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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
JULIANA PEREIRA DE FREITAS
Aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramentas para redução do tempo de
set up como estratégia para aumentar a produtividade
Lorena - SP
2015
JULIANA PEREIRA DE FREITAS
Aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramentas para redução do tempo
de set up como estratégia para aumentar a produtividade
Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira Industrial Química.
Lorena - SP
2015
Área de Concentração: Qualidade e Produtividade
Orientador: Prof. Dr. Humberto Felipe da Silva
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Freitas, Juliana Pereira Aplicação dos conceitos de troca rápida deferramentas para redução do tempo de set up comoestratégia para aumentar a produtividade / JulianaPereira Freitas; orientador Humberto Felipe. -Lorena, 2015. 65 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: Humberto Felipe
1. Set up. 2. Trf. 3. Sistema toyota de produÇÃo.4. ReduÇÃo de tempo de set up. I. Título. II. Felipe,Humberto, orient.
Dedicatória
Dedico este trabalho à memoria de meu pai, João de Freitas.
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, Neide e à minha irmã Ana Carolina, por todo incentivo e esforços não
poupados para a conclusão de mais esta etapa.
Às minhas grandes amigas, Tais Soares Francisco e Ana Lúcia Resende Souza pela
amizade e ensinamentos durante o período de graduação.
À minha família por todo entendimento nos momentos de ausência. Ao meu namorado Robert, pelo apoio na elaboração deste trabalho e pela companhia em minha vida. Aos professores Antônio Carlos da Silva e Simone de Fátima Medeiros que aceitaram fazer parte deste momento. E principalmente à Deus por ter colocado todos vocês no meu caminho.
“Seja qual for o seu sonho, comece”.
Goethe
RESUMO
FREITAS, J. P. Aplicação dos conceitos de Troca Rápida de Ferramentas para
redução do tempo de set up como estratégia para aumentar a produtividade
2015. f 65 Monografia – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São
Paulo, Lorena, 2015.
O mercado atual vem a cada dia tornando-se mais competitivo e para enfrentar essa
nova realidade os fornecedores apostam não somente na qualidade dos produtos,
mas também na sua alta variedade. A alta variedade afeta diretamente as empresas
de embalagens flexíveis, pois produtos diferentes requerem embalagens diferentes.
A alta variação faz com que os lotes de embalagens passem a ser menores ao
passo que as paradas para o preparo das máquinas (set up) aumentam. O presente
trabalho estuda e aplica os procedimentos e técnicas da Troca Rápida de
Ferramentas (TRF), desenvolvida por Shigeo Shingo, para reduzir o tempo de set up
em impressoras de embalagens flexíveis de forma a proporcionar facilidade e
rapidez no manejo do processo. Com a aplicação da TRF foi possível aumentar a
produtividade da empresa através da redução do tempo médio de set up de 64
minutos para 51 minutos, correspondendo assim uma média de redução de 20 % do
tempo inicial de set up.
Palavra chave: Set Up, TRF, Sistema Toyota de Produção, Redução de
tempo de Set up.
ABSTRACT
FREITAS, J.P. Application of Quick Change Tools concepts to reduce the set-
up time as a strategy to increase productivity 2015. f Term paper 65 - School of
Engineering of Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2015
The current market is becoming more competitive and to face this new reality
suppliers bet not only on product quality but also in its high variety. The high variety
directly affects the flexible packaging business, since different product require
different packaging. The high variation causes the batch of packages to be
smaller while the stops for the set-up of machines increases. This paper studies and
applies the procedures and techniques of Quick Tool Change (QTC), developed by
Shigeo Shingo, aiming to reduce the set up time of flexible packaging printers and to
provide ease and speed in the process management. With the application of QTC it
was possible to increase the company's productivity by reducing the set up time from
64 minutes to 51 minutes, which represents a 20% of reduction of non - productive
times caused by the set up.
Palavra chave: Set Up, TRF, Sistema Toyota de Produção, Redução de tempo de
Set up.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Definição do tempo de Set Up ................................................................................. 22
Figura 2 – Elementos internos que podem ser transformados em externos. ............... 25
Figura 3 - Organograma para implantação da metodologia de TRF. .............................. 31
Figura 4 - Impressora de Embalagens Flexíveis ................................................................... 37
Figura 5 – Diagrama esquemático da unidade de impressão (coluna). ......................... 38
Figura 6 - Diagrama esquemático da máquina de impressão. .......................................... 38
Figura 7 - Gráfico de número de Set Up x Mês ..................................................................... 39
Figura 8 - Gráfico de Tempo médio de Set Up x Mês. ........................................................ 40
Figura 9 - Banheiras posicionadas em frente as colunas ................................................... 52
Figura 10 - Fluxograma de set up rápido das impressoras ................................................ 57
Figura 11 - Tempo Médio de Set Up (minutos) x Turnos. ................................................... 60
Figura 12 – Comparação entre o tempo médio de set up tradicional e o set up rápido ............................................................................................................................................................... 62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Cronograma de aplicação da TRF. ................................................ 42
Tabela 2 - Detalhamento das atividades executadas durante o set up. ......... 44
Tabela 3 - Divisão entre set up interno e externo. .......................................... 48
Tabela 4 - Divisão do set up após conversão de set up interno em externo... 53
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
1.2 OBJETIVO ................................................................................................. 14
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................. 15
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................................ 15
2.2 PRINCÍPIO DO NÃO CUSTO E AS PERDAS SEGUNDO O SISTEMA
TOYOTA .......................................................................................................... 17
2.3 ELIMINAÇÕES DAS PERDAS ATRAVÉS DE MELHORIAS FUNDAMENTAIS
NA FUNÇÃO OPERAÇÃO ............................................................................... 21
2.4 TRF – TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS ........................................... 23
2.5 AS OITO TÉCNICAS PARA A REDUÇÃO DE TEMPO DE SET UP ......... 24
2.5.1 Técnica 1 – Separação Das Operações em Set Up Interno e Set Up
Externo ......................................................................................................... 24
2.5.2 Técnica 2 – Converte Set Up Interno Em Externo ............................... 24
2.5.3 Técnica 3 – Padronizar a Função e não a Forma ................................ 25
2.5.4 Técnica 4 – Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos ..... 25
2.5.5 Técnica 5 – Utilizar Dispositivos Intermediários ................................... 26
2.5.6 Técnica 6 – Adotar Operações Paralelas ............................................ 26
2.5.7 Técnica 7 – Eliminar Ajustes ................................................................ 26
2.5.8 Técnica 8 – Mecanização .................................................................... 27
2.6 OS ESTÁGIOS CONCEITUAIS DA TRF ................................................... 27
2.6.1 Estágio Inicial ....................................................................................... 27
2.6.2 Estágio Um .......................................................................................... 27
2.6.3 Estágio Dois ......................................................................................... 28
2.6.4 Estágio Três ......................................................................................... 28
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 29
3.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 29
3.1.1 Definição do Processo a Ser Abordado ............................................... 29
3.1.2 Apoio da Alta Direção .......................................................................... 30
3.1.3 Definição de Metas .............................................................................. 30
3.1.4 Escolha da Equipe de Implantação da TRF ......................................... 30
3.1.5 Treinamento da Equipe de Implantação da TRF ................................. 31
3.1.6 Definição da Estratégia de Implantação .............................................. 32
3.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO ...................................................................... 32
3.2.1 Definição do Produto a Ser Inicialmente Abordado ............................. 32
3.3 ESTÁGIO OPERACIONAL ........................................................................ 33
3.3.1 Análise da Operação a Ser Inicialmente Abordada ............................. 33
3.3.2 Identificação e Separação das Operações em Internas e Externas do Set
Up ................................................................................................................. 33
3.3.3 Converter Set Up Interno em Externo .................................................. 33
3.3.4 Melhoria Sistemática de Cada Operação Básica do Set Up Interno e
Externo ......................................................................................................... 34
3.3.5 Praticar a Operação de Set Up e Padronizar ....................................... 34
3.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO ............................................................... 35
3.4.1 Consolidação da TRF em Todos os Processos da Empresa ............... 35
4 RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES ............................................................. 36
4.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 36
4.1.1 Definição do processo a ser abordado ................................................ 36
4.1.2 Apoio da alta direção ........................................................................... 38
4.1.3 Definição das metas ............................................................................ 40
4.1.4 Escolha da equipe de implantação da TRF ......................................... 41
4.1.5 Treinamento da equipe de implantação da TRF .................................. 41
4.1.6 Definição da estratégia de implantação ............................................... 41
4.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO ...................................................................... 43
4.2.1 Definição do produto a ser inicialmente abordado ............................... 43
4.3 ESTÁGIO OPERACIONAL ........................................................................ 44
4.3.1 Análise da operação a ser inicialmente abordada ............................... 44
4.3.2 Identificação e separação das operações em internas e externas do set up
...................................................................................................................... 48
4.3.3 Converter set up interno em externo.................................................... 50
4.3.4 Melhoria sistemática de cada operação básica do set up interno e externo
...................................................................................................................... 54
4.3.5 Praticar a operação de set up e padronizar ......................................... 55
4.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO ............................................................... 60
4.4.1 Consolidação da TRF em todos os processos da empresa ................. 60
5 CONCLUSÃO ................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 64
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TRF - Troca Rápida de Ferramentas
SMED - Single Minute Exchange of Die
AV - Agregam Valor
NAV - Não Agregam Valor
STP - Sistema Toyota de Produção
SET UP - Paradas para Preparação de Máquinas
SI - Set Up Interno
SE - Set Up Externo
MIN. – Minutos
OP – Ordem de Produção
13
1 INTRODUÇÃO
A alta concorrência do mercado obriga os fornecedores a manter uma
crescente inovação dos produtos disponíveis para consumo, como resultado desta
crescente inovação vê-se uma vasta variedade de itens no mercado.
Com tantas alterações ocorrendo em pouco tempo, aliado a ideia de reduzir
os estoques, fica inviável para as empresas produzirem em grande escala, com isso,
surge a necessidade de se produzir em pequenos lotes.
Nos setores onde os produtos são vendidos sob encomenda essa mudança
de mercado pode ser vista mais significativamente. É o caso das empresas de
embalagens flexíveis, que vendem produtos exclusivos para cada cliente e que só
produzem a quantidade solicitada por eles, de maneira que são dependentes da
quantidade que o cliente solicita e não apenas da quantidade que são capazes de
produzir.
Atualmente, essas empresas possuem um alto nível tecnológico capaz de
contribuir para a melhoria de sua produtividade e qualidade dos produtos.
Entretanto, as rápidas mudanças que ocorrem no mercado exigem adequação para
se produzir pequenos lotes de maneira rápida e sem desperdícios.
Para se adequar à produção de pequenos lotes as organizações vêm
buscando implementar conceitos de produção enxuta já existentes, que visam a
eliminação de desperdícios nos processos produtivos, esses conceitos foram
desenvolvidos no século passado a partir da era Toyota.
Dentre os vários problemas dentro da produção de pequenos lotes, o
aumento do número de set up, é o mais preocupante, pois set up é o tempo em que
a máquina permanece parada para a sua preparação para o início da próxima
produção.
Segundo o Sistema Toyota de Produção, o primeiro passo para o aumento da
produtividade através da eliminação de desperdícios é a diminuição do tempo de set
up.
Neste trabalho é apresentada uma ferramenta conhecida por SMED (Single
Minute Exchange of Die) ou TRF, Troca Rápida de Ferramentas, elaborada por
Shigeo Shingo em 1950, no Japão.
14
A TRF faz parte das técnicas do Sistema Toyota de Produção e tem por
objetivo reduzir o tempo de set up, minimizando períodos não-produtivos, e por
conseguinte torna-se uma maneira de se aumentar a produtividade.
1.2 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é estudar e aplicar a metodologia de Shigeo Shingo
conhecida por troca rápida de ferramentas para reduzir em 20 % o tempo de set up
na fase de impressão de uma empresa produtora de embalagens flexíveis.
1.3 JUSTIFICATIVA
A alta variedade dos produtos no mercado afeta diretamente as empresas de
embalagens flexíveis, pois produtos diferentes requerem embalagens diferentes. A
alta variação faz com que os lotes de embalagens passem a ser menores ao passo
que as paradas para o preparo das máquinas (set up) aumentam.
O assunto a ser abordado neste trabalho se justifica na necessidade da
empresa em trabalhar com sua máxima capacidade produtiva dentro da produção de
pequenos lotes. Isso é possível através da eliminação de desperdícios, sobretudo
através da redução dos tempos não produtivos. A redução do tempo de set up reduz
os tempos não produtivos e os custos do processo além de possibilitar um aumento
de produtividade.
15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Durante décadas os Estados Unidos da América conseguiram reduzir os
custos produzindo em grande quantidade uma pequena variedade de carros, essa é
a técnica de produção em massa, criada por Frederick W. Taylor e Henry Ford. Para
a Toyota a produção em massa dos mesmos itens conforme o sistema Americano
poderia ser arriscada já que devido a restrições do mercado a produção deveria
ocorrer em lotes pequenos, com alta variedade de produtos e com baixos custos
(OHNO, 1997).
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, foi um
marco para a Toyota. De acordo com Ohno (1997), Toyoda Kiichiro (1894-1952),
então presidente da Toyota Motor Company, lançou o desafio:
“Alcancemos os Estados Unidos em três anos. Caso contrário, a indústria
automobilística do Japão não sobreviverá.”
Ohno (1997) então se lembrou que em 1937, quando estava dentro da
Toyoda Spinning e Weaving, ouviu um homem dizer que um trabalhador alemão
produzia três vezes mais que um japonês. Sendo a razão de trabalhadores alemães
e americanos de 1 para 3, isso fazia que a razão de força de trabalho americana e
japonesa fosse de 1 para 9.
Ohno (1997) questiona se realmente um americano poderia exercer dez
vezes mais esforço físico que um japonês e conclui que a diferença de produtividade
entre eles era resultado de atividade inútil que os japoneses deveriam estar
realizando.
“Por certo os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa. Se
pudéssemos eliminar o desperdício, a produtividade deveria decuplicar” (OHNO,
1997, p. 25).
O pensamento de eliminar os desperdícios, para alcançar os americanos, fez
que ao final da segunda Guerra, em 1945, através da necessidade de sobreviver ao
mercado do pós-guerra, Taiichi Ohno juntamente com Eiji Toyoda e, posteriormente,
16
Shigeo Shingo, desenvolvessem um método de produção para eliminar perdas e
assim alcançar a América, surgiu assim o início do Sistema Toyota de Produção
(STP).
Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção foi originalmente
concebido para produzir pequenas quantidades de muitos tipos de produtos e
consiste em capacitar um sistema produtivo para a produção de itens diferenciados,
variados e com baixo custo, tendo como principal objetivo o aumento da eficiência
através da eliminação consistente dos desperdícios.
Enquanto o sistema em massa não consegue responder de maneira fácil e
rápida às mudanças, o STP consegue facilmente enfrentar as difíceis condições
impostas pelo mercado consumidor (OHNO, 1997).
O Sistema Toyota de Produção tem por objetivo a completa eliminação dos
desperdícios para a obtenção do aumento de eficiência e para isso conta com dois
pilares que são a base para a sustentação do sistema (OHNO,1997).
Just-in-time: Significa que as partes necessárias à produção devem chegar à
linha de produção no momento exato de seu uso e apenas na quantidade
necessária (OHNO,1997). No sistema Justin-in-time um produto só é produzido
quando houver necessidade, de forma que o ritmo de produção é dado pelo
mercado (BLACK, 1998).
“Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero”
(OHNO, 1997, p. 26).
Autonomação, ou automação com um toque humano: A autonomação,
conforme expressa por Ohno (1997, p. 28), são máquinas que não produzem itens
defeituosos, pois possuem acoplados dispositivos capazes de diferenciar condições
anormais de condições normais.
A autonomação surgiu da invenção de Toyoda Sakichi. Ele inventou um tear
auto-ativado do tipo Toyota, equipado com um dispositivo que parava a máquina
quando ocorresse qualquer problema com os fios (OHNO, 1997).
Essas máquinas não requerem a presença de um operador enquanto
estiverem funcionando de maneira normal, apenas quando param devido a uma
situação anormal é que elas devem receber atenção humana.
“Nós aprendemos com Toyoda Sakichi, que aplicar inteligência humana às
máquinas era o único modo de fazê-las trabalharem para as pessoas” (OHNO, 1997,
P.91).
17
Os princípios da construção do STP são o Mecanismo Função Produção, o
Princípio do Não-Custo e as Perdas no sistema produtivo (SHINGO, 1996).
2.2 PRINCÍPIO DO NÃO CUSTO E AS PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA
O STP com seus dois pilares defende a completa eliminação de desperdícios
e representa, em um mundo com crescimento econômico lento, um conceito de
administração que funcionará para qualquer tipo de negócio (OHNO, 1997).
Para Ghinato (1996) o mais impressionante do Sistema Japonês é sua
diferenciação quanto a coerência e interação entre seus componentes e o princípio
de eliminar perdas.
Para Ohno (1997), os fabricantes de bens de consumo que buscam por
sobrevivência no mercado devem ter como objetivo a redução de custos e defende
que a lógica do cálculo comumente utilizado para determinar o preço de um produto,
Preço = Custo + Lucro, transfere ao consumidor os custos decorrentes da
ineficiência do processo produtivo.
“Se um preço alto é colocado em virtude do custo do fabricante, os
consumidores simplesmente não comprarão” (OHNO, 1997, p 30).
O mercado passou de uma época onde a oferta global era menor do que a
demanda global, para uma nova situação, onde a oferta supera a demanda. Os
consumidores passaram a optar por produtos de maior qualidade e menor preço.
Sendo assim, as empresas necessitam se adequar à produção de produtos de alta
qualidade, diversificados e de baixo custo (KAYSER, 2001).
Em virtude disso a Toyota se baseia no princípio do não-custo.
O conceito do princípio do não–custo, ou diminuição dos custos, é uma forma
de gerenciamento para o aumento de lucros, através da redução dos custos e é o
conceito básico da Toyota (SHINGO, 1996).
Para Shingo (1996, p 109) os consumidores é quem devem definir o preço de
venda, de modo que este seja fixo, e os produtores devem seguir a fórmula Lucro =
Preço de Venda – Custo para determinar os lucros. O lucro então é encontrado após
subtrair os custos do preço de venda pré-fixado.
18
Com essa abordagem, o Sistema Toyota de Produção defende a ideia de que
a eliminação total das perdas é o único método para aumentar os lucros (SHINGO,
1996).
Ohno (1997) define perdas como todos os elementos de produção que
aumentam os custos sem agregar valor ao produto, como, por exemplo, excesso de
operários, de equipamentos e produtos.
Para Shingo (1996), os movimentos de um operador podem ser classificados
como perdas ou operações, as perdas são as atividades que não contribuem para
as operações e as operações podem ser divididas em duas classes: operações que
aumentam o valor de um produto e operações que apenas aumentam o custo de
produção, em outras palavras, existem tarefas que agregam valor e existem tarefas
que simplesmente não agregam.
Para se proceder à eliminação de desperdícios é necessário identificar e
classificar todas as operações de modo a distinguir as que acrescentam valor das
que não acrescentam valor ao produto do ponto de vista do cliente (ORTIZ, 2006).
Operações que agregam valor (AV) transformam a matéria prima, conferindo
a ela forma e qualidade. Estas atividades constituem o processo produtivo e tornam
o item mais valioso.
Operações desnecessárias que não agregam valor (NAV) são atividades
que não conferem qualidade ao produto e que não são necessárias para o processo
produtivo ocorrer.
Operações necessárias que não agregam valor (NAV) são as atividades
que, apesar de não conferirem ao produto qualidade, são necessárias para o
processo produtivo, como por exemplo, as atividades de Set up, que são
necessárias no processo produtivo, mas que não tornam o produto mais valioso.
“O passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é
identificar completamente os desperdícios“. (OHNO, 1997, p 39).
Ohno (1997) dividiu as atividades que não agregam valor em 7 categorias:
1 - Perdas por superprodução
2 - Perdas por movimentação
3 - Perdas por Defeito
4 - Perdas com Transporte
5 - Por superprocessamento
6 - Perdas por estoque
19
7 - Perdas por espera
Shingo (1996) classifica a superprodução em duas categorias:
Quantitativa: quando a produção de itens ocorre em maior quantidade do
que o necessário, ou seja, produz mais do que o cliente compra;
Este tipo de perda ocorre quando se assume a possível presença de itens
com defeito e o processo vê-se obrigado a produzir mais peças para substituir as
defeituosas. Porém, no caso da quantidade de peças defeituosas ser menor do que
o esperado, o excedente resultará na superprodução quantitativa (KAYSER, 2001).
Antecipada: quando os itens são produzidos antes do período de entrega.
Neste caso, o motivo pode ser o desejo de manter estoques para atender compras
extras, pedidos urgentes ou pedidos de antecipação de entregas. Estas perdas
resultam na geração de estoques e transtornos quanto à necessidade de manter
locais de deposição. O STP trabalha intensivamente para a eliminação deste tipo de
perda, e para isso utiliza a produção just-in-time (KAYSER, 2001).
Para Abreu (2002) as perdas por superprodução ocultam outras perdas e por
aumentarem os estoques, podem ser consideras como o pior inimigo da
organização.
Perdas por movimentação é resultado da falta de organização no ambiente
de trabalho, normalmente ocasionado quando ferramentas e materiais não possuem
identificação e local adequado para armazenamento (BRITO, 2011).
Esse tipo de perda ocorre quando os trabalhadores realizam movimentos
desnecessários durante a realização de suas atividades, normalmente ocasionados
por falta de conhecimento dos padrões de operação (SHINGO, 1996).
A normalização ou sequenciamento do trabalho define o conjunto de
operações necessário para realização de uma atividade, de modo a reduzir ou até
mesmo eliminar a variabilidade do tempo necessário para realizar a atividade
(ORTIZ, 2006).
As perdas por defeito provêm de produtos com defeito que são aqueles que
não apresentam os requisitos de qualidade impostos pelo controle da qualidade
(ORTIZ, 2006).
O não cumprimento dos requisitos da qualidade pode implicar em rejeição do
produto por parte do cliente e/ou a necessidade de voltar esse produto ao processo
para que seja retrabalhado a fim de melhorar suas características. A fabricação de
produtos com defeito eleva os custos de produção da empresa, já que foi necessária
20
a utilização de materiais, equipamentos e pessoas para produzir um item que não
poderá ser vendido (BRITO, 2011).
Perdas com transporte é definida por Abreu (2002) como sendo o
deslocamento do produto no interior da unidade fabril que gera dispêndio de tempo e
recursos.
Uma vez que o trabalho de transporte no interior da unidade fabril não
participa da fase de transformação da matéria prima em produto, pode-se considerar
que esta atividade apenas gera custo e não agrega nenhum valor ao produto. Por
isso abordar as perdas por transporte significa discutir a eliminação da
movimentação de materiais, o máximo possível, em certo tempo (SHINGO, 1996).
Um layout inapropriado que apresente grandes distâncias entre os postos de
trabalho, pode ser a causa deste tipo de desperdício (BRITO, 2011).
Para Ghinato (1996) o transporte ocupa 45 % do tempo total de produção e
por isso a sua eliminação ou redução deve ser encarada como prioridade para quem
deseja obter redução de custos.
Perdas por superprocessamento são as atividades de transformação
desnecessárias empregadas na produção para que os produtos adquiram as
características básicas da qualidade. É identificada em processos que realizam
transformações dispensáveis ao produto (ABREU, 2002).
Segundo Ghinato (1996), são fases ou atividades da produção que podem ser
eliminadas sem interferir nas características e funções básicas do produto a ser
obtido.
Estoques correspondem a acumulação de matérias-primas, produtos em
processo ou produtos acabados em qualquer parte do processo produtivo (ORTIZ,
2006).
Brito (2002) postula que o excesso de estoques escondem outros
desperdícios e outros tipos de problemas que podem existir em um sistema
produtivo.
Dentro da filosofia just-in-time, todo estoque deve ser eliminado, uma vez que
geram custos financeiros para sua manutenção, custos quanto a possível
obsolescência dos produtos estocados a longo prazo e custos de oportunidade pela
perda de mercado futuro para a concorrência com menor lead time (ABREU, 2002).
“O maior de todos os desperdícios é o estoque em excesso” (OHNO,1997, p
71).
21
O desperdício com o tempo de espera corresponde ao intervalo de tempo no
qual nenhum processamento, análise ou transporte é executado. O lote fica parado
aguardando a possibilidade de seguir para a próxima etapa do fluxo de produção.
Shingo (1996) classifica as perdas por espera em dois grupos: perda por
espera do lote e perda por espera do processo.
A perda por espera de lote acontece quando os recursos ficam parados
aguardando que o lote seja finalizado.
Já a perda por espera do processo é o tempo em que o lote espera a
liberação de um recurso, por exemplo, uma máquina, para ser trabalhado, enquanto
outro lote é processado no mesmo.
Já as causas que podem levar a este tipo de desperdício podem ser, entre
outros, a falta de balanceamento dos processos, falta de material, comunicação e
longos tempos de preparação das máquinas.
Conforme afirma Shingo (1996) durante as paradas para preparo de máquina
é possível com muita facilidade observar a ocorrência de algumas atividades que
não agregam valor ao produto, essas atividades que são em seu âmbito
classificadas como perdas precisam ser analisadas e simultaneamente atacadas
para a sua eliminação.
Para Fagundes e Flogliatto (2003) perdas relacionadas à operação de
preparo de máquina estão relacionadas às movimentações desorganizadas e/ou
desnecessárias pelos operadores, perdas por espera e transporte de peças e perdas
por defeito de matéria-prima.
2.3 ELIMINAÇÕES DAS PERDAS ATRAVÉS DE MELHORIAS FUNDAMENTAIS
NA FUNÇÃO OPERAÇÃO
A produção de grandes lotes de um único item, para que não seja necessária
a troca de matriz, é até hoje uma regra de consenso de produção para redução de
custos. O Sistema Toyota de Produção caminha na direção contrária e defende a
produção de lotes pequenos. Para isso utiliza o conceito de troca rápida de
ferramentas para reduzir os tempos de set up (OHNO, 1997).
22
Tempo de set up é o tempo gasto para o preparo da máquina desde a última
peça com qualidade fabricada em um lote até a primeira peça com qualidade
fabricada em um próximo lote (NEUMANN; RIBEIRO, 2004).
Todas as atividades executadas desde o momento que tenha produzido a
ultima peça de um pedido até o momento em que, dentro das características da
qualidade, seja obtida a primeira peça do pedido posterior, são consideradas set up
(SCARPETA, 2005).
Figura 1 - Definição do tempo de Set Up
Fonte: HOMINISS, 2007
O sistema Toyota defende a produção de pequenos lotes, pois acredita que
no mercado cada consumidor deseja adquirir um produto diferente. Além do mais,
no sistema de produção de pequenos lotes as perdas por superprodução e custos
relacionados à mão de obra, propriedades e instalações necessárias ao estoque
podem ser eliminados (OHNO, 1997).
O grande problema é que a produção em pequenos lotes exige um maior
número de paradas para preparação das máquinas (set up), paradas essas que
dificilmente podem ser reduzidas.
Pensando no aumento de produtividade que poderia ser obtida caso um set
up de 3 horas passasse a ser realizado em três minutos, Shigeo Shingo, um
engenheiro da fábrica da Toyota, desenvolveu uma metodologia chamada Single
Minute Exchange of Die (SMED), conhecida no Brasil como Troca Rápida de
Ferramentas (TRF) (SHINGO, 2000).
23
2.4 TRF – TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
A troca rápida de ferramentas surgiu da necessidade de eliminar perdas
relacionadas ao tempo de reparo de máquina (SHINGO, 2000).
A TRF tem como objetivo a simplificação e a redução dos tempos de
preparação de equipamentos, e faz com que as máquinas permaneçam por mais
tempo em processo produtivo. É também fundamental para obtenção das qualidades
da manutenção estratégica competitiva das empresas (FOGLIATTO; FAGUNDES,
2003).
Para Black (1998), a TRF é um método científico baseado na análise de
tempos e movimentos relativos às operações de set up. Ele divide o set up em
várias etapas como: troca de ferramentas da máquina ou equipamento, produção de
algumas peças, inspeção das primeiras peças, ajuste da máquina, fabricação de
outra peça, inspeção, ajuste e assim por diante, até que peças de qualidade
aceitável sejam produzidas. Durante todo esse tempo, há gasto de matéria-prima e
mão de obra, por isso quanto menor o tempo de set up menores serão as perdas no
processo e maior será a produtividade da empresa.
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF), desenvolvida por Shigeo Shingo, um
engenheiro da fábrica da Toyota, surgiu após um estudo de 19 anos aonde através
de análise crítica de aspectos teóricos e práticos das operações de set up, chegou a
conclusão que o set up pode ser dividido em dois tipos:
Set up interno (SI): são as atividades que só podem ser realizadas com a
máquina parada.
Set up externo (SE): são as atividades que podem ser realizadas ainda com
a máquina em movimento.
A redução do tempo de set up além de diminuir os tempos não produtivos é
uma condição necessária para diminuir os custos de sua preparação (Harmon &
Peterson, 1991).
24
2.5 AS OITO TÉCNICAS PARA A REDUÇÃO DE TEMPO DE SET UP
Shingo (1996) definiu oito técnicas a serem seguidas para a redução de
tempo de set up.
2.5.1 Técnica 1 – Separação Das Operações em Set Up Interno e Set Up
Externo
Deve-se identificar e separar as atividades que podem ocorrer enquanto a
máquina estiver funcionando (SE) e as atividades que só podem ocorrer com a
máquina parada (SI). Por exemplo, as atividades de preparação e transporte de
ferramentas e matérias que podem ocorrer durante o funcionamento da máquina,
não devem de maneira alguma ocorrer com a máquina parada.
“Através, simplesmente, da separação e organização das operações internas
e externas, o tempo de set up interno (paradas inevitáveis da máquina) podem ser
reduzidos de 30 a 50 %“ (SHINGO, 1996, p 82).
2.5.2 Técnica 2 – Converte Set Up Interno Em Externo
Dentro do conceito de Troca Rápida de Ferramentas esse é o princípio mais
poderoso. Sem ele seria impossível atingir tempos de set up tão baixos.
Este estágio envolve duas noções muito importantes. Uma etapa exige uma
nova análise das atividades para verificar se alguma das etapas foi erroneamente
classificada como interna e a outra etapa corresponde a encontrar maneiras de
converter atividades internas para externas.
Black (1998) apresenta alguns elementos importantes que podem ser
transformados de internos em externos, esses elementos são apresentados na
25
figura 2.
Figura 2 – Elementos internos que podem ser transformados em externos.
Fonte: BLACK, 1998
2.5.3 Técnica 3 – Padronizar a Função e não a Forma
A padronização dos elementos das máquinas, bem como a padronização de
funções, auxilia na redução do tempo de set up consideravelmente. Shingo (2000)
defende que padronizar a forma não é viável, pois poderia ocasionar perdas, já que
as matrizes teriam que se adequar ao maior tamanho utilizado, o que aumentaria os
custos desnecessariamente.
2.5.4 Técnica 4 – Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos
Podemos exemplificar essa técnica com o conceito de um parafuso. O
parafuso é o mecanismo de fixação mais comum, porém em alguns casos sua
utilização pode consumir muito tempo. Shingo (1996, p. 83) apresenta um exemplo
de parafuso de 15 fios de rosca que precisa de 14 voltas antes de ser fixado na
última volta. Na prática é o último giro que o prende e o primeiro giro que o solta,
portanto os outros 13 movimentos são desnecessários. Se a função do parafuso é
26
simplesmente apertar ou soltar, seu comprimento deve ser apenas o suficiente para
que se fixe com um único movimento. Isso faria do parafuso um grampo funcional.
2.5.5 Técnica 5 – Utilizar Dispositivos Intermediários
Nessa técnica Shingo (1996) elimina o tempo de espera gasto no set up
interno. A ideia da utilização de dispositivos intermediários ocorre para que uma
peça não espere por um dispositivo que esteja sendo utilizado na produção, essa
peça deve ser preparada ainda com a máquina em movimento, de modo que
quando a máquina parar a peça já esteja pronta com o dispositivo para entrar na
máquina.
2.5.6 Técnica 6 – Adotar Operações Paralelas
Em alguns casos as máquinas envolvem trabalho de set up em todas as
partes, lateral, frontal e posterior. Se apenas um operário executar esta atividade,
ele gastará muito tempo se deslocamento entre a máquina, porém se um segundo
operário realizar esta operação em paralelo com o primeiro, o tempo de set up
poderá ser reduzido em 50% devido à economia de movimentos.
2.5.7 Técnica 7 – Eliminar Ajustes
Ajustes e testes-piloto correspondem de 50 a 70 % do tempo de set up, com
isso a eliminação destes ajustes e testes ocasionam grandes economias de tempo.
27
2.5.8 Técnica 8 – Mecanização
Aconselhável para máquinas de grande dimensão, a automatização das
operações reduz os custos da troca, porém é necessário um investimento financeiro
alto. Por isso é aconselhável que a mecanização seja aplicada somente nos casos
onde aplicação das técnicas anteriores não foi suficiente para reduzir o tempo de set
up.
2.6 OS ESTÁGIOS CONCEITUAIS DA TRF
A troca rápida de ferramentas é um método de melhoria de set up de forma
progressiva. Assim, Shingo (2000) definiu 4 estágios pelos quais o set up deve
passar:
2.6.1 Estágio Inicial
Neste estágio não há diferenciação entre set up interno e set up externo. É o
estágio anterior à aplicação da TRF, é o momento onde se analisa a operação atual
de set up. Geralmente nota-se que operações que poderiam ser realizadas com a
máquina em movimento, como por exemplo a procura por ferramentas ou a
separação da matéria-prima, são realizadas com a máquina parada. Ocasionando
assim o aumento drástico do tempo de set up.
2.6.2 Estágio Um
Implica na separação do set up interno do set up externo, é o estágio mais
importante na aplicação da TRF. Neste estágio é imprescindível conhecer todas as
28
operações necessárias ao set up e entender quais delas precisam obrigatoriamente
ser executadas com a máquina em movimento.
2.6.3 Estágio Dois
Analisar o set up após a aplicação do estágio um e verificar a possibilidade de
transformar set up interno em set up externo.
2.6.4 Estágio Três
Corresponde a uma análise detalhada de cada elemento do set up para
encontrar possíveis oportunidades de melhoria.
“Os estágios 2 e 3 não precisam ser executados sequencialmente; podem ser
praticamente simultâneos. Eu os separei para demonstrar que envolvem duas
noções distintas: análise e, então, implementação” (SHINGO, 2000, p 51).
29
3 METODOLOGIA
No caso específico este estudo terá como base a metodologia conhecida por
troca rápida de ferramentas (TRF) desenvolvida por Shingo originalmente em 1969 e
já detalhada anteriormente.
O trabalho é intervencionista, pois tem como objetivo estudar e alterar para
uma maneira melhorada a atual situação encontrada relativa ao tempo de set up em
uma empresa produtora de embalagens flexíveis.
O desenvolvimento deste trabalho será através de um estudo de caso, em
que a coleta de dados, será possível a partir de acompanhamentos do processo, a
fim de conhecer o método de realização de set up tradicional. Seguiremos como
metodologia as técnicas e estágios conceituais definidos por Shigeo Shingo para
TRF.
Abaixo seguem os passos para implantação da ferramenta.
3.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO
3.1.1 Definição do processo a ser abordado
Nessa etapa escolheremos apenas um dos processos para ser estudado.
Deve-se ter atenção para não escolher processos que receberão novas tecnologias
ou que serão eliminados, pois assim os esforços serão inúteis. Deve-se escolher o
processo que resultará em um maior retorno de aumento de produtividade.
30
3.1.2 Apoio da alta direção
Qualquer necessidade de mudança que necessita de investimento ou
permissão para ser alterada deve ser aprovada pela alta direção. O apoio da alta
direção pode ser obtido pela demonstração dos possíveis resultados de melhoria.
Ter o apoio de uma alta classe hierárquica é de extrema importância quando se
deseja modificar o procedimento produtivo, no caso a implementação da
metodologia de troca rápida de ferramentas.
3.1.3 Definição de metas
Para Shigeo (1996) as melhorias são alcançadas através de mudanças e as
mudanças só serão possíveis se estiverem bem definidas. Para isso é necessário
que as metas estejam definidas desde o inicio do projeto.
Para a definição das metas levaremos em consideração três fatores:
1. Definição da situação inicial do set up antes do início do projeto através de
indicadores;
2. Definição do porcentual de redução de tempo de set up que se deseja
alcançar;
3. Definição da sequência das atividades de implantação, a divisão das
atividades e uma estimativa de tempo para a conclusão de cada atividade.
3.1.4 Escolha da equipe de implantação da TRF
A definição do grupo de pessoas que participarão da implantação do set up e
serão treinadas conforme metodologia para TRF é de extrema importância. A equipe
é responsável pelo sucesso da metodologia empregada e pela velocidade com que
ela é aplicada. Para que isso ocorra é preciso que os integrantes tenham
31
conhecimento do processo, autonomia para tomada de decisões e capacidade de
liderança. É importante frisar que além da equipe de implantação também será
formado o time de set up, enquanto a equipe é responsável pelo estudo das
melhorias e coordenação do projeto o time é responsável por sua aplicação, é
composto por pessoas que trabalharão diretamente na atividade de set up.
Figura 3 - Organograma para implantação da metodologia de TRF.
Fonte: FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003
3.1.5 Treinamento da equipe de implantação da TRF
O conhecimento da metodologia de TRF a ser repassado à equipe de
implantação deve ser abrangente assim como os conhecimentos das estratégias e
técnicas, mas o mais importante é que se consiga a aceitação da necessidade da
redução do tempo de set up, o comprometimento dos membros da equipe e o
convencimento de que é possível reduzir o tempo de set up. Para isso usam-se
exemplos de sucesso na sua aplicação. Quanto aos times de implantação o
treinamento precisa ser focado na prática da metodologia.
32
3.1.6 Definição da estratégia de implantação
Essa etapa corresponde ao planejamento do projeto de TRF.
O planejamento é a atividade de identificação de todas as ações que possam
ser utilizadas para alcançar um objetivo e a avaliação de como poderá ocorrer sua
implantação (GHINATO, 1996). Esse planejamento pode ser realizado através da
criação de um cronograma que apresentará todas as ações elaboradas pela equipe
de implantação e será disponibilizado para todos os envolvidos no projeto.
Fogliatto (2003) sugere que o primeiro passo seja a definição de um
coordenador, sendo que este coordenador deverá ter conhecimento das estratégicas
e técnicas para aplicação da metodologia de TRF, também deverá ter perfil para
cargos de liderança; poder e autoridade para assumir decisões no campo de
investimento e mudanças e conhecer técnicas para trabalho em grupo.
O coordenador será responsável por acompanhar as ações definidas no
cronograma de implantação.
3.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO
3.2.1 Definição do produto a ser inicialmente abordado
Nessa etapa deverá escolher um produto que será inicialmente estudado,
geralmente escolhe-se o produto que poderá ter um maior impacto financeiro na
empresa com a redução do seu tempo de set up. Pode por exemplo: escolher o
produto que tem o tempo de set up mais alto, ou escolher o produto que é fabricado
com maior frequência dentro de um mês.
33
3.3 ESTÁGIO OPERACIONAL
3.3.1 Análise da operação a ser inicialmente abordada
Após definir a operação que deverá ter seu tempo de set up reduzido,
devemos conhecer detalhadamente todas as atividades necessárias ao set up e
defini-las em uma lista de verificação que deverá apresentar: descrição das
atividades realizadas no set up, o seu tempo médio de execução e as pessoas
responsáveis por executa-las.
Por meio desta listagem pode-se chegar a conclusão de que algumas
atividades não são necessárias ao set up e assim elimina-las, economizando tempo.
O estudo das atividades é feita através de observações que podem ocorrer no
ambiente do processo produtivo ou por filmagens.
3.3.2 Identificação e separação das operações em internas e externas do set up
Está é a fase onde ocorre a identificação e separação das operações em set
up interno, operações que ocorrem apenas quando a máquina estiver parada, e set
up externo, operações que podem ocorrem ainda com a máquina em movimento.
3.3.3 Converter set up interno em externo
Após a separação de set up interno e set up externo, deve-se fazer uma
reanálise para verificar a possibilidade de transformar uma atividade interna em
externa. Esta etapa requer muita atenção, pois sem ela seria impossível atingirmos
tempos de set up baixos.
34
3.3.4 Melhoria sistemática de cada operação básica do set up interno e externo
Os estágios anteriores podem não ser suficientes para se alcançar a meta
desejada, sendo, portanto necessária a melhoria contínua de cada elemento, tanto
do set up interno como externo.
3.3.5 Praticar a operação de set up e padronizar
Esta é a etapa em que tudo que foi planejado será colocado em prática, os
resultados positivos alcançados serão destacados e as atividades serão repetidas
até que melhores resultados sejam obtidos.
As melhorias encontradas devem ser documentadas, disponibilizadas a todos
os participantes do set up e colocada em prática nas demais operações de set up.
A padronização é essencial para a manutenção das atividades nas futuras
operações de set up.
Para a execução e padronização do set up, deverá ser utilizado o conceito
das oito técnicas para redução de tempo de set up, definidas por Shingo (1996),
como por exemplo: a utilização de grampos funcionais e a utilização de elementos
auxiliares para transformar set up interno em set up externo.
O resultado alcançado nessa etapa é proporcional aos esforços aplicados nas
etapas anteriores. O tempo e esforços gastos em todas as etapas devem ser
suficientes para o alcance das metas estabelecidas.
35
3.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO
3.4.1 Consolidação da TRF em todos os processos da empresa
A consolidação se dá através dos resultados obtidos, os resultados de uma
metodologia de implantação de TRF podem ser comprovados pela medição do
tempo de set up antes e depois da implantação.
O projeto da TRF tem como objetivo alcançar um processo de set up estável,
onde qualquer grupo de pessoas consiga executar as atividades com a mesma
rapidez, para isso utiliza-se da padronização da sequência de atividades do set up,
locais de ferramentas e equipamentos e repetição padronizada do set up.
É de extrema importância a conservação e calibração dos equipamentos, pois
para uma aplicação da troca rápida de ferramentas espera-se que não haja
problemas mecânicos durante o set up. Devem-se, portanto ser realizadas
inspeções programadas de manutenção das máquinas e equipamentos.
36
4 RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES
A aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramentas para redução de
tempo de set up foi realizada na empresa X, uma produtora de embalagens flexíveis
reconhecidas nacionalmente. Entende-se por embalagem flexível todas as
embalagens cujo formato depende da forma física do produto acondicionado.
4.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO
4.1.1 Definição do processo a ser abordado
A abordagem inicial do trabalho foi a escolha de qual processo seria
estudado. Para tanto procurou-se entender em qual das fases da produção a
implantação apresentaria maiores retornos de aumento de produtividade.
Abaixo seguem resumidamente as três fases do processo produtivo:
Impressão: processo no qual o filme a ser impresso recebe através de
tintas e cilindros gráficos a arte característica de sua marca; após esse
processo o filme recebe o nome de filme impresso.
Laminação: processo de junção, por meio de adesivos especiais, do
filme impresso com um segundo filme que transmite ao produto
acabado propriedades mecânicas e/ou de barreira, esse processo é
utilizado apenas quando necessário; após esse processo o filme
recebe o nome de filme laminado.
Corte: processo onde o filme laminado será cortado de acordo com a
largura solicitada pelo cliente; após esse processo a embalagem está
pronta para ser enviada ao cliente.
Dentre os processos citados acima a fase da impressão é aquela que sempre
irá requerer paradas para preparo de máquina, pois para cada produto teremos uma
arte característica. Já nos processos de laminação e corte o set up será necessário
apenas quando a troca ocorrer entre produtos com larguras, filmes ou adesivos
diferentes. Nas duas últimas fases trabalha-se com sequências de produtos
37
similares, ou seja, sequencia-se na produção produtos que diferem entre si apenas
pelo desenho da arte, sendo possível assim reduzir os números de set up.
Com essas observações fica evidente que a troca rápida de ferramentas na
fase da impressão é mais significativamente importante, pois é nesta fase que
ocorrem os maiores números de set up sem chances de serem reduzidos.
Figura 4 - Impressora de Embalagens Flexíveis
Fonte: http://www.camargociaembalagens.com.br/camargo2013/vantagens/
Nesta fase um cilindro é gravado para cada uma das cores da arte e para
cada cor existirá uma coluna especifica.
Durante o processo de impressão, o cilindro gira com sua parte inferior
submersa em um recipiente (banheira) cheio de tinta onde terá toda a sua superfície
externa coberta por uma camada da tinta. O excesso de tinta sobre as gravações e
a tinta depositada sobre a parte lisa do cilindro (sem gravação) é removida através
de uma faca.
A faca passa sobre a superfície do cilindro sem entrar no interior das
gravações assim estas permanecem cheias de tinta que será transferida ao filme.
O processo de transferência da tinta do cilindro para o filme é realizado
mediante a passagem do filme entre o cilindro de impressão e um rolo de borracha
sobre o qual se exerce uma pressão de maneira a retirar a tinta do interior das
gravações e transferi-la ao filme.
38
Figura 5 – Diagrama esquemático da unidade de impressão (coluna).
Fonte: http://www.sigdesign2print.com/sig-global/pt/sigdesign2print/impressao-da-arte-final/
Fonte: http://www.sigdesign2print.com/sig-global/pt/sigdesign2print/impressao-da-arte-final/
4.1.2 Apoio da alta direção
Tendo definido qual processo seria estudado o próximo passo foi a busca por
apoio da alta direção.
Figura 6 - Diagrama esquemático da máquina de impressão.
39
Para o convencimento da alta direção foi utilizada duas estratégias:
1° - Preparação do resumo dos últimos 6 meses de produção demostrando de
maneira gráfica o número de set up e tempo médio de set up de cada impressora.
Para obter esses valores utilizou-se um sistema eletrônico já existente na empresa
que informa os motivos de paradas de máquina e seus respectivos tempos de
duração.
2° - Intermédio do gerente de produção, que possuía bons conhecimentos
sobre os resultados que poderiam ser alcançados.
A direção da empresa facilmente apoiou e entendeu a importância do projeto
para alcançar um aumento de produtividade e consequentemente obter redução nos
custos do processo.
Neste momento preocupou-se em enfatizar sobre as possíveis necessidades
de investimentos financeiros e sobre o recrutamento de mão de obra para reuniões e
treinamentos.
Figura 7 - Gráfico de número de Set Up x Mês
Fonte: próprio autor
40
Figura 8 - Gráfico de Tempo médio de Set Up x Mês.
Fonte: próprio autor
4.1.3 Definição das metas
O apoio da alta direção foi decisivo para que o projeto prosseguisse e com
isso pode-se seguir para a definição das metas a serem alcançadas.
Com os dados relativos a seis meses de produção apresentados na figura 6
conclui-se que um set up tem em média 64 minutos de duração, levando em
consideração os aspectos reais da empresa e objetivando uma meta factível foi
definida juntamente com o gerente de produção uma redução de 20 % deste tempo.
Uma redução de 20 % do tempo faz com que o set up passe a ter duração de
51 minutos o que corresponde a um aumento de 13 minutos de produção para cada
set up realizado.
Em um mês, conforme a figura 5 ocorre em média 109 set up por máquina,
considerando que cada máquina produza em média 180 metros de produto por
minuto teremos em um mês uma perspectiva de aumento de 255 mil metros de
embalagens produzidas por máquina.
Se conseguirmos estender esse avanço para todas as impressoras da
empresa esse aumento de produtividade passa a ser diretamente proporcional ao
número de impressoras existentes na fábrica.
41
4.1.4 Escolha da equipe de implantação da TRF
Na escolha da equipe de TRF optou-se por escolher pessoas envolvidas com
o set up, como por exemplo operadores das máquinas e ajudantes de produção, a
fim de que estes pudessem participar ativamente com informações reais, trazendo
para o grupo as dificuldades, problemas e possíveis soluções do set up demorado.
Escolheram-se, também, pessoas sem envolvimento com atividade de set up,
pois se acredita que pessoas que não tenham relação com o problema tenham
facilidade de enxergar melhorias. Por fim, seguindo a sugestão de Fogliatto (2003)
foram escolhidas pessoas com cargo de liderança para que uma dessas viesse a
coordenar o projeto.
4.1.5 Treinamento da equipe de implantação da TRF
Estando a equipe definida foi criada uma apresentação da metodologia da
TRF e esta foi apresentada de maneira abrangente à equipe de TRF. O treinamento
teve como foco a demonstração dos conceitos e técnica da ferramenta de modo a
conseguir o envolvimento de todos os membros da equipe. Para tanto, utilizou-se
demonstrações de sucesso de sua aplicação, como por exemplo, baixos tempos de
pit stop nas corridas de fórmula 1.
4.1.6 Definição da estratégia de implantação
Como estratégia para implantação da TRF foi elaborado um cronograma onde
foram destacadas as principais atividades e seus respectivos prazos de duração.
42
Tabela 1 - Cronograma de aplicação da TRF.
Atividades Período Pontos importantes
(continua)
Definição do produto a ser
inicialmente abordado 1 semana
Escolher o produto que terá maior
impacto na redução do seu tempo de
set up.
Acompanhamento prático do
processo de set up 3 semanas
Acompanhar o set up e fazer anotações
detalhadas das atividades necessárias
para sua realização.
Sequenciamento das atividades 1 semana Definir as atividades e sequencia-las.
Divisão entre set up interno e
externo
Converter set up interno em
externo
1 semana
2 semanas
Entender quais atividades podem ser
realizadas com a máquina parada e
quais não podem.
Analisar a possibilidade de transformar
uma atividade interna em externa.
Apresentação de melhorias nas
atividades 1 semana
Após a divisão final do set up analisar
as possíveis melhorias para reduzir o
tempo de execução das atividades.
Definir o time de set up rápido e
realizar o treinamento teórico 1 semana
Escolher quais os
operadores/ajudantes serão
inicialmente treinados para seguir a
metodologia criada pela equipe de TRF.
Treina-los com a teoria.
Treinamento prático do time de
set up rápido 2 meses
Esclarecer a importância da
participação de todos para a redução
do set up, fazer com que os membros
do time entendam que são a peça
fundamental para o objetivo ser
alcançado.
43
Atividades
(conclusão)
Período
Pontos importantes
Treinamento de operadores e
ajudantes que trabalham na fase
de impressão
2 meses Treinar todos operadores e ajudantes
na realização do set up rápido
Filmagem e documentação do
processo piloto 1 semana
Filmar e documentar o set up com a
TRF implementada para ser usado na
aplicação das demais impressoras.
Fonte: próprio autor
4.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO
4.2.1 Definição do produto a ser inicialmente abordado
Já estando definido em qual processo aplicar a TRF o próximo passo foi a
escolha de qual produto seria estudado. A literatura sugere que seja escolhido o
produto com maior tempo de set up ou aquele com maior frequência de produção.
Porém, a equipe de TRF tendo conhecimento de que na empresa em questão os
produtos possuem o mesmo procedimento de set up e entendendo que a
interferência no tempo de set up é proveniente da variação de cores em sua
impressão, pois para cada cor teremos um cilindro e consequentemente uma coluna
a mais ou a menos para ser preparada, optou-se por escolher produtos com 10
cores, pois 10 é o máximo de número de colunas existentes nas máquinas. Se
atingirmos a meta de 51 minutos para os produtos de 10 cores os produtos com
menos números de cores também atingirão o limite de tempo estabelecido.
44
4.3 ESTÁGIO OPERACIONAL
4.3.1 Análise da operação a ser inicialmente abordada
Os membros da equipe de implantação da TRF por três semanas realizaram
vários acompanhamentos para que pudessem descrever quais atividades eram
realizadas durante o set up tradicional nas impressoras.
O set up consiste basicamente em retirar da máquina os cilindros e tintas do
produto A e colocar na máquina cilindros e tintas do produto B, ajustes de facas,
trocas de rolos de borracha, troca de matéria-prima e limpezas de peças também
são necessárias.
Os acompanhamentos ocorreram sem qualquer interferência por parte da
equipe, de modo contrário, houve preocupação para que operadores e ajudantes
pudessem realizar as atividades da maneira e na sequência que estavam
acostumados.
Finalizados alguns acompanhamentos a equipe se reuniu para que as
atividades fossem descritas. Os resultados seguem na tabela 2:
Tabela 2 - Detalhamento das atividades executadas durante o set up.
Atividades
(continua)
Quem executa / Tempo
Médio por execução
1 - Parar a máquina após finalização da OP anterior Operador de Máquina / 3 minutos
2 - Preencher check list de final de produção Operador de Máquina / 5 minutos
3 - Verificar documentações da próxima produção: OP,
padrão de cores, etc. Operador de Máquina / 5 minutos
4 - Configurar a máquina para próxima produção Operador de Máquina / 6 minutos
45
Atividades
(continua)
Quem executa / Tempo
Médio por execução
5 - Conferir se o filme para próxima produção está
correto e qual o lado de tratamento
Operador ou Ajudante de
Produção / 3 minutos
6 - Colocar matéria-prima no desbobinador Operador ou Ajudante de
Produção / 3 minutos
7 - Tirar Pressão da faca Operador ou Ajudante de
Produção / 5 segundos
8 - Abaixar a banheira (cilindro continua girando
lentamente)
Operador ou Ajudante de
Produção / 40 segundos
9 - Desligar a bomba da tinta Operador ou Ajudante de
Produção / 15 segundos
10 - Desconectar as mangueiras e fio da bomba da
banheira
Operador ou Ajudante de
Produção / 1 minuto
11 - Limpar cilindro com solvente para retirar excesso
de tinta
Operador ou Ajudante de
Produção / 2 minutos
12 - Levantar a lâmina da faca (verificar se não levanta
antes de limpas o cilindro)
Operador ou Ajudante de
Produção / 30 segundos
13 - Parar cilindros e acionar o ciclo zero mecânico Operador de Máquina / 20
segundos
14 - Acionar a liberação dos cilindros Operador ou Ajudante de
Produção / 10 segundos
15 - Levantar a banheira Operador ou Ajudante de
Produção / 40 segundos
16 - Retirar de dentro da coluna da impressora o
carrinho de banheira com o cilindro
Operador ou Ajudante de
Produção / 1 minuto
17 - Verificar posicionamento correto do novo
cilindro e cor correspondente a ele
Operador ou Ajudante de
Produção / 1 minuto
46
Atividades
(continua)
Quem executa / Tempo
Médio por execução
18 - Trocar cilindro da banheira que saiu da máquina por
um novo cilindro
Operador ou Ajudante de
Produção / 1 minuto
19 – Completar a banheira com tinta Operador ou Ajudante de
Produção / 30 segundos
20 - Medir e/ou acertar a viscosidade da tinta Operador ou Ajudante de
Produção / 1 minuto
21 – Encaixar o carrinho de banheira com o novo
cilindro na coluna
Operador ou Ajudante de
Produção / 2 minutos
22 - Conectar as mangueiras e fios da bomba na
banheira
Operador ou Ajudante de
Produção / 2 minutos
23 - Regular banheira na altura correta Operador ou Ajudante de
Produção / 15 segundos
24 – Buscar novas facas no setor de facas Ajudante de Produção / 2
minutos
25 - Trocar a faca Operador ou Ajudante de
Produção / 5 minutos
26 - Descer a faca até 1 cm do cilindro Operador de Máquina / 15
segundos
27 - Trocar o rolo de borracha – se não for necessário,
fazer a limpeza do rolo que já está na máquina.
Operador ou Ajudante de
Produção / troca 8 minutos /
limpeza 2 minutos
28 – Limpar os roletes da impressora
Operador ou Ajudante de
Produção / tempo variável 5-10
minutos
29 - Verificar passagem do filme nos roletes Operador ou Ajudante de
Produção / 5 minutos
30 - Acionamento da máquina em velocidade baixa Operador / 1 minuto
47
Atividades
(conclusão)
Quem executa / Tempo
Médio por execução
31 - Acerto de posicionamento da faca Operador / 2 minutos
32 - Acertar o registro da coluna Operador de Máquina / 5 minutos
33 - Recolher cilindros e banheiras sujas que não serão
utilizados
Ajudante de Produção / 10
minutos
Fonte: próprio autor
A principal observação realizada pelos integrantes da equipe de TRF foi a
falta de um procedimento padrão que defina a sequência e o modo de se executar
cada atividade. A ausência deste procedimento faz com que os tempos e o modo de
execução sejam variáveis de pessoa para pessoa. Por não existir este procedimento
fica a critério dos operadores e ajudantes a forma de se executar o set up. Nos
acompanhamentos foram registradas três formas distintas.
– preparação de uma coluna por vez: todos os funcionários executam
atividades em uma mesma coluna até finalizá-la, ao finalizar as atividades seguem
para outra coluna.
– preparação de uma coluna por vez por pessoa, cada um dos funcionários
fica responsável pelo preparo de uma coluna por vez.
– preparação de várias colunas de uma vez: os funcionários realizam
atividades aleatórias em várias colunas ao mesmo tempo.
O único padrão que existe entre os set up dos turnos é que todos são
realizados por 3 pessoas: 1 operador e 2 ajudantes.
As atividades de 7 a 12; 15 a 27; 31 e 32 são realizadas em cada coluna da
impressora, de modo que se tivermos 10 colunas sendo preparadas essas
atividades serão executadas 10 vezes cada uma.
É importante frisar que os tempos apresentados na tabela 2 são os tempos
médios e correspondem a uma única execução. A maioria das atividades pode ser
executada por uma única pessoa, porém as atividades 16, 18 e 21 são realizadas
por duas pessoas.
48
Durante os acompanhamentos frequentemente foi observado a necessidade
do ajudante se ausentar para buscar peças ou ferramentas faltantes ocasionando
assim aumento desnecessário no tempo de execução das atividades.
4.3.2 Identificação e separação das operações em internas e externas do set up
Para iniciar as melhorias do set up foi realizada a divisão das atividades em
dois grupos: aquelas que podem ser realizadas com a máquina em movimento,
também chamadas set up externo e aquelas que só ocorrem com a máquina parada,
o chamado set up interno.
A separação ocorreu sem intervenção de melhorias, de modo que foram
classificadas como set up externo as atividades que poderiam de imediato passar a
ser realizadas antes da parada da máquina.
Após análise da equipe de TRF 6 atividades foram classificadas como
atividades externas. A tabela 3 demostra essa divisão.
Tabela 3 - Divisão entre set up interno e externo.
1. Set Up Interno
(continua)
2.
2. Set Up Externo
1.1 - Parar a máquina após finalização da OP
anterior
2.1 - Verificar documentações da
próxima produção: OP, padrão de
cores, etc.
1.2 - Preencher check list de final de produção
2.2 - Conferir se o filme para
próxima produção está correto e
qual o lado de tratamento
1.3 - Configurar a máquina para próxima produção 2.3 - Colocar matéria-prima no
desbobinador
1.4 - Tirar Pressão da faca
2.4 - Verificar posicionamento
correto do novo cilindro e cor
correspondente a ele
49
1. Set Up Interno
(continua)
2. Set Up Externo
1.5 - Abaixar a banheira (cilindro continua girando
lentamente) 2.5 - Desligar a bomba da tinta
1.6 - Desconectar as mangueiras e fio da bomba da
banheira
2.6 - Recolher cilindros e
banheiras sujas que não serão
utilizados (após finalizar set up)
1.7 - Limpar cilindro com solvente para retirar
excesso de tinta -
1.8 - Levantar a lâmina da faca -
1.9 - Parar cilindros e acionar o ciclo zero mecânico -
1.10 - Acionar a liberação dos cilindros -
1.11 - Levantar a banheira -
1.12 - Retirar de dentro da coluna da impressora o
carrinho de banheira com o cilindro -
1.13 - Trocar cilindro da banheira que saiu da
máquina por um novo cilindro -
1.14 - Completar a banheira com tinta -
1.15 - Medir e/ou acertar a viscosidade da tinta -
1.16 – Encaixar o carrinho de banheira com o novo
cilindro na coluna
-
1.17 - Conectar as mangueiras e fios da bomba na
banheira
-
1.18 - Regular banheira na altura correta -
50
1. Set Up Interno
(conclusão)
1. Set Up Externo
1.19 – Buscar novas facas no setor de facas -
1.20 - Trocar a faca -
1.21 - Descer a faca até 1 cm do cilindro -
1.22 - Trocar o rolo de borracha – se não for
necessário, fazer a limpeza do rolo que já está na
máquina.
-
1.23 – Limpar os roletes da impressora -
1.24 - Verificar passagem do filme nos roletes -
1.25 - Acerto de posicionamento da faca -
1.26 - Acionamento da máquina em velocidade baixa -
1.27 - Acertar o registro da coluna -
Fonte: próprio autor-
Apenas com essas alterações obtém-se uma economia de 5 minutos das
atividades do operador e 28 minutos das atividades simultâneas dos 2 ajudantes.
4.3.3 Converter set up interno em externo
Embora essas alterações consigam diminuir o tempo do set up total, o tempo
do set up interno permanece muito superior ao externo, por isso tornam-se
necessárias outras ações dentro do set up interno para reduzir ainda mais o seu
tempo de duração.
51
Para diminuir o tempo do set up interno a equipe de TRF passou a trabalhar
em busca de melhorias que pudessem transformar atividades de set up interno em
externo.
A atividade 1.13 - Trocar cilindro da banheira que saiu da máquina por um
novo cilindro requer a participação de duas pessoas e consome muito tempo, por
esse motivo o foco principal da equipe neste momento passou a ser a transformação
desta atividade em set up externo.
Esta atividade consiste em esperar sair da máquina as banheiras que estão
sendo utilizadas na produção do produto X para serem utilizadas na produção do
produto Y. Somente após a finalização da produção de X é que os cilindros e tintas
de Y podem ser preparados.
Atualmente cada impressora possui apenas 10 banheiras e por este motivo é
necessário trabalhar com o sistema de reaproveitamento citado acima, o que
ocasiona gastos desnecessários de tempo dentro do set up interno.
Uma solução para este caso é aquisição de novas banheiras, pois assim os
cilindros poderão ser preparados antes da parada de máquina eliminando assim
pelo menos uma atividade interna.
Este é um investimento alto e para convencer a direção em aprovar esta
proposta alguns pontos observados foram apresentados:
- Um cilindro pesa em média 120 kg e mede 1.300 mm de largura, por isso
seu manuseio só é possível com auxilio de talha o que estabelece uma baixa
velocidade para executar a atividade.
- Por ter 1.300 mm de largura requer que em cada extremidade permaneça
uma pessoa para fazer o encaixe da talha, consome, portanto o tempo de duas
pessoas que poderiam estar executando outras atividades.
- A troca de 10 cilindros ocupa em média 10 minutos do tempo de set up
interno.
Esses argumentos somados com as expectativas de aumento de
produtividade foram suficientes para se conseguir aprovação para a compra de 10
novas banheiras.
Com a aquisição de novas banheiras pode-se realizar a transformação da
atividade 1.13 - Trocar cilindro da banheira que saiu da máquina por um novo
cilindro para set up externo, essa atividade então passou a se chamar 2.7 - Colocar
o cilindro na banheira e as atividades internas 1.14 – completar a banheira com tinta
52
e 1.15 – Medir e/ou acertar a viscosidade da tinta também puderam ser classificadas
como externas.
Visando diminuir ainda mais o tempo de set up total uma nova atividade de
set up externo foi criada 2.10 Posicionar a banheira com o cilindro em frente a
coluna. Por ser uma atividade externa o surgimento desta nova atividade não
influencia negativamente no tempo de set up total.
Figura 9 - Banheiras posicionadas em frente as colunas
Fonte: http://www.rhotoplas.com.br/
Outra ação da equipe ocorreu em relação a atividade 1.19 - Buscar novas
facas no setor de facas. Embora exista na empresa um setor responsável por trocar
as lâminas das facas e assim deixa-las preparadas para a próxima produção o
ajudante durante o set up precisa se ausentar da máquina para buscá-las.
Com o intuito de eliminar esta atividade foi solicitada para a manutenção
mecânica a fixação de suportes no interior de cada coluna para comportar as facas
da próxima produção. A manutenção mecânica logo atendeu a solicitação e a
atividade 1.19 pode ser eliminada do set up interno.
A tabela 4 apresenta resultado da conversão de set up interno em externo.
53
Tabela 4 - Divisão do set up após conversão de set up interno em externo.
1. Set Up Interno
(continua)
2. Set Up Externo
1.1 - Parar a máquina após finalização da OP
anterior
1.2 - Preencher check list de final de produção
2.1 - Verificar documentações da
próxima produção: OP, padrão de
cores, etc.
2.2 - Conferir se o filme para próxima
produção está correto e qual o lado
de tratamento
1.3 - Configurar a máquina para próxima produção
2.3 - Colocar matéria-prima no
desbobinador
1.4 - Tirar Pressão da faca
2.4 - Verificar posicionamento
correto dos novos cilindros e cor
correspondente a cada um deles
1.5 - Abaixar a banheira (cilindro continua girando
lentamente) 2.5 - Desligar a bomba da tinta
1.6 - Desconectar as mangueiras e fio da bomba
da banheira
2.6 - Recolher cilindros e banheiras
sujas que não serão utilizados (após
finalizar set up)
1.7 - Limpar cilindro com solvente para retirar
excesso de tinta 2.7 - Colocar o cilindro na banheira
1.8 - Levantar a lâmina da faca (verificar se não
levanta antes de limpas o cilindro) 2.8 - Completar a banheira com tinta
1.9 - Parar cilindros e acionar o ciclo zero
mecânico
2.9 - Medir e/ou acertar a
viscosidade das tintas
1.10 - Acionar a liberação dos cilindros 2.10 - Posicionar as banheiras com
cilindros em frente as colunas
1.11 - Levantar a banheira 2.11 – Solicitar facas ao setor de
facas e coloca-las no suporte de
facas
54
1. Set Up Interno
(continua)
2 Set Up Externo
1.12 - Retirar de dentro da coluna da impressora o
carrinho de banheira com o cilindro -
1.13 – Encaixar o carrinho de banheira com o novo
cilindro na coluna -
1.14 - Conectar as mangueiras e fios da bomba na
banheira -
1.15 - Regular banheira na altura correta -
1.16 - Trocar a faca -
1.17 - Descer a faca até 1 cm do cilindro -
1.18 - Trocar o rolo de borracha – se não for
necessário, fazer a limpeza do rolo que já está na
máquina.
-
1.19 – Limpar os roletes da impressora -
1.20 - Verificar passagem do filme nos roletes -
1.21 - Acertos de posicionamento da faca -
1.22 - Acionamento da máquina em velocidade
baixa -
1.23 - Acertar o registro da coluna -
Fonte: próprio autor
4.3.4 Melhoria sistemática de cada operação básica do set up interno e externo
Neste momento as atividades de set up já estavam definitivamente divididas
entre internas e externas não existindo assim nenhuma possibilidade de
transferência ou eliminação. Porém objetivando uma maior redução no tempo de
55
preparo de máquina a equipe de TRF realizou várias reuniões para o entendimento
de quais atividades poderiam ser melhoradas para se atingir um tempo de execução
menor.
Finalizadas as reuniões as observações abaixo foram destacadas:
Abaixar, levantar e regular a banheira são atividades que dependem das
condições da manivela da banheira, foi identificado que algumas manivelas estavam
quebradas ocasionando assim atrasos na execução da atividade.
Retirar e encaixar o carrinho de banheira com o cilindro dentro da coluna são
atividades que dependem das condições da roda da banheira, pois são executadas
através de arraste. Foi identificado que algumas rodas estavam emperradas
ocasionando assim a necessidade de duas pessoas para empurrar as banheiras.
Foi solicitada para a manutenção mecânica a troca destas peças e foi criado
um calendário de manutenção preventiva para que estes problemas fossem
evitados.
Como outra melhoria foi realizada substituição de parafusos borboleta por
manípulos de aperto na atividade interna de troca de facas e substituição de
mecanismo de encaixe das mangueiras de tinta de rosca pelo sistema macho e
fêmea de encaixe.
Para evitar deslocamentos desnecessários dos ajudantes foi confeccionada
uma caixa de ferramentas para cada coluna.
4.3.5 Praticar a operação de set up e padronizar
Sabendo que um dos problemas do set up tradicional era a falta de um
procedimento padrão a equipe de TRF mapeou o processo e criou um fluxograma
para padronizar as melhorias definidas.
Com o intuito de garantir que as atividades externas sejam finalizadas antes
da parada de máquina foi criado o termo de preparador externo, pessoa responsável
por garantir que as atividades externas estejam finalizadas antes da parada de
máquina.
56
As atividades destacadas em vermelhos são aquelas executadas
exclusivamente pelo operador. As demais atividades são realizadas por ajudantes
ou operadores e em números proporcionais aos da coluna.
57
Figura 10 - Fluxograma de set up rápido das impressoras de embalagens flexíveis
Colocar tintas nas banheiras
Set u
p In
tern
o
A
Parar a máquina
Preencher check list de final de
produção
Configurar a máquina para próxima produção
Tirar Pressão da faca
Abaixar a banheira
Desconectar as mangueiras e fios da bomba na banheira
Limpar o cilindro com solvente
Levantar lâmina da faca
Verificar documentação da próxima produção
Verificar posicionamento correto dos
cilindros e as cores correspondentes
Se
t up
Ex
tern
o
Solicitar ao setor
de facas as facas
Colocar as facas nos
suportes das colunas
Colocar os cilindros nas
banheiras
Posicionar os cilindros na frente da
coluna correspondente a sua cor
Conferir se o filme para
próxima produção está
correto e qual o lado de
tratamento
Colocar o filme no
desbobinador
Medir e/ou acertar a viscosidade das tintas
Desligar a bomba da tinta
58
.
Fonte: próprio autor
Verificar passagem do filme nos roletes
Acerto de posicionamento da faca
SIM
Limpar os roletes da impressora
Limpar rolos de borracha
Trocar rolo de borracha ? Trocar rolos de borracha
Acionamento da máquina em velocidade baixa
Acertar o registro das colunas
Fim do Set Up
Recolher cilindros e banheiras sujas
Conectar as mangueiras e fios da bomba na banheira
Regular banheira na altura correta
Trocar a faca deixando a lamina com 1 cm do cilindro
NÃO
Se
t up
Inte
rno
A
Colocar banheira nova na coluna
Retirar a banheira da máquina
Levantar a banheira
Parar cilindro, acionar o ciclo zero mecânico
Acionar a liberação dos cilindros
59
Objetivando evitar perdas por movimentação, que ocorrem quando os
trabalhadores realizam movimentos desnecessários durante a realização de suas
atividades, a equipe de TRF decidiu por manter para o projeto de melhoria a
metodologia de preparo coluna por coluna por pessoa, mais especificamente cada
funcionário ao constatar a parada de máquina deverá se dirigir a uma coluna e
iniciar seu preparo conforme sequência definida no fluxograma, o funcionário só
deverá sair da coluna após a finalização de todas as atividades. Finalizando as
atividades o funcionário deverá se dirigir a outra coluna e assim por diante até que
todas as colunas estejam finalizadas.
Para praticar as melhorias padronizadas no fluxograma, foram selecionados 1
operador e 2 ajudantes para integrarem o time de set up. O time de set up é
composto por pessoas que participam do set up no dia-a-dia e serão treinadas pela
equipe de TRF para aplicar os novos conceitos.
O treinamento foi dividido em duas etapas: fase teórica e fase prática. A fase
teórica com duração de dois dias teve como foco a demonstração dos conceitos e
técnicas da TRF, a demonstração das metas e a apresentação da metodologia
coluna por coluna por pessoa. A fase prática com duração de 2 meses foi o estudo
de campo onde os integrantes do time de set up realizavam o preparo de máquina
conforme a teoria apresentada e o fluxograma definido pela equipe de TRF.
A fase prática foi acompanhada pelos membros da equipe de TRF para que
estes pudessem orientar em casos de necessidade. Para este estágio, foi de
extrema importância que os operadores e ajudantes estivessem engajados e
acreditando no projeto.
Após dois meses de acompanhamentos a equipe de TRF constatou que o set
up executado pelo time de set up estava ocorrendo conforme a metodologia e
fluxograma definidos. Assim os acompanhamentos foram finalizados e o time de set
up foi orientado a permanecer com as melhorias alcançadas.
Após um mês da finalização dos treinamentos os tempos médios de set up do
time de set up foram analisados e comparados com os tempos de set up dos outros
turnos.
O resultado é apresentado na figura 11.
60
Figura 11 - Tempo Médio de Set Up (minutos) x Turnos.
Fonte: próprio autor
Com os dados apresentados na figura 11 observa-se uma diferença de 14
minutos em relação aos tempos de set up entre o turno treinado na TRF e os turnos
não treinados, demostrando assim que a TRF é eficiente para que ocorra redução
de tempo de máquina parada.
4.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO
4.4.1 Consolidação da TRF em todos os processos da empresa
O estágio da consolidação consiste em alcançar um processo de set up
estável, ou seja, consiste em fazer com que todos os turnos da empresa executem o
set up da mesma maneira e com o mesmo tempo de duração.
Como foram obtidos resultados positivos com o time de set up, a equipe de
TRF decidiu por seguir com o mesmo treinamento para os demais turnos da
empresa.
61
A fase teórica com duração de dois dias teve como foco a demonstração dos
conceitos e técnicas da TRF, a demonstração das metas e a apresentação da
metodologia coluna por coluna por pessoa. Os resultados obtidos com o time de set
up foram apresentados como exemplo de aplicação da ferramenta.
Para a realização da fase prática, onde os membros da equipe de TRF
acompanham de perto a realização do set up, optou-se por manter os operadores e
ajudantes divididos conforme seus turnos do dia-a-dia.
Sendo a metodologia do set up rápido dependente da disponibilidade de
banheiras limpas, e sabendo que até o dado momento a empresa tinha a
disponibilidade de apenas 10 banheiras extras, quantidade suficiente apenas para 1
das 3 impressoras, foi possível realizar apenas 2 treinamentos práticos por dia, um
deles no período da manhã e outro no período da tarde, período de tempo suficiente
para limpeza das banheiras.
Durante os acompanhamentos, operadores e ajudantes foram orientados na
execução das atividades conforme padronizado no fluxograma. A equipe de TRF
repetiu os treinamentos e orientou os funcionários por diversas vezes até que todos
os turnos demonstrassem domínio do novo padrão de set up.
Os acompanhamentos foram finalizados e os turnos da impressora A foram
orientados a seguirem com os set up rápido enquanto os turnos das máquinas B e C
permaneceram com o set up tradicional.
Após 1 mês os tempos médios de set up foram analisados. Os resultados
seguem na figura 12:
62
Figura 12 – Comparação entre o tempo médio de set up tradicional e o set up rápido.
Fonte: próprio autor
Foi observado que o set up executado conforme o fluxograma de melhoria
apresenta em média uma redução do tempo dentro da meta estabelecida de 20 %
de redução.
O set up rápido foi filmado e apresentado à direção, com os resultados
obtidos foi aprovado a compra de mais 10 banheiras o que possibilita que a empresa
trabalhe com a aplicação do set up rápido em 2 das 3 impressoras que possui.
Ficou definido com a finalização deste trabalho que as impressoras A e B
seguirão com a metodologia do set up rápido enquanto a impressora C permanece
com o set up tradicional até que seja possível a compra de mais 10 banheiras
extras.
A escolha das impressoras que seguirão com o set up rápido ocorreu de
forma aleatória, pois as três impressoras apresentam as mesmas condições de
preparação. Atualmente as variações de tempo de set up entre as impressoras A e B
observadas na figura 8 deixaram de existir como resultado do uso de procedimento
operacional.
63
5 CONCLUSÃO
Os conceitos aplicados neste trabalho consistem em uma forma de
racionalizar o tempo. O sucesso da ferramenta é dependente de todos os envolvidos
no projeto, destacando-se o apoio da alta direção e o comprometimento dos
operadores e ajudantes.
Mudar a maneira como as pessoas realizam suas atividades no trabalho não
é uma atividade fácil, é característica humana a resistência a mudanças, por isso
insistiu-se muito neste trabalho no conceito de treinamentos.
Após criteriosa observação e estudo dos dados, treinamento e aplicação
conclui-se que a metodologia aplicada alcançou o objetivo para o qual se propôs ao
reduzir em 20% o tempo de set up, demonstrando que a TRF é uma ferramenta
fundamental para empresas preocupadas com gerenciamento de tempo, algo crucial
nos tempos atuais. A aplicação da ferramenta também permitiu padronizar o set up
de maneira que as máquina designadas para seguir com o set up rápido apresentem
o mesmo tempo médio de set up.
64
REFERÊNCIAS
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http://www.design.org.br/artigos_cientificos/perdas_no_processo_produtivo.pdf BLACK, J. T. O Projeto da Fábrica com Futuro. Bookman, Porto Alegre, 1998. BRITO, L. V. O. Organização da produção através da aplicação de ferramentas de Lean Manufacturing numa empresa de produção de pneus. Tese de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, 2011.
FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta metodológica e estudo de caso. Gestão & Produção, v. 10, n. 2, p. 163-181, 2003. GHINATO, PAULO. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Just-in-time. Caxias do Sul: Editora da UCS, 1996.
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ORTIZ, C. A. Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line. New York: CRC Press. 2006
SHINGO, SHINGEO. Sistemas de produção com estoque zero: O Sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora,1996.
SHINGO, SHINGEO. Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
65
SCARPETA, EUDES. Como diminuir o Set up na impressão: flexografia, rotogravura e offset. São Paulo: Scortecci, 2005.