Programa da Qualidade no Serviço Público

GUIA

Avaliação Continuada da Gestão Pública

250 pontos

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP: Avaliação Continuada da Gestão Pública – 250 pontos - 2004 2

APRESENTAÇÃO

O Guia para Auto-avaliação da Gestão Pública é a versão mais simples do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, elaborado com a finalidade de facilitar o processo de auto-avaliação continuada da gestão das organizações públicas. Este Guia foi elaborado para apoiar as organizações públicas brasileiras que decidiram iniciar a implementação da avaliação continuada da gestão, proposta pelo Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP. A avaliação da continuada da gestão organizacional tem os seguintes objetivos: • Avaliar periodicamente a qualidade do sistema de gestão da

organização e o desempenho institucional; • Promover o aperfeiçoamento e o aprendizado contínuo a

partir das práticas de gestão; • Ajudar as organizações públicas a se transformarem em

organizações de “classe mundial”, orientadas para resultados e para o cidadão.

É, pois, com satisfação, que apresentamos o Guia para Auto-avaliação da Gestão Pública, elaborado a partir do Modelo de Excelência em Gestão Pública, preconizado pelo Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP.

Brasília, janeiro de 2004

Guia 250 pontos

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1. O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

1.1 Origem A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza gerencial, fez com que, na década de 90, se buscasse um novo modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor privado. Em 1997, o Programa da Qualidade no Serviço Público -PQSP, optou pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países e que representam o “estado da arte” em gestão. A adoção sem adaptação dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principalmente aquelas integrantes da administração direta, em função da natureza dessas organizações e da linguagem, caracteristicamente empresarial, adotada por esses modelos. A estratégia utilizada pelo Programa foi de adaptação da linguagem, ou seja, de explicação dos conceitos, mantendo o alinhamento com as características essenciais que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas. A adaptação da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: interpretar para o setor público os conceitos de gestão contidos nos modelos e preservar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro. De lá para cá, e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram origem e, também, de acompanhar as mudanças havidas na administração pública brasileira. Acompanhar o estado da arte da gestão garante a identidade do modelo com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mudanças na administração pública garante a identificação do modelo com a natureza e com a realidade das organizações públicas brasileiras.

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Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP: Avaliação Continuada da Gestão Pública – 250 pontos - 2004 4 1.2 O MODELO O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relação entre suas partes.

Figura 1 Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública

Modelo de Excelência em Gestão Pública

3 Cidadãos e Sociedade

2 Estratégias

e Planos

5

Pessoas 7

Resultados 6

Processos

1 Liderança

4 - Informação e conhecimento

.

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2. O SISTEMA DE AUTO-AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA

2.1 Visão Geral do Sistema Avaliar a gestão de uma organização pública significa ferificar o grau de aderência das suas práticas de gestão em relação ao referencial de execelência apresentado no item anterior. O Programa da Qualidade no Serviço Público desdobrou o Moddelo de Excelência em Gestão Pública em três instrumentos de avaliação, com a finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada. Dessa forma, os três instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de auto-avaliação, conforme mostra o quadro a seguir.

MANUAL

500 pontos

GUIA

250 pontos

INSTRUMENTO

1000 pontos

Para organizações que estão iniciando a implementação da auto-avaliação continuada.

Para organizações que já realizaram pelo menos uma avaliação no nível de 250

pontos e têm evidências de práticas de gestão adequadas a alguns requisitos,

pró-ativas e de uso continuado.

Para organizações que que já realizaram pelo menos três avaliações

com pontuação igual ou superior a 350 pontos.

Na constituição do Instrumento Guia para Auto-avaliação da Gestão Pública - 250 pontos, cada parte do Modelo de Excelência em Gestão Pública foi desdobrado em requisitos de avaliação. Os requisitos de cada Critério de avaliação não são prescritivos em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir, em seu plano de melhoria da

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Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP: Avaliação Continuada da Gestão Pública – 250 pontos - 2004 6 gestão, o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação. No entanto, os Critérios estabelecem o que se espera de uma gestão pública com qualidade em gestão. Esses princípios e características de uma gestão de qualidade constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.

2.2 O caminho da auto-avaliação Ao decidir iniciar a prática da auto-avaliação continuada, a organização pública (dos três poderes e das três esferas de Governo) deve proceder conforme mostra o quadro a seguir.

Implemen-tação das melhorias

e monitora-mento

Elaboração do Plano

de Melhoria

da Gestão

Validação Externa

Auto-avaliação

2.2.1 Auto-avaliação Com base neste Guia para Auto-avaliação da Gestão Pública, a organização realiza a avaliação da sua gestão, seguindo o roteiro e as instruções apresentadas no capítulo 3 deste Guia. É importante que a alta-administração patrocine e participe do processo de auto-avaliação. Essa participação começa pela indicação de uma equipe de pessoas que atuarão como facilitadores e relatores da auto-avaliação. É importante que essa equipe (em torno de seís pessoas) tenha um bom conhecimento da organização, tenha facilidade de relacionamento com os servidores e, pelo menos um dos seus integrantes integre a alta-administração ou pelo menos tenha acesso direto a ela. O processo de auto-avaliação tem que ser participativo e, ao final tem que representar um consenso da organização sobre a qualidade, naquele momento, de sua gestão. Para isso é importante que a equipe de facilitadores procure validar os resutados de cada critério, principalmente com os setores diretamente envolvidos e com a alta-administração. É importante que seja feito durante o processo e não apenas no final dele.

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Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP: Avaliação Continuada da Gestão Pública – 250 pontos - 2004 7 2.2.2 Validação externa Concluída a auto-avaliação a organização pode encaminhar os resultados ao Programa da Qualidade no Serviço Público, solicitando uma validação externa pelo Programa.

qualidade@planejamento.gov.br Se a validação confirmar uma pontuação igual ou superior a 100 pontos, o Programa da Qualidade no Serviço Público emitirá um Certificado de Gestão em nome da organização, com validade de um ano e três meses. Prazo esse suficiente para a organização implementar algumas melhorias em sua gestão e realizar uma nova auto-avaliação. 2.2.3 Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão Com base nos resultados da auto-avaliação a organização deverá selecionar alguns requisitos que na sua interpretação precisam ter suas práticas melhoradas e elabora seu Plano de Melhoria de Gestão. Mediante solicitação, o Programa da Qualidade no Serviço Público poderá orientar as organizações no planejamento das melhorias de gestão. 2.2.4 Implementação e monitoramento Elaborado o Plano de Melhoria de Gestão é importante que a organização passe imediatamente a implementar as ações de melhoria. É importante que o Plano tenha um responsável para cada ação, que possua alguns pontos de verificação que permita o monitoramento durante a execução. O Plano de Melhoria tem que estar na agenda da Alta-administração e ser cobrado por ela. Ao final da implementação do Plano (normalmente um ano) a organização deverá proceder uma nova auto-avaliação, reiniciando, assim, um novo ciclo de melhoria, que, desejamos, se torne uma prática de gestão constante em cada organização pública do Brasil.

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3. ROTEIRO DA AUTO-AVALIAÇÃO 3.1 Perfil da organização O perfil é uma descrição geral do sistema-organização que será avaliado. Seu objetivo principal é proporcionar a todos os avaliadores uma visão sistêmica da sua organização, tendo em vista que, normalmente, os servidores conhecem parcialmente a instituição onde trabalham. Além disso, o perfil da organização será de grande importância para os avaliadores externos no momento da validação da auto-avaliação. A seguir, estão algumas orientações para a elaboração do perfil da organização/unidade que será avaliada. 1.Nome da Organização: Auto-explicativo

2. Vinculação: Nome da organização à qual a organização ou unidade que está sendo avaliada está subordinada/vinculada.

Caso seja um ministério; secretaria de governo estadual/municipal; senado; câmara federal ou de vereadores; assembléia legislativa; tribunais superiores, regionais não necessitam preencher este campo.

3. Poder e Nível de governo:

Identificar se a organização pertence ao Poder Executivo, Legislativo ou ao Judiciário.

4. Natureza Jurídica: Informar se é uma organização da administração direta, se é uma fundação, uma autarquia, uma organização social, uma empresa pública ou uma sociedade de economia mista.

5. Composição da alta-administração:

Identificar os cargos que compõem a alta administração da organização, ou unidade, que está sendo avaliada.

6. Servidores Identificação dos principais segmentos que compõem o efetivo de servidores e a respectiva quantidade de servidores por segmento. (exemplo: carreira x 33, requisitados 11; CLT 3).

7.O que a organização faz e para quê? (missão)

A organização foi criada para fazer o que, para que? Cuide para não descrever o estatuto da organização. Quando não há uma missão formulada, é importante uma discussão entre os avaliadores sobre o assunto, com o objetivo de responder a esse item com uma interpretação sucinta que traduza a essência das atribuições da organização.

8.Principais processos Quais são os principais processos (grandes funções) que a organização executa para cumprir sua missão?

9. Principais usuários.

Identifique os principais usuários dos serviços/produtos produzidos pela organização. Cuide para que haja coerência entre os processos e serviços identificados no campo 8, com os usuários relacionados neste campo.

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9

3.2 Critérios de avaliação e pontuação máxima

Critérios de Avaliação Pontuação Máxima 1. LIDERANÇA 30 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 30 3. CIDADÃOS E SOCIEDADE 30 4. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 30 5. PESSOAS 30 6. PROCESSOS 30 7. RESULTADOS 70 TOTAL 250

Notas gerais:

1. O significado dos termos sublinhados encontra-se no glossário1.

2. As alternativas de resposta dos critérios 1 a 7 foram organizadas seguindo a seguinte lógica:

• 0%: não atendimento de nenhuma exigência do tópico ou não existência de ações que precedem o atendimento ao tópico.

• 6%: atendimento de algumas exigências do tópico. • 12% atendimento da maioria das exigências do tópico. • 19%: as exigências devem ser atendidas com a existência de métodos definidos, aplicados com

freqüência regular e disseminados para a maioria dos principais fatores aplicáveis. • O último tópico solicita um exemplo de melhoria introduzida nos métodos referentes a um dos

tópicos do critério. Se existir essa melhoria, esse tópico é pontuado em 5%; caso contrário, em 0%.

3. O critério 7 possui 5 tópicos, com pontuação parcial máxima de 20% cada.

4. Após pontuar cada um dos tópicos, somar os percentuais parciais obtidos e informar no campo “TOTAL (soma)”, no fim de cada critério. Os percentuais serão convertidos em pontos na planilha-síntese da auto-avaliação e da validação externa, apresentada no final do Critério 7.

1 Os termos incluídos no Glossário são sublinhados no máximo uma vez por critério.

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CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA

Requisitos Atendimento aos requisitos %

As partes interessadas não estão identificadas. 0 A liderança está voltada para o atendimento das necessidades de algumas partes interessadas.

6

A liderança está voltada para o atendimento das principais necessidades das partes interessadas.

12

1 – A liderança é exercida visando ao atendimento às necessidades de todas as partes interessadas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Os valores e diretrizes da administração pública não são disseminados e há valores e diretrizes organizacionais estabelecidos.

0

Os valores e diretrizes da administração pública e da organização são divulgados.

6

Os valores e diretrizes da administração pública e da organização são divulgados, entendidos e aplicados.

12

2 – Os valores e diretrizes da administração pública e da organização são disseminados e a alta direção assegura o seu entendimento e aplicação na organização.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As habilidades de liderança não estão identificadas.

0

As habilidades de liderança estão identificadas. 6

As habilidades de liderança estão identificadas e são desenvolvidas.

12

3 – As competências necessárias aos líderes são identificadas e desenvolvidas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

A alta administração não analisa o desempenho da organização.

0

A alta administração analisa o desempenho financeiro da organização.

6

A alta administração analisa o desempenho global da organização através de indicadores.

12

4 – A alta administração analisa criticamente o desempenho global, por meio de indicadores, sendo definidas ações corretivas / de melhoria, quando necessário.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

A alta administração não comunica as decisões da análise crítica.

0

As decisões são comunicadas para os níveis gerenciais.

6

As decisões são comunicadas para a maioria da força de trabalho.

12

5 - As principais decisões tomadas por ocasião da análise crítica do desempenho global são comunicadas à força de trabalho.

Todas as exigências do tópico são atendidas, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existe. 0 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria introduzida em uma prática de gestão referente a um dos tópicos deste critério.

Existe, com implementação verificada. 5

TOTAL (soma)

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CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

Requisitos Atendimento aos requisitos % Não há estratégias estabelecidas. 0 As estratégias consideram as necessidades de algumas partes interessadas.

6

As estratégias consideram as necessidades da maioria das partes interessadas.

12

1 – A organização possui um processo de formulação de estratégias que considera as necessidades de todas as partes interessadas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há estratégias estabelecidas. 0 As estratégias consideram somente informações internas à organização.

6

As estratégias consideram informações internas e algumas informações externas à organização.

12

2 – As estratégias consideram informações sobre as demandas da sociedade para o setor de atuação da organização, as demandas do governo e as informações internas da organização.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há estratégias e/ou planos de ação estabelecidos.

0

Algumas estratégias são desdobradas para alguns setores

6

A maioria das estratégias é desdobrada para os setores pertinentes.

12

3 – As estratégias estão desdobradas em planos de ação para as diversas áreas / unidades e estão previstos os recursos necessários para a realização desses planos.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há estratégias e/ou planos de ação estabelecidos.

0

Algumas estratégias / planos de ação são acompanhados, sendo eventualmente tomadas ações de correção.

6

A maioria das estratégias / planos de ação é acompanhada, sendo tomadas ações de correção / melhoria.

12

4 – As estratégias e planos de ação são acompanhados quanto a sua implementação, sendo tomadas ações de correção ou melhoria, quando necessário.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não são definidos indicadores. 0 Os indicadores são definidos em função de alguns processos / partes interessadas.

6

A maioria dos indicadores são definidos em função das partes interessadas e dos principais processos e estratégias.

12

5 – Os indicadores utilizados na análise crítica do desempenho global são definidos em função dos processos, das necessidades das partes interessadas e das estratégias /planos.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existe. 0 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria introduzida em uma prática de gestão referente a um dos tópicos deste critério.

Existe, com implementação verificada. 5

TOTAL (soma)

Notas: informações internas podem incluir capacidade operacional e conclusões das análises críticas do desempenho global. O sistema de medição do desempenho é essencial para a análise crítica do desempenho global da organização (critério 1). Os indicadores devem ter seus resultados apresentados no critério 7.

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CRITÉRIO 3 – CIDADÃO E SOCIEDADE

Requisitos Atendimento aos requisitos %

Os cidadãos usuários da organização não são segmentados.

0

É feita a segmentação, mas não há informações sobre cada segmento / grupo de cidadãos-usuários.

6

Os segmentos de usuários estão identificados e há algumas informações disponíveis.

12

1 – Os cidadãos-usuários são segmentados /agrupados, segundo suas características, visando ao desenvolvimento de ações específicas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há identificação de necessidades. 0 As necessidades dos usuários são identificadas, mas não são gerenciadas.

6

As necessidades de alguns grupos de usuários são gerenciadas.

12

2 – As necessidades dos grupos de usuários são analisadas e gerenciadas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há divulgação. 0 Há divulgação com abrangência limitada a alguns serviços e a alguns postos e formas de atendimento.

6

Há divulgação de padrões para a maioria dos serviços e em todos os postos e formas de atendimento.

12

3 – Os padrões de qualidade de atendimento são divulgados aos cidadãos-usuários dos serviços da organização.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As reclamações / solicitações não são tratadas. 0

Algumas reclamações / solicitações são tratadas. 6

A maioria das reclamações / solicitações são tratadas e geram ações de melhoria.

12

4 – As sugestões, solicitações e reclamações dos usuários são tratadas e utilizadas para promover ações de melhoria.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há avaliação. 0 A satisfação dos cidadãos usuários é avaliada e os fatores de insatisfação são identificados.

6

As informações obtidas são utilizadas para implementar ações de melhoria.

12

5 –A organização avalia a satisfação e a fidelidade dos seus usuários e analisa os fatores de insatisfação. As informações obtidas são utilizadas para implementar ações de melhoria.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existe. 0 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria introduzida em uma prática de gestão referente a um dos tópicos deste critério.

Existe, com implementação verificada. 5

TOTAL (soma)

Nota: As metodologias estabelecidas podem ter aplicação diferenciada em função das peculiaridades dos distintos grupos de usuários.

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CRITÉRIO 4 – INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Requisitos Atendimento aos requisitos % As informações necessárias não estão identificadas.

0

Algumas informações necessárias são obtidas e atualizadas.

6

A maioria das informações necessárias são utilizadas e atualizadas, e estão alinhadas com as principais atividades.

12

1 – A organização identifica, utiliza e mantém atualizadas as informações necessárias à tomada de decisão e à melhoria do desempenho.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As informações necessárias não estão disponíveis.

0

Algumas informações necessárias estão disponíveis em tempo hábil.

6

A maioria das informações necessárias está disponível em tempo hábil.

12

2 – As principais informações necessárias à tomada de decisão e à melhoria do desempenho estão disponíveis para os usuários, no tempo e de forma confiável, atendendo às suas necessidades.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As informações comparativas não são selecionadas.

0

Algumas informações comparativas são selecionadas segundo a sua pertinência.

6

A maioria das informações comparativas são selecionadas segundo a sua pertinência.

12

3 – As informações comparativas e as instituições consideradas como referenciais comparativos adequados são selecionadas, considerando a sua pertinência,

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As informações comparativas não são utilizadas. 0

Algumas informações comparativas são utilizadas para analisar o desempenho ou promover melhorias.

6

A maioria das informações comparativas são utilizadas para analisar o desempenho ou promover melhorias.

12

4 – As informações comparativas são utilizadas para analisar o nível de desempenho, estabelecer metas e introduzir melhorias nos métodos de trabalho, produtos e processos, e são mantidas atualizadas..

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As habilidades e conhecimentos não são identificados.

0

Algumas habilidades e conhecimentos são compartilhados internamente.

6

A maioria das habilidades e conhecimentos são compartilhados internamente e protegidos.

12

5 – As habilidades e conhecimentos que compõem o capital intelectual são compartilhados internamente, protegidos e preservados.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existe. 0 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria introduzida em uma prática de gestão referente a um dos tópicos deste critério.

Existe, com implementação verificada. 5

TOTAL (soma)

Nota: as informações necessárias à tomada de decisão e à melhoria do desempenho devem ser alinhadas com as estratégias e com as principais atividades da organização. As informações devem estar disponíveis aos usuários pertinentes.

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CRITÉRIO 5 – PESSOAS

Requisitos Atendimento aos requisitos % Não existe uma organização do trabalho / estrutura de cargos.

0

Existe uma organização do trabalho / estrutura de cargos, mas sem estímulo ao desenvolvimento do potencial das pessoas.

6

Existe uma organização do trabalho / estrutura de cargos que estimula o desenvolvimento do potencial das pessoas.

12

1- A organização do trabalho / estrutura de cargos é implementada de forma a estimular a iniciativa, a criatividade, a resposta rápida e o desenvolvimento do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho.

Todas as exigências do tópico são atendidas, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Os requisitos não estão identificados. 0 Os requisitos são considerados para algumas funções.

6

Os requisitos são considerados para a maioria das funções.

12

2 – A seleção e a contratação de pessoas levam em conta os requisitos necessários à função e ao atendimento dos processos, das estratégias, dos planos e das metas da organização.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

O gerenciamento desses fatores não é relacionado à obtenção de metas de desempenho.

0

O gerenciamento desses fatores está relacionado à obtenção de metas para alguns cargos / funções.

6

O gerenciamento desses fatores está relacionado à obtenção de metas para a maioria dos cargos / funções.

12

3 – O desempenho e o reconhecimento das pessoas são gerenciados de forma a estimular a obtenção de metas de desempenho.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

As necessidades de capacitação não são identificadas.

0

As necessidades de capacitação são identificadas e tratadas para alguns membros da força de trabalho.

6

As necessidades de capacitação são identificadas e tratadas para a maioria dos membros da força de trabalho, considerando as principais necessidades da organização.

12

4 – As necessidades de capacitação são identificadas e tratadas, considerando as competências exigidas para cada atividade, as estratégias, planos da organização e as necessidades das pessoas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Esses fatores não são identificados. 0 Alguns fatores são identificados. 6

A maioria dos fatores são identificados, sendo que as informações obtidas são utilizadas para implementar melhorias.

12

5 – Os fatores que afetam a saúde, a segurança e o bem-estar da força de trabalho são identificados e a sua satisfação é avaliada, sendo que as informações obtidas são utilizadas para promover ações de melhoria.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existe. 0 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria introduzida em uma prática de gestão referente a um dos tópicos deste critério.

Existe, com implementação verificada. 5

TOTAL (soma)

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CRITÉRIO 6 – PROCESSOS

Requisitos Atendimento aos requisitos %

As necessidades dos usuários não são identificadas.

0

Algumas necessidades dos usuários são incorporadas.

6

A maioria das necessidades dos usuários são incorporadas.

12

1 – As necessidade dos usuários são incorporadas nos processos relativos à atividade-fim da organização, de forma a criar valor às partes interessadas pertinentes.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há acompanhamento. 0 O desempenho dos principais processos relativos ao produto é acompanhado por meio de indicadores.

6

O desempenho dos principais processos (relativos ao produto e de apoio) é acompanhado por meio de indicadores.

12

2 – O desempenho dos principais processos finalísticos e de apoio é acompanhado por meio de indicadores e a organização atua sobre resultados indesejáveis.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existem padrões definidos. 0 Alguns processos são realizados segundo padrões definidos.

6

A maioria dos principais processos são realizados segundo padrões definidos.

12

3 – Os processos finalísticos e os principais processos de apoio são realizados segundo padrões definidos, possibilitando que sejam executados sob condições controladas.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Os requisitos de fornecimento não estão identificados.

0

Alguns requisitos de fornecimento são avaliados por indicadores.

6

A maioria dos requisitos de fornecimento são avaliados por indicadores.

12

4 – A gestão de suprimentos atende define seus requisitos para aquisição de bens e serviços e avalia, por indicadores, o grau de atendimento a esses requisitos.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não há alinhamento entre estratégia e orçamento.

0

Existe alinhamento do orçamento com alguns planos da organização.

6

A gestão orçamentária e financeira está alinhada com as estratégias e planos mais importantes.

12

5 – A gestão financeira está alinhada com as estratégias e planos mais importantes, sendo o orçamento gerenciado de modo a assegurar eficácia na utilização de recursos e efetividade nos resultados.

Os requisitos são atendidos, a maioria com método, aplicação e freqüência adequados.

19

Não existe. 0 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria introduzida em uma prática de gestão referente a um dos tópicos deste critério.

Existe, com implementação verificada. 5

TOTAL (soma)

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CRITÉRIO 7 – RESULTADOS

Requisitos Atendimento aos requisitos % Não são apresentados resultados 0 Alguns resultados são apresentados 6

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável

12

1 – Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade.

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável e referenciais comparativos pertinentes

20

Não são apresentados resultados 0 Alguns resultados são apresentados 6

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável

12

2 – Resultados orçamentários e financeiros.

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável e referenciais comparativos pertinentes

20

Não são apresentados resultados 0 Alguns resultados são apresentados 6

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável

12

3 – Resultados relativos às pessoas.

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável e referenciais comparativos pertinentes

20

Não são apresentados resultados 0

Alguns resultados são apresentados 6

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável

12

4 – Resultados relativos à gestão de suprimentos.

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável e referenciais comparativos pertinentes

20

Não são apresentados resultados 0 Alguns resultados são apresentados 6

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável

12

5 –Resultados dos processos finalísticos.

Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável e referenciais comparativos pertinentes

20

TOTAL (soma)

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Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP: Avaliação Continuada da Gestão Pública – 250 pontos - 2004 17 3.3 Síntese da Avaliação da Gestão

Período da avaliação interna De: a Auto-avaliação Avaliação externa

Critério Pontuação

máxima % obtido pontuação % obtido pontuação 1 30 2 30 3 30 4 30 5 30 6 30 7 70 Total de pontos: - -

Pontuação

obtida Estágio de organização

(assinale o estágio correspondente à pontuação obtida) 0 a

150

Estágios muito preliminares de desenvolvimento de práticas de gestão. Não se pode considerar que os resultados decorram de práticas implementadas.

151 a

250

Práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento e implementação, existindo lacunas significativas na aplicação da maioria delas. Começam a aparecer alguns resultados decorrentes da aplicação das práticas implementadas, com algumas tendências favoráveis.

AVALIAÇÃO EXTERNA: Data: __________________________________ Nome dos avaliadores externos (legível): Assinatura: 1 ___________________________________ _____________________________ 2 ___________________________________ _____________________________ Nome dos avaliadores internos (legível): Assinatura: 1 ____________________________________ ____________________________ 2 ___________________________________ _____________________________

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4. GLOSSÁRIO Alta administração – A expressão “alta direção” abrange os executivos ou líderes de

escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização.

Análise crítica – Avaliação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções.

Capital Intelectual – Valor agregado aos produtos da organização por meio de informação e conhecimento. É composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia, pelos processos ou pelas características específicas de uma organização. Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da informação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experiências e a cultura da organização, se constitui em capital intelectual.

Cidadão-usuário – Destinatário dos serviços e das ações de Estado de uma organização pública.. Pode ser uma pessoa física ou jurídica.

Usuário Potencial – É um cidadão que, embora tenha direito e muitas vezes necessite, dos serviços prestados pela organização pública, ainda não consegue acessá-lo. Representa, para a organização pública, e principalmente para a esfera de Governo a qual pertence essa organização, um déficit institucional grave, quando disser respeito a serviços públicos considerados “universais e gratuitos”.

Comparação com as melhores práticas (Benchmarking) – Processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa comparação pode ser feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, inclusive com líderes de ramos de atividade diferentes da organização, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho.

.Desempenho Global – Síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo, levando-se em consideração todas as partes interessadas. É o desempenho planejado pela estratégia da organização.

Diretrizes organizacionais – O conjunto de orientações que devem ser seguidos pela organização, como por exemplo: a missão, a visão, os valores, os credos, as políticas, os códigos de conduta, dentre outros.

Estratégia – O caminho seguido para posicionar a organização de forma competitiva a garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências interrelacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. As estratégias podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação.

Força de trabalho – Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução das suas estratégias, dos seus objetivos e das suas metas, tais como:

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empregado em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização.

Informações comparativas – Referenciais adotados pela organização, que permitem estimar de forma comparativa o seu desempenho. A principal característica que uma informação comparativa deve apresentar é a capacidade de permitir à organização o estabelecimento de metas audaciosas de melhoria. Desta forma, uma organização em estágios iniciais, pode adotar exclusivamente referenciais locais, enquanto organizações mais avançadas, devem se comparar a líderes de mercado.

As informações comparativas incluem tanto práticas de gestão como resultados de outras organizações. A sua seleção deve ser coerente com as estratégias da organização e com seus processos, podendo incluir informações da concorrência, de organizações de outros ramos de atividades e referenciais de excelência.

Informações comparativas pertinentes – Informações oriundas de referenciais selecionados de forma lógica, não casual. Existem quatro tipos básicos de referencial: competitivo (por exemplo, informações dos concorrentes), similar (baseado em dados de organizações que embora não sejam concorrentes, apresentam características similares de porte, tecnologia ou outras), de excelência (organização de reconhecida competência, “Classe Mundial”) ou de grande grupo (dados baseados em muitas empresas não similares, obtidos, por exemplo, de grupos de benchmarking).

Metas – Níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo.

Partes interessadas – Um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações possui as seguintes partes interessadas: (1) os clientes, (2) a força de trabalho, (3) os acionistas e os proprietários, (4) os fornecedores e (5) a sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas pode variar em função do perfil da organização.

Pessoas – O significado da palavra (diretamente ligada ao Critério 6), se refere a todas as pessoas que compõem a força de trabalho da Organização (ver significado de Força de Trabalho neste glossário).

Práticas de gestão – Atividades Executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com os padrões de trabalho. São também chamadas de processos de gestão, métodos ou metodologias de gestão.

Processo – Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas. O processo poderá exigir que a seqüência de etapas seja documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam adequadamente definidas.

Processos de apoio – Processos que dão apoio aos processos relativos ao produto (projeto, produção e entrega dos produtos) e que são usualmente projetados e executados em função de necessidades relacionadas à estrutura e características específicas de cada organização. Em síntese, para efeito de avaliação, em geral, considera-se “processo de apoio” são todos os demais processos que não são os relativos ao produto, gestão de fornecedores ou gestão financeira.

Processos finalísticos – Processos diretamente relacionados à atividade-fim da organização. São aqueles processos que criam valor para os cidadãos-usuários e para a sociedade como um todo.

Produtividade – Eficiência na utilização de recursos. Apesar de a palavra ser freqüentemente aplicada a um único fator, como mão-de-obra (produtividade do trabalho), máquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade também se aplica ao total dos recursos consumidos na obtenção de um produto. A produtividade global, também denominada fator de produtividade total, é calculada pela combinação da produtividade dos

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diferentes recursos utilizados para obtenção de um produto. Essa combinação, geralmente requer uma média ponderada dos indicadores de produtividade, compondo um único fator. Normalmente, os pesos atribuídos são proporcionais aos custos de cada recurso. A utilização de um indicador composto, como o fator de produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanças no processo é benéfico ou não, possivelmente envolvendo interação dos recursos. Enfoques eficazes para a gestão do desempenho requerem que a produtividade com um único fator ou a produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o caso for complexo, existindo grande variedade de custos e de benefícios potenciais.

Qualidade de vida – Dinâmica da organização do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar físico e psicológico da força de trabalho, com a finalidade de se obter uma total congruência entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades da sua vida, preservando a individualidade de cada um e possibilitando o desenvolvimento integral das pessoas.

Tendência – Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. Não se especifica nenhum prazo mínimo para se estabelecer tendência, entretanto para os Critérios de Excelência será considerada a variação consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada de no mínimo três períodos de tempo. A freqüência de medição deve ser coerente com o ciclo da prática de gestão medida, adequada para apoiar as análises críticas e a tomada de ações corretivas e de melhoria.

Valor – Grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as caraterísticas e atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade.

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