UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Por: Danielle Cruz Ferreira

Orientador

Profª. Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em gestão de

recursos humanos.

Por: Danielle Cruz Ferreira

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, aos amigos e parentes,

colegas de trabalho e professores.

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DEDICATÓRIA

Á Deus, que esteve ao meu lado em todos os momentos e principalmente no

longo e árduo processo de desenvolvimento deste projeto. Aos amigos, que

também fazem parte da minha história e que mesmo estando distantes nesta

reta final pelo excesso de afazeres, compartilharam comigo grandes momentos

de minha vida. Aos professores pela paciência, atenção, orientação, amizade e

profissionalismo, sem o qual, não estaria aqui.

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RESUMO

Nos últimos anos o tema gestão por competência, tem sido explorado com

mais intensidade, seu desenvolvimento, gestão e metodologia. O Objetivo

deste trabalho é mostrar a compreensão da gestão por competência na

organização, como vantagem competitiva sustentável, no qual trata-se de

possuir recursos raros e valiosos (pessoas com conhecimento e competência)

que são intangíveis e de difícil imitação/mensuração na organização. E como

tratar das questões inéditas no seu dia-a-dia, como superar a concorrência

num mercado globalizado, como acompanhar as exigências por inovação,

agilidade e diferenciação contínua, e acompanhar as demandas de

aprendizado e conhecimento.

Palavras-chaves: Gestão por competência, Conhecimento, Capital Intelectual.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada quanto aos fins é uma pesquisa metodológica,

pois o estudo está associado a caminhos, formas, maneiras, procedimento

para atingir determinado fim. Quanto aos meios fez-se pesquisa bibliográfica,

com artigos, livros e revistas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gestão de competência 09

CAPÍTULO II - Etapas da implantação 18

CAPÍTULO III – Mapeamento de competências 25

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

ÍNDICE 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO 35

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INTRODUÇÃO

Segundo Bitencourt (2001), o processo vivenciado pelas organizações

em termos de mudanças para competitividade caracteriza-se, cada vez mais

por mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às

transformações vivenciadas na década passada quando o diferencial

competitivo centralizava-se na questão do preço e qualidade do produto.

Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto

organizacional uma valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode

ser atribuído, entre outras razões, a necessidade que as organizações

enfrentam em oferecerem respostas mais rápidas e que abrangem questões

complexas, como as novas formas de organização do trabalho e as posturas

das pessoas, na busca de práticas mais efetivas. Essas novas formas de

organização de trabalho possuem um ponto comum, a necessidade de

participação mais efetiva das pessoas tendo como base o desenvolvimento de

novos conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, desenvolvimento de

competência.

A adequação ao modelo de gestão por competências, como as

organizações tem se apropriado a este modelo, compreendendo a metodologia

da gestão por competência, como vantagem competitiva sustentável, na qual

trata-se de possuir recursos valiosos (pessoas com conhecimento e

competência) que são de difícil mensuração/imitação na organização.

No ambiente organizacional é justificável a transformação ocasionada

pelas mudanças e pela realidade vivenciada na era de hoje, da “Sociedade da

informação e do conhecimento”, que faz despertar que o conhecimento deve

ser gerenciado. O conhecimento então, pode ser estudo sob diferentes

enfoques, nas mais variadas áreas do saber. Nesta pesquisa procura-se

mostrar características gerais da gestão por competências e gestão do

conhecimento como forma de estar alinhado a competitividade sustentável.

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CAPÍTULO I

GESTÃO DE COMPETÊNCIA

Diante de algumas definições sobre o que é competência, para

inicio deste destacou-se: “a competência é compreendida como um saber ou

fazer qualquer coisa bem”. (BARBALHO, 2005, p.2). Sob uma expectativa

organizacional a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no

trabalho geram um desempenho profissional, e este desempenho mostra uma

parte de sua competência, por isso para alguns autores as competências

humanas são formas de comportamento humano observáveis no ambiente de

trabalho. Sendo assim é possível atribuir valores as competências como

Humanas ou Profissionais e Organizacionais.

O conhecimento equivale uma série de informações assimiladas e

estruturada pelo individuo, ou seja, a proporção do saber. Por sua vez a

Habilidade está relacionada à capacidade de empregar e fazer uso do

conhecimento adquirido. Por fim a atitude é a dimensão do querer, o querer-

saber-fazer. As três proporções da competência são interpendente e coligadas.

A gestão por competências propõe-se a administrar coragem para

planejar, captar, crescer e compreender no diferentes níveis da organização as

competências necessárias para conseguir atingir seus objetivos. Para

compreensão da abordagem da gestão por competência é necessário ter uma

visão de vida e trabalho moderna. A fronteira entre economia e administração,

com a competição baseada em competências e as abordagens tradicionais da

administração estratégica que é a escola de posicionamento e a teoria baseada

em recursos.

“Especificamente a respeito da economia clássica, de Adam Smith a Marx, podem-se identificar os seguintes aspectos básicos: a idéia de emancipação do conhecimento em relação a supertições religiosas, a crença no progresso decorrente das coberturas cientificas, o domínio do homem sobre a natureza, a fé no trabalho como fonte de riqueza e produtividade” (CARBONE et al, 2006, p.28).

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A escala de posicionamento tem uma visão de dentro para fora da

organização, sendo assim a mesma tende a adaptar-se as variáveis do

ambiente externo á sua estratégia. Já a teoria baseada em recursos enfatiza o

desempenho da organização em pessoas, competências desenvolvidas no

capital humano.

Segundo Barbalho (2005), a grandeza do conhecimento é a face da

competência que busca colocar o individuo em contato com o saber para

entender como e o que deve ser feito. A gestão por competência é mais do que

uma forma de administrar é uma razão de desenvolvimento de talento na

organização, a fim de construir com eficácia seus objetivos e metas a serem

alcançados.

Mas como qualquer novo modelo de gestão carece de adaptações, a

partir de um estudo feito por Daniel Goleman na década de 90, a cerca da

Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais bem sucedidos

são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional), que mede a

capacidade comportamental, interação e a motivação mais apurada, diferente

do QI (Quociente Inteligência) que mede apenas habilidades técnicas. A

importância do equilíbrio entre as duas competências está alinhada a

adequação de cada empresa e sua cultura organizacional.

Segundo Carbone et all (2006), a gestão por competência propõe-se a

alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar

as competências organizacionais necessárias para atingir os objetivos

estratégicos da organização.

Vale a pena esclarecer o que se entende por empresa e vantagem

competitiva, em relevância o papel da empresa é oferecer soluções para

problemas diários, cotidianos do mundo real, soluções essas que são

transformadas em produtos e serviços, que compõe um processo que funciona

como uma troca permanente. No que se refere à vantagem competitiva ela

pode ser percebida como estar à frente de uma situação, num grau de

superioridade em relação aos seus concorrentes.

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O conhecimento é um processo constante de mudança e evolução

construído e reconstruído diariamente, a partir da busca e interações no meio

social e de trabalho onde problema e soluções se renovam a cada dia. Assim

o fato de que a economia tem sofrido pela quantidade de informações, mostra

cada vez mais a exigência do profissional com facilidade de desenvolver

conhecimento, habilidade e atitudes que se diferenciam na organização, o

saber-fazer.

Segundo Cardoso et all (2001), o gerenciamento dos ativos de

conhecimentos, tácitos e explícitos busca melhoria em seus produtos e serviço,

assim como nos processos, a melhoria traz a eficiência e eficácia no mercado,

tornando-as mais hábeis num processo de vantagem competitiva contínua. O

desenvolvimento de algumas dimensões como a habilidade e conhecimento

dos colaboradores, sistema técnico físico, sistemas de gestão e valores e

normas podem desenvolver um modelo de gestão de conhecimento

sustentável, mantendo uma vantagem competitiva contínua.

Vivemos num mundo no qual é notória a área de serviços, e a busca das

dimensões de gestão, como o capital intelectual, o poder de inovação e a

habilidade dos colaboradores em realizar tarefas no dia a dia da organização

constroem uma propriedade sobre o capital humano. O Aprendizado

organizacional estabelece uma conexão entre a ação e a função da inteligência

em adquirir um conhecimento.

Para Fleury, a competência do individuo não é um estado, não se reduz

a um conhecimento especifico, ela é formada por três bases centrais que é a

sua socialização, formação educacional e experiência profissional. O saber agir

com responsabilidade e reconhecimento é uma definição de competência,

implica em saber integrar, transferir e movimentar conhecimentos recursos e

habilidades num determinado contexto profissional.

O Quociente Emocional (QE) é totalmente responsável pela eficiência e

eficácia do nosso Quociente de Inteligência (QI) e sua produtividade, por isso a

importância de desenvolver, medir e controlar. A preocupação com o

conhecimento é justificada pelo fato de que estamos vivenciando a “Era da

informação e do conhecimento”, e cada vez mais podemos analisar que o

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mesmo deve ser gerenciado. Em tempos atrás o conhecimento era transmitido

entre os indivíduos de maneira verbal, ou seja, em caráter pessoal e restrito ao

processo.

Segundo Duarte et all, (2005), a ciência caminha face à troca de

paradigmas alegando que novas idéias põem em crise um paradigma até então

estabelecido, diz ainda que o interesse maior da ciência é a emancipação do

gênero humano, seja em relação à natureza, ou a suas limitações sociais,

culturais e existenciais. Vive-se uma importante transição do ambiente

econômico, quando a gestão do conhecimento adquire um papel central para a

competitividade da organização.

O desenvolvimento de competências possui um papel significativo na

medida em que contribui para formação de pessoas e mudança de atitude em

relação a praticas de trabalho e até mesmo a percepção da realidade

agregando valor à organização. Diante disto o processo de mudança só ocorre

quando muda a forma de pensar e agir dos membros da organização.

Conforme Bitencourt (apud Moscovicci, 1994, p.26), “O desenvolvimento

de competência compreende aos aspectos intelectuais e inatos adquiridos,

conhecimentos, capacidade, experiência e maturidade. Uma pessoa

competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua

área de atividade”, Entretanto é importante ressaltar que os conceitos de

competências estão atrelados a vários aspectos como: desenvolvimento de

conceitos, atitudes e habilidade, capacitação, articulação de recursos,

questionamento constante, processo de aprendizado individual e

relacionamento com outras pessoas.

As competências podem ser avaliadas sob duas visões a de

organização e das pessoas. No caso das organizações a ênfase recai nos

aspectos conceituais da empresa em termos de estratégia, negocio e

competitividade e em termos de pessoas a ênfase fica na formação e

desenvolvimento das pessoas.

Dois componentes da competência interpessoal assumem uma

importância capital: a percepção e a habilidade, propriamente dita. A percepção

refere-se a uma visão apurada da situação interpessoal, enquanto a habilidade

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engloba vários aspectos como: flexibilidade perceptiva e comportamental. A

competência interpessoal então é resultado de uma percepção, mais apurada e

realista das situações interpessoais e habilidade especificas comportamentais.

Segundo Bitencourt (2001), a questão do desenvolvimento das

competências contribuem para uma reflexão que destaca três principais

dimensões. “O saber refere-se ao conhecimento. Implica em questionamentos

e esforços voltados a informação para ajudar no trabalho”. “O saber fazer

refere-se a habilidades. Centraliza no processo de praticas e consciência da

ação tomada”. “O saber agir refere-se a atitudes. Busca um comportamento

mais condizente com a realidade desejada”.

Na realidade as dimensões do saber, saber fazer e saber agir estão

inter-relacionadas e por sua vez se confundem. No contexto organizacional

acredita-se que por meio de desenvolvimentos de elementos de aprendizado

organizacional (conceitos, princípios e praticas), seja possível desenvolver as

competências, viabilizando praticas condizentes com o conhecimento

adquirido.

Acredita-se que seja possível gerir competências de uma forma, mas

autentica e consciente, privilegiando-se uma visão mais dinâmica e estratégica

voltada à qualidade de recursos e aos atributos de competências a partir de

cada situação e ambiente organizacional.

O aprendizado organizacional tem como pressuposto básico o

desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos

continuamente para atingir melhores resultados, contando com a efetiva

participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação de

conhecimento, fato esses que estão relacionados à questão do

desenvolvimento de habilidade e atitude.

Para Bitencourt (2001) “no aprendizado organizacional o conceito da

vivencia e ação, isto é, vivenciar experiências e oportunizar a mudança de

comportamento e não apenas adquirir conhecimentos”. No contexto da

aprendizagem, é importante ressaltar a necessidade de compartilhar

conhecimentos, crenças e metas para que o coletivo prevaleça e a organização

aprenda, isto é ela constrói sua realidade e a memória servirá de base para

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aprendizados futuros. E neste momento a aprendizagem individual é

transformada em coletiva, o conhecimento individual é transformado em

praticas organizacionais.

A relação entre aprendizado organizacional e gestão de competências

pode ser compreendida com uma relação de complementaridade. Acredita-se

que a prática de aprendizagem organizacional possa contribuir para gestão de

competências, tendo em vista uma perspectiva dinâmica e social. Essa

aprendizagem busca sistematização de um processo reflexivo que possa

incorporar a tensão criativa e os modelos mentais compartilhados a rotinas

organizacionais.

No fim destaca-se a necessidade de equilibrar-se praticas individuais e

coletivas, formais e informais para o desenvolvimento da organização e de

competências gerenciais. A competência deve ser tratada como um sistema. E

ainda os procedimentos informais e formais são fundamentais para interação

humana e acaba servindo de base para construção de competências.

No que se refere à aprendizagem organizacional destaca-se ainda três

perspectivas que trazem consigo o potencial de contribuição para a gestão de

competências. Que foram divididas como “Perspectiva social – refere-se a

questão da formação integral em que experiências vivenciadas ao longo da

trajetória pessoal e profissional representam potencial oportunidade em

aprender. Perspectiva dinâmica – voltado ao desenvolvimento contínuo,

mostra a importância da visão processual e construção de novas situações

promovem a formação e aplicação de novas competências. Perspectiva

estratégica – resgata a importância em articular diretrizes da empresa com

visão estratégica da gestão de competências no intuito de sistematização de

praticas efetivas”. Assim relata Bitencourt (2001).

De acordo com Carbone (2006) apud Barney e Hesterly (1996), o campo

de estudo da gestão por competência distingue-se pela crença em

pressupostos de equilíbrio e maximização da teoria econômica neoclássica.

Esses autores dividiram a economia das organizações em quatro principais

correntes, cada uma focalizando uma grande questão: economia de custos de

transação, teoria da agencia, economia da cooperação e administração

15

estratégica. Que são descritas a seguir.

� Economia dos custos de transação – Por que as organizações

existem? No âmbito da economia dos custos de transação,

argumenta-se que o custo de gerenciar as torças econômicas

através dos mercados pode ser mais alto do que dentro das

fronteiras de uma organização. Ou seja, a existência das empresas

pode se justificada pela maior eficiência em termos de custos.

� Teoria da agencia – Os sócios de uma firma concordam acerca de

como esta deve ser gerenciada? Da mesma foram que a

abordagem, a teoria da agencia tem sido alvo de discussão nos

dias de hoje, pois também utiliza como ponto de partida as

preocupações relacionadas aos custos de transação (oportunismo,

racionalidade limitada e assimetria de informações).

� Economia de cooperação – Como as organizações podem

cooperar? Segundo esta corrente, as empresas podem cooperar de

formas distintas, como, por exemplo, por meio de alianças

estratégicas ou de conluio tácito. Os incentivos para cooperar

seriam os seguintes: as economias de escala, o menor custo de

entrada em novos mercados e em novas industrias, a

aprendizagem com os parceiros, a possibilidade de redução de

incerteza estratégica, o gerenciamento de custos, o

compartilhamento de riscos e a facilidade de realizar acordos.

� Administração estratégica – Por que algumas organizações

superam outras? Entre as quatro correntes citadas. Esse

paradigma é aqui representado pela vertente dominante de Poter

(1989), a escola estratégia de posicionamento, cujo foco é o

ambiente externo à organização. A teoria baseada em recursos por

sua vez, tem foco no ambiente interno das empresas,

principalmente em relação a processos e recursos. Os recursos são

representados, sobretudo, pelos conhecimentos e pelas

competências das pessoas que trabalham na organização (Barney

e Hesterly, 1996; Heene e Sanchez, 1996).

16

Neste momento entra em cena a idéia de inovação, que é percebida

como fator de vantagem competitiva. E neste contexto o desafio de manter

essa vantagem competitiva por longo tempo é complexo uma vez que qualquer

alteração no cenário político, econômico ou social interfere diretamente as

organizações. A partir daí, ressalta-se o conhecimento humano visando

oferecer soluções para os problemas concretos, e que permite a geração

dinâmica de inovações. Segundo Carbone (2006) p.39, “a inovação por sua

vez, é uma espécie de monopólio. Sua essência é o monopólio de

conhecimento”.

O gerenciamento dos ativos de conhecimentos, tácitos e explícitos,

busca então, de uma maneira geral, capacitar a organização a inovar e gerar

melhorias, seja em seus produtos, seja em seus processos. Essa dinâmica de

inovação e melhoria teoricamente induziria as operações a alcançarem

desempenhos superiores.

Para Paiva e Melo (2008), p.9, “toda competência está,

fundamentalmente, ligada a uma prática social de certa complexidade e todas

as praticas, incluindo profissionais, admitem uma forma profissional, o que é

perfeitamente normal, pois toda competência amplamente reconhecida evoca

pratica profissional instituída, emergente ou virtual”. Nessa abordagem a

competência profissional seria composta por sete saberes: saber agir,

mobilizar, compreender, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades

e ter visão estratégicas.

Para Paiva e Melo, (2008), p.11, apud Zarifian (2001, p. 126), “afirma

que a lógica da competência leva a revisitar o conjunto de práticas de gestão

de recursos humanos, abraçando os processos de recrutamento, de mudança

da organização do trabalho, de avaliação, identificação de potenciais e de

construção de projetos individuas, assim como as políticas de formação e de

carreira”. No entanto cabe a gestão de recursos humanos dar coerência global

ao conjunto de ações e, dessa maneira, conciliar os interesses da organização

com interesses pessoais.

17

Para Paiva e Melo, (2008), p. 12, “um dos maiores desafios relacionadas

a gestão por competência é a identificação, precisa das competências

demandadas pela empresa e pela sociedade, de maneira a garantir vantagens

competitivas e dar foco nos processos educativos”. Os mesmos salientam as

mudanças nas relações de trabalho e nas relações educativas, tendo em vista

a inserção do conceito de competências nas políticas e práticas de gestão.

A identidade de uma profissão é pautada em uma competência técnica e

prática, formalmente desenvolvida por instituições educacionais e cientificas,

dando destaques para os aspectos universais, sociais e culturais.

18

CAPÍTULO II

ESTAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIA

Como se trata de um processo continuo, a formulação de sua estratégia

bem como sua missão e sua visão de futuro, as mesmas fazem parte da etapa

inicial do processo de implantação da gestão por competência. A complexidade

do ambiente no qual as organizações fazem parte, exige cada vez mais novas

competências organizacionais, diante disso torna-se possível o mapeamento

de competências.

Quando a empresa insere-se neste processo, sinaliza que a mesma

busca a excelência na gestão de pessoas, podendo sair um pouco da

subjetividade, indo para uma visão mais objetiva e mensurável, tornando-se

com um gerenciamento mais imparcial buscando alinhar as necessidades e

desenvolvimento dos colaboradores, com a missão e visão organizacional.

Para sucesso da implantação é fundamental obter o envolvimento e

adesão das pessoas chave da administração. Segundo Gramigna (2007), a

sensibilização deste público busca comprometimento, a definição das

competências essenciais e básicas, necessárias para cada grupo de funções, a

avaliação de potencial e formação de banco de talentos, montagem do plano

individual de capacitação por competências e ações de desenvolvimento e a

gestão do desempenho, são etapas essenciais para implantação.

Uma vez definida a estratégia organizacional, fica possível realizar o

mapeamento de competências, esse mapeamento visa identificar a lacuna das

competências necessárias para concretizar a estratégia e as competências

internas disponíveis. É importante ressaltar que na ausência de ações de

desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna

tende a crescer, as competências internas com o passar do tempo torna-se

arcaica com o passar do tempo.

19

Para efetivação de uma análise estratégica envolve as análises do

ambiente externo e interno da organização, no que se refere o ambiente

externo o objetivo é construir uma visão unificadas das evoluções prováveis,

bem como antecipar oportunidades e ameaças para um bom desempenho de

sua missão já na análise do ambiente interno pode ser feita com uma avaliação

de caráter organizacional, a primeira tarefa é a avaliação de desempenho, em

seguida uma verificação interna geral visando auxiliar a identificação de forças

e fraquezas que expliquem cada item avaliado.

Sem foco na estratégia, não tem como alinhar as pessoas com os

objetivos organizacionais, diante desta necessidade de veicular os interesses

dos funcionários com os interesses organizacionais, atenta para o fato de que

as pessoas são melhores avaliadores de seus próprios interesses e que as

participações individuais e coletivas são fundamentais para mudanças efetivas.

O comprometimento organizacional faz parte do processo, pois o

comprometimento é considerado um fator de comportamentos relevantes para

o contexto do trabalho, tais como absenteísmo, rotatividade e desempenho, e

está intimamente relacionado com a percepção de justiça e suporte

organizacional.

Outro fator de importância é a sustentabilidade como relata Madruga,

(2006), no qual relata aspectos centrais como: relacionamento de confiança,

reciprocidade, trocas, normas e etc., visto que para isso é preciso uma visão de

ação coletiva no qual a colaboração deve ser instituída nas várias formas de

organização e comunidade locais. O capital humano ganha uma importância

com maior influência na possibilidade de transição para um modelo

sustentável.

O desenvolvimento por sua vez propõe o aprimoramento das

competências internas disponíveis na organização, que ocorre individualmente

por meio de aprendizagem e no nível organizacional por intermédio de

investimentos. A aprendizagem seja ela individual ou coletiva, natural ou

indutiva é o meio pelo qual são desenvolvidas as competências humanas,

enquanto o desempenho da pessoa no trabalho mostra sua competência.

20

Segundo Duarte et all (2005), pg.5, nos tempos do artesanato, os

conhecimentos sobre produto eram denominados e integrados numa única

pessoa o artesão. Num momento critico da virada do século XX, com a

divulgação dos conceitos fordistas e tayloristas, houve uma tendência à

desqualificação do operário. Onde para Taylor a gerência era responsável pela

função de reunir todos os conhecimentos tradicionais e reduzi-los a normas

úteis para o operário, já para Ford a padronização do trabalho e do trabalhador

desenvolvia o trabalhador intercambiável, na busca de redução de energia e

qualquer desperdício.

Um termo conhecido e mencionado por Francini (2002), é a questão do

capital intelectual ou capital humano, que é o conhecimento, a experiência, o

poder de inovação e a habilidade dos empregados, porém o mesmo não

constitui propriedade da empresa, sendo assim uma conseqüência direta do

somatório das especialidades e habilidades do empregado.

O aprendizado organizacional estabelece uma conexão entre a cognição

e ação. Contudo o aprendizado organizacional reconhece a importância para o

sucesso da organização, com alguns fatores correlacionados tais como:

intuição, interpretação, integração e institucionalização que ocorre em três

níveis individual, grupo e organização.

Com o ritmo de competição acelerado vem tornando urgente a

aplicação do conhecimento e de avanço tecnológico, para as organizações se

adaptarem a esse novo mercado e/ou nova situação econômica e assim

sobreviver. Com essa automação e crescimento do setor de prestação de

serviços, vem dependendo cada mais do capital intelectual para o sucesso.

Segundo Antunes e Martins (2002), pg.7, “o capital intelectual é um

conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas”. E ainda

pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de mercado, Ativos humanos,

Ativos de propriedade intelectual e Ativos de infra-estrutura.

Pode-se afirmar que o capital intelectual da organização interfere na

cotação das ações, assim como as ações de fatores da natureza, política e

econômica e outras tantas contingenciais. E é valido ressaltar que num

ambiente globalizado as alterações no ambiente externo a organização, são

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percebidos simultaneamente, causando impactos de diversas intensidade. O

capital intelectual é um capital não-financeiro, e representa a lacuna oculta

entre o valor de mercado e o valor contábil.

Segundo Antunes e Martins (2002), pg.11, existem vários fatores que

geram o capital intelectual, sendo eles: “conhecimento por parte do funcionário,

do que representa seu trabalho para objetivo global da organização; funcionário

tratado como ativo raro; esforços da administração para alocar a pessoa certa

na função certa, considerando suas habilidade; existência de oportunidade

para desenvolvimento profissional e pessoal; avaliação de retorno sobre

investimento realizado em pesquisa & desenvolvimento; identificação dos

clientes correntes; existência de uma estratégia proativa para tratar a

propriedade intelectual; mensuração do valor da marca; avaliação do retorno

sobre o investimento realizado em canais de distribuição; sinergia entre os

programas de treinamento e objetivos corporativos; existência de uma infra-

estrutura para ajudar os funcionários a desempenhar um bom trabalho;

valorizar opiniões dos funcionários sobre os aspectos de trabalho; participação

dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados e valorização da cultura

organizacional”.

As organizações podem não ter cérebros, mas tem sistemas cognitivos e

memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados

para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo

incorporadas, de forma explicita ou inconsciente, na memória organizacional.

Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização envolve não só

a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que

está ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também

novos comportamentos que possibilitem a efetividade do aprendizado. Em

suma, é por meio de processos de aprendizagem que as organizações

desenvolve as competências essenciais a realização de suas estratégias de

negócio.

Para Fleury (2001), apud Lyles (1999), pg.11, diferencia dois níveis de

aprendizagem: “o nível mais baixo, ou o chamado de conhecimento explícito,

resultante de repetições e rotinas”, é o tipo de conhecimento que pode ser

22

explicado e codificado, “já o conhecimento de nível mais alto envolve

ajustamento de crenças e normas, que resulta em novas habilidades, em novos

quadros de referencia, chegando mesmo num momento de desaprender coisas

que fizeram sucesso no passado e hoje não tem mais razão de ser”. É o

conhecimento tácito, às vezes inconsciente, que apóia a memória

organizacional.

Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de

aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista. No modelo

behaviorista seu foco principal é o comportamento, pois este é observável e

mensurável e o modelo cognitivista pretende ser um modelo mais abrangente

que o behaviorista, explicando melhor como o fenômeno mais complexo, como

aprendizagem de conceitos e a solução de problemas, procura utilizar tantos

dados objetivos e comportamentais, levando em consideração crenças e

percepções do individuo.

Assim como a ligação de situações de aprendizagem podem propiciar a

transformação do conhecimento em competências, essa transformação é de

contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não

penas agregar valor ao individuo, mas também a organização. Existe uma

preocupação de teóricos e profissionais no que diz respeito a como passar da

aprendizagem individual para a organizacional, como diz Fleury, (2001).

Entre os vários níveis de aprendizagem organizacional é possível

distinguir três principais; nível do individuo, o processo de aprendizagem ocorre

primeiro no nível do individuo, carregando emoções positivas ou negativas,

através de caminhos diversos. Nível do grupo pode ocorrer em um processo

social e coletivo, para compreende-lo é preciso observar como o grupo

aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais,

interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos e partilhados podendo

constituir orientações para ações, o desejo de pertencer a um grupo pode ser

um fator motivacional no processo de aprendizagem. Nível da organização o

processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação

partilhadas pelo grupo se torna institucional e expresso em diversos artefatos

organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos que

23

desenvolvem memórias à organização que retêm e recuperam informações.

Assim menciona Fleury, (2001).

Segundo Francini, (2002), pg.5, “a capacidade de gerenciar intelecto

humano e de transformar output1 intelectual em um serviço ou grupo de

serviços embutido em um produto”. A interpretação da gestão do fator humano,

é que cada vez mais as organizações estão buscando desenvolver

competências, a fim de aumentar as respectivas chances de atingir objetivos

estratégicos, via melhoria de qualidade nos processos e soluções de

problemas, negociações e tomada de decisões.

Para Cardoso et all, (2001), pg.7, “o gerenciamento dos ativos de

conhecimento tácitos e explícitos, busca então, capacitar a organização a

inovar e gerar melhorias seja em produtos ou em processos”. E na busca de

uma capacitação central da organização propõe-se em desenvolver as

seguintes dimensões centrais: “conhecimento e habilidade dos empregados

trata-se da base cognitiva da organização, reportando-se à capacidade de

interpretar, agir perante a situações diversas no dia-a-dia de trabalho”,

“sistemas técnicos físicos é o estoque de conhecimentos explícitos da

organização, materializado em documentos banco de dados, máquinas e

programa de computador”, “sistemas de gestão são estruturas formais de

coordenação e controle da organização, no tange a capacitação, referem-se

aos sistemas de educação, recompensa e incentivos que guiam e monitoram o

desenvolvimento dos estoques de conhecimento tácito e explicito da

organização” e “valores e normas são premissas que constroem um padrão de

comportamento geral dentro da organização, determinando que tipos de

conhecimentos são alimentados e perseguidos, bem como que maneiras de

criar conhecimento são toleradas e encorajadas”.

Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a

avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades

que possui, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a

todas as exigências de um determinado cargo. Daí a importância de conhecer

o perfil comportamental.

1 Output – saída, resultado.

24

Segundo Teixeira et all, (2007), pg.102, “nos dias atuais, com o impacto

da sociedade do conhecimento e da informação e da adoção de novos

modelos de gestão empresarial, a gestão de pessoas vem, gradativamente,

passando a ser condicionada pela lógica da competência”. E nessa lógica, o

foco central da gestão de pessoas é na pessoa e nas competências que ela

adquire, desenvolve e aplica, visando à obtenção de resultados empresariais e

ser crescimento pessoal e profissional.

Sendo assim o recrutamento e seleção não são realizados apenas para

um conjunto especifico de tarefas – cargo, e sim para carreira, considerando as

qualificações, e essencialmente os conhecimentos, habilidades, atitudes,

comportamentos, valores e orientações. Para Teixeira et all, (2007), pg.102,

“carreira não é apenas uma hierarquização de cargos; é uma trajetória de

competências”.

Para Chiavenato, (2004), pg.191, “o desenho de cargos é o processo de

organizar o trabalho através das tarefas necessárias para desempenhar um

especifico cargo”. Envolve as qualificações do ocupante e as recompensas

para cada cargo no sentido de atender as necessidades dos colaboradores e

da organização. Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a

empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos

organizacionais por meio de determinadas estratégias.

25

CAPÍTULO III

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

O mapeamento tem como finalidade identificar as lacunas de

competências, ou seja, a divergência entre as competências necessárias para

concretizar a estratégia e as competências existentes na organização. E para

essa identificação é necessária uma pesquisa documental, que conclui em

analise do conteúdo da missão, visão e objetivos relativos à estratégia

organizacional.

Segundo Brandão e Bahry (2005), pg.182, “é importante observar alguns

cuidados metodológicos que devem ser considerados para descrição de

competências”. O mais indicado é descrever as competências profissionais sob

a forma de referencias de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos

e passiveis de observação no ambiente de trabalho.

A entrevista constitui em uma técnica bastante aplicada ao mapeamento

de competências, geralmente é utilizada para comparar a percepção dos

entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando

identificar competências necessárias e relevantes para organização.

A descrição da competência deve se clara e objetiva, assim como os

comportamentos descritos devem ser objetivos e passiveis de observação no

trabalho, portanto a descrição de uma competência representa um

comportamento ou desempenho esperado, e esse comportamento é descrito

utilizando o verbo ação.

No ato de descrever as competências deve-se evitar; as construções de

descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultam a

compreensão das pessoas, ambigüidade nas solicitações, irrelevâncias e

utilização de verbos que não expressem ação e etc. A observação pode ser um

tipo de análise também das competências relevantes ao trabalho das pessoas.

“Independente do tipo de observação realizada, é fundamental, para o bom desenvolvimento do processo de coleta de dados que seja mentido um relacionamento amistoso e um clima de confiança entre o pesquisador e os componentes da equipe de trabalho. Por meio de

26

observação torna-se possível identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no trabalho e o grau de importância de uma atividade”. (Brandão e Bahry, 2005, p.186).

Alguns autores ressaltam que uma das vantagens da observação, no

mapeamento de competências da a possibilidade de identificar detalhes no

desempenho das pessoas e grupo, que na metodologia de entrevista não seria

possível. No entanto a observação pode ser do tipo participante, quando o

pesquisador se coloca no mesmo nível das pessoas que estão sendo

analisadas, ou ainda do tipo não participante, apenas como espectador dos

membros ou grupos estudados.

Depois de eleita a metodologia a ser utilizada para mapeamento, o

passo seguinte é formar uma escala, mas adequada onde é fácil avaliar a

importância das competências analisadas. Conforme Carbone, et all, (2006)

pg.63, existe vários tipos de escalas, um tipo diferencial semântico é a escala

de Osgood, que utiliza adjetivos de significados opostos em seus extremos um

exemplo: “1- Nem um pouco importante e 6– Extremamente importante”. Já no

tipo de escala de Likert todos os pontos recebem rótulos específicos como, por

exemplo: “1- Nada importante; 2- Pouco importante; 3- Razoavelmente

importante; 4- Muito importante; 5- Totalmente importante”.

Independente da escala de avaliação utilizada é fundamental realizar

uma validação do questionário antes da aplicação. Uma proposta é realizar em

um grupo pequeno, uma amostra e depois entrevistarem os respondentes,

identificando eventuais dificuldades de respostas, falhas ou incorreções no

questionário, eliminando ambigüidades.

Como a competência humana é expressa em função do desempenho da

pessoa no trabalho, então os mecanismos e instrumentos de gestão de

desempenho servem também para identificar as competências disponíveis na

organização. A certificação deste processo de avaliação do domínio de

competências constitui em um processo de avaliação, no qual as organizações

buscam, reconhecer e atestar até que ponto pessoas ou equipes expressam

determinadas competências profissionais. Essa avaliação em resumo significa

comparar o trabalho realizado pelas pessoas com os padrões de desempenho

previamente definidos, conforme relatam Brandão, et all, (2006), pg.65.

27

Para Bitencourt (2001) pg.34, dois componentes da competência

interpessoal assumem a importância capital: a percepção e a habilidade,

propriamente dita. A primeira refere-se a uma visão aperfeiçoada da situação

interpessoal, enquanto a segunda engloba várias habilidades, entre as quais,

flexibilidade perceptiva comportamental que “significa procurar vários ângulos e

aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira

experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação”. A

competência interpessoal é, portanto resultante de percepção aperfeiçoada e

realística de situações interpessoais e de habilidade especifica

comportamentais.

Já na questão do desenvolvimento de competências alguns autores

contribuem para reflexão destacando as três principais dimensões que

consideram. Sendo eles: O saber – refere-se ao conhecimento. Implica

questionamentos e esforços voltados à informação que possa agregar valor ao

trabalho. O saber fazer – refere-se a habilidade. Centraliza-se no

desenvolvimento de práticas e consciência da ação tomada. O saber agir –

refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a

realidade desejada. Neste momento realiza-se a união entre o discurso e a

ação. Deve-se saber agir para poder empregar adequadamente os

conhecimentos e habilidades.

Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências

refere-se a apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber

agir). Acredita-se que por meio de desenvolvimento de elementos como

conceito, princípios e práticas de aprendizagem organizacional, seja possível

desenvolver as competências, viabilizando práticas condizentes com o

conhecimento adquirido. Ou seja, o conhecimento, se não for incorporado ás

atitudes e manisfestar-se por meio de ações ou práticas de trabalho, não trará

benefícios à organização.

Para Brandão e Bary (2005), pg.189, uma vez realizado o mapeamento

da lacuna de competência, pode-se então planejar e realizar a captação e/ou o

desenvolvimento de competências profissionais, visando minimizar essa

lacuna, bem como retribuir os profissionais que manifestam, de forma

28

exemplar, as competências necessárias à consecução dos objetivos

organizacionais. Sob essa perspectiva, os métodos e as técnicas de

mapeamento constituem elemento central na gestão de competências, sendo

úteis para nortear a orientação profissional, a avaliação de desempenho, o

planejamento de carreira e o desenvolvimento de competências, entre outros

processos, de forma a proporcionar melhoria na qualidade dos serviços

prestados.

A partir da necessidade de gerir o CHA2, foram desenvolvidas

metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a gestão de pessoas com

foco em competências, assim menciona Mendes apud Rabaglio (2007). E esse

conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é

chamado de Gestão por competência.

Para Mendes (2007), os subsistemas da gestão por competências são:

Mapeamento do perfil de competências organizacionais, mapeamento por

competências de cargos e funções, seleção por competências, avaliação por

competências, plano de desenvolvimento por competências, avaliação de

eficácia de competências a serem desenvolvidas e remuneração por

competências.

Alguns autores relatam abordagens diversas, como analise cognitiva –

partem da analise das pessoas que fazem bem os seus trabalhos em relação

aos padrões de resultados esperados. Analise funcionalista – partem de uma

analise do próprio trabalhador em sua função e suas relações com as demais

funções da organização. Analise construtiva – partem do principio de que a

investigação deve ser participante de forma que a “identificação das

competências e dos objetivos do trabalho começa pela analise das disfunções

próprias de cada organização”, permitindo gerar um ambiente propicio à

aprendizagem.

Segundo Carbone et all, (2006), pg.56, “a descrição de uma

competência, portanto, representa um desempenho ou comportamento

esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer”. E esse

2 CHA – Conhecimento – Habilidade - Atitude

29

comportamento é descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação. Sendo

assim a ele pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma

condição na qual se espera que o desempenho ocorra, e também um critério

que indique um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerado

satisfatório.

Depois de feita a analise documental, que objetiva identificar categorias

das competências relevantes para concretização dos objetivos da organização,

a entrevista constitui uma técnica que é utilizada para comparar a percepção

dos entrevistados com a análise documental. Neste caso a entrevistador

seleciona as pessoas chaves, ou seja, aquelas que conhecem a cultura, os

processos e a estratégia da organização.

Para Carbone et all, (2006), pg.59, “ao iniciar a coleta de dados, o

entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a

importância da sua colaboração”. Como a falta de confiança tem efeitos

negativos sobre a entrevista, deve-se valorizar a participação de cada

entrevistado, aceitar e respeitar seus pontos de vista, buscar uma relação de

empatia e etc. É recomendável gravar os depoimentos e registrar notas que

facilitem a compreensão das respostas.

A outra opção de mapeamento é a observação como já mencionada

anteriormente, e a mesma pode ser do tipo participante, quando o investigador

se coloca no mesmo nível das pessoas analisadas, atuando como se fosse um

integrante da equipe de trabalho. Ou ainda do tipo não participante, quando o

observador não toma parte do objeto estudado, atuando apenas como

espectador. Uma das principais vantagens na observação é a possibilidade de

verificar detalhes do desempenho de pessoas e equipes, identificando dados

que poderiam ser omitidos na entrevista.

Segundo Carbone et all, (2006), pg.65, “a certificação constitui um

processo de avaliação de competências humanas, por meio do qual as

organizações buscam reconhecer e atestar até que ponto pessoas e equipes

de trabalho expressam possuir competências profissionais”. Como o

desempenho da pessoa representa uma expressão de suas competências, ou

seja, uma manifestação daquilo que ele é capaz de realizar, então algumas

30

organizações propõem-se a atuar como entidades certificadoras, aplicando

testes, simulações e avaliações de desempenho para certificar, área de

competências expressas pelas pessoas. E apesar dessas iniciativas de

empresas certificadoras, a maioria das organizações adota sistemas próprios

para certificar as competências.

Como a competência humana é expressa em função do desempenho da

pessoa, então mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho

profissional servem também ao propósito de identificar as competências que os

funcionários expressam no trabalho.

Quando falamos do mapeamento de competências a idéia é aproximar

ao Maximo as competências existentes na organização daquelas necessárias

para a consecução dos objetivos organizacionais. Nessa perspectiva, diminuir

lacunas de competências significa orientar e estimular profissionais e eliminar

as divergências entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização

espera que eles façam, ou seja, competência desejada.

Segundo Carbone et all, (2006), pg.77, “uma competência profissional

resulta da mobilização, por parte da pessoa, se uma combinação de recursos”.

E a pessoa expressa a competência quando gera resultado no trabalho,

decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes –

que são as dimensões da competência. Gerenciar a competência, por sua vez,

de maneira geral, significa planeja, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes

níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus

objetivos.

Para Chiavenato, (2004), pg.191, “cada cargo exige certas competências

do seu ocupante para que seja bem desempenhado”. Essas competências

variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação, exigindo que o

mesmo saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas

e tecnologia em diferentes graus de intensidade.

31

CONCLUSÃO

O objetivo deste é contribuir para compreensão do modelo de gestão por

competência, como este conceito está associado à estratégia organizacional,

sendo assim a mesma está embasada em um conjunto de afirmações,

baseada em pesquisa bibliográfica. Diante disto vale enfatizar que a

diversidade de fatos nos mostra a importância do gerenciamento do capital

intelectual, do conhecimento, da disseminação do conhecimento, como isso

tem agregado valor tanto para organização, quanto para o indivíduo, ou seja,

ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização,

estão também investindo em si mesmo, não só como cidadãos organizacionais,

mas como cidadãos sociais.

Neste momento a gestão por competência tende a ser vista como fonte

de recurso para geração de riqueza, na sociedade do conhecimento. Nessas

condições, o mundo do trabalho, em seu potencial infinito de geração de

desafios e eventos inesperados, mostra um ambiente propício para adequação

de processos de aprendizagem, no qual o homem em suas interações com um

todo supera desafios e transforma a realidade.

32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, Joao Batista Diniz,

VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por competências, Editora: FGV, 2º

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Gestão de competências e profissões: perspectivas de pesquisas. Paiva, Kely

César Martins e Melo, Marlene Catarina de Oliveira Lopes.

34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Gestão do Conhecimento 09

CAPÍTULO II

Etapas da Implantação da gestão do conhecimento 18

CAPÍTULO III

Mapeamento de competências 25

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

ÍNDICE 34

35

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Instituto A Vez do

Mestre

Título da Monografia: Gestão por Competência

Autor: Danielle Cruz Ferreira

Data da entrega: 20/07/2009

Avaliado por: Ana Paula Ribeiro Conceito: