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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA À DIVISÃO DE GESTÃO

DOCUMENTAL E DA INFORMAÇÃO DA UFRJ

Por: Monique Martins da Silva

Orientador

Prof. Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA À DIVISÃO DE GESTÃO

DOCUMENTAL E DA INFORMAÇÃO DA UFRJ

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Empresarial.

Por: Monique Martins da Silva

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AGRADECIMENTOS

Meus agradecimento são para pessoas queridas que me ajudaram e que

de alguma forma me incentivaram a iniciar e a concluir essa especialização.

Agradeço a Deus por ter me dado saúde e vigor para chegar até aqui;

aos meus pais, que em todo momento me apoiaram e se dedicaram para que

nada me faltasse; ao meu namorado, Fábio, que abriu mão de muitos

compromissos para me ajudar durante o curso; aos professores que me deram

assistência; à Viviane (carinhosamente Vivi), ao Gilson, ao Adilson e ao

Anderson, amigos que me forneceram material de pesquisa para esse trabalho;

à Júlia, que mesmo elaborando sua tese de mestrado, se dispôs a pegar livros

em bibliotecas para minha pesquisa. Enfim, a todos que direta ou indiretamente

contribuíram para a conclusão desse curso.

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DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia à minha mãe, ao meu pai, ao meu namorado e

à minha avó (in memorian).

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RESUMO

O estudo tem seu foco voltado a uma Divisão pertencente ao setor

público, sinalizando que é possível aplicar métodos de gestão nesse tipo de

organização considerado tradicional e burocrático; que também é importante

investir no desenvolvimento de pessoas que a compõe, pois estas são agentes

de mudança e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades intelectuais,

sociais, pessoais e profissionais visando um melhor desempenho de suas

atividades. A pesquisa pretende demonstrar que os órgãos do poder público

não precisam ser engessados nem arcaicos pela ausência de concorrentes no

mercado. Mesmo sem a idéia de competitividade, esses órgãos podem utilizar

mecanismos para estudar sua estrutura, a sua razão de existir, as suas forças

e as suas limitações. Isso a ajudará visualizar os fatores que podem resultados

e benefícios para melhor dinâmica da eficiência e na prestação de serviços no

setor público.

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METODOLOGIA

A pesquisa tem como base a leitura de livros, textos divulgados na

internet, pesquisa bibliográfica especializada, entrevistas com o gestor da

organização estudada, bem como consultas a seus documentos e a

experiência pessoal acumulada ao longo dos anos na observação do objeto de

estudo.

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SUMÁRIO Pág.

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8

CAPÍTULO I – Conhecendo a DGDI ................................................................ 10

1.1 – Histórico .................................................................................................. 10

1.2 – Área de atuação ...................................................................................... 11

1.2.1 – Missão, Visão e Valores ............................................................ 14

CAPÍTULO II – A Gestão estratégica .............................................................. 17

2.1 – Definição de estratégia ........................................................................... 17

2.2 – Planejamento Estratégico ....................................................................... 21

2.3 – A Gestão Estratégica no setor público .................................................... 24

2.3.1 – Gespública ................................................................................ 27

2.3.2 – Ferramentas de Gestão ............................................................ 30

CAPÍTULO III – Gestão da Mudança ............................................................... 36

3.1 – Cultura individual e organizacional .............................................. 37

3.1 – Aprendizagem .............................................................................. 40

CONCLUSÃO .................................................................................................. 43

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 45

WEBGRAFIA ................................................................................................... 46

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INTRODUÇÃO

A importância do presente trabalho está em estudar a gestão

estratégica como peça significante no planejamento e execução das atividades

da Divisão de Gestão Documental e da Informação (DGDI) da Universidade

Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), bem como o que alguns autores pensam

sobre a sua influência nas empresas em geral.

A DGDI é uma divisão que faz parte da estrutura da UFRJ, que é

uma autarquia federal de direito público e, portanto, não está imersa na intensa

competitividade do mercado. Por este motivo, em alguns aspectos, sua

atuação é bastante diferente das empresas privadas. As privadas, por sua vez,

visam o lucro e, portanto, precisam dominar constantemente a arte de prever

as necessidades do cliente, idealizando produtos inovadores ou incorporando

inovações a produtos já existentes. Caso contrário, sua existência se tornaria

insignificante para o mundo dos negócios, pois a falta de vantagens

competitivas limita a concorrência. Se não houvesse concorrência, não haveria

necessidade de oferecer melhores produtos ou serviços e inovar para

satisfazer clientes.

Por outro lado, mesmo não sofrendo toda essa influência do

mercado, a DGDI não dispensa a preocupação em agir com foco na sua

missão, prestar serviços de qualidade e atingir a excelência no que diz respeito

ao atendimento da demanda de usuários internos e externos à Universidade

Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Afinal, a finalidade de uma instituição

pública é, dentre outras, garantir à sociedade o direito de exercer a cidadania e

oferecer serviços pelos quais não se pode pagar, nesse caso, assegurado pelo

governo. Com isso, a pesquisa mostrará que a busca pela qualidade e

eficiência não deve existe somente quando se quer vencer uma concorrência,

mas sim quando se tem a consciência de que realizar um bom trabalho revela

a nossa proximidade com a cidadania, com a satisfação em desempenhar um

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papel que aproxima a sociedade do Estado e que tem grande importância para

os usuários.

Em geral, para que uma organização cumpra a sua missão, é

necessário unir esforços de todos os setores e pessoas envolvidas no

processo. Para corroborar essa teoria, veremos como pessoas, tecnologia,

liderança e gestão estratégica são parte integrante do sucesso de uma

organização. Sabe-se que a estrutura de uma organização pública é mais

inflexível que a de uma privada e, por isso, as pessoas tendem a se tornar mais

resistentes a mudanças e melhorias nos processos. Segundo Kaplan e Norton

(1997),

“... Os funcionários públicos geralmente não se preocupam com os resultados de seu trabalho. [...] eles tendem a medir os seus volumes de trabalho, não os seus resultados. Se estiverem trabalhando com afinco, acreditam que estão fazendo o possível. As empresas públicas precisarão de vários anos... para desenvolver medidas e relatórios de resultado úteis.” (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 189 e 190).

Mas o tempo passou e o setor público está em transformação. Um

passo muito importante em direção à mudança é o fato de o governo inserir no

setor o conceito de gestão, trazendo para os administradores e gestores o

programa Gespública, cujas diretrizes encontram-se disponíveis na internet aos

interessados. Além disso, fomenta a educação e treinamento entre seus

funcionários e ainda tem promovido incentivos para funcionários que investem

na sua educação, como cursos, palestras, oficinas, especializações, entre

outros.

Será objeto de estudo a forma como a gestão estratégica está

entrelaçada ao planejamento estratégico da organização, que inicia com a

atitude de um líder ao transmitir os objetivos centrais da organização para seus

liderados, de forma que todos estejam aptos a executar as funções que cabe a

cada um dentro do plano de ação desenhado para o negócio.

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CAPÍTULO I – CONHECENDO A DIVISÃO DE GESTÃO

DOCUMENTAL E DA INFORMAÇÃO (DGDI)

1.1. Histórico

Instituída como protocolo central da Universidade, a DGDI, em 1970,

se chamava SECOM – Serviço de Comunicações – onde todos os processos

administrativos da UFRJ eram protocolados, autuados, tramitados e

arquivados, bem como eram coletadas e distribuídas as correspondências

internas da universidade. Depois, em 1988, houve uma sutil mudança: tornou-

se DICOM – Divisão de Comunicações.

Mas a história da DGDI começou de fato a mudar quando foi

inserido um novo termo, que até o momento era desconhecido pela

comunidade UFRJ: a gestão de documentos. E o início das transformações

ocorreu com a mudança do seu nome para Divisão de Gestão Documental e da

Informação. Seguindo o ritmo de mudanças, a direção da DGDI viu na

tecnologia da informação (TI) e na descentralização a solução para agilizar os

procedimentos da Divisão. A partir de então, todas as Unidades da UFRJ –

cerca de oitenta – passaram a ter autonomia para gerar e protocolar seus

próprios processos, através de uma rede de intranet disponibilizada para cada

unidade de trabalho, o que gerou grande benefício para o ambiente, tornando-o

mais dinâmico, principalmente, nas rotinas processuais.

Também foi delegada à DGDI, desde quando era SECOM, a

competência para gerir o Arquivo Central da UFRJ, que durante longo período,

esteve abandonado pela ausência de uma política arquivística na universidade.

Contudo, em 2005, a Divisão de Gestão Documental e da Informação iniciou o

“Projeto de Qualidade Arquivística na UFRJ” que possibilitou a reorganização

do acervo do Arquivo Central e, por conseguinte, identificou documentos que

caracterizam o caráter histórico deste acervo, ou seja, uma rica documentação

que contribui para a construção da memória institucional da UFRJ. E hoje conta

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com acervo de cerca de 2 milhões de documentos. Contudo, são documentos

dispersos acerca dos quais cabe uma pesquisa sistemática, mas a DGDI, com

a finalidade de preservar e publicizar o acervo documental de valor histórico,

propõe o projeto “Arquivo da Minerva: Projeto de Pesquisa do Acervo Histórico

do Arquivo Central da UFRJ” que visa viabilizar o acesso de pesquisadores e

da comunidade em geral e, assim sendo, contribuindo para a história e

memória da universidade.

Hoje a DGDI é uma Unidade da Universidade Federal do Rio de

Janeiro que está subordinada à atual Pró-Reitoria de Gestão e Governança

(PR-6) e é composta por quatro seções, que são: Seção de Expedição e

Documentação, Seção de Publicações, Seção de Arquivo e Seção de

Processamento de Imagens, nas quais estão distribuídos 36 servidores.

1.2. Área de Atuação

Atualmente, a DGDI tem como competência:

• Elaborar projetos e políticas arquivísticas adequadas à realidade da

universidade compatíveis com as necessidades de celeridade da

informação, qualidade arquivística, segurança e eficiência administrativa;

• Elaborar projetos específicos para captação de recursos externos;

• Zelar pela preservação do patrimônio arquivístico da UFRJ a fim de

resgatar sua Memória;

• Promover a interação das diferentes fases da gestão documental no

âmbito da universidade;

• Estabelecer parcerias com as unidades acadêmicas e administrativas da

universidade a fim de orientá-las na solução de suas problemáticas

referentes ao seu acervo documental;

• Disseminar o conhecimento arquivístico;

• Articular-se com os demais sistemas que atuam na gestão da informação

pública federal.

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Para que o objetivo central seja cumprido, as seções que compõem

a Divisão receberam uma série de atribuições ajustadas ao que foi proposto à

DGDI realizar:

Seção de Expedição e Documentação

• Autuar, tramitar, recapear, criar volumes e anexar processos;

• Dar suporte gerencial às unidades administrativas, quanto ao sistema de

acompanhamento de processos;

• Receber e distribuir correspondências (via malote e Correios);

• Efetuar a pesquisa e o rastreamento de processos;

• Consultar processos;

• Abertura de processo para registro de diplomas e outros.

Setor de Publicações

• Publicar matérias, portarias e editais no Diário Oficial da União e no

Boletim da UFRJ;

• Efetuar o recebimento e conferência do Diário Oficial da União;

• Gerenciar o banco de dados das portarias, diárias e suprimentos

publicados;

• Proceder à revisão de matérias a serem publicadas.

Seção de Arquivo

• Realizar a classificação/codificação dos processos para arquivamento

conforme tabela de temporalidade;

• Restaurar e apensar processos;

• Efetuar pesquisas ao acervo físico e de imagem (microfilme);

• Proceder à eliminação de documentos;

• Arquivar / desarquivar processos.

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Seção de Processamento de Imagem

• Preparar documentos para microfilmagem e/ou digitalização;

• Microfilmar / Digitalizar documentos;

• Indexar imagens/documentos;

• Processar e revelar filmes;

• Revisar filmes e imagens para maior controle da qualidade;

• Duplicar filmes;

• Arquivar filmes (originais e cópias).

Além de todas as atribuições acima, cabe à DGDI a preocupação em

oferecer ao público interno e externo um atendimento de qualidade, seja para

esclarecimentos seja para treinamentos sobre a utilização do Sistema de

Acompanhamento de Processos (SAP), que é uma ferramenta utilizada para

gerenciar os processos administrativos da Universidade.

Segundo Juran (2004), para a palavra “qualidade” existem inúmeros

conceitos, porém há dois grandes conceitos que devem percebidos por

gerentes. Um diz que existe a qualidade quando as características do produto

(bem ou serviço) estão de acordo com o que os clientes esperavam. “Quanto

melhores as características do produto, mais alta a sua qualidade”. O outro

grande conceito de qualidade se refere à ausência de deficiências. Se um

produto tem deficiências, ele foge do padrão de qualidade. “Quanto menos

deficiências, melhor a qualidade.” (p. 9)

Dentre os dois conceitos de qualidade sugeridos pelo autor, o que

melhor se aplica à DGDI é o segundo, pois quando nos referimos à gestão da

informação entende-se que as informações devem ser tratadas com segurança

e, quanto menor a incidência de falhas ou deficiências, mais credibilidade terão

os serviços prestados. Mas, as atividades da DGDI não se limitam à gestão da

informação, também estão incluídas as tarefas mais simples e, portanto, a

qualidade deve ser considerada no trato destes igualmente. Exemplo: no

capeamento de processos, na numeração das folhas, na inclusão dos dados no

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sistema. Nessas tarefas, a falta de qualidade está ligada diretamente ao

retrabalho de um serviço que fugiu do padrão.

Utilizando a Tecnologia da Informação como ferramenta para

alcançar a qualidade, a DGDI idealizou o SAP visando o gerenciamento das

informações autuadas da Universidade, bem como permitir que as partes

interessadas – funcionários ativos, inativos, pensionistas e cidadãos em geral –

possam acompanhar os processos de seu interesse via intranet e internet. Para

o funcionário ativo, o SAP é disponibilizado na intranet, e para os demais, na

internet. Essa foi uma das formas para melhor atender aos usuários, e a busca

pela qualidade é contínua, por isso periodicamente há revisões no sistema para

promover melhoria e segurança na informação.

Com tantas atribuições para gerenciar, torna-se imprescindível tanto

para a DGDI quanto para qualquer empresa, um planejamento estratégico para

definir o negócio e nortear suas ações. A equipe, portanto, decidiu traçar a

missão, a visão e os valores da Divisão, para facilitar o entendimento do que

significa a DGDI, ou seja, para traduzir a todos os servidores, prestadores de

serviços e estagiários a razão pela qual a DGDI existe; aonde a Divisão quer

chegar; e os meios que utilizará para alcançar seus objetivos.

1.2.1 – Missão, Visão e Valores

Missão

Gerir de forma eficiente a documentação e a informação

administrativa da UFRJ, com acessibilidade, celeridade, segurança e baixo

custo. Agregar valor ás decisões estratégicas e contribuir para a

desburocratização.

Visão

Ser excelência em gestão documental e informação, por meio de

padronização e racionalização da produção documental e modernização de

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processos com utilização de tecnologias da informação (TI).

Valores

Qualidade, Comprometimento, Inovação, Melhoria Contínua,

Segurança e Responsabilidade Social e Ambiental.

Conforme consta na definição do negócio, a visão da DGDI consiste

em alcançar a excelência por meio de padrões e racionalizações das tarefas.

Esse padrão representa a uniformidade de procedimentos em toda a

Universidade. O papel da DGDI é educar todas as Unidades da Universidade

para que haja uma única forma de executar a mesma tarefa referente a

processo administrativo.

Na Seção de Expedição e Documentação, por exemplo, a principal

atividade é capear, numerar, autuar e tramitar processos, ou seja, é dar origem

a eles e encaminhá-los a um setor competente para que sejam analisados.

Esse ritual é realizado por todas as Unidades, e cabe a DGDI estabelecer e/ou

divulgar normas para sua realização, a fim de que todos o façam obedecendo a

uma regra. Exemplo: a montagem de um processo é feita baseada nos

preceitos da Portaria Normativa nº 05, de 19 de dezembro de 2002 do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), que dispõe sobre

os procedimentos gerais para utilização dos serviços de protocolo, no âmbito

da Administração Pública Federal, para os órgãos e entidades integrantes do

Sistema de Serviços Gerais - SISG. Nesse caso, a orientação vem de um

órgão superior à UFRJ, portanto, cabe a DGDI divulgá-la às demais unidades.

Percebe-se que há uma formalização das tarefas. Mas para que

serve? É importantíssima para facilitar o controle e visa à padronização das

tarefas. A padronização exige repetições, aprendizado e especializações no

que é executado e, portanto, torna-se um parâmetro. Organizações

governamentais utilizam a formalização das tarefas, pois devem obedecer às

regras impostas pelo governo.

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Corroborando o parágrafo acima, Mintzberg em seu livro “Criando

Organizações Eficazes – Estruturas em Cinco Configurações” diz:

“A formalização do comportamento é também usada para assegurar a consistência da organização da mecanização que leva a uma produção eficiente. As tarefas são especializadas na dimensão horizontal para atingir a repetição; a formalização é então usada para impor os procedimentos mais eficientes sobre elas.” (MINTZBERG, 2003, p.46)

Contudo, não somente as governamentais utilizam padrões e, sim

toda e qualquer empresa que se preocupa em realizar um bom atendimento

aos seus clientes, abrindo espaço para terceirizações. Observamos as

empresas que prestam serviços de telemarketing. Estas, por sua vez, são

contratadas por outras empresas que têm em seu planejamento estratégico

fornecer ao cliente soluções eficazes e atendimento com excelência.

Geralmente, essas empresas terceirizadas oferecem intensos treinamentos

que geram padrões e normas de atendimento, que vão desde o momento em

que atendem o telefonema até a última palavra dita ao cliente. Isso gera

conformidade e maior facilidade de controlar, corrigir, gerenciar.

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CAPÍTULO II – A GESTÃO ESTRATÉGICA

A cada ano que passa, observam-se as transformações nas

grandes, médias e pequenas corporações. Nas organizações públicas, que é o

foco da pesquisa, também é possível perceber essas mudanças. Mesmo não

fazendo parte de um ambiente competitivo, elas têm utilizado nomenclaturas e

pensamentos que visam o alcance de objetivos por meio de planejamento,

administração de recursos, visão de futuro, entre outras abordagens do mundo

empresarial atual.

É certo que a mudança é um processo longo nesse tipo de

organização, afinal trata-se de uma estrutura muito mais rígida e limitada que a

privada. Além disso, submete esses órgãos a um choque cultural em relação

ao estilo de administrar e às condições de trabalho. Mas com tantas mudanças

e tantos recursos para gerenciar, os órgãos públicos decidiram acompanhar as

tendências e rever seus conceitos de administração. E assim como as

empresas privadas, aderiram à prática de comportamentos organizacionais

voltados para o alcance de objetivos como a formulação de estratégias.

A prova disso, é que hoje já podemos ver diversas instituições de

ensino oferecendo cursos de graduação e de pós-graduação na área de

Gestão Pública. A maior incidência está nas instituições privadas, mas as

públicas também já estão oferecendo esses cursos, mas geralmente para

aperfeiçoamento.

A partir de então, abordaremos a estratégia, a gestão estratégica e

as ferramentas de gestão atuais, à luz das organizações públicas e privadas.

2.1. Definição de estratégia

Diversos autores do campo da administração têm em suas obras

definições para estratégia, embora este não seja um assunto moderno. É um

tema que atravessa milênios. Veremos por quê.

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Sun Tzu foi um general de guerra que viveu no século IV a.C,

profundo conhecedor de táticas militares que lhe renderam inúmeras vitórias

nas batalhas da época. Esse general escreveu a obra “A Arte da Guerra” na

qual constam seus ensinamentos sobre estratégias de combate contra

exércitos inimigos. Hoje seus ensinamentos ultrapassam a barreira do filosófico

e passam a ser utilizados no cotidiano de pessoas e de empresas face seus

concorrentes. Trata-se de uma obra milenar que serve de auxílio para o

entendimento do que é estratégia e planejamento estratégico.

Algumas estratégias descritas por SunTzu são absorvidas por

empresas no mundo atual e globalizado. Um exemplo é a política de

recompensas que o general utilizava no exército sob o seu comando. Naquele

cenário, Sun Tzu já enxergava a recompensa como uma estratégia

motivacional:

“Quando recompensas teus homens com os benefícios que ostentavam os adversários eles lutarão com iniciativa própria, e assim poderás tomar o poder e a influência que tinha o inimigo. É por isto que se diz que onde há grandes recompensas há homens valentes. [...] Se recompensas a todo mundo, não haverá suficiente para todos; assim, pois, oferece uma recompensa a um soldado para animar a todos os demais. Troca suas cores (dos soldados inimigos feitos prisioneiros), utilize-os misturados aos teus. Trata bem os soldados e presta-lhes atenção. Os soldados prisioneiros devem ser bem tratados, para conseguir que no futuro lutem para ti. A isto se chama vencer o adversário e incrementar por acréscimo em tuas próprias forças”.

No cenário de guerra, a recompensa era alimento, que em longas

batalhas, se tornava escasso. Hoje nas organizações as recompensas são

ascensões profissionais, reconhecimento, melhores salários, bem como

benefícios que signifiquem retorno para o funcionário pela dedicação ao

trabalho. A DGDI tem uma política muito bem difundida entre os funcionários,

que é a política do reconhecimento, a qual preza pela excelência das

atividades desenvolvidas e pela satisfação do funcionário em participar da

equipe; o que vale não é o “tempo de casa”, mas sim o empenho, a

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competência. É uma prática justa: dai honra a quem tem honra. O fator

desempenho e o fator responsabilidade estão sempre presente na estratégia

de recursos humanos da Divisão.

É evidente que essa política gera estranheza para servidores que

não acompanham a celeridade do mundo atual. Mas o intuito é gerar mudança

e influenciar de tal forma que os novos hábitos prevaleçam.

Estratégia é o comportamento adotado para as diversas faces do

ambiente ao redor, seja interno ou externo, visando o alcance de objetivos e

sendo adequada à realidade da organização. Na perspectiva interna da

empresa, uma estratégia mal alinhada pode desencadear problemas para a

empresa como um todo. Se, em uma indústria, o objetivo é maximizar lucros,

não necessariamente a estratégia da empresa tenha de ser vender mais. O

fator que minimiza lucros pode está altos custos na produção. Talvez a solução

está em supervisionar o “chão da fábrica” e eliminar desperdícios que geram

custos para a empresa.

Será que um possível aumento na produção daria a uma

determinada empresa uma margem maior de lucros? Será que muito produto

no estoque é saudável? A análise das necessidades internas e externas é

fundamental para responder questões como essas.

Estratégia é um conjunto de ações calçado na análise do ambiente

que cerca a organização de forma que as necessidades do ambiente sejam

supridas e a organização atinja o sucesso. Sem visão, uma estratégia pode

fazer afundar em vez de fazer emergir.

É importante salientar que Ansoff, Declerck e Hayes (1981), mesmo

não sendo autores atuais, definiram o termo “estratégico” de forma muito

semelhante a Chiavenato e Sapiro (2003). Ambos definem o termo como uma

relação entre a empresa e o meio ambiente.

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Seguem algumas definições nos ajudam a entender o que é

estratégia.

“Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar

resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.24)

“ ... é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão

do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido

campo.” (Von Bullow citado em Bethlem (1980) e em Oliveira (2008)).

“Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de

uma empresa, bem como a adoção das linhas de ação e a aplicação dos

recursos necessários para alcançar essas metas” (Chandler Jr., 1962, p.13

citado em Oliveira (2008)).

“Programa amplo para se definir e alcançar as metas de uma

empresa; resposta da empresa a seu ambiente através do tempo.” (Stoner e

Freeman, 1995, p. 141 citado em Oliveira (2008)).

Ainda, para Chiavenato e Sapiro (2003), existem algumas variações

de estratégia: estratégias de ataque, de colaboração e cooperação e de

defesa. Entende-se que para cada objetivo, há um tipo de estratégia a ser

adotada.

A estratégia de ataque pode ser utilizada quando a finalidade da

empresa atacante é ganhar fatias do mercado da empresa líder, ou seja, do

seu maior concorrente. Intensifica então a disputa pela participação de

mercado. Pode ser com o lançamento de produto similar, para o mesmo

público-alvo ou com um plano de marketing agressivo e bem estruturado ou até

mesmo oferecer cortesias que o concorrente não faz.

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A estratégia de colaboração e cooperação está relacionada a

alianças estratégicas. Em vez de atacar ou se defender, alia-se a outras

empresas para combater o crescimento de outras. Dessa forma, se fortalecem

gerando benefícios para ambas, pois as sementes são plantadas e colhidas em

conjunto havendo uma cooperação entre elas. É o caso das joint-ventures que

tem acontecido com bastante frequência entre empresas globais.

A estratégia de defesa se refere a estratégias que visam a

preservar o status da empresa. “Se sua situação é de amadurecimento no

mercado, o planejamento é voltado para continuar nessa posição, não está

focada no crescimento, nem pode deixar brechas para um novo concorrente

entrar na berlinda.” (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 406 e 407)

Diferente das estratégias tipificadas acima, a DGDI tem um processo

estratégico bem simples, porém definido. Suas estratégias não são baseadas

nas ações da concorrência ou em perdas de fatias do mercado, e sim nas

necessidades internas da UFRJ como um todo, que abrange servidores ativos

e inativos, cidadãos em geral e se estende à cúpula da UFRJ.

O foco da DGDI é fornecer aos usuários qualidade na informação

que, nos dias de hoje, era do conhecimento, é um bem precioso. Há algumas

estratégias que merecem destaque: o atendimento eficiente aos usuários, a

valorização de sua equipe de trabalho, a melhoria dos processos arquivísticos

e a implantação do SAP, que é um sistema de informação destinado a

acompanhar processos via intranet e internet, a como arquivar processos, a

auxiliar no registro autoral de músicas, entre outras funções.

2.2. Planejamento Estratégico

Entendido o conceito de estratégia, o estudo do planejamento já

pode ser abordado. O que é o planejamento estratégico? Como funciona o

processo?

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Segundo o dicionário Aurélio, planejar significa projetar, programar,

traçar, fazer o plano de algo. Mas planejar estrategicamente significa projetar

ações que estejam em conformidade com sua missão e com as informações do

ambiente, ou seja, as ações devem estar relacionadas à realidade da

organização e ser possíveis de serem implementadas.

O planejamento estratégico é uma ferramenta que ajuda a

potencializar a gestão, busca o realinhamento dos esforços a fim de que

conquiste os objetivos definidos.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os princípios básicos do

planejamento estratégico podem ser adotados tanto em organizações privadas

como em organizações públicas, mas com algumas diferenças na sua

natureza, nas fontes de receitas e na formação de cada uma. Para os autores,

nas organizações púbicas, há dois tipos planejamento estratégico: um está

voltado para o atendimento dos clientes e o outro para garantir apoio financeiro

para desenvolver seu trabalho. Concordando com as palavras dos autores, a

DGDI tem se empenhado nessas duas faces do planejamento.

Chiavenato e Sapiro (2003) definem o planejamento estratégico

como “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se

busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está

atuando” (p.39). No caso da DGDI, sua missão, como já foi dito anteriormente,

é gerir de forma eficiente os documentos da UFRJ focando, por exemplo, a

celeridade. Analisando, podemos perceber que nas entrelinhas de sua missão,

está implícito a melhoria do atendimento aos usuários, lhes proporcionando

informações precisas, seguras e atendimento mais célere. O planejamento

estratégico, então, deve estar voltado para esse fim.

Em contrapartida, para desenvolver projetos de melhorias requer

certos investimentos: esforços mútuos, pessoal, equipamentos etc. Para tanto,

precisa-se de recursos financeiros.

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Nesse ponto, o planejamento financeiro torna-se importantíssimo,

pois é através dele que as metas para o ano seguinte são traçadas; o que se

pretende realizar no próximo ano deve estar dentro orçamento, necessitando a

posteriori de controle e melhoramento financeiro. Um dos métodos para a

realização do planejamento de qualidade financeira é o sugerido por Juran

(2004), que é composto por três partes: planejamento financeiro, controle

financeiro e melhoramento financeiro. Na verdade, esse método é oriundo da

Trilogia de Juran, cujo foco é a gerência da qualidade, mas o modelo pode ser

revertido para outras áreas.

Segundo o modelo proposto por Juran, o planejamento financeiro

consiste em abranger toda a empresa em um único plano financeiro. É o

orçamento anual. Nesse momento, o orçamento para o ano seguinte é

elaborado conforme as metas, aquisições propostas para o ano em diferentes

divisões e departamentos. O controle financeiro é utilizado para comparar a

situação financeira atual com o planejamento feito. Seu objetivo é ajudar o

responsável a alcançar as metas. Existem também outras formas de controle

financeiro muito conhecidas: controle de custos, de estoques etc. Já o

melhoramento financeiro consiste em maximizar as finanças assumindo

algumas formas que são analisadas pelo autor: projetos de redução de custos,

aquisição de novo espaço para área de produção visando maior produtividade,

aquisição de outras empresas e assim por diante.

Mas com recursos governamentais escassos, o planejamento se

volta para outra vertente: captação de recursos externos. Mas para isso, são

necessárias boas propostas. Nesse ponto, entramos numa concorrência para

conseguir apoio financeiro, não na mesma escala que entre empresas que

visam lucro, mas em um ambiente cujo fator competitividade gira em torno da

importância que o trabalho a ser desenvolvido terá para a sociedade ou um

grupo determinado.

A DGDI tem realizado seus projetos com recursos internos cedidos

pela própria Universidade, mas têm planos para apoios externos. Para isso, a

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Divisão tem investido em melhorias nos seus processos internos com intuito de

gerar credibilidade e garantir vantagens competitivas para facilitar apoio

financeiro.

Além disso, as ações de organizações públicas estão sujeitas a

fiscalização da sociedade e de órgãos fiscalizadores que restringe a atuação

que não esteja em conformidade com as legislações pertinentes. Portanto,

esse planejamento deve obedecer a uma série de restrições que são

elencadas por Wright, Kroll e Parnell (2000) através da ilustração a seguir:

Figura 1 – Restrições dos stakeholders nas organizações públicas

Fonte: Livro “Administração estratégica: Conceitos”, p. 404

Por este motivo, há a necessidade de constante atualização a respeito

das normas, legislações e padrões inerentes às rotinas desempenhadas pela

DGDI estipuladas pelo governo, a fim de que haja conformidade e satisfaça

tanto os usuários quanto o próprio governo e demais forças elencadas acima.

2.3. A Gestão Estratégica no setor público

Não há como falar de gestão sem falar de administração.

25

Com o passar do tempo, novas nomenclaturas surgem e a gestão é

uma delas. O termo “administração” ainda é utilizado, mas qual é a relação

entre os dois? São a mesma coisa? Ou um depende do outro? Há diversos

autores que preferem tratar os termos “administração” e “gestão” como

equivalentes, sinônimos. No entanto, é raro alguma obra discutindo o assunto.

Outros (minoria) os diferenciam. Conforme o autor Dalton Valeriano

(2005), citado no artigo “Definição de gestão, administração e gerenciamento”

do administrador do Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer, há um

espaço entre os dois. Para ele, administração é um termo mais antigo no

mundo dos negócios que trata os problemas típicos de uma organização. A

gestão que é mais atual surgiu com um novo conceito de conduzir uma

organização, através da especialização. A gestão não está acima da

administração, mas é um nível mais especializado que o outro.

Mas o enfoque está em percebermos que o setor público tem aberto

suas portas para a chegada dos novos conceitos de administração.

Em uma época pouco remota, a administração nas organizações

privadas era limitada ao cumprimento de suas obrigações encaixando-as no

seu orçamento. Se não faltavam recursos, significava que a empresa estava

sendo bem administrada. Mas essa teoria sofreu algumas mudanças. A

preocupação agora não está somente na área financeira. Não podemos negar

que a função da empresa é gerar lucro e que a parte financeira da organização

deve ser saudável e bem administrada, mas o foco já não é só esse, e sim, a

empresa como um todo. Começa-se, então, a pensar nas diversas áreas como

uma unidade do negócio: no financeiro, nos recursos humanos, nos recursos

tecnológicos, na produção etc. Os departamentos passam a ter seu

planejamento, sua gestão.

Uma prova é que, atualmente, grandes projetos de grandes

empresas têm seu orçamento estourado e nem por isso fecham suas portas

26

nem deixam de ser empresas de sucesso. Com isso, vemos que o orçamento

não é um fator único e predominante em uma administração de negócios hoje

em dia.

No setor público, o orçamento ainda é fundamental e estático, pois

por entraves legais e limites governamentais, não é permitido alterações no

decurso do ano, em regra.

Como autarquia federal, a UFRJ envia seu planejamento com a

previsão de gastos anual a fim de que o governo autorize a verba solicitada.

Mas é importante salientar que, a UFRJ adotou o orçamento participativo na

sua administração. O orçamento da Universidade é feito de forma

descentralizada, ou seja, é composto pela soma do orçamento de todas as

suas Unidades, que hoje são oitenta, aproximadamente. Todas as Unidades

que a compõe participam com suas previsões para cada ano. É dada, a cada

uma, autonomia para compor seu orçamento, prevendo todas suas despesas

para o ano subseqüente, respeitando um prazo estipulado pela UFRJ.

Mas isso não isenta os órgãos públicos de adotarem outras formas

de gerenciar seus recursos. Há outros recursos que podem ser gerenciados e

ser fatores críticos de sucesso, como pessoas, equipamentos, conhecimento.

Mesmo sem sofrer influências de concorrências, o setor público tem

acompanhado as tendências do mundo dos negócios. Como é o caso da

gestão no setor. O governo federal implantou um modelo de gestão pública,

que incentiva seus órgãos a acompanhar as tendências e melhorar o

atendimento aos cidadãos em geral.

A UFRJ é um desses órgãos que adotou o modelo para satisfazer as

necessidades internas e externas. A DGDI, portanto, acompanha o ritmo e

segue rumo à melhoria dos serviços prestados referentes à gestão da

informação.

27

2.3.1. Gespública

Criada em janeiro de 1999 por meio da medida provisória nº 1.795, a

Secretaria de Gestão (Seges) desenvolve projetos de simplificação de

processos para facilitar o acesso aos serviços públicos, por meio do estímulo a

adoção de novos parâmetros de desempenho e regras mais flexíveis na

Administração Pública Federal, além da incorporação de inovações

tecnológicas e gerenciais. A essência de seu trabalho é estudar, desenhar,

implementar e avaliar a ação do Estado para a prestação de bons serviços ao

cidadão.

Conforme descrito na página do Ministério do Planejamento de

Orçamento e Gestão, boa parte dos esforços da SEGES são direcionados à

adequação de estruturas e modelos institucionais no setor público, com a

finalidade de agilizar o processo decisório e a ação governamental,

aumentando a capacidade do governo para formular e implementar políticas

públicas de forma eficiente, transparente e participativa. Essa adequação vem

acompanhada do desenvolvimento de sistemas contínuos de monitoramento e

avaliação de políticas, programas, projetos e desempenho institucional.

O desafio de modernizar a gestão é uma tarefa complexa que não

deve ficar restrita à SEGES. É por isso que a Secretaria empreende esforços

de articulação com todos os níveis de governo, todos os poderes e toda a

sociedade.

Dentre as competências da SEGES, está a de coordenar as ações

do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA,

instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, cujo programa

tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços

públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.

Conforme o art. 2º do Decreto acima, o GESPÚBLICA deverá

contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda

28

de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados

preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública

profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e

abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das

competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a capacidade de

formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos

recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,

promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e

ética.

Uma importante realização do programa foi a disseminação do

conhecimento de gestão dentre os órgãos da Administração Pública. Com isso,

fica a disposição dos órgãos o modelo de gestão proposto pelo governo que

tem causado grande repercussão no setor público.

A gestão estratégica na DGDI tem seu foco na inovação dos

processos, na utilização da tecnologia no trabalho, na satisfação dos usuários

internos e externos, em se antecipar às necessidades e criando formas de

saná-las.

A partir desse conceito, a DGDI com incentivos da própria

Universidade, tem investido em projetos que buscam a qualidade na gestão da

informação e a melhoria de processos. Com isso, grandes projetos têm sido

elaborados pela DGDI. Mas o maior projeto foi a restauração do Arquivo

Central da Universidade que foi transformado em uma unidade de consulta e

trabalho, cujos processos que nele se encontram, agora, são catalogados e

organizados, a fim de que o acesso a informações do acervo seja facilitado aos

cidadãos, inclusive a otimização do espaço físico.

29

Há outros projetos de importância ímpar cujos serviços estão em

fase de elaboração ou conclusão.

Um deles é um projeto cujo objetivo é: organizar o acervo de direito

autoral; microfilmar os processos de direito autoral; elaborar nova metodologia

de registro (Sistema). Conforme definido na lei nº 5.988 de 14 de dezembro de

1973, a UFRJ é o local autorizado a efetuar o registro autoral de obras

musicais, precisamente na Biblioteca Nacional, na Escola de Música e na

Escola de Belas Artes da UFRJ. E para formalizar os registros e emitir

certificados dos registros aos autores foi desenvolvido um sistema capaz de

atender a essa demanda. Foi um projeto desenvolvido pela DGDI e Escola de

Música.

Outro projeto em fase de elaboração é o de organização e

arquivamento de Assentamentos Funcionais de servidores inativos e

pensionistas da Universidade, utilizando os profissionais especializados em

Arquivologia e Biblioteconomia da DGDI.

E partindo diretamente do Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão (MPOG), um projeto importantíssimo de implantação de Gestão

Eletrônica de Documentos em todos os órgãos públicos está para ser iniciado

em 2012: a conhecida GED. É de iniciativa do governo, mas implantado pelo

próprio órgão favorecido pelo sistema. É um projeto imenso que consiste em

transformar as pastas funcionais dos servidores em documentos eletrônicos de

forma que estejam disponíveis em uma rede na qual os próprios interessados e

o governo tenham acesso. Em outras palavras, a vida funcional do servidor

estará à disposição on line.

Sem dúvidas, a Tecnologia da Informação (TI) tem grande

participação nos projetos da DGDI, pois tem sido pilares na construção de

novas formas de atender à demanda interna e externa da UFRJ. Com ela, além

30

dos projetos acima, a DGDI conseguiu informatizar procedimentos que antes

eram feitos manualmente e centralizado em uma única pessoa.

A TI permite que grandes redes de pesquisa e negócios virtuais

integrem empresas aos seus clientes, empregados, fornecedores e

distribuidores. E foi essa a grande vantagem do SAP, desenvolvido para

acompanhar processos, só que nesse caso, o relacionamento foi entre a UFRJ

e seus usuários (ativos, inativos, pensionistas e demais cidadãos que tenham

interesse em consultar processos).

O SAP foi pensado para facilitar a rotina de todas as seções que

compõem a DGDI, bem as rotinas processuais de todas as Unidades, que hoje

é muito vasta. No relatório anual da DGDI, foi constatado que, em 2010:

a) houve uma demanda de aproximadamente 70.000 processos na

Universidade;

b) mais de 60.000 correspondências foram postadas;

c) mais de 90.000 acessos ao SAP;

d) mais de 8.000 publicações no Diário Oficial da União e no Bolteim

da UFRJ, cujas publicações no D.O.U, somaram R$ 627.829,10 em despesas;

e) quase 13.000 arquivamentos;

f) produção de quase 100.000 documentos digitalizados, acervo de

11.415.460 fotogramas e 206.910 documentos digitalizados.

Para cada tarefa dessas, o SAP é utilizado. São resultados

expressivos que fazem do SAP uma ferramenta fundamental para o bom

desempenho das seções que o utilizam.

2.3.2. Ferramentas de Gestão

Em um ambiente de tantas mudanças como o mundo atual, as

organizações precisam não apenas observar as tendências do mundo

corporativo, mas entender como essas tendências influenciarão nas atividades

organizacionais. Para neutralizar os efeitos que essas alterações no mercado,

as organizações aderem às ferramentas de gestão empresarial, que auxilia no

31

diagnóstico do mercado, bem como das ações da empresa frente a esse

mercado no qual está inserida.

A seguir, veremos algumas ferramentas e métodos utilizados

superficialmente pela DGDI para gerenciar a qualidade de seus serviços e de

sua gestão.

Benchmarking

Algumas empresas utilizam a abordagem chamada Benchmarking

para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho comparando

assim suas operações com as de outras empresas. O método é uma espécie

de pesquisa cujo objetivo é observar idéias e práticas de uma ou mais

organizações e copiá-las ou adaptá-las em seu negócio.

Benchmarking é a “prática de melhoria através da absorção de

conhecimentos, proporcionados por modelos de excelência, que devem ser

copiados e aperfeiçoados para serem empregados no processo”. (CRUZ, 2001,

p.114)

Na DGDI, a primeira vez que o Benchmarking foi adotado ocorreu

em 2006 quando surgiu a oportunidade de reestruturar a Seção de

Microfilmagem da DGDI e viabilizar a prestação dos serviços de microfilmagem

para o mercado para geração de receita. Essa oportunidade foi vista pela nova

Diretoria que verificou que a Divisão contava com recursos operacionais

disponíveis, porém ociosos, em sua Central de Microfilmagem, recursos estes

que eram equipamentos de excelente qualidade, mas não estavam sendo

aproveitados na guarda da memória da UFRJ, na racionalização da

documentação de todos os centros e unidades da universidade, por meio do

processo de microfilmagem.

Com essa análise, constatou-se que a DGDI possuía uma ótima

infra-estrutura para atender a demanda de serviços internos de gestão

32

documental e da informação da instituição, evitando a contratação de serviços

de terceiros para esse fim.

O Benchmarking foi realizado por meio de visitas técnicas junto a

duas organizações, em dias alternados: Universidade do Estado do Rio de

Janeiro (UERJ), onde através do seu Centro de Produção (CEPUERJ), presta

serviços de microfilmagem havia trinta anos para várias instituições públicas e

privadas; e a empresa TECNOSERVICE, atuando há mais de vinte anos neste

ramo, consolidando-se também como uma referência nesse tipo de negócio.

Trilogia Juran®

Esse método foi desenvolvido para gerenciar a qualidade seja de

produtos, serviços ou processos de uma empresa. Consiste em três processos

sequenciais: planejamento, controle e melhoramento, porém focados na

qualidade. Portanto, os processos tornam-se: planejamento da qualidade,

planejamento da qualidade e melhoramento da qualidade.

1. Planejamento da qualidade: conforme JURAN (2004), essa fase

visa a satisfação das necessidades dos clientes desenvolvendo produtos e

processos exigidos como estabelecer metas de qualidade, identificar os

clientes que serão atingidos pelas metas, desenvolver processos que sejam

capazes de impactar os clientes positivamente, transferir as metas ou planos

para as forças operacionais, entre outras.

2. Controle da qualidade: visa manter um processo em estado

estável de forma que continue a cumprir as metas estabelecidas na fase

anterior. O controle pressupõe três passos:

- Avaliar o desempenho real do processo: verifica-se como está o

andamento do processo ou produto (foi iniciado ou está estacionado?);

- Comparar o desempenho real com as metas: essa parte é

executada durante a operação do processo para que se tome uma decisão

33

“continua ou interrompe o processo”. Na comparação, se o processo está em

conformidade com as metas estabelecidas, a ordem é “continuar”. Mas se foi

percebida alguma mudança significativa daquilo que foi proposto, então deve

providenciar ações corretivas;

- Tomar providências a respeito da diferença: Faz-se um diagnóstico

da situação e providencia uma solução.

3. Melhoramento da qualidade: nessa fase, a intenção é elevar o

desempenho da qualidade. Pode ser através de políticas de qualidade, de

melhor infra-estrutura, de provimento de recursos, treinamento, políticas

motivacionais etc.

PDCA

Uma boa gestão a cada dia se torna o mais valioso requisito para

o alcance da eficácia organizacional, e a utilização de algumas ferramentas

fortalece essa condição. Uma delas é o Ciclo PDCA, um modelo de

implantação de melhoria contínua que busca o controle de um ou mais

processos através da abordagem de quatro vertentes: planejamento, execução,

controle e ação corretiva. Vejamos cada uma delas:

P – Plan (planejamento): é a fase mais demorada e delicada do

processo, pois direcionará as etapas posteriores. Nessa etapa, a tarefa é

levantar dados e definir como e onde se quer chegar. Um processo ou um

problema é escolhido e, para ele, estabelecem-se padrões ou metas a serem

alcançadas, gerando um plano de ação. Esse processo pode ser uma atividade

ou uma linha de montagem, se necessário.

D – Do (execução): após o planejamento das ações, é o momento

de pôr em prática o que foi desenhado na fase anterior. Para que esta fase seja

concluída com êxito, há uma série de atos essenciais como o ato de educar,

treinar e conscientizar a equipe executora, permitindo que percebam onde o

34

destino da organização e gerando comprometimento com o que foi planejado

para executar.

C – Check (verificação/controle): o ato de controlar significa verificar

se o que está sendo realizado está em conformidade com aquilo que foi

planejado no início do ciclo. O resultado deve coincidir com o padrão

estabelecido. Esse resultado pode ser medido com avaliações internas (de

cunho financeiro ou político) e avaliações externas (de satisfação). O controle é

uma etapa de observação e por isso se torna muito importante, pois é nela que

as inconsistências podem ser vistas.

A – Action (ação corretiva): após a comparação, a organização tem

duas opções: a) tornar padrão o resultado alcançado, caso tenha obtido êxito;

b) agir corretivamente sobre as falhas do processo, refazendo o planejamento

acerca da causa do não atingimento da meta.

Pesquisa de satisfação e clima organizacional

Dentre as quatro ferramentas citadas, a mais aplicada é a pesquisa

de satisfação e de avaliação do clima organizacional da DGDI.

Anualmente, a direção da DGDI se empenha para realizar a

pesquisa. O intuito desse trabalho é avaliar o nível de satisfação dos

funcionários com o trabalho e com o ambiente, bem como avaliar a gestão

atual e dar feedback ao diretor quanto ao bem estar dos funcionários. Através

das perguntas da pesquisa, o gestor obtém as respostas para as seguintes

questões: O funcionário se sente bem no seu ambiente de trabalho? O que lhe

incomoda? O que lhe traz prazer na empresa? Há algo a ser mudado? Além

disso, o espaço é aberto para explanar suas sugestões, reclamações e elogios

no próprio formulário, que não precisa ser identificado.

35

O formulário é formado por uma série de questões que abordam o

estilo de gestão utilizada, parceria com a equipe de trabalho, volume de

trabalho, satisfação com as suas tarefas diárias, entre outras. Conforme Luz

(2006) citado por Corrêa em seu artigo, a pesquisa visa também promover o

crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além de se

preocupar com os resultados da organização, esta deve se preocupar também

com os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima

organizacional permite a identificação dos critérios e atributos que são

valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários.

Mesmo com tantos recursos tecnológicos, as pessoas fazem a

diferença na organização e pessoas satisfeitas com seu trabalho são recursos

valiosíssimos. Em toda empresa, o empenho para buscar a satisfação dos

colaboradores deveria ser um fator tão importante quanto satisfazer clientes

externos.

Após a realização da pesquisa e a consolidação das respostas,

agenda-se uma reunião com todos os funcionários da DGDI para divulgar o

resultado obtido com a avaliação, abrindo espaço ao final para considerações,

se assim alguém desejar.

É uma prática bem simples e que gera um feedback rápido, pois de

um modo geral é possível enxergar a visão do todo em relação a uma gama de

assuntos de cunho gerenciais.

36

CAPÍTULO III – GESTÃO DA MUDANÇA

Grandes transformações nas economias globais, na política e nas

questões sociais vêm ocorrendo no cenário mundial, e o setor público não está

sendo poupado: novos tempos exigem novos modelos de gestão, assim como

novas fórmulas de condução dos interesses da organização e de seus

funcionários nas organizações públicas. A tendência é que a dinâmica das

organizações, que antes tinha como base o modelo de gestão centrado apenas

a aplicação de regras, mude radicalmente para a valoração e a compreensão

da complexidade humana.

Mudanças que implicam no estilo de trabalho dos servidores geram

certa estranheza, pois mudanças desse tipo ainda não são bem vistas por

alguns. Sabe-se isso pode ofuscá-los, provocando uma gama de sensações:

ansiedade, medo, pavor, além dos pensamentos que rodeiam o cérebro

humano. Porém um processo de mudança pode ser traumático para uns, mas

pode ser revelador para outros, e para que as mudanças não se tornem um

inimigo organizacional, é necessário que o processo seja pensado e repensado

de forma que integre as pessoas ao que será proposto pela mudança.

Num processo de mudança deve ser considerado o desenvolvimento

humano e o da organização.

Segundo Moggi (1994), há algumas pontes que explica a ligação

entre o ser humano e as organizações em um ambiente de mudanças, que

são: a ponte da identificação, da motivação, da dedicação e da segurança.

Conforme o autor, a ponte da identificação está ligada ao fato de as

pessoas se identificarem com a organização e encontrar afinidades com os

valores e com a cultura da organização, o que proporciona ao indivíduo uma

auto-realização no trabalho; a ponte da motivação é um gerador de grandes

37

feitos, pois causa bem-estar ao indivíduo no seu ambiente de trabalho, há a

liberdade de expressar o que sente. Já a dedicação ocorre quando o fazer e o

agir são decorrentes da identificação e da motivação. Em outras palavras, as

pessoas passam a desempenhar suas atividades com satisfação e

naturalidade. A última, a ponte da segurança refere-se ao interesse material

que advenha da sua dedicação ao trabalho, ou seja, é a recompensa por seu

desempenho.

Nas organizações em geral, a inteligência e a habilidade do

indivíduo passaram a ser o enfoque principal e sua qualificação profissional

não pode ser momentânea, necessita ser aprimorada de forma contínua, como

uma planta que precisa de água para sobreviver. Será que nas organizações

públicas tem funcionado essa teoria?

A burocracia moderna prima pelo atendimento dos requisitos

racionais e legais e pela formalidade submetida a um conjunto de leis estáveis

com ações de elevado grau de previsibilidade. Tal situação se depara com um

sistema engessado, mas que pode ser revertido a longo prazo, se priorizar os

agentes de mudanças em seu planejamento: as pessoas, pois serão elas que

sentirão os rumores das alterações do ambiente e deverão se equilibrar nas

adversidades do dia-a-dia, além disso, são elas que dão vida e podem tornar

dinâmico o ambiente.

A principal dificuldade é a resistência que encontramos no processo

de mudança no setor público: abandonar um padrão arcaico, para um modelo

que valoriza o “saber fazer”, o “ter competência”, o “querer realizar” no tempo

certo é uma questão muito delicada. Para entender a mudança, suas causas e

suas conseqüências, encostamos em três temas: na aprendizagem, na cultura

organizacional que está impregnada na veia pública e na cultura individual das

pessoas.

3.1. Cultura individual e organizacional

38

Segundo Morgan (1996), cultura se refere a padrão de

desenvolvimento do conhecimento, ideologias, valores, leis e rituais cotidianos

de um individuo ou grupo de indivíduos. Ainda afirma que o termo cultura

atualmente é usado “para significar que diferentes grupos de pessoas têm

diferentes estilos de vida” (p.116).

Tomemos o trabalho japonês como exemplo cultural. Nas

comunidades de plantio de arroz, o trabalho é cooperativo, ou seja, é marcado

pela interdependência dos trabalhadores e pela ajuda mútua. Esse tipo de

trabalho requer que cada trabalhador use o máximo suas habilidades, talvez

devido ao fato da precariedade do cultivo na região, pois o país enfrenta a

escassez de terra e estação muito curta para o plantio. Criou-se uma cultura

familiar e de colaboração e foi essa cultura se expandiu para as fábricas, que

acompanhou o Japão quando se ergueu e hoje o país é uma potência.

Diante disso, vemos que a cultura se desenvolve durante o curso da

vida, não é algo imposto e influencia as organizações. Nem uma empresa, há

diferentes grupos de trabalho que têm diferentes visões de mundo, pensam e

agem diferentemente uns dos outros, têm formações acadêmicas distintas

porque é a cultura de cada um, e essas variáveis podem implicar nas suas

relações e na diversidade de opiniões na unidade de trabalho. Com isso, ao

invés da cultura organizacional ser sólida e homogênea, abre-se espaço para

subculturas, conforme Morgan acredita (op cit).

A teoria de Morgan acerca da cultura é comprovada quando

olhamos para dentro de organizações públicas em que há grupo de pessoas

que ainda não enxergaram o mundo como um mundo dinâmico. E esse grupo

pode ser um dos responsáveis pela cultura adormecida que existe.

Não é novidade que a imagem do setor público é manchada pela

sua estrutura arcaica e engessada, uma vez que por anos e anos predomina

uma cultura do “deixa pra fazer depois” ou “se der pra fazer hoje, eu faço, mas

se não der, fica para quando puder”. Isso se deve em parte ao ambiente

39

estático que sempre rodeou o setor público, não havia necessidade de

informação com tanta rapidez como nos dias atuais, e essa cultura vinha sendo

repassada para as várias gerações de funcionários do setor. Os novos que

entravam, por sua vez, muitas vezes internalizavam esses códigos que lhes

eram transmitidos e, inocentemente, aquilo que era indicado era tomado como

normal, fortalecendo esse hábito inadequado.

Isso ainda não ficou no passado, mas tende a se enquadrar aos

moldes de uma organização moderna.

A cultura individual é um fator considerável para o crescimento do

indivíduo e da organização. Com o mundo em freqüentes transformações,

inclusive na educação, ainda há pessoas que não vêem que os valores de hoje

mudaram, que seu crescimento profissional não está mais ligado ao tempo de

trabalho e sim na qualificação que possui para desempenhar suas atividades.

Esse tipo de impasse ainda rodeia as organizações: culturas enraizadas. As

organizações precisam de pessoas que façam, que pensem, que estejam

motivadas e satisfeitas com trabalho, que decidam, se necessário; não de

pessoas que só ocupam um lugar na sala.

A mudança é necessária, mas pode ser traumática e, quando

falamos em mudança cultural, a situação se intensifica. Nesse caso, a

mudança não pode, nem dá pra ser radical e célere. Mas a injeção de novos

paradigmas é válida, como mudança nos hábitos da liderança, por exemplo. É

papel do líder incentivar a mudança e mostrar que ela se faz necessária.

Esclarecer a mudança para seus subordinados é uma boa base para

neutralizar resistências e amenizar os efeitos contrários de uma mudança,

exemplo: retração, ofuscamento, rebeliões.

A cultura no setor público pode demorar a acompanhar o ritmo

acelerado do mundo corporativo privado, mas a adaptação vai acontecer,

principalmente, com a admissão de novos servidores através dos processos

40

seletivos que estão fomentados. Mas pode se tornar em vão se o ambiente

organizacional não for trabalhado para receber esses novos servidores.

Com uma visão otimista da realidade, a tendência no serviço público

é intensificar as ações de gestão e qualidade nos seus órgãos a fim de que a

cultura atual seja ofuscada. Resistência sempre haverá, mas a confiança

depositada pelos funcionários na gestão pode fazer grande diferença.

3.2. Aprendizagem

Segundo o Dicionário Aurélio, na linguagem da Psicologia, a

aprendizagem é o “método que consiste em estabelecer conexões entre certos

estímulos e determinadas respostas, cujo resultado é aumentar a adaptação do

ser vivo ao seu ambiente”.

Aprendizagem também pode ser definida como uma mudança

comportamental vivenciada por um indivíduo que gera transformação em seu

conhecimento. É um tema muito visado no ambiente organizacional, devido às

oscilações do mundo atual. Cada vez mais, o pensamento criativo tem sido

valorizado em virtude das ondas gigantescas de informações que surgem

diariamente tornando mais difíceis as decisões do cotidiano.

Um processo de aprendizagem pode ser moroso, devido à

adaptação às novas regras e novos costumes, mais é valiosíssimo e dá

flexibilidade à organização. A mudança rompe com os padrões estabelecidos e

se adaptar não uma tarefa fácil. No entanto, mesmo lento é válido o processo.

O indivíduo como agente de mudança é capaz de observar e

aprender a partir das realizações de outros. Ele faz um processo de

comparação entre suas aspirações e as realizações de seu próximo, da mesma

forma que uma empresa se comporta em uma concorrência: a empresa X

oferece esse tipo de produto, então a minha empresa também tem que

41

oferecer. O crescimento, tanto do indivíduo quanto da empresa, depende do

nível de suas aspirações e do desejo de aprender.

Em ambientes estáveis, a aprendizagem pode ser mais lenta, esse é

um dilema do setor público, em detrimento de ambientes instáveis onde a

necessidade de informação, criação e produção de resultados é mais intensa.

Por outro lado, com instabilidade ou não, as organizações precisam de

pessoas qualificadas e dispostas a adquirir aprendizados.

O aprendizado organizacional só ocorre quando há aprendizado

individual, pois a maior parte do aprendizado de uma organização advém do

conhecimento de seus membros. Com isso, o processo de aprendizagem

organizacional torna-se um palco em que a organização e o indivíduo são os

atores. O primeiro fomenta o aprendizado, proporcionando um ambiente capaz

de contribuir para o desenvolvimento de seus colaboradores e o segundo

absorve o que lhe está sendo oferecido.

Com incentivos da UFRJ, que ministra diversos cursos aos seus

funcionários, a DGDI também tem projetos a serem executados a partir dos

próximos meses, que visa contribuir com aprendizado organizacional,

lecionando curso de treinamento para toda a Universidade.

Na ementa do curso, além do treinamento das atividades, haverá um

módulo específico para o desenvolvimento de competências individuais, como

a inteligência emocional. É uma iniciativa recente, mas que pode ser

consolidada nos próximos anos trazendo à Universidade uma cultura de

geração de conhecimento aos seus funcionários. Pois a forma como os

funcionários interagem, sua linguagem, sua rotina diária no trabalho definem a

cultura de uma organização e isso influencia no aprendizado e na forma de

entender as mudanças que os rodeiam.

Além disso, os incentivos para o acesso à educação que estamos

acompanhando podem ser um fator crítico de sucesso para toda e qualquer

42

organização, seja pública ou privada, no sentido de renovar o conhecimento

individual e organizacional.

43

CONCLUSÃO

As pesquisas para esse trabalho monográfico foram suficientes para

refletir sobre a forma como o serviço público, ou parte dele, está se conduzindo

para o futuro. Não cabe dizer que houve evoluções acerca de questões

estratégicas, mas com toda certeza, digo que existem esforços voltados para o

alcance desses objetivos. O estudo foi focado na DGDI que é apenas um setor

dentro de uma enorme Universidade, mas que tem dado grandes passos para

fornecer à sociedade e à comunidade UFRJ serviços de qualidade, presteza e

segurança nas informações.

Existem muitas pedras no caminho para a excelência, como a

questão cultural e motivacional do funcionário. No caso da Administração

pública, mudanças em algumas áreas já foram colocadas em prática, como o

Plano de Carreira dos servidores públicos. Com a vigência do Plano, os

funcionários públicos perceberam a necessidade da capacitação, pois esta vem

acompanhada de um percentual de remuneração sobre o salário, que serve de

motivação para o seu aperfeiçoamento profissional, mas a mudança no sistema

não resolveu o problema do funcionário acomodado e que não deseja mais se

qualificar. Nesse caso, o que a organização tem a fazer é incentivar.

Não se pode deixar de dizer que há pessoas muito competentes e

com visão de futuro em cargos adequados a sua qualificação, mas também há

incongruências nesse sentido em outros lugares. Em certos setores do serviço

público um dos problemas de gestão está na liderança, que não tem

habilidades para gerenciar pessoas e demais recursos não-humanos.

Em suma, o trabalho proporcionou uma visão do estilo gestão

utilizado pela DGDI e serviu para evidenciar que a gestão estratégica na

Divisão é aplicada de forma superficial, porém de maneira estruturada. O

gestor mostra que tem capacidade de entender a importância dos

44

planejamentos e de uma gestão pautadas em processos lógicos com técnicas

e não de forma intuitiva.

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANSOFF, H. Igor, DECLERCK, Roger Pierre, HAYES, Robert L. Do

planejamento estratégico à administração estratégica – tradução de Carlos

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