Adm. Prod. I Sessoes 10 e 11 Cap. 6 Projeto de Redes de Operacoes Produtivas

Projeto de Redes de Operações Produtivas

GESTÃO DE SUPRIMENTOS

Prof. André Luiz Anjos de Figueiredo, M.Sc.

Salmo 23: O Senhor é o meu pastor e nada me faltará.

Introdução

• Nesses 60 anos decorridos desde a segunda guerra mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas;

• No início era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).

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Entendendo a Logística

• Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha;

• Por ser tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na retaguarda.

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• Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa também providenciar e armazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de fabricação planejados;

• Por outro lado, em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e de demanda, precisa manter produtos acabados em estoque.

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• Essas operações eram antigamente consideradas atividades de apoio, inevitáveis. Os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado com um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa.

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Entendendo a logística : Elementos Básicos

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Elementos Básicos da LogísticaConclui-se então que a Logística Empresarial evoluiu

muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva;

A logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarreta somente custos e perda de tempo. A logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos.

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Definição de Logística

“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem

de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos

requisitos do consumidor”.

(Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano)

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Fluxos Logísticos

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Fonte: Novaes (2007)

Fluxos Logísticos• Todos esses elementos do processo logístico devem ser

enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores.

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Fluxos Logísticos Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um dos

componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termo de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos pretendidos.

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A moderna logística procura incorporar Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao

longo de toda a cadeia de suprimento; Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da

empresa; Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e

clientes; Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos

processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento;

Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado.

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Cadeia de Suprimento Típica

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Fonte: Novaes (2007)

Entendendo a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo

processo necessário para converter matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automóvel requerem matéria-prima de natureza variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado de componentes.

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Entendendo a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento• Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados

por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas.

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Entendendo a cadeia de suprimentos

O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela

manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista constitui a

cadeia de suprimentos.

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Configuração da Rede Total e não somente uma parte da mesma

“O objetivo é conceber uma rede que maximize o rendimento do capital investido pelos proprietários da empresa”.

(Martel e Vieira, 2008)

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“Objetivo é obter competitividade para a rede onde todas as empresas ganhem com a configuração e não somente uma

parte da cadeia de suprimentos, traduzindo essa competitividade em ganhos para os clientes finais”.

André Anjos (2009)

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“Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na

rede”Slack ( 2006)

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Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)

“ A perspectiva da rede é útil porque sugere três decisões de projeto especialmente importantes que são uma das mais estratégicas da disciplina de Administração da Produção e por isso não são decisões tomadas com muita freqüência”

Slack (2006)

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Três Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)1. Leva em consideração como configurar uma rede, qual a

extensão, amplitude e a forma que uma rede deve ter;

2. Leva em consideração a localização da instalação da rede;

3. Leva em consideração a capacidade de produção da rede.

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Três Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)• Mudar a forma da rede de suprimento, geralmente,

envolve reduzir o número de fornecedores da operação de modo a desenvolver relacionamento próximo;

• Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade das operações dentro da rede de suprimentos;

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Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção , Amplitude & Equilíbrio entre os membros da cadeia

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Fornecedor Fornecedor Manufatura

Varejista

Distribuidor Dois níveis

Sentido jusante (downstream), sentido clienteSentido Montante (upstream), sentido fornecedores

Varejista

Um nível

Nível Zero

Missão

Visão

Core Competence Localização

Configurando (Desenhando) a Rede (Cadeia de Suprimentos):

Direção, Amplitude & Equilíbrio entre os membros da cadeia de suprimentos.

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Fornecedor Manufatura

Varejista

Distribuidor Dois níveis

MONTANTE

Varejista

Um nível

Nível Zero

JUSANTE

IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Qualidade Custo Rapidez Confiabilidade Flexibilidade

Aspectos a considerar na Configuração (Desenho) da Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção & Amplitude• Core Competence : É mais proveitoso concentrar as atividades

naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central.

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Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção & Amplitude• A forma como a cadeia de suprimentos é configurada tem

impacto direto nos objetivos de desempenho da mesma, afetando positivamente ou negativamente os seguintes objetivos de desempenho (as): qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos.

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Localização de Instalações“O problema de localizar uma instalação ou posto de serviço

consiste em escolher uma posição geográfica para sua operação tal que seja maximizada uma medida de utilidade,

satisfazendo diversas restrições, em particular as restrições de demanda”, (Pizzolato, 2006)

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Localização de Instalações“No setor privado, o objetivo é, normalmente, a minimização dos custos ou a maximização dos lucros. Para esse setor, caso

não haja exigências legais, os efeitos exteriores são negligenciados, como, por exemplo, o meio ambiente, a

ecologia, a economia do bem-estar etc.”(Pizzolato, 2006)

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Localização de Instalações• No setor público, procura-se maximizar o benefício oferecido à

sociedade, ou minimizar os custos dos serviços oferecidos. Para se resolver o problema de agregar a sociedade para medir benefícios, usa-se medidas, por exemplo, do tipo:• Distância média ou tempo médio gasto pelos beneficiários do

sistema para alcançar o serviço oferecido• A demanda criada por novos serviços e novas benfeitorias, ou

pela simples melhoria dos recursos existente.• A distância máxima entre a instalação que oferece serviços e a

população que demanda tais serviços

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Restrições para Localização de Instalações1. Custo e habilidade da mão-de-obra;

2. Custos da terra;

3. Custos de energia;

4. Custos de transporte

5. Fatores da comunidade

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Restrições para Localização de Instalações• Fatores da comunidade:

• Impostos;• Estabilidade política;• Língua;• Serviços de apoio (escolas, hospitais, lojas, entretenimento);• Restrições ambientais.

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Algumas técnicas de localização de instalações – Matriz de Distâncias – Encontrando a menor distância entre os pontos da rede

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Matriz de Distâncias

Localização Araruama Botafogo Cabo Frio Cascadura Centro RJ

Araruama0 200 250 200 180

Botafogo200 0 300 25 10

Cabo Frio250 300 0 300 190

Cascadura200 25 300 0 15

Centro180 10 190 15 0

Somatório Distâncias 830 535 1040 540 395

Gestão da Capacidade Produtiva a Longo Prazo• Após a integração vertical da rede de operações e a

localização de suas diversas operações a ser decidida, o próximo conjunto de decisões diz respeito ao tamanho ou à capacidade de cada parte da rede

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Balanceamento da capacidade Balanceamento da capacidade (Gargalos de capacidade)(Gargalos de capacidade)

EntradasPara osclientes

(a) A operação 2 é um gargalo

50/h

1 2 3

200/h 200/h

Fonte: Ritzman, Ed. Pearson

Quando a capacidade não está balanceada em todas as etapas, a capacidade de todo o sistema é limitada pela etapa do gargalo.

Teoria das Restrições• A teoria das restrições (TOC) é uma abordagem gerencial

sistemática que foca ativamente a gestão das restrições que impedem o avanço da empresa em direção à sua meta de maximizar seu valor adicionado total ou suas vendas menos descontos e custos variáveis.

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Teoria das RestriçõesTeoria das Restrições1. Identifique o(s) gargalo(s)

do sistema2. Explore o(s) gargalo(s)3. Subordine todas as outras

decisões ao passo 24. Aumente o(s) gargalo(s)5. Não permita que a inércia

se instale

Fonte: Ritzman, Ed. Pearson

Estratégias de Capacidade

• Capacidade antecipada a demandaCapacidade antecipada a demanda: programar a introdução de capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para atender à demanda prevista:

• Capacidade acompanha a demandaCapacidade acompanha a demanda: programação da introdução de capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior que a capacidade;

• Ajuste com estoquesAjuste com estoques: a capacidade é introduzida de forma que a demanda sempre possa ser atendida pela combinação do volume produzido e dos estoques, e a capacidade é, com raras exceções, completamente utilizada.

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Estratégias de capacidadeEstratégias de capacidade

Tempo

Previsão da capacidade necessária

Ca

pac

idad

e

Figura 6.3

Estratégias de capacidadeEstratégias de capacidadeCapacidade não

utilizada planejada

Tempo

(a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda


Ca

pac

idad

e

Figura 6.3

Estratégias de capacidadeEstratégias de capacidadeCapacidade não utilizada

planejada

Tempo


Ca

pac

idad

e

Figura 6.3



Intervalo entre osincrementos

Incremento de capacidade

Capacidade não utilizada

planejada

Tempo


Ca

pac

idad

e

Figura 6.3



Tempo


Ca

pac

idad

e

(b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda

Figura 6.3


Tempo


Ca

pac

idad

e

Uso planejado de opções a curto prazo

Figura 6.3



Intervalo entre os

incrementos

Incremento de capacidade

Tempo


Ca

pac

idad

e

Uso planejado de opções de curto prazo

Figura 6.3


Estratégias de capacidadeEstratégias de capacidadeV

olu

me/

Es

toq

ue

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(c) Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um período para produzir estoque com o qual suprir o período de subcapacidade

Tempo

Demanda

Subcapacidade

Excedente deCapacidade

Estratégias de Antecipação à demanda

VANTAGENS DESVANTAGENSSempre há capacidade suficiente para atender à demanda, logo a receita é maximizada e os clientes são satisfeitos

A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa, logos os custos são altos

Na maior parte do tempo, há um “pulmão de capacidade”, que pode absorver demanda extra se as previsões foram pessimistas

Riscos de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e rendimento acima do normal) maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda não atingir os níveis previstos.

Quaisquer problemas na partida de novas unidades têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes

Antecipação do desembolso de capital

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Estratégias de Acompanhamento da demanda

VANTAGENS DESVANTAGENSSempre há demanda suficiente para manter as plantas funcionando a plena capacidade; portanto, os custos unitários são minimizados.

Capacidade insuficiente para atender totalmente à demanda; logo redução das receitas.

Problemas de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e rendimento acima do normal) são minimizados se as previsões foram otimistas.

Não aproveita aumento de demandas de curto prazo

É adiado o desembolso do capital com as fábricas Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida de novas unidades

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Estratégias de Ajuste com Estoques

VANTAGENS DESVANTAGENSToda a demanda é satisfeita, logo os clientes estão satisfeitos e as receitas são maximizadas

O custo dos estoques em termos de necessidade de capital de giro pode ser alto. Isso é especialmente sério em momentos em que a empresa precisa de fundos para investimentos em capital.

A utilização de capacidade é alta, e portanto, os custos são baixos

Riscos de deterioração do produto e obsolescência

Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser atendidos com base nos estoques

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Bibliografia• Administração de Produção (ATLAS), Nigel Slack;• Administração de Produção (PEARSON) Larry Ritzman;• Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

(CAMPUS), Novaes

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