UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA ESTRATÉGICA – O SUCESSO DAS

CORPORAÇÕES ALCANÇADO ATRAVÉS DA LIDERANÇA

Por: Fabianna Rampazzo Machado Santos

Orientador

Profa. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA ESTRATÉGICA – O SUCESSO DAS

CORPORAÇÕES ALCANÇADO ATRAVÉS DA LIDERANÇA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: Fabianna Rampazzo Machado Santos

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos e parentes, em especial

meu marido, o meu sincero

agradecimento pelo apoio de todas as

horas e pelo incentivo ao meu

crescimento pessoal e profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta obra a minha filhinha,

herdeira e usufrutuária do meu sucesso

profissional, que me acompanhou durante

todo o meu percurso de especialização.

5

METODOLOGIA

No estudo foi utilizada a pesquisa bibliográfica, com o recolhimento,

análise e interpretação de escritos existentes sobre o tema liderança

estratégica.

Foram realizadas as seguintes consultas, como fontes escolhidas para

a colheita de dados: doutrinária e produções científicas, tais como: tese de

mestrados e doutorados.

O material coletado sofreu um exame interpretativo das fontes

pesquisadas, produzindo reflexão crítica de cunho pessoal e resultados

práticos em nível social.

Foram visitadas as bibliotecas da Caixa Econômica Federal e da

Universidade Cândido Mendes (campus Centro I)

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7 CAPÍTULO I - AS QUATRO GRANDES VERTENTES DE PENSAMENTO SOBRE LIDERANÇA 9

1.1 - 1ª. Vertente: O "grande homem", seus traços de personalidade

e suas habilidades 9

1.2 - 2ª Vertente: Os Comportamentos e os Estilos do Líder 12

1.3 - 3ª Vertente: Uma Abordagem Situacional e Contingente

da Ação do Líder 15

1.4 - 4ª Vertente: A Liderança Transformacional 16

CAPÍTULO II - LIDERANÇA EXEMPLAR 22

CAPÍTULO III – AS REGRAS NORTEADORAS E OS COMPROMISSOS

DO LÍDER 27 3.1 - Regra 1: Apontar o Caminho 27 3.2 - Regra 2: Inspirar uma Visão compartilhada 28 3.3 - Regra 3: Dasafiar o Estabelecido 29 3.4 - Regra 4: Permitir que os Outros Ajam 30 3.5 - Regra 5: Encorajar o Coração 31

CAPÍTULO IV – A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS EMPRESARIAIS 32

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

7

INTRODUÇÃO

Geralmente a idéia de liderança é associada a grandes nomes da

história e isso influencia a construção de uma imagem romântica sobre o papel

do líder, sua relação com os liderados e a organização. Porém, o exercício da

liderança pode ser tanto positivo, quanto negativo para uma organização.

A liderança é um dos objetos de estudo mais antigos da humanidade.

No início, entretanto, segundo estudos psicológicos, dominava a pessoa do

líder a sua universalidade e a noção de carisma, o que, segundo Max Weber

significa nascer líder ou nunca chegar a ser um. Uma crença que leva a uma

estratégia de seleção que foi e continua sendo seguida por muitas

organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este acaba sendo

procurado pronto no mercado e acabar por receber uma oferta o suficiente para

aceitar o novo emprego. (PEREIRA, 1999).

Em seu ponto de partida, a liderança era exercida por meio de

autoridade, provindo do cargo que o indivíduo ocupava. As organizações

voltavam-se exclusivamente para suas próprias necessidades, pouco se

importando com as necessidade e desejos do homem. Assim, a função do líder

era estabelecer e impor critérios a fim de atender aos objetivos da empresa.

(CURY, 1995).

Em visões tradicionais a liderança era vista pela distância social,

posição hierárquica do cargo gerencial era usada pelos dirigentes como uma

forma de tentar reforçar sua autoridade. Assim, o líder era visto como um ente

à parte do grupo. (MOTA, 2001).

A liderança, então, era relacionada estritamente ao poder e essa visão

predominou por muito tempo o que funcionou muito bem. Os funcionários eram

instruídos a cumprir suas tarefas e seguir um determinado modelo sem

incentivo à inovação e sugestão, não eram consultados sobre mudanças e

melhorias. A administração era focada na produção e aplicava controle,

utilizando o poder e não a autoridade. (HUNTER, 2006).

Nos dias atuais e desde o início do século XXI, em meio a chamada

“Gestão Participativa”, em que os liderados são chamados a serem inovados e

8

a participarem da tomada de decisão e da conquista de resultados

coorporativos, existe uma demanda por líderes que sejam treinadores e

educadores, saibam trabalhar em equipe e que demonstrem respeito por

pessoas com culturas e comportamentos diferentes dos dele. Os líderes bem

sucedidos são aqueles que colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros

em segundo. (POSNER, 2002). Afinal, os resultados das organizações são

obtidos por meio da dedicação e trabalho das pessoas que a compõem.

Observa-se que o estilo de liderança interfere na motivação e

conseqüentemente na resistência dos liderados, por tanto, em um contexto de

rápidas mudanças, as lideranças exercem um papel fundamental na

sobrevivência das organizações, pois sua função é influenciar os liderados a

atingirem um objetivo comum à organização.

Este estudo ao longo de seus capítulos tem como objetivo principal

demonstrar exatamente esta nova percepção: a idéia de que a liderança pode

alavancar e sedimentar uma grande corporação, por meio da atuação de

líderes centrados nos funcionários, encorajando os subordinados a atingir

metas de alto desempenho e de participar do processo de tomada de decisão

em grupo.

9

CAPÍTULO I

AS QUATRO GRANDES VERTENTES DE PENSAMENTO

SOBRE LIDERANÇA

O conceito de liderança é freqüentemente apresentado em uma

seqüência de escolas de pensamentos. Todavia, porque não há consenso

entre os estudiosos que procuram compreender a sua natureza, as conclusões

permanecem em aberto e suscitam idas e vindas, controvérsias aqui e ali, no

curso da história. De maneira simplificada é possível identificar quatro grandes

vertentes interpretativas que procuram esclarecer as grandes questões

relacionadas à liderança.

As duas primeiras vertentes focalizam traços e comportamentos do

líder e interpretam a liderança independentemente de outras variáveis

implicadas no seu exercício, tais como situações, culturas, clima organizacional

e a subjetividade dos liderados.

A terceira vertente, que originou novas interpretações sobre a

liderança, integrou por sua vez as variáveis situacionais à análise do fenômeno.

Finalmente, a quarta vertente, chamada de liderança transformacional,

e alguns modelos inscritos sob essa denominação.

1.1 - 1ª. Vertente: O "grande homem", seus traços de personalidade e suas

habilidades.

A primeira vertente corresponde à primeira e mais intuitiva maneira de

se pensar a liderança e cronologicamente precede todas as demais.

É certo que quando pensamos em grandes líderes nos lembramos de

algumas pessoas especiais com grande capacidade para atrair outras pessoas.

Não é difícil supor, a partir desse olhar, que um líder deve ser uma pessoa com

personalidade “carismática” e talvez mesmo nascida para liderar.

10

Todos os modelos explicativos da primeira vertente, por volta dos anos

20, lidavam com a hipótese de que traços de caráter inatos explicariam a

capacidade de alguns indivíduos influenciarem outros. Era a idéia dos líderes

naturais e Moisés, que conduziu os judeus para fora do Egito, seria um bom

exemplo de liderança, conforme essa vertente.

Se de fato era assim que a liderança funcionava, então era muito

importante aprofundar o conhecimento sobre ela, para identificar quais eram os

traços de caráter do líder para que, então, se elaborassem instrumentos para

selecionar pessoas com as características desejadas. Essas pessoas, uma vez

identificadas poderiam, por exemplo, ocupar posições de liderança no exército,

na política, nas empresas etc.

Já houve a tentativa de se identificar muitos “traços” dos líderes. Sob

essa expressão imprecisa, “traços”, muitos significados estavam

subentendidos: a personalidade, os temperamentos, as disposições naturais,

as habilidades, as qualidades individuais de ordem física, as estruturas

neuropsíquicas e outros atributos.

Por pura curiosidade, pesquisas dos anos 40, por exemplo, indicavam

que o líder possuía: inteligência, perspicácia, vigilância, responsabilidade,

persistência, confiança, sociabilidade e empreendedorismo.

É interessante notar que foi essa idéia de líderes - identificados como

pessoas extraordinárias, inteligentes e que sabem pensar - que permeou o

pensamento e as práticas nos primórdios das reflexões sobre gestão. É essa

concepção de líder que está subjacente ao pensamento de Frederick Winslow

Taylor que, na passagem do século XIX para o século XX, estabeleceu as

bases da administração científica fundada na divisão do trabalho, mais

precisamente na separação entre trabalho de concepção, feito por aquele que

pensa e trabalho de execução, feito por aquele que não é contratado para

pensar, mas apenas executar.

É importante essa menção à Taylor pelo impacto que suas idéias

tiveram sobre as práticas empresariais.

11

Sabe-se que com a adoção de sua proposta de cisão entre trabalho de

concepção e trabalho de execução as empresas incrementaram sua

produtividade.

Suas idéias foram constituidas em um contexto histórico em que

predominou a concepção de liderança dessa primeira vertente, mais intuitiva e

centrada nos traços do líder.

O Taylorismo, que emerge nesse horizonte de concepções de liderança,

para o bem ou para o mal, pode ser observado, em maior ou menor grau, até

hoje nas organizações.

Controvertida, essa primeira vertente foi posteriormente abandonada

com a inclusão dos fatores situacionais e variáveis de contexto na elaboração

de uma definição de liderança.

É importante notar que as teses dessa primeira vertente ainda hoje têm

seus defensores e há não muito tempo, houve um ressurgimento de trabalhos

com foco nos “traços” do líder em estudos sobre liderança carismática.

A perspectiva centrada na pesquisa dos “traços” seja ela apresentada de

uma forma ou de outra - como carisma, por exemplo - é ainda popular tanto

entre os pesquisadores quanto entre os consultores mais pragmáticos.

Pois bem, se os “traços” identificados nos anos 40, que foi visto acima,

parecem insuficientes para dar conta das características do líder em toda a

complexidade, veja abaixo os atributos identificados em uma pesquisa mais

contemporânea:

Os Atributos Chave dos Líderes (1990-2003)

• Capacidades cognitivas

inteligência geral; capacidade de pensamento criativo.

• Personalidade

extroversão, estabilidade emocional, abertura às experiências,

agradável.

12

• Motivação e necessidades

necessidade de poder, necessidade de realização, motivação para

conduzir.

• Capacidades sociais

autocontrole, inteligência social, inteligência emocional.

• Habilidades na resolução de problemas

análise e identificação de problemas, capacidades de gerar soluções,

metacognição (aprender a aprender).

• Conhecimento tácito.

1.2 - 2ª Vertente: Os Comportamentos e os Estilos do Líder.

Na interpretação de muitas pessoas, identificar “traços” apenas não

explica como essas características pessoais se expressam em práticas. A partir

dessa perspectiva, os comportamentos e maneiras de lidar com as

circunstâncias é que seriam os atributos realmente importantes no exercício da

liderança. Essa linha de pensamento veio a constituir uma segunda vertente

explicativa e muitas hipóteses relacionadas às ações e práticas dos líderes

foram construídas.

Um exemplo dos anos 30 propôs a existência de dois estilos

fundamentais de liderança e até hoje não é incomum nos defrontarmos com

essas idéias:

• líder autocrático

que toma decisões e diz aos empregados como devem fazer as tarefas.

• líder democrático

que encoraja a participação nas decisões, não define as tarefas

detalhadamente e colabora com os empregados para determinar o que

deve ser feito.

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Outra explicação com base no comportamento dos líderes propunha a

existência de dois tipos de comportamentos fundamentais:

• comportamento de consideração

pelo qual o líder é sensível aos seus subordinados, respeita suas idéias

e emoções e estabelece uma relação de confiança mútua.

• comportamento ligado à estrutura

o líder centra-se na tarefa e orienta e dirige o trabalho dos subordinados

para a realização dos objetivos.

É possível perceber que essas buscas por modelos explicativos

tendem a uma simplificação da complexidade do fenômeno.

Outras hipóteses foram posteriormente lançadas com base nos

postulados dessa segunda vertente. É bastante provável que você já tenha se

deparado com as idéias de Blake e Mouton, que contribuíram com o chamado

"grid" gerencial clássico. Nesse modelo, eles procuraram capturar os

comportamentos dos líderes conjugando duas variáveis: o máximo interesse

pela produção; e o máximo interesse pelo elemento humano. A articulação

dessas duas dimensões em nível máximo constituiria a mais eficaz forma de

liderança.

14

Por serem modelos que pretendem explicar a complexidade do

fenômeno da liderança em poucas e lógicas categorias, as teorias com base no

comportamento dos líderes são bastante difundidas e populares.

Na busca de explicações para a liderança, novos olhares identificaram

o impacto do comportamento dos líderes no clima de trabalho e focalizaram a

relação que se estabelecia entre o líder e o liderado. Identificaram, então,

estilos de lideranças que se adaptavam às circunstâncias.

Uma nova possibilidade de explicação se estabeleceu com a atenção

voltada agora não mais apenas para a figura do líder. O olhar agora se volta

para a interação entre ele, os seguidores, o contexto e tantas outras variáveis

pertinentes para se compreender o fenômeno da liderança.

15

1.3 - 3ª Vertente: Uma Abordagem Situacional e Contingente da Ação do Líder

Restringir a reflexão sobre o fenômeno da liderança apenas ao seu

aspecto individual mostrou-se insuficiente para explicar o fenômeno. Além de

tratar a influência do líder sobre seu entorno, era fundamental, igualmente

considerar a influência das características sociais e organizacionais sobre o

indivíduo.

A liderança passa a ser vista como contingente, circunstancial. Está

relacionada aos traços do líder, às situações e aos liderados. Observa-se que

há uma relação de troca, uma transação, entre o líder e o liderado que se dá

em um determinado contexto. Segundo esse olhar, líderes trocam promessas

de recompensas e benefícios com os subordinados e têm, em contrapartida, a

realização do trabalho.

Assim, há a necessidade de apoiar os empregados, de responsabilizá-

los, de exprimir com clareza a visão do líder e, em troca do bom trabalho, a

justa remuneração. Esta visão de liderança, utilitária e fragmentada, sugere

que ao líder bastava o exercício das funções preconizadas por Fayol: planejar

organizar, dirigir e controlar.

Nesta vertente contingencial, na Caixa Econômica Federal, por

exemplo, tem sido destacada tradicionalmente a "Teoria da Liderança

Situacional" de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Esta perspectiva se

desenvolveu a partir do "grid" gerencial clássico de Blake e Mouton focando,

todavia, o fenômeno da liderança sob o ponto de vista do liderado.

Conforme essa teoria, não são os seguidores que devem se adaptar

ao estilo do líder, mas é o líder que precisa se adaptar às características dos

liderados, considerando particularmente o nível de desenvolvimento de seus

conhecimentos, habilidades e atitudes.

Sob este novo olhar, um líder eficaz é aquele que consegue ter

flexibilidade e capacidade diagnóstica suficientes para identificar as

16

características do liderado. Essas são as condições para que ele possa adotar

o estilo de liderança mais adequado às características e às circunstâncias do

colaborador. Os estilos de liderança adequados, portanto, são variáveis e

definidos a partir da relação líder/liderado.

Os críticos dessa abordagem situacional dizem que um líder focado

em trocas e adaptável a uma série de situações é um líder “camaleão”. De

acordo com essas críticas o líder pode ser visto pelos liderados como alguém

que carece de autenticidade e que se relaciona de maneira utilitarista com a

equipe, que fica reduzida a meio para a obtenção de determinados fins. Por

outro lado, é possível argumentar que a flexibilidade pode ser um traço do líder,

sendo assim um atributo de autenticidade importante para o exercício da

liderança situacional.

1.4 - 4ª Vertente: A Liderança Transformacional

Com a aceleração das mudanças ocorridas por volta dos anos 80, com

o novo cenário de pouca estabilidade e muita complexidade que se instala,

uma quarta vertente interpretativa surge para responder aos novos problemas:

a “Liderança transformacional”.

Os modelos dessa vertente se inspiraram nos trabalhos de James

MacGregor Burns. Estabeleceu-se, então, uma distinção entre “abordagens

transacionais” e “abordagens transformacionais” de liderança.

Segundo esse novo olhar sobre a liderança, as abordagens

transacionais se interessam pelas trocas e trocas se inscrevem na lógica das

transações entre o gestor e seus liderados. Uma bonificação é oferecida ao

empregado em troca do alcance de determinado objetivo. Isso é muito diferente

da “abordagem transformacional”.

Nesta abordagem, a liderança é compreendida como um processo que

provoca um engajamento mútuo do líder e do liderado. Sob esta perspectiva, a

natureza da liderança genuína se funda na adesão dos liderados a uma visão e

a um conjunto de valores comuns inspirados pelo líder. Neste contexto, os

17

liderados são empoderados (empowerment) e capacitados para realizar as

tarefas que permitem o alcance dos objetivos partilhados.

Um aspecto importante na liderança transformacional, conforme Burns,

relaciona-se a determinados traços particulares do líder. Essas características

conferem ao líder um “carisma” que lhe permite obter a adesão voluntária dos

liderados sem promessas de recompensa.

Há dificuldades em se definir exatamente o que é o “carisma”.

Algumas tentativas para esclarecer essa característica tão determinante para o

exercício da liderança, segundo essa vertente, procuram traduzir o “carisma”

da seguinte maneira:

"O líder carismático é aquele

capaz de inspirar e de motivar pessoas a

fazer mais do que elas fariam

normalmente, a despeito de obstáculos e

sacrifícios pessoais. O líder carismático

tem um impacto emocional sobre os

outros, porque toca corações e mentes."

Como foi exposto na apresentação da primeira vertente, é visto

claramente um resgate de modelos explicativos fundados nas características

individuais, nos “traços” pessoais. Isso recoloca a questão da possibilidade do

desenvolvimento e do aprendizado desses “traços”. Poderão ser aprendidos ou

serão inatos?

No quadro abaixo é apresentada uma síntese das características

pessoais, comportamentos e efeitos do líder carismático sobre os liderados.

18

O “carisma”, contudo, é uma condição necessária, mas não suficiente

para definir o que é a liderança transformacional postulada por Burns.

A liderança transformacional é maior que o “carisma”. Ela supõe,

sobretudo, o engajamento e a transformação dos liderados. Dessa maneira

eles conseguem produzir resultados superiores àqueles que obteriam sem a

interação com o Líder.

Seguem algumas considerações abaixo sobre a liderança

transformacional:

"O líder transformacional tem uma

influência carismática que incita os

liderados a se identificar emocionalmente

com ele, a vê-lo como um modelo, um

exemplo. Ele suscita igualmente o

entusiasmo coletivo pela motivação que

inspira. Para chegar a isso ele partilha

seus valores e objetivos e transmite uma

visão clara dos propósitos da

19

organização. Ele suscita a adesão dos

liderados em virtude de sua capacidade

de fazê-los abraçar uma causa

significativa, percebida como sendo

dotada de sentido e desafios. Ele é

considerado como uma fonte de

estímulos intelectuais, porque ele

encoraja os liderados a serem criativos e

inovadores, a rever práticas e maneiras

de pensar e fazer. Enfim ele confere

atenção às necessidades de cada um,

manifestando consideração individual por

meio de ações de coaching e mentoring".

(Tremblay et all. 2005)

A frase abaixo de Antoine de Saint-Exupéry sintetiza e traduz o caráter

ideal da liderança transformacional sobre outras possibilidades de liderança:

“Se você quiser construir um

navio, não convoque homens para

juntar madeira, dar ordens e dividir o

trabalho. Antes, ensine-os a se

apaixonar e desejar o mar distante.”

( Antoine de Saint-Exupéry)

Não é incomum, nas revistas sobre gestão, serem encontrados muitos

artigos que, refletindo os estudos mais rigorosos, colocam os comportamentos

do “líder transformacional” em contradição com aqueles do “líder transacional”.

Muitos textos estabelecem uma dicotomia entre essas duas formas de

liderança. A questão que se coloca então é a seguinte: É possível ou não

conciliar comportamentos transacionais e comportamentos transformacionais?

20

A escolha de um repertório implica a renúncia do outro? Ou serão

comportamentos cumulativos?

O quadro abaixo mostra os dois tipos de padrões comportamentais: o

padrão da liderança transacional, associado à gestão tradicional, e o padrão

transformacional que reivindica traduzir a liderança genuína.

A partir de Burns outros modelos de liderança transformacional foram

desenvolvidos. Dentre esses modelos, um dos mais difundidos no mundo todo

e que adotaremos como referência é o trabalho de Kouzes e Posner que

respondem com maestria às dúvidas que enunciamos no início deste módulo.

21

Vale aqui dizer, que, segundo essa abordagem, a liderança não

depende de atributos especiais do líder. A liderança é “um processo que as

pessoas comuns utilizam quando recorrem ao que há de melhor em si mesmas

e nas outras pessoas”.

Conforme essa compreensão do conceito, fica evidente que a idéia de

que líderes são dotados de carisma não passa de um juízo apressado.

A liderança é, na concepção destes autores, principalmente

relacionamento fundado na credibilidade e na confiança mútua. Sem confiança,

as pessoas dificilmente assumem riscos e sem riscos a mudança, a

transformação, tão necessária para as organizações nos tempos

contemporâneos, não acontece. O líder constrói esse laço não com poderes

especiais, mas sim com a expressão de suas convicções e crenças profundas

e genuínas.

22

CAPÍTULO II

LIDERANÇA EXEMPLAR

O conceito de liderança vem sendo discutido há muito tempo e

podemos identificar nas publicações produzidas por estudiosos do assunto,

conforme Kouzes e Posner, autores que estudaremos neste módulo, mais de

225 definições.

Uma das razões para tanta diversidade é que as respostas propostas a

essa questão estão enraizadas na história e articulam-se às conjunturas sócio-

econômico-culturais de que emergem.

É possível, portanto, pensar a liderança a partir de uma perspectiva

histórica, considerando a evolução das circunstâncias internas e externas das

empresas, conforme propõem alguns pensadores, a exemplo de Daft (2005),

que tomamos como referência para a breve exposição a seguir.

Conforme esta maneira de olhar é possível pensar a “liderança” a partir

da conjugação de duas dimensões:

1. as condições do entorno (circunstâncias/ambiente mais ou menos

caóticas ou estáveis);

2. a extensão e os níveis da prática da liderança (micro, que

presume um controle estrito de processos ou macro, que implica maior

autonomia e empoderamento).

Fazendo um exercício de combinações dessas dimensões,

identificamos em um primeiro momento da história a justaposição da liderança

exercida em nível macro articulada a um contexto estável. Essa forma de

expressão da liderança, em circunstância estável, corresponde à gestão de

empresas em uma época pré-burocrática. As organizações se caracterizavam

por serem pequenas, familiares e pela estabilidade do seu entorno.

O líder dessa primeira fase das organizações é freqüentemente o pai

da família, ou o chefe, e dirige e controla as atividades. É tido como aquele que

tem uma compreensão superior à dos demais.

Sucede a este primeiro momento da história uma outra forma de

exercício de liderança. Em um segundo momento a liderança se volta, por força

23

do aumento das estruturas das organizações, para um controle mais estrito de

processos e práticas em um contexto de estabilidade. Trata-se de uma micro

liderança em contexto estável.

É a era das burocracias (1930-1970). As empresas são reguladas por

regras e procedimentos e a estrutura hierárquica constitui o modelo de direção

e controle. Nesse contexto, é reforçada a racionalidade do gestor que

desempenha as funções administrativas clássicas, como planejar, organizar,

dirigir e controlar.

Os empregados não são contratados para “pensar”, mas para

“executar” o que foi definido pelo Gestor. Um dos expoentes desse período é

Taylor que propõe essa separação entre trabalho de concepção e trabalho de

execução.

As características pessoais, ou traços de personalidade, pretendiam

distinguir líderes de seguidores.

Em um terceiro momento é possível identificar o exercício dessa micro

liderança, herdada das instituições burocratizadas, agora imersas em contexto

caótico, de grande imprevisibilidade.

Os modelos de gestão dos dois momentos precedentes eram

inadequados para serem aplicados em um contexto caótico, muito competitivo

e de precária estabilidade.

As noções de trabalho em equipe, de achatamento de níveis

hierárquicos (downsizing) e de qualidade total pouco a pouco penetraram a

linguagem organizacional e passaram a influenciar o trabalho dos gestores.

Os conceitos de trabalho em equipe, de motivação, de

comprometimento, mobilização e de comunicação aberta, entre outros,

começam a se tornar familiar para os gestores. É a passagem para o que mais

tarde será denominada liderança transformacional, vertente teórica em que se

inscrevem Kouzes e Posner, os autores que estudaremos neste módulo.

Enfim, de maneira bastante simplificada, identificamos

contemporaneamente um quarto momento de expressão da liderança. Ele

corresponde ao exercício da liderança em nível macro, isto é, sem os controles

estritos de uma burocracia rigorosa e em um contexto caótico.

A utilização de redes de telecomunicação provoca uma retomada dos

modelos de negócios precedentes. As inovações tecnológicas, a velocidade da

24

difusão das informações, assim como as mudanças no comportamento dos

consumidores, impõe uma transformação constante impossível de ser

acompanhada pelas rigorosas regras burocráticas.

Não somente é necessário trabalhar em equipe, estar motivado e

engajado, mas ainda é necessário aprender a aprender porque a mudança é

constante.

Nesse novo contexto, o trabalhador contemporâneo depende de muita

competência para se articular à equipe e somar conhecimentos com outras

pessoas. É a era das organizações de aprendizagem, do líder

educador/aprendiz que se abre à mudança, que encoraja os

empregados/aprendizes a crescerem e se desenvolverem.

É indispensável a superação da cisão entre trabalho de concepção e

trabalho de execução posta pelo Taylorismo e é fundamental que todos na

organização sejam empoderados e ganhem autonomia para dar respostas

rápidas às aceleradas mudanças do entorno.

Os instrumentos à disposição do líder não se descrevem mais em

termos de poder e controle, mas sim de visão, de valores, de relações e de

ética, sendo, neste contexto que se dá o surgimento das idéias Kouzes e

Posner

Para Kouzes e Posner, a liderança é um processo que pessoas

comuns utilizam, quando recorrem ao que há de melhor em si mesmas e nas

outras pessoas.

A liderança não tem a ver com a personalidade de um líder, com algum

carisma inato, como entendem algumas vertentes teóricas sobre o assunto,

mas sim com o aprendizado e seu exercício.

Dessa perspectiva podemos identificar o desenvolvimento da liderança

ao próprio “des-envolvimento” da pessoa. Um genuíno processo educacional

de busca por completude e expressão de potencialidades, que se constrói nas

interações homem/mundo e que nunca tem fim.

A liderança é um relacionamento fundado na credibilidade e na

confiança mútua. Relacionamento, todavia, que produz coisas prodigiosas.

Há um tanto de arte no percurso do aprendizado do líder que se traduz

no seu relacionamento com as pessoas de seu entorno. Arte que inspira os

25

liderados a se engajar em aspirações compartilhadas. Arte que se aprende no

fazer e na reflexão sobre o que se faz.

O líder não é aquele que mobiliza o liderado a fazer algo, mas a

desejar fazê-lo. É isso o que torna a liderança um fenômeno bastante diferente

do exercício do poder decorrente de uma posição ocupada por uma pessoa na

hierarquia organizacional.

Inspirar o outro, implica lidar com esse obscuro mundo dos desejos,

que brota dessa “falta” que nos põem, a todos, numa busca inacabada.

A liderança genuína implica engajamento genuíno de cada liderado em

uma visão compartilhada. E toda visão é algo assemelhado à natureza dos

sonhos, essa substância tecida de desejos.

É uma espécie de sonho porque exprime a presença de uma ausência,

daquilo de que se carece, do que ainda não há. É por isso que só a linguagem

pode expressá-la, porque é pela palavra que presentificamos o ausente, aquilo

que falta ou que ainda não há.

A visão, sonhada primeiro pelo líder, enuncia um mundo já

transformado conforme nosso desejo e que, contudo, não encontra ainda,

enquanto pensado, correspondência no pólo objetivo da realidade.

Onde existe a visão que inspira senão no mundo das idéias, no

pensamento que apenas traduz nossos desejos?

É porque a visão é “um lugar que ainda não há” e porque expressa

desejo de completude que ela é também “utopia”. E porque a visão, sonhada

pelo líder, é também Utopia e ambivalência (é e não é ao mesmo tempo) ela

suscita suspeitas e ceticismo. Então precisamos nos lembrar que a palavra é

performativa. Ao fundarmos pactos, criamos performances e mundos. A

palavra não é apenas veículo de informações.

É com essa matéria fina do pensamento, das palavras e dos desejos

que o líder deve lidar para a construção de uma visão compartilhada.

E é por tudo isso que o trabalho do líder é da mesma natureza do

trabalho do educador. Da mesma maneira que o educador, o líder trabalha com

“signos”.

Signo é tudo aquilo que está no lugar de algo. Signo é representação,

“re-apresentação”. Ele “re-apresenta” algo presente em outro lugar. Por isso as

palavras são signos, são representações das coisas. É da palavra “signo” que

26

vem a palavra “ensinar”. No latim original, ensinar = “in – signare”, ou “entrar no

mundo dos signos”.

Ensinar é isso: compartilhar representações, palavras, “logos”. Para

isso são chamados os líderes educadores: ensinar e aprender no exercício do

diálogo.

27

CAPÍTULO III

AS REGRAS NORTEADORAS E OS

COMPROMISSOS DO LÍDER

O trabalho de Kouzes e Posner traduziu em linguagem bastante

simples esse universo da liderança. Isso foi possível com olhar profundo sobre

a realidade organizacional e com a constatação de que os líderes mais

genuínos compartilhavam práticas comuns.

A reflexão e extensa pesquisa sobre a natureza dessas práticas os

levou a postularem cinco regras para o exercício da liderança que envolvem

líderes e seguidores em um trabalho conjunto.

3.1 - Regra 1: Apontar o Caminho

“uma visão é um quadro do futuro que

buscamos criar, descrito no tempo presente,

como se estivesse acontecendo agora. Uma

declaração de ‘nossa visão’ mostra aonde

queremos ir e o que seremos quando

chegarmos lá” (Peter Senge)

Para apontar o caminho, que um dia será percurso compartilhado, o

líder tem que saber para onde esse caminho conduz, aonde queremos ir. O

líder precisa conhecer o lugar desse horizonte, sempre fugidio, em que deseja

chegar. Todavia, como esse caminho ainda não foi trilhado, ele não é, ainda,

senão visão utópica. Percurso que se faz apenas com o pensamento e o

desejo.

No princípio o caminho não existe senão no mundo interno do líder. E,

conhecer seus meandros, belezas e dores equivale a conhecer-se a si mesmo.

Isso quer dizer que os líderes precisam ter plena consciência de quais são os

princípios e os fundamentos que norteiam seus atos. Quais são os valores e

crenças que lhes são caros e têm a defender. Precisam conhecer e, mais além,

administrar os impactos de seu jeito de “ser no mundo, porque nós somos

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também nossas circunstâncias. Fazemos parte de um complexo sistema de

interações em que cada gesto pode fazer diferença no entorno e recair sobre

nós.

“Somos o que fazemos para

transformar o que somos, a sempre

assombrosa síntese das contradições nossas

de cada dia” (Eduardo Galeano)

Esses valores estão no horizonte do caminho a ser trilhado. Essa é a

condição para o líder inspirar visões: ter clareza da sua própria visão. Então é

possível para o líder ser exemplo de comportamentos, inspirar respeito e

coordenar as ações de sua equipe com coerência, sem nunca pedir aos outros

que façam o que ele mesmo não faria.

O líder é exemplo a ser explicitado e a ser seguido. Suas ações

impactam mais que qualquer plano de ação que aponte objetivos. É

fundamental que exista uma forte coerência entre o seu discurso e a sua

prática, pois esta última funciona como uma prova de seu compromisso.

A liderança pelo exemplo é essencial para que as pessoas se engajem

genuinamente em aspirações compartilhadas. Líderes apontam o caminho pelo

exemplo pessoal e pela entrega, ao traduzirem em gesto seus projetos e

valores no seu cotidiano de trabalho e nas ações mais simples.

3.2 - Regra 2: Inspirar Uma Visão Compartilhada

O líder tem, além da capacidade de sonhar, a capacidade de imaginar

seus sonhos realizados. É a tensão entre a realidade e seus limites que

produz, por oposição, o ideal imaginado pelo líder. Assim, nasce desse ideal de

“ir além” e do entusiasmo do líder na busca dos seus objetivos, a inspiração

que leva os seus liderados a escolherem compartilhar esse caminho. São

mobilizados pela crença comum de que os projetos imaginados são concretos,

passíveis de realização e cheios de significado.

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“Se você quiser construir um navio,

não convoque homens para juntar madeira,

dar ordens e dividir o trabalho. Antes, ensine-

os a se apaixonar e desejar o mar distante.”

( Antoine de Saint-Exupéry)

Essa atitude requer também um “olhar em volta”, conhecer e

reconhecer a equipe com genuíno interesse. Saber escutar e acolher com a

consciência de que a escuta do outro significa empoderá-lo.

Escutar não é atitude passiva. É outorga de poder ao outro. Só assim

é possível compreender suas necessidades, valores, sua linguagem própria e

por meio do diálogo construir um projeto compartilhado que transforme a

realidade e os colaboradores se reconheçam e percebam claramente que

fazem a diferença.

Assim, construindo vínculos de confiança e credibilidade, o líder inspira

segurança e dedicação em seus liderados.

“sonho que se sonha só é só um sonho

que se sonha só; mas sonho que se sonha

junto é realidade” (Raul Seixas)

3.3 - Regra 3: Dasafiar o Estabelecido

O líder sente-se motivado em aceitar novos desafios. Ele não espera

simplesmente que algo de novo aconteça, mas persegue o novo, mantém-se

atento aos sinais que o cercam. Não se trata apenas de ter boas idéias, mas de

saber reconhecer e incentivar as idéias da equipe. O líder deve motivar e

adotar as inovações propostas, além de manter-se atento à capacidade de

seus seguidores em assumirem riscos e o controle de situações para as quais

se sintam seguros.

É preciso questionar o “status quo” e não se limitar a reproduzir

comportamentos que rapidamente tendem à obsolescência neste mundo de

mudanças vertiginosas. A cada dia, nós nos defrontamos com novas

30

circunstâncias e situações de “não saber”. Produzir conhecimento para lidar

com essas situações que nos desconcertam, porque nos lembram de nossos

limites e da insuficiência de nosso saber, exige que desafiemos, antes de tudo

a nós mesmos.

“O desafio não é inventar.

É ser inventado hora após hora.

É nunca dar como pronta nossa edição

convincente.”

(Carlos Drummond de Andrade)

A questão que se impõe é que precisamos produzir novas maneiras de

lidar com a realidade. Criar é um imperativo de nosso tempo que nos pede

coragem para agir em meio a tantas incertezas.

Por isso a fala sobre o ócio criativo, ou ócio recreativo como preferem

alguns autores contemporâneos, porque para criar é preciso evocar a criança

que nos habita, a imaginação, o faz-de-conta e, sobretudo, não ter medo de

errar.

De acordo com essa regra, o líder está sempre propenso a aprender

com as dificuldades que se apresentam e até com os próprios erros, pois se

aperfeiçoa com os problemas: o líder é também um aprendiz.

Para lidar com as incertezas é preciso que todos tenham o lema de

“aprender a aprender”, motivo pelo qual a liderança educadora é

imprescindível. Por tudo isso talvez seja o momento de nos lembrarmos de

algumas dicas que vimos na unidade anterior e que nos ajudam no processo

de construção do conhecimento:

3.4 - Regra 4: Permitir que os Outros Ajam

Liderança é um esforço coletivo. O líder não pensa “Eu”, e sim “Nós”.

O líder estimula a capacitação de sua equipe e envolve a todos para que

trabalhem juntos para a concretização de ações e na busca de resultados.

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Permitir que os outros ajam significa permitir que os outros tenham

liberdade para pensar e criar e participar de processos decisórios. Significa

abandonar as práticas “Tayloristas” que separam trabalho de concepção de

trabalho de execução. Os que pensam e os que simplesmente executam sem

reflexão.

O líder empodera sua equipe, ao criar boas condições de trabalho e

permitir que cada um sinta-se forte e capacitado para dar continuidade a uma

ação, pois sabe que, quando uma pessoa tem mais autoridade e poder de

decisão, tende a conseguir resultados extraordinários. Esse processo leva a

um relacionamento fundado na credibilidade e na liderança, pois o papel do

líder é formar líderes.

3.5 - Regra 5: Encorajar o Coração

A organização tradicionalmente é vista, como o próprio nome diz,

como um lugar de racionalidade, essa categoria psicológica que opera com a

lógica, a proporção, a ordem e a medida para produzir resultados. Todavia, a

organização é constituída por pessoas que possuem outras dimensões

existenciais, além da racionalidade. Resgatar a afetividade e a emoção, outras

dimensões que nos são constitutivas é fundamental. Por isso essa expressão

estranha a um primeiro olhar: “encorajar o coração”.

O percurso em direção a um novo horizonte, a uma nova ordem das

coisas, exige dedicação e entrega de todos, a despeito de todas as dificuldades

que se encontram pelo caminho.

É porque sabe de todas essas dificuldades que o líder deve

demonstrar agradecimento e sempre valorizar as contribuições das pessoas.

Cabe ao líder comemorar junto com seus seguidores cada mínima

vitória alcançada, sabendo destacar o valor pessoal de cada um como ponto

vital para que o grupo sinta-se reconhecido.

É fundamental falar ao coração e não apenas à razão. Não basta o

entusiasmo que nos faz caminhar, é preciso reconhecer cada conquista, tanto

por parte do líder, quanto por parte de seus liderados. É preciso cultivar a

emoção e fortalecer os vínculos entre as pessoas da equipe.

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CAPÍTULO IV

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS

EMPRESARIAIS

O conceito de liderança é, hoje, discutido, não porque ele seja uma

invenção recente, pelo contrário, a figura do líder nasceu com a própria história

da humanidade. A cada geração e em cada setor da sociedade, há pessoas

que cumprem este papel, seja por seu conhecimento adquirido ou por aptidões

pessoais para o desempenho de determinada tarefa.

São indivíduos capazes de motivar e influenciar um grupo buscando

resultados positivos à organização. Nos dias de hoje, em uma empresa, a

eficiência do sistema de liderança influencia diretamente no sucesso da

corporação, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Compreendê-lo e

torná-lo uma prática de gestão, infelizmente, ainda é mérito de poucos,

daqueles que perceberam que os bons resultados – o alcance da

competitividade, da qualidade e da sustentabilidade – perpassam a figura do

líder. Mas, afinal, nascemos ou nos tornamos líderes? Em geral, muitos

acreditam que o bom líder é aquele que traz consigo uma bagagem de

diplomas e formações técnicas. Isto até está certo, mas, além disso, deve ser

um indivíduo capaz de lidar com seres humanos, algo que requer muito mais

do que estratégias e fórmulas. do processo para obtenção de resultados.

No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe

classificá-los em três grupos que formam a abordagem SER – SABER –

FAZER, sendo que os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam

em quatro categorias amplas, que são: “definição da trajetória, mobilização do

comprometimento pessoal, desenvolvimento das capacidades organizacionais

e demonstração do caráter pessoal”, de forma que os lideres conectem “o que

são, o que sabem, e o que fazem com resultados”. Para que se alcance o

equilíbrio entre os dois fatores, atributos e resultados, o autor propõe um

círculo, que ele chama de círculo virtuoso dos atributos e resultados,

desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer

para serem bem sucedidos.

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Tornar-se um líder orientado para resultados, para Ulrich (2000)

depende de quatorze iniciativas:

1. Comece com foco absoluto nos resultados.

2. Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo.

3. Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e

específica.

4. Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados.

5. Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou

implementação de práticas de liderança.

6. Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o

ajudem a produzir melhores resultados.

7. Conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os membros do grupo

e ofereça a cada um as oportunidades de desenvolvimento adequadas.

8. Experimente e inove em todas as áreas sob a sua influencia, buscando

constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho.

9. Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações.

10. Parta constantemente para a ação; os resultados não melhorarão por si

mesmos.

11. Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo.

12. Procure o feedback de outros na organização sobre as maneiras como

você e seu grupo melhorarão os resultados.

13. Assegure-se de que os subordinados e colegas percebem que sua

motivação como líder é a obtenção de resultados positivos e não a conquista

de ganhos pessoais ou políticos.

14. “Modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e

obtidos pelo grupo” (p. 191).

Como enfoca Ulrich (1998, 1999, 2000), o produto da liderança eficaz

é simples, ela deve converter aspirações em ações. Aspirações surgem de

várias formas: estratégias, metas, missões, visões, previsões e planos. No

entanto, a função do líder não é apenas aspirar, mas também agir, convertendo

uma declaração de intenção em uma série de condutas. Os líderes precisarão

apresentar resultados.

As organizações constroem uma marca de liderança orientada para os

resultados de acordo com quatro passos a seguir: 1) Acreditar na importância

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da liderança; 2) Desenvolver uma marca de liderança; 3) Avaliar os líderes e

encontrar os pontos fracos; e 4) Investir em liderança (ULRICH, 1999, 2000).

Dessa forma, O sucesso de uma empresa depende também do

sucesso de seu líder. A liderança deve trabalhar com sistemas de gestão e ser

capaz de mobilizar todos os níveis da empresa. A participação de todos os

membros da organização na construção de objetivos e estratégias é primordial

para obtenção dos melhores resultados.

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CONCLUSÃO

O tema “liderança” é bastante complexo, pois quanto mais instável for

à situação, mais ela se faz necessária. Apresentando-se diversas teorias sobre

o assunto, onde especialistas defendem suas visões, podemos verificar tal

complexidade instada sobre o conceito e as conseqüências dos líderes.

A liderança é considerada atualmente um diferencial competitivo no

mundo dos negócios, especialmente num cenário que visa alcançar metas e

resultados. Os lideres efetivos usam sua influencia sobre os outros visando

atingir os objetivos organizacionais.

O líder atual, na prática, para atingir os objetivos traçados pela

organização precisa mobilizar sua equipe, através da influência, do

encorajamento e empoderamento dos seus liderados.

Os resultados das grandes empresas demonstram que a liderança

orientada para resultados tem um grau expressivo à obtenção de resultados.

Quanto à abordagem predominante nas grandes corporações, temos a

liderança situacional, na qual não existe um estilo único de liderança.

Entre as características dos líderes atuais, destacam-se o controle

emocional, a iniciativa, a cooperação e autoconfiança. Quanto ao estilo de

administração de pessoas tem-se a predominância nos dias atuais do estilo

democrático.

Podemos, assim, assegurar que o trabalho do líder consiste em

assegurar a produtividade do conhecimento dos empregados e em transformar

o capital humano em valor para o cliente, aumentando o retorno financeiro para

a organização e contribuindo para o sucesso empresarial.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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Liderança de O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: GMT editores LDTA,

2006.

JOHN, Adair. Chefiar ou Liderar – Seu Sucesso Depende Dessa Escolha. São

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KOUSES & POSNER. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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Conflitos em Instituições de Ensino de Curso Superior. Brasília: 2008.

ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os

melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.

ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para

resultados. São Paulo: Campus, 2000.

VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000