A redução dos custos de transação pela CELESC com a utilização ...
UTILIZAÇÃO DA QUALIDADE NA REDUÇÃO DE CUSTOS E …
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UTILIZAÇÃO DA QUALIDADE NA REDUÇÃO DE CUSTOS E ELIMINAÇÃO DO
DESPERDICIO
SILVA, Edson Cordeiro da
Mestrando do Curso de Sistema de Gestão de Qualidade Total da UFF
Avenida Presidente Vargas 3131 - 12º andar
ZOTES, Luiz Peres
DSc, Prof. do Curso de Mestrado em Gestão de Qualidade Total da UFF
Rua Passo da Pátria, 156, CEP 45632-070, Niterói, Brasil
RESUMO
No presente artigo, o autor fala das rápidas mudanças tecnológicas, as empresas têm que crescer e
se modernizar, com base não apenas na inovação e incorporação de novas tecnologias, mas na
capacidade de gerenciamento das organizações que devem desenvolver a competição de forma
objetiva e em crescentes níveis de qualidade, produtividade, o que ocasiona conseqüente redução
de custos, através do combate ao desperdício. As organizações operam em um ambiente
altamente dinâmico e competitivo, e a qualidade está constituindo uma forte vantagem estratégica
na conquista dos clientes. A qualidade interna está enfatizando o conceito de qualidade externa,
que constitui a percepção que o cliente tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza.
A ênfase na qualidade requer consonância, e isso se faz através de pessoas, e não apenas com
tecnologia. O movimento pela qualidade começou com Deming e Juran, que substituíram o
controle burocrático pelo controle, através das pessoas, no Brasil foi criado o PNQ – Prêmio
Nacional de Qualidade. As principais técnicas de qualidade total são o benchmarking, a
terceirização e a redução de ciclo de tempo. É abordado que a competitividade significa fazer
mais e melhor do que as outras organizações, a um custo mais baixo e provocando maior
satisfação do cliente. Portanto, a eliminação de desperdícios e a redução de custos serão
responsáveis pela sobrevivência e crescimento das empresas.
Palavras-chave: qualidade, produtividade, custos e desperdícios.
ABSTRACT
In this article, the author mentions the fast technologies changes, the companies have to grow up
and update, based not only at the innovation and incorporation of new technologies, but at the
capacity of organization management should develop the competition through objective way and
at the high quality and productivity levels, that provokes consequently a costs reduction, through
the combat to the waste. The organizations operate in a dynamic and competitive environment,
and the quality constitutes a strong strategic advantage at the customers conquer. The internal
quality is emphasizing the external quality concept, it means the customer perception has about
the product or the service that buys or uses. The quality emphasis requires consonance, and it
happens through people, and not only with technology. The quality movement started with
Deming and Juran, who replaced the bureaucratic control by the control through the people, in
Brazil was created the PNQ – Quality National Award. The main total quality techniques are the
benchmarking, the outsourcing and a time cycle reduction. It is focused the competitive that
means do more and best than the others organizations, with lower costs and customer satisfaction.
Therefore, the elimination of wastes and the costs reduction are responsible for the companies’
survival and growth.
Keywords: quality, productivity, costs, wastes.
1. GESTÃO EMPRESARIAL
Um contexto de mudanças tecnológicas constantes e aceleradas, refletindo nas relações
político-econômicas e sociais, requer o crescimento e a modernização da indústria, e da prestação
de serviços, com base não apenas na inovação e incorporação de novas tecnologias, nem no
capital, mas na capacidade de gerenciamento das organizações que devem desenvolver a
competição de forma objetiva e em crescentes níveis de qualidade e produtividade.
PORTER (1989) comenta que não cabe apenas às empresas a preocupação com ganhos
em competitividade para sobreviver na globalização. Os efeitos da economia aberta difundem-se
por toda a sociedade e alteram posturas e formas de conduta dos agentes públicos e privados,
afetando também o perfil dos profissionais demandados pelo mercado. Competitividade e
globalização são termos de uso corrente nos dias atuais, que precisam ser adequadamente
compreendidas e analisadas, sempre dentro da visão sistêmica.
1.1 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
1.1.1 Conceitos
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, em sua norma NBR ISO
8402: qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que
confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas.
JURAN (1990), ao introduzir regras e metodologias para o estabelecimento pela
qualidade e o envolvimento da alta gerência, determina que: qualidade é adequação do produto
ou serviço ao uso, ou seja à necessidade do consumidor.
Para CROSBY (1990), um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos.
Sua definição é de que: qualidade é fazer bem desde a primeira vez, isto significa manter um
compromisso real com aquilo que está sendo realizado.
Para FALCONI (1992), o verdadeiro critério para boa qualidade: é a preferência do
consumidor em relação ao concorrente, uma vez que isto garantirá a sobrevivência da empresa. A
preferência se dá através da adequação do produto ou serviço às necessidades, expectativas e
ambições do consumidor como uma forma de agregar valor ao que será produzido com menor
custo.
1.1.2 Histórico
Ao final da Segunda Guerra, com o Japão derrotado, os Estados Unidos tentaram exportar
suas novas técnicas, até então não utilizadas nas indústrias japonesas. Entretanto, segundo
GARCIA (1994), estas mantinham um rígido sistema de gestão e, ao passarem a adotar o
Fordismo e posteriormente o conceito americano de produtividade concluíram que o aumento da
produtividade está associado à melhoria pela qualidade e não ao modelo fordista. Como
resultado, em meados dos anos 60, as indústrias japonesas buscam seus próprios caminhos e
criam os CCQ - Círculo de Controle da Qualidade.
O surgimento dos CCQ no Japão deve-se especialmente às palestras e às consultorias dos
americanos JURAN e DEMING que tinham trabalhado com SHEWHART e, no Japão, se
destacaram no campo da qualidade defendendo a tese de que a identificação dos problemas
organizacionais e sua solução estão baseadas na utilização de uma metodologia adequada -
Trilogia de JURAN - planejamento, controle e melhoria da qualidade; e que, conforme o
princípio de DEMING, o lado humano da organização é que promove e assegura a qualidade.
Destacam-se ainda ISHIKAWA, criador do Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ e do
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe), e CROSBY autor do Programa de Defeito
Zero.
O esforço japonês de recuperação após a guerra permitiu a rápida adaptação aos
princípios de qualidade, e a adoção pela qualidade como um ideal a ser conquistado.
Desta forma, apesar de os grandes cientistas da qualidade serem americanos, foi no Japão
que os princípios da qualidade, qualidade total, garantia da qualidade e administração da
qualidade total - TQM ganharam investimentos e passaram a fazer parte do desenvolvimento
estratégico do país, servindo de um grande laboratório para a área.
1.1.3 Qualidade e Produtividade na Empresa Moderna
A qualidade não se faz apenas com tecnologia. Ela se faz com pessoas, sobretudo com
pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas
responsabilidades. Qualidade se faz com a participação e o empowerment das pessoas. Nesse
sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela
exige o comprometimento de pessoas com a excelência.
A experiência do Japão, com o Prêmio Deming, e dos Estados Unidos com o Prêmio
Malcolm Baldrige, na conscientização para a gestão da qualidade serviu de estímulo e base aos
trabalhos do grupo de estudos constituindo para criar a premiação do PNQ – Prêmio Nacional de
Qualidade.
O PNQ está fundamentado em um conjunto de valores e conceitos, a premiação tem por
objetivos:
Estimular a melhoria da qualidade de produtos e serviços através da gestão para a
excelência do desempenho;
Focalizar a gestão das organizações na satisfação das necessidades e expectativas do
cliente;
Compartilhar as estratégias de sucesso das empresas premiadas que são colocadas à
disposição da comunidade empresarial;
Incentivar a utilização dos referenciais mundiais de excelência como metas
estratégicas;
Promover a imagem e reputação internacionais de excelência dos produtos e serviços
brasileiros.
Existem oito critérios de excelência que definem como as organizações candidatas à
premiação do PNQ serão examinadas, a saber, segundo a FPNQ (2003):
Liderança – o sucesso na promoção da excelência do desempenho mediante liderança
e envolvimento pessoal da alta direção na criação e reforço de valores e rumos da
organização, de expectativas de desempenho e de foco do cliente, bem como de um
sistema de liderança integrado aos valores e expectativas, incluindo o contínuo
aprendizado e melhoria e abordando as responsabilidades sociais e o envolvimento na
comunidade.
Estratégias e Planos – a eficácia no estabelecimento de diretrizes estratégicas e, a
partir delas, na determinação de planos de ação essenciais para o sucesso e sua
tradução num sistema de gestão de desempenho eficaz.
Clientes - a eficácia na identificação dos requisitos, expectativas e preferências dos
clientes e mercados, bem como na melhoria do relacionamento e medição da
satisfação.
Sociedade – visa destacar a sua importância no sistema de gestão e no sucesso das
organizações e alinhar às iniciativas mundiais de criação de padrões ou normas para
atuação social. Incorpora aspectos sócio-ambientais, ética, transparência e
desenvolvimento social.
Informações e Conhecimento – e eficácia na gestão da utilização de informações
para dar apoio aos principais processos e ao sistema de gestão de desempenho da
organização.
Pessoas – o sucesso em propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e
utilizar seu pleno potencial alinhado como os objetivos da organização, bem como a
eficácia em desenvolver e manter um clima organizacional para conduzir os
funcionários à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento
pessoal e da organização.
Processos – a eficácia, no que se refere aos principais aspectos da gestão de
processos, isto é, como os principais processos são projetados, gerenciados
eficazmente e aperfeiçoados para alcançar melhor desempenho.
Resultados – demonstração do sucesso, no que diz respeito aos seis critérios
anteriores, quanto ao desempenho e melhoria nas áreas mais importantes para o
negócio, incluindo comparações com a concorrência.
1.1.4 Qualidade e Produtividade – um Desafio para os Custos
Precisa-se combater o aumento de custos e progredir. Portanto, reduzir custos faz parte do
controle. Aquilo que se perde numa parte do custo, deve-se economizar numa outra, a fim de
garantir lucros.
De outro lado, aumentar os preços não é a solução. Esta atitude não melhorará o padrão de
vida. Obter-se-á melhor padrão de vida através de melhores produtos e menores preços. A
melhoria da qualidade de vida se gera através de melhor administração de custos, produção,
materiais, homens e, sem dúvida, tempo. Maior produtividade é a causa básica do progresso
do país.
Neste progresso a administração das empresas deverá ser guiada pelos controles
amplamente fornecidos pela área de contabilidade, e de setores de engenharia. Todavia precisa
desenvolver continuamente, melhores meios orientativos para evitar a evasão do lucro nas
empresas. (IOB, 1999)
Aumentos salariais, controle de preços e aplicação de multas de tributos tem diminuído a
margem de lucro. Os pontos de equilíbrio têm se tornado cada vez mais altos. Para sobreviver sob
a condição de poder pagar os seus compromissos a empresa deve gerar mais lucro.
Lucro é o incentivo da indústria, nenhuma empresa sobrevive sem o lucro. O lucro é a
garantia do emprego – é a base do progresso da expansão.
Segundo IOB (1999) o aumento de produtividade pode ser feito de diversos modos:
Utilização de melhores métodos;
Investir mais capital, lucro, economias e ter maiores e melhores ferramentas.
O dinheiro vem da redução de custos. As melhorias são necessárias quando se procura
maior produtividade ou menores custos.
Um modo de aumentar a produtividade e reduzir custos é através da melhoria do trabalho.
Pode reduzir o trabalho extra que se torna necessário por falta de mão-de-obra, equipamentos
precários, engenharia deficiente e falta de planejamento, através da melhoria destes recursos, e
também pode facilmente conseguir mais produção e venda, substituindo o esforço improdutivo
em trabalho produtivo. (IOB, 1999)
Para MÖLLER (2002) não existem variáveis que permitem medir a produtividade
com clareza. Por isso, a medição tem de ser feita com variáveis, algumas mensuráveis e
outras por meio de observação.
JACOBSEN (1993) dá a dica de como implantar um programa de otimização,
produtividade e qualidade.
1ª etapa - doutrinação da cúpula da empresa;
2a etapa – a fase educativa;
3a etapa – fase de implantação;
4a etapa – acompanhamento e avaliação.
Como se verifica, a implantação de técnicas e programas de otimização pode parecer
bastante complexa. Entretanto, pode ser feita através de dois procedimentos que são:
Implantação por projetos, e
Campanhas de sugestões.
JACOBSEN (1993) comenta que através desses procedimentos o trabalho pode ser
simplificado e agilizado com vantagem.
1.2 Técnicas de Qualidade Total
Benchmarking - Esta técnica funciona como o processo contínuo de avaliar produtos,
serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são
reconhecidas como líderes empresariais, ou como representantes das melhores
práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.
Atualmente, o benchmarking é uma técnica cada vez mais utilizada para comparar
processos importantes com as melhores práticas mundiais e coletar informações
necessárias que sejam referências válidas para fazer mudanças inteligentes dentro da
organização. Permite comparações e processos e práticas entre as organizações para
identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou de vantagem
competitiva.
Terceirização (ou Outsourcing) – É uma decorrência da filosofia de qualidade total.
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para
outra organização que consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de melhorar
a qualidade e reduzir custos. A terceirização significa que determinadas atividades são
atribuídas a outras organizações que as façam melhor e mais barato. No fundo, a
terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na
prática significa uma enorme simplificação do processo decisório dentro das
organizações e uma focalização cada vez maior no core business e nos aspectos
essenciais do negócio.
Redução do ciclo de tempo – significa as etapas seguidas para completar um
processo da organização, como ensinar a uma classe, publicar um livro, desenhar um
novo produto, etc. Cada atividade tem um ciclo de tempo: a produção de um produto,
o desenvolvimento de um novo produto, o retorno do investimento efetuado.
Os conceitos de fábrica enxuta e de just-in-time estão baseados no ciclo de tempo
reduzido. E adiante dele, estão as estratégias baseadas no tempo. A redução do ciclo de tempo
melhora o desempenho global da empresa e reflete diretamente na qualidade.
1.3 Evitar Desperdício Reduz Custos que Gera Competitividade
1.3.1 Custos da Qualidade
Custos da qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da
qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As definições de custos
de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e estratégias adotadas pela empresa,
o que leva a diferentes aplicações e interpretações.
Segundo JURAN (1990), custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir
se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as falhas na
produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.
Para CROSBY (1990), custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de
conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria da
qualidade e o restante da gerência, a plena percepção do que está acontecendo. Antes, limitavam-
se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa só para causarem boa impressão.
A última palavra em ferramenta gerencial começa com as primeiras três letras do alfabeto
-ABC, iniciais de Activity-Based Costing. Trata-se de uma das mais poderosas estratégias
empresariais dos últimos anos, através da qual as companhias cortam desperdícios, melhoram
serviços, avaliam iniciativas de qualidade, impulsionam para o melhoramento contínuo e
calculam, com adequada precisão, os custos dos produtos. ABC é uma técnica que acompanha a
visão empresarial moderna de processos de negócios, sendo inclusive a única forma de se custear
as atividades (que por sua vez representam consumo de recursos, usualmente por parte de
pessoas/materiais).
Custos de Controle
Prevenção
Manutenção de qualidade
Custos da Falha de Controle
Falhas internas
Falhas externas
Figura 1 - Custos totais da qualidade
Outra técnica, a Análise de Valor do Processo, permite que se elimine as atividades que
não agregam valor nem para o cliente nem para o negócio da empresa. E, para as atividades que
agregam valor assim remanescentes, pode-se, através da conjugação dessa técnica com a do
ABC, questionar as atividades existentes procurando substituí-las por outras com menor custo.
A relevância dos custos referentes à qualidade é, muitas vezes, subestimada e isenta
de registro sistemático. De acordo com a experiência, eles podem representar
aproximadamente entre 5 a 10% do faturamento, segundo FALCONI (2002). Em casos
especiais a parcela está muito acima disto. Aqui se percebe que a qualidade representa uma
variável importante na influência dos custos e, para o planejamento e controle estratégico de uma
empresa, as informações sobre os custos referentes à qualidade são imprescindíveis.
JACOBSEN (1993) fornece uma série de motivos que sugerem e até impelem as
empresas a focalizarem a redução de custos como uma providência urgentemente necessária, a
curto prazo e até para sua sobrevivência a longo prazo:
1º - A competição hoje é "global", com novos concorrentes, novos fornecedores
e novos mercados exigindo atenção permanente dos empresários e administradores;
2º - Os novos competidores apresentam, com freqüência:
Tecnologia mais avançada e sempre atualizadas a partir de pesquisa
e desenvolvimento permanente;
Processos operacionais, administrativos e comerciais mais eficientes;
Sistemas de informação e de informática mais modernos, mais velozes e mais
abrangentes;
Acesso mais fácil aos mercados internacionais, já pela sua localização, redes de
associados e de distribuição;
Maior e melhor relacionamento com os mercados financeiros, a custos
menores, facilidades de negociação, prazo, com riscos menores para os investidores,
etc.
3º - O consumidor se mostra cada vez mais sofisticado e exigente quanto à qualidade e
preço dos produtos, a partir de maior conscientização de seus direitos e com o crescimento do
conceito e sentimento de cidadania;
4º - Com a queda do processo inflacionário, tornou-se mais difícil e às vezes impossível
recuperar os aumentos de custo corrigindo-se os preços de venda, com habitualmente faziam as
empresas.
Quadro 1 – Ganhos e perdas dos custos da não qualidade
Crosby Estima que os desperdícios nas empresas industriais, em média,
correspondem a 20% das vendas, enquanto nas prestadoras de serviços
chegam a alcançar 40% dos gastos operacionais
Feigenbaum 1. Usando medidas mais precisas para a qualidade, chegou a
conclusão de que as empresas têm perdas de produtividade que variam de
15% a 40%. Um programa de qualidade pode eliminar totalmente estas
perdas.
2. Os custos de falha de controle representam 65% a 70% do total
dos custos da qualidade, enquanto que custos de controle variam de 20% a
25%.
Corradi 20% a 30% das vendas anuais de uma empresa são dissipados nos
custos da qualidade ruins, ou seja, falhas internas e externas
Heldt Os ganhos com a eliminação das falhas podem ser multiplicados por
quatro, sem a necessidade de aumentar as vendas
Harrington 1. O custo da má qualidade das áreas administrativas varia
entre 20% a 30% dos gastos totais destes departamentos.
2. Qualquer valor de custos da qualidade que exceda 6% das vendas
(sem levar em conta os custos da má qualidade das áreas administrativas),
deveria preocupar a direção.
3. A média é que, de cada 10 reclamações solucionadas, três
clientes nunca voltarão a comprar da empresa, caso tenham outra
alternativa.
5º - Com risco crescente de uma eventual desaceleração da Economia, tanto internacional
quanto nacional - os esforços de redução de custos ganham em relevância e urgência, tornando-se
insaciáveis;
6º - A constatação, pela experiência prática cada vez mais freqüente, do enorme potencial
de ganho, em eficiência e lucros, de até pequenas melhorias nos custos, na produtividade e
qualidade dos produtos.
1.3.2 Evitar Desperdícios é Reduzir Custos
As estruturas organizacionais devem ser enxutas e flexíveis reduzindo o desperdício
através do monitoramento e avaliação constante das operações que agregam valor ao produto.
Os grandes vilões do desperdício são o manuseio, o transporte e a embalagem.
Acondicionar produtos em embalagens adequadas, fazer o transporte e manuseio de acordo com
algumas normas básicas são fundamentais para evitar perdas, garantir a boa qualidade, e
conseqüentemente, maior lucro. (FALCONI, 1992)
Como é evidente, há sempre uma série de razões e justificativas para esse relativo
descaso que é chamado por JACOBSEN (1993) de barreiras e na medida em que elas forem
detectadas, reconhecidas e diagnosticadas, tanto mais eficientes e benéficos serão os esforços de
redução/otimização de custos. São elas:
1a. - Diferença entre otimizar e reduzir custos
O conceito de OTIMIZAÇÃO é mais abrangente e mais correto do que o de REDUÇÃO
de custos. Mesmo porque o simplório e sumário corte nos custos pode levar, por exemplo, a
dispensar a melhor mão-de-obra - que ainda poderá ir trabalhar na concorrência -, desmotivando,
inclusive aqueles que não foram despedidos. Ou, o que acontece com freqüência, com perda de
qualidade do produto e nos serviços de manutenção, garantia e atendimento da clientela - o que
vem acontecendo quando se despede o próprio pessoal, contratando-se, para substituí-los,
terceirizados, incompetentes e desinteressados.
2a. - O que se reduz/otimiza são os RECURSOS e não os CUSTOS
Com efeito, o custo é uma ficção contábil. O que se utiliza e se consome são recursos
materiais, mão-de-obra, serviços, equipamentos, utilidades etc., para se obter produtos bens e/ ou
serviços a serem vendidos pelas empresas. Em seguida, vem a Contabilidade e traduz nem
sempre corretamente os recursos consumidos em uma única unidade a moeda.
A primeira conseqüência desse fato é que os responsáveis últimos ou os "causadores"
dos custos são aqueles que consomem tais recursos e não aqueles da área de custos, das finanças,
a Chefia e a Gerência. Quem consome é todo mundo que trabalha do contínuo ao Diretor-
Presidente, e assim, todos são solidariamente responsáveis pelo evento.
Dessa forma, os esforços, os programas de redução/otimização devem envolver toda a
empresa e não somente esse ou aquele setor julgado ineficiente. Inclusive porque a ineficiência,
medida em determinado setor, com freqüência tem origem num outro que passa desapercebido.
Por exemplo, se há muito desperdício e quebras, rejeitos, na produção o responsável bem pode
ser o Depto. de Compras que resolveu "economizar", comprando matéria-prima mais barata.
(JACOBSEN, 1993)
3a. - Não se institucionaliza a Redução/Otimização espera-se que ela ocorra
espontaneamente
Com efeito, os esforços dirigidos para esse objetivo não são "institucionalizados". Isto é,
não se encontra nos organogramas de um Depto. ou Setor encarregado dessa missão. Ao
contrário, parece esperar-se que todos dentro da empresa apliquem seus conhecimentos, seu
tempo, sua motivação nessa atividade, dando prioridade a ela até com prejuízo de suas tarefas e
responsabilidades normais.
Assim, a principal vantagem dos Programas de Redução/Otimização é a de uma
focalização nos problemas de produtividade, eficiência e de controle e gestão inteligente dos
custos.
4a. - A gestão e controle de custos, nas empresas, passa por várias Fases. Somente na
"Fase sistêmica" irá se preocupar com a sua redução/otimização.
Se a empresa vem, confortavelmente, dando altos lucros, ninguém irá se preocupar com
os custos e sim com produzir e vender cada vez mais, pelos mais altos preços possíveis. Nessa
hipótese, os custos são repassados, sem problema, aos preços de venda e, se for assim, para que
se preocupar com os custos? Ao contrário, o problema central será o de se comprar mais
equipamento, para produzir cada vez mais, aumentar a capacidade de armazenagem e
distribuição, organizar e expandir a força de venda etc. Enfim, o centro de interesse, o aspecto
crítico será o de se vender cada vez mais.
Já agora e com a globalização, entre outros motivos, a Economia cada vez mais se
estrutura justamente ao contrário. As empresas partem de um preço de venda limite, imposto pelo
mercado e pela concorrência, procurando se chegar a um custo "possível", crítico e enxuto,
absolutamente necessário para sequer tentar vender alguma coisa.
Nesse sentido, uma empresa poderá estar, no momento, em uma das Fases, seja
Empírica, Contábil ou Sistêmica.
A Fase Empírica
Na Fase Empírica, o administrador decide por experiência/erro. A empresa se organiza e
procede quase que por inércia, levada pelas circunstâncias, transformando recursos sem bens ou
serviços. Estes após serem produzidos são oferecidos ao consumo pelos preços vigentes no
mercado, arbitrados, em geral, muito mais por quem produz do que por quem consome.
A Fase Contábil
Na Fase Contábil as empresas já empregam uma tecnologia administrativa mais
sofisticada. Em primeiro lugar, a Contabilidade Financeira já está implantada, cumprindo com os
seus objetivos fiscais e gerenciais, avaliando patrimônios, controlando inventários e contas-
correntes. Já existe, também, um sistema de informações que, se avalia os inventários comprados
e/ou produzidos, pode também informar os custos da unidade fabricada ou do serviço produzido.
A Fase Sistêmica
Nesta terceira fase já não se pode, impunemente, aguardar tranqüilamente o resultado
anual das operações sociais ou apelar para um simples reajuste nos preços de venda. Uma série de
características identifica essa etapa levando a empresa a um comportamento mais programado,
mais racional e eficiente, exigindo do administrador uma gestão mais elaborada dos recursos sob
a direção.
Dentre as características, destaca-se:
a) Limitação dos Reajustes de Preço de Venda.
b) A Interdependência Sistêmica.
b) A importância dos Recursos Humanos.
Que se traduzem em custos ocorrem a partir de certos comportamentos repetitivos,
observados no pessoal das empresas que, com maior ou menor intensidade, são outras formas de
"desperdício", já que não agregam valor e, até pelo contrário, reduzem os benefícios e as
margens das mesmas. Tais comportamentos são verdadeiras "Leis", cumpridas, lamentavelmente
pela maioria e que dificultam, quando não impedem, a implantação de mudanças objetivando o
aumento da produtividade.
Entre essas Leis, se destacam:
1ª. Lei: Onde há produção há sempre desperdício;
2ª. Lei: Os custos crescem até consumirem todos os recursos disponíveis;
3ª. Lei: Custo é fenômeno sócio-técnico e depende de hábitos, valores e cultura da
organização;
4ª. Lei: Quem consome mais é mais importante que quem consome menos;
5ª. Lei: As iniciativas de otimização de custos esbarram nos Triângulos das Bermudas
das organizações.
6a. Lei: Os Cinco R’s da Produtividade
Para que as mudanças realmente ocorram, há que se atentar para "Os Cinco R's da
Produtividade"
Quem muda são as pessoas. Para isso, é necessário que elas o queiram. O problema da
motivação é, com efeito, central na redução/otimização de custos. Observa-se a importância dos
comportamentos e sua atuação no Desperdício, a partir das Leis que o regem.
Assim, os esforços nessa área devem ter o cuidado de respeitar e de atender às
circunstâncias e aos pré-requisitos de uma adesão motivada ao programas de redução/otimização.
E o que resume através dos cinco R's, como a seguir:
A RESPONSABILIDADE, isto é, conscientizar o pessoal de que se todos consomem
recursos, todos são solidariamente, responsáveis pela sua otimização;
O do RECONHECIMENTO que consiste em se dar o "feed-.back" positivo aos
envolvidos, reconhecendo, publicamente os esforços de otimização e os resultados obtidos;
A REPARTIÇÃO onde se persegue uma atuação compartilhada por todos, não só nas
operações mas, também, no planejamento e controle das ações de redução/otimização;
Já o REFORÇO consiste no exemplo das chefias, enfatizando a importância do
assunto, dando exemplos significativos e endossando as atuações nessa área;
Finalmente, a RECOMPENSA. Além do reconhecimento, há que disponibilizar
incentivos, com valor material, na forma de prêmios, incentivos e participação nos resultados
obtidos.
Já se viu as várias barreiras aos esforços de redução e/ou otimização de custos.
Ultrapassá-las será sempre possível, a partir de um esforço organizado e paciente das pessoas
envolvidas, além de recursos de tempo e informações a par da motivação para se experimentar a
mudança e o endosso da direção da empresa para fazê-lo. Diversas Técnicas podem ajudar a
perseguir e atingir tal objetivo, entre elas:
1 - A análise do valor
Análise do Valor - É uma técnica de otimização de recursos que utiliza a análise das
funções de um produto (bem ou serviço) objetivando custos menores (produtividade) e
adequação às necessidades do cliente (qualidade).
2 - A matriz de otimização
Essa técnica aborda o nosso problema de forma analítica, desdobrando-a numa série de
subproblemas menores que, ao serem resolvidos vão contribuir para a solução do problema
inicial. Assim, entende-se, para efeito dessa análise, que há na empresa seis recursos básicos a
serem eficientemente utilizados ou consumidos, a saber:
1-O Homem;
2-O Tempo;
3-Os Materiais;
4-O Espaço;
5-A Energia;
6-O Equipamento.
Esses seis tipos de recursos são aplicados nas diversas áreas de atividade da empresa,
indiferentemente. O organograma indica como setores ou atividades principais, por exemplo, a
administração, produção, vendas, finanças e setores de apoio.
3 – O orçamento base-zero
Que modifica o sistema usual de se programar e orçar custos abrindo alternativas para a
execução das atividades, tanto aumentando quanto diminuindo as verbas respectivas e excitando
a criatividade do pessoal envolvido.
A técnica do "Zero-Base Budget" data dos anos sessenta. A empresa norte-americana
"Texas Instruments" já a aplicava por essa época, com a finalidade de avaliar seus projetos de
Pesquisa e Desenvolvimento. Outras empresas passaram a aplicá-la, nos Estados Unidos e em
1969 o conselheiro econômico do presidente Nixon, A. F. Burns, recomendava sua utilização na
área da administração pública.
1.3.3 Técnicas de administração para eliminar desperdícios
Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, no Ocidente ficou
conhecido como sistema Kanban, este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a
produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. É muito mais do que uma
técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma
completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,
arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar
os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios
atacados podem ser de várias formas:
desperdício de transporte;
desperdício de superprodução;
desperdício de material esperando no processo;
desperdício de processamento;
desperdício de movimento nas operações;
desperdício de produzir produtos defeituosos;
desperdício de estoques;
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
zero defeitos;
tempo zero de preparação(SETUP);
estoque zero;
movimentação zero;
quebra zero;
LEAD TIME zero;
lote unitário (uma peça).
2. CONCLUSÃO
Cada vez mais, a vantagem competitiva, em um mercado abarrotado, virá do atendimento
adicionado.
Ter qualidade não é apenas encantar o cliente, nem tampouco possuir certificação ISO ou
ganhar o Prêmio pela Qualidade. É preciso encantar sempre mais ao cliente a um custo cada vez
mais baixo e sempre em menor prazo, que aqueles fornecedores que não o fizerem, os quais não
terão a menor chance de sobrevivência.
Um dos principais ingredientes para uma gestão profícua da qualidade é a identificação,
quantificação e eliminação dos desperdícios, através da melhoria contínua dos processos.
A consciência de qualidade não se restringe apenas a produtos e serviços, inclui também o
aspecto humano – a qualidade e o desempenho das pessoas que criam os produtos e serviços. A
qualidade pessoal é a base de todos os outros tipos de qualidade.
A mudança de mentalidade provocada pela busca da qualidade é um diferencial na vida
do indivíduo que o ajuda na sua carreira profissional e também na vida pessoal. Para a empresa,
os resultados práticos são ainda mais visíveis: redução de desperdícios de materiais e de mão-de-
obra, produção de menor índice de material que não está dentro da conformidade e, é lógico,
crescimento da rentabilidade.
O acompanhamento do mercado, rentabilidade por linha de produto e segmento de
mercado, análise da concorrência, das sistemáticas e procedimentos internos, são abordagens que
concorrem muito positivamente para a eliminação dos desperdícios, pois nortearão a
implementação dos projetos de melhorias que contribuirão para uma mudança de atitude no
âmbito da empresa, onde a intolerância ao desperdício passa a ser um objetivo de todos.
Precisamos despertar nossa consciência e mudar nossas atitudes para que a eliminação de
desperdícios seja uma busca incessante, que se torne parte do nosso modo de pensar e agir. Esse é
o novo paradigma de gestão que se apresenta.
3. REFERÊNCIAS
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