Visões da estratégiaCompreendendo as diferentes perspectivas

Debate

• Que fatores preciso considerar no processo de formulação da estratégia da organização?

Debate

• O ambiente no qual as organizações estão inseridas é dinâmico ou estático?

Vantagem competitiva

• Está relacionada a alcançar performance econômica acima da média do mercado• E decorrente das estratégias adotadas pelas empresas

Origens do pensamento estratégico• Economia• Enfatizam o conteúdo da estratégia• Apresentam implicações normativas• Sociologia• Focalizam a natureza da mudança

organizacional e processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem.• Objetivo: entender e explicar

Visões da estratégia

A vantagem competitiva explica-se por fatores externos

1 - Análise estrutural da indústria Análise do

posicionamento (Porter)

3 – Processos de mercado Escola Austríaca

A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos a empresa

2 – Recursos e competências

Teoria dos recursos

4 – Capacidades dinâmicasTeoria das capacidades

dinâmicas

Estrutura da indústriaEstática: equilíbrio e estrutura

Processos de mercadoDinâmica: mudança e incerteza

Ambientes da organização

Ambiente Geral

Ambiente operacio-

nal

Organiza-ção

Ambiente interno

Ambiente Geral

• Componente social (demográfico e

cultural)• Envelhecimento da população• Crescimento da Classe C e D

• Componente tecnológico• E-readers• Robotização (automação)• Novas ferramentas de gestão

Ambiente Geral

• Componente econômico• Crescimento do PIB• Países Emergentes (China)• Taxa de emprego

• Componente legal• Legislação ambiental• Impostos

• Componente político• Investimento público• Gastos sociais

Ambiente operacional – 5 forças competitivas (Porter)

SUBSTITUTOS

Ameaças de produtos ou

serviços substitutos

ENTRANTES

Ameaças de novos entrantes

FORNECEDORES

Poder de negociação dos fornecedores

COMPRADORES

Poder de negociação dos compradores

Figura: Forças que dirigem a concorrência na indústria.Fonte: PORTER (2004, p. 4)

Entrantes potenciais

FornecedoresCompradores

Substitutos

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Análise estrutural

• Identificar pontos fortes e fracos

• Criar uma posição defensável

Entrantes potenciais

• Barreiras de entrada• Economia de escala• Diferenciação do produto• Necessidade de capital• Custos de mudança• Acesso aos canais de distribuição• Desvantagens independente de escala

• Reação

• Regulamentação governamental

• Experiência e escala

Produtos substitutos

• Produtos que possam desempenhar a

mesma função que aquele da indústria

• Petróleo X outras fontes de energia

• Download de músicas X Compra de CDs

• Textos digitais x Livros impressos

Compradores

• Grandes volumes

• Produtos padronizados

• Baixo custo de mudança

• Total informação

Fornecedores

• Poucas companhias

(concentrado)

• Não tem substitutos

• Insumo importante

• Custos de mudança

• Mão-de-obra

Rivalidade

• Crescimento da indústria

• Custos fixos/valor adiocionado

• Excesso de capacidade intermitente

• Diferenças de produtos

• Identidade de marca

• Alterações de custo

• Concentração e equilíbrio (entre empresas)

• Barreiras à saída

Rivalidade – Barreiras de entrada/saída

Barreiras de saída

Barreiras

de entrada

Baixas Alta

Baixas Retornos estáveis baixos

Retornos arriscados baixos

Altas Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos

3 estratégias genéricas

• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

• DIFERENCIAÇÃO

• ENFOQUE

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

• Tema central: custo baixo em relação aos concorrentes• Posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco

forças competitivas• Custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de

mercado relativa• Empresas com essa estratégia: Texas Instruments e Du Pont

• → Riscos• Liderança no custo não é sustentada• Proximidade na diferenciação é perdida• Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em

segmento

DIFERENCIAÇÃO

• Viável para obter retornos acima da média • Isolamento contra a rivalidade competitiva devido à

lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço• Exclusividade – incompatível com a alta parcela de

mercado

• → Riscos• Diferenciação não é sustentada• Proximidade do custo é perdida• Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação

ainda maior em segmentos

ENFOQUE

• Visa atender muito bem ao alvo determinado • Pode ser usada para selecionar metas menos

vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são os mais fracos

• → Riscos• A estratégia do enfoque é limitada• O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos

estruturais• Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento• Novos enfocadores sub-segmentam a indústria

As 3 Estratégias Genéricas

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

ENFOQUE

VANTAGEM ESTRATÉGICA

ALVO

EST

RATÉ

GIC

O

Toda a indústria

Segmento Particular

Unicidade observada pelo cliente

Posição de baixo custo

Ambiente Interno - VBR

“A Visão Baseada em Recursos é um modelo

de desempenho com foco nos recursos e

capacidades controlados por uma empresa

como fontes de vantagem competitiva.”

• Recurso: Ativos tangíveis (fábricas, produtos, etc) e intangíveis (reputação com clientes, trabalho em equipe, etc)

• Capacidades: Permitem a empresa aproveitar por completo os outros recursos que controla

Tipos de recursos

• Financeiros• De capital humano• Organizacional• Físicos• Tecnologia• Reputação• Inovação• Ativos estratégicos

Suposições da VBR

•Heterogeneidade de recursos

• Imobilidade de recursos

(vantagens duradouras)

Modelo VRIO

•Valor

•Raridade

•Imitabilidade

•Organização

Valor

• “O recurso permite que a empresa

explore uma oportunidade

ambiental e/ou neutralize uma

ameaça do ambiente?”

Raridade

• “O recurso é controlado

atualmente apenas por um

pequeno número de empresas

concorrentes?”

Difícil imitação

“As empresas sem o recurso

enfrentam uma desvantagem de

custo para obtê-lo ou desenvolvê-

lo?”

• Custoso para imitar

• Porque é custoso imitar?

Fontes de imitação custosa

• Condições históricas únicas

• Ambiguidade casual

• Complexidade social

• Patentes

Organização

“As outras políticas e procedimentos da

empresa estão organizados para dar suporte à

exploração de seus recursos valiosos, raros e

custosos para imitar?”

• Estrutura organizacional

• Sistemas de controle gerencial (formais e informais)

• Políticas de remuneração

• Cultura organizacional

Aplicação do modelo VRIO

Suprimentos (hardware e software)

Manutenção dos estoques

Compra Montagem Vendas Suporte

DistribuiçãoInventário dos

produtos acabados

Aplicativos para computador

Fornecedor

Dell Computadores

Clientes

Aplicação do modelo VRIO

Compra Montagem Vendas Suporte

Compra just-in-time: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária

Melhoria contínua de operações de montagem: valioso, raro e custoso de imitarVantagem Competitiva Sustentável

Suporte eletrônico: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária

Vendas por telefone e internet: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária

Fontes de vantagem competitiva1. Acesso privilegiado a recursos únicos

(raros e valiosos)2. A capacidade de transformação dos

fatores de produção em produtos vendáveis no mercado

3. A alavancagem de recursos e capacidades

4. A regeneração de recursos e capacidades

Capacidades dinâmicas

• Na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de renda.• Com a alteração das condições ambientais, mudam

também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portifólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva.

Funções dos processos administrativosa) Função de coordenação/integração

(conceito estático)b) Função de aprendizagem

(conceito dinâmico)c) Função de reconfiguração

(conceito transformacional)

Aprendizagem

• O processo de aquisição e estruturação do conhecimento em nível organizacional estão no centro do processo de configuração de recursos• Aprendizagem organizacional e

conhecimentos tácitos têm um papel determinante na identificação e no desenvolvimento das competências centrais

Comparação das teorias de vantagem competitivaDimensões Posicionamento Recursos Capacidades

dinâmicasUnidade de análise

Indústria Recursos e competências

Processos e rotinas; fluxos de recursos e comp.

Concepção da firma

Função técnica de produção;Conjunto de atividades complementares

Conjunto estável de recursos, competências e capacidades

Conjunto evolutivode recursos, competências e capacidades

Natureza da vantagem competitiva sustentável

Fundada no exercício de situações de quase-monopólio

Fundada sobre recursos estáveis

Rundada sobre recursos em evolução

Comparação das teorias de vantagem competitivaDimensões Posicionamento Recursos Capacidades

dinâmicasFonte da vantagem competitiva

Atratividade e posicionamento da firma na indústria

Acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação

Rotinas e processos organizacionais regenerar a base de recursos da firma

Estratégia Orientada para o conteúdoAbordagem racional “de fora para dentro”Procura de indústrias atrativas e posicionamento ideal

Orientada para o conteúdoAbordagem racional “de dentro para fora”Desenvolvimento e exploração de competências existentes

Orientada para o processo e o conteúdoInteração entre competências e oportunidades de mercadoReconfiguração de competências

Estudo de caso

1. Aponte os fatores do ambiente geral e operacional que afetam a organização

2. A partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter e das informações contidas no caso, faça uma análise da indústria onde a Cordilheira está inserida.

3. Diante desta análise da indústria, quais os pontos fortes e pontos fracos da Cordilheira?

Estudo de caso

4. Porter identifica 3 estratégias genéricas, a partir da perspectiva do posicionamento, que as empresas podem adotar. Qual é a estratégia/posicionamento que a Cordilheira adota no momento? Com base em que características essa afirmação pode ser feita?

5. Quais os recursos importantes no setor das vinícolas?

Estudo de caso

6. Quais desses recursos a cordilheira possui? Caracterize esses recursos a partir do VRIO. Algum desses recursos confere uma vantagem competitiva sustentável a cordilheira?

7. Como a Cordilheira poderia trabalhar seus recursos para garantir uma vantagem competitiva sustentável?

8. Que estratégia você recomendaria a cordilheira a adotar? Fundamente.

Referências

• BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Capítulos 2 e 3• VASCONCELOS, F.; CYRINO, A. Vantagem competitiva: os

modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4, 2000.