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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA - UTP FACULDADE DE CIENCIAS SOCIAlS APLICADAS , CURSO DE ADMINISTRACAo PROJETO DE VIABILIDADE ECONOMICA: SUPERMERCADO EXPRESS CURITIBA 2003
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA - UTP
FACULDADE DE CIENCIAS SOCIAlS APLICADAS,
CURSO DE ADMINISTRACAo
PROJETO DE VIABILIDADE ECONOMICA:SUPERMERCADO EXPRESS
CURITIBA2003
FERNANDO MAURILIO REDEEDUARDO RIBEIRO SILVA JUNIOR
PROJETO DE IMPLANTAC;Ao: SUPERMERCADO
Projeto de Pesquisa apresentado a disciplinade Administra<;:ao de Projetos do Curso deAdministra<;:ao - Marketing - da Faculdade deCiencias Sociais Aplicadas, da UniversidadeTuiuti do Parana.
Orientador: Prof. Edesio de Gouvea Neto.
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CURITIBA2003
SETORIAl BAR1GUICONSUL TAINTERNA
TERMO DE APROVAc;:Ao
PROJETO DE IMPLANTAc;:AO: SUPERMERCADO
Por
FERNANDO MAURILIO REDEEDUARDO RIBEIRO SILVA JUNIOR
PROJETO DE PESQUISA APRESENTADO A DISCIPLINA DE ADMINISTRACAoDE PROJETOS COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENCAo DEGRADUACAO NO CURSO DE ADMINISTRACAo MARKETING,DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIAlS APLICADAS, DA UNIVERSIDADETUIUTI DO PARANA, PELA COMiSsAo FORMADA PELOS PROFESSORES
ORIENTADOR
Prof. Edesio de Gouvea Neto
A FamIlia - voces que sempre compartililaram os nossos son/lOs, incentival1do-nos a prosseguira jornada, lutando pelo nosso sucesso, nossa lIlais profunda adlllira~iio e gratidiio.
Aos mestres - que nos direcionaralll a enjrentar 0 desafio, pela dedicafiio e por cOlllpartilhar seusconi1ecimelltos nosso lIluito obrigado.
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SUMARIO
Lista de graficos .
Lista de termos estrangeiros
Resumo
1 INTRODU<;Ao .
2 FUNDAMENTA<;Ao TEORICA ...
2.1 VAREJO ..
2.2 EVOLUCAo DO SETOR SUPERMERCADISTA... .
2.3 MERCHANDISING ....
2.4 ANALISE DO MERCADO E IDENTIFICACAO DO MERCADO-ALVO .
2.5 PROMOCAo.. .
2.6 PROPAGANDA .
2.7 PRODUTIVIDADE .
2.8 SATISFACAo DO CONSUMIDOR EO SUPERMERCADO
2.9 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ..
2.10 PLANO DE NEGOCIO .
3 METODOLOGIA ..
3.1 AMOSTRAGEM ...
3.2 POR CONGLOMERADOS OU GRUPOS.... ..
3.3 PESQUISA DE CAMPO ...
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
3.5 PLANO DE COLETA DE DADOS .
3.6 ESPECIFICACOES DO PROBLEMA .
3.7 PLANO DE TRATAMENTO DOS DADOS
3.8 LlMITACOES DO PROJETO .
4 ANALISE E LEVANTAMENTO DOS DADOS ..
4.1 ESTUDO DO PRODUTO ..
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4.1.1 Hist6rico do segmento
4.1.2 Descri~ao do segmento ..
4.1.2.1 Defini~6es e conceitua~6es .
4.1.2.2 Tipos de lojas de varejo no Brasil
4.1.2.3 Setor supermercadista .
4.1.3 Conclusao sobre 0 mercado de atua~ao
4.2 ESTUDO DO MERCADO .
4.2.1 Demanda do Produto .
4.2.1.1 Plano de a~o para a coleta de dados .
4.2.1.2 Fundamenta~ao bibliografica quanta a pesquisa .
4.2.1.3 Apresenta~o e tabula~ao da pesquisa .
4.2.1.4 Analise da pesquisa . . . .
4.2.1.5 Potencial de demanda .
4.2.1.6 Conclusao sobre a demanda
4.2.2 Oferta do produto .
4.2.2.1 Plano de a~o para coleta de dados
4.2.2.2 Fundamenta~ao te6rica .
4.2.2.3 Tabula~o e analise da pesquisa
4.2.2.4 Universo dos concorrentes .
4.2.2.5 Conclusao sobre a concorrencia .
4.2.3 Mercado de insumos .
4.2.3.1 Plano de a~o de coleta de dados .
4.2.3.2 Fundamenta~ao bibliografica quanta a pesquisa
4.2.3.3 Levantamento de dados .
4.2.3.4 Fatores que interferem no fornecimento ....
4.2.3.5 Universo de fornecedores
4.2.3.6 Conclusao sobre 0 mercado de insumos .
4.3 TAMANHO, LOCALlZA<;AO E INSTALA<;OES....................
4.3.2 Localiza~o ideal do projeto ..
4.3.2.1 Analise do macroambiente
4.3.4 Defini~ao das Instala~6es .
4.4 ENGENHARIA DO PROJETO ..
4.4.1 Descri~ao do processo produtivo ..
4.4.1.1 Processo de decisao de compra.
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4.4.2 Necessidade de mao-de-obra
4.4.2.1 Mao-de-obra
4.4.2.2 Custos com mao-de-obra .
4.6.1.2 Taxa Interna de Retorno .
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4.4.2.3 Conclusao sobre a mao-de-obra
4.4.3 Marketing e Distribui~ao ..
4.4.3.1 Plano de Marketing .
4.4.3.2 Logomarca do empreendimento ..
4.4.3.3 Propaganda e promo~6es .
4.4.3.4 Canais de distribui~o
4.5 ASPECTOS ECONOMICO-FINANCEIROS
4.5.1 Investimentos iniciais .
4.5.1.1 Despesas pre-operacionais ..
4.5.1.2 Investimentos fixos .
4.5.1.3 Deprecia~ao ..
4.5.1.4 Invers6es do projeto ....
4.5.2 Fluxo de caixa de financiamento
4.5.2.1 Recursos proprios .
4.5.3 Estimativa de faturamento ..
4.5.3.1 Estimativa de faturamento
4.5.3.2 Pre~o de venda .
4.5.3.3 Margem de contribui~ao ...
4.5.3.4 Estimativa de receitas para 0 projeto.
4.5.3.5 Despesas tributarias ..
4.5.3.6 Estrutura de resultados ..
4.5.3.7 Ponto de equilibrio operacional.
4.5.3.8 Demonstrativo do balan~o anual do projeto
4.5.3.9 Capital de giro.
4.5.3.10 Fluxo de caixa .
4.6 ANALISE ECONOMICO-FINANCEIRA
4.6.1 Merito do projeto ...
4.6.1.1 Fluxo de caixa
4.6.1.3 Periodo de retorno do capital
4.6.1.4 Valor presente liquido
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4.6.1.5 Payback .
4.6.1.6 Rentabilidade do projeto.. 93
4.7 ASPECTOS JURiDICOS, LEGAlS E ADMINISTRATIVOS.. 93
4.7.1 Elementos Juridicos.
4.7.1.1 Identifica<;:aodo projeto
4.7.1.2 Localiza<;:iiodo projeto .
4.7.1.3 Elementos juridicos .
4.7.1.3.1 Classifica<;:aoda empresa .
4.7.1.4 Instrumentos de constitui<;:aoda empresa.
4.7.1.4.1 Documenta<;:aoe guias necessarias .
4.7.1.4.2 Livros Obrigatorios para 0 Exercicio da AtividadeEmpresarial..
4.7.1.5 Obriga<;:oestributarias e fiscais
4.7.1.5.1 Tributa<;:iiopelo SIMPLES
4.7.1.5.2 Obriga<;:iioprincipal .
4.7.2 Elementos administrativos e organizacionais.
4.7.2.1 Organograma administrativo ..
5 CONCLUSAO
REFERENCIAS ..
APENDICE ..
QUESTIONARIO DE PESQUISA DA DEMANDA ..
QUESTIONARIO DE PESQUISA DE CONCORRENTES
QUESTIONARIO DE PESQUISA DE FORNECEDORES .
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LlSTA DE GRAFICOS
GRAFICO 01 - LOCALIZACAo DO EMPREENDIMENTO ADEQUADA 35
GRAFICO 02 - PERioDO DE COMPRAS .. 35GRAFICO 03 - DIAS DA SEMANA DE PREFERENCIA PARA COMPRAS .... 36
GRAFICO 04 - ESTiMULO DE COMPRAS .. 36
GRAFICO 05 - FUNCIONAMENTO DO SUPERMERCADO 24 HORAS 37
GRAFICO 06 - SUPERMERCADO APOS AS 22 HORAS 37
GRAFICO 07 - POR QUE COMPRA NO SUPERMERCADO 38
GRAFICO 08 - COMPRAS PELA INTERNET. .. 38
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LlSTA DE TERM OS ESTRANGEIROS
Telemarketing: serviyos telefonicos
Marketing: propaganda
Design: desenho
Delicatessen: mercearia de produtos finos
Self-service: serviyo pr6prio
Check-outs: saidas
Super-stores: grandes lojas
Merchandising: mercadologia de projeto
Lay-out: disposiyao, plano, esquema
First in,Fist out: primeiro que entra e primeiro que sai
On-line: ligado, conectado
Commodities: artigo, mercadorias
Small Business: pequenos neg6cios
Mix: misturar, combinar
Leasing: arrendamento
West Book: ocidente
Start-up: ligar
Costs: custarSoftware: programa
Store Retailers: vendas em varejo
Discount Houses: casas de descontos
Shopping Centers: Shopping
Home Centers: Casas de vendas
Do-it-yorself: fazer para voce mesmo
Outlet: passagem, saida
Ticket: tiquete
Sites: posiyaoFacing: revestimento
Check Stand: verificar, conferir
Display: exposiyao
Office-boy: cargo de menino
Delivery: entregaCross-selling: vendas casadas
Pay Back: reebolsar
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RESUMO
o projeto de pesquisa refere-se aos estudos tecnico-operacional-financeiro paraimplantac;:aode um supermercado de pequeno porte na regiao de Curitiba. Deu-sepreferencia a um local em fase de expansao demogn3fica, composta par populac;:aode faixaeconomica situada entre 3 e 15 salarios minimos. Foram realizadas pesquisas paracaracterizac;:aoda demanda, dos mercados concorrente e fornecedor, sendo que asresultados sempre apontaram para a viabilidade do neg6cio. Na fase inicial doempreendimento serao criados 12 empregos diretos, e oferecidos a populac;:aolocal. 0capital inicial a ser integralizado pelos dais s6cios e compativel com a tamanho doempreendimento, sendo possivel, ainda, obter recursos de terceiros, no caso, fornecedoresinteressados em formar parceria comercial. Os numeros apurados na analise economico-financeira demonstram solidez de investimento e taxas de remunerac;:aodo capital acimadas praticadas no mercado financeiro. Alem dos aspectos economico-financeiros, a novoempreendimento considerou objetivos sociais em consonancia as suas ac;:6esde marketing,visando contribuir para a desenvolvimento da regiao e proporcionando a populac;:aoaaquisic;:aode produtos de qualidade e de prec;:osjustos mais perto de suas residencias.
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INTRODU<;Ao
o comercio varejista passou por profundas transfarmayoes nas ultimas
decadas. Acompanhar a trajet6ria da sua atividade e um trabalho fascinante parque
reflete com exatidao as mudanyas ocorridas nas relayoes sociais ao longo dos
tempos.
o setor supermercadista e responsavel por uma imensa participayao que 0
setor exerce sobre os habitos de compra, afinal, uma grande parcela do total da
renda familiar acaba sendo gasta em lojas de supermercado.
Pesquisas apresentadas pela ABRAS, Associayao Brasileira de
Supermercados, vem demonstrando que este segmento esta crescendo ana ap6s
ano. Em 1981, a participayao era estimada em 65%; em 1991, essa participayao ja
era de 80%. Os supermercados respond em hoje por 85% de todo 0 abastecimento
de generos alimenticios e afins, 0 que caracteriza 0 panorama geral da grande
evoluyao da participayao dos supermercados no varejo de alimentos, demonstrando
ser um dos mais promissores ramos de neg6cio.
Comparativamente a outros setores da economia, como a agricultura ou a
industria manufatureira, 0 varejo tem um componente muito baixo de
regulamentayao por parte do Estado. Por outro lado, 0 volume de capital que circula
na atividade varejista e mais elevado do que 0 circulante em outros setares. Devido
a esses dois fatores, 0 dinamismo do segmento varejista e unico em toda a
economia.
Com as primeiras experiencias de auto-serviyo no comercio varejista com
supermercados, na decada de 50, e com 0 surgimento, a partir da decada de 60, da
maioria das grandes redes que atualmente operam par todo 0 pais, os
supermercados se estruturaram e passaram por grandes transformayoes,
influenciando novos habitos de consumo e acompanhando de perto 0
desenvolvimento da economia e da sociedade brasileira.
Atualmente, com mais de 23 mil organizayoes espalhadas pelo pais, os
supermercados constituem 0 maior e mais eficiente canal de que as industrias de
bens de consumo dispoem para que seus produtos cheguem de forma mais rapida e
econ6mica aos lares de milhoes de consumidores.
2
Os supermercados dao emprego a centenas de milhares de pessoas e
movimentam 0 PIB; estao espalhados desde os grandes centros urbanos ate as
mais longinquas localidades do interior.
Construir esta enorme e moderna base de distribuigao exigiu muito sacrificio,
tenacidade e disposigao para 0 trabalho dos pioneiros do setor. 0 resultado de tudo
foi 0 aprendizado na pratica de pequenos e laboriosos comerciantes que souberam
aliar as atitudes a uma capacidade de valorizar 0 capital obtido com 0 arduo
trabalho.
Os supermercados tornaram, do ponto de vista social, os produtos de largo
consumo acessiveis a quase todas as camadas sociais espalhadas por todo 0 pais.
Com diversas unidades nas grandes capitais e no interior dos Estados, eles
apresentam novidades em relagao a formatos de loja, propagandas e tecnologias,
fazendo com que 0 capital estrangeiro seja aplicado em novas aquisig6es e fus6es
em territ6rio brasileiro.
Um estudo do segmento sera realizado, incluindo 0 levantado de
conceituag6es hist6ricas e te6ricas. 0 setor supermercadista e um dos setores da
economia que mais utilizam estrategias e ag6es de marketing para conquistar
clientes. Os empresarios fazem uso de estrategias, como as de distribuigao, onde a
localizagao e fator primordial para 0 aumento de vendas em uma loja.
Novos servigos devem ser oferecidos aos clientes de maneira que eles se
tornem fieis ao seu usc, como, por exemplo, qualidade no atendimento ao
consumidor, pesquisas de mercado, servigos de telemarketing e atendimentos
personalizados.
o investimento em tecnologia e outro fator determinante que faz 0 cliente-
consumidor utilizar cada vez mais os servigos do setor. A ambientagao e a
decoragao sao itens indispensaveis para manter os clientes comprando por mais
tempo em suas lojas.
As metas da empresa ora em projeto serao direcionadas para a conquista e a
fidelidade dos clientes, esforgando-se para manter uma imagem clara e distinta da
oferta do varejo, projetada de forma sempre consistente e inequivoca por meio de
suas mercadorias e de seus servigos.
A localizagao e 0 comprometimento da equipe deverao ser os pontos fortes
apresentados na analise do macroambiente. Por sua vez, os pontos fracos dessa
3
analise deverao retratar a atual fase da economia nacional, 0 horario de
funcionamento e a concorrencia.
o objetivo da pesquisa e elaborar uma analise de viabilidade de um
Supermercado no bairro Osternack na cidade de Curitiba.
Uma pesquisa realizada atraves de um questionario sera apresentada no
corpo deste trabalho, com todos os resultados processados graficamente.
Como parte do processo metodol6gico estara focada a estrategia de
localizagao que, de extrema importancia, proporcionara utilidade de tempo e lugar
aos consumidores.
A necessidade de mao-de-obra tambem sera especificada, sendo importante
para a empresa manter seus empregados motivados e ter um ambiente de trabalho
saudavel, investir em treinamento de acordo com a necessidade do mercado atual.
Todos os cargos necessarios para compor 0 quadro de funcionarios da
empresa, bem como os requisitos, habilidades pessoais e uma descriyao detalhada
dos cargos podera ser encontrada no interior deste projeto.
o capitulo quatro sera destinado ao plano de marketing, no qual serao
estabelecidos objetivos, metas e estrategias do composto em sintonia com 0 plano
estrategico da empresa. Preve-se que este devera ser simples de forma que todos
possam compreende-Io.
A propaganda e a promogao sao ferramentas fundamentais para 0 pequeno
varejista. Sera viabilizado servigo de entrega em domicilio, varejo eletronico,
convenios com associag6es e outros, alem da utilizagao de encartes, faixas e carro
de som antes da inauguragao do empreendimento.
Toda a demonstragao contabil-financeira estara descrita e detalhada atraves
de graficos, tabelas e quadros ainda no capitulo quatro.
As considerag6es finais deverao enfatizar os pontos principais do estudo,
concluindo pela viabilidade ou nao do projeto.
4
2 FUNDAMENTAc;:AO TEORICA
2.1 VAREJO
Segundo Angelo & Silveira (2000, p. 39), "varejo e um conjunto de atividades
de neg6cio que envolve a venda de produtos e servi90s para 0 consumidor final, ou
seja, eo ultimo estagio no processo de distribui9ao".
Um varejista e um negociante que vende produtos e servi90s de uso pessoal
ou familiar aos consumidores. E 0 ultimo negociante de um canal de distribui9ao que
liga fabricantes a consumidores. Os fabricantes fazem os produtos e os vendem
para atacadistas e varejistas. Entretanto, os atacadistas satisfazem as necessidades
dos varejistas, enquanto os varejistas direcionam seus esfor90s para satisfazer as
necessidades dos consumidores finais.
Dentre as fun90es exercidas por varejistas, destaca-se 0 ate de negociar e 0
de agregar valor aos produtos e servi90s vendidos aos consumidores.
Essas fun90es sao:
1) Fornecer uma variedade de produtos e servi90s.
2) Dividir lotes grandes em pequenas quantidades.
3) Manter estoques.
4) Fornecer servi90s.
Oferecer uma variedade de produtos permite aos consumidores a escolha
entre uma grande sele9ao de marcas, modelos, tamanhos, cores e pre90s em um
unico local. Todos os varejistas oferecem uma variedade de produtos, mas se
especializam na variedade que oferecem. Os supermercados fornecem variedades
de alimentos, produtos de beleza e higiene e produtos domesticos.
o sucesso do varejista de pequeno ou grande porte depende principal mente
de quanto ele incorpora 0 conceito de varejo. 0 conceito de varejo e uma orienta9ao
de gerenciamento que faz 0 varejista enfocar a determina9ao das necessidades de
seus mercados alvo e a satisfa9ao dessas necessidades mais eficaz e
eficientemente do que seus concorrentes.
o conceito de varejo enfatiza que os varejistas com alto desempenho
precisam ser concorrentes fortes. Eles nao podem atingir alto desempenho
simples mente satisfazendo as necessidades dos clientes.
5
Precisam tambem estar bem atentos para garantir que os concorrentes nao
atraiam seus clientes. Os varejistas tentam mini mizar a concorrelncia oferecendo
mercadorias e servi<;:os unicos que nao podem ser copiados facilmente. Mas obter
vantagens competitivas de longo prazo no varejo e particularmente diffcil. Uma vez
que os varejistas, em geral, compram os produtos que vendem, os concorrentes
podem, freqCJentemente, comprar e vender os mesmos produtos. Os varejistas nao
podem patentear um design de loja unico, sortimento de mercadorias ou servi<;:os.
Por exemplo, se um supermercado cria uma sessao de delicatessen de sucesso,
seus concorrentes podem instalar e operar numa se<;:ao similar em questao de
semanas.
A primeira vista, identificar os concorrentes parece facil. Os concorrentes
basicos de um varejista sao aqueles com 0 mesmo formato. Portanto, as lojas de
departamentos competem com outras lojas de departamentos e supermercados
concorrem com outros supermercados. Essa concorrencia entre varejistas com 0
mesmo e chamada de concorrencia dentro dos mesmos tipos ou concorrencia entre
tipos.
Tido como importante institui<;:i3o em nossa sociedade, 0 varejo fornece
consideravel valor aos consumidores, dando oportunidades de recompensas e
carreiras desafiadoras as pessoas. Em razao das significantes trocas de
necessidades dos consumidores e da tecnologia, a industria do varejo tambem esta
mudando. Os formatos de varejo e as empresas que eram desconhecidas ha 30
anos sao agora os fatores principais na industria.
Para Levy & Weitz, "A chave para 0 varejo de sucesso e oferecer 0 produto
certo, no lugar certo, na hora certa e obtendo lucro. Para realizar tudo isso, os
varejistas precisam entender 0 que os clientes querem e 0 que os concorrentes
estao oferecendo agora e no futuro". (LEVY; WEITZ, 2000, p. 41)
2.2 EVOLUCAO DO SETOR SUPERMERCADISTA
Para conhecer a evolu<;:ao dos supermercados, pelo fato de ser um setor do
ramo varejista de auto-servi<;:o, e preciso que antes se conhe<;:am alguns conceitos e
diferen<;:as do que seja um supermercado.
Kotler (1993, p. 620) afirmou que "um supermercado constitui uma opera<;:ao
de grande porte, com baixo custo, pequena margem de lucro, grande volume e self-
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service, que visa a satisfa<;ao total das necessidades do consumidor no tocante a
alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos de manuten<;ao do
lar".
Os supermercados podem ser classificados como sendo estabelecimentos
que possuem faturamento minimo de 01 (um) milhao de dolares ao ano, de 1.500 a
5.000 itens em exposi<;ao, com um minima de 3 (tres) departamentos: mercearia,
bazar e pereciveis; area de vendas acima de 300 (trezentos) metros quadrados; e de
3 (tres) a 40 (quarenta) check-outs. Entretanto, existem tambem outras
especialidades do auto-servi<;o supermercadista que geralmente sao confundidas
com as mesmas caracteristicas dos supermercados, sejam elas: super-stores e
hipermercados. (ANGELO; SILVEIRA, 1997, 163-164).
Segundo Angelo & Silveira (1997, p. 163-164), a classifica<;ao dos
supermercados pode ser assim segmentada:
• Lojas de conveniencia - Sao pequenos estabelecimentos localizados
proximos as residencias, que lidam com uma linha restrita de produtos, de
alta rotatividade. Geralmente, possuem area de vendas entre trezentos e
setecentos metros quadrados.
• Super-Stores - Sao estabelecimentos que variam entre 3.000 e 4.500
metros quadrados de area de vendas.
• Hipermercados - Sao estabelecimentos que apresentam uma estrutura
maior que um supermercado convencional, vendendo desde generos
alimenticios ate moveis e eletrodomesticos, que geralmente possui area
de vendas entre 4000 e 12000 metros quadrados.
2.3 MERCHANDISING
A palavra merchandising e 0 gerundio de um verbo que deriva da palavra
inglesa merchandise, a qual se traduz para 0 portugues por "mercadoria". Assim, 0
verba comerchandise significa operar mercadorias, administrar mercadorias, usar
mercadorias para operar a sua propria venda.
Substantivando este gerundio, tem-se 0 seguinte significado: "Opera<;ao com
Mercadorias" .
o merchandising e a venda sem palavras, com a utilizac;:iio apropriada dasmercadorias, dos equipamentos e do espac;:ode vend as (layout), produzindouma "conversa" que desperta 0 desejo de compra dos consumidores e, aomesmo tempo, transmite a imagem da loja. Cientificamente e possivelbuscar a valorizac;:iio de um produto e do espac;:o que ocupa no ponto devenda (MORGADO; GON<;:ALVES, 1999, p. 102).
Alem de todas as atividades impifcitas nesta definigao, tem-se outros
importantes pontos que podem ser incluidos como parte integrante das atividades de
merchandising. Por exemplo:
• Verificagao da situagao de estoque, na armazenagem enos pontos de
venda, de todos os itens de comercializagao de uma empresa, de modo a
impedir faltas;
Verificagao dos pregos que estao sendo praticados e sua comparagao
com os da concorrencia, de modo a prevenir situag6es desfavoraveis as
marcas da empresa;
• Verificagao das datas e estado dos produtos pereciveis e execugao do
necessario FIFO (first in, first out), de modo a impedir a exposigao de
produtos deteriorados ou com mau aspecto;
Treinar e incentivar 0 pessoal das lojas para fazer exposig6es bem feitas e
adequadas ao marketing de cada marca, de modo que seja mantido,
sempre, 0 mesmo padrao de exposigao;
Comunicar adequadamente ao pessoal de loja as operag6es
promocionais, de modo que sejam obtidas posig6es para expor essas
promog6es e assim se aproveite 0 investimento feito sobre elas;
Tentar conseguir que as areas para exposigao dos produtos sejam
compativeis com 0 seu volume de vendas, de modo que os investimentos
de marketing obtenham 0 retorno esperado;
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• Verificar 0 estado do material de ponto de venda, zelando pelo seu bom
estado e apresentagao, garantindo que as exposigoes em que esses
materiais sejam usados nao venham a ser prejudicadas pelo seu aspecto;
• Amostrar e demonstrar produtos no ponto de venda, colaborando com
todas as tecnicas de merchandising, para que esses esforgos
mercadol6gicos obtenham 0 maximo de eficiencia.
Uma das fungoes mais importantes do gerente de mercado e fazer as
recomendagoes das quantidades de cada tipo de produto que a empresa deve
produzir durante 0 ano. Quando essa planificagao se refere a firmas revendedoras e
distribuidoras, as previsoes sao relacionadas com um perfeito escalonamento de
compras, obedecendo ao mesmo regime de previsoes de estoques maximos e
minimos.
Essa serie de providencias, entretanto, esta sempre condicionada a outra
serie de atividades, baseada no estudo e estimativa das vendas. Essa estimativa ou
previsao resulta do conhecimento de dados e estatisticas de vendas, colhidas
atraves da analise meticulosa dos quatro elementos fundamentais de marketing, que
influem no plano de venda (estudo do produto, conhecimento dos mercados,
metodos de distribuigao e estimulos de vendas).
2.4 ANALISE DO MERCADO E IDENTIFICAC;Ao DO MERCADO-ALVO
Visto que reconhecer a necessidade do cliente e 0 requisito prioritario para 0
sucesso de qualquer neg6cio, 0 primeiro passo do esforgo de marketing de uma
empresa e definir qual segmento de mercado vai atingir e quais sao suas
necessidades. Tendo uma audiencia-alvo claramente definida, 0 passo seguinte e
analisar seu comportamento e assim identificar suas necessidades e desejos a
serem satisfeitos. Com isso, a empresa sabera quais as decisoes a serem tomadas
sobre 0 que, como, quando, onde e a quem comunicar.
Em decorrencia das grandes mudangas ocorridas nos ultimos tempos no
Brasil internacionalizagao da economia, acirramento da competitividade,
integragao mundial dos meios de comunicagao em tempo real etc. -, 0 pequeno
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varejista deve estar ciente do aparecimento de um novo perfil de consumidor. Suas
caracteristicas sao citadas a seguir (ANGELO; SILVEIRA, 1997, p. 150-151):
• Pela facilidade tecnol6gica, a informac;:ao chega ate 0 consumidor on-line.
Sua exposic;:ao a midia fez com que ele incorporasse valores, marcas,
conceitos e desejos que anteriormente estavam circunscritos a sua regiao
geogr<3fica. Agora, 0 desenvolvimento que ocorre pelo mundo passa a
fazer parte de sua vida, quase em tempo real, exigindo 0 mesmo nivel aos
produtos e servic;:osque estao ao seu redor.
o individualismo faz parte desse consumidor, que tem buscado valorizar
mais seu comportamento individual, suas necessidades, seu conforto,
muito mais que no passado. Esse consumidor exige que seja tratado de
maneira personalizada, com uma atenc;:ao exclusiva, que os produtos e
servic;:os sejam diferenciados para atender suas expectativas. 0 novo
consumidor sente a necessidade de se sentir unico aos olhos de quem
quer disputa-Io.
o cliente, quando quer comprar alguma coisa, deseja ser atendido 0 mais
rapido possive!. 0 consumidor nao quer desperdic;:ar seu tempo fazendo 0
pagamento, procurando opc;:6es, aguardando ser atendido etc. 0
consumidor reserva um tempo menor para comprar; a maior parte do
tempo gasta com estudo, trabalho, familia, descanso. Quem sofre com
todo este processo e quem esta vendendo os produtos nas lojas, pois 0
consumidor quer agilidade no atendimento e sera muito melhor se nao
tiver que ir a loja. As pessoas querem ficar mais tempo dentro de casa
providas de seguranc;:a, sem ter que enfrentar transito e se deslocar. 0
local onde a empresa esta localizada e um ponto importante para 0 novo
consumidor. 0 atendimento pelo telefone, via internet, correio, entrega em
domicilio, estacionamento etc. sao vantagens que interferem na decisao
do cliente.
• 0 consumidor quer pagar 0 menos possivel pelo produto ou servic;:o.
Entretanto, a estabilizac;:ao financeira fez com que ele reconhecesse 0
valor do dinheiro, tornando-o muito menos impulsivo a comprar. As
despesas domiciliares tem-se contraido em relac;:ao as compras. As
10
despesas domiciliares aumentaram 87% de 1980 a 1995 e cresceram
apenas 2% de 1995 a 2000. 0 consumidor esta valorizando mais seu
dinheiro, provocando mais disputa e uma grande competitividade.
• 0 consumidor compra agora muito mais do que apenas 0 produto em si.
Ele compra 0 local da loja, 0 servigo, 0 atendimento, 0 merchandising, 0
layout da loja, 0 prego etc. Isso agregara valor ao produto e pesara na
decisao de compra. Os produtos ao longo do tempo passam a ser
indiferenciados, commodities. A medida que 0 mercado fica mais
disputado, mais informatizado, 0 consumidor passa a avaliar melhor sua
compra e comega a valorizar os outros produtos. Na essencia do varejo
essa equayao de valor marca 0 comportamento do consumidor. A
vantagem de uma empresa sobre a outra, na concepgao do cliente, da-se
mais pelos serviC(os prestado do que pelo produto vendido, nas
informaC(oes que sao repassadas, e por produtos exclusivos, que garantem
maior conveniencia na hora de adquiri-Ios. Em contrapartida, 0 consumidor
quer despender 0 quanto menos dinheiro puder, com menor esforgo, em
menos tempo e com pouco risco de nao atender as suas necessidades.
Os quesitos qualidade, funcionalidade e seleyao deverao ser avaliados em
conjunto com os demais, dando-se prioridade para eles dependendo da
ocasiao. Assim, concluindo, as empresas vencedoras continuam sen do
aquelas que oferecem ao mercado 0 maior conjunto de valores, a maior
soma e prestagao de servigos, ou, principal mente, a melhor relagao
custo/beneficio.
2.5 PROMO<;Ao
Nas empresas de pequeno porte a comunicaC(ao com 0 cliente e uma
ferramenta fundamental de sobrevivencia. Para ter certeza de que a promogao e
suas ferramentas estao afiadas para a guerra do mercado, 0 proprietario deve
sempre se perguntar: Quem e meu consumidor? Como ele utiliza meus produtos?
Qual sua classe social, seus habitos, suas tendencias comportamentais? As
ferramentas de promogao, midias utilizadas para minhas mensagens que chegam
ate ele estao adequadas? Qual e a posigao da minha empresa no mercado? Estas
11
sao perguntas simples e 6bvias, mas e pelo fato de nao serem feitas, ou devido suas
respostas nao serem verdadeiras, que as empresas estao perdendo muito dinheiro,
principalmente em promoyao voltada para as vend as.
Segundo Angelo & Silveira (1997, p. 157) na I Sondag em Balcao 1996, 0
Sebrae (Serviyo Brasileiro de Apoio a Micros e Pequenas Empresas) tinha entre
seus objetivos "identificar algumas variaveis associ ad as ao problema de
financiamento enfrentado pel as micro e pequenas empresas".
Na pesquisa nacional, foram entrevistadas 1.463 empresas de pequeno porte
(69% ME e 31% PEl, dentre as quais 31% sao estabelecimentos industriais, 43%
comerciais e 26% do setor de serviyos. Uma das perguntas era sobre a finalidade
dos emprestimos obtidos pelas pequenas e microempresas junto a varias fontes.
Entre inumeras respostas, os recursos destinados a comunicayao (divulgayao e
marketing) atingiram 0 indice de apenas 0,3% do capital conseguido, ou seja, se 0
valor dos recursos estiver numa media de R$ 20.000,00, a fatia do bolo destinada acomunicayao sera de apenas R$ 60,00, 0 que leva a deduzir que 0 usa da
comunicayao de forma elaborada, obedecendo a um planejamento e feito com um
minimo de tecnica, dentro das operayoes das micro e pequenas empresas,
praticamente nao existe. (ANGELO; SILVEIRA, 1997, p. 158)
Outro numero, tambem do Sebrae, mostra que 50% do small business
brasileiro fecha antes de comemorar 0 primeiro aniversario. 0 que faz pensar que
essa mortandade prematura tem entre suas principais causas, alem do despreparo
para administrar um neg6cio, a falta de cultura de comunicayao do micro e do
pequeno empresario, que se atira num empreendimento cheio de riscos sem a
menor nOyao de direyao, desconhecendo conceitos basicas como publicos-alvos e
midias para chegar com eficacia ate eles.
Esse panorama de analfabetismo e agravado porque, quando a promoyao e
realizada, e malfeita. Os folhetos sao elaborados sem criatividade. Em qualquer
neg6cio, nao importa 0 tamanho, principalmente no varejo, em que a necessidade
de chamar 0 publico para dentro da loja e grande, seus responsaveis precisam
colocar a promoyao, como comunicayao empresarial, ao lade das ferramentas mais
importantes de gestao.
Descobrir 0 jeito de ser de seu neg6cio e fundamental para ter sucesso. Uma
coisa sem forma, perdida na homogeneidade do mercado, mais um nome entre os
12
milhoes de nomes de outros negocios, e 0 melhor caminho para aumentar as taxas
de mortalidade das pequenas empresas.
2.6 PROPAGANDA
Entende-se que a propaganda e um instrumento muito utilizado pelas
empresas e e importante para a consolidagao e ao crescimento do negocio, mas 0
varejista tem a disposiyao dezenas de outras formas para fazer as mensagens
chegarem ate seu publico-alvo. (ANGELO; SILVEIRA, 1997, p. 158)
Se trabalharem em um mix de ferramentas promocionais, num planejamento
rigoroso, 0 sucesso vira mais facil. 0 nome do negocio, a vitrine, a embalagem e a
atmosfera da loja tambem colaboram para esse fim. 0 uso combinado de uma serie
de ferramentas de comunicayao e a forma mais rapida na consolidagao de uma
marca, 0 que significa ocupar um espayo importante no corayao e na mente dos
clientes.
Ao inves de esfor9ar-se em atrair novos clientes, a pequena empresa devecentrar-se na manuten9ao dos mesmos, porque e muito mais lucrativo emtermos financeiros e emocionais manter 0 cliente "dentro da casa". E 0 bomatendimento tem como ingrediente principal a comunica9ao. Alem doambiente e da atmosfera da loja, que ja foram citados anteriormente comofatores importantes, 0 tamanho e 0 perfil da for9a de vendas sao asquestoes vita is para a qualidade do atendimento ao consumidor.Principalmente num pequeno negocio varejista, todos devem exercerfun90es com 0 objetivo de atender bem as pessoas e estabelecer umaconfian9a duradoura. Para 0 cliente, 0 vendedor e a empresa. E 0 sucessoda empresa vai depender do conhecimento particularizado que 0 vendedortem das necessidades dos clientes e da maneira como a empresa e seusprodutos podem satisfazer as demandas. Nesse sentido, 0 vendedor, comoconsultor, e um beneficio tangivel para 0 cliente e um importante diferencialno composto de promo9ao. (ANGELO; SILVEIRA, 1997, p. 159).
o composto promocional, exposto neste trabalho, nao e um remedio
milagroso, mas apenas um dos itens mais importantes que, atualmente, deve fazer
parte de qualquer produto ou serviyo. Eo um item que nao se compra e se adiciona
instantaneamente no dia-a-dia da empresa, mas, se planejado junto com as outras
ayoes de marketing e atualizado constantemente com as mudanyas das
necessidades dos clientes e do mercado, e uma ferramenta fundamental para tornar
vitorioso qualquer negocio.
2.7 PRODUTIVIDADE
Tendo como base a discussao te6rica anteriormente desenvolvida, e proposto
um novo modelo de produtividade para as empresas de varejo que considera tais
especificidades.
A produtividade das empresas de varejo seria determinada, dessa maneira,
por tres fatores principais, a saber:
1. 0 primeiro consiste na influ€mcia do ambiente socioecon6mico a que elas
estao submetidas, quer dizer, das condi<;:oes da demanda e da oferta dos
bens de consumo, do desenvolvimento tecnol6gico, das leis de
regulamenta<;:ao da atividade etc;
2. 0 segundo fator, relativo a estrutura econ6mica da industria, determinara,
entre outros, 0 estabelecimento de rela<;:oes mais ou menos vantajosas
com os consumidores, fornecedores, assim como com os prestadores de
servi<;:os. 0 varejo, como atividade que assegura a ligayao entre a
produ<;:ao e os consumidores, depende em grande parte das condi<;:oes
existentes a montante e jusante do canal de distribui<;:ao;
3. 0 terceiro fator, concernente as escolhas das empresas: seu posicionamento
estrategico, assim como a defini<;:ao de seu marketing mix, pode constituir-
se em vantagens competitivas, tendo efeito direto sobre a produtividade.
A analise da influencia das escolhas estrategicas das empresas sobre a
produtividade torna-se possivel em virtude do fato que, no Brasil, 0 conjunto de
empresas de varejo, por ramo especifico, esta submetido as mesmas condi<;:oes de
mercado, e, alem disso, elas tem toda a liberdade de decisao na ocasiao da escolha
e da implanta<;:ao de suas estrategias.
2.8 SATISFA<;AO DO CONSUMIDOR E 0 SUPERMERCADO
Existem, na literatura, dois tipos de defini<;:oes que diferenciam termos da
enfase que se da a satisfayao do consumidor (SC) quer como resultado, quer como
processo. Algumas defini<;:oes conceituam a SC como resultado de uma experiencia
14
de consumo. Entre elas, tem-se: "0 estado cognitivo do comprador de estar
adequado ou inadequadamente sendo atendido em relayao a urn sacriffcio que esta
realizando; ou como uma avaliayao de que a alternativa selecionada deve ser
consistente com as expectativas anteriores relativas a esta alternativa, ou ainda
como a res posta do consumidor a uma avaliayao da discrepancia percebida entre as
expectativas (ou outro tipo de norma da performance) e a performance corrente de
um produto percebida ap6s 0 seu consumo Essas definiyoes sugerem que um
processo de avaliayiio e um elemento importante da Satisfayiio do Consumidor.
Na analise de Angelo & Silveira (1999, p. 150), "A satisfayiio pode ser mais
bem entendida como uma avaliayiio da surpresa inerente a aquisiyiio de urn produto
e/ou a experiencia de consumo. Em essencia, e 0 surnario do estado psicol6gico
resultante quando a emoyiio que envolve expectativas desconformadas e
comparada com os sentimentos previos do consumidor sobre a experiencia de
consumo (compra)".
Desenvolveu-se uma escala de mensurayiio da satisfayiio do consumidor
relativa a experiencia de compra em supermercados, baseada na performance
percebida.
Essa escala contem 19 itens distribuidos em cinco dimensoes, a saber: (1)
eficacia nos serviyos de caixa; (2) atmosfera no supermercado; (3) serviyos de
panificayiio; (4) presteza no atendimento; (5) carnes e frios; e retrata a preocupayiio
dos consumidores com os diversos serviyos oferecidos por um supermercado. Elas
respondem por aproximadarnente 31% do poder de explicayiio sobre a satisfayiio
global.
Angelo & Silveira (1997, p. 169) complementam lembrando que "A localizayiio
dos supermercados esta condicionada ao tipo de loja que se pretende instalar
(visualizada no t6pico anterior) e aos tipos de publico que se pretende atingir, apesar
de ainda haver a influencia do mercado imobiliario, dificultando ou facilitando as
instalayoes das lojas"
Para Oliver (apud ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 46), a experiencia de compra
dentro de uma loja deve ser semelhante a experiencia de consumo de um produto
ou serviyo. Westbook divide a satisfayiio do consumidor no varejo em tres principais
aspectos do sistema de marketing:
15
a) sistema de compra global, referente a disponibilidade de produtos e tipos
de institui<;oes varejistas em determinada area;
b) sistema de compra especifico da loja, referente aos sentimentos do
consumidor em rela<;80 a sele<;8o e compra dos produtos na loja;
c) sistema de consumo, referente a avalia<;80 da utiliza<;80 de produtos e
servi<;os propriamente ditos. Consequentemente, expectativas S80 criadas
e niveis de satisfa<;80 S80 formados.
Conforme Hawkins (apud ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 46), a escolha de
qualquer loja envolve a compara<;80 entre as alternativas que fazem parte dos
criterios de avalia<;80 do consumidor. Esses criterios variam em fun<;80 do segmento
ou setor analisado, porem os mais usuais seriam, conforme quadro a seguir.
CRITERIO DE AVALlAC;AO DO CONSUMIDORCRITERIOS COMPONENTES
Qualidade, sortimento e pre<;o
Atendimento, credito e entrega
Consumidores
Limpeza, layout, ambientayao e atratividade da loja
Localiza<;80 e estacionamento
Divulga<;80, propaganda
Divertida, confortavel, moderna, simpatica
Reputa<;80 da marca
Satisfa<;80 do consumidor
Mercadorias
Servi<;os
Clientela
Aspectos fisicos
Conveniencia
Promo<;8o
Atmosfera da loja
Institucional
Pas-venda
Fonte. ANGELO, SILVEIRA, 2000, p. 47.
Segundo PRADO in ANGELO & SILVEIRA, propos uma escala de
mensura<;80 da resposta afetiva ao processo de compra em um supermercado, e
concluiu que os fatores da resposta afetiva (tais como alegria, surpresa, interesse,
desmotiva<;8o, cansa<;o, entre outras), isoladamente de outras influencias,
explicariam 31,7% da varia<;80 do nivel de satisfa<;8o global do consumidor. (PRADO
in ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 47)
Outras pesquisas, de carater exploratario, tem enfocado, para 0 caso
especifico de supermercados, os atributos avaliados pelo consumidor durante 0
16
processo de compra, contudo, sem elaborar uma escala de mensurat;:ao dessa
satisfat;:ao. (ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 47)
2.9 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
o processo de planejamento estrategico e 0 conjunto de etapas pel as quais
passa um varejista para desenvolver um plano estrategico de varejo. Planeja-se,
quando ha um objetivo a alcant;:ar, delineando-se as formas de alcant;:a-Io.
De acordo com Kotler (1998, p. 71), "planejamento estrategico e 0 processo
gerencial de desenvolver e manter uma direyao estrategica que alinhe as metas e os
recursos da organizat;:ao com suas mutantes oportunidades de mercado".
Complementando essa ideia, Kotler (1998, p. 72) afirma que "0 gerente de
marketing e a pessoa mais importante no processo de planejamento estrategico,
com papeis de liderant;:a na definit;:ao da missao do negocio".
Esse aspecto da definit;:ao revela um importante componente da estrategia,
uma vez que 0 administrador deve procurar nas mudant;:as a chave para 0 seu
sucesso, considerando-se determinado nfvel de recursos.
A estrategia e um meio para atingir os objetivos da empresa. No mundo dos
negocios, os meios correspondem a uma integrat;:ao de atividades que envolvem 0
somatorio dos objetivos estrategicos mais comuns que integram os diversos
departamentos. Convem observar que 0 planejamento estrategico e um processo e
que 0 mundo dos negocios muda a todo instante, portanto, algumas dessas
mudant;:as podem ser detectadas e sinalizadas antecipadamente.
Pode-se afirmar que 0 planejamento estrategico e caracterizado por uma
serie de aspectos importantes:
o planejamento estrategico e um processo;
e caracterizado por uma analise de dados internos e externos;
e orientado diretamente para 0 con corrente, em vez de aos clientes;
ocorre em varios nfveis;
e um processo multifuncional.
A administrayao estrategica e um processo contfnuo e interativo voltado para
a manutent;:ao de uma organizat;:ao como um todo, integrado de forma apropriada ao
seu ambiente. 0 proprio processo envolve a realizayao de uma analise do ambiente,
17
o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a formulayao da estrategia
organizacional, a implementayao desta estrategia e a aplicayao do controle
estrategico. Alem disso, as operayoes e a responsabilidade social podem afetar
profundamente 0 processo de administrayao estrategica organizacional, e e
importante que as principais funyoes de neg6cio de uma organizayao - operayoes,
finanyas e marketing - estejam integradas com 0 processo de administrayao
estrategica. (CERTO; PETER, 1993, p. 30)
Sobre essa questao, Kotler assinala que
A terceira area-chave do planejamento estrategico e a estrategia. Para cadaum de seus negocios, a empresa deve desenvolver um plano especificopara atingir objetivos em longo prazo. Por nao haver uma estrategia queseja otima para todas as empresas em detemninado negocio, cada empresadeve detemninar a que faz mais sentido a luz de sua posi9ao no setor e seusobjetivos, oportunidades, experiencias e recursos. (KOTLER, 1998, p. 71 e72)
o planejamento estrategico pressupoe um conhecimento aprofundado da
empresa e das influi'mcias por ela recebidas das mudanyas do mercado, nos
aspectos politicos, economicos, sociais e tecnol6gicos, objetivando mante-Ia sempre
em condiyoes de competir.
Entende-se que, para atingir seus objetivos, uma organizayao deve nao
somente formular, mas tambem implementar efetivamente suas estrategias. Se
umas dessas tarefas forem malfeitas, e provavel que 0 resultado seja uma falha na
estrategia global.
Sucesso e 0 resultado mais provavel quando uma organizayao tem uma boa
estrategia e a implementa bem. Neste caso, foi feito tudo 0 que era possivel para
garantir 0 sucesso. Fatores ambientais fora do controle da companhia, como
reayoes dos concorrentes ou mudanyas dos consumidores, ainda podem impedir 0
sucesso da estrategia. Entretanto, os objetivos organizacionais tem as melhores
chances de serem atingidos nesta celula.
Nesta fase, 0 administrador tem uma ideia clara do nivel de mudanya
estrategica que deve ser implementado. Alem disso, converter 0 beneficio de uma
analise da estrutura e da cultura organizacional, identifica quais fatores dentro de
uma organizayao facilitarao ou impedirao a implementayao. Uma abordagem de
implementayao foi bem selecionada quando capitaliza os pontos fortes da empresa
e contorna, evita ou minimiza os problemas dentro de uma organizayao. Neste
estagio, a tarefa e executar a estrategia e avaliar os resultados.
18
2.10 PLANO DE NEGOCIO
o plano de neg6cio e um documento que reline informa<;:oes sobre as
caracteristicas, condi<;:oes, necessidades do futuro empreendimento, como forma de
sistematizar suas ideias e planejar de forma eficiente, antes de entrar no mercado
competitivo.
o plano de neg6cio deve ajudar a responder questoes importantes relativas
ao neg6cio antes de seu lan<;:amento. E bem comum mudan<;:as profundas no projeto
ou ate mesmo 0 abandono da ideia inicial, quando se come<;:a a pesquisar e a
checar as suposi<;:oes iniciais para a montagem do plano.
o principal objetivo do plano de neg6cio e informar ao empreendedor as
decisoes estrategicas do mercado antes de come<;:ar 0 seu empreendimento,
permitindo ao empreendedor avaliar suas ideias de empresa, passando a ser um
instrumento de analise permanente do seu neg6cio. A cada passo, 0 empreendedor
deve fazer 0 maximo de anota<;:oes possiveis para chegar ao fim com um plano de
negocio completo, capaz de ajuda-Io na tomada de decisao, analisando sua
potencialidade e sua viabilidade de implanta<;:§o.
As principais fun<;:oes do plano de neg6cios sao:
Avaliar 0 novo empreendimento do ponto de vista mercadol6gico, tecnico,
financeiro, juridico e organizacional. 0 empreendedor tera uma no<;:ao previa
do funcionamento da sua empresa em cada um destes aspectos.
Avaliar a evolu<;:ao do empreendimento ao longo de sua implanta<;:ao para
cada um dos aspectos definidos no Plano de Neg6cio. Podendo assim
comparar 0 previsto com 0 realizado.
Facilitar ao empreendedor a obten<;:ao de emprestimos, quando 0 seu capital
nao for suficiente para os investimentos iniciais.
Atrair clientes e fornecedores, pois, com certeza, iraQ sentir-se mais seguros
em estabelecer rela<;:oes de neg6cio, ap6s terem a possibilidade de avaliar 0
planejamento feito.
Sugerem-se as seguintes etapas para a elabora<;:ao do plano de neg6cio:
19
a) Sumario Executivo - nessa primeira parte, descreve-se, em detalhes, 0
tipo de negocio e seus objetivos. Identificam-se a propriedade e a
estrutura legal do negocio;
b) Opera<;oes - nessa segunda parte, explica-se como 0 negocio sera
administrado no dia-a-dia. Aqui tambem sao informados os procedimentos
de contrata<;ao e demais questoes de pessoal;
c) Comercializa<;ao - na terceira parte do plano de negocio, descrevem-se os
produtos e/ou servi<;os Identifica-se a demand a para tais produtos e/ou
servi<;os e 0 mercado, incluindo sua dimensao, localiza<;ao e populayao;
d) Administra<;ao Financeira - para a elaborayao desta parte final do plano
de negocio, provavelmente sera preciso consultar um contador. Nessa
parte, explica-se a fonte e a quantidade do capital inicial do negocio.
Apresenta-se uma estimativa dos custos envolvidos na fase de instala<;ao
do negocio (start-up costs), bem como das despesas operacionais.
Desenvolve-se um or<;amento operacional mensal para 0 primeiro ana do
negocio.
Apos descrever 0 processo operacional, devem ser especificadas as
instala<;oes, suprimentos, equipamentos e mobiliario necessarios para a implanta<;ao
do negocio.
a) Instala<;oes
Projeto arquitetonico para reforma ou constru<;ao;
Estudo de layout;
Estudo da fachada;
Projeto eletrico, hidraulico, de comunica<;ao etc.
b) Suprimentos
Materias-primas necessarias;
Material de consumo;
Equipamentos e mobiliario;
Equipamentos e maquinas para opera<;ao;
Equipamentos e maquinas para apoio: computador, impressora, fax,
telefone, copiadora, outros;
20
c) Veiculos
d) Mobiliario para operac;ao e para administrac;;ao.
Estas especificac;;oes ajudarao no levantamento do investimento fixo do ativo
permanente - necessario para implantac;;ao da empresa.
3 METODOLOGIA
3.1 AMOSTRAGEM
Segundo Marconi & Lakatos (1999, p. 43), "quando se deseja col her
informac;;oes sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou numeroso, verifica-
se, muitas vezes, ser praticamente impossivel fazer um levantamento do todo. Dai a
necessidade de investigar apenas uma parte dessa populac;;ao ou universo".
o problema da amostragem e, portanto, escolher uma parte (ou amostra), de
tal forma que ela seja a mais representativa possivel do todo e, a partir dos
resultados obtidos, relativos a essa parte, poder inferir, a mais legitimidade possivel,
os resultados da populac;;ao total, se esta fosse verificada (pesquisa censitaria).
Conceituando, Marconi & Lakatos (2001, p. 108):
a) "Universo ou populac;ao: e 0 conjunto de seres animados ou inanimados
que apresentam pelo menos uma caracteristica em comum. Sendo N 0 numero total
de elementos do universo ou populac;;ao, ele pode ser representado pel a letra latina
maiuscula X, tal que XN = Xl; X2; ... ; XN".
b) Amostra: e uma porc;;ao ou parcela, convenientemente selecionada do
universo (populac;ao); e um subconjunto do universo. Sendo n 0 numero de
elementos da amostra, esta pode ser representada pela letra latina minuscula x, tal
que Xn = Xl; X2; ... ; Xn, onde Xn < XN en,,; N."
o universo ou populac;ao de uma pesquisa depende do assunto a ser
investigado, e a amostra, porc;;ao ou parcela do universo, que real mente sera
submetida a verificac;;ao, e obtida ou determinada por uma tecnica especifica de
amostragem.
Ha duas grandes divisoes no processo de amostragem (determinaC(ao da
amostra a ser pesquisada): a probabilista e a nao-probabilista.
3.2 POR CONGLOMERADOS OU GRUPOS
Outra forma de amostragem que se apresenta como variaC(ao da aleatoria
simples e a de conglomerados ou de grupos. 0 nome conglomerado ou grupos
deriva do fato de os conglomerados serem considerados grupos formados e/ou
cadastrados da populaC(ao. Exemplos: escolas, empresas, igrejas, clubes, favelas
etc. A exigencia basica e que 0 individuo, objeto da pesquisa, pertenC(a a um e
apenas um conglomerado; por exemplo, um estudante nao pode estar cadastrado
(matriculado) em duas escolas ao mesmo tempo.
A amostragem por conglomerados ou grupos e rapida, barata e eficiente, e a
unidade de amostragem nao e mais 0 individuo, mas um conjunto, facilmente
encontrado e identificado, cujos elementos ja estao ou podem ser rapidamente
cadastrados. 0 unico problema e que os conglomerados raramente sao do mesmo
tamanho, 0 que torn a dificil ou ate mesmo nao permite controlar a amplitude da
amostra. Recorre-se geralmente a tecnicas estatisticas para contornar tal
dificuldade. (MARCONI; LAKATOS, 1999, p. 48)
As necessidades especificas da pesquisa determinam, tambem no caso da
amostragem por conglomerados, os procedimentos a seguir (MARCONI; LAKATOS,
1999, p. 48)
a) os conglomerados sao sorteados de forma aleatoria, e todos os
componentes dos conjuntos escolhidos sao pesquisados;
b) os conglomerados sao subdivididos em outros conjuntos, e 0 sorteio
aleatorio se faz entre os subgrupos, sendo pesquisados todos seus
elementos. Exemplo: desejando-se estudar as relaC(oes sociais nas
empresas quimicas, pode-se considerar que apresentam diferenC(8s no que
diz respeito ao tamanho; querendo-se obter uma amostra representativa
sob este aspecto, faz-se a divisao em subconjuntos de pequeno, medio e
grande portes, selecionando-se aleatoriamente empresas em cada
subgrupo e pesquisando-se todos os seus elementos;
22
c) alguns conglomerados sao escolhidos aleatoriamente e, em cada um, os
individuos a serem pesquisados sao sorteados de forma aleatoria simples
- amostragem em dois estagios, combinando 0 de conglomerados com 0
aleatorio simples;
d) os conglomerados sao subdivididos em subgrupos, e a seleyao se faz em
tres estagios: alguns sao sorteados aleatoriamente e, em cada aglomerado
escolhido, sao sorteados, tambem de forma aleatoria, alguns subgrupos;
final mente, nos subgrupos selecionados, sao escolhidas de forma aleatoria
as pessoas a serem pesquisadas. Esta forma de amostragem tambem
combina as tecnicas de conglomerados com a do aleatorio simples.
As duas ultimas formas de amostragem apresentadas denominam-se tambem
em varios degraus.
Exemplo: pesquisa das tecnicas de aferiyao do conhecimento, utilizadas por
professores das escolas publicas e privadas de 2° grau, em um municipio
(procedimento "c").
3.3 PESQUISA DE CAMPO
o trabalho a ser realizado, tera inicio com uma pesquisa bibliografica,
incluindo a participayao em convenyoes e palestras, alem de artigos de jornais,
revista, internet e materiais especificos referente ao mercado varejista de auto-
serviyo.
Foi realizada, tambem, uma pesquisa de campo no bairro Osternack, local do
empreendimento, desenvolvida atraves de questionarios respondidos
individual mente pelos prospects (futuros cJientes). As questoes elaboradas at raves
de informayoes obtidas pelo Sebrae - Serviyo Brasileiro de Apoio as Micros e
Pequenas Empresas com 0 intuito de ser uma pesquisa dinamica, de facil
entendimento e que 0 entrevistado necessite, na sua maior parte, apenas assinalar
com um "X" a resposta que achar mais adequada sem comprometer os resultados.
Para a realizayao da analise quantitativa dos dados e a confecyao dos
graficos, utilizou-se como ferramenta 0 software da Microsoft Excel. Assim, pode-se
coletar informayoes que contribuiram na elaborayao da analise qualitativa do
trabalho.
23
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Atraves de uma pesquisa descritiva com abordagem transversal de analise,
constatamos 0 interesse dos moradores do Bairro Osternack em utilizar 0
supermercado pr6ximo a sua residencia.
Atraves dos dados levantados, populagao e amostra, buscou-se analisar se 0
neg6cio e viavel com os recursos disponiveis para a realizagao das atividades.
3.5 PLANO DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados atraves de pesquisas de campo desenvolvidas em
forma de questionarios, sendo respondidos individualmente por futuros clientes e
concorrentes da regiao.
A pesquisa desenvolvida constitui-se de 20 perguntas objetivas com 280
pessoas entrevistadas, numero estabelecido pela Instituigao de Ensino, 0 que
representa 20% da populagao residente no bairro Osternack, e mais 15 perguntas
objetivas e de facil entendimento com 5 concorrentes entrevistados, com tempo de
resposta de no maximo 10 minutos.
3.6 ESPECIFICAC;OES DO PROBLEMA
o objetivo deste projeto de pesquisa surgiu da necessidade de um
supermercado no bairro Osternack e do fato de nao existir nenhum comercio deste
ramo na regiao (raio de agao 1000m), conforme consulta desenvolvida pelo IPPUC -
Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba e Instituto Curitiba de
Informatica. Assim, prop6em-se responder neste trabalho 0 seguinte problema de
pesquisa: E viavel a abertura de um supermercado no bairro Osternack
3.7 PLANO DE TRATAMENTO DOS DADOS
Para a realizagao da coleta de dados serao usados:
• Word;
• Excel;
• Flash MX;
• Corel Draw.
24
3.8 LlMITA~6ES DO PROJETO
A pr6pria metodologia utilizada e uma del as. Um questionario fechado permite
identificar se ha ou nao interesse dos moradores, mas nao con segue identificar
raz6es, necessidades, expectativas mais aprofundadas, que VaG alem das
alternativas de resposta do questionario.
4 LEVANTAMENTO E ANALISE DOS DADOS
4.1 ESTUDO DO PRODUTO
4.1.1 Hist6rico do segmento
Atraves de bibliografias pesquisas, sabe-se que 0 varejo brasileiro surgiu
apenas na segunda metade do seculo 19. Ate entao, as vendas eram exercidas por
mascates que percorriam os povoados e vilas negociando artigos diferenciados. Isso
por que os nucleos populacionais de maior porte, como 0 do Rio de Janeiro ou
Salvador, nao reuniam mais do que umas dezenas de milhares de habitantes.
No interior, predominavam os complexos rurais, cuja economia auto-
sustentada lembrava 0 sistema econ6mico feudal existente na Europa medieval.
Os primeiros estabelecimentos comerciais de maior porte instalaram-se nas
cidades, comercializando artigos importados para a aristocracia. Foi 0 caso da
famosa Casa Masson, estabelecida no Rio de Janeiro, em 1871. Esses
estabelecimentos inovaram 0 comercio brasileiro, introduzindo metodos de vend as e
exposic;:ao de mercadorias e uma organizac;:ao reformulada quanto ao sistema de
compras. Todavia, na pratica, essas grandes lojas traziam para 0 Brasil 0 modele de
lojas de departamentos que ja existia nos Estados Unidos e na Europa ha varias
decadas. Com a rapida urbanizac;:iio do Pais e a entrada de milhares de imigrantes,
o maior problema do varejo brasileiro, no inicio do seculo 20, era ainda 0 do
abastecimento alimentar. A falta de mercados formadores de prec;:os e da minima
infra-estrutura para escoamento da produc;:ao agricola do interior levavam ainquietac;:ao popular e a revolta contra os obsoletos varejistas de alimentos. A
situac;:iio se agravou com a eclosao da Primeira Guerra Mundial e com a escassez
de generos alimenticios importados.
25
o Mappin foi extremamente inovador para 0 varejo brasileiro. Ja na decada
de vinte, essa loja de departamentos se popularizou entre os paulistanos vendendo
por catalogo e realizando liquidagoes com ampla publicidade em jornais.
As vendas de varejo em massa comegaram a se tornar fatos comuns no
Brasil na virada dos anos 50, com varias decadas de atraso em relagao ao que se
observava nos Estados Unidos, ao adotar alguns elementos modernos para a
epoca, trazidos pel a Sears, em 1949, que instalou duas lojas em Sao Paulo e uma
no Rio de Janeiro.
o primeiro supermercado brasileiro foi 0 Sirva-se, que se instalou em Sao
Paulo em 1953 e pertencia a Souza Cruz. No Rio Grande do Sui, tambem em 1953,
instalou-se 0 Supermercado Real, de Joaquim Oliveira; em 1955, no interior do
Parana, nascia 0 Supermercado Fugantti e em Santa Catarina os Supermercados
Com per e Vitoria.
Os supermercados apresentavam um conceito novo para 0 brasileiro, que ao
mesmo tempo comegava a ter contato com a modernidade trazida pela televisao. 0
Brasil entrava na era desenvolvimentista. Como pafs jovem e confiante nas suas
potencialidades, 0 novo formato caiu no gosto do consumidor, que se adaptou
rapidamente as inovagoes trazidas pelo supermercado.
Em 1968, a carga tributaria comegava a ser aliviada devido as mudangas
fiscais que eliminaram 0 IVC e introduziram 0 ICM, cuja incid€mcia sobre 0 valor
adicionado era mais conveniente para os supermercados. Ao eliminar os impostos
sobre a transferencia de mercadarias entre lojas, 0 ICM incentivou a industria com
multiplantas e 0 comercio com diversas lojas. Os supermercados foram
reconhecidos oficialmente como uma categoria diferenciada de varejo de alimentos e
com uma incidencia tributaria a parte. Surge a Lei Federal 7.208, que regulamentava
a atividade dos supermercados e auto-servigos, mas, somente em 1972 a
Associagao Brasileira dos Supermercados - ABRAS definiu supermercado para todo
territorio nacional como estabelecimento varejista que, adotando auto-servigo, expoe
e vende no mesmo local permanente generos alimentlcios, artigos de consumo
imediato e utilidades domesticas, devendo ser explorado par uma pessoa ffsica ou
jurfdica. Esta definiyao foi superada pela diversificagao do setor, a qual exigiu a
adogao de outros criterios entre os quais a area ocupada para caracterizar as lojas.
(MORGADO; GONCALVES, 1999, p. 37)
26
A decada de 70 foi 0 periodo da grande expansao do setor, da sedimenta<;;ao
das grandes cadeias, aliado ao desenvolvimento economico que 0 Brasil
atravessava. Durante essa decada tambem foram instalados os primeiros
hipermercados no pais. As caracteristicas dos supermercados baseavam-se nos
modelos americanos onde havia preferencia por esquinas de grande movimento; as
lojas possuiam aproximadamente 600 metros quadrados com 3 a 6 check-outs; 0
layout seguia um arranjo fisico preestabelecido: os setores de carnes, frios e
laticinios ficavam ao fundo, verduras e frutas nas laterais e as gondolas no centro;
nao existiam estacionamentos e nem espa<;;oespecial para descarga.
As vantagens trazidas pelas propagandas que possibilitavam 0 contato direto
com 0 produto a ser consumido e a op<;;ao do sistema de compras a vista e a prazo
quebrou os dogmas e venceram os problemas e as dificuldades encontradas na
mudan<;;a do estilo de comprar.
Segundo RaJa in Angelo & Silveira:
Na decada de 80, 0 setor de supermercados ja ocupava praticamente todopais, enfrentando uma forte concorrencia. Foi uma decada de muitasdificuldades para a maioria dos brasileiros; a rentabilidade do setor comeyoua diminuir, incorporando condiyoes comerciais cada vez mais dificeis comos fornecedores. Alem disso, varios pianos governamentais colocaram 0setor em dificuldades, inclusive em term os de imagem junto ao consumidor.Com um clima ainda de incerteza e recessiio, 0 inicio da decada de 90 foi 0periodo de modificayoes voltadas principalmente para 0 aproveitamentomais racional do mercado, desenvolvendo tipos de lojas adaptadas ascaracteristicas da populayiio atendida. (Raja in ANGELO; SILVEIRA,2000, p. 42)
Desta forma, a concorrencia entre os supermercados tornou-se extrema mente
acirrada, sendo que a disputa pelo mercado vem ficando cad a vez mais forte e
agressiva. as ultimos an os tambem trouxeram a moderniza<;;ao do setor
proporcionada pela informatica, alem de aperfei<;;oamento e maior preocupa<;;ao com
a qualidade dos servi<;;os.
4.1.2 Oescric;;ao do segmento
4.1.21 Oefinic;;oes e conceituac;;oes
Existem diferentes definic;;6es de varejo que, em essencia, tratam da
comercializaC;;ao direta relativa com os consumidores finais, independentemente das
diversas formas como sao apresentadas.
Varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servi((osdiretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Nao importa amaneira pela qual os bens ou servi((os sao vendidos ou onde eles saovendidos. Os varejistas assumem uma grande variedade de tipos e novostipos continuam surgindo. Entre as viirias classificayiies, sao destacadaslojas de varejo e varejo sem loja. (KOTLER, 1993, p. 618)
Quando ha comercio misto, sao considerados estabelecimentos varejistas
aquelas empresas em que mais de 50% de sua operac;;ao sao decorrentes de
vendas a varejo (CASAS, 1999, p. 35)
Segundo Kotler (1993, p. 41), "0 varejo inclui todas as atividades envolvidas
na venda de bens ou servic;;os diretamente aos consumidores finais para usa
pessoal, nao importando quem, como e onde sao vendidos".
De acordo com Kotler (1993, p. 618): "Classifica-se as empresas de varejo
segundo os recursos ffsicos empregados no contato com os compradores finais,
considerando duas modalidades: varejista com loja (store retailers) e varejistas sem
loja (nonstore retailers), sendo a primeira 0 caso mais comum e usual mente mais
citado na literatura sobre 0 assunto".
Lojas especializadas, lojas de departamentos e lojas de desconto (discount
houses) sao exemplos tfpicos de varejo com loja. As modalidades mais
representativas de varejo sem loja sao a venda direta e a venda pelo correio, sendo
que no primeiro caso, e utilizada a forc;;a de venda composta por representantes
aut6nomos, visando ao estabelecimento de contato com 0 consumidor final.
Varejo e 0 neg6cio final em um canal de distribuiC;;ao que liga fabricantes a
consumidores. Fabricantes fazem produtos para vende-Ios a varejistas ou
atacadistas. Atacadistas compram produtos de fabricantes para revende-Ios a
varejistas, enquanto varejos revendem produtos aos consumidores finais. A funC;;ao
do atacado e a satisfaC;;aodas necessidades de varejos, enquanto ados varejos e
satisfazer a necessidade de consumidores finais.
28
Na visao de Levy (1995, p. 48), "a atividade de varejo e 0 conjunto de
operac;:6es de neg6cios que adiciona valor a produtos e servic;:os vendidos para
consumidores para seu uso pessoal ou familiar".
A atividade varejista envolve tambem a venda de servic;:os, como, por
exemplo, a hospedagem em um hotel, um exame medico, um corte de cabelo, a
locac;:aode fitas de video dentre outras.
Esta abordagem da atividade do varejo e 0 que justifica 0 crescente conjunto
de opc;:6es de formas de se ofertar produtos e servic;:os aos consumidores, de
maneira que estes tenham que empregar 0 minimo de recursos, para satisfazer as
suas necessidades e desejos.
Os varejos encarregam-se de atividades ou realizam func;:6es que
acrescentam valor aos produtos e servic;:os vendidos aos consumidores. Essas
atividades podem ser descritas como: prover sortimentos, desmembrar grandes
volumes, manter estoques, prover servic;:os.
Essas atividades sao utilizadas com maior ou menor enfase em func;:ao da
estrategia empregada pelas diversas organizac;:6es. Lojas de descontos, que tem
como enfoque a comercializac;:ao de produtos com baixos prec;:os, podem
eventualmente deixar de oferecer alguns servic;:os ao consumidor. Lojas
especializadas trabalham com menor sortimento de produtos, mas com uma
variedade muito grande de marcas.
4.1.22 Tipos de lojas de varejo no Brasil
Lojas de Oepartamentos - Geralmente localizadas no centro de grandes
areas urbanas ou em shopping centers; variedade e profundidade de linhas em
diferentes departamentos e vendas em alta escala agregam servic;:osao consumidor.
Passam por uma reestruturac;:ao, sendo dificil encontrar um formato puro. Muitas
possuem um numero de departamentos mais reduzido (ex. Lojas Renner).
Lojas de Especialidades - Medios ou pequenos estabelecimentos, localizados
em centr~s comerciais de rua ou shopping centers, grande incidencia de franquias;
oferecem especializac;:ao e atendimento personalizado ao consumidor (ex. Boticario).
29
Cadeias de Lojas - Controle centralizado; poder de compra combinado;
pouca especializac;:ao com pouca flexibilidade quanto a prestac;:ao de servic;:os,
prec;:os e promoc;:6es (ex. Magazine Luiza).
Supermercados - Organizac;:6es de venda predominantemente de alimentos
frescos ou mercearia, artigos de higiene e limpeza; alto giro e baixa margem mantem
prec;:os competitivos; auto servic;:o com um minimo de dois check-outs e uma area de
vendas superior a 350 m2 (ex Mercadorama).
Hipermercados - Venda de alimentos, artigos de higiene e limpeza,
eletrodomesticos, vestuario, artigos para 0 lar; alto giro e baixa margem; auto-servic;:o
com superficie de vend as superior a 5.000m2, servic;:os ao consumidor (ex.
Carrefour).
Lojas de Convenif'mcia - Vendas de alimentos e artigos de primeira
necessidade; variedade e profundidade restritas; margens mais elevadas; auto-
servic;:o; localizadas em vizinhanc;:as de grande circulac;:ao em pequenas instalac;:6es
com um maximo de 250 m2 (ex. Select).
Clubes de Compra - Venda de alimentos, artigos de higiene e limpeza,
eletrodomesticos, vestuario e artigos para 0 lar em embalagens maiores ou fardos;
auto-servic;:o; servic;:os ao consumidor de grande porte; restrito aos associados
contribuintes; localizac;:ao independente (ex. Makro).
Home Centers - Localizados a margem de grandes avenidas. Vendem
materiais de construc;:ao e artigos para 0 lar. Apesar das quantidades
comercializadas, suas margens sao elevadas. Agregam pouco servic;:o ao produto.
Concorrem com as lojas de material de construc;:ao, lojas especializadas de "do-it-
yourself'. Estao passando por uma profunda reestruturac;:ao (ex. Leroy Merlin).
Lojas de Variedade - Sao as que especializaram em vender enorme
variedade de bens de consumo semiduraveis, de baixo valor monetario e facil
transporte, isto e, que podem ser levados imediatamente pelo pr6prio consumidor
(ex. Lojas Americanas).
30
Lojas de Oesconto - Sao lojas de ofertas, as vezes operando com conceito
outlet (Iojas de fabrica) ou simplesmente lojas caracterizadas pela venda de produtos
de baixo custo (ex. lojas de fabrica em geral).
o quadro da pagina a seguir apresenta as caracteristicas dos tipos de lojas
varejistas
TIPOS DE LOJAS VAREJISTAS
N.'CHECK-OUTS
SEC;;OESFORMATOS AREA DEDE LOJAS VENDAS/M'
Lojas de 50 -250ConvenienciaSortimento 200 -400Limitado
Supermercado 300 -700Compacto
Supermercado 700 -2.500Convencional
N.' MEDIO % VENDAS NAo-DE ITENS ALiMENTOS
1.000 1-2 Mercearia, frios elaticinios, bazar, snacks.Mercearia, hortifruti, frios elatic[nias, bazar.Mercearia, hortifruti, bazar,carnes eaves, peixaria,padaria, frios e laticinios.Mercearia, hortifruti, bazar,carnes eaves, peixaria,padaria, frios e laticinios,textil e eletr6nicos.Mercearia, hortifruti, bazar,carnes eaves, peixaria,padaria, frios e laticinios,textil e eletr6nicos.
3
700 3 2-4
4.000 2-6
9.000 6 7 -20
Superloja 3.000- 5000 14.000 12 25 -36
Hipermercado 30
Mercearia, hortifruti,55 _ 90 carnes eaves, textil, frios
e laticinios, bazar eeletronicos.Mercearia, bazar, carnes e
25 - 35 aves, textil, frios elaticfnios e eletronicos.
7.000 -16.000 45.000
Clube 5.000 - 12.000 5.000 35Atacadista
Fonte. MORGADO, GON<;:ALVES, 1999, p. 48-50 - (Adaptado pela eqUlpe)
4.1.2.3 Setor supermercadista
Segundo Silva (1990, p. 26),
Supermercados: Atendem pelo sistema de auto-servi90 (0 consumidorserve-se do que deseja comprar, 56 entrando em contato com osoperadores da loja para pagamento de suas compras). Sao fortementeorientados para a venda de alimentos, dispondo, geralmente, das se90es demercearias, carnes, frios, laticinios e hortifrutigranjeiros. Possuem umase9ao de nao-alimenticios basicamente orientada para a venda de artigosde uso e consumo domestico imediato (ANGELO; SILVA, 1999, p. 207)
o setor supermercadista e um dos setores da economia que mais utiliza
estrategias e a~6es de marketing, em que as "batalhas" que travadas pel a conquista
do cliente ocorrem dentro e fora de suas areas de vendas. Percebe-se que os
supermercadistas fazem usa intense de estrategias, principalmente, quanto a pre~o
31
e promoc;:ao. Quanto as estrategias de distribuic;:ao, a localizac;:ao e fundamental para
aumentar as vendas em uma loja, pois esta sofre influi'mcia nao s6 do fluxo de
pessoas que passam pelo local, como tambem do perfil dos consumidares que
moram pr6ximos a loja.
Eo preciso que novos servic;:os sejam oferecidos aos clientes, de maneira que
eles sejam "encantados" e venham a se tornar fieis ao uso desses servic;:os; 0
supermercadista deve nao s6 oferecer servic;:os de atendimento ao consumidor,
como tambem procurar ouvir mais 0 cliente, por meio de pesquisas de mercado mais
eficientes e servic;:os de telemarketing, alem de oferecer atendimento personalizado,
pois os clientes gostam de ser bem recebidos quando vaG ao supermercado,
principalmente, se e 0 gerente da loja que 0 recebe com um sorriso. Tambem e
necessario que seja dada mais atenc;:ao e treinamento aos funcionarios, de modo
que, estando motivados, sua satisfac;:ao no trabalho reflita melhor atendimento ao
cliente, que e um fator importante para manti'!-ios Mis ao supermercado.
Eo importante investir em tecnologia na automac;:ao dos pontos de venda, de
modo que se diminua 0 maximo possivel 0 tempo que 0 cliente gasta nas filas de
check-outs. Outro detalhe importante e 0 investimento em ambientac;:ao e decorac;:ao
das lojas, de modo que se tornem mais profissionais utilizando com mais frequi'mcia
todos os recursos visuais e de merchandising disponiveis para manter os clientes
comprando por mais tempo em suas lojas.
4.1.3 Conclusao sobre 0 mercado de atuac;:ao
o varejo de alimentos pode ser caracterizado de forma bastante ampla par
meio de varios segmentos de lojas. Os supermercados, lojas com metoda de auto-
servic;:o, oferecem ampla variedade de produtos.
A cidade de Curitiba conta hoje com 220 lojas de supermercados cadastradas
na Associac;:ao Paranaense de Supermercados e 0 Parana com 712 lojas
associadas.
Segundo a ABRAS, sao cerca de 650.000 empregos diretos gerados no setor.
Alem do grande movimento de recursos, os supermercados trabalham com produtos
que envolvem a alimentac;:ao da populac;:ao. Assim, pretende-se considerar que
melhorias de produtividade e eficiencia nesse setor deverao levar a volumes
expressivos de economia e ate do bem-estar social.
32
Com quase cinco decadas de implantaC(ao no Brasil, 0 supermercado tornou-
se um elemento essencial da paisagem de qualquer cidade brasileira media, assim
como elemento indissociavel do modo de vida e das preocupa<;:6es de qualquer
consumidor.
4.2 ESTUDO DO MERCADO
4.2.1 Demanda do produto
4.21.1 Plano de ac;:ao para a coleta de dados
Sera realizada uma pesquisa de campo, utilizando-se 20 quest6es
consideradas suficientes para conhecimento da demanda do mercado conforme
orienta<;:ao do SEBRAE no que tange ao setor de auto-servi<;:o. Essas quest6es/
serao direcionadas para uma popula<;:ao amostral de 280 pessoas, com 0 objetivo de
identificar a necessidade dos clientes com os servi<;:os prestados par um
supermercado. 0 perfil do publico geralmente e determinado por faixa de idade,
renda familiar mensal, classe social, instru<;:ao e profissao do chefe de familia, mas
existem outros determinantes, como e 0 caso dos medicamentos os quais sao
total mente direcionado para a classe medica.
4.21.2 Fundamentac;:ao bibliografica quanto it pesquisa
o objetivo desse questionario e obter informa<;:6es sobre os habitos dos
consumidores em supermercado. Os dados aqui obtidos serao tratados com sigilo,
tabulados e processados, sendo que os dados individuais ou isolados nao serao
utilizados.
4.21.3 Apresentac;:ao e tabulac;:ao da pesquisa
PerguntasQual sua faixa etaria?
RespostasMenores de 18 anos - 34Entre 18 a 30 anos - 146Entre 31 a 45 anos - 50Acima de 45 anos - 50
Quem normalmente faz as compras da casa?
Qual a faixa de renda familiar mensal?
De quantas pessoas e constituida sua familia?
Voce costuma fazer comprassupermercado ou mercearia?
em
Qual a periodicidade de compras?
Qual 0 gasto medio mensal de compras emsupermercado?
Que tipos de produtos costuma comprar emsupermercado?
Respostas de multipla escolha
Onde costuma comprar em supermercados?
Na sua opiniao nosso bairro precisa de um
33
Homem -84Mulher-196
Menos de 3 salarios minimos48Entre 3 e 8 salarios minimos100Entre 9 e 15 salarios minimos -100Acima de 15 salarios minimos -32Uma pessoa - 20Duas pessoas - 88Tres pessoas - 90Quatro pessoas - 62Acima de quatro pessoas - 20
Supermercado - 230Mercearia - 50
Mensal- 50Quinzenal - 56Semanal - 104Diario -70
101 a 200 reais - 40201 a 300 reais - 80301 a 400 reais -100401 a 500 reais - 30Acima de 500 reais - 30
Mercearia - 224Panificadora - 196Confeitaria - 848ebidas - 180FLV -150Carnes-162Higiene pessoal-174Limpeza -160Manutenc;ao do lar - 140
No bairro - 196Fora do bairro - 50Em qualquer lugar - 34
Sim-250
supermercado?
Voce utiliza convenios (ticket alimentac;:ao,cartao de credito) no pagamento de suascompras?
Voce utilizaria 0 servic;:o de entrega emdomicilio?
Voce considera a localizac;:aoempreendimento adequada?
Em qual periodo voce prefere fazer compras?
Quais os dias da seman a em que voce prefereefetuar compras?
16) 0 que mais Ihe estimula a fazer comprasno supermercado?
Respostas de multipla escolha
Voce tem preferencia pelo funcionamento dosupermercado 24 horas?
Voce usaria 0 servic;:ode supermercado ap6sas 22 horas?
Por que voce compra no supermercado?
Respostas de multipla escolha
Voce compraria produtos de supermercadopela internet?
34
Nao-OIndiferente - 30
Sim-70Nao-180Indiferente - 30
Sim -168Nao-72Indiferente - 40
do Sim -196Nao-54Indiferente - 30
Manha- 56Tarde - 130Noite-94
Segunda a quinta - 60Sexta - 82Sabado-98Domingo -40
Prec;:0-224Prazo -140Variedade - 190Qualidade - 200Atendimento -170
Sim-56Nao-224
As vezes-80Quase sempre - 60Sempre-20Nunca -120
Pr6ximo a residencia - 196Economia de tempo -160Atendimento personalizado - 140Aceita convenios - 60
Sim -50Nao - 230
35
11%
ElSim
ElNao
Q Indiferente
GRAFICO 01 - LOCAlIZA<;:AO DO EMPREENDIMENTO ADEQUADA
34% 20%
46%
GRAFICO 02 - PERIODO DE COMPRAS
o Manha
IIITarde
o Noite
36
14% 22%
~
DSegunda a quinta
IiiISexta
DSabado
ODomingo
'\35% 29%
GRAFICO 03- DIAS DA SEMANA DE PREFERENCIA PARA COMPRAS
120
100
806040
20
0·~~==~~~~~4
MPrec;o
Prazo
IIIVariedade
• Qualidade
III Atendimento
GRAFICO 04 - ESTiMULO DE COMPRAS
37
Rl~
GRAFICO 05 - FUNCIONAMENTO DO SUPER MERCADO 24 HORAS
43% 29%
DAs vezesMQuase sempreDSempreDNunca
7% 21%
GRAFICO 06 SUPER MERCADO APOS AS 22 HORAS
38
100 G1Pr6ximo aresidencia
80DEconomia de
60 tempo
40 DAtendimento
20 personalizado
0 DAceitaconvenios
GRAFICO 07 - POR QUE COMPRA NO SUPER MERCADO
18%
R~
82%
GRAFICO 08 - COMPRAS PELA INTERNET
4.21.4 Analise da pesquisa
A conclusao sobre a demanda e analisada atraves das respostas tabuladas.
Desta forma, a pesquisa viabilizou conhecer indicadores imediatos, os graficos de
colunas referem-se a respostas de multi pia escolha. Assim foi possivel perceber
que:
• 0 publico-alvo e representado por:
o 52% de pessoas entre 18 a 30 anos;
o 18% de 31 a 45 anos;
39
o 18% acima de 20 anos;
o e 12% possui men os de 18 anos.
Assim, 0 empreendimento deve apresentar uma decorac;ao alegre e
descontraida, oferecendo produtos/servic;os direcionados para essa clientela.
• A renda familiar media da regiao apresenta:
o 72% da populac;ao com renda de 3 a 15 salarios minimos;
o 11% possui acima de 15 salarios minimos;
o e 17% menos de 3 salarios minimos ..
• A composic;ao familiar:
o 64% das familias da populac;ao entrevistada e composta de 02 e
03 pessoas;
o 22% de 04 pessoas;
o 7% de 01 pessoa
o e 7% acima de 04 pessoas.
• Verificou-se ainda que:
• 82% da populac;ao entrevistada comprariam em um supermercado,
resultado de suma importancia, determinando assim a viabilidade
mercadologica do empreendimento.
• Das 280 pessoas entrevistadas,
o 52 responderam que comprariam semanalmente,
o 35 diariamente,
o 28 quinzenalmente
o e 25 mensalmente.
No que tange a media mensa I de compras no novo supermercado,
o 75% respondeu que gastaria entre R$ 201,00 a R$ 500,00;
o 14% ate R$ 200,00;
o 11% acima de R$ 500,00.
• Da populac;ao pesquisada,
o 70% da preferencia a compras no supermercado do proprio
bairro.
o 89% estao de acordo com a implantac;ao de um supermercado
no local pretendido.
40
4.2.1.5Potencial de demanda
Analisando 0 potencial de demanda da localiza~ao do empreendimento, desta
forma a tabela abaixo apresenta uma estimativa para os proximos 5 anos:
ESTIMATIVA DA DEMANDA EM 5 ANOSDemanda ANO I ANO II
N° de Clientes 500 650
ANOIII
750
ANOIV
1.100
ANOV
1.400
Fonte: Pesquisa de Campo (2003)
A justificativa do crescimento do potencial de demand a tem como base a
popula~ao residente no bairro Osternack (que possui uma popula~ao de 701
habitantes, segundo fontes da Companhia de Desenvolvimento de Curitiba -
CDCIIPPUC - Instituto de Pesquisa e Planejamento de Curitiba), censo do ana de
2000). Com os dados comparativos, e possivel analisar 0 potencial de demanda do
bairro Osternack, que apresentou uma taxa de crescimento anual de 1,98
(1996/2000) comparando com a taxa da cidade de Curitiba que foi de 1,82 (IPPUC,
2003).
4.2.1.6Conclusao sobre a demanda
No estudo que an ali sou a demanda, foi possivel verificar que, no bairro, esta
se estabelecendo 0 loteamento Santo Angelo, com 400 lotes ja vendidos. 0 perfil da
cia sse social dos moradores esta caracterizado conforme informa~6es da empresa
responsavel pelo empreendimento, a Elio Winter Incorpora~6es, 0 qual determina
que os loteamentos devem ser construidos com 0 minima de 70 m2 Esta exigencia,
dentre outras normas de constru~ao np loteamento buscam valorizar 0 padrao de
qualidade de vida dos moradores pa regiao, sen do estes considerados os
consumidores potenciais do empreendimento. Proximo ao loteamento Osternack nao
ha supermercado instalado, portanto, 0 empreendimento sera pioneiro no local. Essa
quase exclusividade, aliada a potencialidade de demanda existente no bairro, revela
grandes possibilidades de sucesso do empreendimento, sendo possivel 0
atingimento dos objetivos empresariais do projeto.
41
4.2.2 Oferta do produto
4.2.2.1 Plano de alfilo para coleta de dados
A coleta de dados e de suma importancia para conhecer melhor a
concorrencia; atraves de pesquisa de campo foi possivel analisar como 0
concorrente esta posicionado diante do mercado.
4.2.2.2 Fundamentalfilo teorica
A concorrencia estabelecida no bairro Osternack e representada por
pequenos comerciantes, e que, pelo seu porte, nem seriam considerados
concorrentes potenciais.
Por esse motiv~, foram analisados outros possiveis concorrentes diretos do
empreendimento, onde efetuou-se um levantamento atraves da amostra de 03
estabelecimentos, utilizando-se de um questionario para validagao da pesquisa.
Segundo Dolabela (1999, p. 159), deve-se relacionar os nomes dos
concorrentes, da pessoa entrevistada e do cargo ocupado. As caracteristicas de
cada concorrente deve ser relacionada como tempo de atuagao no mercado,
faturamento, porte, localizagao e principais mercados em que atua.
Para validar a pesquisa, deve-se, a partir das opinioes das diversas empresas
entrevistadas, identificar e evidenciar os fatos que possam representar uma
vantagem competitiva para cada um dos concorrentes, ou seja, algo que Ihes
proporcione um diferencial de mercado sobre a sua empresa.
Essa mesma agao deve ser empreendida, a partir das opinioes das diversas
empresas entrevistadas, evidenciando os pontos que sao considerados mais frageis
de cada concorrente, ou seja, os pontos em que a nova empresa podera superar de
forma menos one rosa. Estrategias de marketing sao as agoes a serem
implementadas de acordo com a analise realizada e os objetivos pretendidos, como,
por exemplo, a distribuigao do produto, evidenciada como ponto fraco da
concorrencia.
Verificando os pontos fortes e fracos de cada concorrente, 0 empreendedor
devera elaborar estrategias de marketing que permitam posicionar favoravelmente
42
sua empresa no mercado. Toda estrategia de marketing tem um custo envolvido. Par
mais que determinada estrategia parega atraente, 0 empreendedor devera tentar
estimar 0 montante de recursos que a empresa desembolsara para sua
implementagao. Da mesma maneira que tem custo, a estrategia traz beneficios.
Ao propor estrategias, 0 empreendedor devera estabelecer a relagao
custo/beneficio para sua empresa. Comparando os custos e os beneficios
decorrentes de cada estrategia, 0 empreendedor podera tomar uma decisao mais
acertada.
4.2.2.3 Tabulal(ao e analise da pesquisa
PESQUISA SOBRE 0 PERFIL DA CONCORRENCIAQuestoes Respostas
1. Quanto tempo atua no ramo de supermercado De 1 a 5 an os = 40%De 6 a 10 anos = 20%De 11 a 20 anos = 20%Acima de 20 anos = 20%
2. Quanto tempo neste enderego De 1 a 5 anos - 80%De 6 a 10 anos = 0%De 11 a 20 anos = 0%Acima de 20 an os = 20%
3. Qual 0 horario de funcionamento Horario comercial - 100%4. Qual 0 horario de abertura do supermercado 7 haras = 0%
7 haras e 30 minutos =20%8 horas = 80%9 haras = 0%
5. Qual 0 horario de fechamento do supermercado 19 horas - 0%19 horas e 30 minutos =20%20 horas = 80%21 horas = 0%Ap6s 21 horas = 0%
6. Qual 0 harario de maior movimento Manha = 0%Tarde = 40%Noite = 60%
7. Qual 0 numero de funcionarios em cada fun gao Padeiro - 40%Agougueiro = 100%Caixa = 100%Repositar = 80%Entregador = 80%Pacoteiro = 40%Servigos gerais = 60%Comprador = 100%
43
Fiscal de loja = 40%Gerencia = 60%
8. Quantos setores possuem Mercearia - 100%Agougue = 100%Bazar = 70%Perfumaria = 100%Limpeza = 100%Hortifrutigranjeiros = 100%Panificadora = 80%Entrega em domicilio =100%
9. Se possui panificadora a produgao e propria Sim = 40%Nao = 60%
10. Se possui entrega em domicfiio, com equipe Sim - 100%I propria Nao = 0%11. Qual 0 horario de maior fluxo para entrega Manha = 0%
Tarde = 80%Noite = 20%
12.0 que considera mais importante na parceria com Prego = 60%fornecedores Prazo = 20%
Qualidade no atendimento=20%
13. Seu estabelecimento possui local para refeigao Sim = 40%Nao = 60%
14. Quais as opgoes de pagamentos de seus clientes Dinheiro - 100%Cheque = 80%Cartao de credito = 100%Cheque eletronico = 80%Convenios = 80%
15. Quantos check-out possui 0 supermercado Ate 2 check-out - 60%De 3 a 5 check-out = 40%Mais de 5 check-out = 0%
Fonte: Pesquisa de Campo (2003)
4.2.2.4 Universo dos concorrentes
Segundo Buarque (1984, p. 78), a investigagao do lugar especifico,
recomendado para a instalagao definitiva de um projeto e 0 pas so seguinte apos ter
side definida a zona de localizagao.
UNIVERSO DOS CONCORRENTES
NOME ENDERECO TELEFON DISTANCIAE (m)
Mercado Compre Bem 376-1520 1.000
44
Supermercado Boni 378-1817 1.000
Supermercado Rio 372-2594 2.000Branco
Fonte: Pesquisa de Campo (2003)
4.2.2.5 Conclusao sobre a concorrEmcia
A pesquisa de campo revelou que todos dos concorrentes estao instal ados na
regiao ha mais de um ano, porem, 0 comercio mais pr6ximo do bairro Osternack
esta localizado num raio de um quilometro.
Dentro do loteamento Santo Angelo, local escolhido para a instalagao do
supermercado, objeto do presente projeto, nao existe qualquer outro
estabelecimento comercial de mesma caracteristica, conforme informac;oes do
indicador de Atividades Economicas, Bairros em Numeros da Prefeitura Municipal de
Curitiba em 15.09.2003.
4.2.3 Mercado de insumos
4.2.3.1 Plano de a<,:aode coleta de dados
Foi realizada uma pesquisa de campo, aplicada atraves de visita aos
concorrentes, com 0 objetivo de conhecer quais seriam os fornecedores mais
procurados para este ramo de neg6cio. Outras fontes de informac;oes foram
conseguidas junto a Associac;ao Paranaense dos Supermercados - APRAS e
Sindicatos dos Atacadistas do Estado do Parana - SINCA
A pesquisa junto aos fornecedores foi realizada atraves de contato telefonico
e de consulta aos sites desses fornecedores. Buscou-se nesses contatos a cotac;ao
de prec;os, condic;oes de pagamentos, prec;os dos produtos, condic;oes e prazo de
entrega das mercadorias. A pesquisa com fornecedores objetivou conhecer os
insumos direcionados para 0 ramo de generos alimenticios e de usa pessoal,
conforme necessidade do empreendimento. Atraves das informac;oes coletadas,
foram identificados os possiveis fornecedores.
45
4.23.2 Fundamenta!(ao bibliogrcHica quanto it pesquisa
Segundo Dolabela (1999, p. 161), a pesquisa com fornecedores deve
relacionar 0 nome dos fornecedores, da pessoa entrevistada e do cargo ocupado. A
pesquisa deve resultar na identifica<;ao das principais caracteristicas de cada
fornecedor, tais como: localiza<;ao, tempo de atua<;ao no mercado, principais clientes
e porte.
A organizagao da pesquisa deve ser feita em planilha que visualize 0 tipo de
produto que cada fornecedor comercializa, e a qualidade desse produto quando
houver exigencia em rela<;ao a lotes minimos de fornecimento; 0 pre<;o cobrado por
produto e por fornecedor; 0 prazo e a forma de entrega; 0 prazo para pagamento,
incluindo-se 0 tipo de cobran<;a: cheque pre-datado, cobran<;a em carteira, duplicata,
boleto bancario ou outros.
A tabula<;ao do resultado da pesquisa ira definir a escolha dos fornecedores.
Deve-se elaborar uma planilha comparando os pontos positivos de cada fornecedor.
Da mesma forma, outra planilha ira conciliar os pontos negativos. Como resultado
dessas compara<;oes, serao eleitos os fornecedores que obtiverem maior vantagem
competitiva no computo geral.
4.2.3.3 Levantamento de dados
Nome: _
Endere<;o: _
Bairro: Telefone: _
Cidade: Estado:
Pesquisa de Fornecedores
1) Na empresa existe algum processo de certifica<;ao de qualidade?
2) Na empresa possui sistema de distribui<;ao?
3) Existe uma sistematica que garanta 0 controle de documentos utilizados?
4) E assegurada a comprova<;ao da qualidade dos produtos comercializados?
5) Os materiais adquiridos sao inspecionados segundo metodos e pianos de
inspegao definidos?
6) Os registros de seus produtos estao disponiveis?
46
7) Qual 0 prazo medio de entrega de seus pradutos?
8) Existe pedido minima para compra?
9) Eo assegurada a analise da capacidade de atendimento das especifica<;:oes
do clierile para execu<;:ao de or<;:amentos?
10) A entrega e propria?
11) Qual a forma de tributa<;:ao?
4.23.4 Fatores que interferem no fornecimento
De acordo com Porter (1991, p. 126), os pontos principais na estrategia de
compra do ponto de vista estrutural sao os seguintes:
• Estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores;
• Estagio otimo de integra<;:ao vertical;
• Aloca<;:ao de compras entre fornecedores qualificados;
• Cria<;:iio de alavancagem maxima com fornecedores escolhidos.
Todos os varejistas devem organizar suas atividades de compras em
categorias para manter um pracesso ordenado. 0 maior nivel de classifica<;:ao e 0
grupo de mercadorias. Eo gerenciado pelo vice-presidente de mercadorias, os
tambem cham ados gerentes-gerais de mercadorias. Eles sao responsaveis por
varios departamentos.
A segunda divisao do esquema e 0 departamento. Eles sao administrados por
gerentes de divisao de mercadorias, que se reportam aos vice-presidentes. As
categorias sao 0 proximo nivel no esquema de classifica<;:ao. Cada comprador
adquire uma serie de categorias.
Uma unidade de manuten<;:ao do estoque e a menor unidade disponivel para
contrale de manuten<;:ao de estoque. 0 gerenciamento de categoria pode ser
benefico tambem para os fornecedores. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 302)
o plano de compras come<;:a onde termina 0 plano de or<;:amento de
mercadorias. 0 sistema de plano de compras mantem um contrale dos fluxos de
mercadorias enquanto estao ocorrendo. Especificamente, 0 plano de compras
registra a quantia gasta em cada meso Para que 0 plano de or<;:amento de
mercadorias tenha exito, quem planeja as mercadorias tenta compra-Ias em
47
quantidades com datas de entrega de forma que 0 estoque final real de um mes seja
igual ao estoque final projetado. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 334)
Os varejistas devem se perguntar continuamente quando adicionar ou excluir
SKUs, fornecedores, classificaC(oes ou departamentos. A analise ABC classifica as
mercadorias atraves de alguma medida de desempenho para determinar quais itens
nao devem faltar no estoque, quais itens podem ficar em falta no estoque
ocasionalmente e quais devem ser excluidos da seleC(ao de estoque. (LEVY; WEITZ,
2000, p. 341)
As estrategias de marketing desenvolvem seus pianos de sortimentos e
mercadorias. Os compradores precisam decidir 0 conjunto de mercadorias de
marcas de fabricantes e de etiquetas proprias a serem compradas. (LEVY; WEITZ,
2000, p. 353)
Um tipo especial de marca de fabricante e a marca licenciada, em que 0
proprietario de um nome de marca conhecido faz um contrato com um licenciado
para criar, produzir e vender a mercadoria de marca. 0 licenciado pode ser 0
varejista que faz um contrato com 0 fabricante ou um terceiro que faz um contrato
para produzir a mercadoria e vende-Ia ao varejista.
As marcas proprias sao produtos criados por um varejista e levam a sua
marca. As marcas proprias tem uma reputaC(ao de serem inferiores as marcas dos
fabricantes. Embora os consumidores estejam em busca de valor, eles ainda querem
qualidade.
Conhecer 0 fornecedor na perspectiva de um comprador de varejo e uma
concentraC(iio de fornecedores dentro de um local geografico especifico, talvez ate
mesmo sob um mesmo teto. Esses mercados podem ser centr~s de atacadistas
permanentes ou feiras de comercio temporarias. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 356)
Para muitos tipos de mercadorias, os varejistas podem fazer a maior parte de
suas compras em centro de negocios estabelecidos. Os centros de negocios
atacadistas tem escritorios de vendas de fornecedores que podem ser visitados pelo
varejista durante todo 0 ano. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 364)
Os relacionamentos entre varejistas e fornecedores baseiam-se quase
sempre na divisao de lucros. Para desenvolver parceria estrategica que levara a
uma vantagem competitiva, 0 varejista e 0 fornecedor devem se com pro meter em
relacionamento de negocios de longo prazo em que os socios fazem investimentos
48
significativos para melhorar a lucratividade das duas partes. As parcerias
estrategicas sao arriscadas e reduzem a flexibilidade. (LEVY, WEITZ, 2000, p. 366)
4.2.3.5 Universo de fornecedores
FORNECEDORES
NOME INSUMO ENDERE«;:O TELEFONE
Comercial Atacadista Alimentos, bebidas, Rod. Pr 423, n. 2.750 - (41)641-Lucianas Ltda. material de limpeza Araucaria 1300
e higiene e materialescolar
Campestre Doces, balas, Rua Bom Jesus do (41) 286-Distribuidora Ltda. material fotografico Iguape 4.723 - 0616
e higiene pessoal Boqueirao
Cofesa Comercial Alimentos, bebidas, Rua Major F. R. Barros, (41)376-Ferreira dos Santos material de limpeza 800 - Vila Hauer 1244
e higiene e materialescolar
Irmaos Bocchi Ltda. Alimentos, bebidas, Rua Sao Bento, 2.143 (41) 284-material de limpeza - Vila Hauer 1717e higiene e materialescolar
Lysz Distribuidora Doces, balas, Rua Aureliano Azevedo (41) 297-adesivos e da Silveira, 49 - Santa 1440encartelados Felicidade
Badcom Distribuidora Doces, balas, Rua Prof. Brandao 531 (41) 3016-adesivos e sl C - Alto da XV 0096encartelados
Discapry Distribuidora Alimentos, bebidas, Rua Luis Gulin, 590 - (41) 621-de Alimentos Ltda. material de limpeza Colombo 4466
e higiene e materialescolar
Anaconda S/A Trigo Rua Eng. Leao Sounis, (41) 285-320 1001
Comercial Destro Alimentos, bebidas, Rua Sao Bento, 2.275 (41) 299-Ltda. material de limpeza - Vila Hauer 2000
e higiene e materialescolar
3D Dislribuidora Filas adesivas, Rua Acre, 530 - Agua (41)329-material escolar Verde 4545
49
Comercial de Frios Laticinios e Frios Av. Silva Jardim, 245 (41) 223-Friolar Ltda. 6015
Silva Varejao Frutas e Verduras Rua Prof' IIda (41) 245-Gon~alves, 600 5440
Kraft Foods Brasil S/A Sucos e Av. Pres. Kennedy, (41) 314-Chocolates 2.511 4000
Abaixo de Zero Plus Congelados R. Prof. Maria (41)276-Assump~ao, 238 3181
All Light Ind. Com. Produtos Diet R. Prof. Lycio G. C. (41) 335-Vellozo, 746 6789
Brilmis Industria e La de A~o (41) 369-Com. de Produtos de 1112A~o Ltda.
Cafe Damasco S/A Cafe Torrado e Rod. do Cafe, Km 3,5, (41) 3175-Moido 3.661 5555
Carlos Staude Embalagens a R. Rosa Saporski, 530 (41) 336-Representa~6es Vacuo, Aluminio 2051
Diana Alimentos Cereais, A~ucares Trav. Orestes Camilli, (41)332-e Sal 186 5244
Distribuidora Tampa Conservas R. Goias, 718 (41) 345-8918
Empalux Ltda. Lampadas Rua Durval Pacheco de (41) 333-Carvalho, 68 3533
Emporio do Sabor Condimentos Av. Sete de Setembro, (41) 264-1865/Boxes 39/40 1543
Fartura Alimentar Enlatados Av. Getulio Vargas, (41) 343-2.932/SI503 1237
Refrimur Refrigera~ao Refrigera~o Rua Joao de Brito, (41)282-Comercial Ltda. 2.417 - Centro - Sao 5550
Jose dos Pinhais
Martins Atacadista www.martins.com.br
Atacadao Atacadista www.atacadao.com.br
Arcom www.arcom.com.br
Superatacado Makro www.makro.com.br
Peixoto www.peixoto.com.br
50
4.2.3.6 Conclusao sobre 0 mercado de insumos
Atraves do estudo realizado foi concluido que 0 mercado de Curitiba possui
excelentes condic;:6es para a aquisic;:ao de insumos. Alem dos fornecedores
pesquisados, a regiao tem a disposic;:ao centros de compra como Ceasa e produtos
de cooperativas, 0 que torna as condic;:6es de negociac;:ao favoraveis com prazos de
pagamento, prec;:os competitivos e facilidades para a abertura de uma loja de
supermercado, como por exemplo, enxoval para abertura de loja, bonificac;:iio
especial para introduc;:ao de produtos em linha e pagamentos por exposic;:iio extra de
produtos.
o mercado de insumos e 0 caminho principal para alcanc;:ar e encantar as
necessidades dos consumidores e, at raves de um planejamento bem elaborado,
buscar com sucesso os objetivos do empreendimento.
4.3 TAMANHO, LOCALlZA<;AO E INSTALA<;OES
o varejo de alimentos pode ser caracterizado de forma bastante ampla por
meio de varios segmentos. A presente pesquisa concentra um estudo especifico de
distribuic;:ao de alimentos - os supermercados. A classificac;:ao adotada pel a Nielsen
Servic;:os de Marketing e uma das mais amplamente utilizadas no setor, classificando
as lojas que comercializam alimentos em: auto-servic;:o e tradicionais.
Auto-servic;:o tem como caracteristica fundamental 0 check out que fica no
terminal de compra e venda, carrinhos ou cestas a disposic;:iio dos clientes e a
maioria dos produtos sao dispostos de maneira acessivel aos seus consumidores.
Tradicionais sao aquelas onde e necessaria a presenc;:a do vendedor ou
balconista.
Os supermercados sao lojas de auto-servic;:o que incluem uma ampla
variedade de produtos como: mercearia, carnes frescas, frutas, legumes e verduras,
frios e laticinios e nao-alimentos basicos (perfumaria e limpeza). (ROJO, 1998, p. 85-
86)
Conforme informac;:6es do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica -
IBGE, estao classificados na categoria de Atividade Comercio Varejista de
Mercadorias em Geral os estabelecimentos com predominancia de produtos
alimenticios, com area de venda inferior a 300 metros quadrados.
51
A opl(ao do empreendimento foi por uma area de venda de 400 m2 com
al(ougue e panificadora, e tres check outs (terminal de vendas). A pesquisa foi
orientada pelo Sr. Elizeu Rodovanski, mestre e consultor de varejo, que
disponibilizou visitas e pesquisas em seu estabelecimento comercial, Super Hony
Supermercados, situado a Rua Ana Sofia Ribeiro, 221, nesta Capital Neste local foi
possivel verificar 0 volume de vendas, estoque inicial e valores correspondentes as
margens de participal(ao de cada setor de um supermercado com area de 230 a 300
m2. Tambem foi recebida gentilmente a colaboral(ao do Sr. Dirceu de Castro,
Administrador de Empresas, cujas experiencias de ambos incentivaram a investir
numa loja de pequeno porte para assegurar as vantagens que 0 Estado disponibiliza
para este setor.
Proprietarios-gerentes de lojas pequenas podem ser toda a organizal(ao da
empresa. Quando vaG almol(ar ou vaG para casa, a loja e fechada. Conforme as
vendas crescem, 0 gerente-proprietario contrata empregados. A coordenal(ao e
controle de empregados e mais facil em lojas pequenas que em uma empresa de
grande porte. 0 gerente-proprietario simplesmente atribui tarefas para cada
empregado e observa para ver se essas tarefas sao executadas de forma
apropriada. Cada empregado deve executar uma ampla gama de atividades e 0
gerente-proprietario e responsavel por todas as tarefas de gerenciamento.
Quando as vendas aumentam, a especializal(ao no gerenciamento pode
ocorrer assim que 0 gerente-proprietario contrata empregados de gerenciamento. 0
gerente-proprietario continua a executar tarefas de gerenciamento estrategico e de
loja. 0 gerente de loja pode ser responsavel, tambem, pelas tarefas administrativas
associadas ao recebimento e ao embarque de mercadorias e pelo gerenciamento de
pessoal. 0 gerente de mercadorias ou comprador pode lidar com as tarefas de
publicidade e de promol(ao, bem como com as tarefas de mercadorias. (LEVY,
WEITZ, 2000, p. 258)
4.3.2 Localizal(ao ideal do projeto
Situado a Rua Ana Sofia Ribeiro, 221, Bairro Osternack - Loteamento Santo
Angelo, totalmente estruturado em asfalto plano, regiao em fase de expansao; local
de facil acesso, com estacionamento amplo e seguro (ver figura 2).
52
o valor da locayao do im6vel sera de R$ 1.623,00 ao mes e 0 contrato de
locayao sera de 5 anos com ajustes anuais de acordo com a legislayao vigente.
A estrategia de localizayao e de extrema importancia, pois, como parte do
processo mercadol6gico, proporciona utilidade de tempo e de lugar aos
consumidores. Portanto, 0 varejista deve localizar-se convenientemente. Alem disso,
o varejista ve 0 seu estabelecimento como um produto, devendo ser rentavel e
lucrativo.
Ao selecionar a area do comercio ou de influencia da loja, deve ser feita a
analise dos consumidores. A classe economica, sexo, faixa etaria e tendencias
populacionais sao informayoes essenciais. Deve-se tambem obter dados sobre as
condiyoes socioeconomicas da area de influencia.
Alguns aspectos analisados:
• Niveis de emprego: dados obtidos junto a institutos de estatisticas;
• Vitalidade da area: area ativa, com escolas associayoes, condominios
residenciais;
Leis: Legislayao permite a abertura de um Supermercado;
Considerayoes sobre 0 transito;
• Proximidade dos consumidores.
Consumidores que estao se instalando no loteamento e da vizinhanya, de
varias classes sociais de ambos os sexos. 0 ponto de onibus em frente ao local
favorece maior numero de consumidores.
4.3.2.1 Analise do macroambiente
PONTOS FORTES/OPORTUNIDADES
• Excelente localizayao;
• Localizayao, regiao em fase em expansao;
• Segmento esta em fase de crescimento;
• Comprometimento da equipe.
PONTOS FRACOS/AMEA<;:AS
• Atual fase da economia nacional;
• Horario de funcionamento;
• Concorrencia.
53
Ap6s analisada a relac;:ao de problemas e de oportunidades para 0
desempenho da empresa, uma lista de todos estes itens deve ser incluida no plano.
Um supermercado tem caracteristicas especificas; ele e, de certa forma, uma loja de
conveniencia; deve estar perto e a mao do consumidor; se uma pessoa tiver que
fazer muito esforc;:o para chegar la, ela vai, sem duvida, preferir um grande
supermercado.
4.3.4 Defini!(ao das Instala!(oes
A importancia da localizayao deve ser analisada sob dois aspectos principais:
o financeiro e 0 mercadol6gico. Deve ser considerada a capacidade da loja em gerar
vendas compativeis com 0 retorno esperado do investimento desde a abertura ate
as ampliac;:oes programadas. A principio, planeja-se que 0 empreendimento deve
durar por um longo periodo de tempo, portanto, pequenas diferenc;:as de potencial
entre um local e outro podem representar um volume consideravel de vendas
ganhas ou perdidas.
4.4 ENGEN HARIA DO PROJETO
4.4.1 Descri!(ao do processo produtivo
Para Angelo & Silveira (1997, 170) "layout eo arranjo espacial das grandes
areas (estacionamento X loja; de apoio X vendas; de exposic;:ao de mercadorias X
circulac;:ao; de dep6sito X preparac;:ao de mercadorias etc)".
o merchandising constitui-se na adequada exposiyao de produtos e marcas no
ponto de venda, envolvendo posic;:ao, facing, m6vel, material promocional, limpeza etc.
A maneira de expor produtos deve caracterizar-se pela disposic;:ao fisica das sec;:oes
por area de vend as e da distribuiyao das mercadorias dentro das sec;:oes.
Layout e merchandising andam juntos, portanto, para tirar 0 melhor proveito
dessas tecnicas em uma nova loja, deve-se pensar no perfil do publico-alvo, na linha
de produtos que 0 supermercadista vai trabalhar enos equipamentos adequados a
serem adquiridos. Uma das ac;:oes de merchandising que ja provou ser mais eficiente
no setor supermercadista e 0 conceito de check stand, formado de um display bem
produzido, com alto impacto visual, colocado junto aos check-outs das lojas, cuja
54
finalidade e incrementar as vendas por impulso de bens superfluos, como: pilhas,
confeitos, artigos de papelaria, salgadinhos etc.
Uma importante ferramenta que deve ser usada pelos supermercadista em
materia de layout e merchandising e a comunica<;ao visual, pois e ela que vai
direcionar os clientes no supermercado. Pesquisas mostram que 66% das decisoes
de compra, no mundo inteiro, sao tomadas diante das gondolas e que a boa
comunica<;ao visual de uma loja pode incrementar em ate 30% as vendas. ANGELO;
SILVEIRA, 1997, p. 171)
Layout
4-1!'~I'1"a;, OI~""KlI;r'~~'''''Iol~&CB ••••"IlI(1fEUoQ~~w...
<>OCI>:n.ttIcs.~KOII.E1u.."'Ct/Llo
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1GI)SUPOIIH .•••••~oa10'~~"I0lI501
l~H"' •.•~ ••"rOo.>ao.:\",~dolU.,...J1..,O.)OI'QiI"",,,.....w.
55
Segundo Oliveira (2001, p. 354), 0 arranjo fisico ou layout adequado
"proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa
disposiyao dos instrumentos de trabalho e por meio da utilizagao otimizada dos
equipamentos de trabalho e do fator humane alocado no sistema".
o layout e 0 espago fisico utilizado e de muita importancia para as pessoas
que nele circulam. 0 fato pode ser comprovado apenas com a mudanga de uma
mesa ou cadeira de um ponto da sala para 0 outro; essa mudanga pode causar um
conflito maior do que a transformagao estrutural de uma organizagao. (OLIVEIRA,
2001, p. 355)
Segundo Morgado & Gongalves (1999, p. 245), pode-se definir layout como 0
conjunto dos elementos que levam a loja a produtividade maxima. Um dos objetivos
da decisao sobre 0 layout e a simplificayao do trabalho, que significa:
Eliminagao das atividades desnecessarias;
• Combinagao das atividades essenciais;
• Reorganizagao da sequencia da combinagao de atividades;
Mudanga de m6veis e equipamentos;
• Combinagao das formas anteriores.
4.4.1.1 Processo de decisao de compra
Segundo Engel & Blackwuel (1999, p. 47), pode-se distinguir cinco papeis que
as pessoas podem assumir em uma decisao de compra:
a) Iniciador: a primeira pessoa que sugere a ideia de comprar 0 produto ou
servigo;
b) Influenciador: pessoa cujos pontos de vista ou sugestoes influenciam a
decisao;
c) Descisor: pessoa que decide sobre qualquer componente de uma decisao
de compra: se deve comprar, 0 que, como e onde comprar;
d) Comprador: pessoa que faz a compra;
e) Usuario: pessoa que consome ou usa 0 produto ou servigo.
o processo de compra tipico consiste da sequencia de eventos seguintes:
56
a) reconhecimento do problema: 0 processo de compra inicia-se quando 0
comprador reconhece um problema ou necessidade. Ele perce be a
diferenga entre sua situagao real e uma situagao desejada. A necessidade
pode ser impulsionada por estfmulos internos e externos.
b) busca de informagoes: um consumidor ativo estara inclinado a buscar
mais informagoes.
c) avaliagao de alternativas: e 0 processo pelo qual uma alternativa de
escolha e avaliada e selecionada para atender as necessidades do
consumidor. Alguns exemplos de criterios de avaliagao: prego, marca,
atendimento, conveniencia, qualidade, rapidez na entrega etc.
d) decisao de compra: no estagio de avaliagao, 0 consumidor forma
preferencias entre as marcas no conjunto de escolha. Ele pode tambem
formar uma intengao de compra para adquirir a marca preferida. A
decisao de compra pode ser afetada por atitudes dos outros, por fatores
situacionais imprevistos e pelo risco percebido;
e) Comportamento pos-compra: apos comprar 0 produto, 0 consumidor
experimentara algum nivel de satisfagao ou insatisfagao.
A compra, na maioria das vezes, acontece em algum tipo de ponto de venda
de varejo. Algumas vezes, os consumidores passam por um processo decisorio
complexo, exigindo quantidades substanciais de tempo e energia. Mais comuns,
entretanto, sao os processos bastante simples, em que relativamente pouco tempo e
esforgo sao devotados a decisao.
4.4.2 Necessidade de miio-de-obra
4.4.21 Disponibilidade de Miio-de-obra
Para que a empresa possa manter os seus empregados motivados, e
importante saber que nao basta um ambiente de trabalho saudavel, investimento em
cursos e pagamento da folha em dia.
57
Estes fatores contribuem, mas nao garantem 0 resultado que eles podem
gerar para 0 negocio da empresa. Alem destes fatores, a empresa deve remunerar
de acordo com 0 mercado. Pagar salarios abaixo dos val ores praticados pelo
mercado, num primeiro momento, pode reduzir os custos, mas, a medio prazo,
compromete os resultados, devido as trocas frequentes de empregados, pessoal nao
qualificado, desperdicio de tempo e materia-prima, retrabalho etc.
Para definir os salarios a serem pagos e preciso que 0 empresario tenha claro
o que a empresa faz, quem faz 0 que, e como faz.
1° Passo: Fazer uma analise da empresa verificando como ela funciona.
Olhar para dentro do seu negocio e perceber 0 que existe da atividade em
cada area ou local. Ex.: Area Financeira: 0 que e feito, qual e a periodicidade,
porque e feita a atividade dessa maneira nesta area, qual 0 resultado para 0
negocio e assim nas demais areas, almoxarifado, vendas, administrativa etc.
o importante e saber 0 que existe de atividade em cada espac;o organizado e
que resultados geram para 0 negocio.
2° Passo: Tendo claro 0 funcionamento, 0 proximo passo e pensar nas
pessoas, ou seja, definir 0 melhor perfil (conhecimentos, pratica de trabalho,
eXperiElncia) para desenvolver aquele trabalho.
3° Passo: Tendo claro 0 como deve ser feito e as exigencias do
cargolocupac;ao, investigar 0 mercado. Fazer um levantamento junto aos
concorrentes para saber quanto eles estao pagando para os empregados em
cargos semelhantes ao do negocio, qual 0 tempo de experiencia requisitado e
conhecimentos necessarios para aquele cargo. E de fundamental importancia
fazer esta pesquisa, para se ter ideia do valor minimo que 0 empregado
devera receber para trabalhar.
4° Passo: 0 momenta seguinte e estabelecer os salarios a serem pagos.
Pode-se definir um salario-experiencia a ser pago para 0 empregado recem-
contratado durante 0 periodo de experiencia de 90 dias previsto na CLT
(Consolidac;ao das Leis do Trabalho) e um salario efetivo a ser pago apos 0
periodo de experiencia. 0 periodo de experiencia corresponde a 90 dias
contados a partir da contratac;ao, quando se verifica se 0 desempenho do
novo empregado corresponde ao esperado. Se 0 desempenho nao for
58
satisfatorio, e possivel dispensa-Io e voltar a selecionar outro que atenda as
exigencias do cargo.
Entretanto, para reter os empregados e manter 0 grau de motivagao podem
ser necessarios, alem de salario de acordo com 0 mercado, um plus, algo que faga
diferenga para os empregados, principalmente se seu ramo de atividade for de alta
concorrencia. Este algo a mais nao necessariamente precisa ser pago em dinheiro.
A empresa pode adotar beneficios, tais como (auxilio alimentagao, vale
transporte e/ou refeigao, assistencia medica etc).
Os beneficios sao concedidos por Lei e 0 proposito e garantir 0 conforto dos
empregados para a execugao de suas atividades.
Antes de praticar os beneficios, e importante estar atento para 0 que preve a
Legislagao (CLT, art. 458).
Alem de manter 0 salario fixe e conceder beneffcios, a empresa pode ainda
adotar 0 pagamento de comiss6es ou remuneragao por metas atingidas - a
remuneragao variavel.
Estas formas diversificadas de remuneragao, entretanto, sao regulamentadas
por Legislayiio propria, que deve ser criteriosamente observada.
Em resumo, a melhor forma de remunerar esta diretamente ligada as
atividades, pessoas e resultados que a empresa pretende alcangar. Quando se
pagam baixos salarios, sera diffcil exigir bons resultados.
o importante e estabelecer salarios e beneficios justos e que estimulem 0
resultado da equipe e 0 compromisso com a empresa.
A selegao de pessoal, conforme explica Chiavenatto (1999, p. 107), e 0
"processo pelo qual uma organizagao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa
que melhor alcanya os criterios de selegao para a posiyiio disponivel, considerando
as atuais condig6es de mercado."
Section 1.01 De um modo geral, identificou-se que 0 perfil dos funcionarios
para 0 presente empreendimento deve considerar, no minimo, a seguintes
caracteristicas:
• Bom relacionamento interpessoal;
Facilidade em trabalhar em equipe;
• Motivagao;
• Pessoas comunicativas, pacientes e simpaticas;
59
• Afinidade com pessoas idosas e crian<;as.
Os investimentos com treinamento serao previstos no inicio de cada ano,
realizando uma proje<;ao de gastos atraves do levantamento das necessidades de
treinamento (formulario LNT 001). Este levantamento sera realizado pelo superior
imediato, juntamente com avalia<;ao de desempenho (formulario RHAV), que sera
feita anualmente.
Depois de encerrado 0 levantamento das necessidades de treinamento, sera
elaborado 0 Programa Anual de Treinamento (PAT), que devera ser seguido
mensalmente, utilizando diversos fornecedores de treinamento.
Antes da efetiva<;ao do treinamento sera feita a homologayao do fornecedor
atraves de consulta a clientes que ja participaram de treinamentos com a empresa
anteriormente. Se 0 indice de aceita<;ao dos clientes for igual ou superior a 70%, 0
fornecedor estara apto a ministrar 0 treinamento. Fornecedores como: Sesi, Sesc,
Senac, Senai, UFPR, PUC e entidades reconhecidas no mercado estarao
automaticamente excluidas da necessidade de homologa<;ao.
Depois de realizado 0 treinamento, sera feita a avaliayao do treinamento
(formulario AT001) que devera ser preenchido e entregue juntamente com a copia
do certificado de conclusao do curso, ao Departamento de Recursos Humanos, e
depois sera anexado aos demais documentos do funcionario.
o recrutamento sera feito internamente e at raves de anuncio de jornal. A
mao-de-obra a ser utilizada nao apresenta dificuldades de contrata<;ao, sendo
facilmente recrutada e selecionada atraves do proprio profissional de Recursos
Humanos.
4.4.2.2 Custos com mao-de-obra
Segundo 0 SIEMERC (Sindicato dos Empregados do Comercio Varejista de
Generos Alimenticios em Mercados, Supermercados e Hipermercados de Curitiba,
RMC e Litoral) em sua Convenyao de 2002/2003, os integrantes da categoria
profissional poderao ter sua jornada de trabalho distribuida de segunda a sabado, no
periodo das 05 horas as 24 horas e aos domingos no periodo das 07 horas as 20
horas, com exce<;ao dos profissionais que laboram no setor de seguran<;a, limpeza e
manuten<;ao.
60
4.4.2.3 Conclusao sobre a mao-de-obra
Conforme estudos, verificou-se que a regiao de Curitiba possui mao-de-obra
especializada, apta a atender as necessidades da empresa.
Segundo 0 SIEMERC (Sindicato dos Empregados do Comercio Varejista de
Generos Alimentfcios em Mercados, Supermercados, e Hipermercados de Curitiba,
RMC e Litoral) em sua Conven930 de 2002/2003 (em anexo), os pisos minimos para
cargos especificos como por exemplo sao:
Pacoteiro, entregador e office-boy .. ..... R$ 200,00
..... R$ 422,28• Padeiro, confeiteiro .
• Copa, cozinha e vigilancia R$ 285,00
• Balconista, Caixa, Recepcionistas, A90ugueiro
e demais fun90es R$ 351,00
4.4.2.4 Conclusao sobre a mao-de-obra
TITULO DO CARGO: Gerente de loja e supermercado
COD. CBO 1414-15
SALARIO R$ 1.200,00
UNIOAOE: Gerencia
OESCRICAO SUMARIA
Planejar atividades nos comercios varejista/atacadista; atender clientes;
administrar e estruturar equipes de trabalho; gerenciar recursos materiais e
financeiros, contratos e projetos; promover condi90es de seguran9a, saude, meio
ambiente e qualidade.
61
DESCRIC;;AO DETALHADA
Definir pianos operacionais (funcionamento do estabelecimento); elaborar
normas e instruC(oes; analisar tendencias do mercado; averiguar comportamento
dos concorrentes; definir perfil do consumidor final; elaborar plano de
investimentos; planejar compras e locaC(oes; planejar promoC(iio de venda de
mercadorias e serviC(os; definir metas e indicadores (volume de vendas,
inadimplencia, custos, qualidade); revisar pianos (vendas, promoC(oes,
investimentos, expansiio); planejar racionalizaC(iio do uso de recursos; negociar
preC(ose condiC(oes de pagamento; resolver reclamaC(oes de clientes; pesquisar a
satisfaC(iio dos clientes; delegar atribuiC(oes; instruir subordinados; avaliar nivel de
satisfaC(iio das equipes; estimular a motivaC(iio das equipes; avaliar desempenho;
realizar reunioes com a equipe; mediar relaC(iio entre funcionario e empresa;
administrar absenteismo (faltas, licenC(as, afastamentos); administrar horas
trabalhadas, horas extras; estabelecer escala de ferias e de folgas; estabelecer
roteiros e areas de atendimento; identificar necessidade de contrataC(iio de
pessoal; detectar necessidades de treinamento e desenvolvimento; apreciar
inovaC(oes organizacionais; captar recursos; inspecionar as condiC(oes das
mercadorias expostas; acompanhar auditoria interna e externa; acompanhar
indicadores de eficiencia e eficacia; coordenar inventario de mercadorias para
balanC(o; cooperar na definiC(iio de projetos; gerenciar contratos de serviC(os;
supervisionar divulgaC(iio de promoC(oes (colocaC(iio de faixas, cartazes etc.);
promover aC(oes para 0 plano de saude e seguranC(a no trabalho; zelar pela
organizaC(iio do local de trabalho; ordenar 0 descarte de residuos, sucatas e
materiais reciclaveis.
62
ESPECIFICACAO
1. INSTRUCAO
- Formagao escolar: Escolaridade requerida e de ensino medio completo.
2. CONHECIMENTOS
Cursos de formagao profissional em nivel tecnico; operar equipamentos de
informatica.
3. EXPERIENCIA
Quatro ou cinco anos de experiencia profissionai.
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Exercer lideranga; buscar atualizagao profissional; exercitar a autonomia;
agir com dinamismo; demonstrar capacidade de expressao escrita (redagiio);
manter apresentagao pessoai.
TITULO DO CARGO: Atendente de Balcao
COD. CBO 5211-20
SALARIO R$ 351,00
UNIDADE: AtendimentoNendas
DESCRICAO SUMARIA
Vendem mercadorias em estabelecimentos do comercio varejista ou
atacadista, auxiliando os clientes na escolha Registram entrada e saida de
mercadorias. Promover a venda de mercadorias informando sobre suas
qualidades e vantagens de aquisigao.
DESCRICAO DETALHADA
Requisitar mercadorias em falta; definir local para expor as mercadorias;
examinar as condigoes do produto na area de vendas (validade e estado fisico);
evidenciar as mercadorias em promogao; descrever qualidades e vantagens do
produto; apresentar produtos; orientar os clientes.
ESPECIFICACAO
1 INSTRUCAo
- Formagao escolar: Escolaridade requerida e de en sino medio.
2. CONHECIMENTOS
Nao necessita de cursos ou conhecimentos tecnicos.
63
3. EXPERIENCIA
Menos de um ana de experiencia profissional.
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Oemonstrar objetividade; comunicar-se; trabalhar em equipe.
TITULO DO CARGO: Agougueiro
COO CBO 8485-10
A<;:OUGUEIRO R$ 660,00
UNIOAOE Agougue
OESCRI<;:AO SUMARIA
Preparar carnes para comercializagao desossando, identificando tipos,
marcando, fatiando, pesando e cortando. Acondicionar carnes em embalagens
individuais.
OESCRI<;:Ao OETALHAOA
Oesossar carnes; identificar tipos de carnes; marcar tipos de carnes; pesar
carnes; fatiar carnes; dimensionar cortes de pegas; embalar as diferentes pegas
de carnes; limpar carnes; separar tipos de carnes; organizar pedagos de carnes
em embalagens individuais; serrar partes conforme embalagens.
ESPECIFICA<;:Ao:
1. INSTRU<;:Ao
- Formagao escolar: Escolaridade requerida e de ensino fundamental.
2. CONHECIMENTOS
Curso basico de qualificagiio profissional com ate duzentas horas-aula.
3. EXPERIENCIA
Entre um e dois anos de experiencia profissional.
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Oemonstrar habilidade manual; mostrar forga ffsica; dar provas de higiene;
manter atengao concentrada
TITULO DO CARGO: Repositor
COD. CBO 5211-25
SALARIO R$ 351,00
UNIOAOE: Abastecimento
64
Nao necessita de cursos ou conhecimentos tecnicos.
3. EXPERIENCIA
DESCRICAO SUMARIA
Expor mercadorias de forma atrativa, em pontos estrategicos de vend as,
com etiquetas de pre90. Prestar servi90s aos clientes, tais como: troca de
mercadorias. Registram entrada e saida de mercadorias.
DESCRICAO DETALHADA
Examinar a quantidade das mercadorias; listar mercadorias para reposi9ao;
requisitar mercadorias em falta; receber mercadorias; conferir mercadorias
mediante nota fiscal e pedido; estocar mercadorias; arrumar mercadorias no
dep6sito; devolver mercadorias rejeitadas; separar mercadorias para balan90;
definir local para expor as mercadorias; organizar os produtos conforme layout da
loja; repor mercadorias nos pontos de venda; colocar etiquetas nas gondolas e ou
prateleiras; recolher mercadorias violadas, fora de lugar ou com validade vencida;
trocar mercadorias; conduzir clientes ate a mercadoria desejada.
ESPECIFICACAo:
1. INSTRUCAo
- Forma9ao escolar: Escolaridade requerida e de ensino medio.
2. CONHECIMENTOS
Menos de um ana de experiencia profissional.
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Trabalhar em equipe; lidar com 0 publico; demonstrar objetividade.
TITULO DO CARGO: Auxiliar de Servi90s Gerais
COD. CBO 5142-10
SALARIO R$ 280,00
UNIDADE: Limpeza
DESCRICAO SUMARIA
Conservam a limpeza do ambiente por meio de coleta de lixo, varre96es,
lavagens, pintura de guias, aparo de gramas etc. Lavam vidros de janelas e
limpam recintos e acess6rios. Executam instala96es, reparos de manuten9ao e
servi90s de manuten9ao. Zelam pela seguran9a do patrimonio e das pessoas,
solicitando meios e tomando providencias para a realizavao dos servi90s.
65
Conhecimentos de informatica.
3. EXPERIENCIA
DESCRI~AO DETALHADA
Lavar superficies internas de recintos; secar pisos; aspirar p6 de
dependencias; limpar m6veis e equipamentos; limpar paredes; limpar lustres,
luminarias e ventiladores; limpar cortinas e persianas; supervisionar limpeza das
dependencias; verificar validade e qualidade de produtos de limpeza
ESPECIFICA~Ao
1. INSTRU~AO
- Formayao escolar: Escolaridade requerida e de ensino fundamental.
2. CONHECIMENTOS
Nao necessita de cursos ou conhecimentos tecnicos.
3. EXPERIENCIA
Menos de um ana de experiencia profissionaL
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Dar provas de organizayao profissional; demonstrar senso de
responsabilidade; dar provas de equilibrio fisico.
TITULO DO CARGO: Operador de Caixa
COD. CSO 4211-25
SALARIO R$ 395,80
UNIDADE: Caixa
DESCRI~Ao SUMARIA
Receber val ores de vendas de produtos e serviyos; controlar numerarios e
valores.
DESCRI~AO DETALHADA
Informar ao cliente 0 valor a ser pago; emitir cupom fiscal; registrar 0 preyo
da mercadoria e do serviyo vendi do; registrar entrada de produtos com valor de
numerario; efetuar 0 fechamento do caixa; verificar autenticidade das cedulas
recebidas.
ESPECIFICA~Ao:
1. INSTRU~Ao
- Formayao escolar: Escolaridade requerida e de ensino medio incompleto.
2. CONHECIMENTOS
66
Entre um e dois anos de experiencia profissional.
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Demonstrar paciencia; demonstrar fluencia verbal; agir com etica;
demonstrar agilidade.
2. CONHECIMENTOS
TITULO DO CARGO Padeiro
COD. CBO: 8483-05
SALARIO R$ 600,00
UNIDADE: Panificadora
DESCRlc;Ao SUMARIA
Planejar a produ<;:ao e preparam massas de pao e similares. Fazer paes,
bolachas e biscoitos e fabricar macarrao. Confeitar doces, preparam recheios e
confeccionar salgados. Trabalhar em conformidade a normas e procedimentos
tecnicos e de qualidade, seguran<;:a, higiene, saude e preserva<;:ao ambiental.
DESCRlc;Ao DETALHADA
Organizar local de trabalho; higienizar maquinarios, equipamentos e
instrumentos; verificar planejamento da produ<;:ao; separar materia-prima; controlar
a validade de ingredientes; preparar massas; fazer paes; fazer bolachas e
biscoitos; confeitar doces; preparar recheios; confeccionar salgados.
ESPECIFICAc;AO
1. INSTRUc;Ao
Forma<;:ao escolar: Escolaridade requerida e de ensino fundamental
concluido.
Curso basi co de qualifica<;:ao profissional de duzentas a quatrocentas horas-
aula.
3. EXPERIENCIA
Entre um e dois anos de experiencia profissional.
4. COMPETENCIAS PESSOAIS
Demonstrar responsabilidade; evidenciar pontualidade; respeitar as regras
de higiene e limpeza; manter-se atualizado; manifestar criatividade e agilidade.
67
FLUXOGRAIVIA VBmCAI...
ICXdem Sintxllos Unidades I:escriQ3es des Passos
Orgalizaoionais
1 -- fQ t--hI u I:; \]Gerente GeraJ AAaiisar oontas a pagar/ra::e!Jff
2 0 Ie:;0 D JS- poT Contraar e arquivar docu!rentos pages e recEiJidos
3 0 19~.tD I:; \]SJpeMsionar as atividades de crntas a PagarlReceber
4e::I=Q 0 D I:; \] AAalisar as infoom;:6es de foIha de pagarrmto
5 0 Iq 11 D I:; \]Etetuar 0 pagarrmto aos ftn:ionanos
6 U IQ I~ u fj, V Cordliar rom a crntabilidade a posi,ao de diente efomecedores
7 0 III!f 0 D I:; \] SJpelViso- de loja Ra::e!Jff requisi,ao de corrpras
8 '-=-.[e:;0 D I:; \] Veriftcar a viabilidade de OOTpfas, savic;os au produtos
9 0 IG V'. u I:; \]Enitir reat6rios de con-pra
10 0 1-':'0 D I:; \]RErrEter mas ftscais de corrpras a crntabilidade
11 0 Iq I~ D I:; \]Baloonista Plerder ao diente e as sdidta<;6es do mesmo
12 0 9-~ D I:; \] Mmter produtos e<pOStos bern entJalados
13 -= Iq 0 D I:; \]Veriftcar 0 prazo de vaJidade dos produtos oomercializados
14 U IG rill u I:; \] A;n.gueiro A-eparar as cames para oomerciaiiZi3\'OO
15 0 Iq l) I:; \]Cortar e desossar cames separando par tipo de carne
16 0 Iq D I:; \]Plerder aos pedidos dos dientes
17 IU 1111( 0 D I:; \] Reoositor de Transoortar mercadorias no interior no supermsrcado
18 0 q D 6, \l fv'a'cadoria Repor mercadorias faitantes nas pratelaras
19 0 q I D ~ \j Expor os produtos visando uma melmrvisuaJiza<;:iioestrategica dos produtos.
20 0 q II D t:, \j Realizar a rnarca;iio dos preQOS dos produtos
21 0 q • D ~ \j ca;>a R~straros vaJoresdetodosos produtos nodleck-oot docaixa
22 0 C1 I D /'-, \j Ra::e!Jff valores referentes a romoras
23 I::~ ~
D ~ \J Consultar video<:heque para corrpras efetuadas oornId'alue
24 0 q D D"i \l I'fqtivar bobina para conf",eooa das entradas no cail<a
LECCNlII.• ANi'>l.JSEOJI.91IFlCAChD• FUN;:AO 14• DEMJRA OJ AlRASO 0• ARQ..l1Kl PRGI.1sCRlO:. ARQUIKl CEFlNTIIKl 1TRANSPCffiE 3
68
4.4.3 Marketing e Logistica de Distribuilfao
4.4.3.1 Plano de Marketing
o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estrategias do composto
de marketing em sintonia com 0 plano estrategico geral da empresa. 0 plano de
marketing e 0 documento que contem todos os detalhes para a a~ao a ser
desenvolvida pelos administradores responsaveis. 0 plano de marketing deve ser
simples de forma que todos 0 entendam bem; deve tambem ser pratico e flexivel. A
flexibilidade e muito importante, pois, ap6s sua elabora~ao, e comum 0 meio
ambiente sofrer freqClentes altera~6es, por isso a necessidade de adapta~ao para
fazer frente a estas novas situa~6es.
o empreendimento tem como finalidade, 0 comercio varejista de produtos
alimenticios, atuando como supermercado em funcionamento diario no periodo de
07 horas as 20 horas de segunda a sabado e aos domingos de 07 horas as 13
haras.
Missao:
A empresa tem como missao:
Oferecer produtos de primeira necessidade, com qualidade, pret;o
competitiv~, atendimento personalizado, agilidade na entrega, a fim de
promover a satisfat;80 de seus clientes.
Objetivos:
Dentre os objetivos da empresa, apresentam-se os seguintes:
Ser pioneiro no mercado varejista na localiza~ao escolhida Aumentar 0
faturamento em 10 a 55% no periodo de 5 anos;
• Desempenho: oferecer produtos e servi~os com caracteristicas exclusivas
e de valor;
• Qualidade: ter melhores especifica~6es de qualidade;
Personaliza~ao: ser capaz de reelaborar rapidamente e oferecer um
produto ou servi~o que a atenda as necessidades especificas dos clientes;
69
• Confiabilidade do produto ou serviyo: sempre trabalhar de maneira
aceitavel, permitindo que os clientes contem com 0 desempenho da equipe;
• Flexibilidade de produtos e serviyos;
• Agilidade, e
Preyos competitivos
Metas:
Conquistar, manter e fidelizar clientes, criando uma imagem clara e distinta do
mix de varejo, reforyando, de forma consistente, essa imagem por meio de suas
mercadorias e de seus serviyos de forma dinamica.
A empresa apresenta como diferencial atender todas as necessidades do
clientes, buscando sua satisfay80 total:
• Satisfazer as necessidades de um grupo de consumidores atraves da
seley80 de seu mercado-alvo;
• Estabelecer uma politica de preyos com programa de promoy80 e de
publici dade;
• Layout e merchandising com perfil do publico-alvo;
• Criar vantagens competitivas em relay80 a concorrencia;
• Criar meios para manter a fidelidade do cliente;
• Excelente atendimento;
• Construir uma tradiy80 e uma reputay80 de atendimento personalizado;
• Sistema de informay80 e logfstica;
• Parcerias com fornecedores, distribuidores;
• Convenios;
• Agilidade na entrega;
• Delivery;
• Vendas por meio eletr6nico.
4.4.3.2 Logomarca do empreendimento
Segundo Angelo & Silveira (1999), a logomarca reflete a personalidade e
representa a organizayao. Contudo, como caracteristica intrinseca, apresenta um
conjunto complexo de significados, relacionados a uma figura/sinal. Portanto, a
logomarca possui vida propria e e por meio de suas articulayoes que a empresa
70
pode expressar e difundir seus servi<;:os/produtos. Sendo assim, a logomarca e um
fator de diferencia<;:ao importante em um contexto comercial competitiv~, envolvendo
elementos como indica<;:ao de qualidade, valor, originalidade e confian<;:a, entre
outros.
Pode-se dizer que 0 processo de cria<;:aopara uma logomarca deve basear-se na:
a) Estrategia: desenvolver um design estrategico para 0 cliente, isto e, a
logomarca devera estar de acordo com os objetivos estrategicos da
empresa.
b) Pesquisa: levantar e agrupar diversas informa<;:6es, sintetizando um
conjunto de ideias.
c) Cria<;:ao: usar a criatividade para solucionar os problemas gr<ificos.
supermercadoressE importante observar que a logomarca lambem sofre um desgaste com 0
tempo, devendo sofrer modifica<;:6es de acordo com as necessidades, podendo ter
um valor maior que 0 alivo fixe da empresa. Nas empresas varejistas de auto-
servi<;:o, e muito comum a logomarca das empresas estar associ ada a assinatura do
proprielario.
Contudo, a tend{mcia atual e a utilizagao de simbolos abstratos, geralmente
compostos por formas geometricas - as formas mais simples sao mais faceis de
serem lembradas - que possam ser interpretadas e associadas a empresa, apenas
71
por sua forma/cor, em qualquer parte do globo terrestre. (ANGELO, SILVEIRA, 1999,
p. 212-213).
o termo estrategia e freqOentemente usando no varejo. Par exemplo, as
varejistas conversam sabre sua estrategia de mercadorias, estrategia de promogoes,
estrategia de localizagao e estrategia de marca propria. De fato, a termo e usado de
forma tao comum que todas as decisoes de varejo sao, agora, consideradas
decisoes estrategicas. No entanto, a estrategia de varejo nao e somente outra
expressao para a gerenciamento de varejo. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 154).
o atendimento e outra fonte preciosa de aumento das vendas de sua
empresa. Em um ambiente de alta concorrencia, onde as produtos sao muito
simi lares, em termos de caracterfsticas e pregos, a atendimento tende a constituir-se
no grande diferencial a ser explorado. Provavelmente, acumula-se mais experiencias
negativas do que positivas no quesito atendimento. Observe-se a que pode ser feito
para "vender mais" usando a atendimento em favor da empresa.
Uma estrategia de varejo e uma afirmagao que identifica (1) a mercado-alva
do varejista; (2) a formato que a varejista planeja usar para satisfazer as
necessidades do mercado-alvo; e (3) as bases sabre as quais a varejista planeja
construir uma vantagem competitiva sustentavel. 0 mercado-alva e(sao) o(s)
segmento(s) de mercado ao redor do qual a varejista planeja enfocar seus recursos
e seu composto de varejo. Um formato de varejo e a tipo de composto de varejo do
varejista (natureza da mercadoria e dos servigos oferecidos, polftica de pregos,
programa de promogao e de publicidade, abordagem do design e do visual de
mercadorias da loja e localizagao tfpica. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 154)
No final de 2001, a PROVAR - Programa de Administragao de Varejo, da
Fundagao Instituto de Administrayao - FIA, entidade conveniada com a Faculdade
de Economia e Administragao - FEA da Universidade de Sao Paulo, realizou um
estudo com a objetivo de levantar as principais caracterfsticas do comportamento do
consumidor em relagao a compra par impulso e identificar as nfveis de ocorrencia
desse fen6meno par meio da realizayao de uma pesquisa de mercado.
Secundariamente, tambem se pretendia investigar a ambiente e a comportamento
de compra nos supermercados.
o levantamento realizado junto a 420 consumidores da cidade de Sao Paulo
mostrou que apenas 20% dos entrevistados costumam preparar uma lista de
compras detalhada antes de ir ao supermercado, sendo que 37% nao prepara
72
nenhuma lista. Aproximadamente 37% geralmente acaba comprando mais itens do
que havia planejado e 43% afirma que isso ocorre as vezes. A boa exposigao dos
produtos e algo reconhecido pelos varejistas como impulsionador das vendas, mas 0
presente estudo quantificou esse dado ao constatar que 40% das pessoas lembra
de itens de que precisava ao ve-Ios nas prateleiras.
A exposigao de mercadoria pr6xima aos caixas tambem teve seu grau de
importancia quantificado, com 13,5% dos respondentes afirmando que geralmente
pegam produtos na fila do PDV e 65% que 0 fazem as vezes. 0 fato de que 17%
das pessoas costumam se arrepender de algumas compras e de que 14% afirmam
que isso ocorre as vezes, tambem da uma dimensao das compras por impulso. Um
dado interessante surgiu quando foram analisados os resultados comparando os
sexos masculino e feminino: embora as mulheres tenham um tfquete medio 32%
maior do que os homens, seu erro de previsao no valor da compra e apenas 2,6%
maior, 0 que sugere que as mulheres sao consumidoras mais atentas e conscientes.
4.4.3.3 Propaganda e promo~oes
No processo de desenvolvimento de um programa de propaganda, os
gerentes de marketing devem sempre comec;:ar pel a identificagao do mercado-alvo e
dos motivos de compra dos compradores. Assim, podem prosseguir para a tomada
das cinco principais decis6es que envolvem um programa de propaganda
conhecidas como os 5 Ms:
• Quais sao os objetivos da propaganda? (missao)
• Quanto pode ser gasto? (moeda/dinheiro)
• Que mensagem deve ser divulgada? (mensagem)
• Quais vefculos utilizar? (mfdia)
• Como os resultados devem ser avaliados? (medic;:ao)
A propaganda e a promogao sao ferramentas fundamentais para 0 pequeno
varejista. 0 marketing moderno no setor varejista exige muito mais do que
desenvolver um bom produto ou servigos, estabelecer um prego atraente e torna-Io
acessfvel a seu mercado-alvo.
73
Diante do panorama competitiv~ da atualidade, os pequenos varejistas
precisam comunicar-se eficientemente com seus consumidores, de maneira a
administrar eficientemente um complexo composto de promogao que possa
influencia-Ios a comprar seus produtos e que iraQ satisfazer seus desejos e
necessidades. (MORGADO; GON<;:ALVES, 1999, p. 231-233)
Desta forma, sera utilizado para melhor viabilizar 0 processo de propaganda
do empreendimento, encartes, faixas e carro de som no perfodo de 15 a 30 dias
antes da inauguragao do empreendimento. Desta forma, busca-se implementar
varios tipos de promogoes e ofertas diariamente para conquistar e fidelizar os
consumidores.
Serao viabilizados ainda servigos de entrega em domicilio, varejo eletronico
(pedido de compra via internet), convenios com associagoes e outros. 0 processo de
compra por computador e uma inovagao e certamente sera aperfeigoado, de modo a
facilitar ainda mais 0 ate de comprar sem a necessidade do deslocamento fisico do
comprador, isso com 0 intuito de transformar a compra numa atividade cada vez
mais agradavei.
As verbas promocionais sao taxas pagas por um fornecedor pelo uso do
espago em uma loja de varejo. As verbas promocionais para espago nao sao ilegais.
As taxas de utilizagao de espago estao presentes nao s6 na industria de alimentos.
Alguns varejistas argumentam que as verbas promocionais para espago sao s6 um
metodo sensato para garantir que seus espagos sejam usados de forma eficiente.
Como parte do programa para desenvolvimento de parcerias estrategicas,
alguns fabricantes evitam as verbas promocionais para espago, trabalhando
intimamente com as lojas de varejo e compartilhando riscos financeiros dos novas
produtos. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 368)
A maioria dos supermercados conduz os compradores imediatamente para a
segao de frutas. Isso porque podem ver, sentir e cheirar a comida, fazendo os
sentidos agugarem-se. Os supermercados preferem estocar marcas da loja, pois
trabalham com margem de lucro maiores que os das marcas de nome. Os
supermercados expoem itens de alto lucro no lade direito de um corredor. (LEVY,
WEITZ, 2000, p. 483)
A mercadoria deve ser exposta de forma consistente com a imagem da loja.
Os compradores da loja precisam considerar a natureza do produto. A embalagem
74
quase sempre dita como 0 produto e exposto. 0 potencial de lucro desses produtos
influelncia as decisoes de exposiyao. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 486)
4.4.3.4 Canais de distribui!(ao
o varejo tem papel essencial no marketing de bens de consumo, posto que e
responsavel por levar 0 produto ao consumidor final. Do ponto de vista do fabricante,
as organizayoes varejistas sao uma das opyoes de canal de distribuiyao, ao lade de
atacadistas e da distribuiyao direta. Sob a 6tica do fabricante, 0 varejista tem a
funyao de intermediario, portanto auxiliando 0 produtor a proporcionar utilidade ao
consumidor.
Assim 0 varejo " ..compreende todas as atividades diretamente relacionadas avenda de mercadorias ou serviyos ao consumidor final, para uso pessoal, nao com
fins comerciais". Pode-se dizer, entao, que 0 consumo final distingue 0 varejo de
outros intermediarios e sua funyao e " ..tornar as compras do consumidor as mais
faceis e c6modas possivel". (ANGELO; SILVEIRA, 1997, p. 36-37)
A maioria dos fabricantes trabalha com intermediarios de marketing para
colocar seus produtos no mercado. Eles constituem 0 canal de marketing, tambem
denominado canal comercial ou canal de distribuiyao.
o uso de intermediarios aumenta a eficielncia da distribuiyao de bens por
torna-Ios amplamente disponiveis e acessiveis aos mercados-alvos. Os
intermediarios, por meio de seus contatos, experielncia, especializayao e escala de
operayao, oferecem a empresa fabricante muito mais do que esta pode atingir com
seus pr6prios esforyos.
o canal de marketing desempenha 0 trabalho de movimentar bens de
produtos ate consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e propriedade
que separa os bens e serviyos das pessoas que os usariam. (KOTLER, 1998, p.
466-467)
As decisoes de logfstica tem se tornado um componente cada vez mais
importante na estrategia corporativa geral de um varejista. Os varejistas descobriram
que 0 crescimento do lucro nao pode ser obtido somente por meio do crescimento
das vendas. Muitos varejistas tem lojas em mercados maduros, estagnados. A
concorrencia e mais intensa que no passado. Os varejistas descobriram que existe
75
um potencial de lucro inacreditavel nos sistemas de logistica eficientes. (LEVY;
WEITZ, 2000, p 279)
o conceito de varejo enfatiza que os varejistas precisam considerar seus
clientes e concorrentes ao desenvolverem uma estrategia de varejo. Os varejistas de
sucesso satisfazem as necessidades dos clientes de seu segmento de mercado-alvo
melhor que sua concorrElncia. A seleyao de um mercado-alvo faz 0 varejista enfocar
um grupo de consumidores, cujas necessidades ele tentara satisfazer. A seleyao de
um formato de varejo destaca 0 composto de varejo a ser utilizado para satisfazer as
necessidades dos clientes do mercado-alvo.
A estrategia de varejo determina os mercados em que um varejo ira
concorrer. Os mercados tradicionais, como um mercado de produtos agrlcolas, sao
locais onde os compradores e os vendedores se encontram para fazer transayoes -
um consumidor compra seis espigas de melhor qualidade de um produtor. Em
mercados modern os, os compradores em potencial e os vendedores nao estao
localizados em um lugar - as transayoes podem ocorrer sem interayao cara a cara.
Por exemplo, muitos clientes contatam varejistas e fazem pedidos pel a Internet.
(LEVY; WEITZ, 2000, p. 155)
Uma oportunidade de penetrayao de mercado envolve 0 direcionamento dos
investimentos para clientes existentes por meio do formato de varejo presente. Um
exemplo e tentar aumentar as vendas com induyao dos clientes atuais para visitarem
a loja com mais frequencia ou atraindo consumidores do segmento de mercado-alvo
que nao fazem compras em suas lojas.
Uma abordagem para realizayao desse objetivo seria abrir mais lojas em um
mercado-alvo em locais convenientes para mais clientes da empresa. Outra
abordagem seria 0 treinamento dos vendedores para efetuarem 0 cross-selling.
Cross-selling (vendas casadas) significa que os associ ados de vend as de um
departamento tentarao vender mercadorias complementares de outro departamento
a seus clientes. Por exemplo, um vendedor que acabou de vender um vestido a uma
cliente a levara para 0 departamento de acess6rios para Ihe vender uma bolsa ou
um lenyo que combine com 0 vestido. Mais cross-sellings aumentarao as vend as
para os clientes existentes.
76
4.5 ASPECTOS ECONOMICO-FINANCEIROS
4.5.1 Investimentos iniciais
4.5.1.1Oespesas pre-operacionais
DESPESAS PRE-OPERACIONAIS
TOTAL
VALORES (R$)DISCRIMINAt;:AO
Honorarios contabeis (abertura de empresa)
Outras despesas pre-operacionais
Servi90s terceirizados
Despesas de escritorio
Gastos com Publicidade
1.850,00
645,00
420,00
1.200,00
890,00
5.005,00
Segundo Dolabela (1999, p. 222), as despesas pre-operacionais estao
relacionadas aos gastos com a montagem do negocio, ou seja, os investimentos
fixos, e os recursos necessarios para colocar 0 empreendimento em funcionamento
ate a obtengao de recursos, ou investimentos iniciais de capital de giro.
4.5.1.2 Investimentos fixos
Segundo Buarque (1984, p. 108), a etapa da engenharia do projeto define
todas as necessidades de instalagoes do projeto, com base nas quais se definira
cada um dos componentes dos investimentos.
Para definigao de tais investimentos, os projetistas deverao entrar em contato
com possiveis construtores civis, com os fornecedores de equipamentos, veiculos,
moveis, instalagoes industriais e demais componentes, e solicitar-Ihes informagoes
detalhadas dos pregos.
No caso dos projetos industriais, 0 mais comum e partir da definigao dos
equipamentos e do layout, com base nos quais se calculam as necessidades de
edificio e de terreno.
77
INVESTIMENTO FIXO
SALAo DE VENDASDiscrimina~ao Qtde. V. unitilrio V. TotalCaixa Check-out 3 650,00 1.950,00Leitora codigo de barras fixe 3 1.200,00 3.600,00Leitora codigo de barras movel 2 380,00 760,00Computador 500 3 650,00 1.950,00Impressora fiscal para Check-out 3 1.400,00 4.200,00Gaveta 3 115,00 345,00Cadeira giratoria 4 60,00 240,00Carrinho de compras 20 litros 30 120,00 3.600,00Cesta de compras plastica 30 13,00 390,00Balanga eletronica Toledo cap. 15 kg pi etiquetadora 2.900,00 2.900,00Gondolas de centro 50 280,00 14.000,00Ponta de gondola 6 230,00 1.380,00Gondolas de parede 24 200,00 4.800,00Baterack para produtos pesados 12 340,00 4.080,00Expositor de FLV (frutas legumes e verduras) parede 6 180,00 1.080,00Expositor de FLV (frutas legumes e verduras) centro 8 120,00 960,00Balcao para exposigao de Frios e Laticinios 2 2.350,00 4.700,00Caixa plastica para entrega 50 28,00 1.400,00SOMA 11.216,00 52.335,00
AC;:OUGUEBalcao Frigorifico 2 3.000,00 6.000,00Balanga Eletronica Toledo capacidade 15kg 2.800,00 2.800,00Amaciador de Bife 650 650,00Camara Fria 2,2 X 2,2 m 4.000,00 4.000,00Serra Fita 1.420,00 1.420,00Facas 6 28 168,00Mesa de ago inox 1,20X3,00 400 400,00Maquina de moer 1.200,00 1.200,00Serra manual 1 50 50,00Ganchos 120 1,8 216,00Tilbua de polietileno para corte 2 18 36,00Bandeja expositora 40 3,8 152,00Quadro de pre<;os 450 450,00Central de higieniza!<ao 850 850,00SOMA 14.871,60 18.392,00
LABORATORtO DA PANIFtCADORABatedeira industrial 1600 1.600,00Divisora de pao 1400 1.400,00Modeladora 1.310,00 1.310,00Fatiadora de pao de forma 980 980,00Batedeira Planetaria 1.094,00 1.094,00Cilindro 2.800,00 2.800,00Armaria Estufa com 20 esteiras 4 750 3.000,00Forno a gas 5.200,00 5.200,00Mesa de centro c/tampa em inox 1,90X90 400,00 400,00
78
Fogao industrialFonnas para pao caseiroFonnas com tampa para pao de lonnaGeladeira para agua com filtroCentral de Higieniza9aoBalan9a eletronica capacidade 15kgAcessorios de panifica9ao (kit)
Fiat Uno Furgao 1.5mpi Gas. (Nac.) 2 portas - anD 2002
35060 5,830 7,81 800
850550
1.800,0019.897,60
3.800,002 820,002 750
2.800,00680
1.400,00
10.250,00
2503 2806 551 2252 1.490,002 3801 4802 50
1.500,006 25
4.735,00
15.000,00
350,00348,00234,00800,00850,00550,00
1.800,00SOMA 22.716,00
AREA DE ATENDIMENTO DA PANIFICADORABalcao FrigorificaBalcao seco (expositor de paes)Cesto para pao de lonnaBalan9a Eletronica Toledo capacidade 15kg cl etiq.EmbaladoraFatiador de llios eh~tlico
3.800,001.640,001.500,002.800,00680,00
1.400,00
SOMA 11.820,00
ESCRITORIO/RECEP<;:AOBalcao de atendimentoEscrivaniaCadeiraArquivoComputadorLeitora codigo de barras movelImpressoraMaquina de calcularCentral de TeleloneAparelhos de Telelone
250,00840,00330,00225,00
2.980,00760,00480,00100,00
1.500,00150,00
SOMA 7.615,00
VEicULO15.000,00
SOMA 15.000,00
SUBTOTAL 127.878,00
TOTAL 127.878,00
Os Investimentos Fixos correspondem aos valores da aquisi<;iio de bens do
ativo permanente, sejam eles investimentos, imobilizado e diferido. (IUDICIBUS,
1995, p. 25)
Os valores das maquinas e equipamentos correspondem a aquisi<;iio de
computadores, impressoras e ainda os m6veis e utensilios necessarios para 0
79
empreendimento. Estes custos com equipamentos estarao contribuindo para que os
profissionais do empreendimento realizem suas atividades na busca de satisfa<;ao
total dos clientes. 0 vefculo corresponde a aquisi<;ao de um automovel FIAT UNO
FURGAO utilizado pelo funcionario responsavel pela entrega de mercadorias
solicitadas pelos clientes, bem como para facilitar 0 deslocamento deste profissional
sempre que for necessario.
PROJEC;:AO DE INVESTIMENTOS
D1CRIMINACAO DE MESES DE EXECUCAO
INVESTIMENTOS Realiz. ate Entrada Mes 1 Mes 2 Mes3 Mes4 MesS Mes6 Mes 7 MesaMaq. e Equipamentos 85.918,00 25.775,40 6.014,26 6.014,26 6.014,26 6.014,26 6.014,26 6.014,26 6.014,26 6.014,26
M6veis e Utensilios 1.885,00 628,27 628,27 628,27
Equip. de Informatica 25.075,00 5.015,00 2.006,00 2.006,00 2.006,00 2.006,00 2.006,00 2.006,00 2.006,00 2.006,00
Veiculo 15.000,00 3.761,25 537,53 537,53 537,53 537,53 537,5 537,53 537,53 537,53
TOTAL 127.878,00 35.179,92 9.186,06 9.186,06 8,557,79 8.557,79 8.557,79 8.557,79 8.557,79 8.557,79
DICRIMINACAO DE MESES DE EXECUCAO
INVESTIMENTOS Mes9 Mes 10 Mes 11 Mes12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20
Mi3q. e Equipamentos 6.014,26 6.014,26
M6veis e Utensilios
Equip. de Informatica 2.006,00 2.006,00
Veiculo 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,5 537,53
TOTAL 8.557,79 8.557,79 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 537,5 537,53
D1CRIMINACAO DE MESES DE EXECUCAO
INVESTIMENTOS Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 TOTAL R$/MIL
Maq. e Equipamentos 85,918,00
M6veis e Utensilios 1.885,00
Equip. de Informatica 25.075,00
Veiculo 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 16.662,01
TOTAL 537,53 537,53 537,53 537,53 537,53 129.539,82
Memoria de calculo dos investimentos:
Vefculo = R$ 15.000,00 + 1,15% a m de juros por 24 meses
Maquinas e equipamentos = 10 meses
Equipamentos de Informatica = 10 meses
80
4.5.1.3 Oepreciac;:ao
DEPRECIACiioDEPRECIA<;:AoBEMMaq. Equipam.M6veis e Utens.InfonmaticaVeiculo
V. DO BEM VIDA UTIL TX. ANO (%j Tx.MES (%j V. MENSAL V. ANUAL
TOTAL
85.918,00 10 anos 10% 0,83% 713,12 8.591,801.885,00 10 anos 10% 0,83% 15,65 188,50
25.075,00 5 anos 20% 1,67% 418,75 5.015,0015.000,00 5 anos 20% 1,67% 250,50 3.000,00
127.878,00 1.398,02 16.795,30
As taxas anuais de deprecia<;:ao normal mente admitidas pelo Fisco para uso
normal dos bens em um turno de oito horas diarias constam, todavia, de publica<;:6es
a parte, da Secretaria da Receita Federal, sendo, sumariamente, como segue no
quadro 06:
TAXAS DE DEPRECIA<;:iioDISCRIMINA<;:AO Taxa Anual Anos de vida uti I
Edificios 4% 25
Maquinas e Equipamentos 10% 10
Instala90es 10% 10
M6veis e utensilios 10% 10
Veiculos 20% 5
Sistema de Proc. Dados 20% 5
CAPITAL DE GIRO INICIALDescri<;ao Valor (R$jSalariosEncargos SociaisDeprecia9aoPublicidade e PropagandaHonorarios ContabeisAluguel e IPTUMaterial ExpedienteEmbalagens e etiquetasMaterial de LimpezaCombustiveis e manuten9ao de veiculosEnergia EletncaAguaTelefone/lnternetManuten9ao e ReparosServi90s Terceiros (Automa9ao)
7.841,402.875,131.398,02536,00250,00
1.623,0055,17
1.300,0080,00
700,001.100,00
42,00250,00357,00480,00
TOTAL 18.887,72
81
4.5.1.4 Inversoes do projeto
Os investimentos descritos acima correspondem aos valores das invers6es do
projeto, que devem ser cuidadosamente analisados. Sao denominados
equipamentos principais, porque normal mente consomem a maior fatia dos recursos
disponiveis e sao necessarios para possibilitar outras oportunidades de negocio.
Desta forma, as possibilidades de se conseguir financiamento nas institui90es
financeiras sao boas, especialmente quando 0 retorno esta assegurado, ou, pelo
menos, bem projetado, pela qualidade do estudo apresentado, facilitando tambem
responder quest6es por elas apresentadas.
4.5.2 Fluxo de caixa de financiamento
Angelo & Silveira (2000, p. 265) explicam que, "No modele inicial, somente os
estoques foram financiados pelos fornecedores a medida que 0 prazo de pagamento
tem side historicamente superior ao prazo de rota9aO dos estoques"
4.5.2.1 Recursos proprios
RECURSOS PROPRIOS: Capital Social no valor de R$ 80.000,00
RECURSOS DE TERCEIROS R$ 20.500.00
A ciassifica9aO dos investimentos do projeto e importante para se estudar as
diversas categorias de financiamento disponiveis, oferecidas pelo mercado. Para
esta facilidade, 0 quadro de usos e fontes deve conter 0 resumo das origens e
aplica96es dos recursos.
Desta forma, 0 capital proprio, que sao recursos dos socios do
empreendimento, em qualquer alternativa deve ser contemplada, por raz6es obvias
como 0 fato de 0 proprio investidor acreditar em seu projeto. Ja os recursos de
terceiros correspondem aos valores de recursos financiados por outras empresas.
82
4.5.3 Estimativa de faturamento
Qualquer previsao e dotada de elevado grau de incerteza. Em geral,
consideram-se os numeros eventualmente obtidos por um con corrente existente no
mercado. Para se conseguir entao um parametro bastante razoavel em termos de
previsao de vend as iniciais, a opiniao dos profissionais das areas operacionais e
comerciais e relevante. (ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 254)
Em relac;ao as vendas, definiu-se que a meta seria de R$ 60.000,00 no
primeiro ano. Projetou-se um crescimento para os primeiros cinco anos a uma taxa
de 11% ao ano, com base no INPC e nas estrategias de vendas.
a faturamento pode ser estimado, ao considerar-se que uma familia com
renda media mensa I de 3 a 9 salarios mfnimos gasta com alimentac;ao cerca de 25%
a 30% mensalmente, conforme dad os do Instituto de Desenvolvimento e Pesquisa
da Universidade Tuiuti do Parana, e apos a analise da pesquisa de campo, que
constatou que 72% dos entrevistados ganham por mes de 3 a 15 salarios mfnimos e
que 75% dos pesquisados responderam que gastariam entre R$ 200,00 a R$
500,00, por mes em compras de supermercado. Da populac;ao pesquisada, 70%
afirmou dar preferencia as compras em supermercado do seu proprio bairro, e 89%
apoia a implantac;ao de um supermercado no local.
Somente com 0 universe pesquisado:
140 X 75% = 105 X 350,00 = R$ 36.750,00
140 X 11% = 15 X 500,00 = R$ 7.500,00
resultado R$ 44.250,00.
A pesquisa foi realizada com 20% da populac;ao amostral. Para alcanc;ar 0
objetivo de faturamento, basta colocar em pratica a estrategia de marketing para
atingir 0 restante da populac;ao.
Segundo Angelo & Silveira (2000, p. 174-175), no varejo, e mais importante
que as vendas sejam enfocadas em termos do numero de clientes e da venda media
por cliente. No caso especifico do varejo, as vendas crescem ou em func;ao do
aumento do numero de clientes ou em func;ao do aumento da venda media por
cliente. Estrategias diferentes existem para incrementar qualquer dessas variaveis.
Abaixo seguem algumas sugest6es:
1. Se 0 mercado permitir, aumentar a margem, subindo prec;o de alguns
produtos.
83
2. Destacar melhor os produtos, que se caracterizam por vendas de impulso.
Incrementar 0 ponto de venda, tambem chamado de check-out, colocando
bancas promocionais agressivas nos corredores ou em lugares
apropriados.
3. Melhorar 0 mix de produtos, ou seja, revisar 0 sortimento a fim de oferecer
aos clientes produtos mais apropriados as suas necessidades e desejos.
4. Melhorar 0 layout e a comunica<;ao visual da loja, com objetivo de facilitar
aos clientes a identifica<;ao dos produtos procurados.
5. Comprar melhor os produtos, e tentar buscar junto aos fornecedores mais
promo<;oes e repassar as vantagens aos clientes.
6. Nao deixar faltar na loja os produtos em linha e maxi mizar a variedade
determinada pela area comercial.
7. Oferecer aos clientes produtos e/ou servi<;os diferenciados, buscando
atingir nichos de mercado adicionais. (exemplo produtos importado, linhas
especiais de produtos)
A estimativa de receitas tem por finalidade determinar 0 total de faturamento a
ser projetado pela empresa durante os cinco anos de opera<;ao. Desta forma, foram
apresentados valores que possam atribuir as despesas e receitas das opera<;oes,
obtendo 0 lucro necessario para a viabilidade do projeto. (DOLABELA, 1999).
ESTIMATIVA DE FATURAMENTO01 a 06 meses 3° ana 5° ana
CONTAS Partie.'f. Mensal total mensal Total mensal total mensa! total mensal total
1.RECEITAMercearia 24,79 59.072 262.990 48.666 583.996 54.034 648.411 59.994 719.931 66.612 799.339
Umpeza 5,5 13.106 58.348 10.797 129.568 11.590 143.859 13.311 159.726 14.779 177.344
Perfumaria 6,21 14.798 65.880 12.191 146.294 13.087 162.430 15.029 180.346 16.686 200.238
Uquida 7,8 18.587 82.748 15.313 183.750 16.437 204.018 18.877 226.521 20.959 251.507
Bazar 8,21 19.564 87.098 16.117 193.409 17.301 214.742 19.869 238.428 22.061 264.727
Panificador 7,99 19.039 84.764 15.686 188.226 16.838 208.988 19.337 232.039 21.469 257.633a
Pas 12,97 30.906 137.595 25.462 305.544 27.332 339.245 31.389 376.664 34.851 418.210
A~ougue 22,13 52.734 234.771 43.444 521.333 46.635 578.836 53.557 642.681 59.464 713.569
FLV 4,4 10.485 46.678 8.638 103.654 9.272 115.087 10.648 127.781 11.823 141.875
TOTAL 238.291 1,060,873 196.314 2.355,774 212,527 2.615.616 242,010 2,904.118 268.704 3.224.442
84
4.5.3.2 Prec;:o de venda
ESTRUTURA DE CUSTOS ANUAISDISCRIMINACAo DOS CUSTOS ANOI ANOII ANOIU ANOIV ANOV
1. Honorarios e encargos 4.380.00 4.423.80 4.468.0 4.512.7 4.557.85
2. Salarios 94.096.80 95.037.77 95.988,15 96.948,0 97.917,51
3 Encargos socials e trabalhistas 34.501,56 34.846,58 35.195,0 35.546,99 35.902,46
5 Manutenr;80 e conservaC;8o 2.640,00 2.666,40 2.693,06 2.719,99 2.747,19
6 CUSTOS FIXOS MONETARIOS (1+ ...+5) 136.698,36 136.974,54 138.344,2' 139.727,73 141.125,01
7. Deprecialfao 33.590,60 33.926,51 34.265,77 34.608,4.:' 34.954,51
8. CUSTOS FIXOS TOTAlS (6+7) 170.288,96 170.901,05 172.610,OE 174.336,16 176.079,52
9. Insumas Requeridos (m.p. + embalagem) 1.726.606,00 1.899.266,60 2.089.193,2E 2.298.112,59 2.527.923,84
10. Mao-de-obra de terceiros 5.760,00 5.817,60 5.875,78 5.934,5 5.993,88
11. Aluguel 19.476,00 19.670,76 19.867,47 20.066,1 20.266,80
12. Energia Eh§trica 13.200,00 13.332,00 13.465,32 13.599,97 13.735,97
13. Agua 504,00 509,0 514,13 519,27 524,46
14. Telefone e internet 3.000,00 3.030,00 3.060,30 3.090,90 3.121.81
15. Honorarios contabeis 3.000,00 3.030,00 3.060,30 3.090,90 3.121,81
16. Publicidade e propaganda 6.432,00 6.496,32 6.561,28 6.626,90 6.693,16
17. Manutenlfao e Reparo 4.284,00 4.326,84 4.370,11 4.413,81 4.457,95
18. Material de expediente 684,00 690,84 697,75 704,73 711,77
19. Material de limpeza 960,00 960,00 969,60 979,30 989,09
20. Impostos (ICMS/COFINS/PIS) 180.147,96 200.018,28 222.080,30 246.575,75 273.773,06
21. CUSTOS VARIAvEIS (9+..... +20) 1.964.053,96 2.157.148,28 2.369.715,59 2.603.714,79 2.861.313,62
22. Oespesas Financeiras 2.160,00 2.181,60 2.203,4 2.225,4 2.247,70
24. CUSTOS VARIAvEIS TOTAlS (21+..... 23) 1.966.213,96 2.159.329,88 2.371.919.01 2.605.940.24 2.863.561,33
25. CUSTOS MONETARIOS TOTAlS 136.698,36 136.974,54 138.344.29 139.727.73 141.125,01
26. CUSTOS MENSAIS TOTAlS (8+24) 2.136.502,92 2.330.230,93 2.544.529,07 2.780.276,40 3.039.640,85
4.5.3.3 Margem de contribuic;:ao
A margem de contribuic;:ao total "MC" se define como a diferenc;:a entre a
Receita de Vendas e a Custo Variavel total.
MARGEM CONTRIBUI~AO POR SETORSETOR MARGEM % PARTICIPAC;:AO % PESO MARGEM %Mercearia 18,00 23,05 4,15limpeza 25,00 12,67 3,17Perfumaria 28,00 8,60 2,41
Uquida 15,00 9.68 1,45
Bazar 30,00 5,79 1,74Panificadora 30,00 9,85 2,96PAS 20,00 9,72 1,94Ayougue 18,00 15,62 2,81FLV 20,00 5,02 1,00TOTAL 100,00 21,63
85
Cada modelo de supermercado tem uma margem-objetivo media a ser
atingida, caso contrario, alguns formatos nao conseguiriam cobrir as despesas
operacionais. Por esse motivo, utilizam baixas margens em determinados produtos,
que sao compensadas em outros, num exercicio quase diario, visando atingir a
margem media pretendida. Em geral, maiores margens de departamentos estao
vinculadas a um menor giro da categoria, enquanto menores margens sao
concedidas aos produtos de maior giro.
o mercado mais competitivo estimulou a profissionalizac;:ao e a
descentralizac;:ao dos supermercados. Predomina agora a precificac;:ao, um sistema
misto no qual 0 papel dos gerentes de loja se torna mais critico, pois eles assumem
responsabilidades de informac;:6es quanto ao mercado local, como a realizac;:ao do
"shopping de prec;:os"dos produtos da cesta basica ampliada e a monitorac;:ao dos
prec;:os desses produtos, alem de informac;:6es comerciais. Ou seja, os
supermercados, ao fixarem seus prec;:os, levam em conta os prec;:ospraticados pela
concorrencia. (ANGELO; SILVEIRA, 1996, p. 71, 82-83)
4.5.3.4 Estimativa de receitas para 0 projeto
Partie.CONTAS % 1°Mes 1° semestre Partic.% 2° semestre 2° ano 24 meses media mes
1, RECEITA OPERACIONAL
1.1 Vend as de Mercadorias 100,0 238,291,03 1.060.872,68 100,00 1.177.886,94 2.397,572,28 4,636,331,88 193,180,49
Mercearia 24,7 59.072,3, 262.990,34 24,79 291,998,17 594,358,18 1.149,346,6 47,889,44
Umpeza 5, 13.106,01 58.348,00 5" 64.783,78 131.866,4 254.998,2' 10.624,93
Perfumaria 6,21 14.797,87 65.880,19 6,21 73.146,78 148,889,2 287.916,21 11,996,51
Liquida 7,8 18.586,70 82.748,07 7,8 91.875,18 187.010,6 361,633,89 15,068,08
Bazar 8,21 19.563,69 87,097,65 8,21 96.704,52 196,840,68 380.642,85 15.860,12
Panificadora 7,99 19,039,45 84.763,73 7,99 94.113,17 191.566,0 370.442,9 15.435,12
Pas 12,9 30.906,35 137.595,19 12,9 152.771,94 310,965,1 601.332,2 25.055,51
A~ougue 22,1 52.733,81 234.771,12 22,13 260.666,38 530.582,7 1,026.020,2 42,750,84
FLV 4, 10,484,81 46.678,40 4, 51,827,03 105.493 H 203.998,6C 8.49994
2, CUSTOS VARIAvEIS
2,1 IMPOSTOS 15.012,33 66.834,98 74.206,88 151,047,05 292.088,91 12,170,37
2,l,l1CMS 2,65% 6.314,71 28.113,13 2,65% 31.214,00 63.535,6€ 122.862,79 5.119,28
2.1.2 CO FINS 3,00% 7,148,73 31.826,18 3,00% 35.336,61 71,927,1 139,089,9 5,795,41
2.1.3 PIS 0,65% 1.548,89 6.895,67 0,65% 7,656,27 15,584,22 30.136,1 1,255,67
3.CMV 195,398,6 795.654,51 906.972,94 1.870.10636 3.572.733,81 148.863,91
Embalagens e etiquetas 0,55% 1.310,60 5.834,80 6.478,38 13,186,65 25.499,8 1,062,49
LUCRO BRUTO 26,569,45 198.383,19 196.707,12 376.418,8 771.509,15 32.146,21
4, CUSTOS FIXOS 18.264,7 109.597,85 109.597,85 242.3953 461.591,0 19,23296
86
4.1.1 Salarios 7.841,40 47.048,40 47.048,40 99.742,61 193.839,41 8.076,644.1.2 Encargos Socia is 2.875,13 17.250,78 17.250,78 34.501,56 69.003,12 2.875,134.1.4 Depreciac;:ao 1.398,0 8.397,65 8.397,65 33.590,60 33.590,60 1.399,61
4.1.5 Pub. E Propaganda 536,00 3.216,00 3.216,00 6.464,16 12.896,16 537,34
4.1.6 Honorarios Contabeis 250,00 1.500,00 1.500,00 3.015,00 6.015,00 250,63
4.1.7 Material Expediente 55,17 331,02 331,02 665,35 1.327,39 55,31
4.1.8 Material de Limpeza 80,QC 480,00 480,00 964,80 1,924,80 80,20
4.1.9 Comb. E Lubrificantes 700,00 4.200,00 4.200,00 8.442,00 16.842,00 701,75
4.1.10 Energia Eletrica 1.100,00 6.600,00 6.600,00 13.266,00 26.486,OC 1.102,754.1.11 Agua 42,00 252,00 252,00 506,5 1.010,5 42,11
4.1.12 Telefone/lnternet 250,OC 1.500,00 1.500,00 3.015,OC 6,015,00 250,63
4.1.13 Manu!. e Reparos 357,00 2.142,00 2,142,00 4.305,42 8.589,42 357,894.1.14 Servo Terceiros (Aut.) 480,OC 2.880,00 2.880,00 5,788,80 11.548,8C 481,20
4.1.15 Txs. e Contribuic;:oes 365,OC 2.190,00 2.190,00 4.401,90 8.781,9C 365,91
4.1.16 Sindicatos 12,00 72,00 72,00 144,7 288,72 12,034.1.17 Oesp. Bancarias 180,OC 1.080,00 1.080,00 2.170,80 4,330,80 180,45
4.1.18 Seg.Patrimonial 120,OC 720,00 720,00 1.447,2C 2.887,20 120,30
4.1.19 Aluguel 1.623,00 9,738,00 9.738,00 19.962,9C 39.438,9C 1,643,29
5, LUCRO OPERACIONAL 8,304,73 88.785,34 87.109,27 134.023,50 309.918,11 12.913,25
6. CONTRIBUiCAo SOCIAL 747,43 7.990,68 7.839,83 12.062,12 27.892,63 1.162,19
7. LUCRO ANTES DO I.R. 7.557,30 80.794,66 79.269,43 121.961,39 282.025,48 11.751,06
8. IMPOSTO DE RENDA 1.245,71 13.317,80 13.066,39 20.103,53 46.487,72 1.936,99
9. LUCRO LiQUIDO 6.311,59 67.476,86 66.203,04 101.857,86 235.537,77 9.814,07
4,5.3.5 Oespesas tributarias
DICRIMINACAo DESPESAS TRIBUTARIAS E CONTRIBUICOES
Ana 1 Ana 2 Ana 3 Ano4 Ano5
% V. Base Total V. Base Total V. Base Total V. Base Total V. Base Total
leMS 2,65 2.121.74~ 56.226 2.397.572 63.536 2.685.281 71.160 2,980,662 78.988 3.293.631 87.281
PIS 0,65 2.121.74 13,791 2,397,572 15,584 2.685,281 17.45 2.980.662 19.374 3.293.631 21.409
COFINS 3,00 2.121.74 63.652 2.397.572 71.927 2.685.281 80,558 2.980.662 89.420 3.293.631 98.809
I.R. 15,00 2,121.745 18.567 2.397.572 32.484 2.685.281 53.081 2,980.662 69.520 3.293.631 84.101
C. SOC. 9,00 2.121.745 11,140 2,397.572 19.478 2.685.281 31.849 2,980,662 41.712 3.293.631 50.480
TOTAL 163.377 202.989 254.102 299.013 342.060
4.5.3.6 Estrutura de resultados
ESTRUTURA DE RESULTADOSRESULTADOS ANOI ANOII ANOIII ANOIV ANOV
1 Receita Total
2. (= ) Custos Variavel Total
2.2· (. )Custos Variavel
2.121.745,362.397.572,26 2.685.280,932.980.661,83 3.293.631,32
1.966.213,962.159.329.88 2.371.919,012.605.940,24 2.863.561,33
1.828,756,982.008.321,60 2,206.006,242.423.634,51 2,663.225,31
3. (=) Margem de Contribui930 (1-2) 155.531,40 238.242,38 313.361,92 374.721,59 430.070.00
87
4 . (- ) Custo Fixo Total 169.208,96 170.901,05 172.610,06 174.336,16 176.079,52
5. Resultado (3-4) 102.391,451 189.928,451 248.458,3~ 200.385,431 253.990,47
A Demonstrag80 do Resultado do Exercfcio e uma demonstrag80 dos
aumentos e redugoes causados no Patrimonio Uquido pelas operagoes da empresa.
As receitas representam normal mente aumento do Ativo, atraves de ingresso de
novos elementos, como duplicatas a receber ou dinheiro proveniente das
transagoes. Aumentando 0 Ativo, aumenta 0 Patrimonio Uquido. As despesas
representam redug80 do Patrimonio Uquido, atraves de um entre dois caminhos
possiveis: redug80 do Ativo ou aumento do Passivo Exigfvel. (IUDICIBUS, 1995)
Enfim, todas as receitas e despesas se acham compreendidas na
Demonstrag80 do Resultado, segundo uma forma de apresentag80 que as ordena
de acordo com a sua natureza; fornecendo informagoes significativas sobre a
empresa.
4.5.3.7 Ponto de equilibrio operacional
Tradicionalmente, 0 ponto de equilibrio e definido como 0 numero de
unidades vendidas em que a receita iguala os custos fixos e variaveis. Aumentando-
se a venda alem do ponto de equilibrio, passa a existir 0 lucro. Essa definig80, como
se ve, considera um produto por vez. No caso do varejo, devido ao elevado numero
de itens oferecidos aos clientes, ha necessidade de adaptar 0 conceito de ponto de
equilibrio.
Isso e feito passando-se a considerar 0 ponto de equilibrio, em termos de
empresa ou negocio, como 0 montante de vendas em que 0 lucro bruto e igual asoma das despesas fixas com as variaveis. 0 lucro bruto, ou margem de
contribuig80, e dado pelo valor das vendas menos 0 custo das mercadorias
vendidas. (ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 169)
Segundo Angelo & Silveira (2000, p. 176), no ponto de equilibrio financeiro, a
posig80 de vendas e suficiente para que 0 lucro bruto cubra todas as despesas
variaveis e tambem partes das fixas, no caso, as que significarem desembolsos ou
saidas de caixa.
88
4.5.3.8 Demonstrativo do balan~o anual do projeto
BALAN o PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 105.593,85 CIRCULANTE
DISPONIBILIDADE FORNECEDORES
75.854,85
CAIXA
35.879,74 SALARIOS + ENCARGOS A PAGAR
BANCOS
39.975.11
ESTOQUE
29.739,00
ATIVO PERMAMENTE 114.378,00 PATRIMONIO LioUIDO
IMOBILIZADO
114.378,00
MAQUINAS E EQUIPAMENTOS CAPITAL SOCIAL
85.918,00
MOVEIS E UTENSiLiOS
1.885,00
EQUIP DE INFORMATICA LUCROS ou PREJuizos ACUMULADOS
25.075,00
VEicULOS
15.000,00 LUCROS ACUMULADOS
CENTRAL TELEFONICA
1.500,00
TOTAL DO ATIVO 219.971,85 TOTAL DO PASSIVO
37.580,40
29.739,00
7.841,40
182.391,45
80.000,00
102.391,45
219.971,85
Segundo ludicibus (1995), e a demonstra980 que apresenta todos os bens e
direitos da empresa - Ativo -, assim como as obriga96es - Passivo Exigivel - em
determinada data. A diferen~ entre Ativo e Passivo e chamada Patrim6nio Uquido e
representa 0 capital investido pelos proprietarios da empresa, quer atraves de
recursos trazidos de fora da empresa, quer gerados por esta em suas opera96es e
retidos internamente.
4.5.3.9 Capital de giro
Segundo Gitman (1997, p. 184), 0 Capital de Giro representa os valores
necessarios para a manuten9ao de recursos financeiros que garantam 0
89
funcionamento normal da empresa. Seu dimensionamento e feito a partir do
conhecimento dos ciclos mensais de caixa na empresa. Para tal, projeta-se 0 fluxo
de caixa diario de um mes-padrao, adiciona-se alguma margem de incerteza e
estima-se 0 caixa operacional em um valor que permita pagar as contas sem
sobressaltos. Uma alternativa mais simples, porem muito usada, e apenas tomar
alguns dias (uns cinco ou dez) de custos mais despesas (ou de receitas).
4.5.3.10 Fluxo de caixa
TABELA 15 - FLUXO DE CAIXAFLUXO DE CAIXA
Em R$ mil
DISCRIMINA<;Ao PROJETO
ANOI ANOII ANOIII ANOIV ANOV
1 . Receila Tolal: 2.121.745.36 2.397.572.26 2.685.280,93 2.980.661,83 3.293.631,32
2 (=) Custos Total (2.1+2.2) 1.997.965,94 2.181.145,68 2.331.407,60 2.517.198,20 2.732.959,58
2.1 - ( - ) Custos Variavel 1.828.756,98 2.010.244,63 2.158.797,54 2.342.862,04 2.556.880,06
2.2 - (-) Custos Fixo Tolal 169.208,96 170.901,05 172.610,06 174.336,16 176.079,52
3. ( =) Receita Operacional (LAIR) (1-2) 123.779,42 216.426,57 353.873,33 463.463,63 560.671,74
4 ( - ) Impasto de Renda e Contrib. Soc. 29.707,06 51.942,38 84.929,60 111.231,27 134.561,22
5. ( = ) Luera Liquido apes IR (3-4) 94.072,36 164.484,20 268.943,73 352.232,36 426.110,52
6. ( + ) Deprecial):Zlo 5.893,20 5.952,13 6.011,65 6.071,77 6.132,49
7. (=) OisponibiHdade Bruta (5+6) 99.965,56 170.436,33 274.955,38 358.304,13 432.243,01
8 . ( - ) Amortizayao
9. 1= ) Disponibilidade LiQuida 17-8) 99.965,56 170.436.33 274.955,38 358.304.13 432.243.01
a) Segundo Dolabela (1999), 0 fluxo de caixa operacional tem a finalidade
de realizar uma provisao de resultados para 0 prazo previamente
estipulado ou ja definido para a analise de investimento.
b) Os valores da disponibilidade liquida correspondem aos recursos
disponiveis para pagamento de despesas e custos operacionais, 0 que
viabiliza a empresa a cumprir suas obriga90es.
90
4.6 ANALISE ECONOMICO-FINANCEIRA
4.6.1 Merito do projeto
4.6.1.1 Fluxo de caixa
Segundo Angelo & Silveira (2000, p. 24), 0 fluxo de caixa e um conjunto de
entradas e saidas de dinheiro do caixa, ao longo do tempo.
FLUXO DE CAIXA (ENTRADAS LiQUIDAS)FLUXO DE CAIXA ANO I ANO II ANO III ANOIV ANOV
VALORES 99.965,56 170.436,33 274.955,38 358.304,13 432.243,01
Memoria de calculo para 0 investimento inicial
INVESTIMENTO INICIAL
INVEST. FIXO 127.878,00
DESP. PRE-OPERACIONAL 5.005,00
CAPITAL DE GIRO 18.887,72
Section 1.02 TOTAL 151.170,72
Fluxo de Caixa e um instrumento que possibilita ter conhecimento de todas as
entradas e saidas (desembolso) de recursos monetarios no ambito de uma empresa
em determinado intervalo de tempo. Com isso, atraves do fluxo de caixa e possivel
saber a capacidade da empresa de liquidar seus compromissos e tambem ter
conhecimento do retorno de seus investimentos. Com seu usc, pode se identificar
como esta a empresa e a sua continuidade, que e 0 alvo da Controladoria (GITMAN,
1997, p. 201)
4.6.1.2 Taxa Interna de Retorno
Segundo Buarque (1984, p. 149), 0 valor da taxa (i) permite saber qual e a
taxa de desconto que tera que ser aplicada ao fluxo de fundos para, em term os
atuais, igualar 0 valor de todos os custos do projeto com todas as receitas do
mesmo.
o valor de i, que iguala 0 valor atual do fluxo de custos de um projeto com 0
valor atual correspondente ao fluxo de beneficios, chama-se taxa interna de retorno
- TIR - do projeto.
91
A taxa interna de retorno e calculada a partir dos proprios dados do fluxo de
fundos do projeto, sem necessidade de arbitrar-se uma taxa de desconto.
Segundo Angelo & Silveira (2000, p. 34-35), se 0 valor da TIR obtido for maior
do que 0 custo de oportunidade, 0 investimento, a principio, pode ser aceito,
restando, e claro, uma comparac;ao com as taxas de retorno dos demais
empreendimentos que estao sendo estudados.
Em cinco anos, 0 investimento e recuperado e remunerado a taxa de 106%.
A TIR e um dos criterios de avaliac;ao selecionados para comparar 0
desempenho de alternativas de investimento e a taxa interna de retorno. A taxa
interna de retorno mede 0 tempo necessario para recuperar os custos do
investimento inicial, ou seja, em quanto tempo os resultados se igualam ao capital
investido. Esta unidade de medida e determinante para que dirigentes empresariais,
novos empreendedores e outras pessoas a utilizem para decidir sobre possibilidades
de satisfazer 0 consumidor, obtendo lucratividade.
4.6.1.3 Periodo de retorno do capital
Segundo Buarque (1984, p. 142), 0 periodo de retorno consiste em
determinar quanto tempo de funcionamento e necessario para que a empresa
permita aos investidores recuperar 0 capital investido. Por isso, e conhecido tambem
como tempo de recuperac;ao do capital. 0 periodo de retorno equivale ao inverso da
rentabilidade simples e, portanto, apresenta as mesmas vantagens e desvantagens
como criterio para determinar 0 merito do projeto.
4.6.1.4 Valor presente liquido
Eo um metodo que consiste em trazer 0 valor presente (VP), com as tecnicas
ja vistas, todos os val ores do fluxo de caixa previsto para investimento que esta
sendo analisado. Esse procedimento permite a comparac;ao do valor obtidos com
dados semelhantes de outras opc;oes de investimento e tambem que se chegue a
algumas conclusoes preliminares. Por exemplo, se as entradas de dinheiro no caixa
tem sinal positivo e as saidas tem sinal negativo, se, ao calcular 0 VPL for obtido um
resultado negativo, conclui-se que as saidas superarao as entradas, ou seja, essa
92
Opg80 de investimento devera dar prejuizo e, portanto, deve ser descartada.
(ANGELO; SILVEIRA, 2000, p. 30)
Segundo Gitman (1997, p. 202), 0 VPL (Valor Presente Uquido) e 0 valor
presente dos fluxos de caixa gerados pelo empreendimento, liquidos do valor
inicialmente investido, ou seja, a soma das entradas futuras ao valor presente com
todas as saidas tambem ao valor presente.
4.6.1.5 Payback
Segundo Angelo & Silveira (2000, p. 266), define-se prazo de retorno do
investimento ou payback como 0 tempo necessario para se recuperar 0 capital
investido. Trata-se de uma analise muito importante do ponto de vista do investidor
externo porque mostra a velocidade com que 0 capital investido podera retornar.
TABELA 24 - PA YBACKInvestimento 151.170,22Ano IAno IIAna IIIAnolVAnaV
99.965,56170.436,33274.955,38358.304,13432.243,01
51.204,66-19.266,11
-123.785,16-207.133,91-281.072,79
Segundo Oolabela (1999, p. 240), 0 indicador que tem como fungao mostrar
em quanto tempo 0 recurso utilizado no investimento inicial e 0 Payback Oesta
forma, este foi calculado da seguinte maneira:
Saldo Ano II
Entrada Ano III
51.20466
170.436,33
170.436,33 x = 51.204,66
x = 0,30, onde 0,30 x 12 (meses) = 3,60 = (3 meses) 0,60 x 30 (dias) = 18,00
= aproximadamente 18 dias.
Oesta forma, 0 payback do empreendimento acontecera aproximadamente
em 1 ano, 5 meses e 11 dias, que sera 0 prazo que 0 empreendimento tera lucro
sobre 0 valor investido inicialmente.
93
4.6.1.6 Rentabilidade do projeto
A) Poupant;a (11,34%): Investimento inicial = R$ 151.170,22 aplicado na
poupant;a durante 5 anos, obtera uma rentabilidade de R$ 258.655,86
B) ) Retorno do investimento: Investimento inicial R$ 151.170,22 no final de
5 anos, obtera uma rentabilidade de R$ 432.243,01
4.7 ASPECTOS JURiOICOS, LEGAlS E AOMINISTRATIVOS
4.7.1 Elementos Juridicos
4.7.1.1 Identificac;ao do projeto
Razao Social: EF COMERCIO VAREJISTA DE ALiMENTOS LTDA
Nome Fantasia: SUPERMERCADO EXPRESS
4.7.1.2 Localizac;ao do projeto
Enderet;o: Ana Sofia Ribeiro, 221, Bairro Osternack - Loteamento Santo
Angelo
4.7.1.3 Elementos juridicos
A legislat;ao brasileira, de um modo geral, admite tres formas juridicas para
uma empresa:
1) Firma Individual - E chamada assim porque nao e sociedade, e uma
empresa de uma s6 pessoa. 0 empresario (pessoa fisica) e a empresa
(pessoa juridica) tem uma identificat;ao bastante forte. Por isso, 0
empresario e responsavel, com seus bens pessoais, pelos atos da
empresa, de forma ilimitada. 0 nome da Firma sera 0 do dono;
2) Sociedade Comercial- E a firma instituida por duas ou mais pessoas, com
o fim de explorar uma atividade industrial e/ou comercial. As sociedades
comerciais sao reguladas pelo Direito Comercial e estao sujeitas a falencia.
94
As especies mais comuns de Sociedade Comercial sao: Sociedade por
Quotas de Responsabilidade Limitada e Sociedade por A96es. Na
sociedade por quotas de responsabilidade limitada, as quotas representam
as partes que formam 0 capital social da empresa, distribufdas pelos socios
ou quotistas, que podem ser pessoas fisicas ou jurfdicas. No caso de
falencia, os socios respondem, em conjunto, pel a parte que falta para
totalizar 0 capital.
3) Sociedade Civil - Eo a firma institufda por duas ou mais pessoas, tendo por
objetivo apenas a presta9Eio de servi90s. As Sociedades Civis sao
reguladas pelo Codigo Civil. Nao podem praticar atos de comercio e nao
estao sujeitas a falencia.
o presente empreendimento adotara a Sociedade por Quotas de
Responsabilidade Limitada, em cada administrador sera responsavel pelas quotas
determinadas no contrato social conforme Codigo Civil - Lei 10.406, de 10101/2002,
que entrou em vigor na data de 11 de fevereiro de 2003.
No que tange ao processo operacional, cabe ao empreendedor descrever
como sera a operacionaliza9ao do seu negocio do ponto de vista tecnico.
Se 0 empreendimento e voltado para atividades de comercio e/ou servi90s, 0
empreendedor devera descrever 0 processo operacional principal, ou seja, como 0
cliente sera atendido, desde sua solicita9Eio ate a entrega do produto ou servi90.
Se 0 empreendimento e industrial, 0 empreendedor devera descrever 0
processo produtivo em termos de caracterfsticas tecnicas do produto, eta pas do
processo produtivo, da materia-prima ao produto acabado, layout do processo
produtivo, tecnologias utilizadas, controle de qualidade, transporte e armazenagem
tanto da materia-prima como de produtos acabados, entre outros que julgar
importante.
A sociedade que se dara entre as partes sera a Sociedade por Quotas de
Responsabilidade Limitada, sendo enquadrada no SIMPLES. Cada socia entrara
com uma parcela do capital social, ficando responsavel diretamente pela
integraliza9aO da quota que subscrever, e indiretamente ou subsidiariamente pela
integraliza9aO das quotas subscritas pelo outro socio. Uma vez integralizadas as
quotas dos socios, nenhum deles podera mais ser chamado para responder com
seus bens particulares pel as dfvidas da sociedade.
95
No contrato social deve constar as seguintes informa<;:6es:
• Os nomes, naturalidades, domicilios, estados civis, profissao e
documentos dos socios;
• Sendo sociedade com firma, a firma por que a sociedade ha de ser
conhecida;
• Os nomes dos socios que pod em usar da firma social ou gerir em
nome da sociedade; na falta desta declarac;:ao, entende-se que todos
os socios podem usar da firma social e gerir em nome da sociedade;
• Designa<;:ao especifica do objetivo da sociedade, da quota com que
cada um dos socios entra para 0 capital, e da parte que ha de ter nos
lucros e nas perdas;
• A forma da nomea<;:ao dos arbitros para dirimir duvidas socia is;
• Nao sendo a sociedade por tempo indeterminado, as epocas em que
ha de come<;:ar e acabar, e a forma da sua liquidac;:ao e partilha.
• Todas as demais clausulas e condi<;:6es necessarias para se
determinarem com precisao os direitos e obriga<;:6es dos socios entre
si, e para com terceiro. Toda clausula ou condi<;:ao oculta que contraria
as ciausulas ou condi<;:6es contidas no instrumento ostensivo do
contrato e nula.
4.7.1.3.1 Classifica~ao da empresa
Segundo pesquisa na Secretaria da Receita Federal, 0 CNAE - Codigo
Nacional de Atividade Economica: 52.13-2/01 - para estabelecimento denominado
Supermercado.
TIPO DE EMPRESA: Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada.
DENOMINA<;:Ao SOCIAL: Possui a denomina<;:ao social, atraves de registro
da Junta Comercial do Parana.
RAzAo SOCIAL: A firma ou razao social deve ser formada por uma
combina<;:ao dos nomes ou prenomes dos socios. Pode ser formada pelo
nome de todos os socios, de varios deles, ou de um ou mais socios, deve-se
acrescentar"& Cia.", por extenso ou abreviadamente.
96
MARCAS E SINAIS DE PROPAGANDA: Marca e um sinal distinto capaz de
diferenciar um produto do outro, que tem como requisito basico a novidade, no
sentido de originalidade. Eo 0 primeiro e mais importante passo para estabelecer
a relac;:ao de procura espontanea, pois uma marca conhecida e bem aceita e
uma garantia de influencia positiva na tom ada de decisao de compra do
consumidor.
RESPONSABILIDADE DOS ADMINISTRADORES: A responsabilidade dos
administradores e limitada a integralizac;:ao do capital social. Cada socia
responde pelo valor do montante total, e nao pelo valor que cad a um investiu.
CAPACIDADE PARA SER SOCIO: Pode ser socia de uma sociedade limitada
todas as pessoas que, na conformidade das leis deste Imperio, se achem na
livre administrac;:ao de suas pessoas e bens, e nao forem expressamente
proibidas no Codigo Comercial. 0 maior de 21 anos, homem ou mulher (solteira
ou casada), brasileiro ou estrangeiro, que se achar na livre administrac;:ao de
sua pessoa e bens, pode tambem ser socia 0 menor emancipado.
IMPEDIMENTOS PARA SER SOCIO: Nao pode ser socia de uma sociedade
limitada a pessoa condenada por crime falimentar (enquanto nao reabilitada),
de prevaricac;:ao, suborno, concussao, peculato, contra a economia popular, a
fe publica ou a propriedade, ou a pessoa criminal que vede, ainda que
temporariamente, 0 acesso a func;:oes, empregos ou cargos publicos.
INDICACAO DA RESPONSABILIDADE DOS SOCIOS: A responsabilidade
dos socios e limitada a importancia do capital social. A nenhum dos socios e
permitido vender, ceder, transferir ou alienar, a qualquer titulo, as quotas de
capital que possuir na sociedade, sem 0 consentimento por escrito do outro
socio, que tera sempre preferencia a sua aquisic;:ao.
FORMA DE GERENCIA DA SOCIEDADE: As expressoes socio-gerente,
administrador e diretor sao semelhantes, desde que 0 titular do cargo possua
o direito de usar 0 nome empresarial da sociedade representando-a.
TIPO DE CAPITAL SOCIAL: Capital social fixo.
97
FORMA<;Ao DE CAPITAL SOCIAL: 0 capital social inteiramente subscrito e
integralizado na forma prevista neste ato, na importancia de R$ 80.000,00
(Oitenta Mil Reais), dividido em 40.000 (Quarenta Mil) quotas no valor de R$
5,00 (Cinco Reais) cada uma, em moeda corrente pais no presente ato.
RAMO DE ATIVIDADE DA EMPRESA: A Sociedade tem por objetivo 0 ramo
de "COMERCIO VAREJISTA DE ALiMENTOS'"
4.7.1.4Instrumentos de constituic;ao da empresa
1. Junta Comercial do Parana, onde sera registrado 0 Contrato Social, por
meio da ficha de cadastro nacional;
2. Prefeitura Municipal de Curitiba, onde sera solicitado 0 alvara de
funcionamento, bem como 0 cadastramento para 0 recolhimento do ISS e
a consulta da viabilidade de manter a atividade do empreendimento no
local escolhido;
3. Secretaria da Receita Federal, para obtengao da emissao do CNPJ,
atraves da Ficha Cadastral da Pessoa Juridica;
4. Receita Estadual, para obtengao da emissao da Inscrigao Estadual do
empreendimento;
5. Registro na Vigilancia Sanitaria.
4.7.1.41 Documentac;ao e guias necessarias
• Comprovante de Enderego do Estabelecimento;
• Fotocopia autenticada do RG e CPF do Socio-Gerente;
• Contrato Social vistado por advogados;
• Certidao Negativa Criminal do Socio-Gerente;
• Comprovante de ResidE'mcia dos Socios;
Declaragao do IRPF dos socios nos ultimos 5 anos.
98
4.7.1.4.2 Livros Obrigat6rios para 0 Exercicio da Atividade Empresarial
A escritura~ao sera efetuada por meio de livros autenticados na Secretaria da
Receita Estadual. Estes livros sao requisitos basicos obrigatorios para 0
desempenho das atividades comerciais, tais como 0 diario e livros auxiliares. No livro
diario 0 comerciante e obrigado a lan~ar, com individua~ao e clareza, todas as suas
opera~6es de comercio, letras e outros quaisquer papeis de credito que passar,
aceitar, afian~ar ou endossar e, em geral, tudo 0 quanto receber e des pender de sua
ou alheia conta. No mesmo diario se lan~ara tambem em resumo 0 balan~o final,
devendo aquele conter todas as verb as deste, apresentando cada uma verba a
soma total das respectivas parcelas.
Os livros obrigatorios do empreendimento sao:
- registro de entrada de mercadorias;
- registro de saida de mercadoria;
- registro de apura~ao do ICMS;
- registro termos de ocorrencia;
- registro de inventario;
- guias de ICMS (mensal);
- DFC (anual);
- Livro de Empregados;
- Livro de Inspe~ao de Trabalho;
- Livro Ponto.
4.7.1.5 Obriga«oes tributarias e fiscais
4.7.1.5.1Tributa«ao pelo SIMPLES
o SIMPLES FEDERAL esta em vigor desde 1.0 de janeiro de 1997. Consiste
no pagamento unificado dos seguintes impostos e contribui~6es: IRPJ, PIS,
eOFINS, eSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI).
A inscri~ao no SIMPLES dispensa a pessoa juridica do pagamento das
contribui~6es instituidas pela Uniao, como as destinadas ao SESe, ao SESI, ao
99
SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE, e seus congeneres, bem como as relativas ao
Salario Educa9iio e a Contribui9iio Sindical Patronal.
o SIMPLES ESTADUAL podera incluir 0 ICMS e/ou 0 ISS devido por
microempresa e/ou empresa de pequeno porte, desde que 0 Estado e/ou 0
Municfpio em que esteja estabelecida venha aderir ao SIMPLES mediante convenio.
Microempresa - ME: a pessoa juridica que tenha auferido, no ano-calendario,
receita bruta igual ou inferior a R$ 120.000,00.
Empresa de Pequeno Porte - EPP: a pessoa juridica que tenha auferido, no
ano-calendario, receita bruta superior a R$ 120.000,00 e inferior ou igual a R$
1.200.000,00.
Receita Bruta: 0 produto da venda de bens e servi90s nas opera90es de conta
propria, 0 pre90 dos servi90s prestados e 0 resultado nas opera90es em conta
alheia, excluidas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
Obs.: No caso de inicio de atividades no proprio ano-calendario, os limites
acima seriio proporcionais ao numero de meses em que a pessoa juridica houver
exercido atividade, desconsideradas as fra90es de meses. Para as pessoas jurfdicas
que iniciarem suas atividades no mes de dezembro sera considerado como limite
proporcional 0 valor equivalente a R$ 10.000,00 e R$ 100.000,00, respectivamente
para ME e EPP.
Podera ser incluida no SIMPLES a pessoa juridica enquadrada na condi9iio
de microempresa ou de empresa de pequeno porte, desde que niio pratique
nenhuma das atividades impeditivas, e que esteja em situa9iio regular para com a
Fazenda Nacional e INSS.
A microempresa e a empresa de pequeno porte ficam dispensadas de
escrituravao comercial desde que mantenham, em boa ordem e guarda e enquanto
niio decorrido 0 prazo decadencial e niio prescritas eventuais a90es que Ihe sejam
pertinentes: 0 Livro Caixa, 0 Livro de Registro de Inventario, todos os documentos e
demais papeis que serviram de base para a escritura9iio desses livros, entretanto,
niio ficam dispensadas das obriga90es acessorias previstas nas legisla90es
previdenciaria e trabalhista.
100
4.7.1.5.2 Obriga!(ao principal
A empresa que optar pelo regime do SIMPLES ESTADUAL ficara sujeita ao
recolhimento mensal de ICMS de valor equivalente ao somatorio do resultado da
aplicac;ao dos seguintes percentuais sobre a receita bruta mensa I do conjunto de
seus estabelecimentos:
a) 2% (dois pontos percentuais) sobre a parcela de receita bruta que exceda
R$ 15.000,00 (quinze mil reais) e seja igual ou inferior a R$ 40.000,00
(quarenta mil reais);
b) 3% (tres pontos percentuais) sobre a parcela de receita bruta que exceda
R$ 40.000,00 (quarenta mil reais) e seja igual ou inferior a R$ 100.000,00
(cem mil reais); (0 empreendimento encontra-se nesta faixa de imposto
devido ao seu faturamento mensa I estar entre R$ 40.000,00 e
R$100000,00)
c) 4% (quatra pontos percentuais) sobre a parcela de receita bruta que
exceda R$ 100.000,00 (cem mil reais).
Conforme ja citado na seyao anterior, 0 SIMPLES - Sistema Integrado de
Pagamento de Impostos e Contribuiyoes das Micraempresas e das Empresas de
Pequeno Porte - foi institufdo atraves da Lei 9.317, de 05.12.1996, e alterada pel a
Lei 9.732, de 11.12.1998. Este sistema de tributayao tem como objetivo reduzir a
carga tributaria e criar um "imposto unico" para essas empresas.
A inscriyao no SIMPLES implica pagamento mensa I unificado dos seguintes
impostos e contribuiyoes:
a) Imposto de Renda Pessoa Jurfdica - IRPJ;
b) Contribui<;ao para os Programas de Integrayao Patrim6nio do Servidor
Publico - PIS/PASEP;
c) Contribuiyao Social sobre 0 Lucra Uquido - CSLL;
d) Contribui<;ao para Financiamento da Seguridade Social - COFINS;
e) Imposto sobre Pradutos Industrializados - IPI;
f) Contribui<;oes para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurfdica, de
quem tratam 0 art. 22 da Lei 8.212/91, 0 art. 25 da Lei 8.870/94 e a Lei
Complementar 84/96 (Redayao alterada pela Lei 9.528/97).
101
o SIMPLES pod era tambem incluir 0 Imposto sobre Operac;6es relativas aCirculac;ao de Mercadorias e sobre Servic;os de Transporte Interestadual e
Intermunicipal - ICMS, e 0 Imposto sobre Servic;os de Qualquer Natureza - ISS,
desde que a Unidade Federada ou 0 Municipio, em que esteja estabelecida a
pessoa juridica, venha a ele aderir mediante convelnio.
Porem, existem impostos e contribuic;6es nao incluidos no recolhimento
unificado previsto no SIMPLES, que estarao sujeitos ao pagamento pelo contribuinte
optante:
a) Imposto sobre Operac;6es de Credito, Cambio e Seguro, ou Relativas ou
Valores Mobiliarios - IOF;
b) Imposto sobre Importac;ao de Produtos Estrangeiros - II;
c) Imposto sobre Exportac;ao, para 0 exterior, de nacionalizados - IE;
d) Imposto de Renda relativo aos pagamentos ou creditos efetuados pela
pessoa juridica (IRFON) e aos rendimentos ou ganhos liquidos auferidos
em aplicac;6es de renda fixa ou variavel, bem assim relativo aos ganhos de
capital obtidos na alienac;ao de ativos;
e) Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural - ITR;
f) Contribuic;ao Provisoria sobre Movimentac;ao Financeira - CPMF;
g) Contribuic;ao para 0 Fundo de Garantia do Tempo de Servic;o - FGTS;
h) Contribuic;ao para a Seguridade Social, relativa ao empregado.
A inscric;ao no SIMPLES tambem veda a utilizac;ao ou destinac;ao de qualquer
valor a titulo de incentivo fiscal, bem assim a apropriac;ao ou a transferencia de
creditos relativos ao IPI.
As empresas que desejarem ou forem obrigadas a sair do SIMPLES deverao
proceder a alterac;ao cadastral, junto a Secretaria da Receita Federal, com vistas aatualizac;ao de sua situac;ao. Podera ocorrer a exclusao e a perda da condic;ao de
ME ou EPP nos seguintes casos:
1) Por opc;ao da propria pessoa juridica, quando a mesma, espontaneamente
e a qualquer tempo, desejar sair do sistema, vez que a adesao ao
SIMPLES se constitui em uma faculdade legal;
2) Obrigatoriamente, feita mediante comunicac;ao da pessoa juridica 0 ela
incorrer nas situac;6es excludentes previstas na legislac;ao;
102
3) De oficio, em qualquer dos seguintes casos:
- quando a pessoa juridica deixar de fazer a comunica~ao, na hipotese de
sair do sistema por op~ao ou obrigatoriamente;
- quando a pessoa juridica causar embara~o a fiscaliza~o, caracterizado
pela negativa nao justificada de exibi<;:aode livros e documentos;
que estiver obrigada, bem como 0 nao-fornecimento de informa~6es
sobre bens, movimenta~ao financeira, negocio ou atividade, proprios ou
de terceiros, quando intimado, e demais hipoteses que autorizam a
requisi~ao de auxflio da for~a publica, nos termos do art. 200 do CTN, e
art. 919 do RIR/99;
- quando a pessoa juridica resistir a fiscaliza~ao, caracterizada pela
negativa de acesso ao estabelecimento, ao domicflio fiscal ou a qualquer
outro local onde se desenvolvam as suas atividades ou se encontrem
bens de sua posse ou propriedade;
- constitui~ao de pessoa juridica por interpostas pessoas que nao sejam
os verdadeiros socios ou acionistas, ou 0 titular, no caso de firma
individual;
- pratica reiterada de infra~ao a legisla<;:aotributaria;
- comercializa~ao de mercadorias objeto de contrabando ou descaminho;
- incidencia em crimes contra a ordem tributaria, com decisao definitiva.
4.7.2 Elementos administrativos e organizacionais
4.7.2.1 Organograma administrativo
Segundo Oliveira (2001, p. 114), 0 organograma administrativo e a
representa~ao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacionaL Para
elabora~ao do organograma administrativa do projeto, foi utilizada a
departamentaliza~o funcional, onde as atividades sao agrupadas de acordo com as
fun~6es da empresa, podendo ser considerado 0 criterio de departamentaliza~ao
mais usado pelas empresas.
Na pratica, na departamentaliza~ao funcional, as referidas fun~6es devem ser
alocadas em todas as unidades organizacionais da empresa.
103
Desde que a empresa esteja numa situac;ao de padrao de desempenho
adequado, a departamentalizagao funcional e um tipo bastante racional e
interessante para ela. Desta forma, essa departamentalizagao foi a mais adequada
ao empreendimento.
Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formagao de "igrejinhas,
imperios ou feudos", problemas de comunicagao e de entendimento, excesso de
burocracia na execugao das atividades. Para resolver esses problemas, a alta
diregao deve fazer uso de instrumentos adequados, e nao dos que estiverem mais amao. Se, por exemplo, utilizar os comites ou comiss6es para resolver esses
problemas, e seu estabelecimento e implementagao forem inadequadamente
estabelecidos, podera ampliar a gama de problemas, em vez de resolve-los.
Algumas das vantagens da departamentalizagao funcional sao (OLIVEIRA,
2001, p. 117):
• Maior estabilidade, sendo que essa situayao esta relacionada em tenmosrelativos a outros tipos de departamentalizayao, tais como de projetos,matricial;
• Maior seguranya, baseada tanto na execuyao das tarefas, como norelacionamento de colegas, pois cada funcionario tem maior facilidade desaber sobre sua area de atuayao;
• Especializayao do trabalho, sendo que esse aspecto e vantagem quandose consideram a estabilidade e as definiyoes claras e precisas dastarefas. Talvez essa vantagem seja uma das mais importantes para aempresa;
• Maior concentrayao e uso de recursos especializados, pois estes estaoalocados em unidades organizacionais especificas. Por exemplo, a areade infonmatica tera todos os analistas, programadores e computadoresde empresa;
• Influencias positivas sobre a satisfayao dos tecnicos pela proximidadecom elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe epor ter um chefe da mesma area tecnica;
• Permite economia pela utilizayao maxima de maquinas e produyao emmassa;
• Orienta pessoas para uma especifica atividade, concentrando suacompetencia de maneira eficaz;
• Indicada para circunstancias estaveis e de pouca mudanya querequeiram desempenho continuado de tarefas rolineiras; e
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ouserviyos, que penmaneyam inalterados por longo tempo.
Algumas das desvantagens da departamentalizagao funcional sao:
104
• Inseguranga das pessoas, aspecto este relacionado a situagao daempresa com grande crescimento e conseqOente aumento decomplexidade, provocando a transfonmagao do que antes era umavantagem em uma grande desvantagem;
• Especializagao do trabalho: esse aspecto aparece como desvantagemquando cada chefe funcional estabelece que sua fungao e a maisimportante da empresa. Esse aspecto leva a situagao de possivelisolamento da area funcional considerada dentro do sistema empresa;
• A responsabilidade pelo desempenho total est<i somente na cupula, jaque cad a gerente fiscaliza apenas uma fungao estreita;
• A comunicagao e geralmente deficiente, isso porque as decisoes sao,normalmente, centralizadas nos niveis mais elevados da empresa. Essasituagao, desde que nao seja muito bem estruturada, definida eestabelecida, pode provocar varios problemas para a empresa;
• Visa a parcial da empresa, pais, de maneira generica, apenas aselementos lotados nos niveis mais elevados de empresa tem uma visaode conjunto. Esse aspecto pode provocar problemas de compreensao ede operacionalizagao das decisoes superiores;
• Resistencia ao ambiente pro-inovagao, pais esse criteria dedepartamentalizagao tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade.Portanto, algumas ideias novas podem ser destruidas no inicio, em vezde serem discutidas e analisadas; e
• Pior cumprimento de prazos e orgamentos, pais este tipo dedepartamentalizagao nao cria condigoes para uma perfeita interligagaodas varias atividades da empresa.
Em resumo, essas sao algumas das vantagens e desvantagens da
departamentaliza<;:ao funcional.
Pode-se conciuir que esse tipo de departamentaliza<;:iio pode ser utilizado em
empresas ou areas da empresa cujas atividades sejam:
bastante repetitivas; e
alta mente especializadas.
Nesse ponto, apresentam-se algumas condi<;:6es para utiliza<;:ao que
maximizam as vantagens e minimizam as desvantagens da estrutura funcional:
Inexistencia de atividades multidisciplinares (ou, se existem, 0 nivel de
integra<;:ao necessario e muito baixo);
Tecnologia complexa e competitiva cuja fixa<;:ao de capacita<;:ao tecnica e
ponto forte;
• Qualidade tecnica e exigencia fundamental; e
• Economia na utiliza<;:ao de recursos humanos e fundamental.
105
As atribui90es e fun90es dos departamentos mencionados no organograma
sao os seguintes:
GERENTE-GERAL
Tem a fun9ao de integrar todas as demais gerencias, auxiliar na tomada de
decisoes das outras gerencias, e colaborar, atraves da estrategia, 0 alcance dos
objetivos predeterminados.
Tem ainda como fun90es:
Elaborar e implementar estrategias competitivas no mercado;
Manter a supervisao geral e coordena9ao das atividades comerciais da
companhia;
Desenvolver estudos para maior produtividade dos recursos financeiros e
operacionais da companhia.
o gerente-geral devera diariamente ter em seu terminal, 0 controle da
utiliza9ao dos recursos financeiros, fluxo de caixa e a distribui9ao destes recursos.
Analisar as informa90es da folha de pagamento, contas a pagar/receber, bem como
realizar controles mensais da carteira de recebimentos de duplicatas com atraso de
mais de 30 dias, com a finalidade de reduzir a inadimplencia.
Devera ainda 0 gerente-geral verificar, em parceria com a area de
contabilidade que sera terceirizada, a avalia9ao mensa I das demonstra90es
financeiras a serem fornecidas por aquela area, com 0 objetivo de obter um controle
da situa9ao patrimonial da empresa.
Deve, ainda, supervisionar as atividades de contas a pagar e tesouraria,
visando assegurar 0 cumprimento de todas as obriga90es financeiras da empresa.
Preparar previsoes de caixa, visando detectar necessidades de capta9ao ou
aplicayao de recursos. Acompanhar e analisar 0 comportamento do mercado
financeiro, visando subsidiar decisoes relacionadas com capta9ao ou aplica9ao de
recursos. Captar recursos financeiros no mercado, buscando as melhores formas e
taxas de juros, visando atender as necessidades da empresa. Manter linhas de
credito aprovadas em bancos, visando atender as necessidades de financiamentos
de veiculos, maquinas e equipamentos. Negociar despesas bancarias, seguros de
veiculos e outras tarifas bancarias, buscando minimizar os custos dessas
106
transac;:oes. Manter um bom relacionamento com bancos, fornecedores e clientes,
visando a obtenc;:aode beneficios mutuos.
Controlar os contratos de prestac;:ao de servic;:os, leasing, aluguel e
financiamentos de longo prazo, para a liberac;:ao dos pagamentos nos prazos
estabelecidos. Providenciar os depositos em cheques e dinheiro de valores
recebidos. Controlar a posic;:ao de debitos de clientes para liberac;:ao de novos
pedidos de compra. Conciliar extratos bancarios com a posic;:ao da Tesouraria,
fazendo os ajustes necessarios. Conciliar com a contabilidade a posic;:aode clientes
e fornecedores.
Section 1.03 DEPARTAMENTO OPERACIONAL
o departamento operacional possui varias atividades como: otimizar a
eficiencia operacional das lojas, atraves do estabelecimento de pad roes, criterios e
procedimentos operacionais, supervisionando sua correta aplicac;:ao e corrigindo os
desvios encontrados nas areas operacional e administrativa no ambito das lojas.
Definir 0 layout final das instalac;:oes e equipamentos das lojas, supervisionando a
montagem de novas lojas e avaliando e modificando 0 layout das lojas em operac;:ao,
dentro dos padroes de custos estabelecidos, visando maior eficiencia no
atendimento ao cliente. Definir os procedimentos e verificar sua observancia no que
se refere ao manuseio, armazenamento, exposic;:ao, embalagem, reposic;:ao e
precificac;:ao dos produtos comercializados, visando evitar desperdicios, manter a
qualidade dos produtos expostos e atender as necessidades dos clientes. Definir os
procedimentos e verificar seu cumprimento em relac;:aoaos aspectos visuais da loja,
envolvendo placas de sinalizac;:ao, cartazes, disposic;:ao e qualidade dos produtos
expostos, visando facilitar 0 atendimento dos clientes. Verificar a apresentac;:ao e
procedimentos dos funcionarios, no que tange a horario de trabalho, vestuario,
higiene, forma de atender 0 cliente, visando manter a imagem da loja e atrair 0
cliente. Verificar os procedimentos dos funcionarios em relac;:ao as normas
administrativas para as func;:oes de frente de caixa, seguranc;:a, e deposito, visando
preservar 0 patrimonio da empresa. Acompanhar a atuac;:ao dos promotores no
interior da loja, assegurando que estes observem os procedimentos operacionais da
empresa. Verificar 0 estado de manutenc;:ao dos equipamentos, sugerindo sua
substituic;:ao ou reforma quando necessario. Manter contato com clientes,
identificando suas necessidades, ouvindo suas reclamac;:oes e sugestoes, visando
107
modifica90es em procedimentos operacionais ou no mix de produtos ofertados.
Acompanhar 0 desempenho das lojas, atraves dos relatorios de vendas, visando
identificar desvios e oferecer sugestoes para sua corre980. Acompanhar a a980 da
concorrEmcia, atraves da realiza980 de pesquisas, visando oferecer sugestoes
relacionadas com os produtos comercializados, prom090es ou altera90es de pre90.
Apoiar a atividade de treinamento, oferecendo informa90es e subsidios para
elabora980 dos programas de aperfei90amento profissional.
108
5 CONCLUSAO
o presente projeto se propos a realizar a analise economica, financeira,
tecnica e operacional para a implanta<;:ao de um supermercado de pequeno porte na
cidade de Curitiba.
De acordo com os estudos preliminares junto a institui<;:oes de controle da
urbaniza<;:ao, chegou-se a conclusao de que 0 local mais apropriado para a
localiza<;:ao do empreendimento seria 0 loteamento Santo Angelo, no Bairro
Osternack. Atraves de uma pesquisa de campo para avalia<;:ao da demanda, que
compreendeu 20% da popula<;:ao daquele local, ficou comprovado que 0 Bairro
carece de um supermercado, uma vez que e atendido apenas por pequenos
comerciantes de mercearia, tendo, a popula<;:iio daquela localidade, que se deslocar
pelo menos 1.000 metros para ter acesso a um estabelecimento de maior porte. 82%
da popula<;:ao entrevistada confirmou que compraria em um supermercado, resultado
de suma importancia na analise de viabilidade do neg6cio.
Definida a regiao de instala<;:iio, procedeu-se a investiga<;:iio imobiliaria que
resultou na possibilidade de loca<;:ao de um im6vel apropriado, cujo aluguel gira em
torno de R$ 1.623,00.
o passo seguinte foi analisar 0 mercado fornecedor para suprimento de
mercadorias. 0 universe de possiveis fornecedores, condi<;:oes de venda e
possibilidades de parcerias comerciais indicou a viabilidade de manter uma grande
variedade de itens a serem comercializados provenientes de fornecedores da pr6pria
cidade, 0 que facilita a reposi<;:ao de estoques e toda a logistica que envolve 0
suprimento de um supermercado.
Com 0 apoio de profissionais da area de engenharia, procedeu-se a feitura do
layout das instala<;:oes para posterior analise das necessidades de maquinas,
equipamentos, m6veis e utensilios a serem utilizados.
Atraves do Sindicato de classe, foi possivel desenvolver a planilha base para
analisar os custos envolvidos com contrata<;:ao da mao-de-obra necessaria, desde 0
gerente-geral ate 0 auxiliar de servi<;:os gerais. Observou-se que pessoal necessario
podera ser facilmente recrutado, inclusive utilizando-se pessoas da pr6pria regiao.
Todas as etapas foram elaboradas levando-se em conta os conceitos obtidos
das literaturas consultadas e em consonancia com as teorias recem-vistas no Curso
de Administra<;:iio de Empresas.
109
Os aspectos relacionados ao planejamento de marketing (plano, distribui9iio,
propaganda, prom09iio etc) foram analisados sob a otica de um empreendimento
que deseja construir excelente reputa9iio e prestar 0 melhor atendimento ao seu
publico-alvo, levando em conta suas caracterfsticas personaifssimas e necessidades
intrfnsecas, com 0 fim de manter a fidelidade dos clientes e, conseqCJentemente, 0
crescimento e a manuten9iio do negocio.
Por fim, foi feita a analise financeira. 0 capital inicial proprio a ser investido
pelos socios e de R$ 80.000,00, valor considerado de pequena monta, se levada em
considera9iio a movimenta9iio dos estoques e 0 porte do empreendimento, devendo
ainda contar com cerca de R$ 20.500,00 de recursos de terceiros (fornecedores).
Segundo os calculos, a Rentabilidade e muito superior a aplica9iio em
poupan9a, por exemplo, que alcan9a apenas 11,34% ao ano. 0 calculo do payback
afirma que 0 total investido podera ser recuperado em 1 ana e 5 meses,
demonstrando que 0 investimento e viavel.
Alem das vantagens econ6micas para os socios, 0 novo negocio tem
condi90es de atender as finalidades sociais, empregando moradores da regiiio e
proporcionando a popula9iio local qualidade de vida superior, atraves do
oferecimento de produtos de primeira necessidade em quanti dade, qualidade e
pre90s acessfveis, antes apenas obtidos em estabelecimentos de poucos recursos,
pouca variedade, qualidade duvidosa, pre90s pouco competitivos ou em
estabelecimentos localizados muito longe de suas residencias, aliado ao perfil do
consumidor atual, que necessita de dinamismo na hora de realizar suas compras.
Finalizando, conclui-se pela viabilidade tecnico-operacional-financeira do
empreendimento.
110
Article II. REFERENCIAS
Section 2.01Section 2.02 ABRAS - Associa<;:ao Brasileira de Supermercados. Disponivel em:<http://www.abrasnet.com.br/inst_en/sugest_art1.asp>. Acesso em: 19 ago. 2002.
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___ . Varejo Competitiv~. Sao Paulo: Atlas, 1999. v. 3.
___ . Varejo Competitiv~. Sao Paulo: Atlas, 1997. v. 2.
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CASAS, A. L. L. Marketing: Conceitos Exercicios e Casos. Sao Paulo: Atlas, 2001.
___ . Marketing de Varejo. 2. ed. Sao Paulo: Atlas, 2000.
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DOLABELA, F. 0 Segredo de Luisa. Sao Paulo: Cultura, 1999.
ENGEL, J. F.; BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W. Comportamento doConsumidor. 8. ed. Trad. Christina Avila de Menezes. Sao Paulo: LTC, 1999.
FIGUEIREDO, S., CAGGIANO, P C. Controladoria: teoria e pratica. 2. ed. SaoPaulo: Atlas, 1997.
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INDicIBUS, S. de. Manual da Contabilidade - FIPECAFI. Sao Paulo: Atlas, 1993.
111
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KOTLER, Philip. Administra~ao de marketing: analise, planejamento,
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WWW.geocities.com/planodenegocios/objetivos.
WWW.abc-commerce.com.br/plano-de-negocios.htm.
WWW.consulatebrazil.org/cpeb-elaborando.htm.
www.utp.br-norma ABNT.
112
APENDICE
QUESTIONARIO DE PESQUISA DA DEMANDA
Prezado(a) Senhor(a),
AS alunos da Universidade Tuiuti do Parana do curso de Administragao com enfaseem Marketing estao realizando a pesquisa para a elaboragao do projeto final paraconclusao do curso. Todos os dados aqui obtidos serao tratados com absoluto sigilo.Nosso objetivo e obter informagao sobre os habitos dos consumidores emsupermercado.
Nome: _
Enderego: _
Telefone: _
1) Qual sua faixa eta ria?
o Menos de 18 anos o Entre 18 a 30 anos
o Entre 31 a 45 anos o Acima de 45 anos
2) Quem, normal mente, faz as compras da casa?
o Mulher o Homem
3) Qual a faixa de renda familiar mensa I?
o Menos de 3 salarios minimos
o Entre 3 a 8 salarios minimos
o Entre 9 a 15 salarios minimos
o Acima de 15 salarios minimos
4) De pessoas e constituida sua familia?
DUma o Duas o Tres
o Qualros o Mais de qualro
5) Voce costuma fazer compras:
113
o Supermercado o Mercearia
6) Qual a periodicidade de compras?
o Mensal
o Semanal
o Quinzenal
o Diaria
7) Qual 0 gasto medio mensal de compras em supermercado?
o Menos de R$100,00
o Entre R$100,00 a R$ 200,00
o Entre R$ 201 ,00 a R$ 300,00
o Entre R$ 301,00 a R$ 400,00
o Entre R$ 401,00 a R$ 500,00
o Acima de R$ 500,00
8) Que tipos de produtos costuma comprar em supermercado?
o Mercearia
o Panificadora
o Confeitaria
o Bebidas
o FLV (frutas, legumes e verduras)
o Frios e laticinios
o Carnes
o Higiene pessoal
o Manuten<;:ao do lar
9) Onde costuma comprar em supermercado?
o No bairro
o Em qualquer lugar
10) Na sua opiniao nosso bairro precisa de um supermercado?
o Fora do bairro
114
o Sim o Nao o Indiferente
11) Voce utilizaria 0 servigo de entrega a domicilio?
o Sim o Nao o Indiferente
12) Voce utiliza convenio (ticket alimentagao/cartao de cn§dito) no pagamento desuas compras?
o Sim o Nao o Indiferente
13) Voce considera a localizagao do empreendimento adequada?
o Sim o Nao o Indiferente
14) Em qual periodo voce prefere fazer compras?
o Manha o Tarde o Noite
15) Quais os dias da semana voce prefere efetuar compras?
o De segunda a quinta o Sexta
o Sabado o Domingo
16) 0 que mais Ihe estimula a comprar em supermercado?
o Prego
o Atendimento
o Prazo o Qualidade
o Variedade
17) Voce tem preferencia pelo funcionamento do supermercado por 24 horas?
o Sim o Nao
18) Voce utiliza 0 servigos de supermercado ap6s as 22 horas?
o As vezes o Quase sempre
o Sempre o Nunca
19) Por que voce compra no supermercado?
115
o Proximo da residencia (economia de esfon;o)
o Mais rapido que supermercado (economia de tempo)
o Atendimento personalizado
o Aceita ticket - refei<;ao
20) Voce compraria produtos de supermercados pel a internet?
o Sim 0 Nao
116
Article III. QUESTIONARIO DE PESQUISA DE CONCORRENTES
Prezados(as) Senhores(as):
Os alunos da Universidade Tuiuti do Parana do curso de Administragiio com enfaseem Marketing estiio realizando esta pesquisa objetivando a elaboragiio do projetofinal para conclusiio do curso. Todos os dados aqui obtidos seriio tratados comabsoluto sigilo.
Nome:
Enderego: _
Bairro: Telefone: _
Cidade: ____________________________ Estado:
1) Quanto tempo atua no ramo de supermercados?
2) Quanto tempo neste enderego?
3) Qual 0 horario de funcionamento?
4) Qual 0 horario de abertura do supermercado?
5) Qual 0 horario de fechamento do supermercado?
6) Qual 0 horario de maior movimento?
7) Qual 0 numero de funcionarios em cada fungiio?
___ padeiro
___ agougueiro
caixa
___ repositor
___ entregador
___ pacoteiro
___ servigos gerais
___ comprador
___ fiscal de loja
___ gerencia
8) Quantos setores possui?
9) Se possui panificadora a produgao e propria?
10) Se possui entrega em domicilio, com equipe propria?
11) Qual 0 horario de maior fluxo para entrega?
12) 0 que considera mais importante na parceria com fornecedorE1s?
13) Seu estabelecimento possui local para refeigiio?
14) Quais as opg6es de pagamentos de seus clientes?
o Dinheiro
o Cheque
o Cartiio de Credito
o Cheque eletr6nico
o Convenios (Ticket Alimentagiio)
15) Quantos Check-Out possui 0 Supermercado?
117
118
Article IV. QUESTIONARIO DE PESQUISA DE FORNECEDORES
Prezados(as) Senhores(as):
Os alunos da Universidade Tuiuti do Parana do curso de Administrayao com enfaseem Marketing estao realizando esta pesquisa objetivando a elaborayao do projetofinal para conclusao do curso. Todos os dados aqui obtidos serao tratados comabsoluto sigilo.
Nome:
Endereyo: _
Bairro: Telefone: _
Cidade: ____________________________ Estado:
1) Na empresa existe algum processo de certificayao de qualidade?
o Sim
o Nao
2) Na empresa possui sistema de distribuiyao?
o Sim
o Nao
3) Existe uma sistematica que garante 0 controle de documentos utilizados?
o Sim
o Nao
4) E assegurada a comprovayao e qualidade dos produtos comercializados?
o Sim
o Nao
119
5) Os materiais adquiridos, sao inspecionados segundo metodo e pianos deinspe~o definidos?
o Sim
o Nao
6) Os registros de seus produtos estao disponiveis?
o Sim
o Nao
7) Qual 0 prazo medio de entrega de seus produtos?
o 24 horas
o 48 horas
o 72 horas
o Acima de 72 horas
8) Existe pedido minimo para compra?
o Sim
o Nao
9) E assegurada a analise da capacidade de atendimento as especifica90es docliente, para execu90es de or9amentos?
o Sim
o Nao
10) A entrega e propria?
o Sim
o Nao
11) Qual a forma de tributa9aO?
o Normal
o Simples
APENDICE
QUESTIONARIO DE PESQUISA DE DEMANDA
Prezado(a) Senhor(a),
Os alunos da Universidade Tuiuti do Parana do curso de Administrayao de
Empresas com enfase em Gestao de Neg6cios estao realizando uma pesquisa
para a elaborayao do projeto final de conclusao de curso. Todos os dados aqui
obtidos serao tratados com absoluto sigilo e com finalidade educacionais. Nosso
objetivo e obter informayoes sobre os habitos dos consumidores dentro de um
supermercado.
Nome: _
Endereyo: _
Telefone: _
1. Qual sua idade?
o Menos de 18 anos
o Entre 18 e 30 anos
o Entre 31 e 45 anos
o Acima de 45 anos
2. Quem, normalmente, faz as compras da casa?
o Mulher
o Homem
3. Qual a renda familiar mensal?
o Menos de 3 salarios minimos
o Entre 3 e 8 salarios minimos
o Entre 9 e 15 salarios minimos
o Acima de 15 salarios minimos
4. De quantas pessoas e constituida sua familia?
DUma
o Duas
o Tres
o Quatro
o Mais de quatro
5. Voce costuma fazer compras:
o Supermercado
o Mercearia
6. Com qual frequencia?
o Mensal
o Quinzenal
o Semanal
o Diaria
7. Qual 0 gasto medio mensal em compras no supermercado?
o Menos de R$ 100,00
o Entre R$ 101,00 e R$ 200,00
o Entre 201,00 e R$ 300,00
o Entre 301,00 e R$ 400,00
o Entre 401,00 e R$ 500,00
o Acima de R$ 500,00
8. Que tipos de produtos costuma comprar em um supermercado? (Resposta
multipla)
o Mercaria
o Panificadora
o Confeitaria
o Bebidas
o Frutas, verduras, legumes (FLV)
o Frios e laticinios
o Cames
o Higiene pessoal
o Manutenyao do lar
9. Qual supermercado frequenta?
o No bairro onde reside
o Fora do bairro onde reside
o Em qualquer local
10. Na sua opiniao, este bairro necessita de um supermercado?
DSim
o Nao
o Indiferente
11. Voce utilizaria um serviyo de entrega a domicilio?
DSim
o Nao
o Indiferente
12. Voce utiliza convenio (ticket alimentagaol cartao de credito) no pagamento
de suas compras?
DSim
o Nao
o Indiferente
13. Voce considera a localizagao do empreendimento adequada?
DSim
o Nao
o Indiferente
14. Em qual periodo voce prefere fazer suas compras?
o Manha
o Tarde
o Noite
15. Quais os dias da semana em que voce prefere fazer suas compras?
o Segunda a quinta-feira
o Sexta-feira
o Sabado
o Domingo
16. 0 que mais Ihe estimula a comprar em supermercado?
o Prego
o Atendimento
o Prazo
o Variedade
o Qualidade
17. Voce tem preferencia pela funcionamento de supermercado por 24 horas?
DSim
o Niio
18. Voce utiliza 0 servigo de supermercado ap6s as 22h?
o As vezes
o Frequentemente
o Sempre
o Nunca
19. Por que voce compra em supermercado?
o Pr6ximo da residencia (economia de esforgo)
o Mais rapido (economia de tempo)
o Atendimento personalizado
o Aceita ticket refeigiio
20. Voce compraria produtos de supermercado pela intemet?
DSim
o Niio
QUESTIONARIO DE PESQUISA DE CONCORRENTES
Prezados(as) Senhores(as):
AS alunos da Universidade Tuiuti do Parana do curso de Administrac;:ao de
Empresas com enfase em Gestao de Neg6cios estao realizando esta pesquisa
com 0 objetivo de elaborar 0 projeto final para a conclusao do curso. Todos os
dados aqui obtidos serao tratados com absoluto sigilo.
Nome: _
Enderec;:o: _
Bairro: Telefone: _
Cidade: Estado: _
• Quanto tempo atua no ramo de supermercados?
• Quanto tempo neste enderec;:o?
• Qual 0 horario de funcionamento?
• Qual 0 horario de abertura do supermercado?
• Qual 0 horario de fechamento do supermercado?
• Qual 0 horario de maior movimento?
Qual 0 numero de funcionarios em cada funyao?
__ padeiro
__ a~ougueiro
__ caixa
__ repositor
__ pacoteiro
__ servi~os gerais
__ comprador
__ fiscal de loja
__ gerencia
Quantos setores possui?
Se possui panificadora, a produ~ao e pr6pria?
Se possui entrega em domicilio, a equipe e pr6pria?
Qualo horario de maior fluxo de entrega?
o que considera mais importante na parceria com fomecedores?
Seu estabelecimento possui local para refei~6es?
Quais as op~6es para pagamento de seus clientes?
D Dinheiro
D Cheque
D Cartao de credito
D Cheque eletr6nico
D Conve!nios (ticket alimenta~ao)
Quantos Check-out possui 0 supermercado?
QUESTIONARIO DE PESQUISA DE FORNECEDORES
Os alunos da Universidade Tuiuti do Parana do curso de Administrayao de
Empresas com enfase em Gestao de Neg6cios estao realizando uma pesquisa
objetivando a elaborayao do projeto final para a conclusao do curso. Todos os
dados aqui apresentados serao tratados com absoluto sigilo.
Nome: _
Endereyo: _
Bairro: Telefone: _
Cidade: Estado: _
• Na empresa existe algum processo de certificayao de qualidade?
DSim
D Nao
• A empresa apresenta sistema de distribuiyao?
DSim
D Nao
• Existe uma sistematica que garante 0 controle de documentos
utilizados?
DSim
D Nao
• Eo assegurada a comprovayao e qualidade dos produtos
comercializados?
DSim
D Nao
• Os materiais adquiridos, sao inspecionados?
DSim
o Nao
• Os registros de seus produtos estao disponiveis?
DSim
o Nao
• Qual 0 prazo medio de entrega de seus produtos?
024 horas
048 horas
072 horas
o Acima de 72 horas
• Existe pedido minimo para compra?
DSim
o Nao
• Eo assegurada a analise da capacidade de atendimento as
especificayoes do cliente, para execuyoes de oryamentos?
DSim
o Nao
• A entrega e propria?
DSim
o Nao
• Qual a forma de tributayao?
o Normal
o Simples
ANEXO 01 - PROJECAO DE VENDAS
PROJE<;Ao DE VENDAS PARA 2004
1/1/2004 Teroya-Feira Feriado 11212004 Domingo 5.857,222/112004 Quarta-Feira 7.591,25 2/2/2004 Segunda-feira 4.489,413/112004 Quinta-Feira 7.042,37 3/2/2004 Terc;:a-feira 5.690,274/1/2004 Sexta-Feira 7.765,02 4/2/2004 Ouarta-reira 6.361,165/112004 -:;,j~adc 17.569,39 5/212004 Quinta-feira 5.056,116/112004 Domingo 7.809,62 61212004 Sexla-feira 4.647,217/112004 Segunda-Feira 5.985,88 71212004 Silbad'J 10.688,948/112004 Ter93-Feira 7.587,02 812/2004 Domingo 5.656,269/112004 Quarta-Feira 8.481,54 91212004 Segunda-feira 4.222,13
10/112004 Quinta-Feira 6.741,48 101212004 Ten;:a-feira 4.770,7211/112004 Sexta-Feira 6.196,28 111212004 Ouarta-feira 5.214,6012/112004 SClbc:.;·,,; 14.251,92 121212004 Quinta-feira 5.224,9913/112004 Domingo 7.541,69 131212004 SeJda-feira 6.202,8614/112004 Segunda-Feira 5.629,51 141212004 'S';b~dQ 10.757,3115/1/2004 Terc;:a-Feira 6.360,97 151212004 Domingo 5.687,2816/112004 Quarta-Feira 6.952,80 161212004 Segunda-feira 3.948,4217/112004 Quinta-Feira 6.966,65 17/2/2004 Ter9a-feira 5.685,6718/1/2004 Sexta-Feira 8.270,49 181212004 Quarta-feira 5.155,7419/1/2004 8-;!~;'1dr- 14.343,08 19/2/2004 Quinta-feira 5.073,5120/1/2004 Domingo 7.583,04 20/212004 Sexta-feira 5.476,5321/1/2004 Segunda-Feira 5.264,55 21/2/2004 S8b~dQ 10.154,4922/112004 Tenja-Feira 7.580,90 221212004 Domingo 5.373,4523/112004 Quarta-Feira 6.874,32 231212004 Segunda-feira 4.095,4724/1/2004 Quinta-Feira 6.764,67 24/212004 Tenra-feira 5.685,6725/112004 Sexta-Feira 7.302,04 251212004 Quarta-feira 5.155,7426/112004 Sdba('1) 13.539,32 261212004 Quinta-feira 5.073,5127/112004 Domingo 7.164,60 271212004 Sexla-feira 5.476,53281112004 Segunda-Feira 5.460,62 281212004 S~'!lwj,j 10.154,4929/112004 Ter~a-Feira 5.840,00 291212004 Domingo 5.665,1830/112004 Ouarta-Feira 5.680,0031/112004 Ouinta-Feira 6.150,00
238.291,03 172.700,88
1/512004 Sexta-Feira 4.818,23 1/6/2004 Segunda-feira 4.668,16215/2003 ~~--'i..Jj:.. 9.233,31 21612004 Ter~a-feira 4.257,983/5/2003 Domingo 3.479,82 3/612004 Quarta-feira 4.314,854/512003 Segunda-Feira 4.590,00 4/6/2004 Quinta-feira 5.773,045/512003 Ter~a-Feira 4.743,72 5/6/2004 Sexta-feira 5.562,946/512003 Quarta-Feira 3.885,76 6/6/2004 S;Jj)3do 8.598,307/512003 Quinta-Feira 4.344,01 7/612004 Domingo 5.918,0281512003 Sexta-Feira 4.349,19 8/612004 Segunda-feira 4.569,849/5/2003 SAb,o)jo 9.428,07 9/6/2004 Ter/fa-feira 5.651,12
101512003 Domingo 4.330,50 10/6/2004 Quarta-feira 4.940,32111512003 Segunda-Feira 3.505,73 11/6/2004 Quinta-feira 4.334,40121512003 Ten;a-Feira 4.058,65 1216/2004 Sexla-feira 3.756,4513/512003 Quarta-Feira 4.345,92 13/6/2004 .s~il1a-j(; 8.709,5514/512003 Quinta-Feira 5.439,79 14/612004 Domingo 4.422,1415/5/2003 Sexta-Feira 4.283,16 15/6/2004 Segunda-feira 3.511,1216/512003 Si?bado 8.281,49 16/6/2004 Terya-feira 3.840,3717/512003 Domingo 4.898,25 17/612004 Quarta-feira 3.888,6218/512003 Segunda-Feira 3.141,32 181612004 Quinta-feira 6.964,2719/512003 Terl1a-Feira 4.082,84 19/612004 Sexta-feira 4.549,8420/512003 Quarta-Feira 3.273,60 20/612004 Sjb;;do 7.234,4321/5/2003 Ouinta-Feira 4.083,83 21/6/2004 Domingo 4.277,3322/512003 Sexta-Feira 4.057,62 22/6/2004 Segunda-feira 4.036,9423/5/2003 Sdb2Cb 9.234,91 23/6/2004 Tenra-feira 3.675,4724/512003 Domingo 4.029,65 24/612004 Quarta-feira 3.244,7825/512003 Segunda-Feira 3.337,59 25/612004 Quinta-feira 3.392,2226/512003 Tertya-Feira 4.071,33 26/612004 Sexta-feira 4.073,4727/512003 Quarta-Feira 3.702,86 27/6/2004 Sabaeo 8.417,1728/512003 Quinta-Feira 3.649,17 28/612004 Domingo 3.948,1629/512003 Sexta-Feira 3.438,90 29/612004 Segunda-feira 4.072,0530/512003 :''';;;I!;~df) 9.214,06 30/6/2004 Ter~-feira 5.316,6131/512003 Domingo 9.548,79
156.882,07 149.919,98
11712004 Quarta-feira 4.370,28 1/812004 Sat~a;":'~ 9.523,28217/2004 Ouinta-reira 3.622,72 2/8/2004 Domingo 5.923,733/7/2004 Sexta-feira 6.389,43 3/8/2004 Segunda-feira 4.263,9841712004 3a\)<'!dn 8.961,97 4/812004 Ter~a-feira 3.755,665/7/2004 Domingo 6.932,91 5/812004 Quarta-feira 5.297,9461712004 Segunda-feira 4.086,54 6/812004 Quinta-feira 4.605,4171712004 Ter~a-feira 3.552,38 7/812004 Sexta-feira 5.441,04817/2004 Quarta-feira 2.909,29 81812004 S<4t,ado 10.929,3991712004 Quinta-feira 4.199,83 9/812004 Domingo 5.691,74
101712004 Sexta-feira 4.598,10 10/8/2004 Segunda-feira 3.163,10111712004 3)b'id{) 8.005,35 11/812004 Tertya-feira 4.842,531217/2004 Domingo 4.338,43 12/8/2004 Quarta-feira 3.509,7113/7/2004 Segunda-feira 3.738,66 13/8/2004 Quinta-feira 4.119,73141712004 Tenta-feira 3.867,46 14/8/2004 Sexta-feira 5.376,72151712004 Quarta-feira 4.203,21 15/812004 .sai.J~d(} 9.750,5416/712004 Quinta-feira 4.072,09 16/812004 Domingo 6.169,78171712004 Sexta-feira 4.941,66 17/812004 Segunda-feira 3.781,49181712004 ','dt:<l'JO 10.571,20 18/812004 Tercta-feira 3.671,97191712004 Domingo 4.632,81 19/812004 Quarta-feira 3.507,70201712004 Segunda-feira 3.596,29 20/8/2004 Quinta-feira 4.283,6621/712004 Terl1a-feira 3.056,27 21/8/2004 Sexta-feira 5.257,4222/712004 Quarta-feira 3.277,66 22/8/2004 S,~b',:1d(~ 8.294,8523/7/2004 Quinta-feira 4.087,13 23/8/2004 Domingo 6.001,66241712004 Sexta-feira 4.745,09 24/812004 Segunda-feira 3.387,23251712004 ;:~:1b<!~o 6.849,55 25/8/2004 Tercta-feira 3.116,08261712004 Domingo 4.016,27 261812004 Quarta-feira 3.895,15271712004 Segunda-feira 3.627,74 271812004 Quinta-feira 3.701,982817/2004 T erc;a-feira 3.514,44 281812004 Sexta-feira 4.658,5429/7/2004 Quarta-feira 3.608,50 29/812004 S~)b.:1() 7.484,5430/7/2004 Quinta-feira 3.597,75 30/8/2004 Domingo 8.319,4631/7/2004 Sex1a-feira 4.605,23 31/8/2004 Segunda-feira 6.335,12
146.576,22 168.061,15
1/9/2004 Terc;:a~feira 5.370,45 1/1012004 Quinta-feira 4.987,0521912004 Quarta-feira 4.492,91 2/10/2004 Sexta-feira 5.532,043/9/2004 Quinta-feira 5.944,88 3/10/2004 Sabat!o 10.486,764/912004 Sexta-feira 4.713,14 4/10/2004 Domingo 6.289,895/9/2004 .S~f;;-~(jr\ 9.781,44 5/10/2004 Segunda-feira 4.478,186/9/2004 Domingo 8.619,57 6/10/2004 Ten;:a-feira 4.932,897/912004 Segunda-feira 5.400,64 7/10/2004 Quarta-feira 4.658,988/9/2004 Ten;:a-feira 3.894,50 8/10/2004 Quinta-feira 4.790,639/9/2004 Quarta-feira 4.173,33 9/10/2004 Sexta-feira 4.983,03
10/912004 Quinta-feira 4.496,75 10/10/2004 Sshado 10.172,3711/9/2004 Sexta-feira 4.682,11 11/10/2004 Domingo 5.875,191219/2004 S<.ibado 10.086,48 12/10/2004 Segunda-feira 3.974,2813/9/2004 Domingo 8.058,27 13/10/2004 Tenra-feira 4.367,8514/912004 Segunda-feira 4.046,98 14/10/2004 Quarta-feira 4.382,5315/9/2004 Ter~a-feira 4.738,74 15/1012004 Quinta-feira 5.320,3416/9/2004 Quarta-feira 4.061,46 16/10/2004 Sexta-feira 4.466,5917/9/2004 Quinta-feira 4.985,84 17/10/2004 S;~ba(h 10.311,7518/912004 Sexta-feira 4.443,04 18/10/2004 Domingo 5.698,5519/912004 E,;:it,;ado 8.871,90 19/10/2004 Segunda-feira 3.629,0420/9/2004 Domingo 8.056,54 20/10/2004 Ter9a-feira 4.249,0121/9/2004 Segunda-feira 3.880,75 21/1012004 Quarta-feira 4.122,422219/2004 Ten;:a-feira 4.157,30 22/10/2004 Quinta-feira 4.279,7023/912004 Quarta-feira 4.511,41 23/10/2004 Sexta-feira 4.672,9024/9/2004 Quinta-feira 4.174,61 24/10/2004 S~bado 9.120,4525/912004 Sexta-feira 5.081,62 25/10/2004 Domingo 6.459,7226/9/2004 S:_~tlad,\ 8.663,22 26/10/2004 Segunda-feira 4.140,7827/9/2004 Domingo 7.062,74 27/10/2004 Terya-feira 3.968,2928/912004 Segunda-feira 3.305,12 28/10/2004 Quarta-feira 3.743,5729/912004 Terya-feira 4.021,22 29/10/2004 Quinta-feira 3.193,9930/912004 Quarta-feira 4.377,52 30/10/2004 Sexta-feira 4.236,13
31/10/2004 ~~ab3do 9.074,33168.154,45 170.599,22
1/1112004 Domingo 6.233,75 1/1212004 Tenra-feira 4.469,602/11/2004 Segunda-feira 4.735,79 211212004 Quarta-feira 5.066,003/11/2004 Ten;a-feira 4.898,32 3/12/2004 Quinta-feira 5.231,244/1112004 Quarta-feira 4.819,85 4/1212004 Sexta-feira 5.453,055/11/2004 Quinla-feira 4.732,13 5/1212004 3uo;~:1o 11.117,326/1112004 Sexta-feira 5.008,88 6/1212004 Domingo 6.170,617/11/2004 .•" p:,r~o 10.458,52 7/1212004 Segunda-feira 4.380,788/1112004 Domingo 5.769,72 811212004 Tercra-feira 4.899,059/1112004 Segunda-feira 3.954,33 9/1212004 Quarta-feira 5.006,24
10/1112004 Tenya-feira 4.507,48 10/12/2004 Quinta-feira 5.316,0911/11/2004 Quarta-feira 4.514,03 11/1212004 Sexta-feira 4.636,461211112004 Quinta-teira 5.467,26 12112/2004 S.kI;zrJ~ 11.036,7413/11/2004 Sexta-feira 4.515,59 13/1212004 Domingo 6.022,3314/11/2004 :;;'lhZl .. , 10.391,59 14/1212004 Segunda-feira 3.822,1715/1112004 Domingo 5.828,70 15/1212004 Terya-feira 4.596,6816/1112004 Segunda-feira 3.659,54 1611212004 Quarta-feira 4.341,8717/1112004 Ten;:a-feira 4.322,75 1711212004 Quinta-teira 5.064,4618/1112004 Quarta-feira 4.039,02 18/12/2004 Sexta-feira 5.143,6119/1112004 Quinta-feira 4.404,40 19/1212004 SJ.bado 9.651,8420/11/2004 Sexta-feira 4.821,28 20/1212004 Domingo 5.914,0721/1112004 S:'\n:o!dc 9.234,91 21/12/2004 Segunda-feira 4.014,222211112004 Domingo 5.585,89 22/12/2004 Ter9a-feira 4.775,9123/1112004 Segunda-feira 3.815,89 23/1212004 Quarta-feira 6.493,6024/1112004 Ter9a-feira 4.624,52 24/1212004 Quinta-feira 14.929,4425/1112004 Quarta-feira 3.803,80 25/1212004 Sexta-feira26/1112004 Quinta-feira 4.087,78 26/1212004 ~~ab3d\; 9.544,0027/1112004 Sexta-feira 4.229,69 27/1212004 Domingo 6.322,7028/11/2004 :~'abadt) 9.094,50 28/12/2004 Segunda·feira 3.378,3229/11/2004 Domingo 6.211,75 29/12/2004 Ter.ya·feira 4.754,0430/1112004 Segunda·feira 3.152,87 30/1212004 Quarta·feira 4.403,23
31/1212004 Quinta·feira 11.658,13160.924,53 187.613,80
Janeiro 238.291,03 Maio 156.882,07 Setembro 168.154,45Fevereiro 167.035,70 Junho 149.919,98 Outubro 170.599,22Mar.yo 183.996,42 Julho 146.576,22 Novembro 160.282,47Abril 164.747,49 Agosto 168.061,15 Dezembro 187.028,94
TOTAL 2.061.575,14
PROJECAO DE VENDA PARA 2005
1/1/2005 ;:aba.c.it) Feriado 1/2/2005 Tenta~feira 5.405,752/1/2005 Domingo 5.544,83 2/212005 Quarta-feira 6.043,103/1/2005 Segunda-feira 4.249,97 3/212005 Quinta-feira 4.803,304/1/2005 Tertra-feira 5.386,79 4/212005 Sexta-feira 4.414,855/1/2005 Quarta-feira 6.021,89 51212005 Sabado 10.154,496/1/2005 Quinta-feira 4.786,45 6/2/2005 Domingo 5.373,457/1/2005 Sexta-feira 4.399,36 7/2/2005 Segunda-fei 4.011,038/112005 ~,t\,~j) 10.118,86 81212005 Ter~-feira 4.532,199/112005 Domingo 5.354,60 91212005 Quarta-feira 4.953,87
10/112005 Segunda-feira 3.996,95 101212005 Quinta-feira 4.963,7411/112005 Ter~a-feira 4.516,29 111212005 Sexta-feira 5.892,7212/112005 Quarta-reira 4.936,49 1212/2005 Sabado 10.219,4513/1/2005 Quinta-feira 4.946,32 131212005 Domingo 5.402,9214/112005 Sexta-feira 5.872,05 141212005 Segunda-feir 3.751,001511/2005 S ~;,~~J_ 10.183,59 15/212005 Ten;a-feira 5.401,3916/1/2005 Domingo 5.383,96 161212005 Quarta-feira 4.897,9517/112005 Segunda-feira 3.737,83 17/212005 Quinta-feira 4.819,8318/1/2005 Ter~a-feira 5.382,44 18/2/2005 Sexta-feira 5.202,7019/1/2005 Quarta-feira 4.880,77 19/2/2005 Sabado 9.646,7720/1/2005 Quinta-feira 4.802,92 20/2/2005 Domingo 5.104,7821/1/2005 Sexta-feira 5.184,45 2112/2005 Segunda-feir 3.890,7022/112005 Sj~<\~(l 9.612,92 221212005 T en;:a-feira 5.401,3923/112005 Domingo 5.086,87 231212005 Quarta-feira 4.897,9524/1/2005 Segunda-feira 3.877,04 24/212005 Quinta-feira 4.819,8325/1/2005 Ten;a-feira 4.146,40 25/212005 Sexta-feira 5.202,7026/112005 Quarta-feira 4.032,80 261212005 Sabado 9.646,7727/112005 Quinta-feira 4.366,50 271212005 Domingo 5.564,3628/112005 Sexta-feira 5.389,79 281212005 Segunda-fei 4.264,9429/112005 ~b.:., 12.846,0030/112005 Domingo 5.513,1631/112005 Segunda-reira 3.980,00
168.538,28 158.683,91
1/3/2005 Tenra-feira 5.515,01 1/412005 Sexta-Feira 6.542,582/312005 Quarta-feira 6.058,01 2/4/2005 Sr'ib2do 13.382,923/3/2005 Quinta-feira 5.172,10 3/4/2005 Domingo 6.124,074/3/2005 Se:da-feira 5.306,23 4/4/2005 Segunda-Feir' 5.453,565/3/2005 S;;;:r.adc 12.080,44 5/4/2005 Ten:;:a-Feira 5.454,376/3/2005 Domingo 5.756,67 6/4/2005 Quarta-Feira 4.120,687/3/2005 Segunda-feira 4.363,92 7/4/2005 Quinta-Feira 4.706,808/3/2005 Ter<;a-feira 5.282,94 8/4/2005 Sexta-Feira 6.461,049/3/2005 Quarta-feira 5.855,10 9/4/2005 Sab::do 12.121,88
10/3/2005 Quinta-feira 5.115,66 10/4/2005 Domingo 6.800,9611/3/2005 Sexta-feira 5.300,63 11/4/2005 Segunda-Feir; 4.342,2812/3/2005 $;31;:=00 10.691,45 12/4/2005 Terc;a-Feira 3.910,8313/3/2005 Domingo 5.655,38 13/4/2005 Quarta-Feira 4.263,3814/3/2005 Segunda-feira 4.094,56 14/4/2005 Quinta-Feira 7.065,0315/3/2005 Ten:;:a-feira 5.149,94 15/4/2005 Sexta-Feira16/3/2005 Quarta-feira 5.176,40 16/4/2005 Sabado 15.390,5717/3/2005 Quinta-feira 5.147,17 17/4/2005 Domingo 6.358,9718/3/2005 Sexta-feira 5.876,85 18/412005 Segunda-Feir 2.064,0419/3/2005 ;3ab?d(1 10.472,71 19/4/2005 Ten:;:a-Feira 4.349,54201312005 Domingo 5.538,90 20/4/2005 Quarta-Feira 3.251,0521/3/2005 Segunda-feira 4.001,41 21/4/2005 Quinta-Feira 4.273,1022/3/2005 Ten:;:a-feira 5.671,46 22/4/2005 Sexta-Feira 3.139,4023/3/2005 Quarta-feira 5.142,85 23/4/2005 SabOldc 10.212,2724/3/2005 Quinta-feira 5.060,82 24/412005 Domingo 6.893,4725/3/2005 Sexta-feira 5.462,84 25/4/2005 Segunda-Feir 3.666,1926/312005 S<ib'lcO 10.129,10 26/4/2005 Ten:;:a-Feira 5.398,042713/2005 Domingo 3.062,87 27/4/2005 Quarta-Feira 3.849,3828/3/2005 Segunda-feira 2.334,42 28/4/2005 Quinta-Feira 4.156,1329/3/2005 Ten:;:a-feira 5.842,57 29/412005 Sexta-Feira 4.692,5130/3/2005 Quarta-feira 4.478,18 30/4/2005 S4LY.jdo 11.540,0031/3/2005 Quinta-feira 5.296,15 7.690,00
180.092,75 187.675,05
1/512005 Domingo 7.613,00 1/612005 Quarta-feira 5.091,5221512005 Segunda-feira 5.446,04 21612005 Quinta-feira 6.812,193/5/2005 Terc;a-feira 5.628,42 3/6/2005 Sexta-feira 6.564,274/5/2005 Quarta-feira 4.610,45 4/6/2005 Saba:\o 10.146,005/5/2005 Quinta-feira 5.154,16 5/6/2005 Domingo 6.983,266/512005 Sexla-feira 5.160,32 6/612005 Segunda-feir 5.392,417/512005 ';:;-,:':Id••, 11.186,41 7/612005 Ter((a-feira 6.668,328/512005 Domingo 5.138,13 8/612005 Quarta-feira 5.829,589/512005 Segunda-feira 4.159,55 9/6/2005 Quinta-feira 5.114,59
10/512005 Ten;:a-feira 4.815,58 10/612005 Sexta-feira 4.432,6111/5/2005 Quarta-feira 5.156,43 11/6/2005 &:c.t'.Jd.) 10.277,27121512005 Quinta-feira 6.454,31 121612005 Domingo 5.218,1313/5/2005 Sexla-feira 5.081,97 13/6/2005 Segunda-feir 4.143,1214/512005 c-<;,j-~io 9.825,99 14/6/2005 Tenja-feira 4.531,6315/512005 Domingo 5.811,77 15/6/2005 Quarta-feira 4.588,5816/512005 Segunda-feira 3.727,18 16/612005 Quinta-feira 8.217,8417/512005 Ter'1a-feira 4.844,28 17/612005 Sexta-feira 5.368,81181512005 Quarta-feira 3.884,13 18/612005 ~;at.,,!(;~ 8.536,6319/512005 Quinta-feira 4.845,46 19/6/2005 Domingo 5.047,2520/512005 Sexla-feira 4.814,37 20/6/2005 Segunda-fei 4.763,5921/5/2005 S,i:.;~[h 10.957,22 21/6/2005 Tenra-feira 4.337,0622/5/2005 Domingo 4.781,18 22/612005 Quarta-feira 3.828,8523/512005 Segunda-feira 3.960,05 23/6/2005 Quinta-feira 4.002,8224/512005 Terc;a-feira 4.830,63 24/6/2005 Sexla-feira 4.806,7025/512005 Quarta-feira 4.393,44 25/6/2005 <:'::H·,ado 9.932,2626/512005 Quinla-feira 4.329,74 26/6/2005 Domingo 4.658,8327/512005 Sexta-feira 4.080,26 27/612005 Segunda-feir 4.805,0228/512005 S2bdcn 10.932,48 28/612005 Ten;a-feira 6.273,6029/512005 Domingo 5.649,42 29/6/2005 Quarta-feira 5.508,4330/5/2005 Segunda-feira 5.716,83 30/6/2005 Quinta-feira 5.024,4231/5/2005 Terya-feira 5.816,00
178.805,23 176.905,58
11712005 Sexta-feira 4.301,98 1/812005 Segunda-fei 4.690,382f7l2oo5 SAt·"" 10.642,33 21812005 Ten;a-feira 4.131,2331712005 Domingo 8.232,83 3/812005 Quarta-feira 5.827,734/7/2005 Segunda-feira 4.852,77 4/8/2005 Quinla-feira 5.065,9551712005 Ter9a-feira 4.218,45 5/8/2005 Sexta-feira 5.985,1461712005 Quarta-feira 3.454,78 6/812005 S:;;li~~o 12.022,3371712005 Quinta-feira 4.987,30 7/812005 Domingo 6.260,9281712005 Sexta-feira 5.460,24 8/812005 Segunda-feir 3.479,4191712005 SO;L;::C, 9.506,36 9/8/2005 Ter9a-feira 5.326,78
101712005 Domingo 5.151,88 101812005 Quarta-feira 3.860,68111712005 Segunda-feira 4.439,66 111812005 Quinta-feira 4.531,7012f712005 Ten,a-feira 4.592,61 12/812005 Sexta-feira 5.914,39131712005 Quarta-feira 4.991,31 13/8/2005 So~t'ado 10.725,6014/712005 Quinta-feira 4.835,60 14/812005 Domingo 6.786,75151712005 Sexta-feira 5.868,22 15/812005 Segunda-feir 4.159,6416/712005 '?:aCa 12.553,29 16/812005 Ter9a-feira 4.039,1617/712005 Domingo 5.501,47 17/8/2005 Quarta-feira 3.858,471817/2005 Segunda-feira 4.270,59 18/8/2005 Quinta-feira 4.712,03191712005 Ten;:a-feira 3.629,32 19/812005 Sexta-feira 5.783,1720/712005 Quarta-feira 3.892,22 20/812005 S"b3~G 9.124,33211712005 Quinta-feira 4.853,46 21/8/2005 Domingo 6.601,8322f7/2005 Sexta-feira 5.634,79 22/8/2005 Segunda-feir 3.725,9623/712005 "',~~tBd0 8.133,84 23/812005 Ten;a-feira 3.427,69241712005 Domingo 4.769,31 24/812005 Quarta-feira 4.284,6725/712005 Segunda-feira 4.307,95 25/8/2005 Quinta-feira 4.072,1826/7/2005 Ten;a-feira 4.173,40 26/8/2005 Sexta-feira 5.124,40271712005 Quarta-feira 4.285,09 27/8/2005 S<;ba(jl) 8.233,002817/2005 Quinla-feira 4.272,33 281812005 Oomingo 9.151,40291712005 Sexta-feira 5.468,71 291812005 Segunda-feira 4.682,00301712005 ::',,1(:1·X:!'J 11.728,79 30/812005 Terc;a-feira 4.835,00311712005 Domingo 7.587,44 31/812005 Quarta-feira 6.516,10
180.598,34 176.940,03
1/9/2005 Quinta-feira 6.420,47 1/10/2005 S-il:"'nr1o 11.640,3121912005 Selda-feira 5.090,19 211012005 Domingo 6.981,783/912005 ::;~lt:'~jO 10.563,96 3/1012005 Segunda-feir 4.970,784/9/2005 Domingo 9.309,13 4/1012005 Tertra-feira 5.475,515/912005 Segunda-feira 5.832,69 5/10/2005 Quarta-feira 5.171,476/912005 Terc;a-feira 4.206,06 6/10/2005 Quinta-teira 5.317,607/912005 Quarta-feira 4.507,19 7/10/2005 Selda-teira 5.531,178/9/2005 Quinta-teira 4.856,49 811012005 Srii.JdO,,) 11.291,33919/2005 Selda-feira 5.056,68 9/1012005 Domingo 6.521,46
10/9/2005 S'J~)~~:; 10.893,40 10/1012005 Segunda-feir 4.411,4511/912005 Domingo 8.702,93 11/1012005 Terc;a-feira 4.848,32121912005 Segunda-feira 4.370,73 12110/2005 Quarta-feira 4.864,6113/9/2005 Tertia-teira 5.117,83 13/10/2005 Quinta-feira 5.905,5814/9/2005 Quarta-feira 4.386,37 14/10/2005 Selda-teira 4.957,9115/912005 Quinta-feira 5.384,71 15/1012005 Sauado 11.446,0416/9/2005 Selda-feira 4.798,48 16/1012005 Domingo 6.325,3917/912005 ~;3i1~" 9.581,66 17/1012005 Segunda-feir 4.028,2318/9/2005 Domingo 8.701,07 18/1012005 Ten,a-feira 4.716,40191912005 Segunda-feira 4.191,21 19/10/2005 Quarta-feira 4.575,8820/912005 Ten,a-teira 4.489,88 20/1012005 Quinta-feira 4.750,4721/912005 Quarta-feira 4.872,32 21/10/2005 Sexta-feira 5.186,9222/9/2005 Quinla-feira 4.508,58 22/10/2005 Sab;!',!o 10.123,6923/9/2005 Selda-feira 5.488,15 23/1012005 Domingo 7.170,2924/9/2005 !-;n!:"af.(1 9.356,27 24/1012005 Segunda-fei 4.596,2725/9/2005 Domingo 7.627,75 25/10/2005 Ter9a-feira 4.404,8026/912005 Segunda-feira 3.569,53 2611012005 Quarta-feira 4.155,3627/912005 Ter9a-feira 4.342,91 27/1012005 Quinta-feira 3.545,32281912005 Quarta-feira 4.727,72 2811012005 Selda-teira 4.702,1029/912005 Quinta-feira 5.800,08 29/10/2005 !;j.l.lad() 10.072,5130/912005 Sexta-feira 4.852,34 30/1012005 Domingo 6.140,56
31/10/2005 Segunda-feir 5.535,62181.606,80 189.365,13
1/1112005 Ten,a-feira 5.633,06 1112/2005 Quinta-feira 6.015,93211112005 Quarta-feira 5.542,83 2/12/2005 Sexta-feira 6.271,013/11/2005 Quinta-feira 5.441,95 3/1212005 Sanz,,1,) 12.784,924/1112005 Sexta-feira 5.760,21 4/1212005 Domingo 7.096,205/11/2005 ~;t,h",dc 12.027,30 5/12/2005 Segunda-feir 5.037,90611112005 Domingo 6.635,18 6/12/2005 Ten;a-feira 5.633,917/1112005 Segunda-feira 4.547,48 7/1212005 Quarta-feira 5.757,178/11/2005 Tertra-feira 5.183,61 8/12/2005 Quinta-feira 6.113,509/1112005 Quarta-feira 5.191,14 9/1212005 Sexta-feira 5.331,93
10/1112005 Quinta-feira 6.287,35 10/1212005 S;>i::jrj,; 12.692,2511/11/2005 SeJda-feira 5.192,93 11/12/2005 Domingo 6.925,681211112005 -;:lb,"80 11.950,32 1211212005 Segunda-feir 4.395,5013/1112005 Domingo 6.703,01 13/1212005 Ter~a-feira 5.286,1814/1112005 Segunda-feira 4.208,47 14/1212005 Quarta-feira 4.993,1515/1112005 Teflj:a-feira 4.971,17 15/1212005 Quinta-feira 5.824,1216/1112005 Quarta-feira 4.644,87 16/12/2005 Sexla-feira 5.915,1517/11/2005 Quinta-feira 5.065,06 17/1212005 Sa~ndo 11.099,611811112005 Sexla-feira 5.544,47 1811212005 Domingo 6.801,1819/1112005 Sj~::ad,) 10.620,15 19/1212005 Segunda-feir 4.616,3520/11/2005 Domingo 6.423,78 20/12/2005 Ter1f8-feira 5.492,3021/1112005 Segunda-feira 4.388,27 21/12/2005 Quarta-feira 7.467,642211112005 Tertya-feira 5.318,20 22112/2005 Quinta-feira 10.975,6023/11/2005 Quarta-feira 4.374,37 23/1212005 Sexta-feira 17.168,8524/1112005 Quinta-feira 4.700,95 24/1212005 $3;).;'1::'0 25.646,1825/1112005 Sexta-feira 4.864,14 25/1212005 Domingo
26/1112005 ',' ill.:1QO 10.458,67 26/12/2005 Segunda-feir 3.885,0727/1112005 Domingo 6.405,16 27/12/2005 Tenj:a-feira 5.467,1528111/2005 Segunda-feira 3.625,80 28/1212005 Quarta-feira 5.063,7229/1112005 Tercta-feira 4.920,56 29/12/2005 Quinta-feira 5.825,9030/1112005 Quarta-feira 5.446,15 30/1212005 Sexta-feira 7.820,45
31/1212005 Sa/:1i'10 13.406,85182.076,59 236.811,35
Janeiro 168.538,28 Maio 178.805,23 Setembro 181.606,80Fevereiro 158.683,91 Junho 176.905,58 Outubro 189.365,13Mar~o 180.092,75 Julho 180.598,34 Novembro 182.076,59Abril 187.675,05 Agosto 176.940,03 Dezembro 236.811,35
TOTAL 2.198.099,04
ANEXO 02 - CONTRATO SOCIAL
CONTRATO DE CONSTITUI~AO EXPRESS COMERCIO DE ALiMENTOS LTDA
FERNANDO MAURILIO REDE, brasileiro, solteiro, maior, administrados deempresas, residente e domiciliado nesta cidade de Curitiba - PR, a Av.Integrayao, 699 - BI V - apto. 204, portador da cedula de identidade, RG nO4.951.021-7 e CPF n.D 622.450.319-20 e EDUARDO RIBEIRO SILVA JUNIOR,brasileiro, solteiro, maior, administrador de empresas, residente e domiciliadonesta cidade de Curitiba - PR, a Rua Jose Saboia Cortes, 604, portador da cedulade identidade, RG nO 4.684.776-8 e CPF n.D 732.674.969-68, RESOLVEM, poreste instrumento particular de Contrato Social, constituir uma sociedade mercantilpor quotas de responsabilidade limitada, que se regera pel a Lei n.D3.708 de 10 dejaneiro de 1919 e Decreto nO 1.800/96, pelas demais disposiyoes legais aplicaveisa especie e pelas clausulas e condiyoes seguintes:
CLAuSULA PRIMEIRA - A Sociedade girara sob 0 nome de "EXPRESSCOMERCIO DE ALiMENTOS LTDA", tendo sua sede e foro nesta cidade deCuritiba, Estado do Parana, a Rua Ana Sofia Ribeiro, Bairro Osternack -Loteamento Santo Angelo.
CLAuSULA SEGUNDA - A Sociedade tem por objetivo 0 ramo de "COMERCIODE GENEROS ALiMENTicIOS".
CLAuSULA TERCEIRA - 0 prazo de durayao da Sociedade e indeterrninado,iniciando suas atividades em 25 de outubro de 2003.
CLAuSULA QUARTA - 0 capital social inteiramente subscrito e realizado naforma prevista neste ate na importancia de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais),dividido em 10.000 (dez mil) quotas no valor de R$ 5,00 (cinco reais) cada uma,em moeda corrente no pais no presente ato, fica assim distribuido entre os socios:
SOCIOSFERNANDO MAURiLiO REDEEDUARDO RIBEIRO SILVA JUNIOR
QUOTAS8.0008.000
%5050
CAPITAL! R$25.000,0025.000,00
CLAuSULA QUINTA - A responsabilidade dos socios e limitada a importancia docapital social.
CLAuSULA SEXTA - As deliberayoes sociais ainda que impliquem alterayoescontratuais, poderao ser tomadas por socios que representem a maio ria absolutado capital social.
CLAuSULA SETIMA - As quotas sao indivisiveis e nao poderao ser cedidas outransferidas a terceiros sem 0 consentimento do outro socio, a quem ficaassegurado, em igualdade de condiyoes e preyo direito de preferencia para a suaaquisiyao se postas a venda, forrnalizando, se realizada a cedssao delas, aalterayao contratual pertinente.
CLAUSULA OITAVA - 0 socia que desejar transferir suas quotas devera notificarpor escrito a sociedade discriminando 0 pre90, forma e prazo de pagamento, paraque esta, exer9a ou renuncie ao direito de preferencia, 0 que devera fazernotifica9ao ou em maior prazo a criterio do socia alienante. Decorrido esse prazosem que seja exercido 0 direito de preferencia, as quotas poderao ser livrementetransferidas.
CLAuSULA NONA - 0 uso da firma e representa9ao Ativa, Passiva, Judicial eextrajudicial da sociedade compete isoladamente ao administrador, entretantovedado 0 seu emprego em opera90es ou negocios estranhos ao objeto social,especial mente a presta9ao de avais endosso, fian9a ou cau9ao de favor.
CLAUSULA DECIMA - Os socios poderao, de comum acordo, fixar uma retiradamensal, a titulo de "pro labore", observadas as disposi90es regulamentarespertinentes.
CLAuSULA DECIMA PRIMEIRA - Os administradores da sociedade tem comopoderes e atribui90es em: representar a sociedade perante orgaos publicos,autorizado 0 usa do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividadesestranhas ao interesse social ou assumir obriga90es seja em favor de qualquerdos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imoveis dasociedade, sem autoriza9ao do outro socio. Os administradores da sociedadeestarao dispensados da presta9ao de cau9ao.
CLAuSULA DECIMA SEGUNDA - Os socios declaram nao estarem incursos emnenhum dos crimes previstos em lei, que os impe9am de exercer atividademercantil, em conformidade com as leis vigentes.
CLAuSULA DECIMA TERCEIRA - Ao termino de cada exercicio social, em 31 dedezembro, os administradores prestarao contas justificadas de sua administra9ao,procedendo a elabora9ao do inventario, do balan90 patrimonial e do balan90 deresultado economico, cabendo aos socios, na propor9ao de suas quotas, os lucrosou perdas apurados.
CLAuSULA DECIMA QUARTA - 0 falecimento de qualquer socio nao dissolveranecessaria mente a sociedade, ficando os herdeiros e seus sucessores sub-rogados nos direitos e obriga90es do "de cujus", podendo nela fazeremrepresentar, enquanto indiviso 0 quinhao respectiv~, por um dentre elescredenciado pelos demais.
CLAuSULA DECIMA QUINTA - 0(5) Administrador(es) declara(m) sob as penasda Lei, de que nao esta(rao) impedidos de exercer a administra9ao da sociedade,por lei especial, ou em virtu de de condena9ao criminal, ou por se encontrar(em)sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, 0 acesso acargos publicos; ou por crime falimentar; de prevarica9ao, peita ou subomo,concussao, peculato, ou contra a economia popular, contra 0 sistema financeiro
nacional, contra normas de defesa de concorrencia, contra as rela<;:6es deconsumo, fe publica, oua propriedade.
E por estarem assim, justos e contratados, ass inam 0 presente instrumento em 03(tres) vias de igual teor, juntamente comas 02 (duas) testemunhas, obrigando-sepor si, seus herdeiros e sucessores ao seu fiel cumprimento.
Curitiba, 25 de outubro de 2003.
FERNANDO MAURILIO REDE EDUARDO RIBEIRO SILVA JUNIOR
ADVOGADO
Testemunhas:
![UFG GRADUACAO MATEMATICA 2013[1]](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/624dd0305177182655556e16/ufg-graduacao-matematica-20131.jpg)
