FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL
CURSO DE ADMINISTRAO
CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOO VAGNER BELINI
ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB
ENCOMENDA
CURITIBA
2009
CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOO VAGNER BELINI
ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB
ENCOMENDA
Trabalho de Concluso apresentado como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao pelas Faculdades Integradas do Brasil. Planejamentos empresariais e Administrao Estratgica Gesto de sistemas de operao e gesto da qualidade para a Administrao Estratgica.
Professor orientador: ME. Mauro Jos Kummer.
CURITIBA
2009
DEDICATRIA
Este trabalho dedicado as nossas famlias que nos possibilitaram chegar
onde estamos, aos nossos orientadores que nos ensinaram os caminhos para se
obter os resultados que esperamos e a todos que participaram de forma direta ou
indireta da construo deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus aos nossos familiares que em todas as etapas nos
apoiaram e incentivaram, ao orientador que nos auxiliou em todas as fases da
pesquisa, a todas as pessoas que se envolveram diretamente ou indiretamente com
esta pesquisa e aos colegas e professores que colaboraram com este estudo.
"Se voc quer ser bem sucedido, precisa ter dedicao total, buscar seu ltimo limite
e dar o melhor de si mesmo." (AYRTON SENNA)
RESUMO
Este trabalho de concluso explana sobre o planejamento e controle da produo de uma indstria sob encomenda do ramo metal mecnico. Em seu desenvolvimento, foi atribudo maior relevncia na programao, planejamento e controle da produo bem como, a sua influncia na previso de vendas e entrega da produo. Essa influncia gerada devido integrao entre os departamentos da empresa pesquisada bem como a eficcia de sua sinergia que pode proporcionar aos seus clientes e grupos interessados uma percepo de confiabilidade no cumprimento dos prazos das vendas. Nesse sentido, o projeto teve como objetivo principal a resposta para a pergunta: Como o Planejamento e Controle da Produo influenciam no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda? Que foi respondida por meio de pesquisas bibliogrficas onde se deu destaque para os seguintes autores: Contador (1996), Gaither e Frazier (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), tambm se utilizou outras obras de cunho administrativo e ferramentas de entrevista e questionrios que nos proporcionou informaes e bases suficientes para a apurao das respostas e sua anlise. Potencializando o aumento da produtividade que obtido pela eliminao de todas as atividades desnecessrias com o uso de sistema de gesto que visa o melhoramento contnuo desses processos e dos recursos produtivos que acarreta na satisfao dos clientes envolvendo princpios, ferramentas, valores, tcnicas, comportamento e outras questes que integram cultura da empresa.
Palavras Chave: Planejamento e Controle da Produo, Previso de Entrega,
Capacidade.
ABSTRACT
This research explains about the production planning and control of an industry under indent of the mechanical branch metal. In your development was attributed larger relevance in the programming, production planning and control as well as its it influences in the production sales and delivery forecast. This influences is generated due to the integration among company departments searched as well as the effectiveness of its synergy that can provide to your customers and groups interested a reliability perception in the sale terms greeting. However, the project had as main goal the answer for the question: "How the Planning and Production Control influence the delivery in a manufacturing industry in order?" That was answered by means of bibliographical searches where the emphasis was for the following authors: Contador (1996), Frazier and Gaither (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), has also used other works of stamp administrative mark and with interview and questionnaires tools that provided us information and enough bases for the answers poll and its analysis. However productivity increase that is obtained by the elimination of all the unnecessary activities with the administration system use that aims the continuous improvement of these processes and of the productive resources that carries in the customers satisfaction involving principles, tools, values, technical, behavior and another matters that integrate to the company culture. (FREE SOURCE)
Key words: Production planning and Control, Delivery Forecast, Capacity.
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
5w1h Palavras em ingls: what, when, where, why, who, how
CCQ Crculo de controle de Qualidade
GQT Gesto da Qualidade Total
JIT Just in Time
OP Ordem de produo
PCP Planejamento e controle da produo
PDCA Planejar, desenvolver, conferir, agir
TQM Sigla em Ingls Total Quality Management
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................... 52
FIGURA 2: CICLO PDCA .......................................................................................... 53
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................ 67
GRFICO 2 PERGUNTA 2 PCP ............................................................................ 69
GRFICO 3 PERGUNTA 3 PCP ............................................................................ 70
GRFICO 4 PERGUNTA 4 PCP ............................................................................ 71
GRFICO 5 PERGUNTA 5 PCP ............................................................................ 72
GRFICO 6 PERGUNTA 6 PCP ............................................................................ 73
GRFICO 7 PERGUNTA 7 PCP ............................................................................ 74
GRFICO 8 PERGUNTA 8 PCP ............................................................................ 75
GRFICO 9 PERGUNTA 9 PCP ............................................................................ 76
GRFICO 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................ 77
GRFICO 11 PERGUNTA 11 PCP ......................................................................... 78
GRFICO 12 PERGUNTA 12 PCP ........................................................................ 79
GRFICO 13 PERGUNTA 13 PCP ........................................................................ 80
GRFICO 14 PERGUNTA 14 PCP ........................................................................ 81
GRFICO 15 PERGUNTA 15 PCP ........................................................................ 82
GRFICO 16 PERGUNTA 16 PCP ........................................................................ 83
GRFICO 17 PERGUNTA 17 PCP ........................................................................ 84
GRFICO 18 PERGUNTA 18 PCP ........................................................................ 85
GRFICO 19 PERGUNTA 19 PRODUO ........................................................... 86
GRFICO 20 PERGUNTA 20 PRODUO ........................................................... 87
GRFICO 21 PERGUNTA 21 PRODUO ........................................................... 88
GRFICO 22 PERGUNTA 22 PRODUO ........................................................... 89
GRFICO 23 PERGUNTA 23 PRODUO ........................................................... 90
GRFICO 24 PERGUNTA 24 PRODUO ........................................................... 91
GRFICO 25 PERGUNTA 25 PRODUO ........................................................... 92
GRFICO 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................ 95
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO. ....................................................................... 51
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................... 67
TABELA 2 PERGUNTA 2 PCP ............................................................................... 68
TABELA 3 PERGUNTA 3 PCP ............................................................................... 69
TABELA 4 PERGUNTA 4 PCP ............................................................................... 70
TABELA 5 PERGUNTA 5 PCP ............................................................................... 72
TABELA 6 PERGUNTA 6 PCP ............................................................................... 73
TABELA 7 PERGUNTA 7 PCP ............................................................................... 74
TABELA 8 PERGUNTA 8 PCP ............................................................................... 75
TABELA 9 PERGUNTA 9 PCP ............................................................................... 76
TABELA 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................... 77
TABELA 11 PERGUNTA 11 PCP ............................................................................ 78
TABELA 12 PERGUNTA 12 PCP ........................................................................... 79
TABELA 13 PERGUNTA 13 PCP ........................................................................... 80
TABELA 14 PERGUNTA 14 PCP ........................................................................... 81
TABELA 15 PERGUNTA 15 PCP ........................................................................... 82
TABELA 16 PERGUNTA 16 PCP ........................................................................... 83
TABELA 17 PERGUNTA 17 PCP ........................................................................... 84
TABELA 18 PERGUNTA 18 PCP ........................................................................... 85
TABELA 19 PERGUNTA 19 PRODUO .............................................................. 86
TABELA 20 PERGUNTA 20 PRODUO .............................................................. 87
TABELA 21 PERGUNTA 21 PRODUO .............................................................. 88
TABELA 22 PERGUNTA 22 PRODUO .............................................................. 89
TABELA 23 PERGUNTA 23 PRODUO .............................................................. 90
TABELA 24 PERGUNTA 24 PRODUO .............................................................. 91
TABELA 25 PERGUNTA 25 PRODUO .............................................................. 92
TABELA 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................... 95
SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 15
1.1 APRESENTAO DO TEMA .............................................................................. 16
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18
1.5 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 20
2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO ....................... 21
2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA .................................... 21
2.2 FORDISMO ......................................................................................................... 24
2.3 TAYLORISMO ..................................................................................................... 25
2.4 FAYOL ................................................................................................................. 28
2.4 TOYOTISMO ....................................................................................................... 29
2.5 FUNO PRODUO ........................................................................................ 33
2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO .......................................................... 36
2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................... 39
2.8 LAYOUT .............................................................................................................. 48
2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP .................................................. 51
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 55
3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM................................................................ 55
3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57
3.3 TIPO DE DELINEAMENTO ................................................................................. 58
3.4 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 58
3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 59
3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................ 63
4. ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 65
4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO ................................. 65
4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA ............................................... 65
4.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 66
4.4. QUESTIONRIOS.............................................................................................. 66
4.5 QUESTIONRIO PCP ......................................................................................... 67
4.6 QUESTIONRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUO ............................... 86
4.7 ANLISE QUALITATIVA ...................................................................................... 93
4.8 ANLISE COMPARATIVA ................................................................................... 95
5. CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................... 96
5.1 CONCLUSO ...................................................................................................... 96
5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ................................................... 98
REFERNCIAS ....................................................................................................... 100
GLOSSRIO ........................................................................................................... 104
APNDICE .............................................................................................................. 105
15
1. INTRODUO
A globalizao tem como base a integrao entre as economias e sociedades
de vrios pases e a expanso do comrcio de materiais, novas tecnologias e a
abertura de mercados. Este cenrio faz com que as empresas busquem o
aperfeioamento dos processos e aumentem seus esforos em busca de maior
competitividade. Como resultados destas buscas ocorrem revises nos
planejamentos de estruturas existentes e a melhoria contnua dos processos de
produo. Nesse nterim verifica-se a importncia que o aperfeioamento dos
processos produtivos tem para as empresas, desta forma escolheu-se para objeto
deste projeto uma indstria mecnica com uma caracterstica peculiar que a
produo sob encomenda.
O presente projeto pretende responder Como o PCP influencia no prazo de
entrega, em uma indstria de produo sob encomenda da regio metropolitana de
Curitiba, Tendo em vista a dificuldade em padronizao dos processos com uma
produo sob encomenda. Os pesquisadores utilizaram alguns meios para
conseguir responder a essa questo, tais como: Pesquisar como a administrao do
PCP pode influenciar um processo produtivo tornando-o mais eficiente no prazo de
entrega; pesquisar os modelos de produo; identificar fatores que influenciam o
processo de produtivo; pesquisar as principais caractersticas das ferramentas de
anlise e melhoria da qualidade utilizada pelo PCP; pesquisar como o PCP gerencia
o prazo de entrega na organizao pesquisada.
Para uma pesquisa desse porte expressivo conhecer a definio de
administrao por Contador (1998, p. 120), cujo entende que a administrao a
canalizao dos esforos e dos recursos produtivos para que os objetos da empresa
sejam atingidos eficientemente e eficazmente. E complementa Valladares (2003),
que o aumento da produtividade se d por meio do estudo dos mtodos do trabalho,
onde o operrio passa a produzir mais, de maneira mais eficiente e fatigando-se
menos e tambm define-se produtividade estratgica como o melhoramento de
recursos especficos da produo, recursos esses que se melhorados tero impacto
quase que imediato na produo. Ela utilizada para aumentar expressivamente a
produtividade desses recursos.
16
Pode-se usar o programa mestre de produo para tornar a produo mais
eficiente e eficaz, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 257), o programa mestre de
produo a forma que uma organizao de produo planeja e controla a compra
de materiais, a produo de peas e montagens e todos os outros trabalhos
necessrios para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento
e controle da produo usado.
Estabelecer ligaes entre melhoria continua e produtividade essencial para
uma empresa, conforme Valladares (2003), o aumento da produtividade diminui o
custo. Tendo em vista que a produtividade a razo da produo pelos recursos
utilizados, ento quando h o aumento da produtividade significa dizer que est se
produzindo mais com os mesmos recursos ou ainda com a diminuio dos recursos
utilizados. Portanto, o custo unitrio do produto diminui. Estando relacionado com os
prazos de entrega que, segundo Corra (2001 p. 279), uma atividade importante
na funo de gesto de demanda a de prometer prazos de entrega que sejam
viveis, garantindo assim, o desempenho em confiabilidade de entrega.
Para Gaither e Frazier (2002), a empresa que adota a Administrao da
Qualidade Total em suas operaes passa a ter todos os seus esforos voltados
para as necessidades dos clientes e estruturam a organizao de modo a atender
tais necessidades. Complementando tal idia, Oliveira (2006), diz que a qualidade
garantir que cada processo seja realizado certo da primeira vez e, com isso, pode-se
at eliminar os processos de inspeo do produto acabado, as quais perdem seu
significado j que cada processo entregue sem defeitos para a etapa seguinte. O
aperfeioamento sistemtico dos processos da empresa um desafio para os
gestores, juntamente com o aumentado da qualidade, assim proporcionando o
ambiente para a melhoria contnua do processo.
1.1 APRESENTAO DO TEMA
No processo de formao do administrador significativo ressaltar que estes
devem estar preparados para as indstrias que a cada dia esto mais flexveis e em
constante transformao no que se referem as suas linhas de produo e seus
processos produtivos.
17
Em uma indstria mecnica com produo no seriada, cada produto feito
de acordo com as especificaes solicitadas pelo cliente, sendo assim, cada produto
diferente de outro, da a dificuldade de se estabelecerem mtodos padro para a
produo e, conseqentemente, o PCP deve conduzir o processo de forma
sinrgica, pois, na maioria das vezes, as tarefas so realizadas de maneira diferente
de qualquer outra.
A produo seriada necessita de um planejamento e controle da produo
eficaz, para que atenda os prazos de entregas, satisfazendo as necessidades dos
clientes. (SLACK et al, 2002).
Por tanto, o planejamento estratgico um fator requerido nas organizaes
visando otimizao dos diversos recursos existentes na empresa, fazendo com
que a entrega seja correspondida com o agendamento inicial entre as partes
interessadas, devido previso de todo o processo de transformao, desde a
entrada de insumos e a capacidade das mquinas, at a entrega do produto final.
Segundo Slack et al, (2002) a estratgia mais do que uma deciso, sendo um
padro de aes onde posicionam a empresa em um determinado ambiente, e que
aproximam a organizao de seus objetivos a longo prazo.
Por isso, a flexibilidade neste ramo, onde os produtos so personalizados e
configurados de acordo com o pedido, notada devido a uma programao
existente na empresa.
Para que essas variveis fossem possveis, a integrao entre os setores
correspondem de forma sinrgica e em harmonia comprovando que todo o sistema
envolvido possui caractersticas que agregam a flexibilidade e desempenham
trabalhos estratgicos conforme as solicitaes dos clientes.
Para que a satisfao do cliente seja efetiva, deve-se atingir o nvel de qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade, desenvolvida nas partes da cadeia produtiva.
SLACK et al, (2002).
18
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA
O presente estudo demonstra as formas de produo bem como os modelos
j existentes, o referido estudo se efetivar no mbito de uma indstria do setor
mecnico que desenvolve seus outputs sob encomenda.
Os pesquisadores verificaram as informaes e dados apresentados pela
indstria e seus colaboradores com a perspectiva de verificar a influncia do PCP no
prazo de entrega e assim sendo apresenta-se a seguinte pergunta:
Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo
sob encomenda?
1.3 OBJETIVOS
Esta pesquisa estar orientada, pelo objetivo geral que , pesquisar como a
administrao do PCP pode influenciar o processo produtivo tornando-o mais
eficiente no prazo de entrega, em uma indstria mecnica sob encomenda da regio
metropolitana de Curitiba.
E dirigido pelos seguintes objetivos especficos:
Pesquisar os modelos e fatores que influenciam o processo de produo;
Pesquisar ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pelo PCP;
Pesquisar a relao entre o PCP e os resultados da organizao;
Pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organizao
pesquisada.
1.4 JUSTIFICATIVA
Conhecidos os objetivos deste trabalho, faz-se necessrio destacar a
importncia que seu resultado trar para o aprendizado dos pesquisadores, e outras
pessoas que tero contato com esta pesquisa. Alm deste contexto, o estudo deste
19
setor ser capaz de fornecer informaes aos profissionais da rea, servindo como
base para futuras pesquisas que abordem de forma direta ou indireta a questo de
como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob
encomenda.
Em uma indstria com produo seriada sabe-se de antemo qual ser o
custo de matria-prima, mo de obra entre outros, podendo assim, fazer um melhor
planejamento da produo. J em uma produo no seriada ou sob encomenda,
onde todos os recursos aguardam a entrada de mais pedidos e no se sabe ao certo
qual mquina ser utilizada para fabricao do produto, no se sabe qual tipo de
qualificao ou instruo o operrio ter que ter para poder produzir tal produto, a
matria prima pode no estar disponvel de imediato para fabricao, estes so
alguns dentre uma srie de outros fatores que influenciam na produo, que sero
abordados ao longo deste trabalho.
Para este estudo, foram pesquisados os modelos de produo tais como o
Fordismo, o Toyotismo e o Taylorismo, com a finalidade de nortear as pesquisas que
foram feitas para o desenvolvimento do presente trabalho e para agregar
conhecimento aos pesquisadores. Fez-se necessrio tambm identificar as
caractersticas do PCP bem como os fatores que interferem diretamente no processo
produtivo da indstria relacionando com as principais caractersticas das
ferramentas de anlise e melhoria da qualidade. A razo da escolha deste tema se
d devido a influncia que o PCP tem no prazo de entrega ocasionando
naturalmente um custo elevado de seus produtos.
Os pesquisadores observaram como so feitos os processos dentro da
empresa verificando a relao entre o PCP e vendas, com base nos princpios da
literatura citada no captulo 2. Tambm notrio o interesse dos integrantes da
equipe pelo assunto, principalmente pelo trabalho estar voltado a questes que
adentram ao aspecto estratgico do desenvolvimento industrial que favorece na
construo do conhecimento sob o prisma do administrador. Desta forma se justifica
esta pesquisa.
20
1.5 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa pesquisada esta localizada em Pinhais, na regio metropolitana de
Curitiba. Atuante do ramo metal mecnico, com aproximadamente 33 funcionrios, a
empresa existe h 16 anos. Reconhecida por uma produo diversificada com
fabricao de peas de pequeno a grande porte, atuante nos mais diversos ramos
como petrolfero, flexogrfico, automotivo, alimentcio, mquinas agrcolas,
manuteno, entre outros. Um dos principais fatores que influenciaram a escolha
desta empresa foi que sua produo sob encomenda, que o foco desta pesquisa e
tambm a facilidade de acesso proporcionado pelos gestores do estabelecimento,
que se propuseram a estar fornecendo informaes necessrias para o andamento
da pesquisa.
21
2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO
Neste capitulo ser abordado a teoria utilizada para a construo desta
pesquisa, os temas relacionados so: Histrico do desenvolvimento da indstria,
Fordismo, Taylorismo, Fayol, Toyotismo, funo produo, tecnologia aplicada a
produo, capacidade planejamento e controle da produo, layout, Ferramentas do
PCP.
2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA
Os mtodos de produo aplicados at a revoluo industrial passaram por
diversas mudanas, dentre eles, o processo que era artesanal, o mais utilizado da
idade mdia. Devido a mudanas, se obteve maiores lucros, menores custos e uma
produo acelerada, o que gerou melhores alternativas a produo de mercadorias.
Artesos que antes trabalhavam com sistema manufatureiro, fizeram parte de
outro sistema que exigia uma produo acelerada para atender uma demanda
crescente, de forma sistemtica e organizada para uma produo em srie. Para
tanto passaram a ser utilizadas ferramentas especiais, maquinrios com o intuito de
acelerar a fabricao de produtos. Isso modificou o ambiente interno da organizao
levando-a a adotar mtodos tecnolgicos, tanto para alocao de mquinas e
operrios, antes artesos, quanto a formas eficazes de produo. O ambiente
tambm sofreu profundas modificaes decorrentes das indstrias.
O modelo de produo do sculo XVII voltava-se somente para a produo de
bens de consumo e para a fabricao de peas de outras mquinas industriais. Se
uma pea necessitava de substituio, o engenheiro teria que criar outra
manualmente, a que levava tempo e trabalho, tendo em vista que as mquinas
utilizadas eram rudimentares, nicas e personalizadas.
A criao de mquinas para a produo, ou seja, mquinas ferramentas como
dizia Marx, deu incio revoluo industrial, a partir da criao de ferramentas
automatizadas que aumentavam o poder de trabalho do homem resultou em um
grande avano ao sistema produtivo. (TAUILE, 2001).
22
O desenvolvimento econmico o que impulsiona a transformao da
indstria; Segundo Schumpeter (1982), todas as civilizaes e toda a humanidade
devem exibir alguma forma de desenvolvimento e a forma de exibi-lo, pode ser por
meio de fatos de mudana histrica na qual as condies se tornam indivduos
histricos no tempo.
O desenvolvimento econmico at agora simplesmente o objeto da
histria econmica, que por sua vez meramente uma parte da histria
universal, s separada do resto para fins de explanao. (SCHUMPETER,
1982 p. 44).
Para tanto, estudiosos perceberam a relao de comerciante e cliente no qual
haveria certas incertezas quanto ao mercado como mostra Maximiano (2002), que o
modo de produo utilizado era de produo para fora, que consiste basicamente
em uma relao que o comerciante fornecia os meios e insumos para os artesos
produzirem, o que deixava os comerciantes, numa relao de risco alto, pois em
momentos de dificuldade financeira os artesos vendiam os produtos que no eram
de sua propriedade.
Kupler e Hasenclever (2002), ao abordar sobre a economia do
desenvolvimento e inovao cujo objetivo de estudo fazem frente concorrncia
com objetivo de acumulao de riquezas, onde a economia industrial marcada por
tentativas em explicar outros conceitos de indstria e mercado.
Devido a influncia destas mudanas dos fatos econmicos no possvel
explicar a mudana econmica somente pelas condies econmicas prvias.
Poderamos dizer que o desenvolvimento econmico no um fenmeno a
ser explicado economicamente, mas que a economia em si mesma sem
desenvolvimento arrastada pelas mudanas do mundo e sua volta, essas
causas do desenvolvimento devem ser buscadas fora do grupo de fato
descrito pela teoria econmica. (SCHUMPETER, 1982 p. 47).
Conforme Schumpeter (1982), a ocorrncia de mudanas revolucionarias o
problema do desenvolvimento econmico, pois estas s podem ser estudadas
23
depois de ocorridas, e no em forma de adaptao continua. Estas mudanas
econmicas podem ser impostas de fora ou intrnsecas da prpria esfera econmica.
Desta forma a economia amadurece a indstria conforme Tauile (2001),
transformando o modo de produo.
O perodo de 1840 considerado uma referncia de uma revoluo capitalista
industrial dos Estados Unidos, sendo que nesta poca, iniciou-se a construo das
ferrovias para o Oeste do pas. Na mesma poca, foi possvel empreender indstrias
fabricantes de mquinas-ferramentas, utilizando-se de mtodos industriais.
A revoluo tecnolgica que prosseguia de modo incessante finalmente permitia que peas e componentes fossem introduzidos com tal preciso que podiam ser utilizados at em mecanismos bastante sofisticados, como as mquinas-ferramentas. (TAUILE, 2001 p. 90).
Como as mquinas possuam alto grau de preciso, tais mquinas eram
construdas artesanalmente. O segmento das indstrias fabricantes de mquinas
constituiu com os norte-americanos, potencializando este desenvolvimento.
[...] a indstria de mquinas-ferramentas foi o ncleo de uma espcie de convergncia tecnolgica que difundiu e generalizou uma mesma famlia de equipamentos, prticas produtivas e formas de trabalho, representando de fato a constituio de uma mesma base tcnica de um amplo mercado de trabalho. (ROSEMBERG citado por TAUILE, 2001 p. 90).
O setor industrial foi estimulado atravs de formas particulares de trabalho
generalizados bem como certas atividades tcnico-profissionais atravs da indstria
a exemplo do torneiro mecnico, exercendo suas atividades em diversas indstrias,
independentemente do segmento dela.
As indstrias passaram a obter modos semelhantes de produo, logo os
trabalhadores puderam trabalhar em quaisquer umas destas indstrias, passando
por um pequeno reajuste de treinamento. (TAUILE, 2001).
Schumpeter (1982), obtm uma viso importante com relao existente
envolvendo a inovao tecnolgica e organizacional, competitividade e gerao de
renda ou de poder de compra. A relevncia da inovao como geradora de
24
instrumentos como ampliao das indstrias e apropriao das vantagens absolutas
de custo e qualidade permitindo desta forma, a expanso de seus mercados.
Com o gradativo aumento da inovao tecnolgica na dcada de setenta, as
rpidas mudanas e demandas por servios especializados, gerando certa
flexibilidade, pois os produtores de bens e servios tiveram de adotar estratgias de
inovao e adaptao permanentemente. Tal flexibilidade s foi possvel com a
qualificao e mo-de-obra e desenvolvimento de redes de cooperao entre as
empresas, utilizando certo nvel de tecnologia flexvel. (KON, 1994).
Com o crescimento das empresas, as decises para que se tornasse
destaque no mercado e o desenvolvimento tecnolgico, transformou os setores
interdependentes definindo a capacidade de incorporao promovendo uma
competitividade sistmica. (SCHUMPETER, 1982).
2.2 FORDISMO
Ford mostrou o quanto necessrio analisarmos os sistemas produtivos para
aperfeio-los, segundo Chiavenato (2003), Henry Ford comeou sua vida como
mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fabrica de automveis que logo foi
fechada, mas sem se abater em 1903 fundou a Ford Motor Co. Apesar de Ford no
ter inventado nada, ele inovou na organizao do trabalho com o maior nmero de
produtos acabados e maior garantia de qualidade.
Em 1913, surge o fordismo, criado por Henry Ford como um novo mtodo de
organizao da produo, fabricou o modelo T, um veculo com o preo
relativamente baixo, visando venda em massa. (GOUNET, 2002).
Gounet (2002), ainda apresenta as cinco transformaes principais em que o
fordismo se apia:
Para produzir em massa e com preo de venda reduzido a Ford atira-se para
a produo em massa, racionalizando ao extremo as operaes executadas pelos
operrios bem como combater os desperdcios, principalmente de tempo.
Separar as tarefas, o operrio deixa de ser um arteso fazendo o veculo
inteiro para fazer apenas um nmero limitado de gestos.
25
Criao da linha de produo, uma esteira rolante que permite aos
funcionrios colocados um ao lado do outro realizar as operaes que lhes cabem.
Padronizao das peas, para reduzir o trabalho do operrio a alguns gestos
simples e evitar o desperdcio de adaptao dos componentes. Mas, para que isso
acontea, a Ford comprou as empresas que forneciam as peas, tendo controle
direto do processo de produo. Aps estas transformaes a Ford pode
automatizar suas fbricas.
Outro fator importante para o desenvolvimento do fordismo foi contratao
de operrios, mas como preferiam trabalhar no modelo de produo antigo, Henry
Ford enfrentava dificuldade para completar as vagas, para que isso acontecesse,
dobrou os salrios. (GOUNET, 2002).
De acordo com Maximiano (2002), as principais idias do Fordismo eram:
Linha de montagem mvel com trabalhadores especializados, superviso de todas
as fontes de suprimentos, verificao de estoques, estruturas organizacionais bem
divididas e hierarquizadas, controle de qualidade, preocupao com alto luxo e altos
preos.
Aps as transformaes citadas, a Ford Motor Company conquistou
resultados no mnimo prodigiosos, pois na antiga organizao da produo para
montar um veculo era necessrio doze horas e trinta minutos. Com o taylorismo
este tempo baixou para cinco horas e cinqenta minutos e aps o treinamento, para
duas horas e trinta e oito minutos. J 1914, com a introduo das primeiras linhas
automatizadas, a Ford consegue ento que um veculo seja produzido em apenas
uma hora e trinta minutos.
2.3 TAYLORISMO
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subrbio da Filadlfia,
Estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Aos 18
anos, entrou para uma oficina mecnica, j que no havia seguido as orientaes de
seu pai, que queria que ele se formasse em Leis pela Universidade de Harvard.
Trabalhou em oficinas de construo de mquinas, chegou a ocupar o cargo de
contador da Midvale Steel Company. Trabalhou como torneiro, chegou ao cargo de
26
mestre dos tornos. Formou-se engenheiro em 1885 pela Stevens Institute of
Technology, em New Jersey. Em maro de 1915, quando viajava para Middle West,
contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer.
De acordo com Taylor, o objetivo principal do administrador deve ser o de
assegurar a mxima satisfao dos seus funcionrios bem como a mxima
satisfao do patro. A administrao cientifica tem por seus fundamentos, a certeza
de que os interesses do empregador e do empregado so um s: O de que a
prosperidade de um no pode existir por muito tempo se no for acompanhada pela
prosperidade do outro. Isto significa dizer que, para a administrao cientifica
preciso que o empregado tenha aquilo que ele mais deseja, altos salrios, e o
empregador, da mesma forma, precisa obter aquilo que mais deseja: baixo custo de
produo. (TAYLOR, 1970).
Para Taylor, o maior fator de motivao para os funcionrios eram salrios
altos, pode-se notar essa afirmao estudando uma de suas obras clssicas,
Princpios da Administrao Cientifica, onde o mesmo descreve comportamentos
dos operrios em sabotar o servio da fbrica. Descreve tambm o seu empenho
em difundir o conceito de eficincia no trabalho, conceito este que foi criado por ele
prprio, e a administrao participativa, onde haveria diviso de trabalho entre a
gerncia e os trabalhadores. Desta forma, Frederick esperava resolver o problema
descrito por ele prprio como vadiagem no trabalho, ou seja, o hbito que os
trabalhadores fabrs da poca, tinham de trabalhar menos do que podiam como
forma de defesa para evitar o desemprego e aumentar a produtividade e
conseqentemente remunerao dos colaboradores. Para os trabalhadores da
poca, um operrio que trabalhasse rapidamente e produzisse o mximo possvel,
estaria contribuindo para que a empresa demitisse alguns funcionrios. Assim, a
classe operria se organizava, definindo a quantidade de peas a ser produzida por
dia de trabalho e o ritmo de produo de cada mquina. Fazendo com que o
empregador acreditasse que estavam trabalhando no nvel mximo.
Taylor entrou para a histria como o pai da administrao cientfica por
revolucionar os mtodos de produo da poca, e proporcionar atravs de suas
experincias, teorias e inventos a evoluo da administrao, teorias essas que
foram base para o desenvolvimento de diversos outros pensadores que precederam
Taylor que como ele prprio, contriburam para o desenvolvimento da indstria.
27
Segundo Taylor (1970), o administrador deveria atuar de acordo com os
quatro princpios fundamentais da administrao cientifica.
Primeiro: Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. Segundo: Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. [...]. Terceiro: Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Quarto: Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o ombro do operrio. (TAYLOR, 1970, p. 49).
De acordo com Maximiano (2002), foi quando trabalhava na Midvale Steel Co.
que Taylor observou problemas na fbrica que podem ser notados inclusive nas
fbricas atuais, como por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso
de suas responsabilidades com o trabalhador, no havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador, muitos trabalhadores deixavam de cumprir suas
responsabilidades, as decises dos administrativos baseavam-se em experincias
empricas, no havia integrao entre os departamentos da empresa, os
trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, os
gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria
recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra e havia conflitos
entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
Ainda de acordo com Maximiano (2002), o bero da administrao cientifica
se deu com a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880,
da qual Taylor era scio e chegou presidente. O movimento da administrao
cientifica se desenvolveu em trs momentos: A primeira fase constituda de um
ataque ao problema dos salrios, estudos sistemticos do tempo, definio de
tempos-padro e criao de sistemas de administrao de tarefas. A segunda fase
constituda da ampliao de escopo, da tarefa para a administrao e definio de
princpios de administrao do trabalho. E a terceira fase que era constituda da
consolidao dos princpios desenvolvidos at ento, proposio de diviso de
autoridade e responsabilidades dentro da empresa e distino entre tcnicas e
princpios.
28
2.4 FAYOL
Henri Fayol foi um engenheiro francs, nasceu em Constantinopla, em 1814 e
faleceu em Paris. Vivenciou as conseqncias da Revoluo Industrial e mais tarde
da Primeira Guerra Mundial. Estudou na escola de minas de Saint-Etiene.
Convencido da carncia de organizao de pessoal nas grandes empresas de modo
racional dedicou-se a estudar a administrao chegando a desenvolver a doutrina
que ganhou seu nome. (CHIAVENATO, 2003).
Maximiano (2002) relata que, para Fayol a administrao uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos, portanto deveria ser estudado por
todos. Sua doutrina baseia-se na necessidade de bons chefes em todos os tipos de
atividade social. A doutrina administrativa de Fayol adquiriu popularidade e impulso,
que fez nascer o Fayolismo. Fayol considera que toda empresas pode ser dividida
em seis grupos:
No primeiro grupo se refere a operaes tcnicas, estas operaes ganham
sua importncia de acordo como o objeto da operao (materiais intelectuais,
morais) geralmente advm das mos do tcnico dotado de capacidade tcnicas,
mas estas operaes no so de grande importncia se no interligadas as outras
seis operaes, por exemplo, sem matria-prima e sem mercado para seus
produtos.
Operaes comerciais so to responsveis pela prosperidade da empresa
quanto s operaes tcnicas sem o produto no se vende a temos a runa e
melhor que saber vender saber comprar.
O terceiro defende que nada pode ser feito sem a interveno financeira, pois
o capital bem administrado o que gera capital, reformas e melhorias s so
possveis se houver crdito.
Operaes de segurana, seu dever proteger as pessoas, bens e
patrimnio de riscos adversos que possam comprometer o progresso da empresa.
Operaes de contabilidade, estas operaes devem fornecer o
posicionamento e o rumo do negcio, devem ser simples e clara para ser um
poderoso meio de direo.
29
Destes grupos, somente a operao de administrao tem o encargo de
formular o programa geral de ao, constituir seu corpo social, coordenar esforos e
harmonizar os atos.
Segundo Fayol (1970), definido a idia da Administrao, como a ao de
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada uma dessas aes
significa: I) Prever estudar o futuro e traar planos de ao, e que estes sejam de
longo e mdio prazo; II) Organizar unir recursos para que o empreendimento
posso se realizar, esses recursos pode ser materiais e humanos; III) Comandar
manter os colaboradores ativos na empresa; IV) Coordenar ligar, unir e conciliar
todos os atos e todos os esforos; V) Controlar cuidar para que tudo seja feito de
acordo com o que foi previamente estabelecido no planejamento.
De acordo com Maximiano (2002), dentre todas estas operaes necessrio
pensar nas constantes modificaes que se manifestam na situao tcnica,
comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa do mundo industrial em
geral e da empresa em particular e no se deixar surpreender pelos acontecimentos.
Chiavenato (2003), afirma que localizvel o trabalho do administrador em
qualquer nvel e atividade da empresa, ou seja, cada supervisor de setor
desempenhara uma das funes administrativas em seu ambiente respectivo e nvel
hierrquico.
2.4 TOYOTISMO
Logo aps a derrota japonesa na segunda guerra mundial, o presidente da
Toyota, Kiichiro Toyoda, declarou que era de extrema urgncia alcanar os norte-
americanos em trs anos, tornando as empresas to competitivas quanto s
americanas, para que no fosse o fim da indstria automobilstica no Japo.
(GOUNET, 2002).
Considerado o pai do Toyotismo, Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vice-
presidente da empresa Toyota, e descreve que necessrio implantar o fordismo no
Japo, porm adequ-lo nas condies do pas.
30
Quanto ao mtodo produtivo, tiraremos partindo da experincia norte-americana de produo em srie. Mas no copiaremos. Vamos lanar mo de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um mtodo produtivo adaptado situao de nosso pas. (GOUNET, 2002, citado por TAIICHI OHNO, p. 25).
Maximiano (2002), apresenta as principais idias do Toyotismo como sendo:
I) Grupos de autogesto; II) Parcerias com fornecedores dedicados, produo
enxuta, mentalidade Just in time (somente quando necessrio); III) Guerra ao
desperdcio; IV) Produo flexvel; V) Administrao enxuta, empresa enxuta; VI)
Crculos da qualidade, aprimoramento contnuo; VII) Alta qualidade e baixo preo.
Segundo Ohno (2002, p. 25), relata que a base do sistema Toyota de
produo a absoluta eliminao do desperdcio. Os dois pilares necessrios
sustentao do sistema so:Just in time e Automao, ou automao com um toque
humano.
Gounet (2002, p. 29), resume o sistema Toyota em uma frase, diramos que
um sistema de organizao da produo baseado em uma resposta imediata s
variaes da demanda e que exige, portanto, uma organizao flexvel do trabalho
(inclusive dos trabalhadores) e integrada.
Gounet (2002), Ainda caracteriza o toyotismo pelos cinco zeros:
Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento;
um cliente no deve esperar para comprar um carro;
Zero estoques: s so permitidas as reservas de base;
Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do
posto de trabalho precedente;
Zero panes: as mquinas nunca so usadas com capacidade plena e so
escolhidas no em funo de seu avano tcnico, mas sua funo na cadeia; para
uma operao simples prefervel uma mquina simples;
Zero papis: o kanban reduz bastante as ordens administrativas e a papelada
em geral.
Conforme Maximiano (2002), dos nove princpios da Toyota que so princpios
da eliminao de desperdcios, racionalizao da fora de trabalho, Just in time,
produo flexvel, princpio da fabricao com qualidade, filosofia de fazer certo,
corrigir os erros, crculo de controle de qualidade e o mtodo Kanban.
31
A unio entre o princpio da eliminao de desperdcios e o Princpio da
fabricao com qualidade, possibilitou a fabricao de produtos de alta qualidade e
baixo preo.
Ainda Maximiano (2002), descreve as seguintes definies para os nove
princpios:
I) Princpio da eliminao de desperdcios consiste em fabricar com o mximo
de economia de recursos, nominada de produo enxuta. Este princpio pode ser
aplicado com base em trs idias usadas para eliminar desperdcios, so elas,
racionalizao da fora de trabalho, Just in time, e Produo Flexvel.
II) Racionalizao da fora de trabalho a Toyota trocou o supervisor pelo lder,
e o trabalho individual pelo em equipe, todos trabalhando juntos, visando racionalizar
a utilizao da mo-de-obra. As equipes recebem conjuntos de tarefas que devem
ser executadas em conjunto da melhor maneira possvel.
III) Just in time que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa.
O mtodo tem como objetivo reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume
de estoques. Para isso, deve-se estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sempre
acompanhando a programao da produo, minimizando os estoques de
suprimentos. Desenvolver parcerias com fornecedores comprometidos que
entregam os suprimentos no momento exato, imprescindvel para que o mtodo
Just in time funcione perfeitamente.
IV) Produo Flexvel, uma linha de produo em vez de produzir uma grande
quantidade do mesmo carro, como era no modelo fordista, deve produzir uma
grande variedade em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes.
Para que isso fosse possvel, Ohno, treinou seus funcionrios para que eles
mesmos fizessem os ajustes das mquinas, podendo alterar a linha de produo
vrias vezes ao dia, possibilitando produzir vrios modelos em uma mesma linha de
produo.
V) Princpio da fabricao com qualidade tem o objetivo de produzir produtos
sem defeitos, bem como identificar, corrigir defeitos e eliminar suas causas.
Maximiano (2002, p. 213), apresenta trs elementos que a Toyota utiliza para
fabricar com qualidade, so elas, fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em
suas causas fundamentais e utilizar crculos de qualidade.
VI) A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel
pela qualidade de seu trabalho, devendo estar ciente de sua responsabilidade e
32
consciente de que a operao posterior o cliente. Consequentemente, o controle
da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-
se redundante, portanto um desperdcio a ser eliminado.
VII) Corrigir os erros em suas causas fundamentais, a Toyota deu autonomia
aos funcionrios para parar a produo toda vez em que encontrassem um
problema que no conseguissem resolver. Para resolver o problema encontrado, os
funcionrios devem analisar sistematicamente cada erro, utilizando a metodologia
dos cinco por qu?, que pergunta sucessivamente com objetivo de resolver o
problema pela raiz.
VIII) Crculo de controle de qualidade (CCQ), desenvolvido pelo Dr. Kaoru e
aplicada pioneiramente pela Toyota, um grupo de voluntrios de um mesmo setor
que se renem regularmente para estudar e propor solues aos problemas que
estejam comprometendo a qualidade e eficincia dos produtos. Conforme
Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm podem ser explcitos e
implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de
problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e,
conseqentemente, seu sentido de realizao; melhorar a comunicao dentro do
prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho
isolado da linha de montagem; estimular um clima de criatividade, mentalidade de
qualidade, autocontrole e preveno de falhas. (MAXIMIANO, 2002).
IX) O mtodo de operao do sistema Toyota de produo o Kanban. O
Kanban, de forma freqentemente utilizada, um pedao de papel dentro de um
envelope, cujo consta informao de coleta, informao transferncia e informao
de produo. (OHNO, 2002, p. 48). Ainda de acordo com Ohno (2002), as regras
para utilizao do Kanban so: Que o processo subsequente apanhe o nmero de
itens indicados pelo kanban no processo precedente, que processo inicial produza
itens na quantidade e sequncia indicadas pelo kanban, que nenhum item seja
produzido ou transportado sem um kanban, os produtos que por ventura, venham a
sair defeituosos no so enviados para o processo seguinte, com isso obtm-se
mercadorias cem por cento livres de defeitos, a reduo do nmero de kanbans
aumenta a sensibilidade da produo aos problemas. As funes do Kanban so:
Fornecer informaes sobre apanhar ou transportar produtos, mercadorias,
matrias-prima, etc., fornecer informaes sobre a produo, impedir a
superproduo e o transporte excessivo de materiais, servir como uma ordem de
33
fabricao afixada s mercadorias, barrar os produtos defeituosos pela identificao
do processo que os produz, revelar problemas existentes e manter o controle de
estoques.
2.5 FUNO PRODUO
Com a Administrao Cientfica surge sistematizao do conceito de
produtividade e a busca por mtodos de trabalho e processos de produo,
tentando, cada vez mais, obter melhores resultados na produtividade com o menor
custo possvel. Este julgamento ainda o tema central em todas as empresas.
Antes da era de Henry Ford e seu modelo T, a usinagem das peas era feita
em pequenos lotes, sendo as mquinas apenas partes do processo, como o caso
das fermentarias, Ford implantou a linha de montagem que consequentemente se
desenvolveu para a linha de transferncia. Depois deste, os outros grandes modelos
foram criados a partir das mquinas automticas e mquinas de controle numrico.
(SERIO, 1990). A partir destes modelos, o papel da produo ganhou maior
importncia nas organizaes. Houve uma preocupao maior com o desempenho e
a qualidade dos produtos. Qualidade est diretamente ligada satisfao das
expectativas dos clientes..
Segundo Batalha (2008), o inicio da qualidade se dava por meio de inspees
no sentido de segregar itens que apresentavam no conformidades, estas inspees
ocorreram no perodo da administrao cientifica tambm conhecida como Taylorista
onde surgiu a funo inspetor da qualidade.
Afirma Batalha (2008), que em 1920 comearam a surgir os elementos que
viriam a ser a segunda era da qualidade com o controle da qualidade de Walter A.
Shewhart e, logo em seguida, foi criado o grfico de controle estatstico do processo
que marca a mudana da postura corretiva para a postura de proativa em relao
preveno, monitoramento e controle. Shewhart, tambm apresentou o conceito de
melhoria continua que foi difundida posteriormente por W. Edwards Deming.
A terceira era da qualidade conhecida como garantia da qualidade teve seu
marco inicial em 1950, com a abordagem sistmica de Armand Feigenbaum,
34
denominada controle da qualidade total, o qual afirma que todas as reas da
empresa deveriam estar envolvidas e no s o setor produtivo. (BATALHA, 2008).
A quarta era reverenciada como gesto da qualidade teve como inicio de
desenvolvimento o Japo no perodo ps-guerra. Neste perodo, vrios especialistas
em tcnicas de qualidade foram recebidos em empresas japonesas. No modelo
japons, h grande parte do modelo da qualidade total, mas o enfoque esta em
aspectos como melhoria continua (Kaizen) e sistema de alianas com fornecedores
(keiretsu). (BATALHA, 2008).
2.5.1 Papel Da Funo Produo
A produtividade da fbrica pode ser obtida com a relao entre o resultado da
produo total e o total gasto em cada recurso produtivo que foi aplicado, como por
exemplo, recursos de matria-prima, humano, entre outros. A produtividade
medida utilizando um recurso isolado. Utiliza-se como referencia a produo do
operrio e no a produtividade das maquinas porque a diversidade de maquinrio
muito grande. Um exemplo que a produtividade da indstria brasileira de fundio
foi de 20 toneladas por homem/ano. (VALLADARES, 2003).
Para Slack et al. (1997, p.34), a funo produo central para a
organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia.
De acordo com o autor, fornecer a capacitao de satisfazer a demanda atual e
futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo, uma vez
que, com um equilbrio adequado entre a capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o desequilbrio pode ser catastrfico. Sendo
complementado por Contador (1998 p.119), que define como sendo o processo de
obteno de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa, chamado
produto [...] a aplicao de recursos produtivos com alguma forma de
administrao.
Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto, e faz isso por um
processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos
para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. (SLACK et al.,
1997). Ento, faz-se significativo a definio de Contador (1998 p. 119), que
35
recursos produtivos so os meios utilizados na produo, como mquinas,
equipamentos, materiais, mo-de-obra, terra, capital, energia, etc.
De acordo com Valladares (2003), a produtividade da empresa a relao
entre o faturamento e os custos decorrentes do funcionamento da empresa.
Segundo Campos (citado por VALLADARES, 2003), a produtividade como resultado
da diviso entre o faturamento e os custos da empresa tem grande importncia, pois
incluem neste clculo custo de taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de
energia, taxa de utilizao de informao, enfim, todos os demais custos para que a
empresa funcione plenamente.
Contador (1996), classifica a indstria em dois tipos, a indstria intermitente
no qual fabrica grande variedade de produtos e utiliza os mesmos equipamentos,
ocasionando variao na carga de trabalho de cada recurso produtivo como
mquinas equipamentos e pessoal, e a fabricao por encomenda que tem
seqncia de operao varivel devido seus produtos serem diferentes, a produo
neste tipo s iniciada aps a efetivao da venda.
Cada rea do sistema de produo tem suas polticas definidas, no qual
orientam a operao e evoluo desse sistema. De acordo com Tubino (1999),
podem ser solicitados a fabricao de produtos com caractersticas especificas,
normalmente estes produtos so feitos em lotes unitrios e no para estoque.
Devido variao de produtos e os mtodos utilizados no processo produtivo,
criaram-se diversas tcnicas para ajudar a aperfeioar a produo, tcnicas essas
que podem ser chamadas de tecnologia, ou seja, um conjunto de conhecimentos,
mtodos e equipamentos aplicados produo.
Alm da tecnologia outra rea que esta diretamente ligada em aperfeioar a
produo a rea de qualidade, que sempre busca atender os pedidos com o
mnimo de erro possveis. Segundo Slack et al (1997, p. 350), qualidade o ato de
produzir um produto ou proporcionar um servio com conformidade s expectativas
dos consumidores.
Concordando, Gaither e Frazier (2002), defendem que qualidade
determinada pelos clientes, uma vez que a percepo que ele tem do grau que o
produto ou servio atende suas expectativas.
Para Mirshawka (1990), qualidade no significa luxo, e sim, qualquer coisa
que o cliente necessita ou deseja. E como as necessidades e desejos dos clientes
36
esto sempre modificando, a sada para a definio da qualidade em termos de
cliente redefinir os requisitos constantemente.
Slack et al (1997, p.71), afirma que qualidade significa fazer certo as coisas,
mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de
operao. Ou seja, necessrio considerar a qualidade como um objeto individual,
pois para cada operao h uma maneira de exercer a qualidade.
Ainda Slack et al (1997, p. 71), relata que [...] produtos e servios de boa
qualidade significam alta satisfao do consumidor.
Segundo Batalha (2008), qualidade um conceito complexo de difcil
consenso, com vrias interpretaes dependendo assim de cada individuo, que foi
classificados em cinco abordagens a primeira ele classificou como transcendental,
afirmando que qualidade sinnimo de excelncia inata. A segunda abordagem
baseada no produto, a qualidade tratada como uma varivel precisa e mensurvel
de acordo com o produto. A terceira baseada no usurio, pois a qualidade esta
atrelada a satisfao do consumidor. A quarta abordagem baseada na produo
onde so verificadas por meio do grau de conformidade as especificaes. E a
ltima abordagem baseada no valor que visa mistura dos conceitos destacando
qualidade x preo.
2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO
Podemos dizer que a tecnologia resultado de descobertas espontneas ou
induzidas, onde o ser humano, dotado de sua inteligncia, procurou formas de
vencer os obstculos impostos pela natureza. Assim, foi desenvolvendo e
inventando instrumentos tecnolgicos com o objetivo de ultrapassar as dificuldades.
A tecnologia pode ser considerada como o resultado do domnio tcnico. Todas as
operaes utilizam algum tipo de tecnologia de processo. A tecnologia est ligada a
empresa e tem relao com o processo ou produto.
A tecnologia de processo ajuda a produo a atender uma clara necessidade do mercado; em outras ocasies, torna-se disponvel e uma operao escolhe adot-la na expectativa de que possa explorar seu
37
potencial de alguma forma, mesmo que ainda no de uma forma predefinida. (SLACK et al, 2002, p.240).
De acordo com Slack et al. (2002), tecnologias de processo podem ser
mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar
materiais e informaes, agregando valor de forma a atingir os objetivos estratgicos
da produo. Com as mudanas tecnolgicas ocorre uma acelerao constante nas
mudanas de sistemas e processos no ambiente empresarial. Hoje em dia, grande
parte dos produtos ou servios, tem influncia direta ou indireta da tecnologia.
Entretanto Etzel et al. (2001, p.43), alega que uma nova tecnologia pode melhorar a
vida das pessoas em uma rea enquanto cria problemas sociais e ambientais em
outras.
Tecnologia pode se referir s tcnicas, ferramentas, procedimentos,
equipamentos e instalaes que contriburam para a realizao e obteno de um
ou vrios produtos. Quando se fala em procedimentos significativo descrever a
eficincia que Segundo contador (1998 p. 121), obtm no potencial entre a
produo realmente realizada e a produo padro [...] tambm a relao
percentual entre o tempo padro e o tempo realmente que deveria ter sido
consumido.
Voltando a tecnologia de processo, segundo Gaither e Frazier (2002, p.32), o
uso da automao na produo um dos desenvolvimentos que mais
comprometeram a manufatura e os servios no sculo XX. Para eles, os benefcios
vo alm de uma reduo nos custos da mo de obra. Assim, alegam que fazer uso
de tecnologia avanada constitui aplicar as mais recentes descobertas cientificas da
engenharia ao projeto de processos de produo. Nova tecnologia pode significar
uma ampla variedade de avanos tecnolgicos ou da engenharia. Burbidge (1988),
afirma que a maioria das primeiras mquina-ferramentas inventadas pelo homem
eram de uso basicamente manual e que quanto maior fosse o grau de
automatizao da mquina maior seria a habilidade exigida do operador.
Torres (1994) concorda ao afirmar que a organizao do trabalho o conjunto
formado por prticas articuladoras de um complexo processo de trabalho com as
condies histricas, onde a economia determinante para a relao salarial e uma
relao constante do modo de produo capitalista. Tambm ensina o autor que no
38
podemos confundir as novas formas de gesto com a adoo de uma nova
organizao do trabalho sendo que, muitas das formas participativas alteram apenas
o sistema de mediao dos conflitos, controlando a oposio operria, sem, contudo
atingir a essncia, o modelo de explorao da fora de trabalho, que continuaria
adequado continuidade da acumulao capitalista, ou seja, o lucro.
Nesse cenrio de mudanas no interesse econmico da organizao do
trabalho, as formas participativas refletem mutaes mais expressivas.
As novas formas de gesto so dominaes atuais em funo de viabilizar a
continuidade do padro taylorista e fordista.
As condies exigem dos processos de trabalho, que adquiram a capacidade
de adaptarem-se rapidamente a um conjunto variado e inesperado de tarefas,
necessrias para atender uma produo de pequenos e mdios lotes, ao invs da
rigidez de procedimentos nicos empregados na produo para mercados de
consumo em massa de produtos padronizados. A flexibilidade considerada uma
caracterstica de princpio a ser seguido pelas prticas da organizao e gesto do
trabalho.
O significado destes novos paradigmas de integrao e flexibilidade mais
amplo do que aquele que a engenharia produtiva alcana com a explorao do
processo de trabalho automatizado. As caractersticas tcnicas do novo processo
possibilitam integrar e encadear tarefas, reduzindo tempos ociosos da produo, e
flexibilizam a utilizao de mquinas que podem ser programadas para tarefas
diferentes.
O desenvolvimento tecnolgico est ligado diretamente a situao de
crescimento, progresso de uma situao a outra melhor, o crescimento para ser
vantajoso deve nos agregar valor, tanto em nossa vida profissional, quanto em
nossa vida pessoal. O desenvolvimento, em qualquer concepo, deve resultar do
crescimento econmico acompanhado de melhoria na qualidade de vida.
(OLIVEIRA, 2002, p.38).
O desenvolvimento deve ser encarado como um processo complexo de mudanas e transformaes de ordem econmica, poltica e, principalmente, humana e social. Desenvolvimento nada mais que o crescimento incrementos positivos no produto e na renda transformado para satisfazer as mais diversificadas necessidades do ser humano, tais
39
como: sade, educao, habitao, transporte, alimentao, lazer, dentre outras. (OLIVEIRA, 2002, p.40).
Conforme Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm
podem ser explcitos e implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de
anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas
responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao, melhorar a
comunicao dentro do prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema
tradicional do trabalho isolado da linha de montagem e estimular um clima de
criatividade, mentalidade de qualidade, autocontrole e preveno de falhas.
Nos ltimos anos tem ocorrido vrias mudanas no mundo empresarial. Os
fatores avanados de produo como tecnologia, conhecimento e capital nos do
vantagem competitiva. Logo a denotao da tecnologia altera a competio das
empresas, uma vez que os setores jamais ficam estacionados. Com a evoluo da
produo, tanto em termos tecnolgicos quanto em profissionais melhores
qualificados. As organizaes passaram a dar maior importncia no s a produo
de bens em si, mas a outros aspectos que esto inter-relacionados, tal como
planejamento da capacidade produtiva.
2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
De acordo com Lustosa et al. (2008), iniciado os anos 1990, a globalizao
exps as empresas brasileiras ao mercado mundial aps longos anos de proteo
do mercado nacional. Essa mudana fez com que as empresas tomassem cincia
da importncia do pleno atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
sob a pena de no sobreviverem a um mercado competitivo. Por outro lado o avano
tecnolgico permitiu a evoluo nos cinco objetivos de desempenho da produo:
qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos.
Conforme Lustosa et al. (2008), outro fenmeno da globalizao que
pequenas empresas passam a atender necessidades especficas dos clientes, que
empresas de grande porte no percebem que existem ou simplesmente ignoram.
Estas necessidades especficas podem ser chamadas de nichos de mercado. Um
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exemplo de nicho de mercado segundo Lustosa et al (2008), so processos de
remanufatura, logstica reversa e reciclagem, perante a exigncia de rgos
mundiais na adaptao dos processos produtivos visando diminuir a poluio,
substituir recursos no renovveis por recursos renovveis, entre outros pontos que
visam o bem do planeta. Para que tais mudanas ocorram necessrio que
fornecedores sejam desenvolvidos, matrias primas sejam substitudas, polticas de
produo mais limpa sejam implantadas, e critrios mundiais para polticas de
gesto ambiental sejam adotados.
Nesse contexto as empresas devem adaptar seus processos produtivos para
a melhoria contnua da produtividade, criando sistemas flexveis e sustentveis, com
rapidez no desenvolvimento de novos produtos e diminuio de estoque e lead time
para que as expectativas dos clientes sejam atendidas o mais rpido possvel.
A unio desses aspectos traz como conseqncia a necessidade de mudana
nos processos produtivos visando otimizar a produo, nesta busca por excelncia
significativo a influncia das trs funes do PCP: O Planejamento, a programao e
o controle. Tais funes so imprescindveis para a sobrevivncia da empresa.
(LUSTOSA et al, 2008). De acordo com Slack et al (2002), o papel do planejamento
e controle da produo garantir que as operaes ocorram de maneira eficiente e
eficaz para que os produtos atendam as conformidades impostas pelos clientes.
Desta forma significativo o papel que o PCP tem para a organizao, como
ferramenta de apoio para uma estratgia competitiva.
2.7.1 O PCP e a Integrao Interna na Organizao
Segundo Slack et al. (2002), comum que as empresas necessitem integrar
todas as suas reas, como marketing, produo, vendas, finanas, entre outras,
para que seja usado com mais eficincia os recursos empregados nessas
atividades. O PCP por sua compreenso do processo de produo, desde o
momento em que o pedido entra na empresa at o momento em que o produto
entregue ao cliente, aliado ao negcio da organizao capaz de ajudar nesta
integrao.
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O PCP integra a cadeia produtiva interna da organizao, pois pode
influenciar na rapidez e na flexibilidade da produo, itens essenciais para o
mercado competitivo. Eventualmente, podem ocorrer conflitos por falta de
compartilhamento de informaes detalhadas entre as reas de marketing e vendas
o que acaba por deixar o cliente insatisfeito por receber um produto fora das
conformidades. Podem ocorrer tambm conflitos entre as reas de vendas e
produo, onde um lote grande e complexo foi vendido para o cliente e uma data de
entrega foi prometida, se o PCP no estiver atuando de maneira eficiente e eficaz na
organizao, pode ocorrer que a capacidade produtiva no suporte a produo do
lote e a data de entrega no seja cumprida, gerando insatisfao para o cliente.
Desta forma o PCP pode ajudar na integrao das informaes, para que todas as
reas atuem de forma a evitar conflitos e maximizar as chances de que os produtos
sejam feitos e entregues de acordo com o especificado pelo cliente.
A capacidade se define quando uma operao for o nvel mximo de atividade
de valor em certo espao de tempo, sendo realizado sob condies normais de
operao. (SLACK et al., 1997). Tambm se faz significativo conhecer a definio de
operao apresentada por Contador (1998 p. 120), Operao dado ao trabalho do
operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea ou assentamento de
tijolos.
Para Contador (1996), a programao da produo define o quanto produzir
de forma a atender aos pedidos, por meio da emisso de ordens de fabricao. E a
liberao da produo tem como objetivo colocar em atividade as ordens, atuando
no dia ou at em uma semana. Definir quem e qual mquina iro executar, bem
como tomar todas as providncias necessrias ao bom desempenho da fabricao
so os objetivos da liberao da produo.
Segundo Slack et al. (1997), A maioria das empresas atua abaixo de sua
capacidade mxima de processamento, porque a demanda no suficiente para
completar inteiramente sua capacidade, ou ainda, por uma poltica definida, de
forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido.
No entendimento de Valladares (2003), se descreve esforo produtivo como a
quantidade de recursos gastos para a produo de uma unidade de produo. Este
pode ser medido pela diviso dos recursos produtivos gastos e o resultado da
produo, como por exemplo, horas-mquinas/peas produzidas, homem-
hora/toneladas produzidas.
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Para isto, se faz significativo conhecer o conceito de Gaither e Frazier (2002,
p. 170), onde afirmam que [...] capacidade de produo a cadencia mxima de
produo de uma organizao. Para eles, (2002, p.171), No planejamento da
capacidade para servios, especialmente difcil a realizao de medies da
produo. Nesses casos, medidas da capacidade de entrada podem ser usadas.
Definir como ser a capacidade produtiva um assunto que faz parte do
planejamento da produo, que por sua vez, ir definir quais as melhores aes ou
estratgias que sero tomadas para atingir um ou mais objetivos da organizao. A
definio acima est coerente com Contador (1998 p. 120), o conceito de
produtividade a capacidade de produzir ou o estado em que se d a produo.
O planejamento e controle produtivo so significativos definido por Burbidge
(1988, p. 27), o alvo: de forma que produtos especficos sejam produzidos por
mtodos especficos para atender um plano de vendas aprovado. Para ele, as
metas estabelecidas devem ser confiveis a clientes, entregando o produto
prometido na data certa, os prazos devem ser o foco principal das atividades de
produo. Sendo complementado por Contador (1998 p. 119), quando descreve que
medida da produo pode ser considerada como quantidade de produto produzida
numa unidade de tempo peas/hora, automveis/ano etc. [...].
Toledo (1987), concorda com os autores acima ressalta que controle de
prazos que uma responsabilidade direta do PCP a qual em grande maioria s
informado se houve atraso ou no, no estabelecendo quais as variveis que
influenciaram no atraso.
O controle da produo constitui a base em que se apia a maioria dos controles industriais. De modo geral, os controles usados na indstria somente contemplam os efeitos colaterais produzidos por alteraes no fluxo de materiais e, sem um controle da produo eficiente, geralmente impossvel ter um controle realmente eficiente de qualquer espcie. (BURBIDGE, 1988, p.21).
Segundo Burbidge (1988), produo faz parte da administrao estratgica da
empresa, pois planeja, dirige e controla todos os processos de forma que todos os
produtos atendem as suas especificaes. As atividades que envolvem todo o meio
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produtivo devem ter planejamento para que mo-de-obra, equipamentos e capital
sejam aplicados com o mximo de aproveitamento.
Planejamento e controle so as formas de se determinar a melhor aplicao
do meio de produo, garantindo o que foi previsto, atendendo as variaes da
demanda. (SLACK et al., 1997).
Para Burbidge (1988), controle da produo pode ser definido com a
administrao de suprimentos, mo-de-obra, equipamentos e tudo que faz parte
deste contexto. Uma das primeiras informaes necessrias para que haja o
controle que cada equipamento utilizado tenha nome e nmero especfico e
atravs de relatrios gerencias a administrao possa identificar quais equipamentos
foram utilizados e com qual frequncia e avaliar seu uso.
Complementa Toledo (1987), as funes bsicas do PCP so de verificar se a
produo cumpre o programa de produo principalmente no que se refere a
produto especificado, quantidade solicitada e prazo previsto. Aps estas tarefas
necessrio que o PCP analise os resultados obtidos, pois em grande parte das
vezes a fabricao no consegue cumprir os planos de produo o que exige
providencias para que no acorra novamente.
Ainda Toledo (1987), afirma que existem dois tipos de controle, durante a
fabricao nesta etapa o controle esta limitado ao PCP, uma vez que este
acompanha a produo para verificar se no h interferncia de outros
departamentos na produo que possa alterar a programao prevista e ao final da
tarefa, nesta forma de controle pode se observar e fazer comparaes entre o tempo
previsto e o tempo de demandado assim tirando concluses
O planejamento e controle da produo devem atuar de forma a garantir
otimizao da produo, e que o produto ou servio esteja adequado as
necessidades do cliente. Fica entendido que o planejamento e controle administram
os mais diversos meios, atendendo a necessidade de produo imposta pela
solicitao dos consumidores.
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2.7.2 Os Cinco Objetivos De Desempenho
Os objetivos de desempenho tm a funo proporcionar ao sistema produtivo
condies mais eficientes ao sistema produtivo, de cordo com Slack et al. (2002), os
parmetros que a produo ir utilizar para satisfazer seus clientes internos e
externos. Tais parmetros so classificados como: Objetivo de qualidade, objetivo de
rapidez, objetivo de confiabilidade, objetivo de flexibilidade e objetivo de custo.
I) Objetivo qualidade significa fazer certo as coisas o que de certa forma
reduz custos com retrabalho e aumenta a confiabilidade, pois a qualidade lida com
aspectos de satisfao dos consumidores e estabilidade por meio de eficincia da
organizao.
II) Objetivo rapidez significa quanto tempo os consumidores esperaram para
receber seus produtos ou servios, observando que a resposta aos consumidores
esta atrelada a rapidez da tomada de deciso.
III) Objetivo confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores recebam em tempo, fazendo os bens ou servios em tempo
possivelmente a empresa economizar dinheiro com custo operacional extra, sem
confiabilidade as operaes se tornam afetadas por tempo e por custo o que rompe
a estabilidade das operaes.
IV) Objetivo flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma
forma a alterar o que a operao faz como faz ou quando faz. Com uma
flexibilizao nas operaes o cliente interno recebe de forma mais rpida a reposta
o que possibilita maior confiabilidade agilidade nos processos.
V) Objetivo custo o ultimo objetivo a ser coberto, quanto menor o custo de
produo dos bens ou servios menos o custo para o consumidor, pois cada
centavo economizado do custo lucro.
2.7.3 Manuteno
Nos ltimos anos aumentaram a necessidade de controles sobre os
desgastes dos meios produtivos, onde cada vez mais comum encontrarmos a
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manuteno preventiva para que no se tenha uma parada repentina da produo,
com isso, os meios de manuteno esto sendo cada vez mais elaborados para que
se consiga extrair uma melhor eficincia nos processos.
Kardec e Nascif (1999), fazem o histrico da manuteno como tendo
passado por trs geraes, sendo que a primeira abrange o perodo antes da
Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era pouco mecanizada. A manuteno
nessa poca era corretiva. J na segunda gerao que vai at os anos 60, houve
forte aumento da mecanizao. Ento se cria a idia de manuteno preventiva,
onde as quebras de mquinas deveriam ser evitadas. Com a terceira gerao ocorre
um aumento da automao e conseqentemente falhas cada vez mais freqentes
nos padres de qualidade.
Manuteno preventiva baseada em critrios estatsticos para efetuar a
interveno no equipamento de modo a evitar uma falha ou defeito. Utiliza-se o
conceito de tempo mdio entre falhas parar definir a periodicidade. Arnold (1999, p.
460) relata que esse programa importante por outras razes alm da qualidade.
[...] a manuteno preventiva comea com inspees dirias, lubrificao e limpeza.
Estando em conseno com Santos (1999, p.13), onde o mecnico deve prever a
vida do equipamento. A garantia que o equipamento ou maquinrio no estrague
obtida atravs da manuteno preventiva.
Segundo Bethel (1977, p.387), a manuteno eficaz de uma fbrica e de seu
equipamento um pr-requisito da operao eficiente da fabrica e da produo
ininterrupta.
Manuteno corretiva utilizada quando algum equipamento estraga, ou seja,
apenas consertado o equipamento quando apresenta o defeito. Para Santos
(1999, p.13), manuteno corretiva quando consertam o que estava quebrado,
no se preocupando com as causas ou efeitos que ocasionaram o defeito.
Concordando com Kardec e Nascif (1999, p. 32), descrevendo que a manuteno
corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho menor do que
esperado. Seguem afirmando que a Manuteno corretiva no planejada a
correo da falha de maneira aleatria. Para eles, a quebra inesperada de um
equipamento, acarreta em diversas perdas para a produo.
Contador (1996), est em concordncia com os autores acima e diferencia
preparao de manuteno com a alegao de que a preparao algo
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programvel e a manuteno preventiva ou corretiva como conseqncia de um
fato aleatrio.
Este tempo de espera para manuteno faz parte de um tempo improdutivo
de grande significncia, pois ele por vrias vezes, maior que o tempo que se
emprega para desenvolver o trabalho, alm de grande parte das vezes a soluo
para estes problemas serem servios simples de rpido desenvolvimento.
Conceitua Contador (1996), como tempo improdutivo todos os perodos em
que nem a mquina e nem o operador desta est produzindo. Afirma que o aumento
da produtividade pode ser alcanado com a reduo do tempo de espera que se da
por meio de perodos improdutivos com a espera dos ciclos de produo.
Dentre estas etapas da produo que as mquinas e operadores esto
inativos esto inclusos os horrios de refeio, vestimenta, uso de equipamentos de
segurana, etapas em que as mquinas esto sendo preparadas, horrios em que
est sem material ou outros fatores adversos.
Entretanto, Contador (1996), afirma que a preparao das mquinas em
muitas vezes, feita por um preparador especializado e que o tempo demandado na
espera pela preparao por varias vezes, maior que o tempo de operao do
servio. Para este mesmo autor, a perda de tempo em decorrncia de ajustes
efetuados nas mquinas tem uma conotao totalmente diferente da perda de tempo
referente intervalos e refeies, pois o tempo despendido no ajuste de mquinas
de vital importncia ao processo produtivo.
2.7.4 Materiais
O papel da administrao de materiais equilibrar os conflitos e orientar o
fluxo de materiais para que os recursos sejam aproveitados corretamente. Para
Arajo (1998, p.21), a administrao de materiais a tcnica da utilizao de
princpios que permitem a forma, a maneira ou os meios de utilizar e fazer render,
em sua plenitude, os equipamentos, as matrias-primas, as ferramentas, os
materiais. Assim, est de acordo com Arnold (1999, p. 28), descrevendo que A
administrao de matrias pode reduzir custos pela certeza de que os materiais
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certos esto no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa so
utilizados adequadamente.
Segundo Arnold (1999, p.23), Matrias-prima fluem para uma empresa
fabricante com base em um sistema de suprimento fsico, so processadas pela
produo e, finalmente, produtos acabados so distribudos para os clientes finais
por meio de um sistema de distribuio fsica.
A forma dos materiais transformada pela aplicao do trabalho e o seu fluxo
acontece nas rotas que ligam o material ao posto produtivo. (BURBIDGE, 1988).
Os fluxos de matrias devem ter sua estrutura planejada para que assim que
for processada, a transformao do material possa se conseguir uma melhor
aplicao dos recursos transformadores e consequentemente elevar o ndice de
satisfao.
2.7.5 Ficha de Processo
A estrutura do processo deve estar sempre em melhoria contnua. Assim, a
cada novo processo se desenvolve um mtodo mais eficiente de produo,
utilizando de maneira mais eficaz os recursos tempo, mo de obra, insumos e
matria-prima, que em contra partida iro proporcionar a empresa melhor aplicao
dos recursos e outros benefcios.
Uma vez que todos os tipos de produo se relacionam com o fluxo de
materiais, torna-os de caracterstica comum. Toda produo comea com materiais
extrados da terra, do ar ou do mar e est envolvida com a transformao gradual do
estado forma, aspecto, localizao etc. (BURBIDGE, 1988).
Segundo Burbidge (1988, p. 121), [...] tarefas necessrias para fabricar
qualquer produto pode ser apresentada [...] por fluxogramas de processo, usando
smbolos para representar as tarefas e linhas desenhadas entre elas para mostrar a
seqncia na qual as tarefas so realizadas.
Os processos de produo so utilizados comumente em algumas firmas ou
indstrias, porm quando h mudana de capacidade, condies de negcios ou de
mercado, novas tecnologias de maquinrios, so necessrios um novo planejamento
dos processos. Para tanto, o planejamento do processo de produo feito pelos
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diversos departamentos, como a engenharia de manufatura, de fbrica, de
ferramentas, compras, produo e projetos devem ser envolvidos.
As decises sobre o projeto de processos so afetadas por diversos fatores
como a natureza demanda por produto/servio e relaes de preo e volume, grau
de integrao vertical, flexibilidade de produo, grau de automao e qualidade do
produto. (GAITHER E FRAZIER, 2002).
2.8 LAYOUT
A forma que o equipamento colocado dentro da empresa tem um efeito
expressivo no custo e na eficincia do controle da produo, desta forma de
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