UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA ESTRATÉGICA – O SUCESSO DAS
CORPORAÇÕES ALCANÇADO ATRAVÉS DA LIDERANÇA
Por: Fabianna Rampazzo Machado Santos
Orientador
Profa. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA ESTRATÉGICA – O SUCESSO DAS
CORPORAÇÕES ALCANÇADO ATRAVÉS DA LIDERANÇA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Fabianna Rampazzo Machado Santos
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AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes, em especial
meu marido, o meu sincero
agradecimento pelo apoio de todas as
horas e pelo incentivo ao meu
crescimento pessoal e profissional.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra a minha filhinha,
herdeira e usufrutuária do meu sucesso
profissional, que me acompanhou durante
todo o meu percurso de especialização.
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METODOLOGIA
No estudo foi utilizada a pesquisa bibliográfica, com o recolhimento,
análise e interpretação de escritos existentes sobre o tema liderança
estratégica.
Foram realizadas as seguintes consultas, como fontes escolhidas para
a colheita de dados: doutrinária e produções científicas, tais como: tese de
mestrados e doutorados.
O material coletado sofreu um exame interpretativo das fontes
pesquisadas, produzindo reflexão crítica de cunho pessoal e resultados
práticos em nível social.
Foram visitadas as bibliotecas da Caixa Econômica Federal e da
Universidade Cândido Mendes (campus Centro I)
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7 CAPÍTULO I - AS QUATRO GRANDES VERTENTES DE PENSAMENTO SOBRE LIDERANÇA 9
1.1 - 1ª. Vertente: O "grande homem", seus traços de personalidade
e suas habilidades 9
1.2 - 2ª Vertente: Os Comportamentos e os Estilos do Líder 12
1.3 - 3ª Vertente: Uma Abordagem Situacional e Contingente
da Ação do Líder 15
1.4 - 4ª Vertente: A Liderança Transformacional 16
CAPÍTULO II - LIDERANÇA EXEMPLAR 22
CAPÍTULO III – AS REGRAS NORTEADORAS E OS COMPROMISSOS
DO LÍDER 27 3.1 - Regra 1: Apontar o Caminho 27 3.2 - Regra 2: Inspirar uma Visão compartilhada 28 3.3 - Regra 3: Dasafiar o Estabelecido 29 3.4 - Regra 4: Permitir que os Outros Ajam 30 3.5 - Regra 5: Encorajar o Coração 31
CAPÍTULO IV – A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS EMPRESARIAIS 32
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
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INTRODUÇÃO
Geralmente a idéia de liderança é associada a grandes nomes da
história e isso influencia a construção de uma imagem romântica sobre o papel
do líder, sua relação com os liderados e a organização. Porém, o exercício da
liderança pode ser tanto positivo, quanto negativo para uma organização.
A liderança é um dos objetos de estudo mais antigos da humanidade.
No início, entretanto, segundo estudos psicológicos, dominava a pessoa do
líder a sua universalidade e a noção de carisma, o que, segundo Max Weber
significa nascer líder ou nunca chegar a ser um. Uma crença que leva a uma
estratégia de seleção que foi e continua sendo seguida por muitas
organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este acaba sendo
procurado pronto no mercado e acabar por receber uma oferta o suficiente para
aceitar o novo emprego. (PEREIRA, 1999).
Em seu ponto de partida, a liderança era exercida por meio de
autoridade, provindo do cargo que o indivíduo ocupava. As organizações
voltavam-se exclusivamente para suas próprias necessidades, pouco se
importando com as necessidade e desejos do homem. Assim, a função do líder
era estabelecer e impor critérios a fim de atender aos objetivos da empresa.
(CURY, 1995).
Em visões tradicionais a liderança era vista pela distância social,
posição hierárquica do cargo gerencial era usada pelos dirigentes como uma
forma de tentar reforçar sua autoridade. Assim, o líder era visto como um ente
à parte do grupo. (MOTA, 2001).
A liderança, então, era relacionada estritamente ao poder e essa visão
predominou por muito tempo o que funcionou muito bem. Os funcionários eram
instruídos a cumprir suas tarefas e seguir um determinado modelo sem
incentivo à inovação e sugestão, não eram consultados sobre mudanças e
melhorias. A administração era focada na produção e aplicava controle,
utilizando o poder e não a autoridade. (HUNTER, 2006).
Nos dias atuais e desde o início do século XXI, em meio a chamada
“Gestão Participativa”, em que os liderados são chamados a serem inovados e
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a participarem da tomada de decisão e da conquista de resultados
coorporativos, existe uma demanda por líderes que sejam treinadores e
educadores, saibam trabalhar em equipe e que demonstrem respeito por
pessoas com culturas e comportamentos diferentes dos dele. Os líderes bem
sucedidos são aqueles que colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros
em segundo. (POSNER, 2002). Afinal, os resultados das organizações são
obtidos por meio da dedicação e trabalho das pessoas que a compõem.
Observa-se que o estilo de liderança interfere na motivação e
conseqüentemente na resistência dos liderados, por tanto, em um contexto de
rápidas mudanças, as lideranças exercem um papel fundamental na
sobrevivência das organizações, pois sua função é influenciar os liderados a
atingirem um objetivo comum à organização.
Este estudo ao longo de seus capítulos tem como objetivo principal
demonstrar exatamente esta nova percepção: a idéia de que a liderança pode
alavancar e sedimentar uma grande corporação, por meio da atuação de
líderes centrados nos funcionários, encorajando os subordinados a atingir
metas de alto desempenho e de participar do processo de tomada de decisão
em grupo.
9
CAPÍTULO I
AS QUATRO GRANDES VERTENTES DE PENSAMENTO
SOBRE LIDERANÇA
O conceito de liderança é freqüentemente apresentado em uma
seqüência de escolas de pensamentos. Todavia, porque não há consenso
entre os estudiosos que procuram compreender a sua natureza, as conclusões
permanecem em aberto e suscitam idas e vindas, controvérsias aqui e ali, no
curso da história. De maneira simplificada é possível identificar quatro grandes
vertentes interpretativas que procuram esclarecer as grandes questões
relacionadas à liderança.
As duas primeiras vertentes focalizam traços e comportamentos do
líder e interpretam a liderança independentemente de outras variáveis
implicadas no seu exercício, tais como situações, culturas, clima organizacional
e a subjetividade dos liderados.
A terceira vertente, que originou novas interpretações sobre a
liderança, integrou por sua vez as variáveis situacionais à análise do fenômeno.
Finalmente, a quarta vertente, chamada de liderança transformacional,
e alguns modelos inscritos sob essa denominação.
1.1 - 1ª. Vertente: O "grande homem", seus traços de personalidade e suas
habilidades.
A primeira vertente corresponde à primeira e mais intuitiva maneira de
se pensar a liderança e cronologicamente precede todas as demais.
É certo que quando pensamos em grandes líderes nos lembramos de
algumas pessoas especiais com grande capacidade para atrair outras pessoas.
Não é difícil supor, a partir desse olhar, que um líder deve ser uma pessoa com
personalidade “carismática” e talvez mesmo nascida para liderar.
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Todos os modelos explicativos da primeira vertente, por volta dos anos
20, lidavam com a hipótese de que traços de caráter inatos explicariam a
capacidade de alguns indivíduos influenciarem outros. Era a idéia dos líderes
naturais e Moisés, que conduziu os judeus para fora do Egito, seria um bom
exemplo de liderança, conforme essa vertente.
Se de fato era assim que a liderança funcionava, então era muito
importante aprofundar o conhecimento sobre ela, para identificar quais eram os
traços de caráter do líder para que, então, se elaborassem instrumentos para
selecionar pessoas com as características desejadas. Essas pessoas, uma vez
identificadas poderiam, por exemplo, ocupar posições de liderança no exército,
na política, nas empresas etc.
Já houve a tentativa de se identificar muitos “traços” dos líderes. Sob
essa expressão imprecisa, “traços”, muitos significados estavam
subentendidos: a personalidade, os temperamentos, as disposições naturais,
as habilidades, as qualidades individuais de ordem física, as estruturas
neuropsíquicas e outros atributos.
Por pura curiosidade, pesquisas dos anos 40, por exemplo, indicavam
que o líder possuía: inteligência, perspicácia, vigilância, responsabilidade,
persistência, confiança, sociabilidade e empreendedorismo.
É interessante notar que foi essa idéia de líderes - identificados como
pessoas extraordinárias, inteligentes e que sabem pensar - que permeou o
pensamento e as práticas nos primórdios das reflexões sobre gestão. É essa
concepção de líder que está subjacente ao pensamento de Frederick Winslow
Taylor que, na passagem do século XIX para o século XX, estabeleceu as
bases da administração científica fundada na divisão do trabalho, mais
precisamente na separação entre trabalho de concepção, feito por aquele que
pensa e trabalho de execução, feito por aquele que não é contratado para
pensar, mas apenas executar.
É importante essa menção à Taylor pelo impacto que suas idéias
tiveram sobre as práticas empresariais.
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Sabe-se que com a adoção de sua proposta de cisão entre trabalho de
concepção e trabalho de execução as empresas incrementaram sua
produtividade.
Suas idéias foram constituidas em um contexto histórico em que
predominou a concepção de liderança dessa primeira vertente, mais intuitiva e
centrada nos traços do líder.
O Taylorismo, que emerge nesse horizonte de concepções de liderança,
para o bem ou para o mal, pode ser observado, em maior ou menor grau, até
hoje nas organizações.
Controvertida, essa primeira vertente foi posteriormente abandonada
com a inclusão dos fatores situacionais e variáveis de contexto na elaboração
de uma definição de liderança.
É importante notar que as teses dessa primeira vertente ainda hoje têm
seus defensores e há não muito tempo, houve um ressurgimento de trabalhos
com foco nos “traços” do líder em estudos sobre liderança carismática.
A perspectiva centrada na pesquisa dos “traços” seja ela apresentada de
uma forma ou de outra - como carisma, por exemplo - é ainda popular tanto
entre os pesquisadores quanto entre os consultores mais pragmáticos.
Pois bem, se os “traços” identificados nos anos 40, que foi visto acima,
parecem insuficientes para dar conta das características do líder em toda a
complexidade, veja abaixo os atributos identificados em uma pesquisa mais
contemporânea:
Os Atributos Chave dos Líderes (1990-2003)
• Capacidades cognitivas
inteligência geral; capacidade de pensamento criativo.
• Personalidade
extroversão, estabilidade emocional, abertura às experiências,
agradável.
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• Motivação e necessidades
necessidade de poder, necessidade de realização, motivação para
conduzir.
• Capacidades sociais
autocontrole, inteligência social, inteligência emocional.
• Habilidades na resolução de problemas
análise e identificação de problemas, capacidades de gerar soluções,
metacognição (aprender a aprender).
• Conhecimento tácito.
1.2 - 2ª Vertente: Os Comportamentos e os Estilos do Líder.
Na interpretação de muitas pessoas, identificar “traços” apenas não
explica como essas características pessoais se expressam em práticas. A partir
dessa perspectiva, os comportamentos e maneiras de lidar com as
circunstâncias é que seriam os atributos realmente importantes no exercício da
liderança. Essa linha de pensamento veio a constituir uma segunda vertente
explicativa e muitas hipóteses relacionadas às ações e práticas dos líderes
foram construídas.
Um exemplo dos anos 30 propôs a existência de dois estilos
fundamentais de liderança e até hoje não é incomum nos defrontarmos com
essas idéias:
• líder autocrático
que toma decisões e diz aos empregados como devem fazer as tarefas.
• líder democrático
que encoraja a participação nas decisões, não define as tarefas
detalhadamente e colabora com os empregados para determinar o que
deve ser feito.
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Outra explicação com base no comportamento dos líderes propunha a
existência de dois tipos de comportamentos fundamentais:
• comportamento de consideração
pelo qual o líder é sensível aos seus subordinados, respeita suas idéias
e emoções e estabelece uma relação de confiança mútua.
• comportamento ligado à estrutura
o líder centra-se na tarefa e orienta e dirige o trabalho dos subordinados
para a realização dos objetivos.
É possível perceber que essas buscas por modelos explicativos
tendem a uma simplificação da complexidade do fenômeno.
Outras hipóteses foram posteriormente lançadas com base nos
postulados dessa segunda vertente. É bastante provável que você já tenha se
deparado com as idéias de Blake e Mouton, que contribuíram com o chamado
"grid" gerencial clássico. Nesse modelo, eles procuraram capturar os
comportamentos dos líderes conjugando duas variáveis: o máximo interesse
pela produção; e o máximo interesse pelo elemento humano. A articulação
dessas duas dimensões em nível máximo constituiria a mais eficaz forma de
liderança.
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Por serem modelos que pretendem explicar a complexidade do
fenômeno da liderança em poucas e lógicas categorias, as teorias com base no
comportamento dos líderes são bastante difundidas e populares.
Na busca de explicações para a liderança, novos olhares identificaram
o impacto do comportamento dos líderes no clima de trabalho e focalizaram a
relação que se estabelecia entre o líder e o liderado. Identificaram, então,
estilos de lideranças que se adaptavam às circunstâncias.
Uma nova possibilidade de explicação se estabeleceu com a atenção
voltada agora não mais apenas para a figura do líder. O olhar agora se volta
para a interação entre ele, os seguidores, o contexto e tantas outras variáveis
pertinentes para se compreender o fenômeno da liderança.
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1.3 - 3ª Vertente: Uma Abordagem Situacional e Contingente da Ação do Líder
Restringir a reflexão sobre o fenômeno da liderança apenas ao seu
aspecto individual mostrou-se insuficiente para explicar o fenômeno. Além de
tratar a influência do líder sobre seu entorno, era fundamental, igualmente
considerar a influência das características sociais e organizacionais sobre o
indivíduo.
A liderança passa a ser vista como contingente, circunstancial. Está
relacionada aos traços do líder, às situações e aos liderados. Observa-se que
há uma relação de troca, uma transação, entre o líder e o liderado que se dá
em um determinado contexto. Segundo esse olhar, líderes trocam promessas
de recompensas e benefícios com os subordinados e têm, em contrapartida, a
realização do trabalho.
Assim, há a necessidade de apoiar os empregados, de responsabilizá-
los, de exprimir com clareza a visão do líder e, em troca do bom trabalho, a
justa remuneração. Esta visão de liderança, utilitária e fragmentada, sugere
que ao líder bastava o exercício das funções preconizadas por Fayol: planejar
organizar, dirigir e controlar.
Nesta vertente contingencial, na Caixa Econômica Federal, por
exemplo, tem sido destacada tradicionalmente a "Teoria da Liderança
Situacional" de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Esta perspectiva se
desenvolveu a partir do "grid" gerencial clássico de Blake e Mouton focando,
todavia, o fenômeno da liderança sob o ponto de vista do liderado.
Conforme essa teoria, não são os seguidores que devem se adaptar
ao estilo do líder, mas é o líder que precisa se adaptar às características dos
liderados, considerando particularmente o nível de desenvolvimento de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Sob este novo olhar, um líder eficaz é aquele que consegue ter
flexibilidade e capacidade diagnóstica suficientes para identificar as
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características do liderado. Essas são as condições para que ele possa adotar
o estilo de liderança mais adequado às características e às circunstâncias do
colaborador. Os estilos de liderança adequados, portanto, são variáveis e
definidos a partir da relação líder/liderado.
Os críticos dessa abordagem situacional dizem que um líder focado
em trocas e adaptável a uma série de situações é um líder “camaleão”. De
acordo com essas críticas o líder pode ser visto pelos liderados como alguém
que carece de autenticidade e que se relaciona de maneira utilitarista com a
equipe, que fica reduzida a meio para a obtenção de determinados fins. Por
outro lado, é possível argumentar que a flexibilidade pode ser um traço do líder,
sendo assim um atributo de autenticidade importante para o exercício da
liderança situacional.
1.4 - 4ª Vertente: A Liderança Transformacional
Com a aceleração das mudanças ocorridas por volta dos anos 80, com
o novo cenário de pouca estabilidade e muita complexidade que se instala,
uma quarta vertente interpretativa surge para responder aos novos problemas:
a “Liderança transformacional”.
Os modelos dessa vertente se inspiraram nos trabalhos de James
MacGregor Burns. Estabeleceu-se, então, uma distinção entre “abordagens
transacionais” e “abordagens transformacionais” de liderança.
Segundo esse novo olhar sobre a liderança, as abordagens
transacionais se interessam pelas trocas e trocas se inscrevem na lógica das
transações entre o gestor e seus liderados. Uma bonificação é oferecida ao
empregado em troca do alcance de determinado objetivo. Isso é muito diferente
da “abordagem transformacional”.
Nesta abordagem, a liderança é compreendida como um processo que
provoca um engajamento mútuo do líder e do liderado. Sob esta perspectiva, a
natureza da liderança genuína se funda na adesão dos liderados a uma visão e
a um conjunto de valores comuns inspirados pelo líder. Neste contexto, os
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liderados são empoderados (empowerment) e capacitados para realizar as
tarefas que permitem o alcance dos objetivos partilhados.
Um aspecto importante na liderança transformacional, conforme Burns,
relaciona-se a determinados traços particulares do líder. Essas características
conferem ao líder um “carisma” que lhe permite obter a adesão voluntária dos
liderados sem promessas de recompensa.
Há dificuldades em se definir exatamente o que é o “carisma”.
Algumas tentativas para esclarecer essa característica tão determinante para o
exercício da liderança, segundo essa vertente, procuram traduzir o “carisma”
da seguinte maneira:
"O líder carismático é aquele
capaz de inspirar e de motivar pessoas a
fazer mais do que elas fariam
normalmente, a despeito de obstáculos e
sacrifícios pessoais. O líder carismático
tem um impacto emocional sobre os
outros, porque toca corações e mentes."
Como foi exposto na apresentação da primeira vertente, é visto
claramente um resgate de modelos explicativos fundados nas características
individuais, nos “traços” pessoais. Isso recoloca a questão da possibilidade do
desenvolvimento e do aprendizado desses “traços”. Poderão ser aprendidos ou
serão inatos?
No quadro abaixo é apresentada uma síntese das características
pessoais, comportamentos e efeitos do líder carismático sobre os liderados.
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O “carisma”, contudo, é uma condição necessária, mas não suficiente
para definir o que é a liderança transformacional postulada por Burns.
A liderança transformacional é maior que o “carisma”. Ela supõe,
sobretudo, o engajamento e a transformação dos liderados. Dessa maneira
eles conseguem produzir resultados superiores àqueles que obteriam sem a
interação com o Líder.
Seguem algumas considerações abaixo sobre a liderança
transformacional:
"O líder transformacional tem uma
influência carismática que incita os
liderados a se identificar emocionalmente
com ele, a vê-lo como um modelo, um
exemplo. Ele suscita igualmente o
entusiasmo coletivo pela motivação que
inspira. Para chegar a isso ele partilha
seus valores e objetivos e transmite uma
visão clara dos propósitos da
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organização. Ele suscita a adesão dos
liderados em virtude de sua capacidade
de fazê-los abraçar uma causa
significativa, percebida como sendo
dotada de sentido e desafios. Ele é
considerado como uma fonte de
estímulos intelectuais, porque ele
encoraja os liderados a serem criativos e
inovadores, a rever práticas e maneiras
de pensar e fazer. Enfim ele confere
atenção às necessidades de cada um,
manifestando consideração individual por
meio de ações de coaching e mentoring".
(Tremblay et all. 2005)
A frase abaixo de Antoine de Saint-Exupéry sintetiza e traduz o caráter
ideal da liderança transformacional sobre outras possibilidades de liderança:
“Se você quiser construir um
navio, não convoque homens para
juntar madeira, dar ordens e dividir o
trabalho. Antes, ensine-os a se
apaixonar e desejar o mar distante.”
( Antoine de Saint-Exupéry)
Não é incomum, nas revistas sobre gestão, serem encontrados muitos
artigos que, refletindo os estudos mais rigorosos, colocam os comportamentos
do “líder transformacional” em contradição com aqueles do “líder transacional”.
Muitos textos estabelecem uma dicotomia entre essas duas formas de
liderança. A questão que se coloca então é a seguinte: É possível ou não
conciliar comportamentos transacionais e comportamentos transformacionais?
20
A escolha de um repertório implica a renúncia do outro? Ou serão
comportamentos cumulativos?
O quadro abaixo mostra os dois tipos de padrões comportamentais: o
padrão da liderança transacional, associado à gestão tradicional, e o padrão
transformacional que reivindica traduzir a liderança genuína.
A partir de Burns outros modelos de liderança transformacional foram
desenvolvidos. Dentre esses modelos, um dos mais difundidos no mundo todo
e que adotaremos como referência é o trabalho de Kouzes e Posner que
respondem com maestria às dúvidas que enunciamos no início deste módulo.
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Vale aqui dizer, que, segundo essa abordagem, a liderança não
depende de atributos especiais do líder. A liderança é “um processo que as
pessoas comuns utilizam quando recorrem ao que há de melhor em si mesmas
e nas outras pessoas”.
Conforme essa compreensão do conceito, fica evidente que a idéia de
que líderes são dotados de carisma não passa de um juízo apressado.
A liderança é, na concepção destes autores, principalmente
relacionamento fundado na credibilidade e na confiança mútua. Sem confiança,
as pessoas dificilmente assumem riscos e sem riscos a mudança, a
transformação, tão necessária para as organizações nos tempos
contemporâneos, não acontece. O líder constrói esse laço não com poderes
especiais, mas sim com a expressão de suas convicções e crenças profundas
e genuínas.
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CAPÍTULO II
LIDERANÇA EXEMPLAR
O conceito de liderança vem sendo discutido há muito tempo e
podemos identificar nas publicações produzidas por estudiosos do assunto,
conforme Kouzes e Posner, autores que estudaremos neste módulo, mais de
225 definições.
Uma das razões para tanta diversidade é que as respostas propostas a
essa questão estão enraizadas na história e articulam-se às conjunturas sócio-
econômico-culturais de que emergem.
É possível, portanto, pensar a liderança a partir de uma perspectiva
histórica, considerando a evolução das circunstâncias internas e externas das
empresas, conforme propõem alguns pensadores, a exemplo de Daft (2005),
que tomamos como referência para a breve exposição a seguir.
Conforme esta maneira de olhar é possível pensar a “liderança” a partir
da conjugação de duas dimensões:
1. as condições do entorno (circunstâncias/ambiente mais ou menos
caóticas ou estáveis);
2. a extensão e os níveis da prática da liderança (micro, que
presume um controle estrito de processos ou macro, que implica maior
autonomia e empoderamento).
Fazendo um exercício de combinações dessas dimensões,
identificamos em um primeiro momento da história a justaposição da liderança
exercida em nível macro articulada a um contexto estável. Essa forma de
expressão da liderança, em circunstância estável, corresponde à gestão de
empresas em uma época pré-burocrática. As organizações se caracterizavam
por serem pequenas, familiares e pela estabilidade do seu entorno.
O líder dessa primeira fase das organizações é freqüentemente o pai
da família, ou o chefe, e dirige e controla as atividades. É tido como aquele que
tem uma compreensão superior à dos demais.
Sucede a este primeiro momento da história uma outra forma de
exercício de liderança. Em um segundo momento a liderança se volta, por força
23
do aumento das estruturas das organizações, para um controle mais estrito de
processos e práticas em um contexto de estabilidade. Trata-se de uma micro
liderança em contexto estável.
É a era das burocracias (1930-1970). As empresas são reguladas por
regras e procedimentos e a estrutura hierárquica constitui o modelo de direção
e controle. Nesse contexto, é reforçada a racionalidade do gestor que
desempenha as funções administrativas clássicas, como planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Os empregados não são contratados para “pensar”, mas para
“executar” o que foi definido pelo Gestor. Um dos expoentes desse período é
Taylor que propõe essa separação entre trabalho de concepção e trabalho de
execução.
As características pessoais, ou traços de personalidade, pretendiam
distinguir líderes de seguidores.
Em um terceiro momento é possível identificar o exercício dessa micro
liderança, herdada das instituições burocratizadas, agora imersas em contexto
caótico, de grande imprevisibilidade.
Os modelos de gestão dos dois momentos precedentes eram
inadequados para serem aplicados em um contexto caótico, muito competitivo
e de precária estabilidade.
As noções de trabalho em equipe, de achatamento de níveis
hierárquicos (downsizing) e de qualidade total pouco a pouco penetraram a
linguagem organizacional e passaram a influenciar o trabalho dos gestores.
Os conceitos de trabalho em equipe, de motivação, de
comprometimento, mobilização e de comunicação aberta, entre outros,
começam a se tornar familiar para os gestores. É a passagem para o que mais
tarde será denominada liderança transformacional, vertente teórica em que se
inscrevem Kouzes e Posner, os autores que estudaremos neste módulo.
Enfim, de maneira bastante simplificada, identificamos
contemporaneamente um quarto momento de expressão da liderança. Ele
corresponde ao exercício da liderança em nível macro, isto é, sem os controles
estritos de uma burocracia rigorosa e em um contexto caótico.
A utilização de redes de telecomunicação provoca uma retomada dos
modelos de negócios precedentes. As inovações tecnológicas, a velocidade da
24
difusão das informações, assim como as mudanças no comportamento dos
consumidores, impõe uma transformação constante impossível de ser
acompanhada pelas rigorosas regras burocráticas.
Não somente é necessário trabalhar em equipe, estar motivado e
engajado, mas ainda é necessário aprender a aprender porque a mudança é
constante.
Nesse novo contexto, o trabalhador contemporâneo depende de muita
competência para se articular à equipe e somar conhecimentos com outras
pessoas. É a era das organizações de aprendizagem, do líder
educador/aprendiz que se abre à mudança, que encoraja os
empregados/aprendizes a crescerem e se desenvolverem.
É indispensável a superação da cisão entre trabalho de concepção e
trabalho de execução posta pelo Taylorismo e é fundamental que todos na
organização sejam empoderados e ganhem autonomia para dar respostas
rápidas às aceleradas mudanças do entorno.
Os instrumentos à disposição do líder não se descrevem mais em
termos de poder e controle, mas sim de visão, de valores, de relações e de
ética, sendo, neste contexto que se dá o surgimento das idéias Kouzes e
Posner
Para Kouzes e Posner, a liderança é um processo que pessoas
comuns utilizam, quando recorrem ao que há de melhor em si mesmas e nas
outras pessoas.
A liderança não tem a ver com a personalidade de um líder, com algum
carisma inato, como entendem algumas vertentes teóricas sobre o assunto,
mas sim com o aprendizado e seu exercício.
Dessa perspectiva podemos identificar o desenvolvimento da liderança
ao próprio “des-envolvimento” da pessoa. Um genuíno processo educacional
de busca por completude e expressão de potencialidades, que se constrói nas
interações homem/mundo e que nunca tem fim.
A liderança é um relacionamento fundado na credibilidade e na
confiança mútua. Relacionamento, todavia, que produz coisas prodigiosas.
Há um tanto de arte no percurso do aprendizado do líder que se traduz
no seu relacionamento com as pessoas de seu entorno. Arte que inspira os
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liderados a se engajar em aspirações compartilhadas. Arte que se aprende no
fazer e na reflexão sobre o que se faz.
O líder não é aquele que mobiliza o liderado a fazer algo, mas a
desejar fazê-lo. É isso o que torna a liderança um fenômeno bastante diferente
do exercício do poder decorrente de uma posição ocupada por uma pessoa na
hierarquia organizacional.
Inspirar o outro, implica lidar com esse obscuro mundo dos desejos,
que brota dessa “falta” que nos põem, a todos, numa busca inacabada.
A liderança genuína implica engajamento genuíno de cada liderado em
uma visão compartilhada. E toda visão é algo assemelhado à natureza dos
sonhos, essa substância tecida de desejos.
É uma espécie de sonho porque exprime a presença de uma ausência,
daquilo de que se carece, do que ainda não há. É por isso que só a linguagem
pode expressá-la, porque é pela palavra que presentificamos o ausente, aquilo
que falta ou que ainda não há.
A visão, sonhada primeiro pelo líder, enuncia um mundo já
transformado conforme nosso desejo e que, contudo, não encontra ainda,
enquanto pensado, correspondência no pólo objetivo da realidade.
Onde existe a visão que inspira senão no mundo das idéias, no
pensamento que apenas traduz nossos desejos?
É porque a visão é “um lugar que ainda não há” e porque expressa
desejo de completude que ela é também “utopia”. E porque a visão, sonhada
pelo líder, é também Utopia e ambivalência (é e não é ao mesmo tempo) ela
suscita suspeitas e ceticismo. Então precisamos nos lembrar que a palavra é
performativa. Ao fundarmos pactos, criamos performances e mundos. A
palavra não é apenas veículo de informações.
É com essa matéria fina do pensamento, das palavras e dos desejos
que o líder deve lidar para a construção de uma visão compartilhada.
E é por tudo isso que o trabalho do líder é da mesma natureza do
trabalho do educador. Da mesma maneira que o educador, o líder trabalha com
“signos”.
Signo é tudo aquilo que está no lugar de algo. Signo é representação,
“re-apresentação”. Ele “re-apresenta” algo presente em outro lugar. Por isso as
palavras são signos, são representações das coisas. É da palavra “signo” que
26
vem a palavra “ensinar”. No latim original, ensinar = “in – signare”, ou “entrar no
mundo dos signos”.
Ensinar é isso: compartilhar representações, palavras, “logos”. Para
isso são chamados os líderes educadores: ensinar e aprender no exercício do
diálogo.
27
CAPÍTULO III
AS REGRAS NORTEADORAS E OS
COMPROMISSOS DO LÍDER
O trabalho de Kouzes e Posner traduziu em linguagem bastante
simples esse universo da liderança. Isso foi possível com olhar profundo sobre
a realidade organizacional e com a constatação de que os líderes mais
genuínos compartilhavam práticas comuns.
A reflexão e extensa pesquisa sobre a natureza dessas práticas os
levou a postularem cinco regras para o exercício da liderança que envolvem
líderes e seguidores em um trabalho conjunto.
3.1 - Regra 1: Apontar o Caminho
“uma visão é um quadro do futuro que
buscamos criar, descrito no tempo presente,
como se estivesse acontecendo agora. Uma
declaração de ‘nossa visão’ mostra aonde
queremos ir e o que seremos quando
chegarmos lá” (Peter Senge)
Para apontar o caminho, que um dia será percurso compartilhado, o
líder tem que saber para onde esse caminho conduz, aonde queremos ir. O
líder precisa conhecer o lugar desse horizonte, sempre fugidio, em que deseja
chegar. Todavia, como esse caminho ainda não foi trilhado, ele não é, ainda,
senão visão utópica. Percurso que se faz apenas com o pensamento e o
desejo.
No princípio o caminho não existe senão no mundo interno do líder. E,
conhecer seus meandros, belezas e dores equivale a conhecer-se a si mesmo.
Isso quer dizer que os líderes precisam ter plena consciência de quais são os
princípios e os fundamentos que norteiam seus atos. Quais são os valores e
crenças que lhes são caros e têm a defender. Precisam conhecer e, mais além,
administrar os impactos de seu jeito de “ser no mundo, porque nós somos
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também nossas circunstâncias. Fazemos parte de um complexo sistema de
interações em que cada gesto pode fazer diferença no entorno e recair sobre
nós.
“Somos o que fazemos para
transformar o que somos, a sempre
assombrosa síntese das contradições nossas
de cada dia” (Eduardo Galeano)
Esses valores estão no horizonte do caminho a ser trilhado. Essa é a
condição para o líder inspirar visões: ter clareza da sua própria visão. Então é
possível para o líder ser exemplo de comportamentos, inspirar respeito e
coordenar as ações de sua equipe com coerência, sem nunca pedir aos outros
que façam o que ele mesmo não faria.
O líder é exemplo a ser explicitado e a ser seguido. Suas ações
impactam mais que qualquer plano de ação que aponte objetivos. É
fundamental que exista uma forte coerência entre o seu discurso e a sua
prática, pois esta última funciona como uma prova de seu compromisso.
A liderança pelo exemplo é essencial para que as pessoas se engajem
genuinamente em aspirações compartilhadas. Líderes apontam o caminho pelo
exemplo pessoal e pela entrega, ao traduzirem em gesto seus projetos e
valores no seu cotidiano de trabalho e nas ações mais simples.
3.2 - Regra 2: Inspirar Uma Visão Compartilhada
O líder tem, além da capacidade de sonhar, a capacidade de imaginar
seus sonhos realizados. É a tensão entre a realidade e seus limites que
produz, por oposição, o ideal imaginado pelo líder. Assim, nasce desse ideal de
“ir além” e do entusiasmo do líder na busca dos seus objetivos, a inspiração
que leva os seus liderados a escolherem compartilhar esse caminho. São
mobilizados pela crença comum de que os projetos imaginados são concretos,
passíveis de realização e cheios de significado.
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“Se você quiser construir um navio,
não convoque homens para juntar madeira,
dar ordens e dividir o trabalho. Antes, ensine-
os a se apaixonar e desejar o mar distante.”
( Antoine de Saint-Exupéry)
Essa atitude requer também um “olhar em volta”, conhecer e
reconhecer a equipe com genuíno interesse. Saber escutar e acolher com a
consciência de que a escuta do outro significa empoderá-lo.
Escutar não é atitude passiva. É outorga de poder ao outro. Só assim
é possível compreender suas necessidades, valores, sua linguagem própria e
por meio do diálogo construir um projeto compartilhado que transforme a
realidade e os colaboradores se reconheçam e percebam claramente que
fazem a diferença.
Assim, construindo vínculos de confiança e credibilidade, o líder inspira
segurança e dedicação em seus liderados.
“sonho que se sonha só é só um sonho
que se sonha só; mas sonho que se sonha
junto é realidade” (Raul Seixas)
3.3 - Regra 3: Dasafiar o Estabelecido
O líder sente-se motivado em aceitar novos desafios. Ele não espera
simplesmente que algo de novo aconteça, mas persegue o novo, mantém-se
atento aos sinais que o cercam. Não se trata apenas de ter boas idéias, mas de
saber reconhecer e incentivar as idéias da equipe. O líder deve motivar e
adotar as inovações propostas, além de manter-se atento à capacidade de
seus seguidores em assumirem riscos e o controle de situações para as quais
se sintam seguros.
É preciso questionar o “status quo” e não se limitar a reproduzir
comportamentos que rapidamente tendem à obsolescência neste mundo de
mudanças vertiginosas. A cada dia, nós nos defrontamos com novas
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circunstâncias e situações de “não saber”. Produzir conhecimento para lidar
com essas situações que nos desconcertam, porque nos lembram de nossos
limites e da insuficiência de nosso saber, exige que desafiemos, antes de tudo
a nós mesmos.
“O desafio não é inventar.
É ser inventado hora após hora.
É nunca dar como pronta nossa edição
convincente.”
(Carlos Drummond de Andrade)
A questão que se impõe é que precisamos produzir novas maneiras de
lidar com a realidade. Criar é um imperativo de nosso tempo que nos pede
coragem para agir em meio a tantas incertezas.
Por isso a fala sobre o ócio criativo, ou ócio recreativo como preferem
alguns autores contemporâneos, porque para criar é preciso evocar a criança
que nos habita, a imaginação, o faz-de-conta e, sobretudo, não ter medo de
errar.
De acordo com essa regra, o líder está sempre propenso a aprender
com as dificuldades que se apresentam e até com os próprios erros, pois se
aperfeiçoa com os problemas: o líder é também um aprendiz.
Para lidar com as incertezas é preciso que todos tenham o lema de
“aprender a aprender”, motivo pelo qual a liderança educadora é
imprescindível. Por tudo isso talvez seja o momento de nos lembrarmos de
algumas dicas que vimos na unidade anterior e que nos ajudam no processo
de construção do conhecimento:
3.4 - Regra 4: Permitir que os Outros Ajam
Liderança é um esforço coletivo. O líder não pensa “Eu”, e sim “Nós”.
O líder estimula a capacitação de sua equipe e envolve a todos para que
trabalhem juntos para a concretização de ações e na busca de resultados.
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Permitir que os outros ajam significa permitir que os outros tenham
liberdade para pensar e criar e participar de processos decisórios. Significa
abandonar as práticas “Tayloristas” que separam trabalho de concepção de
trabalho de execução. Os que pensam e os que simplesmente executam sem
reflexão.
O líder empodera sua equipe, ao criar boas condições de trabalho e
permitir que cada um sinta-se forte e capacitado para dar continuidade a uma
ação, pois sabe que, quando uma pessoa tem mais autoridade e poder de
decisão, tende a conseguir resultados extraordinários. Esse processo leva a
um relacionamento fundado na credibilidade e na liderança, pois o papel do
líder é formar líderes.
3.5 - Regra 5: Encorajar o Coração
A organização tradicionalmente é vista, como o próprio nome diz,
como um lugar de racionalidade, essa categoria psicológica que opera com a
lógica, a proporção, a ordem e a medida para produzir resultados. Todavia, a
organização é constituída por pessoas que possuem outras dimensões
existenciais, além da racionalidade. Resgatar a afetividade e a emoção, outras
dimensões que nos são constitutivas é fundamental. Por isso essa expressão
estranha a um primeiro olhar: “encorajar o coração”.
O percurso em direção a um novo horizonte, a uma nova ordem das
coisas, exige dedicação e entrega de todos, a despeito de todas as dificuldades
que se encontram pelo caminho.
É porque sabe de todas essas dificuldades que o líder deve
demonstrar agradecimento e sempre valorizar as contribuições das pessoas.
Cabe ao líder comemorar junto com seus seguidores cada mínima
vitória alcançada, sabendo destacar o valor pessoal de cada um como ponto
vital para que o grupo sinta-se reconhecido.
É fundamental falar ao coração e não apenas à razão. Não basta o
entusiasmo que nos faz caminhar, é preciso reconhecer cada conquista, tanto
por parte do líder, quanto por parte de seus liderados. É preciso cultivar a
emoção e fortalecer os vínculos entre as pessoas da equipe.
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CAPÍTULO IV
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS
EMPRESARIAIS
O conceito de liderança é, hoje, discutido, não porque ele seja uma
invenção recente, pelo contrário, a figura do líder nasceu com a própria história
da humanidade. A cada geração e em cada setor da sociedade, há pessoas
que cumprem este papel, seja por seu conhecimento adquirido ou por aptidões
pessoais para o desempenho de determinada tarefa.
São indivíduos capazes de motivar e influenciar um grupo buscando
resultados positivos à organização. Nos dias de hoje, em uma empresa, a
eficiência do sistema de liderança influencia diretamente no sucesso da
corporação, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Compreendê-lo e
torná-lo uma prática de gestão, infelizmente, ainda é mérito de poucos,
daqueles que perceberam que os bons resultados – o alcance da
competitividade, da qualidade e da sustentabilidade – perpassam a figura do
líder. Mas, afinal, nascemos ou nos tornamos líderes? Em geral, muitos
acreditam que o bom líder é aquele que traz consigo uma bagagem de
diplomas e formações técnicas. Isto até está certo, mas, além disso, deve ser
um indivíduo capaz de lidar com seres humanos, algo que requer muito mais
do que estratégias e fórmulas. do processo para obtenção de resultados.
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe
classificá-los em três grupos que formam a abordagem SER – SABER –
FAZER, sendo que os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam
em quatro categorias amplas, que são: “definição da trajetória, mobilização do
comprometimento pessoal, desenvolvimento das capacidades organizacionais
e demonstração do caráter pessoal”, de forma que os lideres conectem “o que
são, o que sabem, e o que fazem com resultados”. Para que se alcance o
equilíbrio entre os dois fatores, atributos e resultados, o autor propõe um
círculo, que ele chama de círculo virtuoso dos atributos e resultados,
desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer
para serem bem sucedidos.
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Tornar-se um líder orientado para resultados, para Ulrich (2000)
depende de quatorze iniciativas:
1. Comece com foco absoluto nos resultados.
2. Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo.
3. Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e
específica.
4. Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados.
5. Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou
implementação de práticas de liderança.
6. Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o
ajudem a produzir melhores resultados.
7. Conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os membros do grupo
e ofereça a cada um as oportunidades de desenvolvimento adequadas.
8. Experimente e inove em todas as áreas sob a sua influencia, buscando
constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho.
9. Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações.
10. Parta constantemente para a ação; os resultados não melhorarão por si
mesmos.
11. Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo.
12. Procure o feedback de outros na organização sobre as maneiras como
você e seu grupo melhorarão os resultados.
13. Assegure-se de que os subordinados e colegas percebem que sua
motivação como líder é a obtenção de resultados positivos e não a conquista
de ganhos pessoais ou políticos.
14. “Modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e
obtidos pelo grupo” (p. 191).
Como enfoca Ulrich (1998, 1999, 2000), o produto da liderança eficaz
é simples, ela deve converter aspirações em ações. Aspirações surgem de
várias formas: estratégias, metas, missões, visões, previsões e planos. No
entanto, a função do líder não é apenas aspirar, mas também agir, convertendo
uma declaração de intenção em uma série de condutas. Os líderes precisarão
apresentar resultados.
As organizações constroem uma marca de liderança orientada para os
resultados de acordo com quatro passos a seguir: 1) Acreditar na importância
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da liderança; 2) Desenvolver uma marca de liderança; 3) Avaliar os líderes e
encontrar os pontos fracos; e 4) Investir em liderança (ULRICH, 1999, 2000).
Dessa forma, O sucesso de uma empresa depende também do
sucesso de seu líder. A liderança deve trabalhar com sistemas de gestão e ser
capaz de mobilizar todos os níveis da empresa. A participação de todos os
membros da organização na construção de objetivos e estratégias é primordial
para obtenção dos melhores resultados.
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CONCLUSÃO
O tema “liderança” é bastante complexo, pois quanto mais instável for
à situação, mais ela se faz necessária. Apresentando-se diversas teorias sobre
o assunto, onde especialistas defendem suas visões, podemos verificar tal
complexidade instada sobre o conceito e as conseqüências dos líderes.
A liderança é considerada atualmente um diferencial competitivo no
mundo dos negócios, especialmente num cenário que visa alcançar metas e
resultados. Os lideres efetivos usam sua influencia sobre os outros visando
atingir os objetivos organizacionais.
O líder atual, na prática, para atingir os objetivos traçados pela
organização precisa mobilizar sua equipe, através da influência, do
encorajamento e empoderamento dos seus liderados.
Os resultados das grandes empresas demonstram que a liderança
orientada para resultados tem um grau expressivo à obtenção de resultados.
Quanto à abordagem predominante nas grandes corporações, temos a
liderança situacional, na qual não existe um estilo único de liderança.
Entre as características dos líderes atuais, destacam-se o controle
emocional, a iniciativa, a cooperação e autoconfiança. Quanto ao estilo de
administração de pessoas tem-se a predominância nos dias atuais do estilo
democrático.
Podemos, assim, assegurar que o trabalho do líder consiste em
assegurar a produtividade do conhecimento dos empregados e em transformar
o capital humano em valor para o cliente, aumentando o retorno financeiro para
a organização e contribuindo para o sucesso empresarial.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Minas Gerais: Nova Lima: INDG
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GOLEMAN, D. Liderança que Obtém Resultados. In: Harvard Business Review
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HUNTER, James C. Como Se Tornar um Líder Servidor. Os Princípios de
Liderança de O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: GMT editores LDTA,
2006.
JOHN, Adair. Chefiar ou Liderar – Seu Sucesso Depende Dessa Escolha. São
Paulo: Editora Saraiva, 2006.
KOUSES & POSNER. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e
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Conflitos em Instituições de Ensino de Curso Superior. Brasília: 2008.
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para
resultados. São Paulo: Campus, 2000.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000
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