UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

MANUELA FERREIRA SILVESTRE

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL QUE ATUA NO DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE: ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO SOB A PERCEPÇÃO DE

SEUS FUNCIONÁRIOS

Niterói 2010

MANUELA FERREIRA SILVESTRE

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL QUE ATUA NO DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE: ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO SOB A PERCEPÇÃO DE

SEUS FUNCIONÁRIOS

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Orientador: Prof. Fernando de Oliveira Vieira, D.Sc.

Niterói 2010

MANUELA FERREIRA SILVESTRE

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL QUE ATUA NO DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE: ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO SOB A PERCEPÇÃO DE

SEUS FUNCIONÁRIOS

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovado em ____/____/_____.

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________ Prof. Fernando de Oliveira Vieira, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

________________________________________ Profª. Ana Lucia Torres Seroa da Motta, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

________________________________________ Profª. Beatriz Villardi, D.Sc.

Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

Dedico este trabalho aos amados:

Ana Maria e Severino Jaime, meus pais;

Alexandra, minha irmã; Maria Paula e

Neuza, minhas avós; Pernambuco, minha

terra.

AGRADECIMENTOS

À Deus. Aos meus pais, Severino e Ana Maria, à minha irmã Alexandra, e minha

terra, meu Pernambuquinho querido. Vocês são a fonte e o destino do meu amor.

Ao meu orientador, Fernando Vieira, pela sua dedicação ao trabalho de orientação,

pela confiança, compreensão, atenção, exigência de qualidade, e, principalmente,

pelo estímulo, que foram fundamentais para eu encontrar a direção para o trabalho

de mestrado.

Às minhas amigas Cristiane, Maria Sônia e Helena, por serem como minha família

no Rio de Janeiro. Às minhas amigas Natascha e Anna Laura, que mesmo à

distância, me dedicam tanto carinho e apoio. Aos amigos João, Francisco e

Alexandre que foram grandes companheiros durante esse período do mestrado.

Aos amigos Alexandre Martins e André Luis, pelo apoio na revisão do texto final.

À minha mentora Denise Wilson, pela inspiração, por me guiar no caminho do

autoconhecimento. Ao Chico, Júlio e ao Nilson, por compartilharem comigo desse

processo.

À Organização onde trabalho, que financiou a pesquisa. À Tatiana Boller, anjo da

guarda dos mestrandos. A todos que contribuíram com seu incentivo, intercâmbio

de idéias, atos de generosidade e com a doação de tempo para a resposta aos

questionários. Aos companheiros de equipe, em especial, à Maria Aparecida

Martinelli por exercer liderança sem abrir mão da sensibilidade, por inspirar todos

que trabalham com ela a serem pessoas melhores, por me dar apoio e condições

de desenvolver esse trabalho; à Alfredo Lobo, por promover e apoiar as iniciativas

de desenvolvimento profissional dos servidores; a Aldoney Costa e Elizabeth

Cavalcanti, por me darem a oportunidade de ingressar no mestrado. À Maria de

Lourdes Cruz, que sempre me atendeu com simpatia e rapidez quando precisei dos

serviços da biblioteca.

Aos Professores do Mestrado. Ao Pessoal da Secretaria do LATEC/UFF, em

especial, ao Felipe, à Hellen e a Rosana.

“Starring at the blank page before you

Open up the dirty window

Let the sun illuminate the words

That you could not find

Reaching for something in the distance

So close you can almost taste it

Release your inhibitions

Feel the rain on your skin

No one else can feel it for you

Only you can let it in

No one else, no one else

Can speak the words on your lips

Drench yourself in words unspoken

Live your life with arms wide open

Today is when your book begins

The rest is still unwritten”

(Natasha Bedingfield, Danielle Brisebois,

Wayne Rodrigues)

RESUMO

A proteção à saúde do consumidor, a segurança de produtos, questões relativas a comércio justo e sustentabilidade são preocupações da sociedade nos dias atuais. Como resposta, as empresas têm buscado prover informações sobre esses aspectos em seus produtos por meio de selos. A credibilidade dessas informações está apoiada em resultados de programas de avaliação da conformidade, que abrangem um conjunto de procedimentos e regras que orientam a realização de ensaios, inspeções ou certificações. Este estudo, de caráter exploratório, teve como objetivo principal a identificação das competências necessárias ao profissional que desenvolve programas de avaliação da conformidade. Na revisão de literatura, foram consultados autores como Zarifian, Le Boterf e Ruas, entre outros, cujos trabalhos orientaram o planejamento da pesquisa de campo, constituída de análise de documentos inerentes ao escopo do trabalho, bem como, de survey com uso de questionário estruturado. Os resultados obtidos possibilitaram a proposição de um perfil de competências para o profissional que desenvolve programas de avaliação da conformidade em consonância com os objetivos da pesquisa. As principais competências desse profissional correspondem a aspectos técnicos e de relacionamento destacando-se os recursos de competência relativos a conhecimento sobre avaliação da conformidade e legislação, condução de consulta pública, pesquisa de normas e regulamentos, trabalho em equipe e abertura para receber feedback. Palavras-chave: avaliação da conformidade. competências. modelo de competências. identificação de competências. gestão por competências.

ABSTRACT

The protection of consumer health, product safety, fair trade and sustainability are some of society concerns nowadays. In response, organizations are using labels trying to provide information about such aspects on its products. The credibility of this information is supported by conformity assessment programs, through procedures and rules that provide guidance to tests, inspections, and certification. This study, an exploratory research, aimed the competence identification for the professional that develops conformity assessment programs. For literature reviewing were considered authors such as Zarifian, Le Boterf and Ruas, among others, and their studies were used for planning document analysis as the survey which was conducted by applying a structured questionnaire. Based on survey results, a competence profile was proposed aligned to the research objectives. The main competences identified correspond to technical and relational aspects and the most relevant are knowledge on conformity assessment and legislation, conducting public consultation, research rules and regulations, teamwork and openness to receive feedback. Keywords: conformity assessment. competence. competence model. competence identification. competence management.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 Sistemas de gestão normalizados 29

Quadro 01 Estudos sobre mapeamento de competências 62

Figura 02 Esquema do delineamento de pesquisa 66

Quadro 02

Modelo de questionário (perguntas sobre percepção e

domínio de competências)

70

Quadro 03 Recursos de competência identificados para o

profissional que desenvolve PAC na etapa de análise da

documentação

91

Quadro 04 Lista de documentos consultados na análise de

documentos

121

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 Gênero dos profissionais que desenvolvem PAC. 74

Gráfico 02 Nível de formação dos profissionais que desenvolvem

PAC.

75

Gráfico 03 Idade dos profissionais que desenvolvem PAC. 76

Gráfico 04 Tempo de experiência em Avaliação da Conformidade dos

profissionais que desenvolvem PAC.

77

Gráfico 05 Necessidade média para cada recurso de competência. 96

Gráfico 06 Domínio médio para cada recurso de competência. 99

Gráfico 07 Comparação entre necessidade e domínio de recursos de

competência.

101

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Distribuição de freqüência absoluta e percentual do gênero

dos profissionais que responderam ao questionário

74

Tabela 02 Distribuição de freqüência absoluta e percentual da

Formação dos profissionais que responderam ao

questionário.

75

Tabela 03 Distribuição de freqüência absoluta e percentual da Idade

dos profissionais que responderam ao questionário

76

Tabela 04 Distribuição de freqüência absoluta e percentual do tempo

de experiência dos profissionais que responderam ao

questionário

77

Tabela 05 Médias e Desvio Padrão das respostas sobre necessidade

e domínio de recursos de competência

93

Tabela 06 Diferença entre as médias das respostas sobre

necessidade e domínio de recursos de competência

94

Tabela 07 Sugestões de recursos de competência para o profissional

que desenvolve PAC.

102

Tabela 08 Respostas a pergunta sobre necessidade de

competências

123

Tabela 09 Respostas a pergunta sobre domínio de competências. 124

LISTA DE SIGLAS

AC Avaliação da Conformidade

ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações

ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica

ANSI American National Standards Institute

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

CASCO Commitee on Conformity Assessment

CBR Comitê Brasileiro de Regulamentação

GATT General Agreement on Tariffs and Trade

ISO International Organization for Standardization

OAC Organismo de Avaliação da Conformidade

ONG Organização Não Governamental

OSP Organização do Setor Público

PAC Programa de Avaliação da Conformidade

PBAC Programa Brasileiro de Avaliação da Conformidade

RAC Regulamento de Avaliação da Conformidade

SIDOQ Sistema de Documentação da Qualidade

TBT Technical Barriers to Trade Agreement

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 14

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA 20

1.3 QUESTÕES NORTEADORAS DA PESQUISA 23

1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO 23

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 24

1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 25

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 26

2 REVISÃO DA LITERATURA 28

2.1 AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE 28

2.1.1 Conceituação básica 30

2.1.2 Programas de avaliação da conformidade 32

2.1.2.1 Seleção 34

2.1.2.2 Determinação 34

2.1.2.3 Análise crítica e atestação 34

2.1.3 Aplicações da atividade de avaliação da conformidade 37

2.2 COMPETÊNCIAS 42

2.2.1 Conceitos 42

2.2.1.1 A dimensão do indivíduo 42

2.2.1.2 A dimensão da organização 50

2.2.2 Gestão por competências 55

2.2.3 Estudos sobre mapeamento de competências 60

3 METODOLOGIA DE PESQUISA 64

3.1 TIPO DA PESQUISA 65

3.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA 66

3.3 CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO 73

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS 78

3.5 LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS 78

4 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS 80

4.1 ATRIBUIÇÕES 80

4.2 PLANO ESTRATÉGICO 81

4.2.1 Macroprocessos 81

4.2.2 Missão, visão e valores organizacionais 83

4.3 PROFISSIONAIS TRABALHANDO COM AC 84

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DE CAMPO 87

5.1 ANÁLISE DE DOCUMENTOS 87

5.2 ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO APLICADO 92

5.2.1 Resultados e discussão 92

5.2.2 Perfil de competências necessárias ao profissional que atua no

desenvolvimento de PAC.

104

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 109

6.1 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 109

6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 111

REFERÊNCIAS 112

APÊNDICE A 121

APÊNDICE B 123

ANEXO A 125

ANEXO B 126

14

1 INTRODUÇÃO

O presente capítulo abrange a contextualização do tema de estudo, a formulação

da situação-problema, as questões que nortearão as ações da pesquisa, os

objetivos do estudo, a delimitação, a importância do estudo e justificativa, e a

organização do estudo.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

A atividade de AC (Avaliação da Conformidade) é fortemente presente no cotidiano

da sociedade brasileira. Brinquedos, produção de frutas, plugues e tomadas, além

de uma quantidade de produtos e serviços que ultrapassa uma centena, têm sua

conformidade avaliada no Brasil (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA

NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2009).

No exterior, a situação não é diferente. É possível identificar mais de 30 grupos de

produtos sujeitos a certificação na página da internet do organismo de acreditação

americano American National Standards Institute (ANSI), entre eles: produtos de

construção, aditivos para água e equipamentos para indústria de alimentos

(AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE, 2009).

Além de produtos e serviços, estão sujeitos a AC: os processos de produção, os

sistemas de gestão e a competência de pessoas (profissionais) aos quais se aplicam

diferentes mecanismos, a saber: certificação, inspeção, ensaios, etiquetagem e

declaração do fornecedor, conforme apropriado (INSTITUTO NACIONAL DE

METROLOGIA NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007).

A preocupação com a conformidade de produtos não é prerrogativa das sociedades

atuais. Apenas para ilustrar esse aspecto, Juran (1990a) identificou na dinastia Zhou

(XI a.C à XVIII a.C) a existência de organizações responsáveis por formular e

executar normas e outras responsáveis por realizar a supervisão de matérias-primas

15

e de produtos finais por meio de inspeções e ensaios, a fim de garantir a qualidade

de produtos de luxo demandados pela monarquia chinesa.

Entretanto, a atividade, como é conhecida nos dias atuais, foi impulsionada na

segunda metade do século XX, principalmente devido ao estabelecimento da

Comunidade Econômica Européia, quando se verificou que as diferenças entre

exigências técnicas dos estados-membros trariam problemas à livre circulação de

mercadorias (FERRACIOLLI, 2002).

Essa situação originou as discussões sobre barreiras técnicas no âmbito do General

Agreement on Tariffs and Trade (GATT), culminando em um acordo de caráter

voluntário denominado Standards Code, em 1978 (FERRACIOLLI, 2002).

Esse acordo veio a ser o embrião do Technical Barriers to Trade Agreement (TBT),

assinado no âmbito da Organização Mundial do Comércio. Esse tratado, traduzido

no idioma português como Tratado de Barreiras Técnicas ao Comércio, substituiu o

GATT ao fim da Rodada Uruguai em 1995 (TANNO e FERRACIOLLI, 2003;

GUIMARÃES, 1994).

Os temas barreiras técnicas e avaliação da conformidade passaram a estar

intimamente relacionados. Segundo o TBT, são reconhecidos como objetivos

legítimos na adoção de normas e regulamentos ou procedimentos de AC: a proteção

da saúde ou da segurança humana; da saúde ou da vida animal e vegetal; do meio

ambiente; a prevenção de práticas enganosas; e as situações que envolvem

imperativos de segurança nacional (WORLD TRADE ORGANIZATION, 2007;

LUCCHESE, 2003).

No preâmbulo do TBT, o acordo apresenta o reconhecimento de que as normas

internacionais e os sistemas de AC podem contribuir para o aumento da eficiência da

produção e para facilitar o curso do comércio internacional (WORLD TRADE

ORGANIZATION, 2007). Em seu texto, está caracterizado o desejo de encorajar o

desenvolvimento de normas internacionais e também de sistemas de AC que

proporcionem a possibilidade de materializar um de seus princípios: o

16

reconhecimento de conformidade entre os signatários (SILVESTRE, 2007;

LUCCHESE, 2003).

Considerando essas circunstâncias, Silva e Campos (2002) afirmam que a

diminuição das barreiras tarifárias proporcionou a maior evidência das barreiras

técnicas, que envolvem e impactam as áreas de metrologia, normalização técnica e

avaliação da conformidade.

Barros (2004) considera que o movimento da qualidade foi impulsionado, em

grande medida, pelo crescimento do comércio internacional, com a diminuição das

barreiras tarifárias e a crescente substituição por barreiras técnicas.

Para Cardoso (2006), o tema AC é estratégico, dado que os países devem alcançar

suficiência tecnológica e industrial que torne possível desenvolver níveis de

qualidade e competitividade compatíveis com o grupo de nações que lideram a

globalização.

Segundo o Instituto Nacional de Metrologia Normalização e Qualidade Industrial

(2007, p. 16), “a Avaliação da Conformidade é a forma mais efetiva para superação

de barreiras técnicas e regulação de mercados”. Costa e Farias Filho (2007a)

compartilham da percepção da importância da atividade como instrumento de apoio

à regulamentação.

Sobre esse aspecto, o Comitê Brasileiro de Regulamentação (CBR) (2008)

considera que qualquer órgão regulamentador pode optar por associar um programa

de avaliação da conformidade a um regulamento técnico. Essa ação tem o objetivo

de prover maior confiança de que as prescrições do regulamento serão atendidas.

Pelos motivos expostos, é imprescindível que a estratégia competitiva para

participação de um país no comércio internacional considere a infraestrutura

tecnológica disponível na área de AC (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA

NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007).

17

Um dos principais componentes dessa infraestrutura é a disponibilidade de

profissionais. Sendo a metrologia uma das atividades de base para a realização de

AC, o documento Diretrizes Estratégicas 2008-2012 explicita a necessidade de

apoiar o desenvolvimento dos profissionais de ambas as áreas (COMITÊ

BRASILEIRO DE METROLOGIA, 2008).

Na gama de profissionais que atuam na atividade de AC, podem ser citados técnicos

que realizam ensaios, inspetores, auditores, os profissionais que desenvolvem

Programas de Avaliação da Conformidade (PAC), dentre outros.

Os profissionais que desenvolvem PAC, foco deste estudo, são responsáveis pela

elaboração das regras, dos procedimentos e da gestão que norteiam a atividade de

AC, aplicáveis a produtos, serviços, processos, sistema de gestão e pessoas

(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005). Dessa forma, o seu

trabalho é referência obrigatória para a atuação de organizações que realizam

certificação e inspeção, laboratórios de ensaio, fabricantes de produtos, prestadores

de serviço, bem como para profissionais que neles atuam.

Dada a importância do tema AC para o posicionamento do país no comércio

internacional, cabe a preocupação de que os profissionais envolvidos na área

tenham as competências necessárias para mobilizar e tornar possível a

infraestrutura requerida.

Vão ao encontro dessa preocupação, os estudos sobre o modelo de competências

que, segundo Zarifian (2001), começaram a emergir como alternativa às práticas

de gestão organizacional tradicionais. Para Sparrow e Bognanno (2001), o tema

pode ser comparado a uma estrela ascendente e, segundo Ruas (2005), essa

temática tem sido uma referência para os princípios de gestão também no Brasil.

Para Zarifian (2001), o modelo de competências ganhou destaque basicamente

devido a três mutações no mundo do trabalho: o conceito de evento, ou seja,

ocorrência de imprevistos, de fatos para os quais não existem procedimentos

padronizados; a percepção de que a comunicação interfere na qualidade das

18

interações e consequentemente no desempenho organizacional; e a incorporação

da noção de que trabalhar é gerar um serviço que se destina a um cliente.

Ruas (2005, p. 36) referenda o pensamento de Zarifian: “A noção de competências

trata de forma predominante do desenvolvimento de capacidades que podem ser

posteriormente mobilizadas em situações, em sua maioria, pouco previsíveis.”

Segundo Le Boterf (2003), há uma crescente necessidade de investir em

inteligência para que a produção possa fazer face à crescente complexidade e às

exigências de flexibilidade e renovação. Valores como polivalência, capacidade de

cooperar e multifuncionalidade conquistam espaço. O autor acredita que um

“saber-fazer” estático pode fazer com que empresas percam competitividade e

desapareçam com o tempo.

Essas mudanças no contexto do trabalho acabaram por afetar a forma de gerir

pessoas. De acordo com Dutra (2001), elas propiciaram a emergência de novas

situações: valorização de um perfil mais autônomo e empreendedor; foco no

desenvolvimento das pessoas em detrimento do controle; reconhecimento e

estímulo da participação e da contribuição das pessoas para a organização.

Nesse contexto, o trabalhador se torna um protagonista do trabalho, alguém que

pode ir além do saber fazer e pode escolher como fazer de acordo com o que cada

situação requer (RUAS, 2005).

Ademais da instância individual, a que se referiu Ruas (2005) no parágrafo anterior,

outras instâncias estão associadas ao tema competência. Fleury e Fleury (2001)

destacam também a instância organizacional e a dos sistemas de educação e

formações de competências dos países.

Em especial, Dutra (2001) considera que competências organizacionais e

individuais possuem relação íntima de influência mútua, de forma que o

estabelecimento de competências individuais demanda uma reflexão sobre as

competências organizacionais. Autores como Zarifian (2001) e Ruas (2005)

afirmam que as competências individuais ganham verdadeiro significado na

19

dimensão coletiva, por exemplo, no âmbito das equipes e na sua contribuição para

as competências organizacionais.

Por outro lado, Zarifian (2001) também afirma que a competência do indivíduo é

revelada em sua situação profissional particular, de forma que sua ação e seu

consequente desempenho ocorrem em nível local. Por esse motivo é importante

determinar os efeitos no desempenho global de uma ação local.

Isso justifica também a preocupação de atuar nas competências individuais do

profissional com a expectativa de que o desenvolvimento de competências

individuais possa favorecer o melhor desempenho do profissional de forma que:

O comprometimento integral dos indivíduos com a organização ou o negócio mobiliza não somente músculos e a parte da inteligência, mas todo seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens competitivas. (DUTRA, 2001, p. 25).

Com relação à identificação de competências individuais, de acordo com Carbone

et al. (2009), não há uma metodologia padrão, mas é possível realizar esse intuito

fazendo uso de métodos e técnicas de pesquisa social.

Um dos passos para essa identificação requer a escolha do referencial teórico que

permitirá a descrição de competências em termos de recursos (BITENCOURT,

2005; PARRY, 1998; RUAS, 2005) definidos em termos de conhecimentos,

habilidades e atitudes; ou ainda face à ação do indivíduo para administrar situações

complexas (LE BOTERF, 2003), tomar iniciativas e assumir responsabilidades

frente a situações com que se depara (ZARIFIAN, 2001).

Além do referencial conceitual que se apresenta de forma heterogênea no nível

individual (RUAS, 2005), outro fator que influencia as competências individuais é o

contexto no qual o trabalho se realiza e a organização se insere (RUAS ET AL.,

2005; ROSA ET AL. 2006). Ao propor a discussão sobre as competências do

profissional que desenvolve PAC, surge a oportunidade de encontrar um ponto de

interseção entre os temas AC e competências e construir a partir de ambos uma

20

contribuição à atividade de pesquisa e às organizações que usam tais referenciais

na prática.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Lakatos e Marconi (1991) definem o problema como uma dificuldade, seja ela teórica

ou prática, para a qual uma solução deve ser buscada. De acordo com Gil (2007),

problema é o que pode ser caracterizado como questão de qualquer domínio do

conhecimento que não esteja resolvida e possa ser objeto de discussão.

Este trabalho de pesquisa se defronta com a dificuldade de mapear competências no

campo da AC e para isso encontra desafios tais como a dificuldade conceitual em

relação ao tema competências e a complexidade crescente da atividade de AC.

A dificuldade conceitual se depreende do fato de que o conceito de competência não

está totalmente consolidado. Bittencourt (2005) apresenta um panorama de

conceitos de diversos autores envolvendo diferentes ênfases e Ruas et al. (2005)

constatam um debate intenso envolvendo tanto a academia quanto organizações

que se questionam sobre o uso prático do conceito.

Já a atividade de AC tem se tornado cada vez mais complexa seja com a

incorporação de requisitos referentes à sustentabilidade social e ambiental, em

complemento aos requisitos de qualidade e em detrimento da aplicação exclusiva de

especificações técnicas (BARTLEY, 2003); seja com a demanda por AC de objetos

não previamente vislumbrados, como a demanda por certificação de sistemas de

gestão integrados (CANSANÇÃO ET AL., 2001; LIMA ET AL., 2001).

Como exemplo ilustrativo, apenas a página ecolabelling.org, consultada em

novembro de 2009, apresenta informações sobre 497 selos da área de meio

ambiente, divididos entre selos aplicáveis a cada uma das seguintes áreas:

edificações, carbono, produtos eletrônicos, energia, alimentação, produtos de origem

florestais, varejo, produtos têxteis e turismo, entre outros.

21

Sobre essa característica de complexidade, comenta Le Boterf (2006, p. 20):

"Confrontadas com a complexidade e a incerteza, organizadas em estruturas

heterogêneas e flexíveis, as empresas e organizações devem dispor de homens e

mulheres capazes de enfrentar o inédito e a mudança permanente".

Um dos desafios propostos por Zarifian (2001), que pode auxiliar na confrontação de

situações complexas e inéditas, é descentralizar o processo de tomada de decisão

da organização, promovendo a aproximação da decisão e da ação e a decorrente

autonomia proporcionada pelo modelo de competências.

Sendo assim, como vimos anteriormente, o desenvolvimento de competências

individuais ganha importância de forma a preparar o profissional para confrontar as

situações de trabalho cada vez mais complexas e inesperadas ou construir soluções

customizadas em função de necessidades de clientes ou usuários.

A organização do setor público (OSP) onde foi conduzido o estudo é uma autoridade

regulamentadora que se caracteriza pelo uso intensivo de PAC como um

instrumento para regulamentação.

Com relação à temática do estudo, essa OSP possui outras características que

contribuem para abordagem da situação problema:

• por ser um ente da administração pública, a instituição deve atender ao

Decreto nº 5707/2006 que determina o uso da abordagem por competências

como uma das diretrizes de desenvolvimento de pessoas no âmbito da

administração pública;

• possui a competência de regulamentação no campo da AC, estabelecida nas

leis que regulamentam seu funcionamento, aplicada em caráter supletivo, ou

seja, aos produtos e serviços não abarcados nas competências legais de

outros regulamentadores ou quando a competência lhe for delegada por meio

de um instrumento legal.

22

A segunda característica apresentada acima não permite a especialização na

regulamentação de produtos de um determinado segmento, como fazem outros

regulamentadores dedicados à questões ligadas à saúde e alimentos, ao mercado

de saúde, de energia elétrica ou telecomunicações, entre outros. A OSP onde o

estudo foi realizado regulamenta uma gama de cerca de cem produtos diferentes e a

única relação entre os regulamentos de cada um deles é uso de programas de AC.

Apesar dessa organização ter a competência para regulamentar no campo da AC, o

uso de programas de AC não é restrito e o CBR (2008) recomenda que eles sejam

usados como instrumentos de apoio a regulamentação por todas as autoridades

regulamentadoras federais, o que torna as competências para desenvolver PAC

ainda mais relevantes. Ainda assim, a organização e seus profissionais representam

uma referência para temática de AC no Brasil.

Essas características que a organização apresenta no campo da AC somadas à

contextualização anterior dos temas competências e AC, permitem vislumbrar que o

resultado do trabalho do profissional que desenvolve PAC tem impacto significativo

na sociedade, visto que os PAC são usados como instrumento de regulação do

mercado e que contribuem para a competitividade do país.

A contribuição do trabalho desse profissional para a sociedade é vivenciada na

experiência de trabalho diária da autora que atua em parceria estreita com esses

profissionais por trabalhar na organização em que o estudo foi conduzido há oito

anos desenvolvendo atividades tais como: articulação externa, prospecção de

demandas por AC, auditorias, disseminação de conhecimento e pesquisa em

avaliação da conformidade e acreditação.

Pelos motivos expostos, a situação problema proposta para a presente pesquisa

envolveu a aplicação do modelo de competência com o intuito de mapear as

competências do profissional que atua no desenvolvimento de Programas de

Avaliação da Conformidade (PAC), considerando o ponto de vista e a experiência

profissional dos próprios.

23

1.3 QUESTÕES NORTEADORAS DA PESQUISA

Frente à situação problema, cabem as seguintes questões norteadoras do trabalho:

• Quais são as competências individuais necessárias para desenvolver

Programas de Avaliação da Conformidade segundo a percepção dos

profissionais da organização onde o estudo foi conduzido?

• Qual é a percepção que esses profissionais apresentam sobre o domínio

dessas competências?

1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO

Face ao exposto na contextualização e na formulação da situação problema

anteriormente apresentadas, esta pesquisa terá o objetivo geral de mapear as

competências necessárias ao profissional que atua no desenvolvimento de

Programas de Avaliação da Conformidade (PAC).

Em decorrência do objetivo geral apresentado, enumeram-se os objetivos

específicos abaixo:

„ Discutir os conceitos relacionados à atividade de avaliação da conformidade e ao

estudo de competências.

„ Identificar estudos sobre mapeamento de competências;

„ Identificar competências individuais necessárias ao profissional que desenvolve

Programas de Avaliação da Conformidade;

„ Conhecer a percepção dos profissionais sobre o domínio dessas competências.

„ Avaliar as respostas do questionário aplicado.

24

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Alguns limites se aplicam ao trabalho em pauta:

A pesquisa foi aplicada à Unidade Organizacional responsável pela atividade de AC,

que promoveu os recursos financeiros e de tempo para realização da pesquisa. Em

especial, a pesquisa teve foco na equipe que coordena o desenvolvimento de PAC.

A pesquisa não considerou outras áreas da organização por não tratarem do tema

AC.

A pesquisa teve foco nos temas de competências e AC e foi fundamentada na

percepção dos profissionais envolvidos com o desenvolvimento de PAC, não sendo

considerada a percepção de outros públicos, tais como profissionais de unidades

organizacionais não-pertencentes ao processo AC. Essa escolha fundamenta-se na

experiência da autora de que os profissionais que atuam diretamente com AC são os

principais conhecedores das particularidades da atividade. Esse foco foi considerado

com base nos objetivos da pesquisa, que determinaram que outros temas do campo

das competências, como remuneração e desempenho não fossem aprofundados.

Existem diversas organizações que trabalham com AC, tanto no campo voluntário

(organizações não governamentais, organismos de avaliação da conformidade,

associações de classe, entre outras), como no campo compulsório (demais

autoridades regulamentadoras), que não serão objeto deste estudo.

O estudo não está concentrado em apenas um tipo de conformidade, visto que uma

das competências que o profissional que desenvolve PAC deve possuir é saber

como proceder à seleção e combinação de quais ferramentas (tais como a

amostragem) e práticas de determinação (ensaio, inspeção, auditoria) ou atestação

(certificação, declaração do fornecedor ou etiquetagem) se aplicam ao problema que

originou a demanda por AC.

25

1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Embora a certificação de pessoas com relação a suas competências seja um dos

mecanismos da AC, a competência dos profissionais desse campo não tem sido

atenção de pesquisadores. Com exceção dos auditores de certificação de sistemas

de gestão, que tiveram suas competências discutidas por Costa e Farias Filho

(2007b) e têm perfil de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiência definidos

na norma ISO 19011, não foram detectados estudos que abordem as competências

de outros profissionais da área de AC.

A própria área de AC como um todo não é estudada com frequência. Por esse

motivo, Jabbour (2003) ressalta a necessidade de se desenvolver estudos nessa

área. O intuito desta pesquisa é cooperar com esse propósito.

No campo das competências, Ruas et al. (2005) constatam um debate intenso

acerca da contribuição prática da abordagem de competências que perpassa tanto a

academia como as organizações. Embora longe de esgotar o assunto, o estudo tem

a intenção de se inserir nesse debate ampliando a compreensão da autora sobre o

tema e apresentando uma contribuição para aqueles que possivelmente usem esse

estudo como fonte de consulta.

O Decreto 5707/2006 estabelece a abordagem por competências como uma das

diretrizes de desenvolvimento de pessoas no âmbito da administração pública.

Nesse aspecto, a OSP onde foi conduzido o estudo começa neste momento a

empreender algumas ações e discutir como implementar a gestão por competências.

Dessa forma, a identificação das competências de um dos seus principais

profissionais pode colaborar nesse processo e os resultados de pesquisa podem ser

úteis tanto para Unidade Organizacional responsável pela atividade de AC quanto

para Coordenação de Recursos Humanos. O estudo pode também auxiliar os

próprios profissionais em seu aperfeiçoamento pessoal.

26

O resultado do trabalho desse profissional tem impacto significativo na sociedade,

visto que os PAC são usados como instrumento de regulamentação do mercado.

Estudar sobre suas competências individuais vai ao encontro da preocupação de

Peci (1999) de que a ação regulatória é limitada pela disponibilidade de profissionais

com experiência na área.

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

A introdução corresponde à primeira parte do estudo e contemplou a

contextualização do tema, a formulação da situação problema, a apresentação das

questões norteadoras da pesquisa, os objetivos do estudo, sua delimitação e

relevância, bem como, o presente item referente à Organização do Estudo.

A revisão da literatura é foco da segunda parte do estudo, construído a partir de

livros, dissertações de mestrado, cartilhas e outros documentos, mas, em especial,

de artigos publicados em periódicos pesquisados no portal de Periódicos da Capes e

artigos publicados em Anais de Congressos.

Foram apresentados o contexto, conceitos e aplicações da atividade AC e diversos

estudos sobre a temática de competências, abordando principalmente a

conceituação, a gestão por competências e os estudos sobre a identificação de

competências.

A terceira parte apresenta a metodologia e o resultante delineamento da pesquisa,

com o intuito de atender aos objetivos do presente estudo e buscar respostas para

as questões norteadoras da pesquisa. Foram discutidos o tipo de pesquisa, amostra

e critérios de seleção, os instrumentos de pesquisa e tratamento dos dados, os

aperfeiçoamentos nos instrumentos de pesquisa adotados decorrentes do pré-teste,

além das considerações sobre as limitações dos métodos que foram aplicados.

27

Nessa parte, a pesquisadora teve a intenção de ser clara o bastante para que outros

pesquisadores possam replicar o estudo, se assim considerarem apropriado para

seus propósitos.

A quarta parte contempla considerações sobre a organização onde a pesquisa foi

realizada.

A quinta parte apresenta a análise dos resultados de campo obtida com base na

análise de documentos e das respostas ao questionário aplicado.

A última parte, de considerações finais, apresenta as conclusões e as sugestões

para trabalhos futuros.

Nas Referências estão listados todos os autores citados no trabalho.

O Apêndice A se constitui da lista de documentos consultados na análise de

documentos e o Apêndice B de respostas apresentadas pelos profissionais

consultados.

Por fim, o Anexo A apresenta o mapa estratégico da organização onde o estudo foi

realizado e o Anexo B, o organograma da instituição.

28

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE

A avaliação da conformidade é uma atividade que evolui desde os tempos antigos.

Um processo que pode ser acompanhado no tempo através das práticas dos

egípcios para construção de suas pirâmides; de italianos na construção naval em

Veneza na época das Grandes Navegações (ALGARTE E QUINTANILHA, 2000); e

de chineses na construção de suas ferramentas e de produtos de luxo (JURAN,

1995a, JURAN, 1995b).

A certificação é a forma mais difundida de AC (GOULART, 2008; SORATTO ET. AL,

2007). Num primeiro momento, o termo Avaliação da Conformidade não era sequer

utilizado, embora os demais conjuntos de práticas que hoje a compõem, tais como

inspeções e ensaios, já existissem. Os primeiros livros publicados pela International

Organization for Standardization (ISO) se chamavam Certification - Principles and

Practice, publicado em 1980, e Certification and related activities, publicado em 1992

(INTERNATIONAL ORGANIZATION OF STANDARDIZATION, 1992).

Note-se que desde 1985 o Comitê que discute as normas de referência para a área

havia mudado seu nome para ISO Council Commitee on Conformity Assessment

(CASCO), em função da constatação do aumento no uso das outras formas de

avaliação da conformidade. Por conseguinte, surgiu a necessidade de haver

diretrizes não apenas para os principais aspectos da certificação, mas também das

outras atividades usadas para verificação e julgamento da conformidade de

produtos, processos e serviços (INTERNATIONAL ORGANIZATION OF

STANDARDIZATION, 1992).

Esse destaque dado à certificação se devia, em parte, à importância da certificação

de qualidade segundo a norma ISO 9001 que, conforme De Medeiros e Silvestre

(2001), havia se convertido em exigências nas transações comerciais de empresas

de diferentes países.

29

O que se pode constatar ao acompanhar o desenvolvimento da atividade é a

incorporação de características que denotam uma crescente complexidade. Para

exemplificar o fato, analisando apenas os sistemas de gestão passíveis de

certificação, se antes o foco eram requisitos de fabricação do produto, atualmente

questões ligadas à sustentabilidade ambiental e social ganham espaço na agenda

do tema (SORATTO ET AL. 2006). Como ilustração, a Figura 01 apresenta a

evolução das motivações dos sistemas de gestão normalizados objeto de

certificação.

Figura 01 - Sistemas de gestão normalizados. Fonte: Soratto et al. (2006).

A certificação de produtos segue a mesma tendência dessa evolução apontada para

os sistemas de gestão. Soratto et al. (2007) ilustram esse fato apresentando o

processo de certificação da cachaça do Brasil que determina que, além dos

requisitos técnicos de qualidade, o produto atenda a requisitos de proteção às

pessoas envolvidas no processo produtivo e ao meio ambiente.

Pode-se dizer que o comércio é o principal indutor da atividade, pois a AC tem

caráter de facilitação das relações comerciais entre países (INTERNATIONAL

ORGANIZATION OF STANDARDIZATION, 1992).

Por esse motivo, seu crescimento foi estimulado sobremaneira pelas mudanças no

comércio internacional decorrentes do estabelecimento da OMC. Com isso tornou-se

30

obrigatória a adoção do TBT, trazendo à tona o termo barreira técnica,

intrinsecamente ligado ao tema AC (SILVESTRE, 2007; SILVA e CAMPOS, 2002),

como foi apresentado na contextualização desse trabalho.

Costa (2006) identifica essa interação entre países no contexto do comércio

internacional como um dos motivadores da demanda por procedimentos para

garantir que produtos e serviços, produzidos em uma economia ou importados,

atendessem as necessidades do consumidor.

Assim sendo, as declarações de conformidade contribuem para a liberdade na

circulação de produtos em uma economia globalizada, evitando a duplicação de

esforços aplicados na repetição de ensaios e inspeções (COSTA e FARIAS FILHO,

2007a).

Alguns dos principais demandantes de garantias de conformidade de produtos e

serviços são agentes de regulação dos governos, compradores, consumidores com

nível de consciência diferenciado e a sociedade de forma geral, em especial, quando

se trata de aspectos relacionados à saúde, à segurança, ao equilíbrio das relações

de consumo e à preservação do meio ambiente (SOUZA ET AL., 2008).

2.1.1 Conceituação básica

Costa e Farias Filho (2007a, p. 84) apresentam a seguinte definição para

certificação: “Entende-se por certificação a atividade desenvolvida por um

Organismo de Avaliação da Conformidade (OAC) para avaliar a conformidade de

produtos, serviços e fornecedores quanto a especificações e/ou requisitos”.

É do mesmo autor a definição para certificação de sistema de gestão, como a

atestação da conformidade do modelo de gestão da organização em relação a

requisitos normativos.

31

Na realidade, essas definições são aplicações específicas da definição geral de

Avaliação da Conformidade estabelecida pela ISO, como a “demonstração de que

requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou

organismo são atendidos” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,

2005, p. 1).

Dependendo do contexto, há variações para essa conceituação. No âmbito da

Organização Mundial do Comércio, por exemplo, a AC é “qualquer atividade com o

objetivo de determinar, direta ou indiretamente, o atendimento a requisitos

aplicáveis” (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA NORMALIZAÇÃO E

QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007, p. 8).

O Instituto Nacional de Metrologia Normalização e Qualidade Industrial (2007)

propõe uma definição alinhada à definição da ISO, mas adaptada ao contexto

brasileiro:

Avaliação da Conformidade é um processo sistemático, com regras pré-estabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos pré-estabelecidos por normas ou regulamentos, com o menor custo possível para a sociedade. (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007, p.8)

A referência ao adequado grau de confiança e à necessidade de preocupar-se com o

custo para a sociedade trazem uma complexidade para a definição proposta pelo

Instituto Nacional de Metrologia Normalização e Qualidade Industrial, que não está

presente nas definições anteriormente apresentadas.

A esse respeito, Carvalho Junior (2004) comenta que a AC precisa cumprir dois

objetivos: o atendimento às preocupações sociais, estabelecendo com o consumidor

uma relação de confiança na conformidade do produto; e não se tornar um ônus

para a produção, de forma a não demandar mais recursos do que a sociedade está

disposta a aplicar naquela finalidade.

Fica, portanto, explícita a necessidade de equilíbrio dos dois fatores de influência,

pois quanto maior o grau de confiança requerido, maior o custo. Esse entendimento

32

sobre o binômio confiança e custos é importante para compreensão de que alcançar

o adequado grau de confiança de que o objeto da avaliação atende aos requisitos

especificados em normas e regulamentos não proporciona a garantia da qualidade

total de um produto ou serviço (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA

NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007).

Outros fatores preponderantes para a confiança são a competência e a credibilidade

dos OAC, fundamentada em valores como imparcialidade, ética e compromisso

(COSTA, 2006; SOUZA ET AL., 2008); os tipos de atividades de avaliação incluídas

no programa de AC; e a suficiência e conveniência dos padrões contra os quais um

produto é avaliado (COSTA, 2006).

A menção à competência e credibilidade traz à tona a importância da atividade de

acreditação como companheira inseparável da atividade de AC, conferindo-lhe um

maior nível de credibilidade pelo acompanhamento das atividades dos OAC que

realizam a AC.

Apesar de mencionadas neste ponto do estudo, as atividades de certificação e

acreditação serão mais bem compreendidas após a explanação sobre Programas de

Avaliação da Conformidade, apresentados no próximo item deste trabalho.

2.1.2 Programas de avaliação da conformidade

Propiciar concorrência justa, facilitar o comércio exterior, proteger o mercado interno,

estimular a melhoria contínua da qualidade, agregar valor às marcas, informar e

proteger o consumidor são fatores que denotam a importância do uso de PAC

(COSTA e FARIAS FILHO, 2007a).

Um PAC é um conjunto de regras, procedimentos e práticas de gestão que se

baseiam em requisitos específicos e são aplicáveis ao objeto de avaliação da

conformidade. Por objeto, entenda-se qualquer material, produto, serviço, instalação,

33

processo, sistema ou pessoa (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 2005).

Alguns dos componentes essenciais de um PAC são a norma ou o regulamento

técnico e os procedimentos de AC. A norma ou o regulamento dispõem sobre os

requisitos que o objeto de AC deve atender. A diferença está na aplicação de cada

documento. A norma técnica é produto de consenso entre as partes interessadas no

âmbito do processo de normalização do país e, por esse motivo, tem aplicação

voluntária, enquanto o regulamento técnico é produto do poder do Estado e, por

decorrência, tem aplicação compulsória (GOULART, 2008).

Nada impede que uma norma seja usada como base para um regulamento técnico,

principalmente nos casos em que atende aos objetivos legítimos estabelecidos no

TBT (GOULART, 2008), já apresentados anteriormente durante a contextualização

do tema (item 1.1 deste trabalho).

Entretanto, normas e regulamentos podem ser usados com diferentes objetivos. O

que caracteriza um PAC é o procedimento de AC, apresentado por Goulart (2008)

como:

Todo procedimento utilizado, direta ou indiretamente, para determinar que as prescrições pertinentes de regulamentos técnicos ou normas são cumpridas. Os procedimentos de avaliação da conformidade compreendem, entre outros, os de amostragem, teste e inspeção; avaliação, verificação e garantia da conformidade; registro, credenciamento e homologação, separadamente ou em distintas combinações (GOULART, 2008, p. 10).

Esses procedimentos podem ser organizados segundo a abordagem por função

proposta pelo CASCO, que propõe a AC como um conjunto de três funções: seleção,

determinação e atestação (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,

2005).

A seguir, cada função será detalhada com o objetivo de facilitar o entendimento do

que é um PAC.

34

2.1.2.1 Seleção

As atividades de planejamento e preparação estão reunidas na etapa de seleção,

que se propõe a coletar ou produzir as informações e quaisquer entradas requeridas

pela etapa posterior, a determinação. São escolhidos os tipos de AC, os

procedimentos de amostragem e os requisitos aplicáveis ao objeto e que serão

referência para a realização da AC (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 2005).

2.1.2.2 Determinação

A etapa de determinação tem a finalidade de proporcionar informações completas a

respeito do atendimento dos requisitos especificados aplicáveis ao objeto de AC. As

atividades de determinação podem ser ensaios, inspeções, auditorias ou avaliação

entre pares. De forma mais específica, o resultado das atividades de determinação é

a combinação das informações de entrada (resultantes da seleção) e saídas da

função determinação, organizadas de forma estruturada para atender aos propósitos

da função Análise Crítica e Atestação (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 2005).

2.1.2.3 Análise crítica e atestação

Efetuar a análise crítica é avaliar as informações produzidas pelos estágios

anteriores de modo a verificar se o objeto de AC demonstrou atender aos requisitos

especificados e decidir sobre a realização da atestação. A atestação é, portanto, a

emissão de uma afirmação de conformidade (ou não) que inclui todas as formas de

comunicar a informação resultante da AC aos seus potenciais usuários

(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005).

35

A AC pode terminar quando ocorre a atestação ou requerer o acompanhamento

sistemático para manter a validade da atestação, com a repetição periódica das

etapas da abordagem por função, parcialmente ou de forma completa. Essa situação

se aplica, em especial, quando o objeto de AC pode mudar com o tempo

(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005).

Para exemplificar essa possibilidade de mudança, um sistema de gestão pode ser

modificado a qualquer tempo para atender as necessidades da organização que o

detém. Uma pessoa pode parar de trabalhar numa determinada atividade e perder a

proficiência na competência demonstrada. Um produto, serviço ou processo pode

incorporar novas características.

Entre os tipos de atestação podemos citar a certificação, a acreditação e a

declaração.

Conforme a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2005), a declaração é a

atestação realizada pela pessoa ou organização que fornece o objeto de AC

(primeira parte). Por esse motivo, é denominada no Brasil como Declaração da

Conformidade do Fornecedor.

A acreditação é definida como:

Atestação realizada por terceira parte relativa a um organismo de avaliação da conformidade, exprimindo a demonstração formal de sua competência para realizar tarefas específicas de avaliação da conformidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005, p. 5).

A certificação, por sua vez, pode ser conceituada como a atestação realizada por

uma parte independente em relação ao objeto AC (terceira parte) relativa a produtos,

processos, sistemas ou pessoas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 2005). Isso significa que todos os objetos de AC são passíveis de

certificação, exceto os OAC que são submetidos à acreditação.

Vale salientar que a certificação e a acreditação são atestações emitidas por terceira

parte, ou seja, emitidas por um agente (pessoa ou organização) que é independente

36

daqueles que fornecem o objeto como também dos que possuem interesse de

usuário do objeto (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005).

Comparando o conceito de certificação acima exposto com o conceito proposto por

Costa e Farias Filho (2007a), anteriormente apresentado (item 2.1.1), é possível

compreender que o autor se refere às atividades que levam a atestação por meio da

emissão de um certificado.

Essa abordagem de Costa e Farias Filho (2007a) ilustra a afirmação de que,

segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2005), é possível usar a

menção a atividades de determinação (ensaios ou inspeção) ou a de atestação

(certificação e declaração) como um programa AC.

Dessa forma, a referência a um programa de inspeção significa que esse tipo de

atividade de determinação foi a principal incluída no PAC. De forma similar, referir-se

a um programa de certificação tem o significado de que após as fases de seleção e

determinação, esse tipo de atestação é a última fase do PAC.

A abordagem por função é essencial para entender que as regras, os procedimentos

e a gestão que integram o PAC se referem à combinação das variadas atividades

que compõem as funções de seleção, determinação, atestação e supervisão

aplicadas um objeto de AC específico.

Sendo a atestação da conformidade o resultado do PAC, é possível concluir que o

principal produto das atividades de AC é a informação. Nesse aspecto, Costa (2006)

afirma que os procedimentos de avaliação da conformidade são capazes de prover

ao comprador informações sobre o atendimento de requisitos de conformidade e

aumentar sua confiança num produto ou serviço, orientando suas decisões de

compra.

A confiança é um atributo principal da atividade AC e para isso é necessário

aperfeiçoar os procedimentos de AC e evitar o uso indevido, condições

indispensáveis para seu êxito. Corroborando essa idéia, o estudo de Jahn, Schramm

e Spiller (2005), sobre o uso de selos de qualidade pela indústria de alimentos na

37

Europa, os levou a afirmar que a confiabilidade dos selos de qualidade (outra forma

de atestação) depende fortemente dos tipos de auditorias externas utilizadas e da

conduta do organismo de certificação.

Isso é um dos indícios de que a qualidade das informações disponibilizadas pelo uso

de um PAC depende claramente da qualidade do próprio programa que, por sua vez,

está alicerçada na adequação dos requisitos especificados em normas ou

regulamentos; nos procedimentos de AC que o compõem, tendo em vista o binômio

entre custo e confiança; na participação das partes interessadas na elaboração do

PAC; no uso adequado do PAC pelos OAC; e na disponibilidade de um canal

satisfatório para apresentação e resolução de reclamações e denúncias (INSTITUTO

NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL,

2007).

Outrossim, Martinelli (2009) caracteriza a AC como a prestação de um serviço com

foco nas necessidades dos demandantes e na construção de uma parceria com

esse demandante para o desenvolvimento do PAC. Consequentemente, o sucesso

de um PAC depende não somente dos requisitos de qualidade citados no parágrafo

anterior, mas principalmente de profissionais capazes de mobilizar competências

com esse intuito.

2.1.3 Aplicações da atividade de avaliação da conformidade

O Comitê Brasileiro de Regulamentação (2008) reconhece os programas de

avaliação da conformidade como um instrumento efetivo para demonstrar que as

prescrições contidas em regulamentos estão sendo atendidas.

No Brasil, é possível que o órgão ou a agência reguladora que detém a competência

legal de regulamentação para um produto ou setor realize uma parceria com a

autoridade regulamentadora no campo da AC para a escolha do PAC que será

associado ao regulamento para um determinado produto ou serviço (COMITÊ

BRASILEIRO DE REGULAMENTAÇÃO, 2008).

38

Os PAC são desenvolvidos de acordo com políticas e diretrizes estabelecidas nas

Leis 5966/1973 e 9933/1999, bem como alinhados às práticas internacionais, e

podem ser aplicados no campo voluntário ou compulsório (INSTITUTO NACIONAL

DE METROLOGIA NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007).

A compulsoriedade é determinada quando o desempenho inadequado do produto

provoca prejuízos econômicos significativos à sociedade e, principalmente, quando

existe risco à segurança do consumidor ou ao meio ambiente (INSTITUTO

NACIONAL DE METROLOGIA NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL,

2007).

Jabbour (2003) estudou objetos de certificação de caráter compulsório e concluiu

que o Estado pode usar o seu poder para induzir a cultura da AC, promover a

infraestrutura, acreditar e supervisionar os atores da AC, desempenhando assim um

papel fundamental para viabilizar os programas de certificação.

No campo voluntário, o PAC é desenvolvido para agregar valor ao objeto AC de

forma a prover vantagem competitiva (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA

NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL, 2007). Para exemplificar, citamos o

estudo de Souza et al. (2008), que analisou a certificação de pessoas no setor de

turismo como instrumento de melhoria no desempenho e na segurança da atividade.

Vimercati et. al. (2004) confirmaram junto a profissionais certificados e organismos

de certificação de pessoas que a certificação agrega valor ao profissional e às

organizações.

Na Europa, o uso de AC aplicado à regulamentação está disseminado numa

proposta de regulamentação extremamente original estimulada pela necessidade

européia de estabelecer um mercado comum (BARROS, 2004).

Para facilitar a harmonização, os europeus adotaram uma abordagem em que a

regulamentação está focada nos requisitos gerais essenciais geralmente disponíveis

em normas harmonizadas (Nova Abordagem ou New Approach) e com a promoção

da utilização da garantia da qualidade em conjunto com técnicas de AC. Geralmente,

os requisitos essenciais refletem interesses sociais tais como a proteção à saúde, a

39

segurança dos usuários (que podem ser trabalhadores ou consumidores), a

proteção do meio ambiente e da propriedade, não sendo raro que se apliquem a

mais de um desses fatores ao mesmo tempo (BARROS, 2004).

Para garantir que os procedimentos de AC aplicados à avaliação dos requisitos

essenciais fossem confiáveis, foi estabelecida complementarmente a Abordagem

Global (Global Approach), que tratava de temas como acreditação, designação de

organismos para realização de AC, módulos para diferentes fases de procedimentos

de AC e critérios para usos dos procedimentos. Esses princípios também foram

complementados posteriormente com o estabelecimento de diretrizes gerais e

procedimentos detalhados de AC (BARROS, 2004).

Nesse aspecto, discorre Barros (2004) sobre o emprego de procedimentos AC

usados nas Diretivas:

Os módulos fornecem ao legislador as bases técnicas para a AC em relação às disposições das diretivas. Cada diretiva elaborada com base nos princípios da Nova Abordagem estabelece a abrangência e o conteúdo dos procedimentos de AC possíveis e que se considera que garantam o nível necessário de proteção [...] As diretivas com base na nova abordagem podem estabelecer uma série de diferentes procedimentos de AC. [...] Para uma mesma categoria de produtos, as diretivas podem dar liberdade ao produtor por optar entre os diferentes procedimentos estabelecidos (BARROS, 2004, p. 52-53)

Entretanto a iniciativa de uso da AC não é prerrogativa da administração pública.

Existem variados objetos certificados em todo mundo sem que haja intervenção ou

estímulo do Estado. Na Europa, Osanna, Durakbasa e Kräuter. (2007) descreveram,

por exemplo, um programa de certificação de pessoas na área de qualidade e de

metrologia harmonizado e reconhecido.

Carvalho Júnior (2004) estudou uma iniciativa de autorregulação do setor produtivo

de derivados de amendoim, desenvolvida em resposta à divulgação na mídia sobre

contaminação do produto por aflatoxinas, um tipo de micotoxina que provoca danos

à saúde de humanos. As empresas aprovadas pelo programa passam a ostentar o

Selo de Qualidade do Amendoim em suas embalagens.

40

A questão de autorregulação com uso de AC é tema de estudo de Bartley (2003),

que caracterizou uma mudança no comportamento da atividade de regulação com a

adoção de estratégias de controle pela sociedade privada, em detrimento das

estratégias de controle impostas pelo Estado.

Para Bartley (2003), a certificação e a provisão de informações sobre os impactos de

operações de indústrias se constituem num exemplo dessa nova forma de

regulação, que afeta diferentes questões como condições de trabalho ou produtos

florestais e desflorestamento.

A responsabilidade pela mudança está alicerçada na ação de vários atores privados

que, principalmente a partir da década de noventa, se reuniram em organizações

não-governamentais (ONG) para certificar organizações com base em seu

desempenho social ou ambiental (BARTLEY, 2003).

Entre os promotores dessa nova tendência estão ONG tais como: The Forest

Stewardship Council, Sustainable Forestry Initiative, CSA-International, Fair Labor

Association, Social Accountability International, Worldwide Responsible Apparel

Production, Marine Stewardship Council e Sustainable Agriculture Network, entre

outras (BARTLEY, 2003).

Além dos programas dessas organizações, podem ser citados os programas de

comércio justo e os selos de qualidade na área de alimentos (ex. produtos

orgânicos) que, segundo Jahn, Schramm e Spiller (2005), são componentes centrais

das políticas de consumo modernas.

Se antes tais organizações vinham atuando em separado, atualmente elas se uniram

e passaram a ser membros da Iseal Alliance, que descreve a si mesma como uma

associação de organizações que trabalham com avaliação da conformidade e

estabelecimento de normas focadas na temática social e ambiental. (ISEAL

ALLIANCE, 2004).

Fica latente a necessidade das partes interessadas e dos usuários diretos dos PAC

compreenderem o processo de AC, com a finalidade de usarem as informações que

41

ele proporciona para procederem escolhas de mercado com base no seu julgamento

do valor de um esquema de avaliação específico (COSTA, 2006).

Para o consumidor, a informação ou a marca de conformidade transmite a

mensagem de que está fazendo a compra de algo que atende aos requisitos

regulamentares no campo compulsório. No campo voluntário, pode levá-lo a

escolher um produto em detrimento de outro, em face de alguma característica

demonstrada frente a um procedimento AC.

Esse movimento detectado do uso da AC por ONG na área social e ambiental busca

atingir principalmente consumidores conscientes que, de posse das informações

proporcionadas pela AC, podem usar seu poder de compra, para pressionar as

organizações a optarem por formas de atuação sustentáveis (BARTLEY, 2003).

Após apresentar a atividade de avaliação da conformidade, assim como discutir seus

principais aspectos, é possível compreender sua influência nas relações comerciais

tanto entre empresas, como com o consumidor final.

O item a seguir tem o objetivo de discutir o tema competências e aprofundar o tema

sobre identificação de competências, com o intuito de que a posterior associação

dos dois temas permita a identificação das competências do profissional que

desenvolve PAC.

42

2.2 COMPETÊNCIAS

2.2.1 Conceitos

A discussão sobre o conceito de competências tem ganhado maior expressividade

tanto nas organizações quanto na atividade de pesquisa (RUAS et al., 2005: ROSA

et al., 2006).

Os estudos desenvolvidos na área têm sido dedicados a diferentes facetas do

conceito, compreendendo as dimensões individual, organizacional e dos sistemas

educacionais e de formação de competências dos países (FLEURY e FLEURY,

2001).

De acordo com os objetivos do trabalho, a dimensão de maior interesse é a

dimensão individual. Entretanto, segundo Dutra (2001), a dimensão individual e a

organizacional se influenciam mutuamente, de forma que esta seção do trabalho

contempla também os conceitos referentes à dimensão organizacional.

2.1.1.1 A Dimensão do Indivíduo

Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 185), os primeiros estudos sobre o tema

competências, propunham conceitos em que a competência era percebida como um

“estoque de recursos que o indivíduo detém" e que poderiam ser aplicados para

conseguir um determinado resultado. Ruas et al. (2005) destacam que a questão

principal desses estudos é a busca pelo desempenho superior, com base na

identificação das capacidades para executar uma tarefa específica.

Para Boyatzis et al. (2002) existe um conjunto de competências que resultam num

gestor excepcional que, como um líder efetivo, precisa ter habilidade de usar seu

conhecimento para obter realizações.

43

Esse conjunto de competências é composto por três grupos que incluem as

habilidades cognitivas ou intelectuais, as habilidades de autogestão ou intrapessoais

e as habilidades de relacionamento ou interpessoais. Além disso, para que o

desempenho excepcional se manifeste, é necessário que esteja presente um

componente adicional: o desejo do indivíduo de usar seu talento, que tem

embasamento nos valores pessoais, sentido de missão e outros motivos

inconscientes (BOYATZIS ET AL., 2002).

Esses autores propõem inclusive que os cursos de graduação em administração

podem ser usados para o ensino das competências de um gestor excepcional,

desde que as práticas de ensino passem a incorporar abordagens mais holísticas e

não apenas as práticas usuais restritas a leitura e discussão.

Parry (1998) alerta para o cuidado em não confundir competências com traços de

personalidade. Seu conceito considera competências como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (relacionados) que afetam as

responsabilidades do indivíduo no trabalho, correlacionadas com desempenho, que

podem ser medidas quando comparadas a padrões aceitáveis e que podem ser

aperfeiçoadas com ações de treinamento e desenvolvimento.

O ponto de vista de Sparrow e Bognanno (2001) sobre competências é que elas são

o que um indivíduo alcança e produz, gerenciando uma situação de forma efetiva.

Como dizem os autores, as competências são um repertório de comportamentos

identificados como relevantes para uma circunstância e como efetivo desempenho

no trabalho, na carreira ou no contexto da estratégia da organização. Essa definição

já retrata uma preocupação com a aplicação da competência ao contexto da

situação que a requer.

Entre os autores brasileiros, Fleury e Fleury (2001, p. 188) apresentam o seguinte

conceito para competências: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

44

Já de acordo com Ruas (2005), a competência está relacionada ao processo de

desenvolvimento de capacidades (conhecimentos, habilidades e formas de atuação)

que podem ser combinadas e mobilizadas para atender demandas específicas ou

em situações que não haviam sido previstas. Dessa forma, as capacidades são

potenciais e só se tornam competências no momento em que são aplicadas a uma

determinada ação.

“O protagonista do trabalho, além de saber fazer, deve apresentar, em muitos casos,

a capacidade de identificar e selecionar como fazer, a fim de se adaptar a situação

específica (customizada) que enfrenta” (RUAS, 2005, p. 36).

Ainda segundo Ruas (2005), à medida que eventos diferentes ocorrem e o indivíduo

responde com ações inovadoras que atendem de forma adequada às necessidades

daquela situação específica, uma nova combinação de recursos/capacidades tem

oportunidade de ser expressa, de forma que, possivelmente, se manifesta uma nova

configuração de competência resultante de aprendizagem.

Bitencourt (2005, p. 24) refere-se ao conceito de competência como:

um processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação das suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor as atividades da organização, da sociedade e a si próprio (auto-realização) (BITENCOURT, 2005, p.24).

Ruas (2005) e Bitencourt (2005) são os primeiros, dentre os autores estudados, que

propõem vislumbrar o conceito de competência como um processo. Bitencourt

(2005), por sua vez, concentra a responsabilidade do desenvolvimento das

competências no próprio indivíduo.

Em seu trabalho, Paiva e Melo (2008, p. 349) refletem sobre os conceitos

competências e profissão e propõem que a competência profissional é:

45

mobilização de forma particular pelo profissional na sua ação produtiva de

um conjunto de saberes de naturezas diferenciadas (que formam as

competências intelectual, técnico-funcionais, comportamentais, éticas e

políticas) de maneira a gerar resultados reconhecidos individual (pessoal),

coletiva (profissional), econômica (organização) e socialmente (sociedade).

Concebe-se, então, competência profissional como a meta-reunião de

maneira singular e produtiva de competências compostas por saberes

variados (PAIVA E MELO, 2008, p. 349).

Já Antonello (2006) propõe que a competência tem a função de promover ações ou

a resolução de problemas de caráter profissional por meio da mobilização de

variadas capacidades manifestadas num determinado contexto e de forma integrada,

favorecendo uma solução satisfatória.

A autora ainda destaca o foco no desenvolvimento da competência considerando

variados aspectos como: a ligação de competência e ação; a contextualidade; os

recursos de competência (conhecimentos, habilidades e atitudes); a capacidade de

gerar valor para o indivíduo e para a organização; a importância de processos de

interação e da rede do trabalho; e a contribuição das experiências e vivências

decorrentes das práticas de trabalho.

Esses aspectos fundamentam a definição de competência que ela propõe:

é a que ocorre em função da capacidade de mobilização de conhecimentos,

habilidades e atitudes (recursos de competência) pelo indivíduo frente a

uma situação, atividade, contexto e cultura no qual ocorre ou se situa. Trata-

se da capacidade do indivíduo pensar e agir dentro de um ambiente

particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes

situações, a partir da interação com outras pessoas. O indivíduo também é

responsável pela construção e consolidação de suas competências (auto-

desenvolvimento) tendo em vista o aperfeiçoamento de sua capacitação,

podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e a si

próprio (auto-realização) (ANTONELLO, p.209-210, 2006).

Pode-se constatar que os autores brasileiros foram também influenciados pelas

idéias nascidas em outro pólo de desenvolvimento do conceito de competências no

qual o enfoque é a ação do indivíduo, a combinação e mobilização das suas

46

capacidades (RUAS ET AL., 2005), originado na discussão sobre o processo de

formação profissional e as necessidades das empresas francesas (FLEURY e

FLEURY, 2001; ROSA ET AL., 2006).

Dentre os autores inseridos nesse pólo, Zarifian (2001) propõe que a questão

competência foi estimulada por três mutações no mundo do trabalho, a seguir

apresentadas.

A primeira delas está relacionada à necessidade do indivíduo de confrontar eventos,

sendo evento tudo aquilo que ocorre de forma imprevista. A implicação da noção de

eventos é que ela confronta o sistema de produção baseado em práticas rotineiras, e

dessa forma, o sistema não tem capacidade de se autorregular mediante situações

inesperadas. Sendo assim, "o trabalho se torna a expectação atenta a esses

eventos, é pressenti-los e enfrentá-los quando ocorrem" (ZARIFIAN, 2001, p. 41).

A segunda mutação a que se refere Zarifian (2001) está relacionada à importância

da comunicação, sendo essa o processo de construção da compreensão recíproca

que lastreia o êxito de ações desenvolvidas em parceria, de forma que a qualidade

das interações contribui significativamente para os resultados obtidos pela

organização.

A terceira mutação seria a perspectiva de serviço. A interação implícita da prestação

de um serviço causa uma modificação no cliente ou usuário, ou mesmo na sua

atividade, seja esse cliente uma pessoa ou organização (ZARIFIAN, 2001).

Ruas (2005) comenta e corrobora a perspectiva de Zarifian (2001) e identifica nos

anos noventa alguns aspectos que favoreceram a sua consolidação. Entre eles

destacam-se a maior necessidade de reestruturação produtiva, intensificação da

concorrência, a perspectiva de serviço, informalidade e trabalho intermitente,

condições imprevisíveis para a realização de negócios e a crise nas associações

sindicais e de trabalhadores.

47

As três mutações são introduzidas por Zarifian (2001) como fundamentais para

compreender o conceito que o autor propõe, considerando três abordagens

conforme abaixo:

„ "A competência é "o tomar iniciativas" e "o assumir responsabilidades" do

indivíduo diante das situações profissionais com as quais se depara" (ZARIFIAN,

2001, p. 68).

„ “A competência é o entendimento prático de situações que se apoia em

conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a

diversidade de situações" (ZARIFIAN, 2001, p. 72).

„ “A competência é a faculdade de mobilizar uma rede de atores em torno das

mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem

as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de coresponsabilidade”

(ZARIFIAN, 2001, p. 74).

Iniciativa, responsabilidade, aprendizagem e parceria são decorrentes das propostas

de Zarifian (2001) para definir competências, unidas numa característica dinâmica

que está implícita na sinergia das três abordagens, vistas como complementares, de

modo que o autor acredita que elas proporcionam o fundamento para o aprendizado

de como mobilizar as competências de forma consciente, ou seja, propositalmente.

Zarifian (2001) destaca que a mobilização das competências, quando somada à

visibilidade das implicações estratégicas da organização, favorece a clareza das

competências que possuem impacto estratégico, as competências-chave. O autor

propõe que esse aspecto seja trabalhado durante a definição e a atualização dos

referenciais ocupacionais.

Outro autor francês, Le Boterf (2003) sugere que a competência está ligada a saber

administrar a complexidade. O autor detalha o que quer dizer com a afirmação

"administrar a complexidade", através da proposição de vários tipos de saber que

envolvem:

48

„ saber agir com pertinência, isto é, ir além do que está prescrito, tomar decisões,

assumir riscos e responsabilidades diante de situações imprevistas;

„ saber mobilizar saberes e conhecimentos num contexto profissional que

demanda não apenas aplicar o que sabe no momento oportuno, como também

acessar os conhecimentos de suas redes de relacionamento.

„ saber combinar e integrar saberes múltiplos e heterogêneos;

„ saber transpor a capacidade de aprender e se adaptar usando a experiência

adquirida em contextos distintos dos já vividos;

„ saber aprender, tirar lições das experiências vividas, refletir sobre suas ações,

"fazer da sua prática uma oportunidade de criação de saber" (LE BOTERF, 2003,

p.77).

„ e, finalmente, saber envolver-se, ser capaz de tomar iniciativas e fazer propostas

sem usar instruções e procedimentos como escudos para não precisar se

posicionar. "O profissional é aquele com quem se pode contar", isto é, alguém

que mobiliza toda sua biografia, personalidade e ética no ato de trabalhar (LE

BOTERF, 2003, p. 80).

Num trabalho posterior, Le Boterf (2006, p.61) reorganiza o conceito de

competências em três dimensões:

Considero que a dinâmica posta em prática por um profissional que age com competência, e que é reconhecido como tal, ativa três dimensões da competência, que são as seguintes: primeiro, a dimensão dos recursos disponíveis (conhecimentos, saber-fazer, capacidades cognitivas, competências comportamentais...) que ele pode mobilizar para agir; depois, surge a dimensão da ação e dos resultados que ela produz, isto é, a das práticas profissionais e do desempenho. Finalmente, há a dimensão da reflexividade, que é a do distanciamento em relação às duas dimensões anteriores. (LE BOTERF, 2006, p. 61)

A dimensão dos recursos disponíveis depende da combinação de recursos pessoais

e do meio no qual o profissional está inserido, sendo praticamente impossível para

um indivíduo ser competente sozinho.

Já na dimensão da ação, o profissional é capaz de articular atores para atingir um

determinado objetivo.

49

Por fim, a dimensão da reflexividade ou do distanciamento permite a análise das

demais dimensões, ou seja, está calcada em autoconhecimento, na compreensão

do profissional sobre a forma como e por que age. Essa dimensão promove o

aprendizado e aperfeiçoamento de suas práticas profissionais (LE BOTERF, 2006).

De forma mais resumida, um profissional competente seria aquele que é capaz de

associar e mobilizar competências, de forma adequada, numa dada situação, ou

seja, implica em “saber como proceder para agir” (LE BOTERF, 2006, p. 61).

Pode-se verificar que as proposições de Zarifian e Le Boterf guardam similaridades,

em especial, na preocupação de que a competência proporcione condições de

encarar as situações não programadas, os eventos, e que permita mobilizar

conhecimentos não apenas do próprio indivíduo, mas da sua rede de

relacionamento.

Vale destacar que, segundo Zarifian (2001), mesmo que a competência se expresse

no que o indivíduo faz, ela depende de interações, compartilhamento de saberes,

conexões entre atividades variadas e, dessa forma, é difícil atribuir saberes

mobilizados numa situação de trabalho a apenas um indivíduo ou grupo. Sobre isso,

o autor comenta:

Cada vez mais um indivíduo particular constrói sua competência entrando em contato, em seu percurso educativo, como em seu percurso profissional, com uma multiplicidade de fontes de conhecimentos, de especialidades e experiências. Ele as combina em si mesmo segundo uma alquimia que é muito difícil de decodificar. (ZARIFIAN, 2001, p. 115)

Zarifian (2001) propõe ainda que competências coletivas surgem em equipes ou

redes e representam mais que a soma das competências individuais, o que confere

ao coletivo um valor diferenciado.

Ruas (2005) complementa que a noção de competência associada ao conceito de

evento, exige, em muitas situações, que o trabalho seja coletivo pois os resultados

pretendidos dependem de competências coletivas. As competências coletivas

podem ocorrer numa equipe, em várias áreas de uma empresa, na organização

como um todo, ou mesmo em atividades interorganizações. Em sua opinião, as

50

competências organizacionais são resultado dessas competências coletivas, que,

por sua vez, são relacionadas às competências individuais.

2.1.1.2 A Dimensão da organização

Para Zarifian (2003), as competências organizacionais são um dos tipos de

competência que, junto às competências da profissão (técnicas referentes ao

trabalho específico), às competências de inovação (condução de projetos e

lançamento de novos produtos ou serviços), e às competências de relacionamento

com os clientes (escuta, compreensão e solução de problemas) compõem uma

divisão segundo quatro eixos que suportam o modelo de competências da

organização.

Essa classificação proposta por Zarifian é uma entre muitas que refletem o trabalho

de autores que analisaram diferentes aplicações em função de finalidades

específicas decorrentes dos objetivos e contextos em que realizam seus estudos.

Ilustrando essa afirmação, podem ser citadas as competências provocativas

originadas nas demandas atuais por capacidade de improvisação nas organizações,

que, segundo Kamoche, Cunha e Cunha (2003), implicam em evitar acomodação

em rotinas que deram certo no passado e explorar novas alternativas, saindo da

zona de conforto e testando os limites do conhecimento que a organização possui.

Para Barret (1998), o líder tem o papel de motivar o desenvolvimento das

competências provocativas ao deliberadamente perceber e estimular os pontos

fortes dos membros da organização, ainda que esses membros não tenham

consciência das suas capacidades.

Ruas (2005) identifica dois tipos de competências organizacionais: as qualificadoras

ou básicas, àquelas que influenciam fortemente a sobrevivência da organização no

médio prazo, por meio da garantia da segurança e estabilidade; e as seletivas que

promovem a diferenciação em relação aos competidores tanto em mercados

51

regionais como nacionais e, dessa forma, contribuem para a organização alcançar

uma posição de liderança ou próxima da liderança.

As duas competências organizacionais propostas por Ruas (2005) têm alicerce no

que o autor denomina competências funcionais que, em sua opinião, favorecem o

desdobramento de capacidades organizacionais por área da empresa. Essas

competências tem a característica de poder combinar competências individuais e

coletivas, uma vez que são reflexo do exercício de funções em nível de

macroprocessos.

Sparrow e Bognanno (2001), por sua vez, compartilham uma interessante

perspectiva baseada no conceito de ciclo de vida. Os autores definem competências

emergentes como aquelas que não possuem relevância para a organização no

presente, mas, de acordo com a trilha estratégica tomada pela organização, terão

maior ênfase no futuro. Mantendo essa linha de raciocínio também pode haver

competências valorizadas no presente que perdem relevância devido ao rumo

estratégico da organização, as competências declinantes.

A proposta de Sparrow e Bognanno (2001) contempla ainda mais dois tipos de

competências: as transitórias e as estáveis. As competências transitórias são

importantes para os processos de mudança na organização em função das suas

escolhas estratégicas e, finalmente, as competências estáveis são as competências

que serão tão importantes no futuro quanto o são no presente porque estão na base

do desempenho efetivo da organização (SPARROW e BOGNANNO, 2001).

A reorientação da literatura acadêmica sobre as teorias acerca do tema estratégia,

com a ascensão do modelo que considera os recursos e as capacidades internas em

contraponto com a estratégia orientada pelo mercado, é o principal fator que, na

opinião de Sparrow e Bognanno (2001), contribuiu para o crescimento da abordagem

da gestão baseada em competências.

As já mencionadas competências estáveis, propostas pelos autores acima, estão

embasadas num dos principais trabalhos que estimulou essa reorientação, The core

52

competence of the corporation, escrito por Prahalad e Hamel no início da década de

noventa.

Nesse artigo, Prahalad e Hamel (1990) propuseram o conceito das competências

essenciais (core competences), que proporcionariam uma vantagem competitiva

que, na opinião desses autores, não podiam ser copiadas pelos concorrentes.

As competências essenciais consistem do conhecimento coletivo da organização

sobre como coordenar habilidades de produção e tecnologias variadas de forma a

criar novos mercados, explorar mercados em crescimento, e surpreender clientes

com produtos que nunca imaginaram mas que, mesmo assim, necessitam. São

competências que envolvem comunicação e comprometimento em trabalhar além

das fronteiras da organização (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

O diálogo, inicialmente proposto por Prahalad e Hamel (1990), teve continuidade nos

trabalhos de muitos autores. Dentre eles, Teece et al. (1997) consideram que o foco

sai dos produtos, que são meras manifestações das competências, e para Javidan

(1998) as estratégias que não consideram as competências e capacidades da

empresa têm um risco inerente.

Sanchez e Heene (1997) afirmam que o trabalho de Prahalad e Hamel (1990) foi um

passo significativo para construção de uma teoria da gestão estratégica baseada em

competências, que sugeria novas fontes de vantagem competitiva que não eram

reconhecidas ou devidamente explicadas pelas teorias de estratégia tradicionais.

Um exemplo, citando Sanchez e Heene (1997), que não cabia nas teorias

dominantes à época, eram as redes de organizações que simultaneamente

competiam e cooperavam entre si. Essa era uma omissão importante, haja vista que,

segundo Fleury e Fleury (2003), a competitividade pode estar também relacionada

ao desempenho de redes de empresas e não de organizações isoladas.

Esses autores creditam às competências organizacionais o fato de serem os

principais fatores na estruturação de redes interorganizacionais internacionais, cujas

53

organizações componentes definem posição, participação na rede e estratégias a

partir dessas competências.

Além disso, empresas podem estar organizadas em unidades de negócio e, em

consequência, necessitarem criar uma sinergia entre as estratégias dessas várias

unidades, de forma que as competências essenciais podem ser catalisadoras de

interesses comuns, capacidades, problemas e oportunidades (JAVIDAN, 1998).

Para Leite e Porsse (2003), a teoria da competição baseada em competência traz na

sua base a combinação de duas correntes da teoria estratégica, com focos

diferenciados: a Escola de Posicionamento Estratégico e a Teoria Baseada em

Recursos.

Para compreender melhor a teoria da competição baseada em competências, é

válido esclarecer que a Escola de Posicionamento Estratégico propõe que a

estratégia da organização é fruto de seu posicionamento resultante de variáveis

como a estrutura da indústria e a dinâmica da concorrência e do mercado. Por outro

lado, a Teoria Baseada em Recursos está estabelecida sobre o pressuposto de que

a vantagem competitiva é fomentada por fatores internos à organização (LEITE E

PORSSE, 2003; SANCHEZ E HEENE, 1997).

Ao invés da ascensão de uma teoria sobre a outra, a integração das correntes

citadas, numa perspectiva sustentada em competências, permite transcender a

fragmentação teórica, equilibrando as realidades de ambas as teorias, de forma que

as organizações podem sair do paradigma de competição restrito em preço e custo e

podem, ao mesmo tempo, influenciar a indústria pela construção e alavancagem de

competências (LEITE E PORSSE, 2003; SANCHEZ E HEENE, 1997).

Como reflexo o conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem das organizações são considerados o motor da mudança estratégica [...] as empresas competem por recursos críticos e por mercados de produto e, concomitantemente, cooperam para criar novos recursos e mercados (LEITE E PORSSE, 2003, p. 127).

Dessa forma, Lipparini et al. (2000) sugerem que as competências essenciais

propostas por Prahalad e Hamel (1990) são capazes de dar sustentação a um

54

modelo de gestão dinâmico em sua renovação, de forma que a organização pode

dispor de maior flexibilidade em suas manobras que a de concorrentes.

As conclusões de Lipparini et al. (2000, p.18) decorrem do estudo de caso da

organização Illycafé, que lhes permitiu verificar a importância dos relacionamentos

cooperativos com outras organizações dos mais diversos campos e características

de complexidade. Esses relacionamentos atuam como “veículos de competência”,

reunidos numa sinergia capaz de criar e sustentar a vantagem competitiva, quando

comparado com concorrentes que possuem mais recursos a sua disposição.

Os autores creditaram à capacidade de empreendedorismo e aos recursos humanos

da organização, a construção dessa base para alavancagem das suas

competências.

Esse crédito dado por Lipparini et al. (2000) a fatores dependentes de pessoas está

alinhado à proposição de Prahalad e Hamel (1990) de que existem pessoas ao redor

de quem as competências essenciais crescem por serem elas mais abertas a

reconhecer oportunidades de mesclar sua experiência funcional a de outras

pessoas.

Prahalad e Hamel (1990) consideram ainda irônica a disposição dos gestores de

unidades de negócio de uma organização de lutarem com tanta dedicação pelos

orçamentos de suas unidades, mas não fazerem o mesmo pelas pessoas que

expressam as competências da organização.

As competências são dinâmicas e demandam interações entre pessoas de dentro e

de fora das empresas (LEITE E PORSSE, 2003). Aqueles que expressam as

competências devem ser colocados em contato para trocar ideias com o objetivo de

criar um sentimento de comunidade de forma que, viajando frequentemente,

conversando com clientes e pares, possam vislumbrar novas oportunidades de

mercado (PRAHALAD E HAMEL, 1990).

Como foi visto, a trilha de desenvolvimento do conceito aplicado ao indivíduo e à

organização foi distinta. Entretanto, ambos os aspectos da definição de competência

55

são complementares para a abordagem de gestão por competências que, segundo

Brandão e Guimarães (2001), está inserida num contexto no qual são vários os

modelos de gestão propostos com o intuito de proporcionar a consolidação de

vantagens competitivas sustentáveis.

O que seria comum, na opinião desses autores, seria a percepção de que está nas

pessoas o recurso que proporciona maiores contribuições ao sucesso da

organização.

2.2.2 Gestão por competências

Gramigna (2007) orienta que a revisão ou o realinhamento do negócio, da missão,

da visão e dos valores organizacionais é condição necessária para as organizações

que decidem implantar a gestão por competências.

É por vincular a mobilização de competências com as escolhas organizacionais que

surgem as possibilidades de descentralizar a tomada de decisão e de definir os

grandes campos de competências–chave que, devido ao seu impacto estratégico,

serão privilegiadas pela empresa (ZARIFIAN, 2001).

Essa perspectiva requer conectar ações locais, consequentes da mobilização de

competências, com seus efeitos no desempenho global e deixar clara as prioridades

da organização, favorecendo a aproximação entre decisão e ação, de forma a

propiciar maior autonomia (ZARIFIAN, 2001).

Brandão e Guimarães (2001) argumentam que a gestão por competências está

inserida no sistema maior de gestão organizacional e tem sua referência na

estratégia da organização. Essa, por sua vez, proporciona direcionamento e foco

para as atividades relacionadas à captação e desenvolvimento de competências,

refletidas na formalização de alianças estratégicas e nas práticas de gestão de

pessoas, tais como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e

gestão de carreira.

56

O modelo possui algumas premissas como: o reconhecimento de que os gerentes

são responsáveis por promover o desenvolvimento de competências, a percepção

de que as competências são dinâmicas e a consciência de que cada tipo de negócio

demanda perfis específicos (GRAMIGNA, 2007).

Parry (1996) considera que o modelo de competências orienta as ações de

contratação, treinamento, promoções e outras questões relacionadas a recursos

humanos.

De acordo com Zarifian (2001), é possível estabelecer um círculo virtuoso composto

de quatro fases, sendo a primeira tanto o ponto de saída como o de retorno:

explicitar as competências-chave em função das escolhas da organização; permitir

que a competência dos profissionais anteriormente definidas atuem livremente;

articular os conhecimentos já existentes e a forma como são mobilizados pelos

profissionais, com ferramentas de identificação de competências; e proporcionar o

ambiente para que a organização se transforme sob o efeito da mobilização de

competências dos indivíduos.

De forma mais pragmática, Guimarães et al. (2001) apresentam uma proposta para

o processo de gestão por competências com as seguintes etapas:

„ definição da estratégia, visão, negócio e modelo de gestão;

„ diagnóstico de competências essenciais da organização;

„ definição dos objetivos e indicadores;

„ diagnóstico das competências humanas (individuais) necessárias.

Essas etapas permitem a tomada de decisão sobre a identificação das competências

internas atualmente disponíveis e seu desenvolvimento ou obtenção externa, o que

posteriormente vai permitir a formulação e o gerenciamento de planos de trabalho e

a definição de indicadores de desempenho e práticas de remuneração por

competências (GUIMARAES ET AL., 2001).

57

A metodologia de implantação, segundo Gramigna (2007), é composta por blocos de

intervenção que se sucedem um após o outro. São eles: sensibilização, definição de

perfis, avaliação de potenciais e formação de um banco de talentos, capacitação, e

gestão de desempenho.

Segundo Brandão e Bahry (2005), o modelo tem o pressuposto de que o domínio de

certos recursos tem como consequência o desempenho superior e, por esse motivo,

um de seus principais objetivos é fazer a gestão da lacuna entre as competências

existentes e as requeridas.

Brandão e Guimarães (2001), ao analisar os modelos de gestão por competências e

gestão do desempenho, constataram a interdependência entre competência e

desempenho e a partir daí sugeriram a complementaridade entre os modelos de

gestão.

Entretanto, essa conexão entre competência e desempenho apresenta uma

vulnerabilidade que reside no fato de que a abordagem de competências pode

clarificar o que uma pessoa é capaz de fazer ou o que ela já fez no passado, sem

que haja qualquer predição quanto ao futuro, pois o foco está em como fazer e não

no por que fazer (BOYATZIS, 2000).

Esse porquê é alimentado por fatores ligados a motivação, valores pessoais e

comprometimento do indivíduo, além da compatibilidade entre a sua visão e cultura

e a da organização. Esses fatores impactam no seu desejo tanto de usar as

competências que já possuem, como o de desenvolver novas competências

(BOYATZIS, 2000).

Sobre essa questão, comenta Zarifian (2001, p. 121):

Um aspecto sensível da lógica de competências é que a mobilização das competências de um indivíduo não pode ser imposta ou prescrita. Não se obriga um indivíduo a ser competente, nem mesmo tornar-se competente. O que a empresa pode fazer é requerer competências, criar condições favoráveis ao seu desenvolvimento; validá-las. Entretanto, um núcleo duro subsiste sempre: as competências só são utilizadas e se desenvolvem como consequência de uma automobilização do indivíduo (ZARIFIAN, 2001, p.121).

58

Dutra (2001) também acredita que as pessoas podem permitir ou não que a

empresa aproveite seu conjunto de competências, de forma que não há garantias

de que a organização delas se beneficiará. Por esse motivo, o autor propõe que a

noção de competências precisa ser complementada com o conceito de entrega,

que se fundamenta nos atos e realizações das pessoas.

Merecem destaque os achados de Heinsman et. al. (2008), que mostraram que o

uso da gestão por competências alcança melhores resultados numa abordagem

baseada mais em comprometimento que controle.

De acordo com Santos (2001), é preciso que o conceito de competência se torne

mais prático e funcional. Ruas et al. (2005) constatam a heterogeneidade nas

definições e classificações de competência e afirmam que as reais condições de

operacionalização do modelo de competências e sua adequação aos problemas das

organizações ainda não estão bem estabelecidas.

Para Rodrigues (2006), o que existe de comum às diversas visões sobre

competência é a motivação de estar na transformação dos processos de trabalho

especialmente devido a inovações tecnológicas de produção e da informação, assim

como a necessidade de uma nova forma das pessoas se relacionarem com seu

trabalho.

Brandão e Guimarães (2001) expõem seu receio de que a gestão por competências

seja vista como um processo top down, no qual as competências organizacionais

determinam as competências individuais, ou bottom-up, via contrária à visão

anterior. Os autores acreditam que o processo mais adequado tem uma abordagem

circular, envolvendo todos os níveis da organização, de modo que a intenção

estratégica oriente os esforços para o desenvolvimento de competências.

Enfim, é um modelo que, como qualquer outro apresenta vantagens e desvantagens,

conforme Sparrow e Bognanno (2001). Algumas vantagens apontadas pelos autores

seriam: a melhoria nas práticas de recrutamento de pessoas para o presente e para

59

o futuro; a facilitação da autoavaliação e desenvolvimento; a provisão de uma base

para treinamento e coaching; e ser uma ponte para o desenvolvimento da cultura

organizacional. Entre as desvantagens citadas estão: a possibilidade de concentrar

esforços demasiados no nível individual a despeito do organizacional e de que as

técnicas de identificação de competências poderiam ser limitadas pelo modo de

pensar dos gestores e empregados da organização.

Outra crítica possível é de que a abordagem de competências é focada no passado

e na melhor das hipóteses no presente (ILES, 2001). Em resposta a essa

preocupação, Robinson et al. (2007) propuseram uma metodologia baseada em

três fases composta de entrevistas, questionários e entrevistas com técnicas de

incidentes críticos realizados com a finalidade de propor uma alternativa para fazer

prospectiva de competências futuras.

Cabe menção à ressalva de Zarifian (2001) de que, a despeito dos esforços para

apontar o modelo de competências como algo inovador, o termo competência pode

estar marcado por ferramentas e abordagens construídas em torno do entendimento

de qualificação, o que manteria os princípios de ajustamento do empregado ao

emprego.

Essa preocupação é compartilhada por Brandão e Guimarães (2001) que acreditam

que, para que a gestão por competências se estabeleça como uma prática gerencial

inovadora, é necessário que ela esteja relacionada à aprendizagem coletiva, ao

desenvolvimento de equipes e à gestão do conhecimento. Além disso é preciso que

seu objetivo maior transcenda a melhoria do desempenho, para alcançar o

desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo, de forma a assegurar sua

autonomia.

60

2.2.3 Estudos sobre mapeamento de competências

Segundo Ruas et al. (2005), o mapeamento de competências individuais ou

gerenciais se constituía numa linha de pesquisa de importante frequência de

ocorrência, tomando por base as principais publicações nacionais no período

compreendido de 2000 a 2004, foco de estudo dos autores.

Conforme Carbone et al. (2009), as competências a serem identificadas podem ser

descritas de acordo com referenciais de desempenho (comportamentos que podem

ser observados em situações de trabalho) ou mediante descrição dos recursos ou

dimensões de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Em cada caso,

a escolha pode ser pautada pelo uso pretendido. Os autores sugerem como

exemplos de uso pretendido mensurar o desempenho ou orientar ações de

treinamento.

Gramigna (2007) elenca um grupo de estratégias, segundo a autora, mais comuns

para o mapeamento e definição de perfis de competência: reuniões orientadas por

consultoria externa com diretores e gerentes formadores de opinião; reuniões

orientadas por consultoria interna com diretores e pessoas-chave; e seminários

administrados por consultoria externa ou interna com foco na parte conceitual e de

métodos.

De acordo com Brandão e Bahry (2005), as competências podem ser identificadas

mediante o uso de metodologias de pesquisa social. A identificação pode ser iniciada

por uma pesquisa documental analisando o planejamento estratégico organizacional

e outros documentos relevantes. Em seguida, podem ser adotadas também as

técnicas de observação e ferramentas, como entrevistas com pessoas-chave

(individuais ou coletivas) ou aplicação de questionários (CARBONE ET AL., 2009;

BRANDÃO e BAHRY, 2005).

Os questionários permitem ainda o uso de escalas sociais, onde se destacam:

escala do diferencial semântico (escala de Osgood), escala Likert, escala

61

comparativa ou escala de ordenação (BRANDÃO e BAHRY, 2005; CARBONE ET

AL. 2009).

Gramigna (2007) descreve um conjunto de competências de suporte que dão base a

expressão de competências técnicas e podem ser utilizadas na fase de identificação.

Dentre as várias competências de suporte sugeridas pela autora, destacam-se

competências sobre autodesenvolvimento, negociação, comunicação, criatividade,

cultura de qualidade, liderança, motivação, orientação para resultados, tomada de

decisão, trabalho em equipe e visão sistêmica.

Ainda segundo Gramigna (2007), as competências de suporte sugeridas são mais

aplicáveis ou não a depender do setor a que pertence à organização que realiza a

identificação de competências. No seu trabalho estão agrupadas competências

aplicáveis a empresas públicas, de prestação de serviços, indústria, comércio

varejista, comércio atacadista, empresas de telefonia, instituição financeira e

autarquias.

Parry (1998) considera que é preciso ter cuidado ao identificar competências, para

que o resultado não se limite a uma lista com um conjunto de traços de

personalidades, atributos diversos ou apenas habilidades não correlacionadas a

desempenho no trabalho, o que pode inviabilizar ações de treinamento baseadas

nessa lista.

Considerando que diferentes instrumentos de pesquisa podem ser utilizados, foram

identificados na literatura pesquisada um conjunto de estudos sobre identificação de

competências ou elaboração de perfis de competências. Esses estudos são

brevemente descritos no Quadro 01.

62

Autor/Título Breve Descrição

Yeung, Woolcock e Sullivan (1996)/

HR Competencies for the Future: Keys

to Sustaining the Transformation of

HR Functions

Os autores propõem um modelo composto de competências genéricas e específicas, ou seja, comuns a diversas empresas e capazes de considerar as diferentes responsabilidades no que concerne aos recursos humanos. Foram realizadas entrevistas com dez executivos seniores que atuam nessa área. Os resultados de pesquisa sinalizam que é necessário o desenvolvimento de competências tais como: planejamento e avaliação, comunicação, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento.

Santos (2001)/ O uso do método Delphi na criação de um modelo de

competências.

Neste trabalho, é descrito o método de consulta a especialistas denominado Delphi realizado por rodadas. O autor usou o método para determinar competências de diretores e executivos. O primeiro passo foi a criação do grupo de especialistas; em seguida, na primeira rodada, foi perguntado aos especialistas quais as competências para um conteúdo de cargo específico; na segunda rodada, os especialistas foram convidados a marcar as competências com as quais concordava ou discordava numa lista de competências selecionadas da primeira rodada; na terceira rodada, os especialistas puderam atribuir pesos para ordenação de acordo com o grau de importância; e, por fim, na quarta rodada, foram questionadas as ponderações e ordem obtidas na rodada anterior de forma que o resultado consistia do perfil de competências para um determinado conteúdo de trabalho.

Brandão, Guimarães e

Andrade (2001)/ Competências emergentes na

indústria bancária: um estudo de caso

O estudo teve objetivo de identificar competências emergentes para funcionários das agências do Banco do Brasil. Para os autores, as competências emergentes são os conhecimentos, habilidades e atitudes que no futuro serão consideradas fundamentais, mas que na época do estudo não seriam muito relevantes. Foram consultados técnicos e gestores da empresa estudada numa pesquisa de natureza qualitativa classificada pelos autores quanto aos fins como exploratória, descritiva e aplicada e quanto aos meios como estudo de caso, bibliográfica e de campo. Como instrumento de pesquisa foi utilizada a técnica de entrevistas aplicada a uma amostra não probabilística. Foi identificada uma matriz composta de 18 competências profissionais emergentes para os funcionários do Banco do Brasil como, por exemplo, conhecimentos de idiomas estrangeiros e engenharia financeira, habilidades relacionada à consultoria em finanças e a tecnologias de informação e a atitude de tolerância a culturas diferentes.

Bruno-Faria e Brandão (2003)/ Competências Relevantes a

Profissionais da Área de T&D de

uma Organização Pública do Distrito

Federal

Na condução do estudo, os autores apresentaram o objetivo de construção de um instrumento para identificação das competências profissionais da área de treinamento e desenvolvimento de uma organização pública. Dessa forma, realizou-se um diagnóstico das lacunas de competência fazendo uso de pesquisas quantitativas (survey) e qualitativas (análise de documentos, entrevistas e técnicas de brainstorming e brainwriting) comparando os graus de importância e domínio das competências pelos funcionários.

Ferreira (2003)/ Profissional da

Informação: Perfil de habilidades

demandadas pelo mercado de

trabalho.

A pesquisadora consultou 12 empresas de consultoria em recrutamento e seleção de recursos humanos para obter informações sobre a demanda do mercado de trabalho para profissionais da informação e as habilidades requisitadas. A pesquisa de natureza exploratória e qualitativa fez uso de um questionário semi-estruturado. Como resultado, a pesquisadora identificou que existe demanda pelo profissional da informação, em especial, por multinacionais e elaborou um ranking de habilidades demandadas pelo mercado de trabalho.

Quadro 01 - Estudos sobre Mapeamento de Competências Fonte: Revisão de literatura

63

Autor/Título Breve Descrição

Kilimnik e Sant’anna (2004)/

Competências profissionais e modernidade

organizacional: Coerência ou contradição

Os autores avaliaram a percepção de pós graduandos e pós graduados em telecomunicações sobre as competências profissionais requeridas e quanto a indicadores de modernidade organizacional através de uma pesquisa do tipo survey com questionários estruturados e uso de escala social com dez pontos. As competências destacadas pelos profissionais consultados foram: capacidade de comprometimento, de gerar resultados, de comunicação e de trabalhar em equipe.

Mello et al. (2006)/ Competências

Empreendedoras de Dirigentes de

Empresas Brasileiras de

Médio e Grande Porte que Atuam em Serviços da Nova Economia

Os autores analisam vários tipos de competências: competência de oportunidade, de relacionamento, conceituais, administrativas, estratégicas e de comprometimento. Além de propor a emergência da competência de equilíbrio trabalho/vida pessoal. O estudo teve natureza qualitativa, com a condução de sete entrevistas semi-estruturadas com dirigentes de empresas brasileiras do eixo Rio-São Paulo e que atuam com serviços ligados à internet. Fazendo uso da análise de conteúdo, os autores identificaram, nas sete áreas de competência, 50 comportamentos específicos, mas destacaram a predominância de competências conceituais (ex. vontade de aprender e pensar intuitivamente) e administrativas (ex. utilização de recursos e capacidades que geram resultados).

Echeveste et. al. (1999)/

Perfil do Executivo no Mercado Globalizado

Os autores situam nos anos 90 mudanças essenciais no contexto das organizações em decorrência da globalização tais como acirramento da concorrência e a emergência das parcerias estratégicas e das redes organizacionais. São apresentados argumentos acerca da necessidade de um novo perfil do executivo. O foco de estudo, que foi realizado em duas etapas, foram os executivos das empresas indicadas no raking das 500 maiores empresas do Brasil da revista Exame. A primeira etapa constituiu-se de 19 entrevistas com executivos e especialistas da área de administração numa amostra escolhida por conveniência, entre executivos que atuavam na presidência, vice-presidência, marketing e recursos humanos, além de peritos das áreas de recursos humanos e negócios internacionais. Como resultados dessa fase foram identificados atributos que permitiram a construção do questionário utilizado na segunda etapa da pesquisa. A fase de levantamento quantitativo foi estendida aos executivos de 335 empresas que apontaram os principais atributos do executivo no mercado globalizado em termos de atitudes, habilidades e conhecimentos.

Antonello (2006)/ Aprendizagem na ação revisitada e

sua relação com a noção de

competência

Embora o foco de pesquisa da autora não seja a identificação de competências, ao investigar a percepção de alunos de administração a respeito dos temas aprendizagem e competências, a autora se propôs a identificar que competências eram requeridas pelo ambiente de negócios para administradores em função gerencial. Foi realizado um estudo exploratório fazendo uso de entrevistas com questões abertas cujas respostas foram analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo. Para a única pergunta sobre as competências requeridas, os respondentes elencaram a capacidade de gerenciar pessoas, de relacionamento interpessoal e de trabalhar em equipe.

Quadro 01 - Estudos sobre identificação de competências (Continuação). Fonte: Revisão de literatura

Após apresentar a revisão de literatura sobre AC e competências, a próxima parte

desse trabalho discorre sobre a metodologia adotada para a realização da pesquisa.

64

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Segundo Lakatos e Marconi (1991), a pesquisa é composta de procedimentos

formais que demandam a aplicação de tratamento científico e, em conjunto com

pensamento reflexivo, proporcionam a possibilidade de contatar a realidade ou de

evidenciar verdades parciais.

Eco (2002) destaca que mais importante que o tema é a experiência de trabalho que

adquire o autor do estudo. Esse autor propõe que o pesquisador precisa identificar

um tema, recolher informações sobre ele, avaliar as informações recolhidas e dar

vida as suas reflexões resultantes das etapas anteriores, construindo um texto

interessante e compreensível ao leitor que, se assim quiser, deve poder consultar as

mesmas obras usadas pelo pesquisador.

O delineamento se constitui no planejamento da pesquisa com relação à prática de

verificação, ocupando-se do contraste entre teorias e fatos e manifestando-se nos

meios técnicos para investigação (GIL, 2007).

A seleção e o planejamento da pesquisa estão intrinsecamente relacionados com o

problema a ser estudado e o delineamento é dependente, dentre outras coisas, da

natureza dos fenômenos, do objeto da pesquisa, de recursos financeiros e humanos

disponíveis para levar a pesquisa a cabo (LAKATOS e MARCONI, 1991).

Com esse intuito, o presente capítulo reúne informações sobre o tipo de pesquisa

que foi adotado, características da amostra, os instrumentos de pesquisa, o

tratamento de dados, além das limitações dos métodos identificados na literatura

específica.

65

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa em pauta pode ser denominada como aplicada, pois “tem como

característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e conseqüências

práticas dos conhecimentos” (GIL, 2007, p. 43).

Outra forma de caracterizá-la é como pesquisa exploratória. De acordo com Gil

(2007), a contribuição das pesquisas exploratórias está na possibilidade de propiciar

uma maior compreensão do problema, o que facilita o desenvolvimento de

pesquisas posteriores. Nesse sentido, os resultados da presente pesquisa podem

prover subsídios para estudos futuros.

Com relação às etapas de condução da pesquisa, inicialmente foi realizada a revisão

da literatura, fazendo uso, principalmente, de livros e artigos científicos disponíveis

na base de periódicos disponibilizada pela Capes. Também foram pesquisados

artigos publicados em anais de congressos, entre outros tipos de documentos, com

menor frequência.

Na identificação dos artigos, livros e demais documentos utilizados na revisão de

literatura foram usadas as seguintes palavras chave: avaliação da conformidade,

certificação, inspeção, ensaio, etiquetagem, competências, competências

individuais, competências organizacionais, modelo de competências, gestão por

competências, identificação de competências e mapeamento de competências. O

resultado está apresentado na segunda parte deste trabalho.

Em seguida, na pesquisa de campo, foi realizada a análise de documentos e survey

com uso de questionários estruturados para consulta aos profissionais que atuam no

desenvolvimento de PAC.

Os passos aqui propostos são coerentes com as propostas para metodologia para

identificação de competências apresentadas por Carbone et al. (2009). São várias as

propostas dos autores para realizar a identificação, envolvendo, por exemplo,

66

análise de documentos, observação participante ou não-participante, uso de

entrevistas ou questionários como instrumentos de pesquisa.

O delineamento de pesquisa pode ser representado segundo a Figura 02, elaborada

pela autora com inspiração na proposta dos autores mencionados.

Figura 02 - Esquema do delineamento de pesquisa Fonte: a autora baseado na obra de Carbone et al. (2009)

A seguir, a metodologia de pesquisa será descrita com mais detalhes.

3.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Para Gil (2007), o procedimento de coleta de dados se constitui no elemento mais

importante no delineamento da pesquisa.

Segundo Calado e Ferreira (2005), a análise de documentos abrange a seleção de

documentos e sua avaliação crítica. Os documentos usados para a etapa de análise

documental foram selecionados a partir da intranet da organização, Sistema de

Controle de Documentos da Qualidade (SIDOQ) e da sua página na Internet.

No que concerne a essa etapa, os documentos analisados foram as leis de criação e

escopo de atuação da OSP, os documentos do seu planejamento estratégico e os

procedimentos que são adotados pela Unidade Organizacional para elaboração de

PAC. Os documentos foram selecionados por mencionarem informações sobre o

desenvolvimento de programas de AC, assim como descreverem aspectos sobre a

organização onde o estudo foi realizado. O Apêndice A contém a lista de

documentos consultados na etapa de análise de documentos.

Pesquisa Documental

Descrição das Competências (em termos de desempenho ou

recursos)

Consulta aos profissionais com

uso de questionários estruturados e uso de escalas sociais

Competências Identificadas

67

A avaliação dos documentos possibilitou a identificação de ações requeridas para o

desenvolvimento de PAC e essas ações possibilitaram a proposição de

competências para compor o questionário na pesquisa de campo. A elaboração das

questões foi baseada no trabalho de Carbone et al. (2009).

Segundo Severino (2007, p. 125), o questionário é composto de um conjunto de

questões “sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações

escritas por parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a percepção dos

mesmos sobre os assuntos em estudo” e aplicado sem a presença do entrevistador.

Dessa forma, a opção por esse tipo de instrumento atende aos objetivos de

pesquisa.

Vale salientar que o questionário estruturado é resultante do amadurecimento da

pesquisadora durante o desdobramento natural da pesquisa de campo. A seguir é

descrito como se deu esse processo.

O primeiro delineamento da pesquisa vislumbrado previa a realização de entrevistas

semiestruturadas. O formulário era constituído basicamente de duas questões

abertas:

- Quais são as competências chave para o desenvolvimento de Programas de

Avaliação da conformidade?

- É necessário obter competências de fontes externas?

Foi realizado um pré-teste onde foram realizadas duas tentativas de entrevistas e as

principais dificuldades encontradas foram:

• o entrevistado tinha dificuldade de elencar competências espontaneamente

(exemplo: um deles afirmou que era muito importante a competência técnica,

mas tinha dificuldade de explicar o que isso significava, ou seja, os

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para expressão dessa

competência).

68

• a dificuldade de compilar os dados frente à potencial quantidade de 31

entrevistados.

Foi constatado que, usando tal instrumento de pesquisa, os objetivos do trabalho

não seriam alcançados no tempo disponível para pesquisa de campo. Apoiada no

referencial bibliográfico, foi decidido inicialmente o uso de formulários estruturados,

mas dada a extensão do formulário proposto e o tipo de questões, constatou-se que

o uso de questionários seria mais apropriado. A vantagem do uso de questionários

estruturados foi a padronização das respostas e possível comparação entre os

diferentes respondentes. Essa modificação permitiu incluir na pesquisa, além dos

profissionais que atuam no escritório do Rio de Janeiro, os profissionais que

desenvolvem as mesmas atividades nos escritórios em Brasília e São Paulo.

O novo questionário proposto também foi submetido à fase de pré-teste com três

profissionais responsáveis pelo desenvolvimento de PAC. Foram recebidos

comentários sobre as perguntas de pesquisa, sugestões para a melhoria na sua

redação e solicitação a respeito do reordenamento dos trinta recursos de

competências propostos como alternativas de respostas às perguntas sobre

necessidade e domínio de competências. Além disso, foi verificada a viabilidade de

responder às perguntas, de forma que duas perguntas acabaram excluídas.

Pode-se constatar que o pré-teste realizado atendeu as expectativas de proposição

de ajustes e melhorias (SEVERINO, 2007) e de verificação de fidedignidade,

validade, inconsistências ou impossibilidade de obter as evidências que atendam

aos objetivos de pesquisa (LAKATOS E MARCONI, 1991).

O questionário resultante foi composto de duas partes. A primeira composta por

quatro questões relativas a dados dos respondentes a fim de identificar as

características da amostra. Foram objeto de consulta nessa seção: o gênero, a

titulação, a faixa etária e tempo de experiência na atividade de AC. Os resultados

estão apresentados no item 3.3 deste trabalho.

Na segunda seção os profissionais foram convidados a informar a sua percepção

sobre a necessidade de um recurso de competência e o seu respectivo domínio.

69

Como opção de resposta, foi usada a escala Likert de cinco pontos com as

seguintes correspondências: 1 – Discordo Totalmente; 2 – Discordo em grande

parte; 3 - Discordo/concordo parcialmente; 4 – Concordo em grande parte; 5 –

Concordo totalmente. Ressalta-se a sugestão da escala Likert por Carbone et al.

(2009) como uma das escalas sociais que podem ser usadas para mapear

competências.

Cabe salientar que a descrição das competências foi realizada em termos de

conhecimentos, habilidades e atitudes (PARRY, 1998; RUAS, 2005; BITENCOURT,

2005).

Também foi utilizado como referência o trabalho de Gramigna (2007) sobre

competências de suporte nas empresas brasileiras e as percepções da

pesquisadora sobre a documentação analisada, com base em sua experiência de

trabalho.

O questionário também consistiu de uma questão final, de natureza aberta, sobre

sugestões de recursos de competências que não foram contempladas nas questões

anteriores.

O Quadro 02 apresenta o modelo de questionário que aborda a percepção dos

profissionais sobre a necessidade e domínio dos recursos de competência para o

desenvolvimento de PAC. Esse modelo foi elaborado a partir dos resultados da

análise de documentos de acordo com o item 5.1 Análise de Documentos.

70

nº Descrição dos recursos de competência.

Percepção sobre necessidade

Percepção sobre domínio

1 Conhece os conceitos e definições sobre

Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

2 Conhece os impactos sociais, econômicos e ambientais do Programa de Avaliação da Conformidade, bem como os critérios de priorização de demandas por Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

3 Conhece o contexto nacional e internacional da atividade de Avaliação da Conformidade, bem como a conjuntura social, econômica e política aplicável;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

4 Conhece a legislação brasileira aplicável à atividade de Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

5 Conhece a atividade de normalização; [1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

6 Conhece a atividade de acreditação; [1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

7 Conhece a atividade de metrologia; [1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

8 Conhece os requisitos de qualidade estabelecidos nas normas e procedimentos;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

9 É capaz de identificar o problema que originou a demanda por Avaliação da Conformidade e avaliar se a atividade é a forma mais adequada para resolver o problema que originou a demanda;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

10 É capaz de definir o mecanismo de avaliação da conformidade mais adequado às especificidades do objeto de avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

11 É capaz de pesquisar a base normativa aplicável ao objeto de avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

12 É capaz de pesquisar e identificar requisitos de infraestrutura para Avaliação da Conformidade de produtos, processos, serviços, sistemas de gestão e pessoas (metrologia, normalização, organismos de avaliação da conformidade e organismo de acreditação);

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

13 É capaz de identificar as partes interessadas no Programa de Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

Quadro 02 – Modelo de questionário (perguntas sobre percepção e domínio de competências). Fonte: Metodologia da pesquisa.

71

nº

Descrição dos recursos de competência.

Percepção sobre necessidade

Percepção sobre domínio

14 É capaz de organizar e conduzir reuniões com as partes interessadas nas Comissões Técnicas Assessoras no desenvolvimento do Programa;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

15 É capaz de conduzir negociações em busca de resultados satisfatórios para a organização, promovendo parceria e a resolução de impasses ou divergências que prejudiquem o desenvolvimento e manutenção de Programas de Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

16 É capaz de se comunicar em idiomas estrangeiros, principalmente inglês e o espanhol;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

17 É capaz de combinar atividades de seleção, determinação e atestação de conformidade para compor um Programa de Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

18 É capaz de analisar criticamente o Programa de Avaliação da Conformidade, considerando os requisitos de qualidade, e contribuir para sua melhoria;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

19 É capaz de conduzir a consulta pública, analisar e consolidar os comentários, promover a publicação do Programa de Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

20 É capaz de interagir com a imprensa para divulgação do Programa de Avaliação da Conformidade;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

21 É capaz de liderar a equipe responsável pelo desenvolvimento, assim como os participantes das Comissões Técnicas de Assessoramento na elaboração do regulamento;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

22 É capaz de trabalhar em equipe; [1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

23 É capaz de trabalhar sob pressão; [1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

24 É capaz de ser criativo e inovador; [1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

25 Apresenta atitude de racionalidade no uso dos recursos disponíveis;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

26 Apresenta atitude de compromisso com a qualidade no atendimento de clientes e do cidadão;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

Quadro 02 - Modelo de questionário (perguntas sobre percepção e domínio de competências) (Continuação). Fonte: Metodologia da pesquisa.

72

nº Descrição dos recursos de

competência. Percepção sobre

necessidade Percepção sobre domínio

27 Apresenta compromisso com o código de ética do servidor público;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

28 Apresenta atitude de comprometimento com os objetivos e metas da organização;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

29 Apresenta a iniciativa de buscar seu desenvolvimento pessoal;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

30 Apresenta atitude de abertura a receber feedback de seus liderados, pares e do seu gestor;

[1] [2] [3] [4] [5] [1] [2] [3] [4] [5]

Há competências que você considera necessárias, mas não estão listadas acima? Quais? Escreva abaixo. Quadro 02 - Modelo de questionário (perguntas sobre percepção e domínio de competências) – (Continuação). Fonte: Metodologia da pesquisa.

Os resultados estão dispostos no item 5.2 da seção Análise das respostas ao

questionário aplicado.

73

3.3 CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

A amostra foi composta pelos profissionais responsáveis pelo desenvolvimento de

PAC com foco na Unidade Organizacional responsável pela atividade de AC.

A organização em que foi realizada a consulta aos profissionais de AC possui como

características relevantes para esse estudo: implantar e desenvolver PAC, promover

o alinhamento às práticas internacionais nesse campo; regulamentar usando PAC

como fundamento; realizar parcerias com outros regulamentadores para apoio no

desenvolvimento de PAC; regulamentar em caráter suplementar; ter atuação nas

atividades de metrologia, acreditação e avaliação da conformidade.

A amostra, não probabilística e escolhida por acessibilidade, se constituiu dos

profissionais que atuam na atividade de desenvolvimento de PAC. Na Unidade

Organizacional onde o estudo foi conduzido existem diversos profissionais que

contribuem para a execução dessa atividade, entre servidores e colaboradores em

funções técnicas e de apoio, entretanto foram consultados todos aqueles que

efetivamente desenvolvem PAC, que são em número de 31, sendo a natureza dos

consultados homogênea por desempenharem as mesmas funções.

Do total de 31 profissionais consultados, três profissionais participaram do pré-teste

do questionário.

O questionário na versão final foi enviado a vinte e oito profissionais. Vinte e três

responderam aos questionários constituindo-se em 82% de retorno. Apenas três

pessoas não responderam a pesquisa (uma das pessoas se recusou e os demais

não enviaram a resposta), uma pessoa enviou o questionário respondido após a

compilação dos dados e um questionário estava parcialmente preenchido

(incompleto) e não pôde ser usado.

Foi necessário reiterar os pedidos de resposta, mas grande parte atendeu ao pedido

de resposta ao questionário na primeira semana após o envio. O grande percentual

de respostas, atípico para o uso de questionários, só foi possível devido ao número

74

de profissionais consultados ser relativamente pequeno e ao bom relacionamento da

pesquisadora com os profissionais, de forma que foi demonstrado um grande

espírito colaborativo.

A seguir apresentamos características da amostra de acordo com os resultados de

pesquisa obtidos por meio das respostas apresentadas ao questionário. A Tabela 01

apresenta a freqüência absoluta e percentual de gênero dos profissionais que

responderam a consulta.

Tabela 01 - Distribuição de freqüência absoluta e percentual do gênero dos profissionais que responderam o questionário.

Gênero Frequência absoluta Frequência Percentual (%)

Masculino 14 60,87 Feminino 9 39,13 Total 23 100

Fonte: Resultados da pesquisa.

A representação gráfica da distribuição dos respondentes segundo o gênero é

apresentada no Gráfico 01:

Gráfico 01 - Gênero dos profissionais que desenvolvem PAC. Fonte: Resultados da pesquisa

Na amostra há uma predominância de profissionais do sexo masculino.

75

A segunda característica, objeto de questionamento aos profissionais que atuam no

desenvolvimento de PAC, foi o seu nível de formação. Os dados obtidos estão

apresentados na Tabela 02 e podem ser visualizados no Gráfico 02.

Tabela 02 - Distribuição de freqüência absoluta e percentual da formação dos profissionais que responderam o questionário.

Formação Frequência Absoluta Frequência Percentual% Ensino Médio 0 0 Graduação 5 21,74 Pós Graduação 7 30,43 Mestrado 11 47,83 Doutorado 0 0 Total 23 100 Fonte: Resultados da pesquisa.

Pode-se verificar que todos possuem no mínimo nível superior, sendo que a maioria

detém o título de mestrado.

Gráfico 02 - Nível de formação dos profissionais que desenvolvem PAC. Fonte: Resultados da pesquisa.

Com relação à idade dos profissionais, foram obtidos os dados apresentados na

Tabela 03 e no Gráfico 03:

76

Tabela 03 - Distribuição de frequência absoluta e percentual da idade dos profissionais que responderam o questionário.

Idade Frequência Absoluta Frequência Percentual% Até 25 anos 0 0 26 a 30 5 21,74% 31 a 35 4 17,39% 36 a 40 4 17,39% 41 a 45 2 8,70% mais de 45 8 34,78% Total 23 100

Fonte: Resultados da pesquisa.

Gráfico 03: Idade dos profissionais que desenvolvem PAC. Fonte: Resultados da pesquisa.

A distribuição por idade mostra que há a convivência de profissionais em várias

faixas etárias, com predomínio de pessoas acima de 45 anos, mas também com um

grupo jovem representativo.

Por fim, a Tabela 04 e o Gráfico 04 apresentam o tempo de experiência dos

profissionais na atividade de avaliação da conformidade:

77

Tabela 04 - Distribuição de freqüência absoluta e percentual do tempo de experiência dos profissionais que responderam o questionário.

Tempo de experiência em AC Frequência Absoluta Frequência Percentual% menos de 1 ano 0 0 1 a 5 anos 10 43,48 6 a 10 anos 10 43,48 11 a 15 anos 1 4,35 16 a 20 anos 0 0 mais de 20 anos 2 8,70 Total 23 100,00 Fonte: Resultados da pesquisa.

Gráfico 04 - Tempo de experiência em Avaliação da Conformidade dos profissionais que desenvolvem PAC. Fonte: Resultados da pesquisa.

Pode ser constatado um grupo grande de profissionais com até cinco anos de

experiência e outro com até dez anos de experiência. Esse número provavelmente é

resultante da entrada de novos profissionais, devido à realização de concursos nos

últimos anos.

78

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Segundo Lakatos e Marconi (1991), a seleção, codificação e tabulação dos dados

precedem a sua análise e interpretação. Para essas autoras, a seleção se constitui

da verificação crítica através do exame cuidadoso dos dados, detectando sua

suficiência, excessos e falta de informação.

Os documentos relacionados no Apêndice A tiveram seu conteúdo analisado e

comparado com o trabalho de Gramigna (2007) para possibilitar a elaboração do

questionário em termos de recursos de competência, ou seja, conhecimentos,

habilidades e atitudes (CARBONE ET AL., 2009). Os resultados obtidos estão

descritos no capítulo cinco de Análise de resultados de campo.

Para a análise dos resultados do questionário foram calculadas as médias

aritméticas e os desvios padrão para cada uma das questões com relação aos

aspectos de necessidade e domínio de competência. Com relação à questão aberta

(nº 30), o conteúdo foi analisado e comparado com o conjunto de competências

propostas por Gramigna (2007).

3.5 LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS

Com relação à análise de documentos, um dos principais cuidados é a seleção dos

documentos utilizados na pesquisa de modo a garantir que eles representem o

registro do funcionamento do sistema de estudo (BELL, 2003, apud CALLADO e

FERREIRA, 2005).

Nesse estudo foram usados documentos divulgados por canais de comunicação

formais da organização: intranet, página na internet e SIDOQ.

Lakatos e Marconi (1991) apontam como vantagens do questionário a possibilidade

de obter um grande número de dados; poder atingir um grande número de pessoas

79

simultaneamente; poder abranger uma área geográfica mais ampla; economia em

vários aspectos; maior liberdade de respostas devido ao anonimato; mais tempo

para responder; liberdade de escolher horários mais favoráveis; possibilidade de

maior uniformidade na análise, pois o instrumento é mais impessoal.

As desvantagens, segundo as mesmas autoras, é que pode ocorrer: baixa

devolução; falta de resposta de perguntas; não se aplica a analfabetos;

impossibilidade de esclarecer questões quando há dificuldade de compreensão;

aparente uniformidade de resposta, mesmo que haja problemas de compreensão

das questões; devolução depois da compilação dos dados; exige homogeneidade

dos respondentes; outras pessoas podem responder o questionário no lugar dos

escolhidos e o pesquisador desconhece as condições em que o questionário foi

preenchido.

Pode ser verificado que, nesta pesquisa, conforme descrito no item sobre

instrumento de pesquisa, algumas das situações como as descritas por Lakatos e

Marconi (1991) ocorreram. Na tentativa de obter melhores resultados foram

realizados pré-testes conforme descrito no item 3.2 sobre instrumentos de pesquisa.

Particularmente, a devolução de questionários foi alta, fator influenciado pelo

relacionamento da autora com os profissionais consultados durante seu período de

trabalho de oito anos na organização e pela reiteração de pedidos de resposta.

A adoção de uma amostra por acessibilidade não torna possível realizar afirmações

sobre uma população, visto que ela não é estatisticamente representativa.

Entretanto atende aos objetivos desse estudo, de caráter exploratório, em função de

possibilitar a obtenção de resultados que proporcionam maior familiaridade com o

problema e consequentemente possa ser subsídio para estudos futuros.

De acordo com Gil (2007), a finalidade da pesquisa é buscar respostas para

problemas, fazendo uso de procedimentos científicos. Seguindo essa diretriz, a

pesquisadora buscou adotar os procedimentos metodológicos mais apropriados aos

objetivos do estudo.

80

4 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

Este capítulo apresenta informações sobre o escopo de atuação da OSP em que foi

realizado o processo de consulta aos profissionais que desenvolvem PAC, a qual se

constitui na Autoridade Regulamentadora da atividade de AC. Essas informações

foram coletadas a partir de documentos, como as leis de criação, estrutura

regimental, dados do sítio na internet e seu mapa estratégico.

4.1 ATRIBUIÇÕES

Segundo a lei de criação da OSP, ela desempenha um conjunto de atividades amplo

em que se destaca, considerando os objetivos desse estudo, a regulamentação na

área de AC.

A análise da estrutura regimental da instituição torna possível observar que as

atribuições englobam a execução de políticas na área de metrologia e AC; a

fiscalização tanto em relação a observância das unidades de medida e métodos de

medição, como na área de AC; zelar pela cadeia de rastreabilidade dos padrões das

unidades de medida; inserção internacional do país no que concerne a essas

atividades; acreditação de OAC, cooperação técnica e suporte ao Conselho

responsável pelas políticas e diretrizes na área de metrologia e qualidade.

Dessa forma, detecta-se que existem atividades de apoio a metrologia e qualidade

que extrapolam o caráter regulatório e que se caracterizam pela disponibilidade de

infraestrutura para tais atividades.

Essas atribuições estão distribuídas entre as suas Unidades Principais cujas funções

estão apresentadas no organograma do Anexo B.

Entretanto, considerando os objetivos do estudo, o enfoque será concentrado na

atividade regulatória no campo da AC. Sendo assim a unidade organizacional onde

se desenvolve a atividade foco do estudo, está focada no desenvolvimento e

81

implantação de PAC, que consistem em regulamentos contendo critérios para a

avaliação da conformidade de produtos, processos e serviços majoritariamente, e,

em menor escala, de pessoas e sistemas de gestão.

Segundo a estrutura regimental da instituição as responsabilidades específicas da

Unidade Organizacional estão relacionadas à gestão da atividade de AC; à

articulação com diferentes segmentos da sociedade para identificação e priorização

de suas demandas; a realização de estudos de viabilidade; desenvolvimento,

implantação, acompanhamento e avaliação de PAC; fiscalização e verificação de

conformidade; orientação e educação nas questões ligadas a AC, qualidade e

relações de consumo; incentivo à normalização; elaboração de regulamentos;

reconhecimento internacional de PAC, registro dos objetos de AC sob sua

competência.

4.2 PLANO ESTRATÉGICO

4.2.1 Macroprocessos

De acordo com o documento do Planejamento Estratégico (2007-2014), a atuação

da organização se dá por meio de macroprocessos. São eles:

• Avaliação da Conformidade de Produtos, Processos, Serviços e Pessoas;

• Controle Metrológico;

• Acreditação de Organismos de Avaliação da Conformidade;

• Informação Tecnológica para Metrologia e Qualidade;

• Padronização e Disseminação das Unidades de Medida;

• Articulação Internacional;

• Educação para Metrologia e Qualidade.

Nesse documento também estão explicitados os produtos e serviços gerados por

esses processos tais como: programas de avaliação da conformidade, organismos e

82

laboratórios acreditados, regulamentos e serviços pertinentes ao controle

metrológico, informação tecnológica, calibração primária e pesquisa científica na

área de metrologia, cursos e seminários, assistência técnica a organismos

congêneres estrangeiros, educação para o consumo, assessoria técnica,

publicações, material de referência, ensaio de proficiência, regulamentos técnicos,

serviços de harmonização de regulamentos técnicos.

O objetivo é que o principal beneficiado seja a sociedade brasileira. Os clientes,

segundo o mesmo documento, estão distribuídos entre: outras autoridades

regulamentadoras, setor produtivo, associações de classe, organismos de avaliação

da conformidade acreditados e consumidores. Também são considerados clientes, o

Conselho Nacional e os Organismos Internacionais nas áreas de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial.

Decorrente do Regimento Interno, visto anteriormente, a OSP desenvolveu algumas

etapas para macroprocesso Avaliação da Conformidade de Produtos, Processos,

Serviços e Pessoas a fim de trabalhar no desenvolvimento de PAC e fiscalização.

São elas:

„ sistemática de identificação e priorização de demandas num processo de

consulta à sociedade;

„ metodologia para escolha do mecanismo mais adequado às especificidades do

objeto de AC;

„ análise da disponibilidade ou necessidade de criação de infraestrutura para

Avaliação da Conformidade;

„ desenvolvimento e implantação negociada de cada programa, envolvendo os

diferentes segmentos da sociedade interessados;

„ divulgação prévia do programa à sociedade;

„ acompanhamento e avaliação no mercado, com vistas a retroalimentação do

programa.

Essas etapas estão refletidas nos processos que suportam seu negócio na área de

AC, conforme os documentos do planejamento estratégico do macroprocesso:

83

• Articulação externa e desenvolvimento de projetos especiais – que atua no

assessoramento ao Conselho Nacional, nas negociações com outros órgãos

regulamentadores e atores da atividade AC, na proposição de projetos a

agências de fomento, no recebimento de demandas por novos PAC, no

monitoramento de tendências em AC.

• Desenvolvimento de PAC – se propõe a elaborar PAC com a participação das

partes interessadas.

• Acompanhamento de mercado – que atua na fiscalização e verificação da

conformidade;

• Orientação e incentivo a Qualidade – que se propõe a orientar o consumidor a

respeito da atividade de AC;

• Credibilidade da Atividade de AC – que atua na resposta a pedidos de

informação, dúvidas, reclamações e denúncias.

O uso de PAC por órgãos regulamentadores é reconhecido pelo CBR (2008) como

uma ferramenta efetiva de indução ao cumprimento do regulamento de forma a

proporcionar mais confiança de que os requisitos nele estabelecidos estão sendo

atendidos.

4.2.2 Missão, visão e valores organizacionais

De acordo com o documento relativo ao Planejamento Estratégico e Institucional da

OSP (2007-2014), em especial, o mapa estratégico (conforme Anexo A), sua missão

consiste em “prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos,

através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização

das relações de consumo, a inovação e a competitividade do País”.

Conforme o mesmo documento mencionado no parágrafo anterior, sua visão para o

ano de 2014 é ser um “Órgão de Estado reconhecido como fundamental ao

desenvolvimento socioeconômico do país”. O reconhecimento vislumbrado está

apoiado nos seguintes aspectos: relevância e qualidade dos serviços; excelência

84

técnica, científica e de gestão; apoio a inovação tecnológica; e reconhecimento

internacional.

Para promover sua missão e atingir sua visão, o mapa estratégico (Anexo A)

apresenta ainda duas estratégias:

• “Implantar abrangente modelo de gestão que assegure à instituição eficiência,

eficácia e efetividade, garantindo regularidade, agilidade e adaptabilidade.”

• “Reestruturar as atividades finalísticas e as articulações externas,

fortalecendo sua atuação como agente de desenvolvimento socioeconômico

do país”.

Por fim, o mesmo documento descreve 14 objetivos estratégicos para quatro

perspectivas como pode ser constatado no Mapa Estratégico disponibilizado no

Anexo A.

Um conjunto de valores também foi elencado para dar sustentação à estratégia

organizacional. Os valores abrangem, de acordo com o documento do Planejamento

Estratégico anteriormente mencionado: formalismo e disciplina, praticidade:

orientação para o cliente; foco em resultados; integridade e probidade;

comprometimento; respeito; agilidade; transparência, postura inovadora; excelência

e simplicidade.

4.3 PROFISSIONAIS TRABALHANDO COM AC

Atualmente, trabalham no desenvolvimento de Programas de Avaliação da

Conformidade Pesquisadores Tecnologistas e Analistas Executivos. Esses

profissionais pertencem a carreiras com diferentes objetivos. De acordo com a Lei

que regulamenta a carreira dos profissionais da OSP, a carreira de Pesquisa e

Desenvolvimento, à qual pertencem os Pesquisadores-Tecnologistas, tem

atribuições específicas definidas tais como pesquisa, planejamento, coordenação,

fiscalização, assistência técnica e execução de projetos nas áreas de competência

da OSP. A carreira de Gestão, à qual pertencem os Analistas Executivos possui

85

atribuições mais relacionadas à área administrativa e de logística, no âmbito das

competências da OSP.

Na prática, a distribuição de pessoal, em atividades de gestão ou finalísticas, não é

rígida e é comum encontrar profissionais de ambos os cargos nas mais diversas

funções.

A Unidade Organizacional onde trabalham os profissionais consultados conta com

cerca de 100 profissionais em várias funções, desde secretaria, promoção da

atividade de avaliação da conformidade, administrativo, lidando com planejamento e

finanças, qualidade, atendimento a reclamações e área técnica. A maioria trabalha

com o objetivo de dar suporte ao processo de desenvolvimento de PAC, sejam

servidores, sejam colaboradores. Dentre esses colaboradores, considerando os

objetivos da pesquisa, destacaram-se os 31 profissionais que atuavam no

desenvolvimento de Programas de Avaliação da Conformidade, durante o período da

pesquisa.

As unidades organizacionais são responsáveis por definirem as atribuições

funcionais dos servidores, selecionar pessoas, assim como financiar as ações de

treinamento e desenvolvimento; sendo a Coordenação de Recursos Humanos a

área de apoio na realização de concursos, operacionalização de ações de

treinamento e desenvolvimento, e progressão na carreira. A única atividade

totalmente sob gestão da Coordenação de Recursos Humanos é a Avaliação de

Desempenho. A Comissão determina notas referentes aos planos de trabalho e aos

resultados obtidos pelo servidor, baseado em testemunho dos gerentes.

Com relação ao objetivo institucional “Implementar gestão por competências”, ele

ainda não foi implementado de maneira institucional. Na gestão anterior foram

realizadas algumas ações de sensibilização, onde se destacam: a realização de

palestras sobre o tema, abertas a todos os funcionários. Entretanto com a mudança

na alta administração, o projeto está sendo reestruturado.

86

Cabe destacar o apoio a pesquisas acadêmicas abordando competências; e, mais

recentemente, uma ação de comunicação focada para um grupo de servidores

representantes das Unidades responsáveis pelos macroprocessos.

Espera-se que os novos esforços sejam produtivos a fim de que os profissionais

possam se beneficiar do modelo de gestão e de que a própria OSP possa se alinhar

ao Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Esse decreto institui a Política

Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e estimula que a gestão da capacitação

seja realizada por competências, com o enfoque no desenvolvimento do conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes que são necessárias para que os

servidores desempenhem sua função (BRASIL, 2006).

87

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS DE CAMPO

O trabalho de pesquisa, conforme descrito no capítulo sobre metodologia, envolveu

a análise de documentos específicos da atividade de avaliação da conformidade e a

consulta aos profissionais que atuam no desenvolvimento de PAC.

A seguir, são apresentados os resultados de ambas as fases da pesquisa de campo.

5.1 ANÁLISE DE DOCUMENTOS

A análise dos documentos que possibilitaram a descrição de aspectos sobre a

organização (por exemplo: documentos sobre estratégia, missão, visão, valores

organizacionais, lei de criação, entre outros) cujos conteúdos já foram descritos no

capítulo quatro, foi somada à análise dos procedimentos aprovados da Unidade

Organizacional responsável pela atividade de AC, a fim de identificar competências

do profissional que atua no desenvolvimento de PAC.

O Apêndice A apresenta a vigência e a fonte dos documentos analisados. Os

documentos abaixo relacionados foram acessados em links disponíveis na página

da OSP na internet, na página da intranet e por meio do SIDOQ:

• Leis de criação e competências da autoridade regulamentadora.

• Lei que dispõe sobre a criação ou alteração das carreiras da organização

tratando do Plano de Carreiras e Cargos.

• Regimento Interno.

• Documento do Planejamento Estratégico 2007-2014;

• Monitoramento do Balanced Scorecard do Ano de 2008;

88

• Manual da Qualidade da atividade de AC, revisão 02; aprovada em maio de

2009;

• Procedimento sobre Implantação Assistida de Programas de Avaliação da

Conformidade (revisão 00, aprovado em fevereiro de 2009) - apresenta uma

abordagem proativa no desenvolvimento de PAC e na sua posterior

implantação e requer o envolvimento das partes interessadas, desde a fase

inicial até a fase final. O documento prevê ações durante o desenvolvimento,

para evitar surpresas ou dificuldades quando o PAC estiver efetivamente em

uso.

• Procedimento sobre Estudo de Viabilidade dos Programas de Avaliação da

Conformidade (revisão 00, aprovada em outubro de 2009) e Procedimento

para Estudo de Viabilidade, Desenvolvimento e Acompanhamento de

Programas de Avaliação da Conformidade (revisão 00, aprovada em

setembro de 2003) – Ambos os documentos estão focados em pesquisar e

identificar informações que possibilitem compreender os impactos do

programa em dimensões econômicas, ambientais e sociais, além dos riscos

inerentes ao objeto de Avaliação da Conformidade. A compreensão dos

impactos e riscos permite que o profissional selecione o mecanismo mais

adequado às especificidades do objeto de AC.

• Procedimento sobre Elaboração de Regulamentos de Avaliação da

Conformidade (revisão 03, aprovado em dezembro de 2008) - discorre sobre

o conteúdo básico dos Regulamentos de Avaliação da Conformidade (RAC) e

aborda questões tais como o que deve ser escrito no PAC para cada tipo de

mecanismo escolhido.

Analisando-se o conteúdo dos documentos acima, pode-se identificar as ações

requeridas para o desenvolvimento de PAC. São elas:

89

A) Analisar o Impacto e a Viabilidade Técnica da demanda, com base no risco e nos

impactos sociais, ambientais e econômicos do Programa de Avaliação da

Conformidade;

B) Selecionar o mecanismo de avaliação da conformidade mais adequado às

especificidades do objeto de avaliação da conformidade;

C) Identificar e utilizar normas e regulamentos técnicos aplicáveis ao objeto de

avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou

pessoa);

D) Identificar os requisitos de infraestrutura, sua disponibilidade ou necessidade,

para Avaliação da Conformidade de produtos, processos, serviços, sistemas de

gestão e pessoas (metrologia, normalização, organismos de avaliação da

conformidade e organismo de acreditação).

E) Identificar a necessidade de articulação política para futura implantação do

programa;

F) Envolver os diferentes segmentos da sociedade interessados em todas as etapas

e negociar o conteúdo do Programa e sua implementação;

G) Estabelecer Comissão Técnica de apoio em cuja composição estejam

representadas as principais partes interessadas;

H) Elaborar o Programa de Avaliação da Conformidade no âmbito da comissão

técnica;

I) Conduzir o processo de consulta pública (disponibilizar o Programa, conduzir

audiências públicas e consolidar os comentários);

J) Promover a publicação do Programa de Avaliação da Conformidade;

90

A importância de identificar as ações que os profissionais precisam demonstrar se

justifica porque, de acordo com Ruas (2005), as competências se expressam nas

situações que ele precisa enfrentar. Zarifian (2001) também destacou a necessidade

de compreender as situações com que o indivíduo se defronta no trabalho. O autor

ilustra seu ponto de vista ao proclamar que é possível perceber a competência nas

ações e, por isso, delas pode-se inferir o que permite o seu êxito.

Essa etapa também possibilitou a percepção de que o desenvolvimento de PAC, em

essência, se caracteriza como um serviço, conforme já havia proposto Martinelli

(2009). A autora considera ainda que o PAC é, de certa forma, customizado de

acordo com o demandante. No caso do seu estudo, os demandantes eram

autoridades regulamentadoras.

Com base na documentação, e na base conceitual, conforme discutido na

metodologia, foi proposto um conjunto de recursos que foram utilizados na

construção do questionário. Conforme metodologia, a descrição dos recursos de

competência foi inspirada na documentação analisada e no trabalho de Gramigna

(2007).

Os recursos de competência identificados para o profissional que atua no

desenvolvimento de PAC, decorrentes da análise da documentação, são

apresentados a seguir no Quadro 03. Na fase de aplicação do questionário, que

será descrita no item 5.2, eles foram apresentados aos profissionais que

desenvolvem PAC a fim de obter suas percepções a respeito da necessidade e do

domínio dessas competências.

91

nº Recursos de Competência

1 Conhece os conceitos e definições sobre Avaliação da Conformidade;

2 Conhece os impactos sociais, econômicos e ambientais do Programa de Avaliação da conformidade, bem como os critérios de priorização de demandas por Avaliação da Conformidade;

3 Conhece o contexto nacional e internacional da atividade de Avaliação da Conformidade, bem como, a conjuntura social, econômica e política aplicável;

4 Conhece a legislação brasileira aplicável à atividade de Avaliação da Conformidade; 5 Conhece a atividade de normalização; 6 Conhece a atividade de acreditação; 7 Conhece a atividade de metrologia; 8 Conhece os requisitos de qualidade estabelecidos nas normas e procedimentos da

organização; 9 É capaz de identificar o problema que originou a demanda por Avaliação da Conformidade e

avaliar se a atividade é a forma mais adequada para resolver o problema que originou a demanda;

10 É capaz de definir o mecanismo de avaliação da conformidade mais adequado às especificidades do objeto de avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

11 É capaz de pesquisar a base normativa aplicável ao objeto de avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

12 É capaz de pesquisar e identificar requisitos de infraestrutura para Avaliação da Conformidade de produtos, processos, serviços, sistemas de gestão e pessoas (metrologia, normalização, organismos de avaliação da conformidade e organismo de acreditação);

13 É capaz de identificar as partes interessadas no Programa de Avaliação da Conformidade; 14 É capaz de organizar e conduzir reuniões com as partes interessadas nas Comissões

Técnicas Assessoras no desenvolvimento do Programa; 15 É capaz de conduzir negociações em busca de resultados satisfatórios para a organização,

promovendo parceria e a resolução de impasses ou divergências que prejudiquem o desenvolvimento e a manutenção de Programas de Avaliação da Conformidade;

16 É capaz de se comunicar em idiomas estrangeiros, principalmente inglês e o espanhol; 17 É capaz de combinar atividades de seleção, determinação e atestação de conformidade para

compor um Programa de Avaliação da Conformidade; 18 É capaz de analisar criticamente o Programa de Avaliação da Conformidade, considerando os

requisitos de qualidade e contribuir para sua melhoria; 19 É capaz de conduzir a consulta pública, analisar e consolidar os comentários, promover a

publicação do Programa de Avaliação da Conformidade; 20 É capaz de interagir com a imprensa para divulgação do Programa de Avaliação da

Conformidade; 21 É capaz de liderar a equipe responsável pelo desenvolvimento, assim como os participantes

das Comissões Técnicas de assessoramento na elaboração do regulamento; 22 É capaz de trabalhar em equipe; 23 É capaz de trabalhar sob pressão; 24 É capaz de ser criativo e inovador; 25 Apresenta atitude de racionalidade no uso dos recursos disponíveis; 26 Apresenta atitude de compromisso com a qualidade no atendimento de clientes e do cidadão; 27 Apresenta compromisso com o código de ética do servidor público; 28 Apresenta atitude de comprometimento com os objetivos e metas da organização; 29 Apresenta a iniciativa de buscar seu desenvolvimento pessoal; 30 Apresenta atitude de abertura a receber feedback de seus liderados, pares e do seu gestor;

Quadro 03 - Recursos de competência identificados para o profissional que desenvolve PAC na etapa de análise da documentação. Fonte: Resultados da pesquisa.

92

5.2 ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO APLICADO

5.2.1 Resultados e Discussão

Em consonância com a metodologia apresentada no terceiro capítulo, foram

distribuídos questionários estruturados aos profissionais que atuam no

desenvolvimento de programas de avaliação da conformidade.

As respostas fornecidas pelos profissionais consultados estão dispostas no Apêndice

B.

Com base nas respostas apresentadas, foi possível calcular médias aritméticas para

os aspectos de percepção sobre necessidade e domínio das competências.

O cálculo das médias favoreceu a comparação entre os resultados obtidos para

cada recurso de competência nos aspectos de necessidade e domínio, bem como

uma comparação entre diferentes recursos.

Os resultados obtidos foram organizados da seguinte forma:

• Tabela 05, que apresenta as médias e os desvios padrão obtidos para cada

recurso de competências;

• Tabela 06, que compara as médias entre necessidade e domínio, assim como

apresenta os valores correspondentes à diferença das médias de cada

aspecto;

• Tabela 07, em que estão compiladas as sugestões do profissional para a

pergunta: “Há competências que você considera necessárias, mas não estão

listadas acima? Quais?”.

Como foi dito anteriormente, a Tabela 05 apresenta o resultado da média e o desvio

padrão das respostas ao questionário para os aspectos necessidade e domínio de

competências:

93

Tabela 05: Médias e Desvios Padrão das respostas sobre necessidade e domínio de

recursos de competência.

Necessidade Domínio Recurso de Competência Média Desvio Padrão Média Desvio Padrão

1 5 0 4,09 0,73

2 4,61 0,58 2,96 1,02

3 4,39 0,66 3 0,85

4 4,91 0,42 3,65 0,83

5 4,74 0,54 3,91 0,79

6 4,7 0,63 3,96 0,71

7 3,83 0,83 3,22 0,8

8 4,78 0,42 4,13 0,81

9 4,39 1,03 3,39 1,08

10 4,57 0,79 4,13 0,69

11 4,87 0,34 4,17 0,65

12 4,7 0,76 3,96 1,02

13 4,65 0,88 3,83 0,89

14 4,83 0,39 4,57 0,59

15 4,74 0,62 3,96 0,82

16 4 1,04 3,22 0,95

17 4,09 1,16 3,65 1,23

18 4,65 0,78 3,74 0,92

19 4,96 0,21 4,65 0,78

20 4,39 0,94 3,22 1,13

21 4,74 0,54 4,09 0,73

22 4,87 0,34 3,83 0,98

23 3,35 1,61 3,35 1,37

24 4,48 0,73 3,61 0,94

25 4,52 0,95 3,74 1,1

26 4,78 0,52 4,09 0,85

27 4,87 0,46 4,35 0,78

28 4,83 0,49 4,13 0,87

29 4,7 0,47 3,57 1,2

30 4,87 0,46 3,91 0,95

Fonte: Resultados da pesquisa.

Na Tabela 06 estão dispostas as médias relativas à necessidade e ao domínio

obtidas para cada recurso de competência, destacando-se a diferença entre elas.

94

Tabela 06: Diferenças entre as médias das respostas sobre Necessidade e Domínio de Recursos de Competência. nº Recursos de Competência Necessidade

(Média) Domínio (Média)

Diferença

1 Conhece os conceitos e definições sobre Avaliação da Conformidade;

5,00 4,09 0,91

2 Conhece os impactos sociais, econômicos e ambientais do Programa de Avaliação da Conformidade, bem como s critérios de priorização de demandas por Avaliação da Conformidade;

4,61 2,96 1,65

3 Conhece o contexto nacional e internacional da atividade de Avaliação da Conformidade, bem como a conjuntura social, econômica e política aplicável;

4,39 3,00 1,39

4 Conhece a legislação brasileira aplicável à atividade de Avaliação da Conformidade;

4,91 3,65 1,26

5 Conhece a atividade de normalização; 4,74 3,91 0,83 6 Conhece a atividade de acreditação; 4,70 3,96 0,74 7 Conhece a atividade de metrologia; 3,83 3,22 0,61 8 Conhece os requisitos de qualidade

estabelecidos nas normas e procedimentos da organização;

4,78 4,13 0,65

9 É capaz de identificar o problema que originou a demanda por Avaliação da Conformidade e avaliar se a atividade é a forma mais adequada para resolver o problema que originou a demanda;

4,39 3,39 1,00

10 É capaz de definir o mecanismo de avaliação da conformidade mais adequado às especificidades do objeto de avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

4,57 4,13 0,43

11 É capaz de pesquisar a base normativa aplicável ao objeto de avaliação da conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

4,87 4,17 0,70

12 É capaz de pesquisar e identificar requisitos de infraestrutura para Avaliação da Conformidade de produtos, processos, serviços, sistemas de gestão e pessoas (metrologia, normalização, organismos de avaliação da conformidade e organismo de acreditação);

4,70 3,96 0,74

13 É capaz de identificar as partes interessadas no Programa de Avaliação da Conformidade;

4,65 3,83 0,83

14 É capaz de organizar e conduzir reuniões com as partes interessadas nas Comissões Técnicas Assessoras no desenvolvimento do Programa;

4,83 4,57 0,26

Fonte: Resultados da pesquisa com base na resposta dos questionários.

95

Tabela 06: Diferenças entre as médias das respostas sobre Necessidade e Domínio de Recursos de Competência (Continuação).

nº Recursos de Competência

(CONTINUAÇÃO) Necessidade

(Média) Domínio (Média)

Diferença

15

É capaz de conduzir negociações em busca de resultados satisfatórios para a organização, promovendo parceria e a resolução de impasses ou divergências que prejudiquem o desenvolvimento e a manutenção de Programas de Avaliação da Conformidade;

4,74 3,96 0,78

16 É capaz de se comunicar em idiomas estrangeiros, principalmente inglês e o espanhol;

4,00 3,22 0,78

17

É capaz de combinar atividades de seleção, determinação e atestação de conformidade para compor um Programa de Avaliação da Conformidade;

4,09 3,65 0,43

18

É capaz de analisar criticamente o Programa de Avaliação da Conformidade, considerando os requisitos de qualidade, e contribuir para sua melhoria;

4,65 3,74 0,91

19

É capaz de conduzir a consulta pública, analisar e consolidar os comentários, promover a publicação do Programa de Avaliação da Conformidade;

4,96 4,65 0,30

20 É capaz de interagir com a imprensa para divulgação do Programa de Avaliação da Conformidade;

4,39 3,22 1,17

21

É capaz de liderar a equipe responsável pelo desenvolvimento, assim como os participantes das Comissões Técnicas de Assessoramento na elaboração do regulamento;

4,74 4,09 0,65

22 É capaz de trabalhar em equipe; 4,87 3,83 1,04 23 É capaz de trabalhar sob pressão; 3,35 3,35 0,00 24 É capaz de ser criativo e inovador; 4,48 3,61 0,87

25 Apresenta atitude de racionalidade no uso dos recursos disponíveis;

4,52 3,74 0,78

26 Apresenta atitude de compromisso com a qualidade no atendimento de clientes e do cidadão;

4,78 4,09 0,70

27 Apresenta compromisso com o código de ética do servidor público;

4,87 4,35 0,52

28 Apresenta atitude de comprometimento com os objetivos e metas da organização;

4,83 4,13 0,70

29 Apresenta a iniciativa de buscar seu desenvolvimento pessoal;

4,70 3,57 1,13

30 Apresenta atitude de abertura a receber feedback de seus liderados, pares e do seu gestor;

4,87 3,91 0,96

Fonte: Resultados da pesquisa.

96

A representação gráfica facilita a comparação dos resultados sobre necessidade de

recursos de competência entre si, bem como com os resultados sobre domínio. A

sequência de Gráficos de número 05 a 07, que apresenta as médias da

necessidade, do domínio de recursos de competência e da diferença entre um e

outro,foi elaborada com essa finalidade.

O Gráfico 05, a seguir, apresenta os valores das médias de respostas dos

consultados para cada recurso de competência.

Gráfico 05 - Necessidade média para cada recurso de competência. Fonte: Resultados da Pesquisa

Pode ser verificado que, com exceção dos recursos de competência

correspondentes aos números 7 e 23, a maioria dos recursos apresentou média

maior ou igual a 4, o que significa que, em média, a maior parte dos profissionais

concorda que os demais recursos de competência são necessários para o

desenvolvimento de um PAC.

Pode-se verificar que, baseando-se na média, os seguintes recursos de

competência foram considerados os mais necessários pelos profissionais que

desenvolvem PAC:

97

1- Conhece os conceitos e definições sobre Avaliação da Conformidade;

19- É capaz de conduzir a consulta pública, analisar e consolidar os comentários,

promover a publicação do Programa de Avaliação da Conformidade;

4- Conhece a legislação brasileira aplicável à atividade de Avaliação da

Conformidade;

11- É capaz de pesquisar a base normativa aplicável ao objeto de avaliação da

conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

22 - É capaz de trabalhar em equipe;

27 - Apresenta compromisso com o código de ética do servidor público;

30 - Apresenta atitude de abertura a receber feedback de seus liderados, pares e do

seu gestor;

Se fossem consideradas apenas as frequências percentuais de concordância, os

recursos de competência correspondentes aos números 1, 8, 11, 14, 19, 22 e 29

possuem 100% de respondentes que concordam em grande parte ou totalmente

com sua necessidade.

Os recursos de competência correspondentes aos números 2, 4, 5, 21, 26, 27, 28 e

30 possuem frequência de concordância (respostas na escala Likert correspondente

a 4 ou 5) maior que 95%. Como a média e a frequência são dependentes, isso se

reflete no grande número de competências que apresentaram média maior que

quatro.

O recurso de competência 1 também apresentou o menor desvio padrão entre todos

os recursos de competências, com relação ao aspecto necessidade. O recurso

corresponde a uma competência básica para trabalhar na área, de forma que é

justificável que os profissionais tenham apontado como o mais necessário.

Ele é um dos fundamentos sobre os quais é possível o indivíduo se apoiar para

assumir responsabilidades diante de situações não previstas. Zarifian (2001) propõe

um desafio para o indivíduo que expressa sua competência: criar uma resposta

adequada quando ocorrer um evento singular, algo que não está previsto nas

98

normas. Nesse sentido, o autor destaca que, embora a resposta seja uma invenção,

ela mobiliza conhecimentos pré-existentes.

A necessidade de contemplar no processo de elaboração o envolvimento das partes

interessadas converge para o pensamento de Zarifian (2001) sobre a necessidade

de mobilizar redes de atores e provocar a consciência de que todos possuem

parcelas de responsabilidade sobre trabalho resultante.

Os recursos considerados menos necessários, com média menor que quatro, foram:

23 - É capaz de trabalhar sob pressão;

7- Conhece a atividade de metrologia;

Depois deles, os recursos correspondentes aos números 16 e 17 foram

considerados os menos necessários, embora estes já possuem média maior que 4.

Pode parecer contraditório, considerando a abordagem por função da atividade AC

(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005), que o recurso de

competência 17 esteja entre os que apresentam menor média quanto a

necessidade. Uma possível causa desse resultado é que, na prática, um conjunto de

atividades é associado a cada mecanismo, algo que o profissional aprende com a

experiência.

Sendo assim, escolhido o mecanismo de AC (recurso de competência 10), as

atividades de seleção, determinação e atestação já estão, em certa medida,

combinadas. Essa situação se assemelha com a memorização das múltiplas

situações ou soluções-tipos que o profissional precisa saber mobilizar em um

contexto, conforme propõe Le Boterf (2003).

Com relação à discordância, levando em consideração a frequência, destaca-se o

recurso de competência 23, com cerca de 35% de respondentes discordando em

grande parte ou totalmente com a necessidade do recurso de competência. Esse

recurso também apresentou o maior desvio padrão para o aspecto necessidade.

99

Em seguida, os recursos de competência 7, 16 e 17 também merecem menção, com

aproximadamente 9% dos respondentes discordando em grande parte ou totalmente

da sua necessidade. Os recursos 9, 10, 12, 18, 20 e 25 apresentaram respondentes

que discordam totalmente ou em grande parte menor que 5%. Isso não invalida a

presença das competências no perfil, visto que a maioria das ocorrências de

respostas ainda está na faixa das notas 4 e 5.

Com relação ao domínio dos recursos de competência, também é possível

representar graficamente as respostas dos profissionais consultados, conforme o

Gráfico 06 abaixo:

Gráfico 06: Domínio médio para cada recurso de competência

Os recursos de competência que apresentaram a maior média de percepção sobre

domínio foram:

19 - É capaz de conduzir a consulta pública, analisar e consolidar os comentários,

promover a publicação do Programa de Avaliação da Conformidade;

14 - É capaz de organizar e conduzir reuniões com as partes interessadas nas

Comissões Técnicas Assessoras no desenvolvimento do Programa;

27 - Apresenta compromisso com o código de ética do servidor público;

11 - É capaz de pesquisar a base normativa aplicável ao objeto de avaliação da

conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa).

100

O recurso de competência 14 também apresenta o menor desvio padrão entre todos

os recursos estudados no aspecto domínio.

Os recursos de competência correspondentes aos números 1, 8, 10, 11, 14, 19, 21,

26, 27 e 28 apresentaram média maior que 4, indicando que a maioria concorda em

grande parte ou totalmente com seu domínio.

Com relação aos recursos que apresentaram menor média de domínio destacam-se:

2 - Conhece os impactos sociais, econômicos e ambientais do Programa de

Avaliação da Conformidade, bem como os critérios de priorização de demandas por

Avaliação da Conformidade;

3 - Conhece o contexto nacional e internacional da atividade de Avaliação da

Conformidade, bem como, a conjuntura social, econômica e política aplicável.

É importante verificar que o recurso de competência 2 realmente possui a maior

frequência de respostas que discordam em grande parte e totalmente.

Trabalhar para aumentar o domínio dos recursos de competência 2 e 3 ganha

importância na medida que requisitos relacionados aos aspectos sociais e

ambientais de sustentabilidade, segundo Bartley (2003), crescem em relevância.

Os resultados indicam que os profissionais apresentam um nível significativo de

domínio dos recursos de competências apontados como necessários. No caso dos

recursos que apresentaram média menor que quatro, foi constatado que grande

parte desses recursos estão relacionados à aspectos das metodologias para

Avaliação de Impacto Regulatório e Implantação Assistida. Ambas influenciaram

recentemente modificações significativas nos processos da organização.

Dessa forma, a organização ainda se encontra numa fase de transição para

completa implementação dessas metodologias e esse fato pode ter influenciado a

percepção das médias do aspecto de domínio dos recursos de competências. Pode

ser interessante que no futuro a avaliação do domínio seja repetida num cenário em

que essas metodologias estejam completamente implantadas.

101

A análise dos resultados, seja quanto à necessidade, seja quanto ao domínio, ganha

mais sentido quando feita em conjunto. Sendo assim, com o auxílio do Gráfico 07, é

possível comparar as médias da necessidade e do domínio de recursos de

competências e avaliar a diferença entre eles.

Gráfico 07: Comparação entre necessidade e domínio de recursos de competência.

O Gráfico 07 permite afirmar que os recursos de competência 2, 3, 4 e 20

demandariam a ação mais imediata, tanto por apresentarem médias de necessidade

altas, como por apresentarem as maiores diferenças entre necessidade e domínio.

São eles:

2- Conhece os impactos sociais, econômicos e ambientais do Programa de

Avaliação da Conformidade, bem como os critérios de priorização de demandas por

Avaliação da Conformidade;

3 - Conhece o contexto nacional e internacional da atividade de Avaliação da

Conformidade, bem como a conjuntura social, econômica e política aplicável;

4 - Conhece a legislação brasileira aplicável à atividade de Avaliação da

Conformidade.

20 - É capaz de interagir com a imprensa para divulgação do Programa de Avaliação

da Conformidade;

102

O recurso de competência 23 não apresenta diferença entre as médias de domínio e

necessidade. Sendo o recurso constatado como o menos necessário entre todos,

considerando os dados da presente pesquisa, não seria imprescindível fazer

esforços para aumentar seu nível de domínio.

Apresentaram maior equilíbrio entre necessidade e domínio os recursos 14, 19 e 10,

com médias de necessidade e domínio mais próximas do 5.

Não obstante os resultados obtidos para necessidade e domínio dos recursos de

competência 1 a 30, os profissionais apresentaram sugestões fornecidas em

resposta à última pergunta do questionário: “Há competências que você considera

necessárias, mas não estão listadas acima? Quais?”. Os resultados constam da

Tabela 07:

Tabela 07 Sugestões de recursos de competência para o profissional que desenvolve PAC. Sugestões Ocorrência

Planejamento das atividades necessárias à implementação de PAC 2 Ser organizado 1 Ser humilde 1 Fazer apresentações sobre a organização e também sobre AC 1 Concentração 1 Capacidade de priorizar 1 Disciplina 1 Saber se expressar 1 Poder de negociação /técnicas de negociação 2 Identificar e analisar experiências internacionais relativas ao PAC 1 Cerimonial de uma Comissão Técnica (como conduzir) 1 Administração do Tempo 1 Elaboração de projetos e gestão 1 Conhecimento de economia de mercado 1 Conhecimento de sistemas de produção industrial 1 Técnicas de controle estatístico da qualidade 1 Sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e responsabilidade social. 1 Conhecimentos de práticas laboratoriais para ensaios de produtos 1 Gestão de projetos 1 Gestão de processos 2

Fonte: Resultados da pesquisa.

Embora não tenha sido possível avaliar a necessidade e o domínio das sugestões

dadas pelos profissionais, algumas delas abordam algumas competências

importantes para o contexto da organização, por exemplo:

103

• Planejamento (planejamento de atividades para implantação do PAC);

• Comunicação (saber se expressar, fazer apresentações);

• Tomar decisões (saber priorizar);

• Gestão (gestão de projetos, gestão de processos, sistemas de gestão da

qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e responsabilidade

social);

• Conhecimentos técnicos (práticas laboratoriais de ensaios, sistemas de produção

industrial);

• Saber aprender (identificar e analisar experiências internacionais);

Gramigna (2007), em seu trabalho de estabelecimento de perfis em vários setores,

detectou que competências relacionadas a tomar decisões, comunicação,

negociação estão presentes em autarquias. Cabe lembrar, que a OSP, segundo seu

Regimento Interno, é uma autarquia federal.

Por outro lado, sugestões como ser humilde, ser organizado ou mesmo

concentração refletem a preocupação de Parry (1998) sobre a possibilidade de

confundir competências com traços de personalidade, atributos diversos ou

habilidades que não estejam correlacionadas a desempenho no trabalho.

Algumas sugestões estão relacionadas a questões já abordadas no questionário. É

o caso da sugestão sobre o cerimonial da comissão técnica, que é semelhante ao

recurso correspondente ao número 14, e no caso das sugestões que abordam

negociação, que é semelhante ao recurso de competência 15.

As sugestões que se configuraram como competências, constituem uma

contribuição interessante para esse estudo, por possibilitarem a identificação de

novas competências não vislumbradas durante a análise de documentos. Também

se beneficiam tanto a OSP cujos profissionais foram consultados para elaboração

deste estudo quanto outras organizações que trabalham com AC, numa possível

aplicação prática.

104

5.2.2 Perfil de competências necessárias ao profissional que atua no

desenvolvimento de PAC.

A maioria dos recursos de competência recebeu dos profissionais a percepção de

concordância em grande parte ou concordância total quanto a sua necessidade.

Dessa forma, os recursos que apresentaram essa característica são aplicáveis para

compor o perfil de competências do profissional que desenvolve PAC. São eles:

1- Conhece os conceitos e definições sobre Avaliação da Conformidade;

2- Conhece os impactos sociais, econômicos e ambientais do Programa de

Avaliação da conformidade, bem como os critérios de priorização de demandas por

Avaliação da Conformidade;

3- Conhece o contexto nacional e internacional da atividade de Avaliação da

Conformidade, bem como a conjuntura social, econômica e política aplicável;

4- Conhece a legislação brasileira aplicável à atividade de Avaliação da

Conformidade;

5- Conhece a atividade de normalização;

6- Conhece a atividade de acreditação;

8- Conhece os requisitos de qualidade estabelecidos nas normas e procedimentos

da Organização;

9- É capaz de identificar o problema que originou a demanda por Avaliação da

Conformidade e avaliar se a atividade é a forma mais adequada para resolver o

problema que originou a demanda;

10- É capaz de definir o mecanismo de avaliação da conformidade mais adequado

às especificidades do objeto de avaliação da conformidade (produto, processo,

serviço, sistema de gestão ou pessoa);

11- É capaz de pesquisar a base normativa aplicável ao objeto de avaliação da

conformidade (produto, processo, serviço, sistema de gestão ou pessoa);

12- É capaz de pesquisar e identificar requisitos de infraestrutura para Avaliação da

Conformidade de produtos, processos, serviços, sistemas de gestão e pessoas

(metrologia, normalização, organismos de avaliação da conformidade e organismo

de acreditação);

105

13- É capaz de identificar as partes interessadas no Programa de Avaliação da

Conformidade;

14- É capaz de organizar e conduzir reuniões com as partes interessadas nas

Comissões Técnicas Assessoras no desenvolvimento do Programa;

15- É capaz de conduzir negociações em busca de resultados satisfatórios para a

Organização, promovendo parceria e a resolução de impasses ou divergências que

prejudiquem o desenvolvimento e manutenção de Programas de Avaliação da

Conformidade;

16- É capaz de se comunicar em idiomas estrangeiros, principalmente inglês e o

espanhol;

17- É capaz de combinar atividades de seleção, determinação e atestação de

conformidade para compor um Programa de Avaliação da Conformidade;

18- É capaz de analisar criticamente o Programa de Avaliação da Conformidade,

considerando os requisitos de qualidade, e contribuir para sua melhoria;

19- É capaz de conduzir a consulta pública, analisar e consolidar os comentários,

promover a publicação do Programa de Avaliação da Conformidade;

20- É capaz de interagir com a imprensa para divulgação do Programa de Avaliação

da Conformidade;

21- É capaz de liderar a equipe responsável pelo desenvolvimento, assim como os

participantes das Comissões Técnicas de Assessoramento na elaboração do

regulamento;

22- É capaz de trabalhar em equipe;

24- É capaz de ser criativo e inovador;

25- Apresenta atitude de racionalidade no uso dos recursos disponíveis;

26- Apresenta atitude de compromisso com a qualidade no atendimento de clientes e

do cidadão;

27- Apresenta compromisso com o código de ética do servidor público;

28- Apresenta atitude de comprometimento com os objetivos e metas da

Organização;

29- Apresenta a iniciativa de buscar seu desenvolvimento pessoal;

30- Apresenta atitude de abertura a receber feedback de seus liderados, pares e do

seu gestor.

106

Considerando o planejamento estratégico da organização, os recursos 2 e 9, que

envolvem o atendimento de demandas, podem ter impacto no objetivo estratégico

referente à adequação de portfólio de produtos e serviços para atender

proativamente às demanda da sociedade.

Os recursos 13, 14, 15, 19 e 21 estão fortemente relacionados às partes

interessadas, de forma que podem influenciar a robustez política da organização,

outro dos seus objetivos estratégicos. As partes interessadas não apenas são

consultadas, como podem interagir e participar durante o processo de

desenvolvimento. É uma oportunidade de criar o que Zarifian (2001) denomina

novos campos de valor, por possibilitar a reunião e mobilização de competências do

profissional e dos demais participantes.

Nesse aspecto, o profissional poderia ser uma espécie de catalisador da criação

desses campos de valor pela prospecção de necessidades e oferta de novos

produtos e serviços (ZARIFIAN, 2001).

A sugestão dada pelos profissionais consultados a respeito da gestão por processos

está diretamente ligada ao objetivo estratégico de implantar gestão por processos.

Da mesma forma, a organização possui o objetivo de internalizar valores referentes

a gestão de excelência. Nesse caso, os diferentes sistemas de gestão sugeridos

(qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e responsabilidade

social) ganham maior relevância dado que uma gestão por excelência precisa

considerar esses aspectos.

Essa relação com as implicações estratégicas da organização é sugestiva da

necessidade dessas competências. No entanto, nesse estudo sua necessidade e

domínio desses recursos não puderam ser avaliados pois se trataram de sugestões

complementares propostas pelos profissionais consultados, impossibilitando a

comparação com os outros recursos de competência elencados para o perfil e

apresentados anteriormente.

107

Zarifian (2001) acredita que ao associar as implicações estratégicas aos referenciais

de competências é possível detectar competências chave, ou seja, àquelas que tem

impacto na estratégia da organização.

Ainda que os recursos de competência 7 e 23 não atendam o requisito de apresentar

média maior que 4, e não tenham sido apresentados junto com os demais recursos

de competências, os resultados obtidos não foram suficientes para afirmar que

ambos não devam compor o perfil.

Gramigna (2007), por exemplo, elenca trabalhar sob pressão (23) como uma

habilidade aplicável a autarquias. Com relação ao conhecimento em metrologia, ela

é um dos pilares da infraestrutura básica para realização de AC, especialmente

ensaios e certificação de produtos. Dessa forma, é possível que ambos os recursos

sejam necessários, porém, provavelmente, com menor relevância em relação aos

demais, sem que esse estudo possa ser enfático sobre sua exclusão.

A importância da identificação do conjunto de competências que formam o perfil de

um profissional reside na possibilidade do seu uso para aperfeiçoamento de

procedimentos de recrutamento, levantamento de competências dos profissionais e

como referência tanto para autoavaliação e desenvolvimento, quanto para

treinamento e coaching, situações que convergem para alguns dos benefícios da

implantação do modelo de competências citados no trabalho de Sparrow e

Bognanno (2001).

Dessa forma, o trabalho pode servir aos esforços para a implantação da gestão por

competências na organização na medida em que se buscou a identificação de

competências que pudessem ser correlacionadas com um desempenho específico,

conforme sugere Parry (1998).

Cabe ressaltar que, ainda que essa pesquisa tenha buscando a identificação dos

recursos de competência necessários para o desenvolvimento de PAC, o perfil não

pode ser considerado exaustivo. Em parte, devido a frequente possibilidade de que

novas demandas por AC requeiram novas competências, o que é compatível com a

proposição de Zarifian (2001) sobre a necessidade dos profissionais lidarem com os

108

eventos não programados, o que possibilita o surgimento de oportunidades de

aprendizado.

No entanto, os recursos de competência identificados, em consonância com os

objetivos da pesquisa, são uma contribuição na medida que podem vir a propiciar

uma base de apoio ao profissional, que pode mobilizá-los de forma adequada ao

contexto decorrente do evento.

Nessa oportunidade, se manifesta uma das características inerentes ao tema

competência: a existência de uma parte impossível de ser apreendida

antecipadamente, de forma que “a competência (no singular) ultrapassará sempre as

competências (no plural)” (ZARIFIAN, p. 72).

109

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A atividade de Avaliação da Conformidade tem o papel de propiciar melhores

relações entre produtores e seus consumidores pela confiança de que os produtos

avaliados atendem a requisitos especificados. As informações resultantes de sua

execução funcionam como orientação quando se buscam produtos que não

prejudiquem a saúde e segurança do consumidor e não causem danos ao meio

ambiente.

O presente estudo abordou a importância da temática da avaliação da conformidade

e uma aplicação do modelo de competências, mais exatamente, do mapeamento de

competências de um dos profissionais de destaque nessa área de atuação, cujo

desempenho impacta diretamente tanto na competitividade de empresas brasileiras,

como pode proteger a sociedade em questões que impactam diretamente na saúde

e segurança do consumidor, bem como no meio ambiente.

No decorrer desta pesquisa, foram focados os estudos sobre avaliação da

conformidade, competências e mapeamento de competências para atender aos

objetivos do trabalho. Esse passo fundamentou os passos seguintes de identificação

e descrição de recursos de competências, assim como de consulta aos profissionais

na pesquisa de campo.

Nesse estágio, o instrumento de pesquisa se constituiu num importante aliado na

consecução dos objetivos relativos à identificação dos recursos de competências

necessários ao perfil do profissional que desenvolve PAC. As respostas ao

questionário se mostraram coerentes com as questões formuladas, permitindo

atingir os objetivos de pesquisa.

110

Os resultados obtidos, descritos no capítulo cinco, permitiram identificar recursos de

competência necessários para compor o perfil de competências dos profissionais

que desenvolvem PAC na organização.

Nesse aspecto recursos como os conhecimentos sobre avaliação da conformidade,

habilidade de trabalhar em equipe, a condução de consulta pública, conhecimento

da legislação, comprometimento com o código de ética do servidor público e

abertura para receber feedback ganharam destaque.

Também foi possível, ao avaliar a percepção dos profissionais da organização sobre

o domínio, obter a sinalização de alguns recursos que demandam mais atenção para

o desenvolvimento. Sendo assim, conhecimentos de riscos e impactos econômicos,

sociais e ambientais do PAC, assim como o conhecimento do contexto nacional e

internacional da atividade AC ganham importância e se alinham à tendência de

valorizar não apenas os requisitos intrínsecos da qualidade do produto, mas abrem

espaço para desenvolver uma visão sistêmica da atividade.

Embora neste estudo, o modelo de competências tenha sido usado para descrever

os profissionais da organização em que o estudo foi conduzido, quando utilizado

como ferramenta de gestão e aplicado individualmente, se torna importante

indicativo das necessidades de treinamento, favorecendo o planejamento do

desenvolvimento. A abordagem por competências favorece que esse planejamento

seja realizado de forma adequada às necessidades decorrentes das situações de

trabalho de cada profissional.

Ademais da contribuição apresentada para discussão sobre competências na área

de Avaliação da Conformidade, os resultados desta pesquisa serão apresentados à

organização que possibilitou o acesso aos profissionais e forneceu os recursos para

o estudo como contribuição para estimular discussões sobre o uso do modelo de

competências na instituição e com relação ao próprio perfil do profissional que

desenvolve PAC. O objetivo é que a instituição possa se beneficiar da pesquisa que

patrocinou.

111

Por fim, há que se destacar que a realização do estudo contribuiu fortemente para

uma vivência da pesquisadora na atividade de pesquisa. O contato com uma

temática tão ampla como avaliação da conformidade e gestão de competências,

além da interação com o trabalho de outros pesquisadores e a convivência com o

orientador, possibilitou uma experiência que contribuiu sobremaneira para o seu

amadurecimento profissional e pessoal.

6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Esse estudo abordou o mapeamento de competências de profissionais que

desenvolvem programas de avaliação da conformidade. Novos estudos podem se

dedicar ao tema competências coletivas ou propor a identificação de competências

considerando a rede de organizações que compõem a infraestrutura necessária para

Avaliação da Conformidade tais como as organizações dedicadas à metrologia,

normalização e qualidade industrial, atividades que apresentam relacionamento

estreito e complementar: tanto a metrologia é condição de infraestrutura necessária

para a execução de procedimentos de avaliação da conformidade e para controle

metrológico, como essas últimas fazem uso de mecanismos semelhantes na

atividade de regulamentação.

112

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APÊNDICE A - Lista de documentos consultados na análise de documentos

Documento Publicação Status Fonte de Coleta

Lei de criação da

organização

1973 Vigente http://www.planalto.gov.br/ Acesso em 20/10/2009

Lei de atualização de

competências

1999 Vigente http://www.planalto.gov.br/ Acesso em 20/10/2009

Lei que regulamenta a

Carreira dos

Profissionais

2006 Vigente http://www.planalto.gov.br/ Acesso em 20/10/2009

Decreto do Regimento

Interno

2007 Vigente http://www.planalto.gov.br/ Acesso em 20/10/2009

Documento do

Planejamento

Estratégico 2007-

2014;

2007

Vigente Intranet - Acesso em 07/09/2010

1º Ciclo do

Monitoramento do

Balanced Scorecard

2008 Não houve outro monitoramento no período da pesquisa.

Intranet - Acesso em 07/09/2010

Manual da Qualidade

do Macro processo

(revisão 02);

Maio de 2009

Vigente Intranet– Sistema de Controle de Documentos da Qualidade (SIDOQ)

Implantação assistida

de programas de

avaliação da

conformidade (revisão

00)

Fevereiro de 2009

Vigente Intranet– Sistema de Controle de Documentos da Qualidade (SIDOQ)

Quadro 04 - Lista de documentos consultados na análise de documentos Fonte: Análise de documentos.

122

Documento Publicação Status Fonte de Coleta

Estudo de

viabilidade

dos

programas de

avaliação da

conformidade

(revisão 00)

Outubro de 2009

Vigente Intranet – Sistema de Controle de Documentos da Qualidade (SIDOQ)

Procedimento

para estudo

de viabilidade,

desenvolvime

nto e

acompanham

ento de

programas de

avaliação da

conformidade

(revisão 00)

Novembro de 2003

Vigente Intranet – Sistema de Controle de Documentos da Qualidade (SIDOQ)

Elaboração de

regulamentos

de avaliação

da

conformidade

(revisão 03,

aprovada em

12/08)

Dezembro de 2008

Vigente Intranet – Sistema de Controle de Documentos da Qualidade (SIDOQ)

Quadro 04 - Lista de documentos consultados na análise de documentos (Continuação) Fonte: Análise de documentos.

123

APÊNDICE B – Respostas dos questionários Tabela 08: Respostas à pergunta sobre necessidade de competências.

Necessidade de recursos de competências

Recurso de Competência

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 5 5 5 3 7 3 3 4 4 4 4 2 4 4 5 4 5 2 4 3 3 4 4 4 5 5 4 4 8 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 9 5 5 5 3 5 5 4 5 4 1 5 5 4 5 5 4 5 3 5 5 3 5 5 10 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 11 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 12 5 5 5 2 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 13 5 5 5 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 14 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 15 4 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 16 4 2 4 4 3 5 3 5 4 5 4 5 4 5 1 4 3 4 5 5 4 4 5 17 4 5 5 3 5 5 3 5 5 5 3 5 4 5 3 3 5 4 5 5 2 1 4 18 5 5 3 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 20 4 5 5 2 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 3 3 5 5 5 3 4 5 21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 23 4 5 4 2 1 1 4 5 5 5 5 5 4 2 3 1 5 3 1 4 5 1 2 24 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 5 4 5 25 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 5 26 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 27 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 28 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 29 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 30 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5

Fonte: Respostas ao questionário.

124

Tabela 09: Respostas à pergunta sobre domínio de competências.

Domínio de recursos de competências Recurso de Competência

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23

1 5 3 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 5 3 3 4 4 5 5 4 4 5 5 2 3 3 3 2 4 4 4 2 4 4 1 3 2 2 3 3 2 4 5 3 3 1 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 4 3 1 4 4 2 3 3 3 3 5 2 3 3 3 4 3 5 4 3 4 5 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 2 4 5 2 3 4 4 5 4 2 4 4 3 5 4 3 4 5 3 4 5 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 6 4 3 4 4 3 4 4 4 5 5 3 4 5 4 5 3 4 4 5 3 4 4 3 7 2 2 3 3 3 3 2 3 4 4 2 4 4 3 3 3 4 3 5 3 4 3 4 8 5 4 3 4 4 5 4 3 5 5 3 4 4 3 5 3 3 5 5 5 5 4 4 9 4 5 3 4 5 3 3 2 5 2 2 4 3 4 4 2 3 3 5 2 2 4 4 10 4 5 4 4 5 5 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 5 3 4 5 4 11 4 3 4 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 12 4 5 3 4 4 5 3 3 5 5 3 5 3 5 5 4 2 3 5 4 2 5 4 13 3 4 3 4 4 5 4 2 4 5 2 4 4 3 4 4 3 4 5 5 3 4 5 14 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 15 3 5 3 4 3 5 3 3 3 5 3 4 4 4 5 3 4 4 5 5 4 4 5 16 3 3 3 3 2 3 3 2 4 5 4 3 3 3 2 2 4 4 5 2 3 3 5 17 2 5 4 3 4 5 3 3 4 5 1 5 4 5 3 3 3 4 5 4 3 1 5 18 4 2 3 4 4 5 4 3 4 5 3 4 2 3 4 3 3 4 5 4 3 5 5 19 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 20 2 1 2 4 3 5 5 3 3 3 1 2 3 4 3 3 4 4 5 3 4 3 4 21 5 4 3 4 3 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 5 5 22 5 3 3 5 4 5 3 2 5 5 4 4 3 3 4 3 4 4 5 4 2 3 5 23 4 5 3 5 3 1 3 3 5 5 5 2 4 4 3 1 3 4 1 4 4 1 4 24 4 3 3 4 2 5 2 3 4 5 3 4 3 3 3 3 3 4 5 5 3 4 5 25 4 3 3 4 3 5 3 2 4 5 5 4 4 4 3 4 2 4 5 5 4 1 5 26 4 4 3 5 4 5 3 3 4 5 3 5 4 4 5 3 3 4 5 5 3 5 5 27 3 4 4 5 3 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 3 5 5 28 4 5 3 4 3 5 3 4 5 5 3 5 4 4 5 3 3 4 5 5 3 5 5 29 4 5 2 3 2 5 4 2 4 5 2 4 4 4 4 2 4 4 5 3 1 4 5 30 5 2 4 3 4 5 3 4 5 5 4 4 4 3 5 3 3 4 5 4 2 4 5

Fonte: Respostas ao questionário.

125

ANEXO A – Mapa estratégico da Organização

126

ANEXO B – Organograma da Organização

Presidência

Programas (temas transversais)

Procuradoria Gabinete Ouvidoria Auditoria Interna

Inovação e Tecnologia

Planejamento e Desenvolvimento

Pesquisa e Desenvolvimento

em metrologia

Avaliação da Conformidade

Controle Metrológico

Administração e Finanças

Articulação Internacional

Acreditação Coordenação da Rede de

Fiscalização