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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARIA AMARA ARYELLA CAVALCANTI DOS SANTOS SOUSA
GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS FAMILIARES
QUEIMADOS 2012
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MARIA AMARA ARYELLA CAVALCANTI DOS SANTOS SOUSA
GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS FAMILIARES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Estácio de Sá, no curso de Administração, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Prof.ª: Andreia Karina de Carvalho Gendera, M. Sc. Coorientador: prof. Dimas Ferreira Vidal
QUEIMADOS 2012
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Aos eternamente presentes (In Memoriam), meu pai José e a minha avó Maria Paula. Ao meu avô Manoel pelo apoio incondicional em todos os momentos, por ter confiado à mim toda as realizações de uma vida e pelo exemplo de como ser um ser humano digno e honesto. Aos meus irmãos Juliana e Gabriel, por acreditarem em mim e permitirem que eu me tornasse um referencial em suas vidas. À minha mãe Vera Lúcia pelas palavras de força nos momentos de dificuldade e mesmo distante sempre pude contar com o seu apoio. Ao meu namorado Edson, por toda motivação e incentivo ao longo da execução deste trabalho.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, fonte de toda luz, paz, tranquilidade e motivação durante toda a minha
vida e principalmente durante essa jornada de quatro anos e meio. Sem a presença e a força de
Deus nenhuma dessas realizações seriam alcançadas.
Meu avô e minha avó pelo apoio em todas as fases da minha vida e principalmente nas fases
escolares: ensino básico, fundamental, médio e superior.
A Minha família, por acreditarem no meu potencial e depositarem em mim o orgulho de ser a
primeira a obter graduação em ensino superior.
Ao professor Dimas Vidal, pelos conhecimentos transmitidos durante as disciplinas que
lecionou durante o curso, pelos ensinamentos e experiências adquiridas durante a minha
participação na Empresa Junior e pelas orientações na fase de pré-projeto e execução deste
trabalho.
Ao Banco do Brasil, por ter disponibilizado o acesso a Biblioteca corporativa, contribuindo
com livros e artigos, nos quais engradeceram o referencial teórico deste trabalho.
À bibliotecária Ísis Brasil, por toda dedicação e ajuda ao longo dos quatro anos e meio de
curso e principalmente nessa fase final com a indicação de excelentes livros e orientações
quanto às normas a serem utilizadas.
Aos professores: Andreia Karina, Hilton Junior, Hosana do Nascimento, Kátia Pinto, Kátia
Ramos, Kléber, Jorge Militão e aos demais professores, por todo conhecimento apresentado
por vocês ao longo deste curso, que enriqueceram os meus conhecimentos e contribuíram de
maneira grandiosa para a minha formação profissional.
À todos os meus amigos de faculdade, pela amizade, pelas realizações e por todas as
conquistas realizadas juntos ao longo desses quatro anos e meio. Vocês fazem parte dessa
conquista.
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A felicidade interior é concretamente o combustível do nosso sucesso.
Dr. John Hagelin
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RESUMO
A governança corporativa e as suas práticas vêm ganhando visibilidade e cada vez
mais difundida nas empresas familiares, tornando-se um importante mecanismo de gestão da
empresa. Embora a adoção das boas práticas de governaça corporativa, ainda sofra por algum
tipo de resistência, por outro lado, percebe-se que as empresas estão preocupadas com a
continuidade dos seus negócios. Estas organizações em particular buscam implementar uma
gestão baseada nos princípios da governança corporativa, com o objetivo de tornarem-se mais
transparentes e seguras. Neste trabalho, buscou-se identificar como a governança e quais
práticas estão sendo vistas e implementadas pelas empresas familiares e ainda quais os
benefícios, internos e externos, resultantes dessa nova forma de orientação dos negócios.
Benefícios externos com a valorização da imagem através de uma gestão com mais
transparência, e a facilidade se acesso aos recursos, ocasionada pela redução dos riscos.
Benefícios Internos com a redução dos conflitos e conscientização do papel empresa na
siciedade, o que se traduz em um dos grandes desafios das empresas familiares nos dias
atuais.
Palavras chaves: empresa familiar, governança corporativa, transparência e redução de
conflitos.
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ABSTRACT
Corporate governance and its practices, has been gaining greater visibility and are
increasingly being spread in the family business, becoming an important mechanism for
aiding the company's management. Although the adoption of best practices, still suffers some
sort of resistance on the other hand it is clear that the companies concerned in the
maintenance and continuity of their business, seek to implement a management based on
principles of governance, with the goal of becoming more transparent and secure. Through the
literature search was undertaken, we sought to identify how governance practices and what is
being seen and implemented by family businesses and also the benefits which this new form
of business orientation. How benefits include the internal and external companies. And with
the external image enhancement through management with more transparency, and ease
access to resources, caused by the reduction of risks. Internal conflicts by reducing the
awareness of the role and company and family that brings benefit to the preservation and
continuity of the company, which is considered one of the great challenges of family
businesses today.
Keywords: family business, corporate governance, disclosure and reduced conflict.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O modelo dos três círculos das empresas familiares….......................................... 29
Figura 2 – Os sete setores do modelo dos três círculos…....................................................... 30
Figura 3 – Modelo tridimensional das empresas familiares…................................................ 32
Figura 4 – Sistema de Governança Corporativa….................................................................. 34
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................11
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA..............................................................................................12
1.2 OBJETIVOS...........................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Intermediários..................................................................................................12
1.3 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................................13
1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................................13
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA
2.1.1 Origens da Governança Corporativa....................................................................................14
2.1.2 Definições de Governança Corporativa...........................................................................17
2.1.3 Princípios de Governança Corporativa............................................................................19
2.1.4 Principais modelos de Governança Corporativa.............................................................23
2.1.5 Governança no Brasil.......................................................................................................24
2.2 EMPRESAS FAMILIARES
2.2.1 Surgimento no Brasil.........................................................................................................26
2.2.2 Conceito de Empresa Familiar..........................................................................................27
2.2.3 O modelo dos três círculos................................................................................................28
2.2.4 Modelo Tridimensional......................................................................................................31
2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS FAMILIARES........................................33
2.3.1 As boas práticas de Governança Corporativa nas empresas familiares.............................35
2.3.1.1 Assembleia geral/Reunião de sócios..................................................................................35
2.3.1.2 Conselho de família..........................................................................................................36
2.3.1.3 Conselho de Administração...............................................................................................37
2.3.1.4 Conselho Fiscal................................................................................................................40
2.3.1.5 Auditoria Independente....................................................................................................41
2.3.1.6 Código de conduta...........................................................................................................42
2.3.1.7 Acordo entre sócios.........................................................................................................43
2.3.2 Benefícios das boas práticas de governança corporativa nas empresas familiares. ......43
3. CONCLUSÃO.............................................................................................................................45
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................47
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1. INTRODUÇÃO
A empresa familiar é o tipo empresarial mais conhecido e com a maior predominância
no cenário econômico brasileiro e mundial. Embora grande presença, ainda é comum
encontrar empresas familiares sem profissionalização da sua gestão e com a sua continuidade
comprometida devido aos diversos conflitos familiares existentes na empresa.
Embora os estudos ainda sejam em menores escalas e mais discretos, a governança
corporativa vem sendo destacada como uma importante aliada no auxilia as empresas
familiares.
As boas práticas de governança corporativas já conhecidas, não são restritas apenas as
grandes empresas listadas em bolsa, as mesmas já utilizadas por esse tipo de empresas, podem
ser adaptadas e implementadas nas empresas familiares, de acordo com o seu porte e as suas
particularidades. A governança corporativa, seus princípios e boas práticas não são a garantia
plena do sucesso organizacional, porém as boas práticas orientam as empresas a melhorarem a
gestão dos seus negócios e o relacionamento com todas as partes de interesses na organização,
nas empresas familiares em particular nas relações sócios familiares controladores e sócios
minoritários não familiares. Mecanismos os quais agradam os sócios e refletem uma boa
imagem da empresa para o mercado e ainda estabelece um nível de preparação e adequação
para as possíveis mudanças globais, o que será um diferencial para as empresas familiares que
adotarem a boas práticas de governança.
O objetivo principal deste trabalho é apresentar a governança corporativa nas
empresas familiares e como e quais boas práticas podem ser adotadas por elas e apresentar os
possíveis benefícios que uma gestão mais transparente e igualitária pode trazer para as
empresas familiares. Este trabalho está dividido em três capítulos.
O primeiro capítulo refere-se ao projeto e os propósitos esperados por esse trabalho.
Nesta primeira parte foi definido o problema que será abordado, os objetivos esperados com a
pesquisa e a justificativa dos mesmos.
No segundo capítulo, é abordado todo o referencial teórico que responde as questões
levantadas pelo primeiro capítulo. Serão apresentadas a governança corporativa e as empresas
familiares, como base para o entendimento dessas duas variáveis. Após o foco será na
governança implementada nas empresas familiares, quais as boas práticas que poderão ser
utilizadas e quais os possíveis benefícios gerados por elas.
No terceiro e último capítulo, serão apresentados a conclusão pessoal sobre todos os
pontos identificados e levantados durante esse trabalho de pesquisa.
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A mensagem principal deste trabalho é apresentar que vale apena considerar a adoção
das boas práticas de governança pelos gestores das empresas familiares, que ainda não as
utilizam, pois além da possibilidade de obter alguns benefícios, essas empresas possuem
chances maiores de perenidade e se em um futuro decidirem captar recursos em mercado
aberto, já estarão adaptadas com as exigências impostas por esse segmento.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Diversos são os fatores de influenciam as empresas familiares, segundo apresentação
realizada pela introdução, baseando-se como ponto de partida para a execução deste trabalho.
Como a adoção de práticas de governança corporativa pode contribuir para as
empresas familiares?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar como a adoção de práticas de governança corporativa contribui positivamente
nas empresas familiares.
1.2.2 Objetivos intermediários
� Definir Governança Corporativa.
� Conceituar Empresa Familiar.
� Práticas de governança corporativa que podem ser utilizadas pelas empresas
familiares.
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1.3 TIPO DE PESQUISA
Para a classificação da pesquisa, utilizam-se os critérios propostos por Vergara (2005),
que aborda essa temática sob duas óticas: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é Explicativa. Refere-se a uma pesquisa explicativa, pois
baseia-se na ótica de apresentar como as práticas governança corporativa auxiliam na gestão
das empesas familiares. Explica-se a temática explicativa, pois o objetivo é demostrar como
alguns fatores contribuem para o alcance de um determinado propósito. Quanto aos meios, a
pesquisa será Bibliográfica. Refere-se a uma pesquisa Bibliográfica, porque toda a sua
fundamentação e desenvolvimento será embasada em livros, artigos, estudos publicados e
todo o material público que aborde as práticas de Governança Corporativa nas empresas
familiares.
1.4 JUSTIFICATIVA
A Governança Corporativa é um sistema de direcionamento e monitoração da gestão
empresarial muito utilizado em organizações de grande porte e de capital aberto, porém os
seus fundamentos e princípios também são direcionados para empresas cuja característica é a
de controle familiar, podendo ser empresas de capital aberto ou de capital fechado.
As empresas familiares estão presentes em grande número no Brasil e no mundo e a
maior dificuldade das empresas das empresas familiares é a manutenção da sua perenidade, já
que essas empresas são controladas por membros de uma ou mais famílias e a falta de uma
profissionalização ocasiona sérios conflitos internos, pois existe não existe uma divisão
família/gestão e propriedade. Além dos problemas internos, constantemente encontrado nas
empresas familiares o conflito de interesses entre os controladores e sócios minoritários, já
que esses são suprimidos com os abusos dos controladores.
A partir de uma gestão baseado nos princípios e nas boas práticas de governança
corporativa, existe uma possibilidade de estruturação da gestão organizacional, onde a gestão
será realizada de uma maneira profissional, já que a empresa passará a seguir um código
externo à organização e assim reduzindo a utilização de normas estabelecidas em reuniões
informais, cujo beneficia a um pequeno grupo.
A governança corporativa oferece as empresas familiares um direcionamento para o
crescimento contínuo, igualdade de tratamento e contribui para sua perenidade.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA
2.1.2 Origens da Governança Corporativa
Governança Corporativa é a tradução do termo originalmente da língua inglesa,
Corporate Governence, que tradução literal compreende-se como: Governar a organização,
porém a conceitualização tem proporcionalidades maiores do que apenas essa tradução.
Andrade e Rossetti (2007), relatam que a governança corporativa não é um assunto
novo no mundo corporativo, e destacam a dispersão do capital, a teoria e conflitos de agência
e as razões internas e externas como os fatores que desencadearam o despertar da governança
corporativa no mundo.
O cenário corporativo e empresarial, passou por diversas mudanças ao longo dos anos
e uma das mudanças que tiveram um grande destaque, foi o processo de dispersão do capital
das empresas, que foi ocasionado a partir da abertura do capital de empresas que antes eram
de capital fechado e com as grandes organizações constituindo sociedades anônimas, onde
ocorreu uma separação entre a gestão e a propriedade da organização.
Silva (2006), afirma que após a crise econômica de 1929, surgiram grandes
organizações que deram inicio a um novo modelo de controle empresarial, modelo que
consistia na descentralização do comando das organizações.
Esse modelo resume-se na separação entre donos – proprietários ou detentores de
ações dos administradores e diretores dessas mesmas organizações. Os proprietários eram
nomeados principais e delegavam poderes a pessoas chamadas de agentes, no qual tinham
como atribuição cuidar e defender os interesses do proprietário, ou seja, o agente era
responsável por cuidar dos investimentos do principal.
Com essa nova forma de relacionamento empresarial, originou-se a Teoria da Agência,
que de acordo com Silva (2006, p.6):
Na teoria da agência, a sociedade é concebida como uma rede de contratos, explícitos e implícitos, os quais estabelecem as funções e definem os direitos e deveres de todos os participantes – principal e agente este se situa no centro das relações entre todos os interessados na empresa – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, acionistas, credores, reguladores e governo.
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Aparentava-se ser um grande diferencial no ambiente de negócios, pois as
organizações passavam a ser dirigidas por pessoas capacitadas e não mais por sucessões
familiares, entretanto os interesses do principal e do agente nem sempre estiveram alinhados,
em decorrência desta falta de alinhamento e coerência nas atitudes do agente em relação aos
objetivos do principal, começaram a surgir conflitos, que foram nomeados como “Conflitos
de Agência”.
Segundo Andrade e Rossetti (2007, p.85):
[...] Os conflitos de agência no mundo dos negócios dificilmente serão evitados. E por duas razões. A primeira, sintetizada na axioma de Klein, segundo o qual não existe contrato perfeito. A segunda sintetizada na axioma de Jensen- Meckling , que justifica a inexistência do agente perfeito.
A partir do pressuposto da inexistência de contratos e agentes perfeitos, os conflitos de
agência tornaram-se algo constante dentro das organizações, principalmente quando
relacionado ao fato que os agentes já não defendiam os interesses de acordo com as vontades
dos proprietários a qual representavam, e sim passaram a direcionar as suas atitudes em prol
de um benefício próprio. Com os agentes, visando apenas vantagens próprias, começaram a
aparecer escândalos no cenário empresarial com a suspeita de abuso de poder cometidos por
eles, fraudes e erros estratégicos, no qual desencadearam um processo de desvalorização das
grandes organizações. Com o aumento dessas ocorrências as organizações precisavam de
mecanismos que controlassem as atitudes dos agentes e reduzissem os abusos e as possíveis
fraudes cometidas por eles.
A Governança Corporativa passou a ser vista como um sistema de direcionamento que
daria suporte as organizações para superar os conflitos de agência.
Silva (2006, P.6) Destacou que:
Os mecanismos de Governança Corporativa têm por objetivos controlar e monitorar a empresa de forma que os administradores tomem suas decisões com vistas aos interesses dos proprietários. Por isso, uma boa estrutura de Governança Corporativa deve minimizar os conflitos de agência e maximizar o valor da empresa.
Complementando os fatores que despertaram a governança corporativa estão as razões
internas e as razões externas.
Razões Externas segundo Andrade e Rossetti (2007), passaram por três pontos: As
mudanças que ocorreram no macro ambiente organizacional, visto que o cenário econômico
encontrava-se em processo de expansão e inclusão de novas economias, no qual o fluxo
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comercial e financeiro foi ampliado e gerou uma interconexão entre diversos países.
As mudanças no ambiente de negócios são decorrentes das mudanças de macro, pois
com os comércios interconectados, cria-se uma nova estrutura competitiva, devido à
facilidade de comercialização com a queda de barreiras tarifárias entre os países, facilitando a
importação e exportação, o que faz com que as organizações nacionais fiquem mais atentas e
se enquadrem os perfis internacionais de comércio para atender os requisitos básicos para
manter-se viva no ambiente negocial com tantas mudanças e exigências, requisitos no qual as
boas práticas de governança atendiam.
As revisões institucionais foram à adoção rápida de instrumentos de combate aos
abusos e fraudes praticadas pelos administradores das organizações, visto que os acionistas
deixaram de ser passivos e começaram a ter voz mais ativa dentro das organizações. Os
mecanismos utilizados como respostas rápidas foram: Uma regulação mais abrangentes e
severas, como a lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos e a profusão e implementação dos
códigos de governança corporativa pelas empresas, no qual era uma exigência dos
interessados na organização.
Com mudanças externas acontecendo de maneira acelerada, era necessário que as
organizações se adequassem internamente para conseguirem alcançar os aspectos externos e
seguindo as razões externas, Andrade e Rossetti (2007), apontam três razões internas para
mudanças:
As mudanças societárias, que compreende-se como uma alteração na estrutura
societária de uma organização, para que atenda os requisitos do mercado a qual está inserida.
Ocorreram muitas fusões, cisões, abertura de capital e a governança corporativa era vista
como necessárias para que essas novas organizações que estavam se formando a partir dessas
mudanças se adequassem ao novo perfil macroeconômico.
Os realinhamentos estratégicos, em decorrência das mudanças societárias, as
organizações deviam alinhar as suas estratégias para que ficassem de acordo com o novo
perfil a qual estavam inseridas.
Os reordenamentos organizacionais, junto a mudança societária e realinhamento
estratégico, é necessário que ocorra um reordenamento de toda a organização, para a adoção
de boas práticas de governança, assim profissionalizando da gestão e implementando
ferramentas de combate a possíveis fraudes.
A governança corporativa originou-se para auxiliar as organizações na gestão dos seus
negócios e no relacionamento com todas as partes interessadas, assim reduzindo a
possibilidade de conflitos e fraudes.
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2.1.2 Definições de Governança Corporativa
Com o despertar das organizações para a utilização da governança corporativa, o
termo ganhou destaque não apenas no cenário empresarial, a termologia despertou o interesse
do meio acadêmico e da sociedade, principalmente das pessoas que eram detentoras de ações
no mercado de valores.
Etimologicamente, a governança corporativa vem sendo associada a uma forma de
governo empresarial, mas os seus conceitos possuem dimensões maiores do que apenas
“governar”.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), é o principal
órgão que atua no estudo e contribui para a evolução dos princípios e as boas práticas através
da publicação dos códigos das melhores práticas, onde auxiliam as organizações na
implementação da governança corporativa no seu modelo de gestão empresarial. Outras
organizações também atuam diretamente com a governança corporativa: A Comissão de
Valores Mobiliários (CVM), e a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), órgãos quais
regulam as empresas que oferecem suas ações na no mercado de valores e ações.
Segundo Andrade e Rossetti (2007), a conceitualização da governança corporativa
pode ser vista através de quatro diferentes óticas, governança corporativa como: guardiã de
direitos, sistema de relações, estrutura de poder e sistema normativo.
No mais recente Código das melhores práticas de governança corporativa divulgado o
IBGC conceitua:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, diretoria executiva e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a longevidade. (IBGC, 2009, p.19)
O IBGC conceitua Governança Corporativa como um sistema de relacionamento,
onde as organizações são dirigidas e controladas baseadas através dos quatro princípios e a
utilização das boas práticas de Governança Corporativa no seu modelo gestacional.
Para a Comissão de Valores Mobiliários, CVM (2002, p.2):
Governança Corporativa, é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital.
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A definição de Governança Corporativa apontada pela CVM revela uma governança
voltada para a proteção dos direitos das partes interessadas na organização, onde os benefícios
só acontecem quando todas as partes envolvidas estão devidamente iguais. Têm- se como
modelo de gestão a aliança com as boas práticas para obtenção de bons resultados
organizacionais.
Governança Corporativa para Streinberg (2004, p.18): “[…] Constitui o conjunto de
práticas e de relacionamento entre acionistas/cotistas, Conselho de Administração, Diretoria
Executiva, Auditoria Independente e Conselho Fiscal com a finalidade de aprimorar o
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.”.
Sob a ótica de responsabilidade Silva (2005 p.3 apud Witherell) define Governança
Corporativa como:
O sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas, distribuindo direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da empresa, tais como Conselho de Administração, Diretoria e outros Stakeholders.
E na visão que a que a Governança Corporativa rege as relações internas e externas
das companhias, Cadbury (apud Andrade e Rossetti 2007, p.140) explica:
A Governança Corporativa é expressa por um sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas. Ela então reflete os padrões da companhia, os quais por sua vez refletem os padrões de comportamento da sociedade.
Já para Peters (2007apud Stürmer 2010, p.14), “No escopo legal, a governança
corporativa é o conjunto de mecanismos que asseguram aos fornecedores de recursos
financeiros um justo retorno de seu investimento.” ·.
No contexto desse capítulo, compreende-se que a governança corporativa é um
sistema de direcionamento de uma organização, onde é regido por princípios e boas práticas,
no qual orientam todos os tipos de organizações, independente do porte ou tipo societário,
para que possam utilizar uma gestão transparente e ética, tornando-se mais confiáveis e
rentáveis.
Encontram-se diversas definições para o termo Governança Corporativa, porém todas
entram em acordo quando descrevem que a Governança Corporativa têm por finalidade
acompanhar o relacionamento entre todas as partes de interesses de uma organização, e no
qual os direitos devem ser definidos igualmente, assim reduzindo os conflitos e mantendo a
organização alinhada. E a adoção do conjunto de boas práticas de governança, levam as
organizações a orientarem os seus negócios, assim melhorando o seu desempenho e
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aumentando valor organizacional, que como consequência abrem as portas de acesso aos
recursos externos, tornando assim o negócio mais rentável e sólido, o que possibilita uma vida
empresarial saudável e com longevidade.
2.1.3 Princípios de Governança Corporativa
A boa governança corporativa é fundamentada através de quatro princípios básicos:
Transparência, Equidade, Prestação de contas e Responsabilidade corporativa.
Segundo o IBGC (2009), os princípios da governança convertidos em boas práticas,
norteiam o funcionamento das organizações, alinhando e preservando interesses das empresas
com o seu stakeholders com a finalidade de gerar valor organizacional, facilitar o acesso a
recursos e contribuir para a sua perenidade.
De acordo com Álvares; Giacometti; Gusso (2008, p.43): “É fundamental a adoção de
princípios sólidos e consagrados para a integração com os mercados e as comunidades em que
atuam”.
Transparência “disclosure” é o primeiro princípio básico da governança corporativa.
O IBGC (2009, p.19) explica que a transparência é:
Mais do que a obrigação de informar, é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve-se restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem a criação de valor.
Segundo Álvares; Giacometti; Gusso (2008), uma relação transparente e clara com
todas as partes interessadas de uma organização: funcionários, fornecedores, clientes,
investidores, financiadores, governo e a sociedade, é uma exigência básica da boa
governança, pois quando essa relação é ativa dentro da gestão empresarial de uma
organização, cria-se uma confiança e credibilidade no cenário econômico em que atua.
Seguindo os autores, a transparência exigida por esse princípio vai além do que a
divulgação de relatórios econômico-financeiros e de informações exigidas por legislação,
compreende-se que é de extrema necessidade a divulgação espontânea de informações como
o desempenho da organização, novas aquisições, objetivos a curto, médio e longo prazo,
captação de novos recursos ou manutenção dos já existentes.
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Quanto maior for à transparência praticada pelos gestores das organizações, maior será
o benefício, como o aumento do valor e da reputação da empresa, além do acesso com mais
facilidade a recursos externos, devido a sua associação com empresa ética e responsável, o
que resulta em riscos mais baixos para os futuros investidores e financiadores. (ANDRADE E
ROSSETTI 2007).
Eqüidade - “Fairness”, é o segundo princípio básico, é o que relaciona-se
diretamente com todas as partes envolvidas na organização e prioriza o tratamento igualitário
entre elas.
Andrade e Rossetti (2007 p.140), afirmam que:
Fairness. Senso de Justiça, equidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos direitos dos minoritários, por participação equânime com a dos majoritários, tanto no aumento da riqueza corporativa, quanto nos resultados das operações, quanto ainda na presença ativa em assembleias.
Enquanto para o IBGC (2009), a exigência de um tratamento igualitário entre todas as
partes e não limitando-se apenas a sócios ou acionistas minoritários ou majoritários. Preza-se
por políticas e tomadas de decisões que beneficie a todos e ainda ressalta que qualquer forma
de discriminação é absolutamente inaceitável nas organizações que seguem esse princípio.
Álvares; Giacometti; Gusso (2008, p.45) relata que: “Num conceito mais amplo a
equidade deveria ser praticada em relação a todas as partes interessadas (stakeholdrs), aí se
incluindo funcionários, clientes, financiadores, fornecedores e órgãos reguladores.”
Segundo os autores, a equidade é um requisito importante em uma organização que
segue as boas práticas de governança corporativa em sua gestão, pois uma organização que
possui diversos sócios ou acionistas, como é o caso das empresas de capital aberto ou
sociedades anônimas, é necessário que os interesses de ambas as partes sejam atendidos e
preservados, evitando assim os conflitos.
Sob a ótica das grandes empresas os sócios/acionistas minoritários permanecem mais
distantes da alta gestão dessas organizações e geralmente são detentores de ações
preferencias, ações a quais impossibilitam o voto em assembleias. Para que não fiquem a
mercê das atitudes dos majoritários e dos conselhos, o princípio da equidade regula essa
relação em prol de um senso justo, onde as partes menores possam ter seus representantes
frente no conselho de administração e que tenham os seus direitos, deveres e limites
claramente especificados em igualdade com os direitos, deveres e limites dos majoritários.
Nos níveis de governança corporativa e no Novo Mercado listados pela Bovespa, já
determinam que os detentores de ações preferencias possam ter direito a voto em algumas
situações. (ÁLVARES GIACOMETTI; GUSSO 2008)
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Sob outra ótica, a equidade não está apenas preocupada com o relacionamento entre
sócios e acionistas das organizações, mas com todas as partes de interesses como os clientes,
fornecedores, financiadores, funcionários, órgãos reguladores e demais stakeholders.
O senso igualitário quando praticado de maneira correta por uma organização, permite
que aos seus investidores uma visão íntegra da empresa e possibilita a captação de novos
investidores, pois a sua imagem está relacionada com uma forma de retorno igualitário de
acordo com o seu investimento, tornando-se uma organização de baixos riscos para o
investido e para o mercado financeiro. (ANDRADE E ROSSETTI, 2007)
E com a adoção do seguinte princípio, a organização passa a ter mais valor de
mercado, o que facilita o seu acesso a diversos benefícios.
Prestação de contas - “accountability”, é o terceiro princípio básico da governança
corporativa. Em algumas situações chega a ser confundido com o princípio da Transparência,
mas apesar de possuírem alguns pontos em comum, a prestação de contas tem fatores mais
complexos e são esses que o diferencia da transparência.
Enquanto a transparência exige a divulgação de informações da organização, a
prestação de contas exige que seja feito o mesmo, mas não é apenas a divulgação, é a
prestação de informações contábeis e financeiras da organização, que deverão ser feitas pelos
administradores.
Para o IBGC, prestação de contas compreende em: “Os agentes de Governança devem
prestar contas das suas atuações, assumindo integralmente as consequências de seus atos e
omissões.” (IBGC, 2009 p.19).
Os administradores – presidente e diretoria executiva possuem a responsabilidade de
prestar contas a terceiros e a toda sociedade sobre o funcionamento da organização, com base
em normas locais e padrões internacionais é de responsabilidade desses gestores prestarem
contas sobre todas as transações financeiras, relatórios de desempenho e de lucro que podem
ser trimestrais, semestrais ou anuais, participações societárias, contratos e transações
realizadas com fornecedores, credores e financiadores e todas as ações realizadas que
interferiram direta e indiretamente na organização durante a vigência de suas gestões.
Toda e qualquer informação prestada pelos agentes de governança, são de extrema
responsabilidade deles, cabendo receber punições legais no caso de fraudes ou omissões.
(ÁLVARES GIACOMETTI; GUSSO 2008)
Ainda segundo os autores, as organizações de grande porte com ações no mercado de
capitais, seguem padrões internacionais de prestação de contas, onde são exigidas as
escriturações das demonstrações financeiras e a obrigatoriedade dessas informações serem
22
auditadas internamente e principalmente externamente, com a utilização da auditoria
independente.
A prestação de contas é vista no cenário empresarial como um aspecto que favorece e
esclarece as boas práticas que já são utilizadas e as que poderão ser inseridas na organização,
para que sejam mais adequadas à governança corporativa.
O último princípio é a Responsabilidade Corporativa - “Complience”.
Esse princípio se fundamenta em mais do que uma preocupação com apenas gestão
dos negócios, e sim com uma gestão voltada para a sustentabilidade do negócio através de um
zelo com o meio ambiente e a sociedade no qual faz parte.
A Responsabilidade Corporativa segundo Álvares; Giacometti; Gusso (2008, p.47) é:
Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizações e, portanto, devem incorporar considerações sociais e ambientais na definição dos negócios e nas operações da empresa. Responsabilidade corporativa não é nem filantropia nem cega, obediência à lei, mas sim uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos da empresa com a comunidade em que atua.
Andrade e Rossetti (2007, p.141), Responsabilidade corporativa define-se como:
“Conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, nos
regimentos internos nas instituições legais do país”.
De acordo com os autores, o foco principal deste princípio não é apenas o de exigir
que os gestores das organizações realizem uma ação social na comunidade em que atua. O
maior objetivo da responsabilidade corporativa é orientar que as organizações adotem boas
práticas de governança voltadas para a sustentabilidade ambiental e social e essas boas
práticas reflitam em benéficos e contribuam para a perenidade de seus negócios.
Para (Álvares; Giacometti; Gusso 2008), um dos objetivos das organizações é se
manterem perenes no cenário econômico do seu país, mas com as constantes mudanças
societárias é quase um pré-requisito para a longevidade das empresas nos dias atuais em que a
sua gestão seja também direcionada para a sustentabilidade. Ações de preservação dos
recursos e a reposição dos que foram usados em algum processo organizacional, buscar
maneiras de não agredir a natureza local são formas de desenvolvimento correto e que permite
que a organização cresça e seja bem vista aos olhos dos seus stakeholders. Ofertas de
empregos, treinamentos e qualidade de vida as pessoas também pode ser classificada como
uma responsabilidade corporativa.
Uma organização corporativamente responsável agrega valor a sua imagem e a
utilização dos quatro princípios básicos junto a uma boa gestão, contribui para a perenidade
23
de uma organização no cenário econômico.
2.1.4 Principais modelos de Governança Corporativa
Os modelos empresariais podem ser diferentes de acordo com cada países e não existe
um modelo único que possa ser utilizado pelas empresas, mas os modelos mais conhecidos e
utilizados ao redor do mundo são o anglo-saxão e o nipo-germâncio que estão diretamente
relacionado com dois sistemas de governança: Outsider system e Insider system,
respectivamente.
O modelo anglo-saxão tem a sua predominância nos Estados Unidos e no Reino
Unido, no qual é caracterizado pelo sistema outsider system, onde os acionistas são
pulverizados e não participam do dia a dia das empresas, o que resulta em uma estrutura de
propriedade dispersa e de controle externo devido à captação dos seus recursos serem feitas
através dos seus acionistas. (ANDRADE E ROSSETTI, 2007)
Steinberg (2001 apud Strümer 2010 p.15), aponta que:
No modelo anglo-saxão, as participações acionárias são relativamente pulverizadas (nos Estados Unidos, os cinco maiores investidores detêm, em média, menos de 10% do capital de uma empresa), e bolsas de valores desenvolvidas garantem liquidez dessas participações, diminuindo o risco dos acionistas [...].
Uma das praticas realizadas pelo modelo anglo-saxão, é o modelo shareholdrs, onde a
prioridade dos administradores das empresas é preservar os interesses e na maximização dos
retornos financeiros para os acionistas. É uma prática que privilegia os acionistas e
diretamente o mercado de capitais.
O modelo nipo-germânico por sua vez, tem sua predominância no Japão, Alemanha e
nos países da Europa Continental e é caracterizado pelo insider system, onde os acionistas
majoritários operam diretamente no dia a dia das empresas ou indicam pessoas para fazerem
esse trabalho. O controle da propriedade é concentrado, onde as participações dos acionistas
são de longo prazo e o foco predominante não são os lucros e sim a redução dos riscos em
longo prazo. (STRÜMER, 2010)
Steinberg (2001 apud Strümer 2010 p.15), relata que:
No modelo nipo-germânico, a propriedade é mais centrada ( na Alemanha, os cinco maiores acionistas detêm, em média 40% do capital e no Japão 25% e muita das participações são de longo prazo [...]
24
As empresas que adotam o modelo nipo-germânico buscam equilibrar os interesses
dos seus acionistas aos interesses das demais partes interessadas na empresa, como os
funcionários, fornecedores e clientes.
A preocupação em atender os interesses dos acionistas e das demais partes apresenta-se como
o modelo stakeholders.
Silva (2006, p.12): “No modelo stakeholder, além dos acionistas, há um conjunto mais
amplo de interesses que deve ser contemplado pela ação e pelos resultados da corporação.”
Além da propriedade concentrada, o modelo nipo-germânico tem uma estrutura de
controle interno por debt, o que representa uma empresa com apenas um pequeno grupo
detentores da maior parte das ações e a sua liquidez é relativamente baixa, e a captação de
recursos é realizadas por financiamentos e empréstimos de credores, caracterizando uma
estrutura acionária cruzada.
Apesar de serem modelos empresarias de características notoriamente diferentes,
ambos se igualam na questão dos aparentes conflitos. No modelo anglo-saxão, os conflitos
são gerados entre acionistas e administradores e no nipo-germânico entre os acionistas
controladores e os acionistas minoritários.
2.1.5 Governança no Brasil
No Brasil, a governança corporativa é muito recente e vem evoluindo bastante desde a
última década.
Segundo Álvares; Giacometti; Gusso (2008), Ao longo do século XX, mais
precisamente de 1930 à 1990, o modelo de financiamento era realizado pelo Estado, onde
destaca-se os períodos de 1940 e 1950, com o início das concessões de créditos dos bancos
públicos às empresas privadas. Porém a economia brasileira começou a passar por diversos
problemas e a situação se agravou com a quebra do auxilio do Estado às empresas.
Ainda segundo os autores, em 1990 iniciou-se um processo de privatização das
grandes empresas estatais e a abertura da economia, atraiu recursos estrangeiros para alguns
setores da economia. As privatizações, fusões e aquisições, facilitaram a entrada de empresas
estrangeiras, que trouxeram para o Brasil, distintos modelos de governança.
Com a entrada de empresas no mercado nacional, as empresas brasileiras perceberam
que era vital para sua a continuidade a modernização das suas gestões e a adesão de novas
formas de governar, para adequarem-se aos padrões internacionais e tornarem-se mais
atrativas para o mercado. A globalização e a desregulamentação econômica criou um cenário
empresarial altamente competitivo, acelerando assim o processo de revitalização,
25
modernização e adequação das empresas nacionais as práticas trazidas de fora: Governança
Corporativa.
Strümer (2010),destaca que as empresas com alto controle familiar, acionistas passivos
e conselhos administrativos ineficazes, deram lugar as modificações societárias, aumento da
dispersão do controle das empresas, investidores ativos e a adesão de boas práticas de
governança corporativa tornaram-se uma exigência por parte do mercado.
Seguindo o autor, para acompanhar a inserção da governança corporativa na gestão
das empresas, em 1995 foi fundada a primeira entidade voltada para o estudo e fomentação da
governança corporativa e das boas práticas no Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa. Visto a necessidade das empresas nacionais aderirem práticas de governança, foi
lançado em 1999 o primeiro código das melhores práticas de governança corporativa, no qual
foi focado na estruturação de conselhos e na orientação para a redução de conflitos de
interesses dentro das organizações. Com as mudanças e evolução do cenário econômico, o
código passou por atualizações e foram lançadas a primeira e a segunda edição em 2001 e
2004 respectivamente e em 2009 foi lançada a quarta edição, que é a mais recente e abordam
tópicos atuais da nova econômica como empresas capital difuso, disperso, aquisições e
relaciona as preocupações com a transparência e a ética das organizações,.
Segundo Silva (2006), acompanhando a evolução da governança corporativa, em 2001
foi reformulada a Lei das Sociedades Anônimas, que na sua atualização enfoca na proteção
dos acionistas minoritários, antes suprimidos pelos acionistas controladores.
De acordo com o mesmo autor, A Comissão de Valores Mobiliários – CVM, em 2002
lançou uma cartilha sobre governança corporativa, abordando as relações dos conselhos,
acionistas majoritários e minoritários, auditorias, orientando o cumprimento das boas práticas.
A Bolsa de Valores de São Paulo dá a sua contribuição para governança corporativa
com o lançamento no ano de 2000 dos seguimentos diferenciados para listagem de empresas
na bolsa de valores, buscando assim estimular o interesse de investidores e valorizar as
empresas.
Segundo Andrade e Rossetti (2007), o Novo Mercado é representado pelo Nível 1,
Nível 2 e o Novo Mercado, são níveis de aplicação de governança corporativa superiores aos
já exigidos pela legislação brasileira. Indica adesão voluntária das empresas das boas práticas.
a) Nível 1: É caracterizado pela adoção de práticas de transparência e a facilitação de
acesso as informações para os investidores e a sociedade, além das que já são exigidas por
legislação.
26
b) Nível 2: Agrega as exigências do Nível 1 e acrescenta um conjunto de direitos
adicionais aos acionistas. Possui o direito de manter as ações preferenciais e as mesmas
devem ter o direito a voto em situações críticas como fusões e aquisições da empresa e
contratos entre acionista controlador e a empresa.
c) Novo Mercado: Caracterizado como o mais alto nível de adesão da governança
corporativa, as empresas que adotam o esse seguimento não podem ter ações preferenciais, ou
seja todas as ações são ordinários no qual dão direito a voto desde os majoritários ao
minoritários.
Recentemente a Bovespa lançou um novo segmento de listagem, o Bovespa Mais, que
foi idealizado para tornar o mercado de capitais mais acessíveis as empresas de pequeno e
médio porte que desejam abrir o capital aos poucos. Esse novo segmento oferece uma série de
benefícios a organizações desse porte como a captação de recursos em volumes menores e a
exposição junto ao mercado para a criação de valor para a empresa.
As regras para a adesão do Bovespa Mais, são semelhantes as do Novo Mercado,
exigindo alto nível de adesão de governança corporativa por parte das organizações
interessadas nesse segmento.
2.2 EMPRESAS FAMILIARES
2.2.1 Surgimento no Brasil
Quando menciona-se o termo empresa familiar, encontra-se diversos fatores e pontos
de vista quanto ao seu surgimento e expansão principalmente no Brasil e no mundo.
Oliveira (2010),indica que existem fatores históricos levam a compreender que as
empresas familiares no Brasil, surgiram no século XIV, através das companhias hereditárias
advindas de Portugal, logo após o descobrimento do país. Historicamente, essas companhias
eram caracterizadas por um processo sucessório onde com a morte do seu dono eram passadas
para os seus herdeiros legítimos ou não, ou para pessoas da mesma família. A necessidade de
segmentação das companhias para que fossem melhores administradas e futuramente o
processo sucessório de fato acontecesse, incentivou que outras áreas de empreendimentos
fizessem o mesmo, afim de assegurar o patrimônio familiar através das gerações.
Mas Oliveira (2010),continua descrevendo o surgimento das empresas familiares
através dos séculos, visto que foi introduzida na cultura brasileira esse estilo de negócio que
continuou sendo praticado pelas famílias ao longo dos séculos através de pequenos
27
empreendimentos e essa corrente tomou força a partir das décadas de 1930, 1940 e 1950 com
o surgimento de estruturas favoráveis ao fortalecimento da economia regional no Brasil.
O autor ainda destaca que o desenvolvimento das empresas familiares, só foi possível
devido ao espirito empreendedor, onde viam buscavam a criação de uma fonte de atividade
profissional, no qual trabalhava o fundador (detentor da ideia), poucos empregados e que
geralmente eram da própria família, onde o controle e a gestão desse empreendimento eram
realizados por eles mesmos.
Seguindo no mesmo contexto Steinberg e Blumenthal (2011), apontam que o
aparecimento das empresas familiares no Brasil, foi ocasionado pelo nascimento de uma
ideia, onde todos têm o desejo de auxiliar no crescimento e solidificar como fonte de sustento
de uma família ou de mais outras.
2.2.2 Conceito de empesa familiar
As empresas familiares estão cada vez mais sendo objeto de estudos e pesquisas no
ambiente acadêmico, pois encontram-se diversos indicadores na literatura quanto à sua grande
importância no cenário econômico e na sociedade na qual está inserida.
Steinberg e Blumenthal (2011), apontam que nos dias atuais 80% das empresas ao
redor do mundo incluindo o Brasil, são empresas familiares.
No dia a dia de qualquer pessoa é comum deparar-se com empresas familiares, como a
padaria, a banca de jornal, o supermercado, mas não é apenas esses pequenos
empreendimentos que são empresas familiares.
Existe uma diversificação bastante expressiva no que se refere a conceitualização e
caracterização de uma empresa familiar, em um breve entendimento pode-se dizer que
empresa familiar, é um negócio constituído dentro de uma família e a sua direção, propriedade
e controle é feita por ela ao longo das gerações, independente se essa empresa cresça ou não,
ela precisa ter a participação da sua família fundadora.
O SEBRAE (2012), conceitua empresa familiar como: “Empreendimentos geridos por
uma ou mais famílias ou o poder decisório e a sucessão são realizadas de maneira
hereditária”.
Já Almeida et al. (2011), ressalta que existe uma diversidade de características que
podem formar o conceito de uma empresa familiar, mas nenhuma delas pode ser adotado de
forma unanime e uniforme, podendo ter divergências com cada região que a empresa
pertença.
28
Seguindo esse contexto que não existe um conceito universal, são apresentados alguns dos
conceitos mais encontrados na literatura. Segundo o mesmo autor:
A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações, pois é a segunda geração que, ao assumir a propriedade e a gestão, transforma a empresa em família. É familiar quando a propriedade e o controle acionário estão preponderantemente nas mãos de uma ou mais famílias. Alguns ainda sustentam que se a família é só investidora, sem qualquer participação na gestão a empresa não é familiar. E outras afirmam que a empresa de fundador, sem herdeiros, também não é familiar e sim pessoal. (ALMEIDA et al. 2011, p.57)
Para Bornholdt (2005, p.34): “Empresa familiar é quando um ou mais fundamentos são identificados na organização ou grupo de empresas”.
� O controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros; � Os laços familiares determinam a sucessão no poder; � Os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no conselho de
administração; � As crenças e valores da organização identificam-se com os da família; � Os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se nela atuam; � Ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/quotas acumuladas ou
herdadas na empresa.
Gonçalves (2000, p.93) ressalta que:
A empresa familiar é administrada pela família, que poderá ter participação mais ou menos ampla nessa administração, mas que terá pelo menos um de seus membros na presidência, responsável pela administração operacional, isto é, o conjunto de planos, projetos e ações, tendo por objetivo uma operação eficiente e coerente como o definido pelos gestores.
Vastas são as definições encontradas para empresas familiares, quanto à forma, quanto
ao surgimento ou predominância, mas todos os autores entram em acordo quando relatam, que
para que se caracterize como familiar, independente da forma societária ou do porte, é
necessário a existência permanente de alguns membros da família nos processos decisórios da
organização. Se em algum caso ocorre a retirada completa da família nos processos
organizacionais, descaracteriza a empresa familiar.
2.2.3 O modelo dos três círculos
Para uma compreensão mais detalhada sobre as empresas familiares, a literatura atual
aponta o modelo dos três círculos como o mais conhecido e mais explicado desse sistema que
29
faz parte do modelo das empresas familiares.
Bueno; Fernández; Sánchez (2007), relata que modelo dos três círculos tem como
finalidade esquematizar os diferentes âmbitos que coexistem dentro das empresas familiares.
Segundo Pina (2011), o modelo dos três círculos foi criado por Davis, através do
pressuposto das três esferas: Gestão, Propriedade e Família.
Para Santos et al (2010), a base da concepção dos três círculos inicia-se de um círculo
único no qual é representado pela família, no qual se subdivide em dois originando o círculo
da propriedade e o círculo da gestão. Os novos círculos se sobrepõem ao da família e todos se
interligam, em forma de um sistema.
O modelo dos três círculos pode ser representado conforme a figura 1 abaixo:
Figura 1: O modelo dos três círculos
Fonte: Adaptação de Steinberg e Blumenthal, (2011)
Os três círculos são conceituados da seguinte maneira segundo Steinberg e Blumenthal
(2011, p.31):
O círculo da família é composto por todos os componentes da família proprietária, independentemente do papel que qualquer um deles
30
desempenhe em sobreposição em um círculo, em dois ou nos três círculos. O círculo da propriedade é composto por todos os familiares que são proprietários da empresa. Pode-se ter também os sócios proprietários que não fazem parte da família. No círculo da gestão estão alinhados os membros que atuam na operação do negócio. Incluem-se aqui, além dos familiares que trabalham na gestão e que podem ser proprietários ou não, todos os funcionários da empresa que não fazem parte da família.
Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores
formados pelos círculos sobrepostos conforme ilustrado na figura 2. De acordo com
Bornholdt (2005, p.36) os setes setores são:
1. Membros da família que não são sócios e nem trabalham na empresa. 2. Sócios que não pertencem à família e nem trabalham na empresa. 3. Executivos não familiares e nem sócios. 4. Familiares que trabalham na empresa e não são sócios. 5. Sócios familiares que não trabalham na empresa. 6. Executivos e sócios não familiares. 7. Sócios familiares que trabalham na empresa.
Figura 2: Os sete setores do modelo dos três círculos
Fonte: Gersick et al (1997 apud Bornholdt 2005, p.36)
A importância dos três círculos nas empresas familiares, pode-se resumir como a
31
possibilidade de identificar os diferentes públicos de interesse na organização, visando assim
focar a organização de acordo com o ponto de vista de parte diretamente ligada a essa
empresa.
2.2.4 O modelo tridimensional
O modelo anteriormente citado, demostra como funciona os círculos de interesses na
empresa familiar, é impossível negar a sua importância para a compreensão do universo
empresarial e dos problemas dentro deles, porém é um modelo que não relata a passagem do
tempo e a sua evolução.
IBGC (2006 apud Pina 2011, p.39): “É fundamental a inclusão de um componente
dinâmico, uma vez que a passagem do tempo provoca mudanças nos problemas e desafios
enfrentados pelas empresas familiares durante sua trajetória.”.
Para que tais mudanças sejam acompanhadas, é necessário a implementação junto ao
modelo dos três círculos do modelo tridimensional.
Para Steinberg e Blumenthal (2011), o modelo de desenvolvimento tridimensional da
empresa familiar, pode ser compreendido como três subsistemas, que são originários dos três
círculos, onde cada um tem seu regimento próprio e suas estruturas peculiares e o seu maior
desafio é encontrar estratégias que consigam superar as expectativas desses três subsistemas
superpostos: Gestão, propriedade e família.
De acordo com o modelo tridimensional apresentado pela figura 3, as empresas
familiares passarão por estágios distintos em cada um dos seus subsistemas (eixos).
No eixo da propriedade segundo Pina (2011), nesse primeiro estágio, o controle é
realizado por uma pessoa ou por um casal e na existência de outros proprietários, os mesmos
só fazem participação simbólica e o seu principal desafio é estruturar a empresa para uma
geração futura. No segundo estágio, a sociedade é realizada entre dois ou mais irmãos com
controle acionário e no terceiro estágio, é caracterizado por muitos primos acionistas e a
mistura de sócios funcionários e não funcionários.
Ainda seguindo ponto de vista de Pina (2011), no eixo de desenvolvimento da família
é compreendido por quatro estágios, no qual são: Primeiro estágio, a Jovem Família
Empresária, que possui como característica a geração adulta abaixo de 40 anos e a
participação de filhos, abaixo de 18 anos, já o segundo estágio é o da Entrada da Empresa, é
compreendido como uma geração mais velha entre 35e 55 anos e a geração mais jovem entre
32
adolescentes e pessoas de até 30 anos, o terceiro estágio é compreendido como o estágio do
Trabalho conjunto, composta por uma mais antiga entre 50 e 65 anos e a mais jovem entre 20
e 45 anos e o último estágio é o da Passagem do bastão, cujo é uma geração mais velha
acima de 60 anos.
Ainda seguindo o mesmo autor, o eixo da empresa é compreendido como as fases de
desenvolvimento da empresa, o primeiro estágio Início, é a fase de concepção da empresa
ainda com estrutura informal, pequena oferta de produtos ou serviços, é a fase do nascimento
organizacional, já o segundo estágio e o da Expansão/formalização, evolução da empresa, a
estrutura passa a ser mais formal e o mix de produtos ou serviços começa a ser ampliado para
alcançar um público maior e o terceiro e último estágio e o da Maturidade, quando a empresa
já se encontra estável, com produtos e serviços bem definidos e com uma gama de clientes .
Figura 3: O modelo tridimensional da empresa familiar
Fonte: Gersick et al.( 2006 apud Pina 2011, p.40)
33
2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES
A governança corporativa é um sistema pelo qual as organizações são dirigidas e
controladas, conforme já explicado mais detalhadamente no item 2.1.2.
De acordo com Melin e Nord (2000 apud Mizunoto e Machado Filho 2007) existem
poucos estudos sobre a utilização de governança corporativa em empresas familiares se
comparados às empresas não familiares de capital aberto. Mas o IBGC (2009), evidência que
o conjunto de boas práticas de governança, que podem ser adotados por todos os tipos de
empresas inclusive empresas para as que possuem controle familiar definido ou difuso ,
podendo ter o poder de controle exercido por uma ou mais famílias.
As empresas familiares possuem muitas particularidades e grande heterogeneidade,
visto essas características, é necessário adotar um sistema de governança que se adeque à
empresa, para que seja garantida a defesa de todos os agentes diretamente envolvidos.
(BUENO; FERNÁNDEZ; SÁNCHEZ 2007).
Seguindo a mesma lógica, Steinberg e Blumenthal (2011), apontam que a governança
corporativa possui objetivos que podem ser adotados pelas empresas familiares para a criação
de instrumentos claros e facilitadores do relacionamento entre acionistas e gestão da empresa,
assim podendo imprimir mais transparência e confiança às operações realizadas pela empresa.
Para Santos (2011) delimitar quem deve fazer cada coisa e a quem corresponde cada
uma das responsabilidades implicadas pela direção, pelo controle e pela necessidade de
prestar contas são problemas comumente encontrados em organizações familiares, parti daí a
necessidade da implementação de mecanismos de governança para a regulamentação dessas
situações.
Siebens, (2004 apud Santos 2011, p.41) destacam que: “As ferramentas da
governança corporativa evoluíram o modo de pensar de diretores, no sentido de como servir
melhor os interesses dos acionistas e das partes interessadas no negócio.”.
Steinberg e Blumenthal (2011), expõem que na fase inicial da empresa familiar,
poucas questões de governança corporativa podem ser identificadas dentro da organização,
mas ao passar do tempo e com a inserção das novas gerações e novos familiares dentro do
gerenciamento diário da empresa e trazendo com eles a inovação e opiniões próprias de como
os negócios devem ser geridos e para qual ambiente as estratégias devem ser focadas, fica
evidente que é necessário estabelecer uma estrutura de governança para que seja mantida a
disciplina e evitando assim o surgimento de grandes conflitos dentro da empresa.
34
O Código das melhores práticas de governança corporativa é composto por diversas
práticas que orientam as empresas para alcançarem seus objetivos e reduzirem as incertezas e
problemas em sua gestão. Como já citado anteriormente, o código traz práticas que podem ser
adaptadas ao contexto das empresas familiares brasileiras.
As boas práticas de governança corporativa destacadas para empresas familiares
segundo o IBGC (2009), conforme Sistemas de governança apresentados na figura 4 são:
� Assembleia Geral/ Reunião de sócios � Conselho de Família � Conselho de Administração � Conselho Fiscal � Auditoria Independente � Código de conduta � Acordo entre sócios
Figura 4: Sistema de Governança Corporativa
Fonte: IBGC (2009, p.16)
35
2.3.1 As boas práticas de governança corporativa nas empresas familiares
2.3.1.1 Assembleia Geral/ Reunião de sócios
No mais recente Código de melhores práticas de governança corporativa, as boas
práticas indicadas para o regimento da assembleia são extensivas para a reunião dos sócios e
ambas são altamente adequadas para as empresas familiares. IBGC (2009).
Ainda seguindo o mesmo código, a assembleia geral é o órgão soberano, ou seja, o
órgão mais importante dentro de uma empresa familiar, pois é neste órgão que são ocorre às
deliberações sobre as questões de alta relevância para a empresa.
As deliberações realizadas nas assembleias devem ser feitas com a participação da
família proprietária abrangendo os que participam diretamente da gestão e aqueles que não
participam são apenas acionistas e os sócios minoritários ou seus representantes, no qual
ambas as partes devem focar a pauta da reunião em prol de objetivos que tornem a empresa
mais sólida e dando continuidade em suas atividades. IBGC (2011).
De acordo com o Código das melhores práticas de governança corporativa, as
principais atribuições da assembleia geral são:
� Aumentar ou reduzir o capital social e reformar o Estatuto/Contrato Social; � Eleger ou destituir, a qualquer tempo, conselheiros tanto de administração como fiscais; � Tomar, anualmente, as contas dos administradores e deliberar sobre as demonstrações
financeiras; � Deliberar sobre transformação, fusão, incorporação, cisão, dissolução e liquidação da
sociedade; � Deliberar sobre a avaliação de bens que venham a integralizar o capital social; � Aprovar a remuneração dos administradores. IBGC (2009, p.22)
A assembleia geral é considerada o órgão soberano dentro de uma empresa familiar,
pois todas as estratégias e questões levantadas pelos demais conselhos, só poderão ser de fato
realizadas, após serem deliberadas e votadas pela assembleia no qual todos terão
conhecimento dos passos no qual a empresa familiar está seguindo, evitando assim os
possíveis conflitos de interesses que possam surgir.
36
2.3.1.2 Conselho de Família
As empresas de controle familiar quando recorrem a implementação das boas práticas
de governança corporativa em sua gestão, devem considerar a utilização do conselho de
família. Não é uma prática obrigatória, porém é altamente recomendada e deve ser
considerado pelas empresas familiares.
O conselho de família pode ser compreendido como um grupo de conselheiros que
representam todos os núcleos familiares e todas as gerações que compõem uma empresa
familiar, onde tem como principal finalidade organizar e dar suporte aos debates relativos aos
assuntos da família em relação à empresa. (STEINBERG E BLUMENTHAL, 2011).
O IBGC (2009), complementa ao ressaltar que o conselho de família deve ser formado
para que ocorra discussões familiares e alinhamento das expectativas dos seus componentes
em relação à organização.
Bueno; Fernández; Sánchez (2007), expõem que o conselho familiar é uma estrutura
fixa dentro das empresas familiares, apesar de ser considerada como um órgão opcional.
Ainda segundo os autores as reuniões são realizadas com certa periodicidade para que
sejam estabelecidas políticas e mecanismos que permitam o enfrentamento de problemas e
conflitos que possam derivar das relações de objetivos empresariais e objetivos familiares.
O conselho de família, não tem poder de voto e nem de veto, funciona como um fórum
de debates e discussões e de influência de componentes da família em questões familiares, nas
quais os interesses, conflitos, expectativas, valores, ética, conduta e educação para o papel de
sócios podem ser administrados. (STEINBERG E BLUMENTHAL, 2011).
É dentro do conselho de família que ideias são debatidas e o nível de
comprometimento de cada familiar envolvido com a empresa pode ser avaliado. (USSMAN
2004 apud SANTOS 2011).
O mesmo autor complementa destacando que o papel do conselho de família não
limita-se apenas em debates sobre os rumos da empresa e a amenização dos conflitos, temas
como os valores da família, preservação e manutenção da visão e da missão da empresa são
considerados atribuições desse conselho.
Algumas práticas são destacadas para o conselho de família, segundo o Código das
melhores práticas de governança corporativa:
37
� Definir limites entre interesses familiares e empresariais; � Preservar os valores familiares (historia cultura e visão compartilhada); � Definir e pactuar critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e
administração de bens mobiliários e imobiliários; � Criar mecanismos (ex.: fundo de participação) para a aquisição de participação de outros
sócios em caso de saída; � Planejar sucessão, transmissão de bens e herança; � Visualizar a organização como fator de união e continuidade da família; � Tutelar os membros da família para a sucessão na organização, considerando os aspectos
vocacionais, o futuro profissional e a educação continuada; � Definir critérios para a indicação de membros que irão compor o Conselho de
Administração. (IBGC 2009, p. 27)
O conselho de família pode ser considerado um órgão de vital importância nas
empresas familiares. Apesar de não possuir poderes, diferentemente dos outros tipos de
conselhos, é o conselho que cuida das relações familiares, as quais se não forem bem
administradas pode ocasionar conflitos dentro da organização.
2.3.1.3 Conselho de Administração
Como já foi apresentado no item anterior, o conselho de família cuida exclusivamente
das questões relativas à família e para que exista um órgão destinado exclusivamente para
cuidar dos assuntos referentes à empresa e aos negócios, é constituído o Conselho de
Administração.
O conselho de administração é o órgão responsável pelo processo de decisão em uma
organização, no qual envolve o direcionamento estratégico e faz um elo entre a propriedade e
a gestão da organização, ou seja, é responsável por alinhar os interesses dos acionistas com a
gestão dos negócios. O conselho de administração é considerado o principal componente do
sistema de governança corporativa. (IBGC, 2009).
Nas empresas familiares segundo Steinberg e Blumenthal (2011), o conselho de
administração é decorrência do amadurecimento de um sistema de governança corporativa
dentro da empresa.
Ainda segundo os autores, o conselho é a principal ferramenta de ligação entre
interesses e ações e auxilia na conscientização da família na questão referente a separação
entre família, propriedade e gestão.
Bornholdt (2005), apresenta que nas empresas familiares o conselho de administração
é eleito pela assembleia geral ou reunião dos sócios. Apesar do conselho de família não ter
direito ao voto na escolha de um conselheiro, pode realizar a indicação de um candidato e fica
a cargo da assembleia decidir se a indicação realizada pelo conselho de família será aceita ou
38
não.
Segundo Steinberg et al. (2008), as missões do conselho de administração nas
empresas familiares são: reduzir conflitos, administrar os atritos e desavenças entre a família
controladora e os demais sócios, proteger e valorizar o patrimônio da empresa e buscar
maximização e retorno dos investimentos realizados.
IBGC (2009, p. 30) destaca que as principais atribuições do conselho de administração
são:
� Discussão, aprovação e monitoramento de decisões, envolvendo: � Estratégia; � Estrutura de capital; � Apetite e tolerância a risco; � Fusões e aquisições; � Contratação, dispensa, avaliação e remuneração do diretor-presidente e dos demais
executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor- presidente; � Escolha e avaliação da auditoria independente; � Processo sucessório dos conselheiros e executivos; � Praticas de Governança Corporativa; � Relacionamento com partes interessadas; � Sistema de controles internos (incluindo politicas e limites de alçada); � Politica de gestão de pessoas; � Código de Conduta.
O conselho de administração ainda é responsável por apoiar e supervisionar
continuamente a gestão da organização com relação aos negócios, aos riscos e as pessoas.
Segundo Álvarés et al (2003 apud Santos 2011, p.47), quando a empresa familiar
possui um conselho de administração adequadamente ativo, são listados 10 benefícios:
1. Propicia a experiência e especialização dentro de casa; 2. Encoraja a autodisciplina e a responsabilidade no gerenciamento; 3. Oferece um Conselho de Administração solido que pode auxiliar na avaliação das ideias do proprietário do negocio; 4. Oferece opiniões honestas e objetivas a respeito de desempenho, estratégia, compensação e outras questões de negócios; 5. Auxiliar no planejamento estratégico e no acompanhamento de sua implementação; 6. Oferece pontos de vista abalizados sobre pessoas chave; 7. Coloca questões desafiadoras e penetrantes; 8. Oferece aconselhamento confidencial e empático; 9. Auxilia o pensamento criativo e a tomada de decisões; 10. Melhora as relações de cooperação com terceiros, incluindo empregados, fornecedores, clientes e a comunidade em geral.
39
Quanto à composição do conselho de administração nas empresas familiares,
Bornholdt (2005), destaca que o conselho deve ser formado com três tipos de conselheiros.
I) Conselheiro interno: membro direto e consanguíneo família, geralmente já possui
função executiva dentro da empresa e faz parte do corpo societário da empresa.
II) Conselheiro externo: são os representantes dos majoritários, acionistas minoritários
ou seus representantes, ex-funcionários, representantes de credores. Esse conselheiro é
responsável por representar os interesses dos direitos dos agentes envolvidos direta ou
indiretamente na empresa familiar.
III) Conselheiro independente: são pessoas que possuem autonomia e neutralidade,
sem nenhum vínculo direto ou indireto com a empresa. Esse conselheiro exerce a função de
conselheiro profissional. É aquele que possui qualificações técnicas para conduzir os
interesses na busca exclusiva da obtenção de retorno de médio e longo prazo para a empresa.
Cada vez mais estão aumentando as participações de conselheiros independentes
dentro do conselho de administração das empresas familiares, visto que a participação deste
tipo de conselheiro traz uma maior credibilidade, segurança e profissionalidade nas tomadas
de decisões, pois os demais conselheiros contam com um apoio profissional especializado e
podem ter uma visão de alguém que não possui interesses direitos na organização.
A quantidade de conselheiros que irão formar o conselho de administração pode ser
variada de acordo com cada tipo de empresa, nas empresas familiares varia de acordo com o
porte da empresa e o tamanho da família controladora, o IBGC (2009), sugere que o conselho
de administração seja composto por no mínimo 05 (cinco) conselheiros e no máximo 11
(onze) conselheiros e ainda é recomendável que o número final de conselheiros seja em
número ímpar, evitando assim que decisões importantes fiquem a cargo do presidente do
conselho.
Ainda segundo as orientações do código das melhores práticas do IBGC (2009), o
conselho de administração deve prestar contas aos sócios, acrescentando um parecer sobre os
relatórios administrativos e os relatórios de demonstrações financeiras.
Para a formação de um bom conselho de administração, é preciso que os conselheiros
conheçam e respeitem as ideologias da empresa, como a visão, missão, crenças e valores e
assim contribuam e zelem pela melhoria e continuidade da empresa familiar a qual
representam. (SANTOS, 2011).
40
2.3.1.4 Conselho Fiscal
O conselho fiscal, é um órgão de implementação facultativa dentro do sistema de
governança corporativa, porém é recomendada a sua implementação em todos os tipos de
empresas e principalmente nas empresas familiares, contribuindo assim para uma maior
transparência entre a gestão da empresa, família controladora e os sócios minoritários.
O conselho fiscal tem a missão de examinar, verificar, fiscalizar e acompanhar todos
os atos e pareceres da administração e ainda fiscalizar todas as demonstrações financeiras que
serão divulgadas pela empresa aos seus sócios e a sociedade. (SILVA, 2006).
Ainda segundo o autor, o conselho fiscal relaciona-se diretamente com o comitê de
auditoria, a auditoria interna e independente, no qual devem submeter os seus trabalhos à
analise do conselho.
As principais atribuições do conselho fiscal segundo o Código das melhores práticas
de governança corporativa são:
� Fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários;
� Opinar sobre o relatório anual da Administração, fazendo constar do seu parecer às informações complementares que julgar necessárias ou uteis a deliberação da Assembleia Geral;
� Opinar sobre as propostas dos órgãos da Administração, a serem submetidas à Assembleia Geral, relativas à modificação do capital social, emissão de debentures ou bônus de subscrição, planos de investimento ou orçamentos de capital, distribuição de dividendos, transformação, incorporação, fusão ou cisão;
� Denunciar, por qualquer de seus membros, aos órgãos de Administração e, se estes não tomarem as providencias necessárias para a proteção dos interesses da companhia, a Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, além de sugerir providencia úteis à companhia;
� Analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente pela companhia;
� Examinar as demonstrações financeiras do exercício social e sobre elas opinar. (IBGC, 2009 p.62)
Ainda segundo o código, o conselho fiscal pode ser instituído mediante solicitação de
um ou um grupo de sócios em assembleia geral. E nas empresas familiares os sócios
controladores devem abrir mão de eleger a maioria dos membros, cabendo aos minoritários
deliberar e escolher a maioria dos conselheiros que faram parte do conselho fiscal.
O conselho fiscal não é um órgão deliberativo e não exerce função administrativa nas
empresas familiares, sua função é a de informar, sugerir, opinar e denunciar os atos praticados
na gestão da empresa e suas atividades devem ser regidas com transparência e equidade.
41
2.3.1.5 Auditoria Independente
A auditoria independente é um agente de governança corporativa fundamental nas
empresas familiares e de principal interesse das partes relacionadas à empresa: familiares,
sócios, executivos, funcionários, credores, bancos e a sociedade em geral. A presença de uma
auditoria independente na empresa familiar, primeiramente resguarda o presidente e os
executivos e após representa formalmente as boas intenções dos gestores da empresa com as
demais partes interessadas na organização. (BORNHOLDT, 2005).
Para o IBGC (2009), as organizações devem ter auditores independentes verificando e
auditando todas as suas demonstrações financeiras, para que as mesmas reflitam com
veracidade as condições da empresa para os sócios e as demais partes envolvidas na
sociedade. Além das demonstrações financeiras, também é atribuído à auditoria independente
a revisão e avaliação dos controles internos utilizados, visando assim a emissão de relatórios
que auxiliem na melhoria e no aperfeiçoamento dos controles já utilizados.
Segundo Bornholdt (2005), cabe ao conselho de administração realizar a contratação
da auditoria, definir jornada de trabalho e os honorários que serão recebidos pelos auditores. É
recomendável que os mesmos auditores não ultrapassem cinco anos na empresa, pois o longo
tempo na organização pode possibilitar a criação de algum vínculo do auditor com a empresa
e assim comprometer as suas analises.
Para assegurar a independência e neutralidade dos auditores, é necessário observar
alguns critérios antes da contratação:
a) Sem vinculo de parentesco ate o segundo grau com os sócios, familiares, membros do conselho e executivos;
b) Sem interesses financeiros na companhia ou na sociedade; c) Os auditores não devem trabalhar para outras empresas que possam ter
interesses diretos na organização assim como para concorrentes diretos e credores que sejam relevantes;
d) Sem vínculos direta ou indiretamente a empresas que prestem serviços na área de contabilidade, consultoria, assessoria fiscal e tributaria, informática, etc.;
e) O total de honorários cobrados da empresa não pode exceder 10% do total das receitas da auditoria. Não pode haver evidencia de dependência financeira da empresa auditada;
f) Anualmente, o conselho de administração deve receber uma declaração formal de independência por parte dos auditores. (IBGC 2009 apud SANTOS 2011, p.52)
Além da contratação, é responsabilidade do conselho de administração avaliar o
trabalho da auditoria e disponibilizar o mesmo para o conselho fiscal.
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A auditoria independente é de extrema importância nas empresas familiares, pois
viabiliza a neutralização dos possíveis conflitos entre sócios e familiares decorrentes de
desconfianças sobre a gestão da empresa.
2.3.1.6 Código de Conduta
O Código das melhores práticas de governança corporativa orienta que as empresas
familiares, devem possuir um código de conduta, no qual os relacionamentos dentro da
empresa e as ações praticadas sigam os princípios e valores organizacionais.
Segundo Silva (2006), o código de conduta de uma empresa, deve ser elaborado pela
sua diretoria e ser submetido à deliberação e aprovação do conselho de administração.
Ainda de acordo com o mesmo autor, o é de responsabilidade de o código definir quais
são as responsabilidades ambientais e sociais da empresa e deve abranger o relacionamento
entre conselheiros, sócios controladores e sócios minoritários, funcionários e os demais
stakeholders.
O IBGC (2009), destaca que o código deve refletir de maneira adequada a cultura
organizacional da empresa e apresentar com clareza os princípios que a norteia. Além das
recomendações, o código deve apresentar caminhos para denunciais de irregularidades ou
abuso de poder dentro da empresa ou resolução de dilemas éticos.
A abrangência do código de ética, refleti nos relacionamentos e principalmente sobre
alguns assuntos. Segundo o IBGC (2009) esses assuntos são: Cumprimento das leis e
pagamento de tributos, operações com partes relacionadas, uso de ativos da organização,
conflito de interesses, informações privilegiadas, política de negociação das ações da
empresa, processos judiciais e arbitragem, prevenção e tratamento de fraudes, pagamentos ou
recebimentos questionáveis, recebimento de presentes e favorecimentos, doações, atividades
políticas, direito à privacidade, nepotismo, meio ambiente, discriminação no ambiente de
trabalho, assédio moral ou sexual, segurança no trabalho, exploração do trabalho adulto ou
infantil, relações com a comunidade e uso de álcool e drogas.
O código de conduta é constituído com a principal finalidade de auxiliar as empresas
familiares nos seus relacionamentos, tratar de assuntos éticos e preservar a integridade de
todos os que fazem parte da empresa. É um código que beneficia a organização na sua
totalidade e cuida de todas as partes de interesses.
43
2.3.1.7 Acordos entre sócios
O acordo entre sócios é mais uma boa prática do sistema de governança corporativa
nas empresas familiares.
Para o IBGC (2009), os acordos entre sócios tratam da compra e venda de ações
(empresas de capital aberto) e cotas (empresas de capital fechado), preferencialmente os
acordos tratam da compra das ações.
Segundo Pina (2011), além da compra ou venda das participações, o acordo entre os
sócios pode ser utilizado para realizar a comunicação ou prestação de contas para os sócios,
praticar o exercício do direito de votação e a busca da resolução de possíveis conflitos de
interesses nas empresas familiares.
Ainda segundo o autor, nas empresas de capital aberto, os acordos realizados entre os
sócios devem ser divulgados no portal da organização e no da Comissão de Valores
Mobiliários. Enquanto nas empresas de capital fechado, os acordos devem ser voltados para
estabelecer regras sobre os possíveis conflitos: a distribuição de lucros, planejamento de
sucessão, estabelecimento para entrada e saída de familiares e sócios e a formalização do
conselho de família.
2.3.2 Benefícios das boas práticas de governança corporativa nas empresas familiares
As empresas familiares, tem uma participação indiscutível na economia brasileira e
mundial, e a crescente implementação das boas práticas de governança são reflexos da
profissionalização das empresas e a adaptação às exigências determinadas pelo mercado.
Segundo Radaelli (2010), a adoção das boas práticas de governança corporativa pelas
empresas, é impulsionada pelo intuito de atender as exigências do mercado por gestões mais
transparentes e de riscos reduzidos. A adoção de boas práticas de governança aumenta o valor
da sociedade, auxilia na obtenção de recursos e garante a sustentabilidade.
Para Almeida et al (2011), as boas práticas de governança trazem benefícios diretos
aos negócios das empresas familiares, benefícios como: fortalecimento da imagem e da
reputação – aumento do valor e uma facilidade ao acesso ao capital e a recursos.
Radaelli (2010), aponta que o aumento do valor da sociedade com as práticas de
governança, acontecem devido ao aumento da segurança e da confiabilidade das informações
da empresa e como gerem os seus negócios. Informações com mais credibilidade reduzem as
incertezas dos investidores/cotistas e do mercado, pois a imagem da empresa está diretamente
44
ligada a investimentos mais confiáveis.
Ao melhorar a imagem institucional a empresa consegue valorizar as suas ações/quotas,
possibilitando assim a entrada de novos investidores.
Para Almeida et al. (2011), a facilidade de acesso ao capital adquiridas pela empresas
familiares com a governança corporativa, são ocasionadas pela forte transparência e
veracidade das informações prestadas, que reflete em uma imagem de credibilidade da
empresa.
Ainda segundo os autores, um dos maiores desafios das empresas familiares, é a sua
continuidade – perenidade, devido a uma série de conflitos internos existentes entre os
familiares, principalmente nos processos sucessórios e os conflitos entre os controladores e os
minoritários (conflitos de interesses). Entre os diversos benefícios encontrados com a adoção
das boas práticas de governança corporativa, é a continuidade da empresa familiar, visto que
com a governança é implementada uma estrutura decisória bem definida através do conselho
de administração e acordo de sócios, com limites claros e alinhados entre administração,
acionistas e família. A contribuição do conselho de família, para conciliar os problemas
exclusivamente familiares dentro da empresa, assim reduzindo os conflitos de interesses e
familiares, que são a maior causa da mortalidade das empresas familiares.
Para Bornholdt (2005), o maior benefício com a implementação da governança
corporativa, é a preservação e a continuidade de um legado empresarial, ou seja, uma
profissionalização da empresa familiar onde é separado empresa, família e afeto, para que se
adequem as mudanças e sobreviva entre as gerações.
Quando uma boa governança se torna algo concreto dentro das empresas familiares, os
benefícios logo surgem e a percepção do mercado quanto à empresa melhora e trazem
resultados positivos.
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3. CONCLUSÃO
A literatura abordada durante a realização deste trabalho apontou que no cenário
empresarial brasileiro, a predominância quanto ao tipo de controle das empresas é familiar, ou
seja, a maioria das empresas nacionais são controladas por uma ou mais famílias. Mas apesar
de estarem em números expressivos e movimentarem a economia, as empresas familiares
também são as mais destacadas quanto à mortalidade, devido a sua complexidade e as suas
particularidades.
Por serem empresas controladas por família, os conflitos são inevitáveis nas empresas
que não possuem uma profissionalização gestacional. As relações trabalho e afeto diretamente
envolvidas, resultam em conflitos, o que enfraquece a manutenção empresarial, uma vez que
os familiares não conseguem separar problemas pessoais e familiares dos questões da empresa
e acabam misturando-os.
Além das questões já abordadas acima, existe ainda as constantes mudanças na
economia e as exigências impostas por ela, fatores os quais pressionam as empresas familiares
a se profissionalizarem para sobreviverem.
Diversos problemas são ocasionados, devidos a uma gestão obscura e realizada em
prol de benefícios de um pequeno grupo. Levantada todas essas questões as empresas
familiares começaram a buscar mecanismos que possibilitassem a sua sobrevivência e
fizessem que os seus negócios tornassem mais atraentes para o mercado, uma das soluções
apresentadas foi a implementação da governança corporativa.
A governança corporativa por sua vez, é algo recente no cenário empresarial brasileiro,
porém vem ganhando muito destaque entre as empresas de capital aberto e despertou o
interesse das empresas pequenas, médias e grandes de controle familiar, podendo se capital
aberto ou fechado.
Como a governança corporativa é sustentadas através de quatro princípios e norteadas
por boas práticas, a sua implementação nas empresas familiares, é a tão esperada
profissionalização da gestão e a redução dos fatores que contribuem para a mortalidade.
Fortaleceu-se assim, a governança corporativa como a chave para a melhoria da gestão, a
minimização dos riscos e a possibilidade de longevidade das empresas familiares.
A implementação da governança se dá através da transparência na gestão, igualdade
entre os sócios, acabando assim com as diferenças entre os sócios familiares majoritários x
sócios minoritários não familiares, bom relacionamento com todas as partes direta e
indiretamente envolvidas nas empresas, prestação de contas e principalmente extinção da
46
mistura contas pessoais com as contas da empresa e por fim a responsabilidade com o setor
que está inserido, com a comunidade e principalmente a responsabilidade interna com os seus
funcionários.
Foram identificadas sete práticas que podem auxiliar as empresas familiares a
profissionalizarem a sua gestão, dentre essas práticas destaco como as mais importantes o
conselho de administração, o conselho de família e a auditoria externa.
O conselho de administração é importante, pois todas as partes serão representadas nas
tomadas de decisões e a participação de um conselheiro independente, reforça à
profissionalização do gestão da empresa familiar, visto que alguém fora do círculo
família/propriedade e gestão, poderá dar opiniões técnicas e sem nenhum vínculo direto ou
indireto.
Já o conselho de família, fica com a responsabilidade de resolver os problemas
familiares, reduzindo assim que as causas geradoras de problemas entrem em discurso nos
momentos em que o principal foco deve ser no negócio. O conselho de família também
buscará soluções para apaziguar os problemas e evitar o surgimento de novos, pois a sua
atribuição será resolver, debater e solucioná-los.
E a auditoria independente, para que as contas sejam prestadas de maneira verídica e
que os sócios minoritários ou outras partes envolvidas sejam oprimidos pelos que detêm o
poder e o controle.
E foram identificados também alguns benefícios resultantes da implementação dessas
sete práticas de governança corporativa, como a valorização da empresa, já que está associada
a boas práticas e com responsabilidade de transparência e tratamento igualitário entre todos,
facilidade de acesso aos recursos devido a boa imagem, visto que os financiadores e
investidores buscam empresas que ofereçam menores riscos e que tenham uma situação
saudável e estável, redução dos diversos conflitos pois todas as partes são representadas e
recebem os retornos de maneira proporcional e a formalização do papel de cada integrante
familiar dentro da empresa e a conscientização da divisão empresa e família e uma chance
maior de perenidade, com os benefícios acima citados a empresa consegue se manter mais
estável dentro de um cenário.
É notória que as empresas familiares devem implementar a governança corporativa, e
é necessário que os órgãos de econômico incentivem oferecendo maiores benefícios as
empresas que fizerem essa utilização. Empresas confiáveis e rentáveis movimentam a
economia, geram empregos e proporcionam um crescimento do país.
47
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