ADMINISTRAO

WEB AULA 2

Unidade 1 Liderana1

QUESTES PARA REFLEXO:

Qual a funo de um lder? Qualquer pessoa pode ser um lder? O lder j nasce lder?

Assim como nos outros comportamentos, a liderana no depende somente do

indivduo. Ela um fenmeno grupal, depende do contexto e momentneo.

Assim, o lder pode ser definido como a pessoa que em um determinado

momento tem maior condio de refletir as aspiraes do grupo. Quando as

aspiraes do grupo mudam, o lder tambm deve mudar com elas, seno o

grupo muda de lder.

Existem diversas formas de ver a liderana. Cada uma tem seu enfoque terico

e metodologias prprios.

Uma destas vises tem o lder como uma figura superior s demais,

independente da situao vivida. Outra viso tem as teorias situacionais, nas

quais a liderana entendida a partir da situao.

J pelo enfoque centrado nos seguidores, existem crenas que so

compartilhadas pelos membros do grupo e so estes membros que constroem

o lder.

Por outro lado, os modelos integradores de liderana veem a liderana com

complexidade, envolvendo a parte cognitiva, social e comportamental.

Todavia, independente da viso ao se estudar a liderana, todos concordam

que a liderana encontra-se no centro do grupo, no qual o lder tem a

habilidade de conduzir a outras pessoas de forma natural e no depende de

um cargo exercido na organizao.

No passado, a pessoa que ocupava cargos de chefia nas organizaes era

escolhida dentre tantas outras. Geralmente a que tinha mais anos de casa,

que dava menos trabalho, que no reclamava de nada, que sempre fez seu

trabalho certinho, cresceu junto com a empresa e geralmente se tornou amigo

do dono.

Naquele tempo, o que importava na deciso de escolher um chefe era o

conhecimento tcnico, mas, no cenrio atual a habilidade interpessoal em

vrios casos mais importante que a habilidade tcnica

A falta de habilidade interpessoal do lder pode levar a sabotagens,

comunicao falha, boatos, resistncias, queda na produo e na qualidade do

produto, entre outros prejuzos para o grupo e a organizao.

Assim, para ser um lder de sucesso, preciso ter habilidades tcnicas e

habilidades interpessoais.

Infelizmente a velha forma de escolher as pessoas que ocupam cargos de

autoridade na empresa ainda utilizada em vrias organizaes brasileiras e o

resultado disso um aprendizado prtico, por tentativa e erro, um amadorismo.

1 Sara Melo, UNOPAR, 2009.

Leia este artigo da revista Voc S. A. sobre liderana:

http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-lidar-chefes-toxicos-484904.shtml#

http://www.guiarh.com.br/p83.htm

Agora que acabou de ler o texto do Boog sobre o trip da liderana, equipe e

comunicao, reflita sobre o que o autor escreveu. Na sua realidade isto

possvel de ser realizado? Como voc poderia ajudar a organizao da qual faz

parte?

Agora vamos ver algumas diferenas entre o gerente e o lder.

Normalmente o gerente manda, utilizando-se do poder, j o lder influencia as

pessoas e no ordena.

Geralmente o lder respeitado por todos e quando ele d um conselho para

algum seguido pois confiam nele. J o gerente todo mundo obedece s

porque ele tem poder formal (aquele poder da caneta: se no fizer, vou

escrever na sua ficha...) e geralmente todo mundo acha que ele um

boboca, pois nunca sabe muita coisa. geralmente grita com as pessoas e no

tem criatividade para convenc-las que ele est certo, somente manda.

Voc vai perceber que o lder precisa alinhar os objetivos e aspiraes

pessoais dos membros do grupo com os objetivos e metas da organizao,

para que alcance tanto a eficcia do grupo como a motivao e satisfao de

cada membro dele.

A eficcia da liderana

Para ser eficaz, um lder precisa atentar tanto para sua atuao dentro de seu

grupo quanto fora dele.

O papel do lder muda com o tempo: alm de monitorar e dirigir o grupo para

facilitar seu funcionamento, passa a gerenciar tambm sua interao com

outras partes da empresa. Este um grande progresso na habilidade gerencial.

Bergamini (2008) afirma que para um lder ser realmente eficaz, precisa ter

habilidade em administrar estas trs relaes: de cima pra baixo (lder e

seguidores); de baixo pra cima (lder e superiores, defendendo interesses dos

membros de seu grupo); e no mesmo nvel (junto aos demais no mesmo nvel

que o lder).

Esta mesma autora afirma que os resultados dos estudos sobre a liderana

concluem que a eficcia do lder est relacionada ao estilo de liderana

utilizado, ao estilo de comportamento do grupo e situao enfrentada pelo

grupo e pela organizao.

Os lderes bem-sucedidos acreditam que no podem vencer sem as

contribuies de todos os membros da equipe. Sabem que no possuem todas

as respostas, por isso no insistem em prov-las. Como tambm no crem

que sejam os nicos qualificados para tomar todas as decises, no decidem

tudo por si ss, buscando aumentar seu engajamento e autoconfiana, reforar

suas habilidades e remover obstculos no caminho do seu sucesso.

Os estilos de liderana

Para decidir qual a melhor forma de gerenciar, preciso analisar as questes

individuais de cada membro do grupo, a cultura do grupo e sua estrutura, pois

estes trs fatores esto intimamente ligados.

Atualmente trs estilos de liderana, propostos por Burns (um pesquisador

francs) so estudados. O estilo transacional, o transformacional e o Laissez-

faire (l-se leissefeir).

O estilo transacional aquele em que o lder prope aos seguidores uma troca

de algo que tenha valor econmico, poltico ou psicolgico. No bem uma

liderana verdadeira, mas uma forma de controle.

RobertaHighlight

O estilo de liderana transformacional aquele no qual o lder reconhece as

necessidades individuais dos subordinados, alm de influenciar e ser

influenciado pelos membros do grupo. Os estudos mostram que este estilo de

liderana superior ao estilo transacional, pois consegue maior motivao e

desempenho, uma vez que a recompensa eleva a auto-estima.

Para exercer este estilo de liderana preciso ser proativo e agir com

sensibilidade, mas, antes de tudo preciso que o lder veja cada um se seus

seguidores como pessoas nicas, com motivaes diferentes. Cabe ao lder

gerenciar estas diferenas.

J o estilo de liderana Laissez-faire como uma liderana omissa, onde o

lder no assume uma posio nem busca a resoluo de conflitos grupais.

C entre ns, destes trs estilos de liderana, existe algum que voc acha que

no eficaz?

Agora, sabia que dependendo da situao, um ou outro estilo necessrio

para conseguir o sucesso desejado.

Pensa comigo:

Imagine um grupo de trabalho maduro, onde as pessoas trabalham juntas h bastante tempo, onde cada um sabe o

seu papel para atingir as metas grupais, cada um exerce seu autocontrole, onde a comunicao eficaz e a prtica

de feedback constante e bem recebida.

A presena do estilo de liderana laissez-faire pode ser eficaz.

Contudo, se o grupo fosse imaturo, ou seja, tenha acabado de se formar (grupos com alta rotatividade tem esta

caracterstica), onde os papis ainda no esto claros para todos, a comunicao no boa e os conflitos so

constantes, certamente este mesmo estilo de liderana seria um desastre.

Alm dos estilos de liderana descritos por Bergamini (2008) estudados at

agora, Robbins (2005) coloca a confiana como um fator importante para o

exerccio da liderana e acredito ser importante discuti-lo para concluirmos esta

aula.

Robbins (2005) afirma a importncia de uma pessoa confiar no lder para se

sentir seguro para ser liderado. Voc concorda com esta afirmao?

Faa o seguinte exerccio:

Pea para uma pessoa em quem voc confia te guiar por um lugar onde voc

ficar de olhos fechados, por alguns minutos. Perceba o que sente enquanto

esta pessoa te guia.

Agora, pea para uma pessoa em quem voc no confia te guiar da mesma

forma. No vale abrir os olhos. Perceba o que sente enquanto ela te guia.

Percebeu que o seu comportamento enquanto era guiado foi diferente nas

duas situaes?

Geralmente temos a necessidade de abrir os olhos quando somos guiados por

uma pessoa em quem no confiamos. J em quem confiamos, mais fcil ficar

de olhos fechados.

Para finalizar, gostaria que voc assistisse ao trecho do filme Fomos heris,

visto inicialmente na aula sobre motivao.

Para voc relembrar, esta a cena de uma formatura militar pouco antes de

sarem para um combate.

A partir deste discurso, voc acredita que a misso foi cumprida com xito?

PARA SABER MAIS:

Se voc quiser trocar idias sobre a liderana, v at o site abaixo e d uma lida no seu

contedo.

http://www.administradores.com.br/comunidades/elideres/34/

RobertaHighlight

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:

Para saber mais sobre o histrico dos estudos sobre liderana, leia o artigo

Liderana: a administrao do sentido

http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-

75901994000300010.pdf

Minha sugesto que d maior ateno par estes trechos:

Logo no terceiro pargrafo, Bergamini descreve dois aspectos comuns

encontrados em vrias definies.

Mas, o mais importante aspecto neste artigo que quero mostrar a voc o

histrico que ela faz sobre o estudo da liderana entre as pginas 103 e 105,

com o subttulo de o comeo da histria e na concluso, nas pginas 113 e

114.

Ela confirma que vrios termos que estudamos individualmente, so

extremamente relacionados entre si quando ocorrem nas organizaes de

trabalho. Note a relao entre a liderana e a motivao, nas pginas 105 e

106.

E continue sua leitura e anlise da liderana como administrao do sentido

nas pginas 106 a 108.

Pra terminar, leia no final da pgina 108 as diferenas entre o gerente e o lder

e a importncia do autoconhecimento para o lder, no primeiro pargrafo da

pgina 109.

Depois de ler e analisar o artigo, poste no frum sua opinio sobre o assunto,

se voc concorda com a viso desta autora ou se tem outra forma de ver a

liderana. Converse com uma pessoa que voc considere ser um lder (de

preferncia para os que exercem a liderana no ambiente da organizao).

Pode ser um lder de um grupo o qual voc faa parte ou de outro grupo.

Troque idias, comunique-se, exercite suas habilidades.

Frum unidade 2

Chegou a hora de conhecer sua opinio.

Entendo que pode ser difcil conseguir acesso internet fora dos horrios de

aula, mas primordial para o desenvolvimento de suas habilidades como

administrador que voc participe.

Na primeira unidade o tema do frum foi voltado para os aspectos individuais

do comportamento organizacional.

Neste frum vamos debater os aspectos grupais e organizacionais.

Pra iniciarmos, sugiro que voc poste o que entendeu sobre a relao entre a

liderana e o desempenho organizacional.

Sob o ponto de vista da Psicologia Organizacional, as relaes existentes entre

o indivduo, o grupo e a organizao so todas importantes para o estudo do

comportamento humano nas organizaes.

Voc concorda com esta afirmao?

Poste no frum sua opinio.

Vamos discutir o assunto da liderana relacionado ao desempenho

organizacional.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:

Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o

quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posio de comando na

organizao.

LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizaes. RAE. V.42,

n.3, 2002.

Disponvel em http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-

75902002000300007.pdf

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:

BERGAMINI, C. W. Liderana: a administrao do sentido. Revista de

Administrao de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

WEB AULA 2

Unidade 2 O poder e o conflito nas organizaes de trabalho

Para introduzi-lo ao tema, creio ser necessrio primeiro entender um pouco

mais sobre os grupos na organizao

Para tanto, leia das pginas 357 a 379 do Livro Psicologia Organizaes e

Trabalho no Brasil. Se quiser, pode ler tambm as pginas 185 a 205 do livro

Comportamento Organizacional, do Robbins. Ambos esto disponveis na

biblioteca digital.

Atividade de fixao:

Agora que voc j leu sobre o comportamento grupal, escreva com suas palavras o que

entendeu. Lembre-se de colocar seu ponto de vista.

Para refletir:

J refletiu sobre a origem do poder e dos conflitos nas organizaes?

De forma resumida, o poder pode ser definido como uma relao entre o

mando e a obedincia.

Na organizao o poder pode ser exercido de duas formas: formal (de acordo

com a posio na organizao) ou pessoal (no depende de posio na

organizao).

Os tipos de poder formal so: poder coercitivo, poder de recompensa, poder

legtimo e poder de informao. J os tipos de poder pessoal so o poder do

talento, poder de referncia e poder carismtico.

As tticas de poder utilizadas podem ser identificadas como legitimidade,

persuaso racional, apelo inspirativo, consulta, troca, apelos pessoais,

insinuao, presso e coalizo.

PARA SABER MAIS:

Para saber mais sobre o conceito de poder nas organizaes, leia este texto

(http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1679-39512006000200013&script=sci_arttext) que

converge com meu pensamento.

Veja se voc tambm concorda com o que a definio da autora.

Leia tambm as pginas 301 a 310 do livro Comportamento Organizacional.

PARA FIXAR O CONHECIMENTO:

Hampton (1992) apresenta cinco fontes de poder: poder de recompensa, poder

coercitivo, poder legtimo, poder referente e poder tcnico.

Para ele, no poder de recompensa os subordinados veem o gerente como

algum que pode prover algo que desejo do subordinado. Por exemplo, se o

gerente sugere para a direo uma premiao por uma meta alcanada em

curto prazo para os funcionrios, agradar este gerente tem sentido se eles

desejam a premiao.

J no poder coercitivo o gerente visto como sendo capaz de punir os

liderados de forma que suas satisfaes no so alcanadas. Por exemplo,

quando um gerente solicita um subordinado que faa uma tarefa que ele no

gosta de fazer, ou mesmo quando um gerente atribui tarefas desagradveis e

irrita os subordinados tambm pode ser caracterizado como poder coercitivo.

Por outro lado, o poder legtimo caracterizado quando os gerentes so vistos

como pessoas que tem autorizao para exercer a autoridade, uma vez que faz

parte das atribuies de seu cargo. Como em casos de ordenas dadas que se

justificam, por exemplo, um gerente que solicita uma maior produo no dia

para atender um cliente importante da empresa que precisa do produto com

urgncia.

Enquanto que o poder referente ou poder de referncia ocorre quando os

liderados buscam se identificar com seu gerente, imitando-o. Isto ocorre

quando os gerentes tm qualidades que os subordinados desejam ter e assim

poder se identificar com ele. Por exemplo, numa empresa em que os seus

diretores so modelos para seus empregados e vo trabalhar aos sbados

para colocar em dia algo que eventualmente possa ter ficado pendente na

semana e seus liderados passam a tambm ir aos sbados trabalhar,

voluntariamente, para ser semelhante ao seu diretor.

Para finalizar, o poder tcnico ou poder de conhecimento caracterizado

quando um gerente tem conhecimento que pode ajudar os subordinados a

alcanar seus objetivos, satisfazendo suas necessidades. Por exemplo, quando

um gerente tem informao e habilidade para contribuir no crescimento de seus

subordinados, a probabilidade de suas solicitaes serem atendidas

aumentada.

Estas fontes de poder apresentadas por Hampton (1992) podem aparecer num

mesmo grupo de trabalho ou uma ou outra fonte pode aparecer isoladamente,

dependendo das caractersticas do gerente e dos seus subordinados. Deste

modo, o trabalho dentro das organizaes sempre permeado de relaes de

poder e influncia.

Depois de ler sobre os tipos de poder e as tticas ou formas de exerc-lo,

reflita sobre eles.

Voc j utilizou algumas destas formas? Qual delas voc no utilizaria nunca?

Pense nos grupos dos quais voc faz parte (empresa, famlia, igreja, escola,...)

Qual a forma de poder mais utilizado nestes grupos? Elas so adequadas?

Se quiser, voc pode realizar uma pesquisa sobre o tema na internet.

Vai perceber que o poder de um gerente aumenta medida que exercita sua

autoridade para a satisfao de seus liderados.

Agora que voc j sabe a dinmica do poder nas organizaes, vamos estudar

o conflito nas organizaes

Presente em todos os relacionamentos humanos pode ser o incio da mudana

no indivduo, no grupo e nas organizaes.

Mas, o que fazer quando ele ocorre?

Primeiramente, a dinmica do conflito e suas variveis precisam ser

compreendidas, (identificao e anlise da natureza do conflito, das reais

razes, do grau de extenso, da intensidade ou da importncia das

consequncias, do contexto grupal e organizacional e da motivao dos

oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de ao.

Voc certamente j sabe que as pessoas so diferentes e num ambiente

organizacional natural que existam divergncias entre as opinies e estas

divergncias podem levar a discusses, insatisfaes e at o conflito aberto

entre pessoas, causando at alteraes no clima organizacional.

A divergncia de ideias e de concepes causam uma situao conflitiva. Por

outro lado, a ausncia de divergncias de ideias e concepes pode levar um

grupo ou uma organizao estagnao. Assim situaes de conflito so

necessrias aos grupos.

Por exemplo, um grupo que tem concordncia constante e onde ningum se

ope, certamente est caminhando para a estagnao. Por outro lado, um

grupo que tem algumas situaes conflitivas positivas pode estimular o

interesse de seus participantes, descobre problemas e busca uma resoluo.

Assim, este segundo grupo est aberto a mudanas pessoais, grupais e

organizacionais.

Deste modo, o conflito est presente em todos os relacionamentos humanos e

pode ser o incio da mudana no indivduo, no grupo e nas organizaes.

Mas, o que fazer quando ele ocorre?

Primeiramente, antes de terminar o conflito importante que a dinmica do

conflito e suas variveis sejam compreendidas, (identificao e anlise da

natureza do conflito, das reais razes, do grau de extenso, da intensidade ou

da importncia das consequncias, do contexto grupal e organizacional e da

motivao dos oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de

ao. (MOSCOVICI, 2002)

Vale lembrar que quanto menor e menos intenso um conflito, mais fcil sua

resoluo. Normalmente o papel de mediador para a resoluo do conflito

exercido pelo lder do grupo, mas outras pessoas tambm podem exercer este

papel, desde que estejam engajados a resolver o problema, sejam de

confiana dos envolvidos e neutros, imparciais.

Se voc me perguntar se d para evitar um conflito, a resposta sim.

Atravs da manipulao das condies ambientais, fsicas e sociais que se

evita um conflito. Por exemplo, pode-se criar grupos mais homogneos, com

pessoas que tem mais afinidade, metas semelhantes, valores parecidos, entre

outros. Pode-se tambm evitar assuntos polmicos e controversos. Contudo,

nestes casos h a possibilidade de criar estagnao no grupo, diante da

ausncia de criatividade e de contestao.

E reprimir? Tambm d? Sim, tambm h como reprimir um conflito em

algumas situaes, mantendo as diferenas sob controle (atravs de uma

atmosfera de represso por meio de recompensa e punio); e encobertas

(dando nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e

conduzindo o grupo para um clima contrrio expresso de discordncias).

Normalmente a represso usada quando h uma meta importante a ser

cumprida em curto prazo e por isso, sem tempo para a resoluo de diferenas

individuais. Contudo, os sentimentos no somem por serem reprimidos. Desta

forma, os conflitos resultantes de represso que no esto resolvidos ficam

apenas sob presso e podem emergir sem controle a qualquer momento,

causando riscos para o indivduo, para o grupo e para a organizao.

Existem outras maneiras de gerenciar o conflito e podem ser utilizadas desde

que se tenha a plena conscincia do que se espera alcanar e at onde pode ir

o conflito. Uma destas formas aguar as divergncias em conflito atravs do

reconhecimento e aceitao das diferenas entre as pessoas, criando um

espao para que elas sejam faladas no grupo. Nesta estratgia importante ter

em mente que aps o conflito ser solucionado preciso um movimento para

fortalecer os vnculos entre as pessoas.

Quando as diferenas so transformadas em resoluo de problemas tambm

se pode resolver um conflito. Assim, pessoas divergentes podem se unir para

resolver um problema, trocando sentimentos e colaborando para uma soluo.

Como se resolve um conflito? Evitando, harmonizando, assinalando e

negociando.

Agora, aps a resoluo dos conflitos, Moscovici (2002) lembra que sempre

bomrefletir sobre seus custos financeiros (sobre o desperdcio de energia e de

tempo) e os custos psicolgicos (as tenses, as insatisfaes, as hostilidades,

os constrangimentos e a ansiedade).

Lembre-se que uma pessoa em conflito com outra ou um grupo em conflito

com outro geralmente buscam enfraquecer quem se ope a eles. J a

resoluo do conflito permite que as divergncias sejam aceitas e vistas como

potencial enriquecedor das pessoas, dos grupos e das organizaes.

PARA DISCUTIR:

Vamos agora para o nosso frum!

Poste suas idias a respeito do poder e do conflito nos grupos de trabalho. Voc j passou

por uma situao de conflito no ambiente de trabalho? Como agiu na oportunidade? Acredita

que o conflito foi resolvido?

O frum uma grande oportunidade para voc colocar o seu ponto de vista, conhecer o

ponto de vista dos outros e assim, aumentar seu conhecimento e habilidades, exercitar suas

atitudes.

GLOSSRIO:

ASSDIO MORAL: qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento,

atitude...) que atende, por sua repetio ou sistematizao, contra a dignidade

ou integridade psquica ou fsica de uma pessoa, ameaando seu emprego ou

degradando o clima de trabalho.

PARA SABER MAIS:

Na pgina 309, Robbins coloca o assdio sexual de uma forma que no concordo. Talvez

pela existncia no Brasil de uma legislao sobre o tema, que o configura de forma diferente

da apresentada no livro. Na minha opinio, da forma como est descrito, ele mistura os

conceitos de assdio sexual e assdio moral.

Se voc tem interesse em saber mais sobre o assdio moral nas organizaes de trabalho,

me avise que posso ajudar!!

Encerramento:

Para encerrar a disciplina, gostaria de agradecer sua disponibilidade e

interesse por buscar compreender a Psicologia Organizacional enquanto

cincia que trabalha em convergncia com os objetivos da Administrao.

Enfim, ficarei muito contente se voc compreendeu a importncia de entender

os grupos e as equipes para a busca da eficcia organizacional.

E que a psicologia tem contribudo para que estes grupos e equipes possam

interagir na busca do desenvolvimento e crescimento organizacional na esfera

social e produtiva.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:

ALCAPIDANI, R. Cultura organizacional brasileira: generalizaes improvveis

e conceituaes imprecisas. RAE. V.43, N.2, 2003. Disponvel em:

.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento

Organizacional. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997.

CARVALHO, C. A. Conflito e poder nas Organizaes. RAE. v.43, n.4, 2003.

DINIZ, B. V.; LIMONGI-FRANA, A. C. Poder e influncia interpessoal nas

Organizaes. FACEP Pesquisa. v.8, n.1, 2005. Disponvel em:

.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (coord.). Cultura e poder

nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.

FREITAS, M. E. Cultura organizacional grandes temas em debate. RAE. v.31,

n.3, 1991.

Disponvel em: .

Este texto reconstitui a bibliografia norte-americana, a partir de 1979, situando

os tpicos que receberam maior destaque por parte de acadmicos e

consultores organizacionais. Agrupa sob um mesmo ttulo vrias opinies,

indicando diversos aspectos investigados em pesquisas empricas. Detalha

conceitos e levanta algumas interrogaes sobre os contedos ideolgicos

implcitos nos estudos citados.

Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o

quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posio de comando na

organizao.

LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizaes. RAE. V.42,

n.3, 2002.

Disponvel em

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC,

1999.

SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:

BERGAMINI, C. W. Liderana: a administrao do sentido. Revista de

Administrao de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio,

2002.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005. pag.301-310.

Apresentao da disciplina:

Ol, tudo bem? Preparado para

aumentar seu autoconhecimento?

Saber um pouco mais sobre as

pessoas e seu comportamento nas

organizaes de trabalho? Aceitar mais

que um ponto de vista? Trocar

experincias?

Nesta disciplina, vamos ver juntos a

importncia da Psicologia enquanto

cincia que promove a compreenso

do comportamento humano nas

organizaes.

Primeiro, faremos uma introduo ao

estudo do comportamento no ambiente

das organizaes sob o enfoque da

psicologia organizacional. Aps isso,

abordaremos a motivao e o stress

nas organizaes.

Na sequncia, o foco se voltar para as

questes grupais e organizacionais

como a liderana e suas dimenses, o

poder e o conflito dentro dos grupos de

trabalho, bem como o clima e a cultura

organizacional.

Aproveite! Espero que voc goste! Sua

participao efetiva fundamental!

Objetivos:

Nesta disciplina voc vai ter a chance de

compreender os conceitos da Psicologia

Organizacional voltada para Administrao,

objetivando o conhecimento contextualizado

das diversas reas da psicologia

organizacional como cincia facilitadora da

compreenso do comportamento

organizacional e suas implicaes no mbito

do indivduo, dos grupos e das organizaes.

Contedo Programtico:

Introduo Psicologia Organizacional

Cenrio e contexto empresarial Transformao das organizaes Psicologia cincia do comportamento Uso da Psicologia na Administrao

convergncia de objetivos

Comportamento Organizacional e a Motivao

nas Organizaes

Desafios e oportunidades para as empresas e trabalhadores

Comportamento Organizacional individual, grupal e organizacional

Motivao e Ciclo Motivacional Teorias da Motivao

Liderana e suas dimenses

Diferena entre gerente x lder Caractersticas e desempenho da liderana

eficaz Estilos de liderana Poder e Conflito

Clima e Cultura Organizacional

Conceitos e pressupostos Cultura organizacional e a interferncia na

efetividade da organizao Gesto da mudana Importncia da avaliao e da gesto do clima

organizacional

Metodologia:

Os contedos programticos ofertados nessa

disciplina sero desenvolvidos por meio das

Tele-Aulas de forma expositiva e interativa

(chat tira dvidas em tempo real), Aula

Atividade por Chat para aprofundamento e

reflexo e Web Aulas que estaro disponveis

no Ambiente Colaborar, compostas de

contedos de aprofundamento, reflexo e

atividades de aplicao dos contedos e

avaliao. Sero tambm realizadas

atividades de acompanhamento tutorial,

participao em Frum, atividades prticas e

estudos independentes (auto estudo) alm do

Material do Impresso por disciplina.

Avaliao Prevista:

O sistema de avaliao da disciplina

compreende em assistir a tele-aula,

participao no frum, produo de

texto/trabalho no portflio, realizao de duas

avaliaes virtuais, uma avaliao presencial

embasada em todo o material didtico, tele-

aula e web aula da disciplina.

ADMINISTRAO

WEB AULA 1

Unidade 1 Motivao1

QUESTES PARA REFLEXO:

Voc sabe o que te motiva e o que no te motiva?

J parou para pensar por que uma coisa que te motiva, no necessariamente motiva outra

pessoa?

Afinal, o que faz com que as pessoas se sintam motivadas ou no?

O importante e bonito do mundo isso: que as pessoas no so sempre iguais, ainda

no foram terminadas, mas que elas vo sempre mudando. Afinam e desafinam.

Guimares Rosa

Motivao

Assim como todo o comportamento humano, a motivao existe dentro e fora

das organizaes. Mas, nos focaremos aqui para a motivao no contexto

organizacional.

A motivao pode ser definida como algo que impulsiona as pessoas a realizar

um comportamento.

Voc sabia que a motivao varia de pessoa para pessoa?

Por exemplo: Se pra voc, realizar trabalhos rotineiros uma funo que te

motiva. Para mim, eu pediria pra morrer... ou melhor, trocaria de funo. J, se

me desse um desafio para ser resolvido, certamente ficaria muito motivada.

Normalmente o estudo da motivao relaciona-se ao comportamento produtivo

das pessoas e tambm ao controle sobre elas.

Elton Mayo realizou uma pesquisa que ficou muito conhecida como a

experincia de Hawthorne. Esta experincia possibilitou a realizao de vrios

outros experimentos que culminaram na origem da escola das Relaes

Humanas.

Na pgina 365 do livro Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil este

exemplo est descrito detalhadamente e gostaria que voc o lesse para

entend-lo melhor.

sobre uma srie de pesquisas realizadas em uma empresa, que tinha o

objetivo de estudar os efeitos da iluminao na produtividade. Ao final, Mayo

concluiu que a variao na iluminao no interferia na produtividade, mas que

a presena dos pesquisadores tinha relaes com a produtividade, ou seja, no

era um fator fsico, mas um fator psicolgico que influenciava a produtividade.

1 Sara Melo, UNOPAR, 2009.

Como no poderia deixar de ser, existem vrias teorias sobre a motivao

desenvolvida por vrios pesquisadores.

A teoria mais conhecida a de Maslow. Ele v a motivao como

necessidades biolgicas que precisam ser satisfeitas. Estas necessidades

esto hierarquizadas, na qual uma necessidade precisa ser pelo menos

parcialmente satisfeita para que a pessoa possa ser motivada pela

necessidade seguinte.

As necessidades que ele props so: necessidades fisiolgicas, necessidades

de segurana, necessidades de afeto, necessidades de estima e necessidade

de autorrealizao.

Coloquei alguns exemplos desta teoria para que voc consiga melhor visualiz-

la. Este vdeo caseiro mostra com certo humor a teoria das necessidades, na

forma de cinema mudo.

Veja tambm um exemplo da teoria utilizada num anncio de publicidade. Est

em espanhol, mas mesmo no entendendo nada da lngua, d para

acompanhar a teoria.

Percebeu como so conhecidas e largamente utilizadas? No se esquea que

tambm recebe muitas crticas. Voc tem alguma crtica sobre esta teoria?

Poste no frum sua opinio.

Outra teoria motivacional que tem grande influncia nas organizaes a

teoria feita por Herzberg, a Teoria da Motivao/Higiene. Para ele, os fatores

de motivao (realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade,

avano e crescimento) satisfazem as pessoas no ambiente de trabalho. Por

outro lado, os fatores higinicos (administrao e poltica da empresa,

superviso, relacionamento com superior hierrquico, condies de trabalho,

salrio, relacionamento com os colegas, vida pessoal, relacionamento com

subordinados, status e segurana) no satisfazem as pessoas, mas preciso

ateno a eles para no se tornarem desmotivadores. Por exemplo, se estas

necessidades no forem atendidas pela organizao, causaro insatisfao

nos funcionrios.

Para Herzberg, a satisfao e a insatisfao no so opostos, mas devem ser

analisados separadamente, assim preciso que tanto os fatores motivacionais

como os fatores de higiene sejam considerados na administrao de

organizaes. Com isso, deve-se saber que os fatores de higiene no so

motivadores, mas eles ajudam a evitar a insatisfao.

As semelhanas entre as teorias da necessidade de Maslow e a teoria da

motivao/higiene de Herzberg esto no fato que os fatores motivadores

contribuem para a satisfao de ordem mais elevada (estima e

autorrealizao), enquanto que os fatores higinicos esto relacionados com as

necessidades bsicas (fisiolgica, segurana e afeto). O que as diferencia

que Herzberg no os hierarquizou assim como Maslow fez.

Alm destas teorias apresentadas aqui existem diversas outras. Voc pode

saber mais sobre elas ao ler o livro-texto da disciplina.

Agora que j leram e tiveram uma viso geral sobre as teorias de motivao,

assista a um trecho do filme Fomos Heris. Apesar de ser uma cena

largamente utilizada para ilustrar o papel da liderana, optei por utiliz-la

vendo-a com outros olhos.

Para se situar no filme, esta a cena de uma formatura militar pouco antes de

sarem para um combate. Vamos ao filme!

Agora, aps assistir ao trecho do filme reflita sobre como este lder motivou

seus liderados. Perceba que no discurso do comandante aos seus

comandados, ele fala de valores necessrios para atingir a meta, valoriza a

inteno, fala como ser a ao (no ser fcil), afirma o seu compromisso

com o grupo e tambm fala da satisfao com os objetivos a serem alcanados

(todos voltaro).

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:

Leia o captulo 4 do livro Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, no se esquecendo

da relao entre motivao e desempenho. Na sua leitura perceba porque nem sempre uma

pessoa altamente motivada ter um timo desempenho.

PARA SABER MAIS:

Para saber mais sobre o conceito de motivao, leia este artigo publicado na revista GV-

executivo, disponvel aqui

http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1716.pdf

e veja se voc tem a mesma viso sobre motivao que a autora.

Para melhor entender o que motivao e o que no motivao, indico a leitura deste

artigo da Ceclia W. Bergamini MOTIVAO: MITOS, CRENAS E MAL-ENTENDIDOS,

publicado na RAE.

http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901990000200003.pdf

Ao ler o artigo, d maior ateno nos seguintes trechos:

Pg 25 e 26 O que no motivao. Perceba a diferena entre movimento

(reao) e comportamento.

Na pgina 27, ler o primeiro pargrafo da segunda coluna. L, podero verificar

que ningum muda da gua para o vinho.

Para saber mais sobre o que a autora considera como motivao, leia da

pgina 29 at a primeira coluna da pgina 31.

Agora, a viso de Freud sobre a motivao est nos trs primeiros pargrafos

da A psicologia da motivao. Comea na pgina 31 e vai at a pgina 32.

O ltimo pargrafo da pgina 33, antes de comear a concluso, reproduz

uma afirmao de Claude Levy-Leboyer, que tambm muito interessante.

lgico que este artigo merece ser lido na ntegra, mas, sei que existem

alguns termos tcnicos que podem prejudicar a leitura.

Vai depender da sua motivao ler somente os trechos que citei, ou ler na

ntegra.

Boa leitura e lembre-se de postar no frum sua opinio sobre o assunto.

Ciclo motivacional

J ouviu falar no ciclo motivacional? um conceito de psicologia, formulado

por Kurt Lewin, no qual todo o comportamento do indivduo motivado e pode

ser explicado por seis variveis, de acordo com a figura abaixo.

De acordo com este pensamento, o homem tem a tendncia em permanecer

em estado de equilbrio. Este equilbrio quebrado quando surge um estmulo

e com isso, inicia-se uma necessidade que gera uma tenso. Esta tenso

movimenta o homem atravs de um comportamento que leva satisfao.

Quando a satisfao ocorre, a tenso liberada e o equilbrio psicolgico

retorna.

Este equilbrio passageiro e cclico. Quando no ocorre a satisfao, h a

gerao de frustrao e o equilbrio psicolgico no ocorre. Desta forma, o

homem est sempre em busca de equilbrio.

Perceba que nas organizaes o lder deve ter o papel de manter os

funcionrios motivados. Assim, sempre que um ciclo motivacional fechar, outro

estmulo deve ser dado aos funcionrios para que eles se movimentem e

possam estar motivados.

Para finalizar o assunto, gostaria que vocs lessem este artigo: O time em

primeiro lugar. No fala somente sobre motivao, mas conta com vrios

exemplos a prtica de algumas organizaes para melhorar a performance da

equipe.

Muito interessante!

http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u812.shtml

Ciclo motivacional

J ouviu falar no ciclo motivacional? um conceito de psicologia, formulado

por Kurt Lewin, no qual todo o comportamento do indivduo motivado e pode

ser explicado por seis variveis, de acordo com a figura abaixo.

De acordo com este pensamento, o homem tem a tendncia em permanecer

em estado de equilbrio. Este equilbrio quebrado quando surge um estmulo

e com isso, inicia-se uma necessidade que gera uma tenso. Esta tenso

movimenta o homem atravs de um comportamento que leva satisfao.

Quando a satisfao ocorre, a tenso liberada e o equilbrio psicolgico

retorna.

Este equilbrio passageiro e cclico. Quando no ocorre a satisfao, h a

gerao de frustrao e o equilbrio psicolgico no ocorre. Desta forma, o

homem est sempre em busca de equilbrio.

Perceba que nas organizaes o lder deve ter o papel de manter os

funcionrios motivados. Assim, sempre que um ciclo motivacional fechar, outro

estmulo deve ser dado aos funcionrios para que eles se movimentem e

possam estar motivados.

Para finalizar o assunto, gostaria que vocs lessem este artigo: O time em

primeiro lugar. No fala somente sobre motivao, mas conta com vrios

exemplos a prtica de algumas organizaes para melhorar a performance da

equipe.

Muito interessante!

http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u812.shtml

Para discutir:

Agora vamos debater no frum as teorias motivacionais.

Poste sua opinio a respeito das teorias. Relacione as teorias estudadas com a prtica

administrativa. Qual voc acha mais adequada para utilizar e qual ou quais so as menos

adequadas, fundamentando e explicando seus motivos.

No se preocupe se sua opinio difere da opinio do colega. O importante que todos

participem colocando seu ponto de vista de acordo com as teorias estudadas.

Participe!!!

GLOSSRIO:

Personalidade: Forma de perceber, sentir e agir de cada pessoa. No entenda

personalidade de forma leiga, tipo fulano tem personalidade forte, ou Maria

tem charme. Para os psiclogos, personalidade implica em um conceito

dinmico, que envolve crescimento e desenvolvimento psicolgico de um

indivduo. ela que determina se uma pessoa ajustada ao meio ambiente em

que vive ou no.

Comportamento: Para os psiclogos comportamentalistas, comportamento

tido como as reaes observveis diretamente. Por exemplo, um pensamento

no um comportamento pois no pode ser observado de forma direta. De

forma simplista, no consideram o inconsciente.

J para os cognitivistas, incluindo Freud e Kurt Lewin, o comportamento tido

como todas as reaes do organismo, incluindo os processos psicolgicos no

observveis diretamente, mas de forma indireta. Como a memria, motivos,

raciocnio, sentimentos, cognio. Eles consideram o inconsciente no estudo

do comportamento.

Trabalho (para Psicologia Organizacional): Na origem, o trabalho ocorre na

interao entre os homens ou entre os homens e a natureza.

A forma como os psiclogos organizacionais pensam o trabalho envolve as

condies social e histrica.

De forma geral, usado como sinnimo de emprego e como os psiclogos

organizacionais normalmente lidam com o trabalho remunerado, d-se

importncia a aspectos socioeconmicos ao estudar o trabalho.

Voc quer se aprofundar neste assunto? Leia o captulo 1 do livro Psicologia,

Organizaes e Trabalho no Brasil.

Indivduo: Para a Psicologia, cada pessoa nica, individual. Esta uma

forma que normalmente utilizamos para chamar uma pessoa, um trabalhador.

Contexto: Meio ao qual algo est inserido. Como se fosse um conjunto de

vrias dimenses de um fato (histrico, social, cultural, ...).

Organizao: existem inmeros conceitos de organizao, que diferem da

organizao do verbo organizar (senso comum).

Como exemplo de organizao temos: hospital, escola, creche, universidade,

cinema, lojas, supermercados, shoppings, clubes, restaurantes, rgos

pblicos, empresas privadas, empresas pblicas,entidades comunitrias, ...

Diferentes abordagens de estudo tm suas diferentes definies e quase todos

os autores concordam com a complexidade do termo.

Atualmente, para as cincias sociais, h uma noo que vem sendo

largamente aceita que v a organizao como uma construo social.

Nesta forma de pensar, as organizaes podem ser produto (criada pelo

sujeito) ou processo (em mudana contnua).

Particularmente, a definio de Srour a que mais me convence, pois para ele

a organizao como um microcosmo social. Isto implica que para se estudar

a organizao, analisa-se os processos sociais e as relaes coletivas

(coletividades em ao).

Para voc melhor visualizar o que estou falando, indico uma olhada no captulo

2 (pg. 88) do livro Psicologia Organizaes e Trabalho no Brasil, onde h uma

figura (figura 2.3) que apresenta as principais dimenses do conceito de

organizao.

TERCEIRIZAO: transferncia de parte do processo produtivo de uma

empresa A para outra empresa B, sendo que o produto/ servio faz parte da

atividade fim da empresa A.

PRECARIZAO DO TRABALHO: relao de trabalho caracterizado pela

ausncia ou reduo de direitos e garantias de trabalho.

PARADIGMA: conjunto de crenas, valores, que formam uma teoria

Verborria: um dos sintomas do stress, apresentado quando uma pessoa fala

muito rpido. Voc j deve ter percebido uma pessoa que quando comea a

falar, fala muito e muito rpido, no dando chance de outra pessoa tambm

falar.

CHEGOU A HORA DE SABER SOBRE SUA OPINIO.

Para voc, os aspectos individuais so realmente importantes para a

compreenso do comportamento organizacional?

Poste no frum sua opinio. Vamos discutir ao assunto!

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:

Para procurar mais indicaes bibliogrfica sobre o tema de motivao,

acesse: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-

75902005000100014.pdf ou leia o artigo na revista.

NOGUEIRA, E. E. S. Motivao nas organizaes. Revista de Administrao

de Empresas, FGV, v. 45, n.1, jan-mar, 2005.

Para saber mais de pesquisas sobre stress nas organizaes, indico a leitura

deste artigo. Tenho certeza que voc ir gostar da leitura.

http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-

66572004000100002&lng=pt&nrm=iso

Agora que j leu o artigo sobre as pesquisas sobre stress nas organizaes,

qual a sua opinio? O stress deve ser encarado de forma preventiva ou

corretiva? Individualmente ou no ambiente organizacional?

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:

BERGAMINI, C. W. Motivao: mitos, crenas e mal-entendidos. Revista de

Administrao de Empresas, FGV, v.30, n.2, abr-jun. 1990. Disponvel em:

BERGAMINI, C. W. Motivao: uma viagem ao centro do conceito.GV:

executivo, FGV, v.1, n.2, nov. 2002 jan. 2003. Disponvel

em:http://www.rae.com.br/executivo/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1716&S

ecao=FATORHUMAN&Volume=1&Numero=2&Ano=2002

GONDIN, S. M. G.; SILVA, N. Motivao no Trabalho. In: ZANELLI, J. C.;

BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (orgs.). Psicologia,

Organizaes e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p.145-176.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005. cap. 6.

ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS, Antonio

Virgilio Bittencourt. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto

Alegre: Artmed, 2004.

SEYLE, Hans. The Psysiology and Pathology of exposure to stress. Montreal:

Acta, 1950.

ADMINISTRAO

WEB AULA 1

Unidade 2 Stress

APRESENTAO DA AULA

Chegou a hora de estudarmos o stress nas organizaes. Pra iniciar vamos

defini-lo e em seguida discutiremos os fatores potenciais do stress e suas

consequncias. Para finalizar, aponto algumas formas de administrar o stress.

QUESTES PARA REFLEXO:

Pense um pouco sobre at que ponto o stress causado no trabalho pode ser

prejudicial para a vida do trabalhador, para os grupos aos quais pertence e

para a organizao.

A palavra stress foi tirada da engenharia e da fsica, significando tenso, mas

na biologia o stress est relacionado adaptao, pois um organismo melhor

adaptado suporta mais o stress. Um dos primeiros a estudar o stress foi Hans

Seyle, um fisiologista canadense, que em 1946 demonstrou que o stress era o

efeito da ao de agentes agressivos contra o organismo. Em 1950, Seyle

afirmou que o stress era a resposta taxa de desgaste do corpo.

Se o stress a resposta dada a um desgaste do corpo, ser que o stress

sempre existiu? Ainda quando o homem vivia nas cavernas j existia o stress.

Naquele tempo o homem precisava fugir dos animais ferozes, se defender dos

perigos da Natureza e a rivalidade de seus semelhantes, assim a luta pela

sobrevivncia tambm causava stress.

No sculo XX, as sociedades se tornaram mais competitivas, nos obrigando a

conviver com presses locais e globais. Com isso, as feras das cavernas foram

substitudas pelo mundo moderno, pela famlia, pelo chefe, pelo trabalho e pela

sociedade.

Deste modo, o stress pode ser definido como uma situao psicolgica ou

fsica que pressiona as pessoas de tal forma que esta situao gera uma

grande tenso.

Um aspecto interessante que o stress nem sempre ruim. Existem dois tipos

de stress, o negativo causado pelas frustraes e pelos problemas dirios e o

positivo. Normalmente este lado positivo impulsiona o indivduo para alcanar

um desempenho muito alto, como superar um limite. Ele causado pelas

coisas excitantes que ocorrem em nossas vidas como promoo no trabalho,

ou mesmo ganhar na loteria.

Normalmente o processo do stress se divide em trs fases: a reao de alarme

(manifestaes gerais que se apresentam com diversos sintomas como

taquicardia, cefalia, queda de temperatura, ansiedade, boca seca e at

aumento sbito da motivao).

A segunda fase a resistncia (quando o organismo tenta se adaptar nova

situao, buscando restabelecer o equilbrio interno e pode se expressar por

diversos sintomas como apatia, insnia, tontura, tdio, pesadelos e dificuldades

sexuais).

J a terceira fase do stress causada quando o organismo no consegue

alcanar o equilbrio, a adaptao e assim vencido pelo stress. Esta fase

chamada de esgotamento, representa a exausto das defesas da

personalidade. Aqui as reaes orgnicas ao stress se apresentam em

sintomas semelhantes da primeira fase alm de problemas dermatolgicos,

hipertenso, hipoglicemia, queda da temperatura corprea, gastrites e lceras

gastrointestinais, perda de peso, impossibilidade de trabalhar, problemas com

memria, perda do senso de humor, dificuldade de concentrao e dificuldade

de relacionamento. Nesta ltima fase as resistncias do organismo baixam,

podendo aparecer doenas que se aproveitam da baixa imunidade para aflorar.

Desta forma, quando algum percebe uma ameaa, seu corpo entra em estado

de alerta e busca reestabelecer o equilbrio interno, necessrio vida. Este

processo desgastante e se o stress excessivo e prolongado h deteriorao

fsica e mental, podendo ocasionar uma srie de doenas e at a morte.

Assista a este vdeo e veja se voc acha que o fator de stress era individual,

ambiental ou organizacional:

Voc acha que o fator de stress era individual, ambiental ou organizacional??

Como as pessoas so diferentes, o stress tambm causa reaes emocionais

diferentes. A concretizao do stress depende de cada indivduo e os seus

sintomas podem ser fsicos, psicolgicos ou comportamentais. O que para um

pode ser devastador, para outra pessoa pode ser sinal de desenvolvimento.

Normalmente o stress est associado a sintomas de: irritao, fadiga crnica,

dificuldade para dormir, priso de ventre, vmito, diarria, alterao de apetite,

fraqueza, dificuldade de concentrao, ansiedade, depresso, dores crnicas,

problemas cardacos, enxaquecas, entre outras.

De forma geral, as fontes do stress podem ser internas e externas. As fontes

externas esto relacionadas com a situao ambiental como mudanas que

envolvem emoo (casamento, doena, Natal, separao,...); mudanas

ambientais (mudanas no trabalho, mudana de casa, mudana de escola,...);

perdas afetivas (morte de algum prximo); e dificuldades econmicas (compra

de imvel de valor alto, mudana de condio financeira).

Por outro lado, as fontes internas de stress so as interpretaes que as

pessoas fazem sobre as mudanas ocorridas no ambiente. Isto quer dizes que

nem sempre os perigos e ameaas externas so reais, s vezes, pode-se

imaginar ou interpretar uma situao como sendo ameaadora ou perigosa.

Por isso que nas organizaes as pessoas podem ficar nervosas ou

aborrecidas no com o acontecimento em si, mas com a interpretao que deu

ao acontecimento.

Se voc for buscar as causas do stress no ambiente organizacional,

possivelmente encontrar trs grupos de fatores potenciais de stress. Os

fatores ambientais, os organizacionais e os individuais. Os fatores ambientais

relacionados ao stress so aqueles que correspondem ao ambiente em que a

organizao est inserida e envolvem as incertezas econmicas; as incertezas

polticas; incertezas tecnolgicas; e o terrorismo. J os fatores organizacionais

esto relacionados demanda de tarefas; s demandas de papis; s

demandas interpessoais; estrutura organizacional; liderana organizacional;

e ao estgio de vida de uma organizao.

Por outro lado, os fatores individuais envolvem os fatores relacionados ao

indivduo fora da organizao do trabalho como relacionamentos familiares e

problemas econmicos. Vale lembrar que algumas pesquisas tambm apontam

para a personalidade do indivduo. Por isso que nem sempre duas pessoas que

trabalham junto numa mesma organizao e num mesmo setor, apresentaro

os mesmos sintomas e nvel de stress.

Um ponto importante para o estudo do stress que estes fatores so

cumulativos. Por isso, um pequeno evento pode ser a gota dgua para

desencadear um comportamento como neste vdeo:

Agora que voc visualizou uma exploso de fria na organizao, vamos

estudar as consequncias do stress, que envolvem sintomas fsicos,

psicolgicos e comportamentais.

Na sade, como j dissemos, geralmente se manifesta por mudana no

metabolismo, aumento no ritmo cardaco e respiratrio, aumento da presso

sangunea, dores de cabea e at infarto. Os sintomas psicolgicos envolvem

a insatisfao, tenso, irritabilidade, ansiedade, tdio, cansao, entre outros

J os sintomas comportamentais geralmente incluem a queda na

produtividade, absentesmo, rotatividade, mudana de hbitos alimentares,

choros, consumo de lcool, inquietao, insnia e verborria.

Segundo Robbins (2005), a administrao do stress na organizao deve

ocorrer quando o nvel de stress estiver muito alto ou muito baixo, pois como

disse no incio, o stress pode ser positivo, impulsionado o desempenho.

Contudo, vale lembrar que um nvel de stress mdio por um longo perodo

pode levar exausto. Isto me faz refletir o quanto perigoso administrar o

desempenho organizacional por meio do stress. Ou seja, manter metas altas

por um longo perodo na organizao pode ser prejudicial para a sade das

pessoas e das organizaes.

Para combater o stress existem duas abordagens: a individual e a

organizacional. Abordagens individuais do stress visam sua administrao com

exerccios de relaxamento, prtica de exerccios fsicos, alimentao,

administrao do tempo e aumento da rede social.

Assim, preciso que as pessoas conheam seus limites biolgicos,

psicolgicos e individuais para que possam prevenir o excesso de algo que

possa ser prejudicial. Desta forma, medida que as pessoas conhecem os

determinantes do stress, pode prevenir o stress atravs de modificaes nas

atividades dirias, no ambiente e na aprendizagem emocional.

Neste modo de pensar, uma alimentao pobre em vitaminas do complexo B

pode causar irritabilidade, insnia, falta de apetite, instabilidade emocional,

sensibilidade luz. Assim, uma dieta rica em vitaminas do complexo B deve

conter alimentos como mel, chuchu, cerveja, espinafre, queijo, ovos, amendoim

cru, cebola, repolho, ervilha, mamo, entre outros. A vitamina C tambm

necessria para prevenir o stress, assim a laranja, acerola, morango, limo,

couve, salsa, agrio, caju, entre outros so boa fonte desta vitamina.

O relaxamento tambm pode ser utilizado no combate o stress, uma vez que a

tenso muscular geralmente acompanha o stress e outros estados emocionais

negativos como na ansiedade. Os exerccios fsicos podem ser recomendados

para combater o stress, mas antes de realiz-los preciso fazer uma avaliao

cardiolgica, uma vez que cada pessoa tem seus limites prprios. Alm disso,

um sono adequado tambm necessrio para combate ao stress, uma vez que

o sono adequado pode dar ao organismo uma preparao melhor para

combater o stress.

Pra mim, uso uma tcnica de relaxamento que quase sempre d certo.

a seguinte:

Gerenciamento de Stress:

Imagine que voc est prximo a um crrego. Os pssaros esto cantando, e h um ar fresco

vindo das montanhas. Nada pode te aborrecer. Ningum conhece esse lugar secreto. Voc

est em total recluso daquele lugar chamado mundo. O som suave de uma gentil queda

d\'gua enche o ar com uma cascata de serenidade. A gua est limpa. Voc pode facilmente

visualizar a face daquela pessoa insuportvel cuja cabea voc est segurando embaixo da

gua. E ento? Sente-se melhor agora?

Depois desta pausa para relaxar, eu me sinto melhor e espero que voc

tambm tenha se sentido.

No estou falando que para vocs sarem por a afogando todo mudo, seja

de forma imaginria ou real. Olha l hein!

As abordagens organizacionais geralmente podem ser controladas pelas

pessoas que ocupam cargos de gesto na organizao. Fazem parte delas a

seleo e recolocao de pessoas, o treinamento, o estabelecimento de

objetivos e metas, o replanejamento do trabalho, o envolvimento dos

funcionrios nas decises e a comunicao organizacional. Robbins tambm

coloca alguns perodos de descanso e a implementao de programas de bem-

estar como sendo importantes para o alvio do stress.

Apesar disso tudo, impossvel retirar o stress 100% de nossas vidas. O stress

nos movimenta, nos impulsiona para alcanar metas e pode ser positivo. O

stress somente no pode ser excessivo e prolongado.

As abordagens organizacionais esto bem descritas a partir da pgina 444 do

livro Comportamento organizacional

GLOSSRIO:

Verborria: um dos sintomas do stress, apresentado quando uma pessoa fala

muito rpido. Voc j deve ter percebido uma pessoa que quando comea a

falar, fala muito e muito rpido, no dando chance de outra pessoa tambm

falar.

CHEGOU A HORA DE SABER SOBRE SUA OPINIO.

Para voc, os aspectos individuais so realmente importantes para a

compreenso do comportamento organizacional?

Poste no frum sua opinio. Vamos discutir o assunto!

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:

Para saber mais de pesquisas sobre stress nas organizaes, indico a leitura

deste artigo. Tenho certeza que voc ir gostar da leitura.

http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-

66572004000100002&lng=pt&nrm=iso

Agora que j leu o artigo sobre as pesquisas sobre stress nas organizaes,

qual a sua opinio? O stress deve ser encarado de forma preventiva ou

corretiva? Individualmente ou no ambiente organizacional?

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC,

1999.

ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS, Antonio

Virgilio Bittencourt. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto

Alegre: Artmed, 2004.