Post on 27-Jun-2020
LEITURA DE BORDO
Comprometer todos
o PGQPé o maior
movimento pelaqualidade total
fora do Japão
1.000.000 trabalhadores
6.300 empresas com adesão
2.000 avaliadores treinados anualmente
74 Comitês Setoriais e Regionais
O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) foi criado em
1992, por um grupo de funcionários do governo estadual do Rio Grande do
Sul, empolgados com as possibilidades de transformar o estado a partir do
que tinham tido oportunidade de aprender sobre o sobre o TQC japonês (total
quality control).
A estratégia do colocar a condução do programa nas mãos de um
empresário da iniciativa privada veio a se tornar um dos pontos chave do
sucesso que se seguiu: a efetiva união de esforços de iniciativas pública e
privada, num enorme esforço de voluntariado em busca de uma visão
comum:
tornar o Rio Grande do Sul referência mundial na
obtenção de resultados através da aplicação de métodos
da gestão pela Qualidade Total.
Este ideal mobilizou centenas de milhares de trabalhadores, vinculados a
milhares de empresas
públicas, privadas,
pequenas, médias, grandes,
da agricultura, comércio, serviços e indústria,
organizadas em dezenas de comitês espalhados por todas as regiões do
estado.
Em 1998 o PGQP tornou-se uma organização não governamental,
denominada Associação Qualidade RS.
O PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
2página
V. não motiva uma pessoa
com uma conversa anual
sobre seu desempenho
Um dos conceitos básicos mais fáceis de entender -- mas mais difíceis de
colocar em prática -- é de que qualidade somente se consegue com o
comprometimento de toda a equipe.
Não se pode querer que uma pessoa fique comprometida com um trabalho
se ela não é informada sobre o seu resultado.
Pense no que ocorre com um jogador de boliche:
ele não acharia nenhuma graça no jogo se caísse uma cortina logo
depois que ele lança a bola, e ele viesse a saber o número de pinos
derrubados apenas através de um relatório de fim de ano...
ele não se motivaria com o jogo se houvesse uma calha que
assegurasse que em cada lance ele derrubaria todos os pinos;
ele também são teria interesse se os pinos estivessem tão distantes
que seria quase impossível a sua bola alcançá-los.
A motivação no trabalho se consegue na medida em que o operador:
conhece o resultado -- e com frequência;
sente que este resultado depende de sua habilidade;
entende a meta como importante, sabe que não é
impossível -- mas que, também, não é óbvia.
A MOTIVAÇÃO PELOS RESULTADOS
3página
o operador precisa perceberque alcançaros resultadosdepende da sua habilidade
Comunicar e discutir os resultados que se espera de uma
pessoas são condição necessária para sua motivação.
Mas não suficiente.
Toda pessoa que percebe uma falha no seu ambiente de
trabalho tem a tendência natural de contribuir para solucioná-la.
A forma mais simples é avisar alguém de que algo está errado.
Depois de algumas vezes em que esta atitude não deu em nada,
ela se fecha, e deixa de contribuir.
As pessoas tem 5 sentidos e bilhões de neurônios que podem ser
ativados, a um preço irrisório: ouvir o que elas dizem, e -- é muito
importante -- prestar atenção no que estão dizendo.
Sistemas de sugestões são peça fundamental na construção de um bom
clima de trabalho. Não é preciso fazer grande publicidade para que
funcionem: basta responder as sugestões recebidas em pouco tempo, e
cumprir o que foi prometido.
Imagine uma pessoa que só consegue guardar 3 ideias na sua cabeça. É
preciso tirar uma da frente, para que outras surjam.
Se não recebermos e processarmos as pequenas ideias (a troca do lugar do
bebedouro, um novo corrimão), as grandes não vão aparecer.
V. pode ter centenas de sentidos e bilhões de neurônios a seu serviço. O
preço é muito baixo. E a recompensa -- para ambos os lados -- é enorme !
A MOBILIZAÇÃO PELO DIÁLOGO
3 página
Existem muitas empresas que
implantam mais do que uma sugestão por funcionário por semana.
É muito bom trabalhar nelas.
Os sentidos e os neurônios das pessoaspodem estar ligados aos objetivos da empresa.
Ou não.
É vital que a comunicação seja
feita na linguagem do receptor
A implantação do GQT passa pela mudança de comportamento das
pessoas.
Para que as pessoas mudem, é preciso que estejam desconfortáveis com
alguma situação atual, e que percebam claramente as vantagens de uma
proposta de mudança.
Tudo passa, portanto, por um processo de comunicação, para fazer as
pessoas perceberem as diferenças entre os dois cenários.
E a comunicação precisa ser feita na linguagem do receptor. É, portanto,
fundamental, ter a consciência de que cada pessoa, individualmente, tem os
seus próprios valores -- e que a comunicação precisa ser feita orientada
por eles.
A imensa maioria das pessoas é normal -- o que não significa igual.
O histograma é uma ferramenta prática que os operários japoneses
dominam. Ela serve para fazer as pessoas entenderem que as variações
são inerentes aos processos -- mas que existem variações que são previsíveis.
As variações imprevisíveis são as anormalidades.
Na página ao lado estão as notas de uma prova final de matemática.
Coloque-as no histograma, como feito com os quatro primeiros da lista, e
responda às duas perguntas formuladas no final da página.
O HISTOGRAMA
5página
O histograma faz com que pessoas
simples entendam que tu varia --
mas assim mesmo os resultados
podem ser previstos
EXERCÍCIO 7
5 página
ALUNO NOTA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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15
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17
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9
6
4
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6
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2
8
10
7
10
5
8
ALUNO NOTA
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6
6
9
6
4
3
6
8
6
7
6
10
9
7
7
6
8
4
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
NÚMERO DE
OCORRÊNCIAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NOTA
NOTAS DE MATEMÁTICA
Qual é a nota mínima de aprovação ?
Qual o critério utilizado na avaliação das provas ?
Após colocar as coisas no lugar,
se trabalham os procedimentos e
finalmente as ideias
Se V. está insatisfeito com o que ocorre na sua empresa -- vide questionário
do e-book 1, ou os círculos do mesmo -- será preciso efetuar um processo
de mudança no comportamento de muita gente.
Uma das formas mais práticas para fazê-lo é introduzir o 5S na sua
organização.
Este método é extremamente prático, já foi implantado com sucesso em
milhares de empresas, e consta de 5 passos muito simples:
-1- separação -- separe o que V. precisa do que não precisa – num
mutirão de algumas horas (os chefões participando !), sobram
“toneladas” de “entulhos” que estavam por aí;
-2- organização -- coloque as coisas que sobraram em ordem, de
maneira que seja fácil para todos encontrá-las;
-3- limpeza -- agora que tudo está organizado, elimine a sujeira,
quebrando o paradigma de que existem pessoas que sujam e outras
que devem limpar. Enquanto V. mesmo lava seu carro, V. o ama.
Quem limpa, cuida; a melhor maneira de limpar é não sujar;
-4- saúde -- é a limpeza do próprio corpo. V. estimula as pessoas a
cuidarem de si (ginástica laboral entra aí), e dos seus ambiente
comuns, como corredores, pátios, praças, florestas ...
-5- autodisciplina -- continue fazendo tudo isto, e cada vez melhor.
Envolva todos, mantenha sob controle, seja criativo, melhore sempre !
O AMBIENTE PARA A MUDANÇA
7página
Com os “5 S” os japoneses
inventaram uma forma prática de
mudar o“mundo das ideias”
a partir do “mundo das coisas”
A qualidade de um sistema de capacitação pode ser medida pela
- facilidade com que as pessoas executam suas tarefas;
- pela motivação das pessoas ao executá-las.
É comum a preocupação com o adestramento das pessoas. O adestramento
se obtém ensinando as pessoas como fazer suas tarefas (padrões
operacionais).
Para que possam desempenhar suas tarefas com facilidade, as pessoas
devem ter a formação que lhes permitam absorver com facilidade o
treinamento.
Sendo adestradas de forma adequada à sua formação, as pessoas
- saberão como executar suas tarefas:
- poderão executá-las, na medida em que os demais recursos
(máquinas e procedimentos) forem adequados (processos capazes);
- terão prazer em realizá-las (motivação !) se o seu perfil pessoal for
adequado ao seu papel na organização.
O adestramento se faz em poucas horas, talvez alguns dias. A formação se
adquire em muitas semanas.
A adequação do perfil da pessoa ao seu papel pode levar anos, ou ser
impossível . Sempre é melhor adequar o papel ao perfil da pessoa.
A CAPACITAÇÃO BÁSICA
7 página
O colaboradordeve ser
escolhido peloseu perfil.
A técnica seensina em pouco
tempo
As exigências deformação
crescem a cadaano:
supervisoresprecisam falar
inglês; enfermeiras
precisam saberoperar micros
A presente série se destina à disseminação de conceitos e ferramentas
básicos da qualidade total, de uma forma leve, acessível e prática.
Por este motivo se intercalam conceitos e exercícios simples, cujo
entendimento servirá não só para despertar a curiosidade do leitor, mas
principalmente demonstrar o enorme potencial que as ferramentas da
qualidade tem para solucionar os seus problemas do dia a dia.
Havendo interesse em se aprofundar em qualquer dos assuntos aqui
tratados, use o e-mail do suporte aos usuários da Qualitin:
suporte@qualitin.com
A SÉRIE
8 página
o PGQP tem como missãopromover a disseminação e o uso
das ferramentas e conceitos da gestão pela qualidade
as respostas dos exercícios apresentados neste e-book podem ser encontradas no Portal Claus Süffert
CLIQUE AQUI PARA BAIXAR AS RESPOSTAS DESTE E-BOOK
Nesta série passaremos alguns conceitos e ferramentas básicas do GQT.
• Como dito anteriormente, a finalidade de qualquer negócio é
satisfazer os seus clientes. Satisfazer significa produzir algo que tenha
valor -- no ponto de vista do cliente.
• Entretanto, para ser eficaz, é preciso estar sempre focado no que é
crítico. Crítico é o que é importante e é problema. Algo que é
importante, mas não é problema, deixe para mais adiante...
• O GQT tem base científica: é preciso lidar com fatos, ter dados
confiáveis, não se basear em informações que não sejam objetivas.
• Para construir um futuro melhor, é necessário sempre atuar
preventivamente, eliminar as causas dos problemas.
• E nada se consegue sem a participação, e principalmente, com o
comprometimento de todos os membros da equipe.
O método básico do GQT é o PDCA, que consiste em
plan = planejar
do = executar
check = comparar
action = agir
Finalmente, se mostrará como funciona um negócio quando gerenciado
com qualidade total.
RESUMO
10página
Contamos com um rico repositório de casos e métodos que visam transmitir a experiência
de toda uma vida trabalhando na gestão de grandes empresas. Toda semana novos
conteúdos preparados para incrementar à sua jornada profissional.
Confira alguns materiais presentes no portal:
Uma série de vídeos, onde Claus Süffert relembra casos
e situações em sua história profissional, onde sempre
existe algo para aprender.
São mais de 50 casos, conceitos, lições e ferramentas, para
você descobrir. Diversas explicações em vídeo narradas por
Claus Süffert e preparadas para você consultar quando quiser.
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