade.

Em 1913, surge o fordismo, criado por Henry Ford como um novo mtodo de

organizao da produo, fabricou o modelo T, um veculo com o preo

relativamente baixo, visando venda em massa. (GOUNET, 2002).

Gounet (2002), ainda apresenta as cinco transformaes principais em que o

fordismo se apia:

Para produzir em massa e com preo de venda reduzido a Ford atira-se para

a produo em massa, racionalizando ao extremo as operaes executadas pelos

operrios bem como combater os desperdcios, principalmente de tempo.

Separar as tarefas, o operrio deixa de ser um arteso fazendo o veculo

inteiro para fazer apenas um nmero limitado de gestos.

25

Criao da linha de produo, uma esteira rolante que permite aos

funcionrios colocados um ao lado do outro realizar as operaes que lhes cabem.

Padronizao das peas, para reduzir o trabalho do operrio a alguns gestos

simples e evitar o desperdcio de adaptao dos componentes. Mas, para que isso

acontea, a Ford comprou as empresas que forneciam as peas, tendo controle

direto do processo de produo. Aps estas transformaes a Ford pode

automatizar suas fbricas.

Outro fator importante para o desenvolvimento do fordismo foi contratao

de operrios, mas como preferiam trabalhar no modelo de produo antigo, Henry

Ford enfrentava dificuldade para completar as vagas, para que isso acontecesse,

dobrou os salrios. (GOUNET, 2002).

De acordo com Maximiano (2002), as principais idias do Fordismo eram:

Linha de montagem mvel com trabalhadores especializados, superviso de todas

as fontes de suprimentos, verificao de estoques, estruturas organizacionais bem

divididas e hierarquizadas, controle de qualidade, preocupao com alto luxo e altos

preos.

Aps as transformaes citadas, a Ford Motor Company conquistou

resultados no mnimo prodigiosos, pois na antiga organizao da produo para

montar um veculo era necessrio doze horas e trinta minutos. Com o taylorismo

este tempo baixou para cinco horas e cinqenta minutos e aps o treinamento, para

duas horas e trinta e oito minutos. J 1914, com a introduo das primeiras linhas

automatizadas, a Ford consegue ento que um veculo seja produzido em apenas

uma hora e trinta minutos.

2.3 TAYLORISMO

Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subrbio da Filadlfia,

Estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Aos 18

anos, entrou para uma oficina mecnica, j que no havia seguido as orientaes de

seu pai, que queria que ele se formasse em Leis pela Universidade de Harvard.

Trabalhou em oficinas de construo de mquinas, chegou a ocupar o cargo de

contador da Midvale Steel Company. Trabalhou como torneiro, chegou ao cargo de

26

mestre dos tornos. Formou-se engenheiro em 1885 pela Stevens Institute of

Technology, em New Jersey. Em maro de 1915, quando viajava para Middle West,

contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer.

De acordo com Taylor, o objetivo principal do administrador deve ser o de

assegurar a mxima satisfao dos seus funcionrios bem como a mxima

satisfao do patro. A administrao cientifica tem por seus fundamentos, a certeza

de que os interesses do empregador e do empregado so um s: O de que a

prosperidade de um no pode existir por muito tempo se no for acompanhada pela

prosperidade do outro. Isto significa dizer que, para a administrao cientifica

preciso que o empregado tenha aquilo que ele mais deseja, altos salrios, e o

empregador, da mesma forma, precisa obter aquilo que mais deseja: baixo custo de

produo. (TAYLOR, 1970).

Para Taylor, o maior fator de motivao para os funcionrios eram salrios

altos, pode-se notar essa afirmao estudando uma de suas obras clssicas,

Princpios da Administrao Cientifica, onde o mesmo descreve comportamentos

dos operrios em sabotar o servio da fbrica. Descreve tambm o seu empenho

em difundir o conceito de eficincia no trabalho, conceito este que foi criado por ele

prprio, e a administrao participativa, onde haveria diviso de trabalho entre a

gerncia e os trabalhadores. Desta forma, Frederick esperava resolver o problema

descrito por ele prprio como vadiagem no trabalho, ou seja, o hbito que os

trabalhadores fabrs da poca, tinham de trabalhar menos do que podiam como

forma de defesa para evitar o desemprego e aumentar a produtividade e

conseqentemente remunerao dos colaboradores. Para os trabalhadores da

poca, um operrio que trabalhasse rapidamente e produzisse o mximo possvel,

estaria contribuindo para que a empresa demitisse alguns funcionrios. Assim, a

classe operria se organizava, definindo a quantidade de peas a ser produzida por

dia de trabalho e o ritmo de produo de cada mquina. Fazendo com que o

empregador acreditasse que estavam trabalhando no nvel mximo.

Taylor entrou para a histria como o pai da administrao cientfica por

revolucionar os mtodos de produo da poca, e proporcionar atravs de suas

experincias, teorias e inventos a evoluo da administrao, teorias essas que

foram base para o desenvolvimento de diversos outros pensadores que precederam

Taylor que como ele prprio, contriburam para o desenvolvimento da indstria.

27

Segundo Taylor (1970), o administrador deveria atuar de acordo com os

quatro princpios fundamentais da administrao cientifica.

Primeiro: Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. Segundo: Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. [...]. Terceiro: Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Quarto: Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o ombro do operrio. (TAYLOR, 1970, p. 49).

De acordo com Maximiano (2002), foi quando trabalhava na Midvale Steel Co.

que Taylor observou problemas na fbrica que podem ser notados inclusive nas

fbricas atuais, como por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso

de suas responsabilidades com o trabalhador, no havia incentivos para melhorar o

desempenho do trabalhador, muitos trabalhadores deixavam de cumprir suas

responsabilidades, as decises dos administrativos baseavam-se em experincias

empricas, no havia integrao entre os departamentos da empresa, os

trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, os

gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria

recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra e havia conflitos

entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

Ainda de acordo com Maximiano (2002), o bero da administrao cientifica

se deu com a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880,

da qual Taylor era scio e chegou presidente. O movimento da administrao

cientifica se desenvolveu em trs momentos: A primeira fase constituda de um

ataque ao problema dos salrios, estudos sistemticos do tempo, definio de

tempos-padro e criao de sistemas de administrao de tarefas. A segunda fase

constituda da ampliao de escopo, da tarefa para a administrao e definio de

princpios de administrao do trabalho. E a terceira fase que era constituda da

consolidao dos princpios desenvolvidos at ento, proposio de diviso de

autoridade e responsabilidades dentro da empresa e distino entre tcnicas e

princpios.

28

2.4 FAYOL

Henri Fayol foi um engenheiro francs, nasceu em Constantinopla, em 1814 e

faleceu em Paris. Vivenciou as conseqncias da Revoluo Industrial e mais tarde

da Primeira Guerra Mundial. Estudou na escola de minas de Saint-Etiene.

Convencido da carncia de organizao de pessoal nas grandes empresas de modo

racional dedicou-se a estudar a administrao chegando a desenvolver a doutrina

que ganhou seu nome. (CHIAVENATO, 2003).

Maximiano (2002) relata que, para Fayol a administrao uma atividade

comum a todos os empreendimentos humanos, portanto deveria ser estudado por

todos. Sua doutrina baseia-se na necessidade de bons chefes em todos os tipos de

atividade social. A doutrina administrativa de Fayol adquiriu popularidade e impulso,

que fez nascer o Fayolismo. Fayol considera que toda empresas pode ser dividida

em seis grupos:

No primeiro grupo se refere a operaes tcnicas, estas operaes ganham

sua importncia de acordo como o objeto da operao (materiais intelectuais,

morais) geralmente advm das mos do tcnico dotado de capacidade tcnicas,

mas estas operaes no so de grande importncia se no interligadas as outras

seis operaes, por exemplo, sem matria-prima e sem mercado para seus

produtos.

Operaes comerciais so to responsveis pela prosperidade da empresa

quanto s operaes tcnicas sem o produto no se vende a temos a runa e

melhor que saber vender saber comprar.

O terceiro defende que nada pode ser feito sem a interveno financeira, pois

o capital bem administrado o que gera capital, reformas e melhorias s so

possveis se houver crdito.

Operaes de segurana, seu dever proteger as pessoas, bens e

patrimnio de riscos adversos que possam comprometer o progresso da empresa.

Operaes de contabilidade, estas operaes devem fornecer o

posicionamento e o rumo do negcio, devem ser simples e clara para ser um

poderoso meio de direo.

29

Destes grupos, somente a operao de administrao tem o encargo de

formular o programa geral de ao, constituir seu corpo social, coordenar esforos e

harmonizar os atos.

Segundo Fayol (1970), definido a idia da Administrao, como a ao de

prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada uma dessas aes

significa: I) Prever estudar o futuro e traar planos de ao, e que estes sejam de

longo e mdio prazo; II) Organizar unir recursos para que o empreendimento

posso se realizar, esses recursos pode ser materiais e humanos; III) Comandar

manter os colaboradores ativos na empresa; IV) Coordenar ligar, unir e conciliar

todos os atos e todos os esforos; V) Controlar cuidar para que tudo seja feito de

acordo com o que foi previamente estabelecido no planejamento.

De acordo com Maximiano (2002), dentre todas estas operaes necessrio

pensar nas constantes modificaes que se manifestam na situao tcnica,

comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa do mundo industrial em

geral e da empresa em particular e no se deixar surpreender pelos acontecimentos.

Chiavenato (2003), afirma que localizvel o trabalho do administrador em

qualquer nvel e atividade da empresa, ou seja, cada supervisor de setor

desempenhara uma das funes administrativas em seu ambiente respectivo e nvel

hierrquico.

2.4 TOYOTISMO

Logo aps a derrota japonesa na segunda guerra mundial, o presidente da

Toyota, Kiichiro Toyoda, declarou que era de extrema urgncia alcanar os norte-

americanos em trs anos, tornando as empresas to competitivas quanto s

americanas, para que no fosse o fim da indstria automobilstica no Japo.

(GOUNET, 2002).

Considerado o pai do Toyotismo, Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vice-

presidente da empresa Toyota, e descreve que necessrio implantar o fordismo no

Japo, porm adequ-lo nas condies do pas.

30

Quanto ao mtodo produtivo, tiraremos partindo da experincia norte-americana de produo em srie. Mas no copiaremos. Vamos lanar mo de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um mtodo produtivo adaptado situao de nosso pas. (GOUNET, 2002, citado por TAIICHI OHNO, p. 25).

Maximiano (2002), apresenta as principais idias do Toyotismo como sendo:

I) Grupos de autogesto; II) Parcerias com fornecedores dedicados, produo

enxuta, mentalidade Just in time (somente quando necessrio); III) Guerra ao

desperdcio; IV) Produo flexvel; V) Administrao enxuta, empresa enxuta; VI)

Crculos da qualidade, aprimoramento contnuo; VII) Alta qualidade e baixo preo.

Segundo Ohno (2002, p. 25), relata que a base do sistema Toyota de

produo a absoluta eliminao do desperdcio. Os dois pilares necessrios

sustentao do sistema so:Just in time e Automao, ou automao com um toque

humano.

Gounet (2002, p. 29), resume o sistema Toyota em uma frase, diramos que

um sistema de organizao da produo baseado em uma resposta imediata s

variaes da demanda e que exige, portanto, uma organizao flexvel do trabalho

(inclusive dos trabalhadores) e integrada.

Gounet (2002), Ainda caracteriza o toyotismo pelos cinco zeros:

Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento;

um cliente no deve esperar para comprar um carro;

Zero estoques: s so permitidas as reservas de base;

Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do

posto de trabalho precedente;

Zero panes: as mquinas nunca so usadas com capacidade plena e so

escolhidas no em funo de seu avano tcnico, mas sua funo na cadeia; para

uma operao simples prefervel uma mquina simples;

Zero papis: o kanban reduz bastante as ordens administrativas e a papelada

em geral.

Conforme Maximiano (2002), dos nove princpios da Toyota que so princpios

da eliminao de desperdcios, racionalizao da fora de trabalho, Just in time,

produo flexvel, princpio da fabricao com qualidade, filosofia de fazer certo,

corrigir os erros, crculo de controle de qualidade e o mtodo Kanban.

31

A unio entre o princpio da eliminao de desperdcios e o Princpio da

fabricao com qualidade, possibilitou a fabricao de produtos de alta qualidade e

baixo preo.

Ainda Maximiano (2002), descreve as seguintes definies para os nove

princpios:

I) Princpio da eliminao de desperdcios consiste em fabricar com o mximo

de economia de recursos, nominada de produo enxuta. Este princpio pode ser

aplicado com base em trs idias usadas para eliminar desperdcios, so elas,

racionalizao da fora de trabalho, Just in time, e Produo Flexvel.

II) Racionalizao da fora de trabalho a Toyota trocou o supervisor pelo lder,

e o trabalho individual pelo em equipe, todos trabalhando juntos, visando racionalizar

a utilizao da mo-de-obra. As equipes recebem conjuntos de tarefas que devem

ser executadas em conjunto da melhor maneira possvel.

III) Just in time que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa.

O mtodo tem como objetivo reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume

de estoques. Para isso, deve-se estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sempre

acompanhando a programao da produo, minimizando os estoques de

suprimentos. Desenvolver parcerias com fornecedores comprometidos que

entregam os suprimentos no momento exato, imprescindvel para que o mtodo

Just in time funcione perfeitamente.

IV) Produo Flexvel, uma linha de produo em vez de produzir uma grande

quantidade do mesmo carro, como era no modelo fordista, deve produzir uma

grande variedade em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes.

Para que isso fosse possvel, Ohno, treinou seus funcionrios para que eles

mesmos fizessem os ajustes das mquinas, podendo alterar a linha de produo

vrias vezes ao dia, possibilitando produzir vrios modelos em uma mesma linha de

produo.

V) Princpio da fabricao com qualidade tem o objetivo de produzir produtos

sem defeitos, bem como identificar, corrigir defeitos e eliminar suas causas.

Maximiano (2002, p. 213), apresenta trs elementos que a Toyota utiliza para

fabricar com qualidade, so elas, fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em

suas causas fundamentais e utilizar crculos de qualidade.

VI) A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel

pela qualidade de seu trabalho, devendo estar ciente de sua responsabilidade e

32

consciente de que a operao posterior o cliente. Consequentemente, o controle

da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-

se redundante, portanto um desperdcio a ser eliminado.

VII) Corrigir os erros em suas causas fundamentais, a Toyota deu autonomia

aos funcionrios para parar a produo toda vez em que encontrassem um

problema que no conseguissem resolver. Para resolver o problema encontrado, os

funcionrios devem analisar sistematicamente cada erro, utilizando a metodologia

dos cinco por qu?, que pergunta sucessivamente com objetivo de resolver o

problema pela raiz.

VIII) Crculo de controle de qualidade (CCQ), desenvolvido pelo Dr. Kaoru e

aplicada pioneiramente pela Toyota, um grupo de voluntrios de um mesmo setor

que se renem regularmente para estudar e propor solues aos problemas que

estejam comprometendo a qualidade e eficincia dos produtos. Conforme

Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm podem ser explcitos e

implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de

problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e,

conseqentemente, seu sentido de realizao; melhorar a comunicao dentro do

prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho

isolado da linha de montagem; estimular um clima de criatividade, mentalidade de

qualidade, autocontrole e preveno de falhas. (MAXIMIANO, 2002).

IX) O mtodo de operao do sistema Toyota de produo o Kanban. O

Kanban, de forma freqentemente utilizada, um pedao de papel dentro de um

envelope, cujo consta informao de coleta, informao transferncia e informao

de produo. (OHNO, 2002, p. 48). Ainda de acordo com Ohno (2002), as regras

para utilizao do Kanban so: Que o processo subsequente apanhe o nmero de

itens indicados pelo kanban no processo precedente, que processo inicial produza

itens na quantidade e sequncia indicadas pelo kanban, que nenhum item seja

produzido ou transportado sem um kanban, os produtos que por ventura, venham a

sair defeituosos no so enviados para o processo seguinte, com isso obtm-se

mercadorias cem por cento livres de defeitos, a reduo do nmero de kanbans

aumenta a sensibilidade da produo aos problemas. As funes do Kanban so:

Fornecer informaes sobre apanhar ou transportar produtos, mercadorias,

matrias-prima, etc., fornecer informaes sobre a produo, impedir a

superproduo e o transporte excessivo de materiais, servir como uma ordem de

33

fabricao afixada s mercadorias, barrar os produtos defeituosos pela identificao

do processo que os produz, revelar problemas existentes e manter o controle de

estoques.

2.5 FUNO PRODUO

Com a Administrao Cientfica surge sistematizao do conceito de

produtividade e a busca por mtodos de trabalho e processos de produo,

tentando, cada vez mais, obter melhores resultados na produtividade com o menor

custo possvel. Este julgamento ainda o tema central em todas as empresas.

Antes da era de Henry Ford e seu modelo T, a usinagem das peas era feita

em pequenos lotes, sendo as mquinas apenas partes do processo, como o caso

das fermentarias, Ford implantou a linha de montagem que consequentemente se

desenvolveu para a linha de transferncia. Depois deste, os outros grandes modelos

foram criados a partir das mquinas automticas e mquinas de controle numrico.

(SERIO, 1990). A partir destes modelos, o papel da produo ganhou maior

importncia nas organizaes. Houve uma preocupao maior com o desempenho e

a qualidade dos produtos. Qualidade est diretamente ligada satisfao das

expectativas dos clientes..

Segundo Batalha (2008), o inicio da qualidade se dava por meio de inspees

no sentido de segregar itens que apresentavam no conformidades, estas inspees

ocorreram no perodo da administrao cientifica tambm conhecida como Taylorista

onde surgiu a funo inspetor da qualidade.

Afirma Batalha (2008), que em 1920 comearam a surgir os elementos que

viriam a ser a segunda era da qualidade com o controle da qualidade de Walter A.

Shewhart e, logo em seguida, foi criado o grfico de controle estatstico do processo

que marca a mudana da postura corretiva para a postura de proativa em relao

preveno, monitoramento e controle. Shewhart, tambm apresentou o conceito de

melhoria continua que foi difundida posteriormente por W. Edwards Deming.

A terceira era da qualidade conhecida como garantia da qualidade teve seu

marco inicial em 1950, com a abordagem sistmica de Armand Feigenbaum,

34

denominada controle da qualidade total, o qual afirma que todas as reas da

empresa deveriam estar envolvidas e no s o setor produtivo. (BATALHA, 2008).

A quarta era reverenciada como gesto da qualidade teve como inicio de

desenvolvimento o Japo no perodo ps-guerra. Neste perodo, vrios especialistas

em tcnicas de qualidade foram recebidos em empresas japonesas. No modelo

japons, h grande parte do modelo da qualidade total, mas o enfoque esta em

aspectos como melhoria continua (Kaizen) e sistema de alianas com fornecedores

(keiretsu). (BATALHA, 2008).

2.5.1 Papel Da Funo Produo

A produtividade da fbrica pode ser obtida com a relao entre o resultado da

produo total e o total gasto em cada recurso produtivo que foi aplicado, como por

exemplo, recursos de matria-prima, humano, entre outros. A produtividade

medida utilizando um recurso isolado. Utiliza-se como referencia a produo do

operrio e no a produtividade das maquinas porque a diversidade de maquinrio

muito grande. Um exemplo que a produtividade da indstria brasileira de fundio

foi de 20 toneladas por homem/ano. (VALLADARES, 2003).

Para Slack et al. (1997, p.34), a funo produo central para a

organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia.

De acordo com o autor, fornecer a capacitao de satisfazer a demanda atual e

futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo, uma vez

que, com um equilbrio adequado entre a capacidade e demanda pode gerar altos

lucros e clientes satisfeitos, enquanto o desequilbrio pode ser catastrfico. Sendo

complementado por Contador (1998 p.119), que define como sendo o processo de

obteno de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa, chamado

produto [...] a aplicao de recursos produtivos com alguma forma de

administrao.

Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto, e faz isso por um

processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos

para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. (SLACK et al.,

1997). Ento, faz-se significativo a definio de Contador (1998 p. 119), que

35

recursos produtivos so os meios utilizados na produo, como mquinas,

equipamentos, materiais, mo-de-obra, terra, capital, energia, etc.

De acordo com Valladares (2003), a produtividade da empresa a relao

entre o faturamento e os custos decorrentes do funcionamento da empresa.

Segundo Campos (citado por VALLADARES, 2003), a produtividade como resultado

da diviso entre o faturamento e os custos da empresa tem grande importncia, pois

incluem neste clculo custo de taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de

energia, taxa de utilizao de informao, enfim, todos os demais custos para que a

empresa funcione plenamente.

Contador (1996), classifica a indstria em dois tipos, a indstria intermitente

no qual fabrica grande variedade de produtos e utiliza os mesmos equipamentos,

ocasionando variao na carga de trabalho de cada recurso produtivo como

mquinas equipamentos e pessoal, e a fabricao por encomenda que tem

seqncia de operao varivel devido seus produtos serem diferentes, a produo

neste tipo s iniciada aps a efetivao da venda.

Cada rea do sistema de produo tem suas polticas definidas, no qual

orientam a operao e evoluo desse sistema. De acordo com Tubino (1999),

podem ser solicitados a fabricao de produtos com caractersticas especificas,

normalmente estes produtos so feitos em lotes unitrios e no para estoque.

Devido variao de produtos e os mtodos utilizados no processo produtivo,

criaram-se diversas tcnicas para ajudar a aperfeioar a produo, tcnicas essas

que podem ser chamadas de tecnologia, ou seja, um conjunto de conhecimentos,

mtodos e equipamentos aplicados produo.

Alm da tecnologia outra rea que esta diretamente ligada em aperfeioar a

produo a rea de qualidade, que sempre busca atender os pedidos com o

mnimo de erro possveis. Segundo Slack et al (1997, p. 350), qualidade o ato de

produzir um produto ou proporcionar um servio com conformidade s expectativas

dos consumidores.

Concordando, Gaither e Frazier (2002), defendem que qualidade

determinada pelos clientes, uma vez que a percepo que ele tem do grau que o

produto ou servio atende suas expectativas.

Para Mirshawka (1990), qualidade no significa luxo, e sim, qualquer coisa

que o cliente necessita ou deseja. E como as necessidades e desejos dos clientes

36

esto sempre modificando, a sada para a definio da qualidade em termos de

cliente redefinir os requisitos constantemente.

Slack et al (1997, p.71), afirma que qualidade significa fazer certo as coisas,

mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de

operao. Ou seja, necessrio considerar a qualidade como um objeto individual,

pois para cada operao h uma maneira de exercer a qualidade.

Ainda Slack et al (1997, p. 71), relata que [...] produtos e servios de boa

qualidade significam alta satisfao do consumidor.

Segundo Batalha (2008), qualidade um conceito complexo de difcil

consenso, com vrias interpretaes dependendo assim de cada individuo, que foi

classificados em cinco abordagens a primeira ele classificou como transcendental,

afirmando que qualidade sinnimo de excelncia inata. A segunda abordagem

baseada no produto, a qualidade tratada como uma varivel precisa e mensurvel

de acordo com o produto. A terceira baseada no usurio, pois a qualidade esta

atrelada a satisfao do consumidor. A quarta abordagem baseada na produo

onde so verificadas por meio do grau de conformidade as especificaes. E a

ltima abordagem baseada no valor que visa mistura dos conceitos destacando

qualidade x preo.

2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO

Podemos dizer que a tecnologia resultado de descobertas espontneas ou

induzidas, onde o ser humano, dotado de sua inteligncia, procurou formas de

vencer os obstculos impostos pela natureza. Assim, foi desenvolvendo e

inventando instrumentos tecnolgicos com o objetivo de ultrapassar as dificuldades.

A tecnologia pode ser considerada como o resultado do domnio tcnico. Todas as

operaes utilizam algum tipo de tecnologia de processo. A tecnologia est ligada a

empresa e tem relao com o processo ou produto.

A tecnologia de processo ajuda a produo a atender uma clara necessidade do mercado; em outras ocasies, torna-se disponvel e uma operao escolhe adot-la na expectativa de que possa explorar seu

37

potencial de alguma forma, mesmo que ainda no de uma forma predefinida. (SLACK et al, 2002, p.240).

De acordo com Slack et al. (2002), tecnologias de processo podem ser

mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar

materiais e informaes, agregando valor de forma a atingir os objetivos estratgicos

da produo. Com as mudanas tecnolgicas ocorre uma acelerao constante nas

mudanas de sistemas e processos no ambiente empresarial. Hoje em dia, grande

parte dos produtos ou servios, tem influncia direta ou indireta da tecnologia.

Entretanto Etzel et al. (2001, p.43), alega que uma nova tecnologia pode melhorar a

vida das pessoas em uma rea enquanto cria problemas sociais e ambientais em

outras.

Tecnologia pode se referir s tcnicas, ferramentas, procedimentos,

equipamentos e instalaes que contriburam para a realizao e obteno de um

ou vrios produtos. Quando se fala em procedimentos significativo descrever a

eficincia que Segundo contador (1998 p. 121), obtm no potencial entre a

produo realmente realizada e a produo padro [...] tambm a relao

percentual entre o tempo padro e o tempo realmente que deveria ter sido

consumido.

Voltando a tecnologia de processo, segundo Gaither e Frazier (2002, p.32), o

uso da automao na produo um dos desenvolvimentos que mais

comprometeram a manufatura e os servios no sculo XX. Para eles, os benefcios

vo alm de uma reduo nos custos da mo de obra. Assim, alegam que fazer uso

de tecnologia avanada constitui aplicar as mais recentes descobertas cientificas da

engenharia ao projeto de processos de produo. Nova tecnologia pode significar

uma ampla variedade de avanos tecnolgicos ou da engenharia. Burbidge (1988),

afirma que a maioria das primeiras mquina-ferramentas inventadas pelo homem

eram de uso basicamente manual e que quanto maior fosse o grau de

automatizao da mquina maior seria a habilidade exigida do operador.

Torres (1994) concorda ao afirmar que a organizao do trabalho o conjunto

formado por prticas articuladoras de um complexo processo de trabalho com as

condies histricas, onde a economia determinante para a relao salarial e uma

relao constante do modo de produo capitalista. Tambm ensina o autor que no

38

podemos confundir as novas formas de gesto com a adoo de uma nova

organizao do trabalho sendo que, muitas das formas participativas alteram apenas

o sistema de mediao dos conflitos, controlando a oposio operria, sem, contudo

atingir a essncia, o modelo de explorao da fora de trabalho, que continuaria

adequado continuidade da acumulao capitalista, ou seja, o lucro.

Nesse cenrio de mudanas no interesse econmico da organizao do

trabalho, as formas participativas refletem mutaes mais expressivas.

As novas formas de gesto so dominaes atuais em funo de viabilizar a

continuidade do padro taylorista e fordista.

As condies exigem dos processos de trabalho, que adquiram a capacidade

de adaptarem-se rapidamente a um conjunto variado e inesperado de tarefas,

necessrias para atender uma produo de pequenos e mdios lotes, ao invs da

rigidez de procedimentos nicos empregados na produo para mercados de

consumo em massa de produtos padronizados. A flexibilidade considerada uma

caracterstica de princpio a ser seguido pelas prticas da organizao e gesto do

trabalho.

O significado destes novos paradigmas de integrao e flexibilidade mais

amplo do que aquele que a engenharia produtiva alcana com a explorao do

processo de trabalho automatizado. As caractersticas tcnicas do novo processo

possibilitam integrar e encadear tarefas, reduzindo tempos ociosos da produo, e

flexibilizam a utilizao de mquinas que podem ser programadas para tarefas

diferentes.

O desenvolvimento tecnolgico est ligado diretamente a situao de

crescimento, progresso de uma situao a outra melhor, o crescimento para ser

vantajoso deve nos agregar valor, tanto em nossa vida profissional, quanto em

nossa vida pessoal. O desenvolvimento, em qualquer concepo, deve resultar do

crescimento econmico acompanhado de melhoria na qualidade de vida.

(OLIVEIRA, 2002, p.38).

O desenvolvimento deve ser encarado como um processo complexo de mudanas e transformaes de ordem econmica, poltica e, principalmente, humana e social. Desenvolvimento nada mais que o crescimento incrementos positivos no produto e na renda transformado para satisfazer as mais diversificadas necessidades do ser humano, tais

39

como: sade, educao, habitao, transporte, alimentao, lazer, dentre outras. (OLIVEIRA, 2002, p.40).

Conforme Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm

podem ser explcitos e implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de

anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas

responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao, melhorar a

comunicao dentro do prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema

tradicional do trabalho isolado da linha de montagem e estimular um clima de

criatividade, mentalidade de qualidade, autocontrole e preveno de falhas.

Nos ltimos anos tem ocorrido vrias mudanas no mundo empresarial. Os

fatores avanados de produo como tecnologia, conhecimento e capital nos do

vantagem competitiva. Logo a denotao da tecnologia altera a competio das

empresas, uma vez que os setores jamais ficam estacionados. Com a evoluo da

produo, tanto em termos tecnolgicos quanto em profissionais melhores

qualificados. As organizaes passaram a dar maior importncia no s a produo

de bens em si, mas a outros aspectos que esto inter-relacionados, tal como

planejamento da capacidade produtiva.

2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

De acordo com Lustosa et al. (2008), iniciado os anos 1990, a globalizao

exps as empresas brasileiras ao mercado mundial aps longos anos de proteo

do mercado nacional. Essa mudana fez com que as empresas tomassem cincia

da importncia do pleno atendimento das necessidades e expectativas dos clientes

sob a pena de no sobreviverem a um mercado competitivo. Por outro lado o avano

tecnolgico permitiu a evoluo nos cinco objetivos de desempenho da produo:

qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos.

Conforme Lustosa et al. (2008), outro fenmeno da globalizao que

pequenas empresas passam a atender necessidades especficas dos clientes, que

empresas de grande porte no percebem que existem ou simplesmente ignoram.

Estas necessidades especficas podem ser chamadas de nichos de mercado. Um

40

exemplo de nicho de mercado segundo Lustosa et al (2008), so processos de

remanufatura, logstica reversa e reciclagem, perante a exigncia de rgos

mundiais na adaptao dos processos produtivos visando diminuir a poluio,

substituir recursos no renovveis por recursos renovveis, entre outros pontos que

visam o bem do planeta. Para que tais mudanas ocorram necessrio que

fornecedores sejam desenvolvidos, matrias primas sejam substitudas, polticas de

produo mais limpa sejam implantadas, e critrios mundiais para polticas de

gesto ambiental sejam adotados.

Nesse contexto as empresas devem adaptar seus processos produtivos para

a melhoria contnua da produtividade, criando sistemas flexveis e sustentveis, com

rapidez no desenvolvimento de novos produtos e diminuio de estoque e lead time

para que as expectativas dos clientes sejam atendidas o mais rpido possvel.

A unio desses aspectos traz como conseqncia a necessidade de mudana

nos processos produtivos visando otimizar a produo, nesta busca por excelncia

significativo a influncia das trs funes do PCP: O Planejamento, a programao e

o controle. Tais funes so imprescindveis para a sobrevivncia da empresa.

(LUSTOSA et al, 2008). De acordo com Slack et al (2002), o papel do planejamento

e controle da produo garantir que as operaes ocorram de maneira eficiente e

eficaz para que os produtos atendam as conformidades impostas pelos clientes.

Desta forma significativo o papel que o PCP tem para a organizao, como

ferramenta de apoio para uma estratgia competitiva.

2.7.1 O PCP e a Integrao Interna na Organizao

Segundo Slack et al. (2002), comum que as empresas necessitem integrar

todas as suas reas, como marketing, produo, vendas, finanas, entre outras,

para que seja usado com mais eficincia os recursos empregados nessas

atividades. O PCP por sua compreenso do processo de produo, desde o

momento em que o pedido entra na empresa at o momento em que o produto

entregue ao cliente, aliado ao negcio da organizao capaz de ajudar nesta

integrao.

41

O PCP integra a cadeia produtiva interna da organizao, pois pode

influenciar na rapidez e na flexibilidade da produo, itens essenciais para o

mercado competitivo. Eventualmente, podem ocorrer conflitos por falta de

compartilhamento de informaes detalhadas entre as reas de marketing e vendas

o que acaba por deixar o cliente insatisfeito por receber um produto fora das

conformidades. Podem ocorrer tambm conflitos entre as reas de vendas e

produo, onde um lote grande e complexo foi vendido para o cliente e uma data de

entrega foi prometida, se o PCP no estiver atuando de maneira eficiente e eficaz na

organizao, pode ocorrer que a capacidade produtiva no suporte a produo do

lote e a data de entrega no seja cumprida, gerando insatisfao para o cliente.

Desta forma o PCP pode ajudar na integrao das informaes, para que todas as

reas atuem de forma a evitar conflitos e maximizar as chances de que os produtos

sejam feitos e entregues de acordo com o especificado pelo cliente.

A capacidade se define quando uma operao for o nvel mximo de atividade

de valor em certo espao de tempo, sendo realizado sob condies normais de

operao. (SLACK et al., 1997). Tambm se faz significativo conhecer a definio de

operao apresentada por Contador (1998 p. 120), Operao dado ao trabalho do

operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea ou assentamento de

tijolos.

Para Contador (1996), a programao da produo define o quanto produzir

de forma a atender aos pedidos, por meio da emisso de ordens de fabricao. E a

liberao da produo tem como objetivo colocar em atividade as ordens, atuando

no dia ou at em uma semana. Definir quem e qual mquina iro executar, bem

como tomar todas as providncias necessrias ao bom desempenho da fabricao

so os objetivos da liberao da produo.

Segundo Slack et al. (1997), A maioria das empresas atua abaixo de sua

capacidade mxima de processamento, porque a demanda no suficiente para

completar inteiramente sua capacidade, ou ainda, por uma poltica definida, de

forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido.

No entendimento de Valladares (2003), se descreve esforo produtivo como a

quantidade de recursos gastos para a produo de uma unidade de produo. Este

pode ser medido pela diviso dos recursos produtivos gastos e o resultado da

produo, como por exemplo, horas-mquinas/peas produzidas, homem-

hora/toneladas produzidas.

42

Para isto, se faz significativo conhecer o conceito de Gaither e Frazier (2002,

p. 170), onde afirmam que [...] capacidade de produo a cadencia mxima de

produo de uma organizao. Para eles, (2002, p.171), No planejamento da

capacidade para servios, especialmente difcil a realizao de medies da

produo. Nesses casos, medidas da capacidade de entrada podem ser usadas.

Definir como ser a capacidade produtiva um assunto que faz parte do

planejamento da produo, que por sua vez, ir definir quais as melhores aes ou

estratgias que sero tomadas para atingir um ou mais objetivos da organizao. A

definio acima est coerente com Contador (1998 p. 120), o conceito de

produtividade a capacidade de produzir ou o estado em que se d a produo.

O planejamento e controle produtivo so significativos definido por Burbidge

(1988, p. 27), o alvo: de forma que produtos especficos sejam produzidos por

mtodos especficos para atender um plano de vendas aprovado. Para ele, as

metas estabelecidas devem ser confiveis a clientes, entregando o produto

prometido na data certa, os prazos devem ser o foco principal das atividades de

produo. Sendo complementado por Contador (1998 p. 119), quando descreve que

medida da produo pode ser considerada como quantidade de produto produzida

numa unidade de tempo peas/hora, automveis/ano etc. [...].

Toledo (1987), concorda com os autores acima ressalta que controle de

prazos que uma responsabilidade direta do PCP a qual em grande maioria s

informado se houve atraso ou no, no estabelecendo quais as variveis que

influenciaram no atraso.

O controle da produo constitui a base em que se apia a maioria dos controles industriais. De modo geral, os controles usados na indstria somente contemplam os efeitos colaterais produzidos por alteraes no fluxo de materiais e, sem um controle da produo eficiente, geralmente impossvel ter um controle realmente eficiente de qualquer espcie. (BURBIDGE, 1988, p.21).

Segundo Burbidge (1988), produo faz parte da administrao estratgica da

empresa, pois planeja, dirige e controla todos os processos de forma que todos os

produtos atendem as suas especificaes. As atividades que envolvem todo o meio

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produtivo devem ter planejamento para que mo-de-obra, equipamentos e capital

sejam aplicados com o mximo de aproveitamento.

Planejamento e controle so as formas de se determinar a melhor aplicao

do meio de produo, garantindo o que foi previsto, atendendo as variaes da

demanda. (SLACK et al., 1997).

Para Burbidge (1988), controle da produo pode ser definido com a

administrao de suprimentos, mo-de-obra, equipamentos e tudo que faz parte

deste contexto. Uma das primeiras informaes necessrias para que haja o

controle que cada equipamento utilizado tenha nome e nmero especfico e

atravs de relatrios gerencias a administrao possa identificar quais equipamentos

foram utilizados e com qual frequncia e avaliar seu uso.

Complementa Toledo (1987), as funes bsicas do PCP so de verificar se a

produo cumpre o programa de produo principalmente no que se refere a

produto especificado, quantidade solicitada e prazo previsto. Aps estas tarefas

necessrio que o PCP analise os resultados obtidos, pois em grande parte das

vezes a fabricao no consegue cumprir os planos de produo o que exige

providencias para que no acorra novamente.

Ainda Toledo (1987), afirma que existem dois tipos de controle, durante a

fabricao nesta etapa o controle esta limitado ao PCP, uma vez que este

acompanha a produo para verificar se no h interferncia de outros

departamentos na produo que possa alterar a programao prevista e ao final da

tarefa, nesta forma de controle pode se observar e fazer comparaes entre o tempo

previsto e o tempo de demandado assim tirando concluses

O planejamento e controle da produo devem atuar de forma a garantir

otimizao da produo, e que o produto ou servio esteja adequado as

necessidades do cliente. Fica entendido que o planejamento e controle administram

os mais diversos meios, atendendo a necessidade de produo imposta pela

solicitao dos consumidores.

44

2.7.2 Os Cinco Objetivos De Desempenho

Os objetivos de desempenho tm a funo proporcionar ao sistema produtivo

condies mais eficientes ao sistema produtivo, de cordo com Slack et al. (2002), os

parmetros que a produo ir utilizar para satisfazer seus clientes internos e

externos. Tais parmetros so classificados como: Objetivo de qualidade, objetivo de

rapidez, objetivo de confiabilidade, objetivo de flexibilidade e objetivo de custo.

I) Objetivo qualidade significa fazer certo as coisas o que de certa forma

reduz custos com retrabalho e aumenta a confiabilidade, pois a qualidade lida com

aspectos de satisfao dos consumidores e estabilidade por meio de eficincia da

organizao.

II) Objetivo rapidez significa quanto tempo os consumidores esperaram para

receber seus produtos ou servios, observando que a resposta aos consumidores

esta atrelada a rapidez da tomada de deciso.

III) Objetivo confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os

consumidores recebam em tempo, fazendo os bens ou servios em tempo

possivelmente a empresa economizar dinheiro com custo operacional extra, sem

confiabilidade as operaes se tornam afetadas por tempo e por custo o que rompe

a estabilidade das operaes.

IV) Objetivo flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma

forma a alterar o que a operao faz como faz ou quando faz. Com uma

flexibilizao nas operaes o cliente interno recebe de forma mais rpida a reposta

o que possibilita maior confiabilidade agilidade nos processos.

V) Objetivo custo o ultimo objetivo a ser coberto, quanto menor o custo de

produo dos bens ou servios menos o custo para o consumidor, pois cada

centavo economizado do custo lucro.

2.7.3 Manuteno

Nos ltimos anos aumentaram a necessidade de controles sobre os

desgastes dos meios produtivos, onde cada vez mais comum encontrarmos a

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manuteno preventiva para que no se tenha uma parada repentina da produo,

com isso, os meios de manuteno esto sendo cada vez mais elaborados para que

se consiga extrair uma melhor eficincia nos processos.

Kardec e Nascif (1999), fazem o histrico da manuteno como tendo

passado por trs geraes, sendo que a primeira abrange o perodo antes da

Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era pouco mecanizada. A manuteno

nessa poca era corretiva. J na segunda gerao que vai at os anos 60, houve

forte aumento da mecanizao. Ento se cria a idia de manuteno preventiva,

onde as quebras de mquinas deveriam ser evitadas. Com a terceira gerao ocorre

um aumento da automao e conseqentemente falhas cada vez mais freqentes

nos padres de qualidade.

Manuteno preventiva baseada em critrios estatsticos para efetuar a

interveno no equipamento de modo a evitar uma falha ou defeito. Utiliza-se o

conceito de tempo mdio entre falhas parar definir a periodicidade. Arnold (1999, p.

460) relata que esse programa importante por outras razes alm da qualidade.

[...] a manuteno preventiva comea com inspees dirias, lubrificao e limpeza.

Estando em conseno com Santos (1999, p.13), onde o mecnico deve prever a

vida do equipamento. A garantia que o equipamento ou maquinrio no estrague

obtida atravs da manuteno preventiva.

Segundo Bethel (1977, p.387), a manuteno eficaz de uma fbrica e de seu

equipamento um pr-requisito da operao eficiente da fabrica e da produo

ininterrupta.

Manuteno corretiva utilizada quando algum equipamento estraga, ou seja,

apenas consertado o equipamento quando apresenta o defeito. Para Santos

(1999, p.13), manuteno corretiva quando consertam o que estava quebrado,

no se preocupando com as causas ou efeitos que ocasionaram o defeito.

Concordando com Kardec e Nascif (1999, p. 32), descrevendo que a manuteno

corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho menor do que

esperado. Seguem afirmando que a Manuteno corretiva no planejada a

correo da falha de maneira aleatria. Para eles, a quebra inesperada de um

equipamento, acarreta em diversas perdas para a produo.

Contador (1996), est em concordncia com os autores acima e diferencia

preparao de manuteno com a alegao de que a preparao algo

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programvel e a manuteno preventiva ou corretiva como conseqncia de um

fato aleatrio.

Este tempo de espera para manuteno faz parte de um tempo improdutivo

de grande significncia, pois ele por vrias vezes, maior que o tempo que se

emprega para desenvolver o trabalho, alm de grande parte das vezes a soluo

para estes problemas serem servios simples de rpido desenvolvimento.

Conceitua Contador (1996), como tempo improdutivo todos os perodos em

que nem a mquina e nem o operador desta est produzindo. Afirma que o aumento

da produtividade pode ser alcanado com a reduo do tempo de espera que se da

por meio de perodos improdutivos com a espera dos ciclos de produo.

Dentre estas etapas da produo que as mquinas e operadores esto

inativos esto inclusos os horrios de refeio, vestimenta, uso de equipamentos de

segurana, etapas em que as mquinas esto sendo preparadas, horrios em que

est sem material ou outros fatores adversos.

Entretanto, Contador (1996), afirma que a preparao das mquinas em

muitas vezes, feita por um preparador especializado e que o tempo demandado na

espera pela preparao por varias vezes, maior que o tempo de operao do

servio. Para este mesmo autor, a perda de tempo em decorrncia de ajustes

efetuados nas mquinas tem uma conotao totalmente diferente da perda de tempo

referente intervalos e refeies, pois o tempo despendido no ajuste de mquinas

de vital importncia ao processo produtivo.

2.7.4 Materiais

O papel da administrao de materiais equilibrar os conflitos e orientar o

fluxo de materiais para que os recursos sejam aproveitados corretamente. Para

Arajo (1998, p.21), a administrao de materiais a tcnica da utilizao de

princpios que permitem a forma, a maneira ou os meios de utilizar e fazer render,

em sua plenitude, os equipamentos, as matrias-primas, as ferramentas, os

materiais. Assim, est de acordo com Arnold (1999, p. 28), descrevendo que A

administrao de matrias pode reduzir custos pela certeza de que os materiais

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certos esto no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa so

utilizados adequadamente.

Segundo Arnold (1999, p.23), Matrias-prima fluem para uma empresa

fabricante com base em um sistema de suprimento fsico, so processadas pela

produo e, finalmente, produtos acabados so distribudos para os clientes finais

por meio de um sistema de distribuio fsica.

A forma dos materiais transformada pela aplicao do trabalho e o seu fluxo

acontece nas rotas que ligam o material ao posto produtivo. (BURBIDGE, 1988).

Os fluxos de matrias devem ter sua estrutura planejada para que assim que

for processada, a transformao do material possa se conseguir uma melhor

aplicao dos recursos transformadores e consequentemente elevar o ndice de

satisfao.

2.7.5 Ficha de Processo

A estrutura do processo deve estar sempre em melhoria contnua. Assim, a

cada novo processo se desenvolve um mtodo mais eficiente de produo,

utilizando de maneira mais eficaz os recursos tempo, mo de obra, insumos e

matria-prima, que em contra partida iro proporcionar a empresa melhor aplicao

dos recursos e outros benefcios.

Uma vez que todos os tipos de produo se relacionam com o fluxo de

materiais, torna-os de caracterstica comum. Toda produo comea com materiais

extrados da terra, do ar ou do mar e est envolvida com a transformao gradual do

estado forma, aspecto, localizao etc. (BURBIDGE, 1988).

Segundo Burbidge (1988, p. 121), [...] tarefas necessrias para fabricar

qualquer produto pode ser apresentada [...] por fluxogramas de processo, usando

smbolos para representar as tarefas e linhas desenhadas entre elas para mostrar a

seqncia na qual as tarefas so realizadas.

Os processos de produo so utilizados comumente em algumas firmas ou

indstrias, porm quando h mudana de capacidade, condies de negcios ou de

mercado, novas tecnologias de maquinrios, so necessrios um novo planejamento

dos processos. Para tanto, o planejamento do processo de produo feito pelos

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diversos departamentos, como a engenharia de manufatura, de fbrica, de

ferramentas, compras, produo e projetos devem ser envolvidos.

As decises sobre o projeto de processos so afetadas por diversos fatores

como a natureza demanda por produto/servio e relaes de preo e volume, grau

de integrao vertical, flexibilidade de produo, grau de automao e qualidade do

produto. (GAITHER E FRAZIER, 2002).

2.8 LAYOUT

A forma que o equipamento colocado dentro da empresa tem um efeito

expressivo no custo e na eficincia do controle da produo, desta forma de

Administracao Do Pcp Em Uma Industria Com a Producao Sob Encomenda

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