UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · 2011. 8. 3. · universidade candido...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” FACULDADE INTEGRADA AVM A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NO NEGÓCIO LEONARDO SILVA SOUTEIRO Orientador Prof. ALEKSANDRA SLIWOWSKA Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NO
NEGÓCIO
LEONARDO SILVA SOUTEIRO
Orientador
Prof. ALEKSANDRA SLIWOWSKA
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NO
NEGÓCIO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: . Leonardo Silva Souteiro
3
AGRADECIMENTOS
...as minhas amigas Daniela Teles,
Jacqueline Oliveira, Jaqueline
Nogueira, Mayara Cavalhieri, aos
amigos Diego Barros, Thiago
Carvalho, Cleyton Casseres, Fábio
Neves e a Thiago L. Ferreira...
4
DEDICATÓRIA
...dedica-se primeiramente ao meu
eterno e glorioso Deus, ao meu pai
Floriano, minha mãe Nídia, meus
irmãos Marcus, André e Fábio, e
dedico também a todas as pessoas
que de alguma forma confiam, torcem
e gostam de mim...
RESUMO
5
As organizações mundiais estão passando por grandes transformações,
devido às constantes mudanças globais. A necessidade de se adaptar surge através
dessas transformações e isso deve acontecer de forma acelerada para poderem
sobreviver, objetivando a busca da competitividade tão necessária a este cenário
competitivo. Com isso, novas formas ou instrumentos de gestão estão sendo
procuradas pelas empresas. Os métodos e instrumentos de gestão utilizados
buscam considerar as organizações como um todo. Existem vários trabalhos
publicados, procurando analisar os instrumentos de gestão mais utilizados pelas
empresas. O estudo teve por objetivo obter soluções que melhor se adaptem na
busca da excelência de seus desempenhos, seja na melhoria do processo, redução
de custos e adequação ao uso dos produtos quanto às necessidades dos clientes
tão exigentes.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade Total; Redução de custos; Melhoria do
processo.
METODOLOGIA
6
A pesquisa privilegiou a leitura, a reflexão e a discussão dos temas
abordados possibilitando o confronto de ideias e a construção crítica do
conhecimento. Por meio da análise da literatura publicada iremos traçar um quadro
teórico, faremos a estruturação conceitual que dará sustentação ao
desenvolvimento da pesquisa. Para a escolha do tema houve acessibilidade a um
bom material bibliográfico sobre o assunto, pois todo o trabalho universitário baseia-
se na pesquisa bibliográfica. As principais fontes de pesquisa estão os livros de
autores renomados, revistas especializadas no assunto, revistas eletrônicas, jornais
de grande circulação e artigos conhecidos. A busca eletrônica foi realizada, para
consultar as bases de dados online. O período para a coleta foi de março a junho de
2011.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
7
CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
1.1- A HISTÓRIA DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.2- GURUS DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.2.1 Crosby,
Philip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
1.2.2 Deming,
Edward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
1.2.3 Feigenbaum,
Armand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
1.2.4 Ishikawa,
Kaouru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
1.2.5 Juran,
Joseph . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
1.2.6 Taguchi,
Genichi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
1.3- A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DO
JAPÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
1.4- O SURGIMENTO DO
TOYOTISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
1.5- AS ERAS DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
8
1.6- A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
1.7- A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT – TQM) .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
CAPÍTULO II – ANÁLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
2.1 A QUALIDADE E A MISSÃO DAS
ORGANIZAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
6
2.2 O QUE DESEJA SEU
CONSUMIDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
2.3 O QUE ESPERA SEU
CONSUMIDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
2.4 COMO SATISFAZER SEU CONSUMIDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
2.5 PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
2.6 PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . .42
2.6.1 Métodos e modelos para a avaliação da qualidade . .43
2.6.2 Avaliação a partir dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
2.6.3 Avaliação a partir dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
9
2.7 ESTRATÉGIAS DE ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO
PARA A
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
2.7.1 Redução do tamanho dos lotes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
2.7.2 Processo contínuo de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.7.3 Redução de estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
2.8 - MÉTODOS DE GESTÃO DA
QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
2.9 - COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
CAPÍTULO III – A TRANSIÇÃO DA QUALIDADE TOTAL PARA A
EXCELÊNCIA EM
DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
3.1 EVOLUÇÕES DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA: O
PRÊMIO DEMING E O MALCOLM
BALDRIGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
3.1.1 O Prêmio de qualidade no Japão (Deming
Prize) . . . . . . .66
3.2 MODELOS DE EXCELÊNCIA NO
MUNDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.3 O MODELO DE EXCELÊNCIA BRASILEIRO – O
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
10
3.4 A PNQ APONTA EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO DOS
MODELOS DE
GESTÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
BIBLIOGRAFIA
CITADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
WEBGRAFIA
CITADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
ÍNDICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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INTRODUÇÃO
O mundo moderno sofre constantes mudanças, acelerando as
transformações nas áreas econômicas, políticas e sociais. Desde o surgimento dos
programas de qualidade total nas empresas, melhorar a qualidade seja nos produtos
11
ou serviços tornou-se o objetivo primordial para as empresas que desejam preservar
ou conquistar uma fatia no mercado consumidor.
A busca por transformações estruturais, mudanças revolucionárias, que
descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e
privilegiam a qualidade com foco nos clientes - , visando elevar a competitividade
nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais intensa em vários
segmentos da sociedade – empresas, organizações não governamentais – que
procuram se tornar mais flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer frente
aos desafios da modernidade (Osborne e Gaebler, 1994)
Um dos desafios da modernidade é a conquista do cliente, para que as
organizações tenham êxito frente a esse crescente e ao concorrido mercado global,
elas se usam de técnicas para “melhorar a qualidade”. Essas técnicas visam
assegurar a qualidade a baixo preço, sem aumentar o custo do produto ou serviço.
As organizações têm recorrido à orientação da Qualidade total como uma
estratégia de desenvolvimento na busca da melhoria contínua do processo, com o
objetivo de se destacar no mercado, através de aperfeiçoamento de sua estrutura e
de seus recursos, e uma cultura de trabalho mais efetiva e eficiente, resultando em
satisfação do cliente. Com isso, à conscientização de toda a empresa é voltada para
atingir a excelência quanto ao atender este cliente com a garantia de oferecer um
produto ou serviço com qualidade. Deste modo, cabe a essa monografia responder
a seguinte pergunta: Qual é o impacto que a Qualidade exerce no cotidiano das
empresas e até que ponto as empresas estão prontas para desenvolver a Qualidade
de modo a atender às exigências de Qualidade Total que são impostas pelo cliente?
A justificação desse tema, deve-se as organizações reconhecerem que a
implementação da Qualidade é fundamental para a melhoria dos processos,
redução de custos, e a conquista do cliente fazendo adequação ao uso d produto,
ou seja, um dos incrementos mais lucrativos que podem realizar. A satisfação do
12
cliente interno e externo não pode ser deixada de lado, pois são dois lados
fascinantes no cenário do mercado.
O vasto conhecimento nos mais diversos setores da área da qualidade e
sua importância fez com que despertasse o interesse quanto ao seu
desenvolvimento à melhoria dos processos e aos resultados ganhos pelas
organizações quanto a sua implementação.
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE
"O criador não dá a você o desejo de fazer o que você não tem capacidade para fazer. "
( Orison S. Marden )
13
Podemos dar inúmeras definições para qualidade. Uma
delas, de Falconi, (CAMPOS, 1992, p.2) é a seguinte:
“ Um produto ou serviço de qualidade e aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Outra, mais diretamente relacionada com a qualidade,
conforme Ferreira, diz que:
“ Qualidade (do latim qualitate) e propriedade, atributo ou
condição das coisas ou das pessoas capazes de distingui-las
das outras ou de lhes determinar a natureza. Numa escala de
valores, qualidade que permite avaliar e, conseqüentemente,
aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. Dote, dom, virtude.
Condição, posição, função”. (FERREIRA, 1999)
1.1 – A HISTÓRIA DA QUALIDADE
A qualidade pode ser entendida como aquilo que define uma
coisa ou pessoa e a difere das outras, é o modo de ser. É um
atributo. É uma constante melhora quanto à conformidade com os
requisitos e adequação ao uso, tendo como base critérios como:
controles internos, prazos e custos, dentre outros. Esta última, bem
mais atual.
Deming (1990) vem definir a qualidade da seguinte forma:
“O que é qualidade? A qualidade só pode ser definida em
termos de quem avalia. Quem e o juiz da qualidade? Na
opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar
14
de seu trabalho. Baixa qualidade, para ele, significa perda de
negócios e talvez de seu emprego. Alta qualidade, pensa ele,
manterá a empresa no ramo. Isto e verdade tanto para as
empresas de serviços quanto para as de produção de bens.
Qualidade, para o administrador de fabrica, significa produzir a
quantidade planejada e atender as especificações. Sua função
e também, saiba ele o não, o constante aperfeiçoamento dos
processos e a constante melhora de sua liderança” (1990,
p.125).
Ratificando a definição de Deming, segue a ideia de J.M.
Juran (1992):
“Não existe a possibilidade de adoção de definições universais,
a não ser que seja desenvolvido um glossário patrocinado por
um organismo reconhecido ou de padronização” (1992, p.10).
Entende-se que o início da história qualidade se deu com a
Revolução industrial e a expansão da produção em série. Outros
dizem que foi nos tempos de Hamurabi e sua regra, onde matava
qualquer construtor construísse uma casa e esta fosse
desmoronada por não ser sólida o suficiente (falta de qualidade).
Seja qual for o ponto de visão, um ponto é unânime, é de
comum acordo dizer que a qualidade como é conhecida hoje teve o
seu surgimento por causa da 2ª Guerra Mundial. Já existia naquela
época um receio quanto à qualidade dos produtos, a meta era
garantir que os produtos tivessem sua fabricação com as mesmas
características e não apresentassem defeitos. Para isso, produto a
produto eram inspecionados, criando assim os inspetores de
qualidade, responsáveis por tais ações. Esta técnica, não muito
eficiente, logo foi substituída pelas “técnicas estatísticas de
15
controle da qualidade”, criadas por Walter Andrew Shewhart que,
então, trabalhava na Western Eletric, por volta de 1920.
Como resultado da 2ª Guerra Mundial, houve incentivos por
parte dos Estados Unidos quanto à utilização das técnicas de
estatísticas de Shewhart, a disseminação desses novos métodos
de controle de qualidade no mundo foi feita pelos seus
fornecedores.
Surgem os japoneses, após o término da guerra. Derrotados,
os japoneses, em dívida para pagar, iniciam os investimentos em
suas indústrias.
O fator que impulsionou os japoneses foi o grau de instrução
de sua população que possuía pelo menos o nível médio, eram
muito disciplinados, em contrapartida dos americanos. Essas foram
às facilidades que ajudaram os japoneses no desenvolver de suas
indústrias. Após todos esses fatores de impulsão, desenvolvimento,
enfim, a pergunta que cabe é, e a Qualidade onde entra nisto tudo?
Como eram dependentes das exportações, os japoneses, que
se usavam destas para consumir praticamente tudo e para a
quitação de suas dívidas, se depararam diante do desafio de
vender produtos de qualidade igual ou superior, com preços mais
baixos se comparado a outros mercados. (PALADINI, 2000)
Para os japoneses, o que encarecia os produtos,
diferentemente dos americanos, era a ineficiência dos métodos de
inspeção do produto acabado, mesmo se utilizando das técnicas
estatísticas de controle, que por sua vez tinham uma lógica de
preços diferentes da americana. A visão dos ocidentais era que o
preço é igual ao custo mais a margem de lucro, já para os
japoneses a equação era o inverso, ou seja, o preço era definido
antes de sua fabricação, onde o custo era igual ao preço menos a
sua margem de lucro, e os responsáveis por executar a produção
no prazo estipulado eram os projetistas, com isso era preciso
descartar todos os itens que não tivessem valores agregados, tais
16
como: sujeiras e contaminações, defeitos, desperdícios, lotes de
produção, falhas e inspeções, estoques em trânsito e tempo
ocioso.
Assim, foi desenvolvido um novo método de controle de
qualidade pelos japoneses que buscava evitar defeitos ao invés de
encontrar e descartar peças defeituosas. Os estatísticos Joseph M.
Juran, A. Shewhart, W. E. Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa e JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers,
anos depois lança o livro “Total Quality Control: Engineering and
Management”, foi a partir deste que surge o conceito do TQC,
“Defeito Zero”, foi criado por Philip B. Crosby, onde se dizia que
tudo podia ser bem feito da primeira vez. Segundo Crosby (1967),
O seu nome ficará para sempre associado aos conceitos de “zero
defeitos” e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a
qualidade significa conformidade com as especificações, que
variam consoante as empresas de acordo com as necessidades
dos clientes. O objetivo deverá ser sempre ter zero defeitos e não
apenas produzir suficientemente bem. Segundo Crosby, esta meta
extremamente ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem
continuamente. Defende também que zero defeitos não é apenas
um slogan mas antes um verdadeiro standard de desempenho
da gestão e justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros
não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo
na área industrial?” . Crosby (1979) considera a prevenção como a
principal causadora de qualidade, pelo que as técnicas não
preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco
eficazes. Em alternativa, apresenta uma "vacina" preventiva que
contém três ingredientes: determinação, formação, e liderança. Nos
seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby
encara este esforço como um processo contínuo e não um
programa pelo que a melhoria da qualidade deve ser perseguida de
modo permanente.
17
Segundo Crosby (1967), os verdadeiros responsáveis pela
falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As
iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e para
isso é necessário o empenhamento da gestão de topo e a formação
técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade.
1.2 – GURUS DA QUALIDADE
Segundo Cardoso (1996), Juran e Deming foram os dois
pioneiros do movimento da qualidade. Os nipónicos consideram-os
os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de
50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas
ideias foram a base de uma revolução da qualidade que
restabeleceu a confiança na indústria nacional.
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus.
Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda
com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o
grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade.
Do lado japonês, Taoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes
sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos
ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas
ferramentas do controlo estatístico da qualidade. Foi também o
grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um
forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a
segunda vaga do movimento da qualidade no Japão após a
primeira fase assente no controlo estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki
Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua);
James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua ficaram
célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas
japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim,
18
Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida
e a obra daqueles que a EXECUTIVE DIGEST elegeu como os seis
gurus da qualidade. (CARDOSO, 1996)
1.2.1 - CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em
1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em
1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi
eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. (CROSBY,
1989) Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra
Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que
vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15
línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive
em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado
Quality Is Still Free. (CROSBY, 1995)
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos
conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961) e de “fazer bem à
primeira vez”. (CROSBY, 1990) Na sua opinião, a qualidade
significa conformidade com especificações, que variam consoante
as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O
objectivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem.
Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem
continuamente. (CROSBY, 1967)
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um
standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a
interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira
por que não se faz o mesmo na área industrial?” (CROSBY, 1988)
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade
são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de
qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do
19
exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a
formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de
especialistas da qualidade nas empresas. (CROSBY, 1986)
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de
qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a inspecção, o
teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve
uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação;
formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a
melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um
processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve
ser perseguida de modo permanente. (CROSBY, 1992)
1.2.2 - DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City,
Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do
Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos
durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para
dirigir acções de formação em estatística e controlo de qualidade
no Japão. O impacte das suas ideias foi de tal forma elevado que
Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial
japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists
and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente
as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi
condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma
vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do
Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década
de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of
Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra
20
que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da
qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa
actividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern
School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o
Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
(DEMING, 1982)
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida
consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como
elas estão em permanente mudança as especificações de
qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming
considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso
utilizar os intrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez
da mera inspecção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não
a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda
igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a
empresa trabalha. (DEMING, 1986)
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por
não apostar na participação dos trabalhadores no processo de
decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94%
dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as
barreiras na empresa que impedem a realização de um bom
trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e
não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja
caixa”Os 14 passos recomendados por Deming”), as sete doenças
mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma
referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a
obra de Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se
tornaram best-sellers da gestão. (DEMING, 1981)
1.2.3 - FEIGENBAUM, ARMAND
21
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922.
Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General
Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento
em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que
lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director
mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente
desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da qual é
presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um
justo prémio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada
à qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de
controlo da qualidade total (total quality control). De acordo com a
sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve
preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de
eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é
uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É
voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para
o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da
qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da
qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus
quatro pecados mortais. (FEIGENBAUM, 1983).
1.2.4 - ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939,
licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio.
Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da
qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of
22
Tecnology. (ISHIKAWA, 1980) Ishikawa é a figura nipónica mais
representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos
galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca
a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuida pelo
imperador japonês. Nos anos 50 e 60 leccionou cursos para
executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do
Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade
para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas
japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em
sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos
indíviduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos
aspectos humanos da qualidade. (ISHIKAWA, 1984)
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de
controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas
lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o
Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos
seus sete instrumentos do controlo de qualidade: análise de
Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa);
histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; gráficos de
controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinião, cerca de 95% dos
problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete
ferramentas da qualidade. (ISHIKAWA, 1985)
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao
conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia,
nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que
qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou
confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de
qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas
que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste
sucesso está no facto de os círculos de qualidade apelarem à
natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do
livro QC Circle Koryo, lançado em 1980. (ISHIKAWA, 1984)
23
1.2.5 JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e
emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em
Engenharia e Direito, começou a sua actividade como gestor de
qualidade na Western Electric Company. Foi professor de
Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de
consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução
da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde leccionou e
dirigiu acções de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui
o mérito do milagre industrial nipónico ao elevado nível dos
gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os
japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse
milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior
actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o
mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O
seu último livro intitula-se A History for Managing for Quality.
(JURAN, 1964)
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro
guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a
ligar meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da
qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois
contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste
nas características do produto que satisfazem as necessidades do
cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente,
maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade
é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade
custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. (JURAN, 1980)
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três
pontos fundamentais (Veja caixa “A famosa trilogia de Juran”:
24
planeamento; melhoria; e o controlo de qualidade. No livro
Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no
topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de
negócio são a maior e a mais neglicenciada oportunidade de
melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade
são causados por processos de gestão. Juran considera o
planeamento a segunda prioriedade, um esforço que deve ter a
participação das pessoas que o vão implementar. (JURAN, 1981)
Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é
uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último
lugar, deve fazer-se o controlo de qualidade. Juran aconselha a
sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à
crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
(JURAN, 1988)
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de
qualidade deve-se aos seguintes factores: o empenhamento da
gestão de topo; formação em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adopção de
objectivos de qualidade. (JURAN, 1995)
1.2.6 - TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio
Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prémios de
excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se
especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de
novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele
começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou
na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus
ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as
25
empresas que usaram as suas ideias com sucesso caso da ITT. Em
1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua
contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa.
Taguchi é director executivo do American Supplier Institute,
sediado em Michigan. O filho, Shin Taguchi, é apontado como o
seu sucessor na liderança do instituto. (TAGUCHI, 1986)
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o
ciclo de produção desde o design até à transformação em produto
acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por
esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas
em função do tempo que compreende a fase de expedição de um
produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de
forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não
especialistas através de uma linguagem comum. (TAGUCHI, 1987)
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está
na conformidade com as especificações, mas na redução da
variância estatística em relação aos objectivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas
18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a
qualidade e o custo de um produto são determinados em grande
medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. (TAGUCHI,
1980)
1.3 – A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO
Um grande exemplo de sucesso de produtividade e de
melhoria de qualidade é o Japão. País possuidor de uma história
de poder, sucesso e competência.
Mesmo sendo sinônimo de sucesso, o Japão durante vários
anos teve suas portas fechadas para o mundo, ficando
completamente enclausurado. Esta era ficou conhecida como a era
26
de Tokugawa, de 1603 a 1868. Os grandes valores da sociedade
japonesa originaram-se nesse período. (FAVA, 2008) Em 1853,
houve a invasão dos americanos a Baía da Uraga, forçando a
abertura do comércio japonês com outras nações. A invasão
culminou em um período extenso de turbulência que resultou em
uma guerra civil interna e externa onde teve o seu término com a
chamada Revolução Meiji, com o império restaurado e unificado,
houve ainda a inauguração do processo de modernização do país.
Houve também a extinção dos samurais e do sistema feudal com o
cuidado de preservar os valores da sociedade. O espírito japonês e
a tecnologia ocidental foram as filosofias instituídas no Japão.
A Revolução Industrial teve como objetivo defender a nação
contra o progresso dos colonizadores europeus e durou cerca de
quarenta anos.
Um papel fundamental neste processo de modernização foi a
indústria bélica onde contava com a grande ajuda do governo,
favoreciam a formação dos Zaibatsu, grupo este, que serviu de
inspiração para Willian Ouchin publicar seu livro Teoria Z, Z era de
Zaibatsu, ou seja, as empresas principais eram organizadas em
pequenos grupos. Estes grupos eram compostos de cerca de vinte
a trinta grandes empresas, todas envolvidas em torno de um
poderoso banco.
Importantes setores industriais da economia eram
representados por cada uma dessas grandes empresas, tais como:
comércio, companhias de seguro, empresas de navegação,
empresas siderúrgicas, etc. Em contrapartida, no entorno de cada
uma dessas principais empresas, existia uma gama de empresas
satélites que prestavam serviços ou produziam submontagens que
eram negociados exclusivamente a um único cliente maior. Essas
empresas satélites não eram beneficiadas da proteção financeira
ou outros tipos de proteção oferecidos para as grandes empresas,
pois não eram consideradas membros do grupo. (FAVA, 2008)
27
Para cada um de seus insumos, as empresas satélites,
possuíam somente um cliente e as grandes empresas um
fornecedor. Era um modelo constituído de um monopólio bilateral,
dada a razão à importância de valores como confiança, sutileza,
sensibilidade, entre outros a serem preservados.
O que repousa, sob aspecto visível, sobre esses valores que
permaneceram é o desenvolvimento industrial. Outro fator
importante, é que, independente de figura do imperador, com a
Revolução Meiji, ascenderam os poderes dos ex-samurais, estes,
se tornaram burocratas, devido à falta de uma atividade militar,
acumulando experiências administrativas. Valores tais como:
compromisso com a educação, auto-respeito, responsabilidade
social e devoção às suas tarefas, eram levados por esses ex-
samurais sendo onde estes eram considerados valores distintos de
sua classe.
Para o mercado externo, foi a partir de suas vitórias, no início
do século XX, contra a Rússia e contra a China, que o Japão
adotou perante seus vizinhos uma atitude imperialista predatória.
Os produtores japoneses, até a metade do século XX, eram
tidos como produtores baratos e de baixa qualidade, sua reputação
era considerada inútil se comparada aos dias atuais. A qualidade
na produção japonesa era obtida por meio da inspeção.
Totalmente destruído, após a Segunda Guerra Mundial, o
Japão era um país arruinado, pobre. O único recurso que poderiam
usar eram as pessoas, recurso esse, muito poderoso por sinal. Foi
essa poderosa força humana que fez sua nação se reerguer,
colocando-a no topo da economia mundial. Para se dedicar à
construção de uma nova nação havia um grupo de jovens
empresários. O mundo conhece as marcas destes jovens
empreendedores: Sony, Toyota, Nikon, Honda, Yamaha, dentre
outras, que se tornaram resultados de benchmarketing de
qualidade. (FAVA, 2008)
28
A guerra militar foi perdida pelo Japão, em compensação
ganha de sobra a guerra econômica financeira, fator esse que é
notório, tanto que empresas ocidentais copiam o modelo japonês.
Mesmo copiando o modelo japonês, muitos países não
conseguiram obter o mesmo êxito, pois, o diferencial em um fator
invisível, a sociedade organizacional japonesa. O que mais
influenciou de forma indireta vários países foi à educação da
qualidade no Japão. (FAVA, 2008)
1.4 – O SURGIMENTO DO TOYOTISMO
Na metade do século XX, houve um encontro do Japão a um
sistema desfavorável quanto à sua implementação no seu sistema
de produção e isso tudo ocorreu após desenvolvimento do
Fordismo é a produção em massa para isso deve-se grandes
investimentos e mão-de-obra em larga escala.
Contudo, o Japão não possuía grande quantidade de matéria-
prima, com isso a produção em massa, princípio Fordista, se
tornava inviável. Além disso, o país tinha um pequeno mercado
consumidor.
Após a segunda Guerra Mundial foi criado na fábrica da
Toyota no Japão, o Toyotismo. É um modo de organização da
produção capitalista de origem japonesa, por conseqüência da
desfavorável conjuntura do país. O seu criador foi Taiichi Ohno e o
Toyotismo foi considerado como a filosofia orgânica da produção
industrial, modelo japonês, tendo por conseqüência sua projeção
mundial.
Os princípios da qualidade do Toyotismo, no cenário Japonês,
funcionavam muito bem, muito diferentes do cenário europeu e
americano. (DANTAS, 2008)
Essas projeções se deram, também, por conta doa crise do
petróleo onde as empresas tiveram que aderir ao Toyotismo,
29
modelo este, que ao contrário do Fordista, consumia menos
matéria-prima e menos energia, e as empresas que adotaram este
modelo tiveram vantagens significativas. Uma delas é a
flexibilização da produção, elemento principal do Toyotismo. Essa
flexibilização, também, ao contrário do modelo Fordista, que tinha
uma produção alta e estocava essa produção, no Toyotismo se
produzia só o necessário. A flexibilização da produção objetivava a
produção do bem quando este fosse demandado, denominado Just
In Time. Uma das maneiras para que a qualidade dos produtos seja
a mais alta possível é trabalhar com lotes pequenos, característica
do modelo japonês, a Qualidade Total. (DANTAS, 2008)
Os seis aspectos que caracterizam o sistema são:
Mecanização Flexível, que consiste na produção do bem
necessário, é o oposto da forte automação fordista por conta da
falta de fatores que viabilizassem a rigidez. A produção toyotista
quanto à demanda do mercado é bastante flexível. Outro aspecto é
o processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, onde a
mão-de-obra não poderia ser restrita a uma função específica,
como o modelo fordista especificava. Houve um investimento dos
japoneses na qualificação, na educação do seu povo para que este
objetivo fosse atingido. Com essa estratégia, ao invés de avançar
na já vista divisão do trabalho, seguiu para um caminho oposto que
foi incentivo para uma disposição com foco para o enriquecimento
do trabalho. Já o aspecto de difusão quanto à implantação de
sistemas de controle de qualidade total, modelo norte-americano,
através de apresentações de palestras de especialistas norte-
americanos, foi através destas que houve um avanço no modelo
norte-americano, onde, ao se trabalhar com matérias-primas muito
caras e pequenos lotes, com isso os japoneses buscaram a
qualidade total. No Toyotismo o controle de qualidade foi
desenvolvido por meio do conjunto de todos os trabalhadores em
todos os pontos de processo produtivo, ao contrário do modelo de
30
Ford, onde a qualidade da produção em massa era conquistada
através dos controles das amostras em pontos no processo
produtivo.
Já o sistema Just In Time que é uma técnica de produção,
iniciada por Henry Ford, foi elaborada nos Estados Unidos, no
século XX, mas que não foi colocado em prática. A primeira vez
que ela foi aplicada, foi no Japão, onde se encontrava em
condições favoráveis para tal feito, isso aconteceu logo após a
Segunda Guerra Mundial. Na década de 50, o engenheiro japonês
Eiji Toyoda, em visita às indústrias de automóvel americanas
passando a conhecê-las melhor, analisando o seu sistema que era
dirigido pela atual linha Fordista, quando este passou alguns
meses em Detroit. Houve um início no processo de pesquisas, por
Taiichi Ohno, especialista de produção, quanto ao desenvolvimento
de mudanças na produção através dos controles estatíticos de
processo. A partir disso, foi elaborada uma “sistematização” das
ideias primárias de Henry Ford e sua viabilidade nessa fábrica
automobilística. Nasce então, o sistema Just In Time, que tem
como objetivo envolver como um todo a produção. Ou seja, visa à
quantidade necessária, produção necessária e o tempo necessário,
que foi de suma importância na fase de abalo econômico onde se
disputava por um mercado ágil e diversificado na sua produção.
Houve também a fabricação dos produtos de acordo com o
gosto e as preferências do consumidor, personalização do produto
e o controle visual que responsabilizava uma pessoa para
supervisionar cada fase de produção. (DANTAS, 2008)
1.5 – AS ERAS DA QUALIDADE
De acordo com Joseph M. Juran (1992), “Qualidade é a
adequação ao uso.” A forma com que a qualidade de bens e
serviços é vista pela empresas, quanto à sua inserção, não é atual.
31
Ou seja, constantemente as empresas se preocupam com esta
forma de pensar. Os consumidores se cercam dos cuidados de
inspecionar os bens e serviços que eram lhe dados em uma relação
de troca. Esta preocupação ficou conhecida como a era da
inspeção, onde se voltava para o produto acabado, não produzindo
assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na
razão direta da intensidade da inspeção.
Com o surgimento da produção em massa, nasce a era do
controle, técnicas de amostragem e de outras técnicas de
fundamentos estatísticos. Desde a década de 30 nos Estados
Unidos e, na década de 40 no Japão, sistemas da qualidade foram
planejados, estruturados, esquematizados, melhorados e
implantados.
Com o surgimento da gestão da qualidade, na década de 50,
houve uma preocupação quanto à filosofia gerencial com base no
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas
adequados a uma nova realidade.
A TQM (gestão da qualidade total), nova filosofia gerencial,
teve como ponto principal o deslocamento da análise do produto ou
serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade
passa a ser um problema da empresa, abrangendo, o seu processo
desde o início até a sua operação, deixa de ser um fator do produto
e responsabilidade apenas de um departamento específico.
(JURAN, 1992)
1.6 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE
Na década de 20, W.A. Shewhart, estatístico norte-americano,
se preocupava com a qualidade, no modo geral, refletia muito
quanto às grandes questões referentes à variabilidade encontrada
na produção de bens e serviços, e sua qualidade propriamente
32
dita. Para mensurar essas variabilidades, Shewhart, desenvolveu o
CEP (Controle Estatísitico de Processo). O Ciclo PDCA, também é
um método criado por Shewhart, método essencial da gestão da
qualidade, mas conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Apresentado ao mundo totalmente destruído, após a Segunda
Guerra Mundial, o Japão precisava iniciar seu processo de
reconstrução. A Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE) convidou W.E. Deming para ministrar palestras e
aperfeiçoar empresários e indústrias com técnicas de treinamento
sobre gestão da qualidade e sobre controle estatístico de processo.
Foi a partir de uma revolução gerencial silenciosa, uma
mudança de postura, que proporcionou ao Japão o sucesso de que
desfruta até hoje como potência mundial. Essa revolução se
contrapôs, em estilo, mas ocorreu paralelamente, à revolução
tecnológica “barulhenta” do Ocidente, chegando a se confundir com
uma revolução cultural. (LONGO, 1994)
Esse período pós-guerra proporcionou ainda novos fatores ao
planejamento das empresas. Houve a adoção de um plano
estratégico em conseqüência da incompatibilidade entre seus
produtos e as necessidades do mercado, caracterizando assim uma
preocupação com o ambiente externo às empresas.
A importância da difusão de informações ficou caracterizada
como a crise dos anos 70. Variáveis sócio-culturais, políticas e
informacionais passaram a ser extrema importância, determinando
uma mudança no estilo gerencial. O planejamento estratégico se
firma como condição essencial, na década de 80, mas não o
suficiente caso não esteja atrelado às novas técnicas de gestão
estratégica.
São consideradas, pela gestão estratégica, como
fundamentais as variações técnicas: econômicas, informacionais,
sociais, psicológicas e políticas, formando um sistema de caráter
técnico, político e cultural das empresas. Possui também, como
33
interesse básico, o choque estratégico da qualidade no mercado e
nos consumidores, sob foco à supervivência das empresas,
considerado a sociedade atual competitiva.
A disputa quanto ao desempenho e à competição das
organizações são negativamente afetados em termos de
produtividade e qualidade por uma série de motivos, uma delas são
as deficiências na capacitação dos recursos humanos, os modelos
gerenciais são ultrapassados, não gerando assim nenhuma
motivação. Outro fator é a tomada de decisões que não são
suportadas de forma adequadas por dados, posturas e atitudes que
não inspiram a uma melhoria contínua. (LONGO, 1994)
1.7 – A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT – TQM)
Diferentes camadas ou grupos da nossa sociedade definem
Qualidade, de forma diferenciada, mesmo sendo de conhecimento
geral. Portanto, possuiremos percepções diferenciadas quanto aos
produtos e serviços em relação a estes indivíduos, pois há uma
variação nos seus desejos, nas suas necessidades e nas suas
expectativas.
A qualidade de um produto é o componente mais difícil de
definir ou comprovar, principalmente se o produto for abstrato. A
qualidade de um produto é classificada em duas formas: Intrínseca
ou extrínseca. (LONGO, 1994)
Qualidade intrínseca, é a qualidade inerente o produto, pode
ser avaliada e mensurada mediante padrões e especificações. A
qualidade intrínseca é determinada pelo produtor do produto.
Entende-se também como qualidade intrínseca a capacidade de um
serviço ou produto de cumprirem o objetivo a qual foram
destinados. Já a qualidade extrínseca é a qualidade que a pessoa
34
subjetivamente percebe ou imagina. Ela é definida pelo consumidor
ou usuário do produto.
A TQM, Qualidade Total, possui características que a definem
sob forma de totalidade, são elas: custo, moral, atendimento,
qualidade intrínseca, ética e segurança.
Quando falamos de Atendimento, falamos de três fatores:
qualidade, prazo e local, elementos que na produção de bens e na
prestação de serviços denotam sua extrema importância. Moral e
segurança são fatores decisórios para que os clientes internos de
uma empresa prestem serviços de excelência, ou seja, a
desmotivação destes funcionários, o desconhecimento da sua real
importância dentro de uma organização, a não-qualif icação e o
não-treinamento, fará com que estes não atinjam às metas e
consequentemente não desenvolvam estes serviços com
excelência.
Em tempos atuais, todas as organizações enxergam, focam o
cliente de forma absoluta. É neste sentido que entra mais uma
característica da Qualidade Total, a segurança. A segurança física
destes clientes, em um sentido mais abrangente, se importa com o
impacto do serviço prestado e das consequências provisionadas no
meio ambiente. Por fim, falaremos da última característica do
conceito de qualidade total, a ética, que é regida por valores e
regras de conduta que permeiam todos os processos, e pessoas de
todas as organizações que lutam e visam à sobrevivência na selva
que é o mercado tão competitivo de hoje. (LONGO, 1994)
Para que haja uma reorientação gerencial de suas
organizações, as empresas estas se utilizam da GQT. A GQT
(Gestão da Qualidade Total) possui como pontos primários: Foco
no cliente – Adequação às necessidades, requisitos e expectativas;
Comprometimento da alta gerência – Suporte e formalização;
Cadeia cliente ⁄ fornecedor (interno e externo) – Todas as etapas
do processo; Abordagem sistêmica – Inter-relações dos processos;
35
Gerenciamento do processo – Monitoramento dos padrões da
qualidade do cliente em todos os setores; Envolvimento de todos –
Sinergia e colcaboração; Trabalho em equipe – Competências;
Ênfase na prevenção – Qualidade é investimento; Autocontrole da
qualidade – Certo desde a primeira vez; Kaizen – Melhoria
contínua.
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das
organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas
no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente
a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de
pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura
gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma
organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças
de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao
comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e
ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança
da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais
participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema
de controle. (LONGO, 1994).
CAPÍTULO II
ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
2.1 – A QUALIDADE E A MISSÃO DAS ORGANIZAÇÕES
36
Constitui-se como missão básica de qualquer
organização, não importando os limites dos grupos sociais, seu
porte ou suas características, o total atendimento à sociedade na
qual ela se insere. O serviço, produto ou método justificam a
existência da empresa que esta, independente de sua natureza ou
utilidade, fornece à comunidade.
A Qualidade Total é um canal de atendimento das
organizações à sociedade. O que realmente importa não é uma
atuação simplificada, onde se possui vendedores gentis e
educados, preços acessíveis, embalagens bem cuidadas, e sim o
que se espera é uma relação bem definida entre a empresa e o
ambiente com o qual ela interage. O resultado mais perfeito desta
relação ocorre no pleno atendimento aos clientes. (PALADINI,
2000)
2.2 – O QUE DESEJA SEU CONSUMIDOR
O projeto de identificação do consumidor, trata-se do
atendimento às necessidades básicas que o produto deve
satisfazer, ou seja, permite que se projete, igualmente, o que ele
quer do produto. (PALADINI, 2000)
Quem define o que é qualidade é o consumidor, portanto esse
é o primeiro aspecto a destacar quanto às suas necessidades.
Criar um produto adequado ao processo de produção ou ao projeto
não dá certo. Entre outros fatores, é a relevância em manter a
qualidade fixada originalmente no projeto do produto.
O primeiro passo para definir um produto quanto à sua
adequação é determinar o que quer o consumidor. Para isto, há
vários métodos de identificação de necessidades. Quanto às
aspirações, podemos dizer que os consumidores desejam ver no
produto uma marca de confiança, características mínimas
37
necessárias para que suas necessidades sejam atendidas, que o
produto seja adequado quanto ao seu uso, fácil acesso, que não
oferecia riscos durante sua utilização, que o preço não seja
exorbitante, e sim que lhe pareça aceitável a pagar.
A única forma para se conseguir ir de encontro aos desejos
básicos do consumidor é dar atenção a estes aspectos, acima
citados.
Haverá casos, onde se é comum, o consumidor não saber o
que quer realmente. Nestes casos, ele poderá escolher por algum
produto em oferta ou até, consultar à própria empresa. As duas
situações podem representar vantagem para a empresa. No caso
de consulta, pode-se criar um programa de atuação conjunta entre
o consumidor e a empresa quanto ao desenvolvimento do produto.
Os resultados tendem a ser positivos em termos de
adequação do produto ao uso quando se há essa parceria de
ambas as partes. Existem organizações que ao trabalhar,
exclusivamente, desta forma adquiriram experiência para trabalhar.
(PALADINI, 2000)
No caso da oferta, este requer facilidade quanto à
acessibilidade ao produto, se utiliza dos mais variados meios para
atingir o consumidor em potencial, ou seja, poderão serem
expostos em feiras, vitrinas em lojas, publicidade em veículos de
ampla circulação, centros de compra, etc. São exatamente as
características do produto que irão definir as preferências do
consumidor inseguro do que quer. (PALADINI, 2000)
2.3 – O QUE ESPERA SEU CONSUMIDOR
O consumidor, nem sempre, define de forma clara suas
expectativas quanto ao produto. Portanto, existe um nível básico
de expectativas a serem atendidas. A partir desse nível de
38
atendimento às necessidades que os fatores complementares
interfirão, podendo acrescentar algo ao produto.
A não clareza dessas expectativas geradas pelo consumidor,
leva-se a pensar que esse atendimento é apenas, um conjunto
complementar de itens, de importância relativa.
Entretanto, vale lembrar, que estes fatores podem determinar
a perda de consumidor, a fidelização do mesmo ou, pelo menos, a
manutenção do consumidor mesmo se deparando com a entrada de
um produto concorrente no mercado (o que já é um ganho
satisfatório).
A satisfação de necessidades e atenção às expectativas são
uma combinação interessante, ou seja, caso o produto atenda ao
que se propõe, terá um consumidor satisfeito, em contrapartida,
terá um consumidor frustrado. Se, agora, além de satisfazer às
necessidades básicas, o produto superar as expectativas não
explícitas, surge a figura do consumidor cativo. Com isso, a
organização tem um consumidor maravilhado com o produto,
exceder às expectativas do consumidor, pode ser um fator que
garanta a sobrevivência da organização no mercado, bastante
competitivo. (PALADINI, 2000)
2.4 – COMO SATISFAZER SEU CONSUMIDOR
O primeiro fator que tem ser entendido é acerca da satisfação
do consumidor, ela é dinâmica. O segundo fator, é que ela é
imprevisível, portanto, o consumidor não sabe quando ela muda. A
satisfação ao consumidor pode ser enfrentada, pela organização,
como um processo de contínua melhoria de processo, visando à
constante melhora do produto. Trata-se de duas ações: o
consumidor, como ponto principal – neste caso, a empresa precisa
39
se movimentar para que as suas necessidades sejam atendidas,
acelerando suas ações, voltando a atingir sua satisfação. Em
contrapartida, mesmo que a organização objetiva exceder os mais
variados níveis de expectativas do consumidor, ela é o carro chefe.
Quando se há relação a estes fatores, tem-se leal ao produto, ou
seja, tem suas preferências fixadas nele e a organização tem a sua
posição, significativamente, consistente no mercado. Uma das
metas, que pode ser adotado pela organização, atualmente
vantajosa, é manter-se à frente da satisfação do consumidor. A
satisfação do consumidor é uma ação que concorre para o alcance
do objetivo básico da empresa, é um indicativo do processo de
evolução da empresa, além de representar um contexto em que
satisfazer o consumidor é tarefa que requer melhoria do processo e
do produto. (PALADINI, 2000)
Há vários modos de definirmos qual é o caminho para a
satisfação do consumidor e determinar como podemos fazê-lo. O
ponto mais importante, porém, é priorizar esta questão, sendo este
o objetivo básico da empresa, ou seja, compreender a importância
da questão. Isto inclui, até, decisões dos mais altos níveis de
escalonamento inseridas no Planejamento Estratégico da
organização. Os demais reflexos e ações no processo produtivo
são, apenas, resultados já esperados quanto à compreensão
correta da questão e do objetivo de colocá-la em prática.
(PALADINI, 2000)
2.5 – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Podemos dar inúmeras definições para o planejamento. Uma
delas, de Oliveira, (OLIVEIRA, 2003, p.19) é a seguinte:
“O planejamento estratégico, no contexto empresarial,
pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa
40
e das influências por ele recebidas das mudanças do ambiente
nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos,
visando sempre mantê-la em condições de competição e
concorrência”.
Fundamentalmente, isto significa ser imune às pressões que o
mercado competitivo exerce, diante da realidade de uma situação.
Uma coisa é decidir quantos litros de combustível devem ser
colocados em um veículo, imaginando-se que poderia acontecer se
faltasse gasolina no meio da viagem; outra, bem diferente, é estar
com o veículo sem combustível, no meio de uma estrada deserta.
O planejamento lhe permite escolher ter o conforto de
escolher decidir sobre quais atividades devem ser desenvolvidas,
sem que haja urgência quanto à sua adoção ou a falta de tempo
para analisá-las, decidir sua viabilidade, util idade, ou conveniência,
ou seja, analisando-as melhor cada uma delas. (CERQUEIRA
NETO, 1991)
O planejamento possui também a característica de evitar
improvisações. Isto é, combate a ideia, que frequentemente é
defendida, que a busca da qualidade é intuitiva, não precisa de
planejamento. De fato, o objetivo prático é zerar os defeitos.
Podendo ser esse, um pensamento onde não seja necessário o
planejamento de nada, onde se tudo o que se é necessário, é
acabar com os defeitos, não há mais nada a fazer além de
desenvolver esforços para tal finalidade. Seguindo este raciocínio,
há, pelo menos, dois equívocos: um deles é bastar que surja o
problema para que brote soluções na cabeça das pessoas
envolvidas; o segundo surge da ideia corrente segundo a qual “zero
por cento” de defeitos nas peças seja uma porcentagem como outra
qualquer. Para que haja redução nos defeitos é necessário o
envolvimento de várias etapas, desenvolvidas progressivamente. O
41
planejamento precisa ser elaborado, a fim de evitar os defeitos,
podendo ser estudados de forma antecipada.
Em ambos equívocos, não há espaço para a improvisação, o
que é considerado essencial para viabilizar a obtenção de
melhores índices de qualidade é o planejamento, sobretudo,
garantindo que não haja retorno rápido às situações anteriores,
gerando estabilidade no processo, uma vez conseguido
determinado percentual. Uma das mais faltas de planejamento
sempre foi esse, onde se conseguiam bons resultados e não
conseguiam se sustentar. Conseguia-se qualidade, mas não se
conseguia mantê-la.
Portanto, a solução mais acertiva seria dispor de soluções
previamente planejadas para que, quando aparecessem
emergências, você não depender de ações “mágicas”. (PALADINI,
2000)
Para que se entenda como é encarada pela Qualidade Total a
função “Controle de Qualidade” é necessário saber o conceito de
planejamento. É de forma tradicional que a noção de controle é
comumente associada à fiscalização, isto deturpa a atuação da
área de Controle de Qualidade na fábrica. Cuja função principal é o
suporte técnico para a produção da qualidade e não o controle
rigoroso das ações do pessoal da que atua nas linhas de produção.
No contexto da Qualidade Total, controlar significa confrontar
o que foi planejado e o que foi produzido, ou seja, comparar as
ações desenvolvidas com padrões, para que se possa acompanhar
o processo e determinar todas as formas adequadas para a
melhora contínua. O planejamento gera padrões que definem o que
deve ser feito, cada passo, quantidades, quais características
deverão ser atendidas, etc. Para que seja feito a execução do
Controle da Qualidade é necessário se utilizar dos padrões na
avaliação de cada atividade no processo. Assim, sem planejamento
não há controle. (PALADINI, 2000)
42
2.6 – PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
Em primeiro lugar, uma pergunta: porque a qualidade deve
sofrer uma avaliação?
Há muitas razões. Existem as de ordem geral, onde, a
importância da qualidade requer um acompanhamento, de forma
cuidadosa, de todo o seu processo de produção. Existem também
as de ordem prática, onde, este requer uma análise constante do
processo quanto ao grande número de variáveis que interferem na
qualidade, sabendo que há sempre elementos novos surgindo no
cenário. (PALADINI, 2000)
Existem respostas extraídas do próprio conceito da Qualidade
Total: Em última análise, se compara os resultados obtidos com os
padrões ou objetivos prefixados, essa é a execução da avaliação.
Um dos aspectos mais evidenciados nos princípios da Qualidade
Total é o requerimento, a ênfase e o ressalte da importância do
planejamento da qualidade.
Mesmo sabendo que é possível determinar outros tipos de
respostas, o que se percebe são a necessidade da avaliação e a
justificativa de sua execução, estes fatores são derivados da
própria importância que se da à qualidade. (CERQUEIRA NETO,
1991)
A forma mais eficiente de verificar se o sistema da qualidade
atende aos objetivos a ele propostos, é analisar se melhorias
contínuas ocorreram na adequação de produtos e serviços da
organização ao uso a que se destinam. O que pode ser visto como
resultado das atividades desenvolvidas pela estrutura que a
suporta é a qualidade dos produtos e serviços da empresa. Se isto
ocorrer, a atividade-fim da organização (qualidade) estará sendo
executado com sucesso, fator decorrente do bom funcionamento da
atividade-meio (sistema da qualidade). Quando nos referimos à
43
avaliação da qualidade, temos vantagens e desvantagens. É
vantajoso para a organização requerer este tipo de modelo, pois há
um acompanhamento de todo o processo de produção. Com isso, a
organização compara os resultados obtidos com os objetivos
fixados anteriormente; Ela também realça a importância do
planejamento da qualidade; A desvantagem é que esses métodos
se confundem com a avaliação dos sistemas, onde estes têm a
função de verificar se ocorreram melhorias contínuas na adequação
de produtos e serviços da organização ao uso que se destinam,
diferentemente da avaliação da qualidade, onde o objetivo é
analisar constantemente o processo e o surgimento de elementos
novos no mercado. (PALADINI, 2000)
2.6.1 Métodos e modelos para avaliação da qualidade
Para qualquer processo de avaliação da qualidade, este é o
ponto de partida. Na prática, equivale a dizer que a avaliação só
pode ser realizada se houver disponibilidade de informações
claras, objetivas e de fácil acesso acerca de todos os fatores que
têm algum reflexo na qualidade. Fica claro, assim, o cuidado que
deverá ter com os dados que suportam o processo de avaliação.
Como dizem Tenner e DeToro: “Em Deus confia-se; de todos os
outros, exigem-se dados” (Tenner & DeToro, 1992:127). Como não
se obtém qualidade de forma intuitiva, não podemos obter a
qualidade baseando-se nos procedimentos para sua produção
apenas em improvisações, promoções de curta duração,
campanhas rápidas ou lances de sorte, também não se pode
avaliar a qualidade na base do “eu acho, eu penso, eu acredito, eu
suponho”, nem se pode conceber um programa da qualidade a
partir de percepções subjetivas, opiniões ou feeling. Ou seja, a
Qualidade Total requer bases objetivas para sua avaliação efetiva.
(PALADINI, 2000)
44
Notam-se algumas vantagens e desvantagens referentes aos
métodos utilizados nos modelos de para avaliar a qualidade, eis
algumas:
Vantagens - É um método objetivo; Perfeitamente
compreensível; Não permite a duplicidade de informações e nem
que sejam usados de forma diversos, em situações similares;
Espelham com clareza com clareza a realidade do processo; São
resumidos e de forma abrangente; Expressam resultados
alcançados; O fato de esse método ser alimentado de informações
faz com que a organização possa definir a forma de como será
feita a coleta e o registro de dados.
Desvantagens - O não uso desses métodos fará com que a
organização tenha uma avaliação muito subjetiva, pois sua
obtenção será feita de maneira incorreta, composta de opiniões,
percepções e intuições; Outra desvantagem é o fato das
informações “não precisas” influírem para a não realização do
processo da avaliação da qualidade; Há também a omissão das
informações e o resultado disso se dá quando não há suporte de
informações.
2.6.2 Avaliação a partir dos clientes
A determinação do nível de satisfação do cliente é o ponto de
partida para a avaliação que é feita a partir dos clientes. É de
suma importância a medição do grau quanto ao ajuste do produto à
demanda, ou, ainda, em que ponto o serviço ou o produto atende
às expectativas do cliente. Não existe dúvida quanto à relevância
desta avaliação, ou seja, é a avaliação mais relevante que se pode
fazer, a razão disso é que em uma última análise, ela faz a
verificação quanto se existe, ou não, alcance dos objetivos básicos
da organização.
45
Para executar esta avaliação nem sempre é fácil, pois se
considera, como ponto de partida, como o cliente vê o produto e se
ele considera suas necessidades satisfeitas, portanto, a percepção
da qualidade pelo cliente. A dificuldade encontrada neste tipo de
avaliação é quanto à variação de expectativas e necessidades de
pessoa para pessoa, desta forma, é uma situação que escapa do
controle da organização. Uma campanha publicitária bem planejada
pode convencer o cliente; um contato direto pode influenciá-lo de
que o produto proposto é o que ele precisa (potencializando este
novo consumidor). Assim, “temos qualidade”; mas não garantimos
“mantê-la”. (PALADINI, 2000)
Desta forma, por experiência, é possível dizer que se o
consumidor foi convencido a se utilizar daquele produto, ele acaba
tornando-se mais crítico e exigente durante seu uso. Com isso, a
garantia quanto à sua utilização ao produto não é certa, pois a sua
satisfação vai depender do que ele perceber em termos do pleno
atendimento as suas necessidades. É possível, ainda, que o
consumidor faça uma rápida avaliação do produto, considerando se
algumas características de utilização são atendidas pelo produto.
Considera também a importância dessas características, criando
uma avaliação ponderada, ou seja, dá mais ênfase às
características mais importantes. Entretanto, ele não hesitará em
trocar de produto caso apareça outro que lhe apresente mais a seu
gosto.
Imagina-se, por exemplo, o desenvolvimento de um produto a
partir de um conjunto de características definidas pelo cliente. Se,
efetivamente, um produto contempla a todas estas características,
a satisfação do consumidor estaria garantida. Surge a figura do
consumidor satisfeito, atendido. A partir disso Ele passa a aceitar o
produto, ficando satisfeito com ele e adquire o produto, até parecer
outro melhor. A história muda que há uma superação quanto às
expectativas, surge à figura do consumidor maravilhado, passando
46
a desejar o produto, encanta-se com o mesmo, fica com o produto,
mesmo que apareça outro melhor. Por outro lado, surge a figura do
consumidor insatisfeito quando o produto está aquém de suas
expectativas, percebendo que o produto não serve para ele, passa
a rejeitar o produto e não fica com o produto, nem que haja outro
melhor.
Assim, defini-se, o mais relevante indicador da qualidade. Ele
é usado para definir qual é a reação do consumidor diante do
produto, situação muito usual nos tempos de hoje, e se ele
pretende permanecer como consumidor (uma perspectiva vital para
a sobrevivência da empresa). (PALADINI, 2000)
Tenner e DeToro descrevem uma forma prática de
implementar este modelo, com o uso de cinco atividades básicas e
quatro documentos. Resumidamente, o modelo abaixo é descrito
(1992, p.140):
a. Inicialmente, define-se o produto a avaliar. Como primeiro
documento, util iza-se sua descrição.
b. São listados os clientes para o produto, que podem ser
externos (consumidores finais ou comunidade) ou internos
(por exemplo, a administração da empresa), Enfim, todos
que são afetados pelo produto. Um documento identifica os
destinatários da avaliação.
c. Identificam-se as características de desempenho
requeridas para o produto, conforme as exigências das
clientes. As análises consideram o que é “melhor”, ou seja,
mais adequado ao cliente. O documento utilizado é o que
lista e descreve as características.
d. “Traduz-se” cada característica fixada pelos clientes em
especificações correspondentes para o produto. Pode-se,
47
aqui, analisar o grau de atendimento às expectativas do
cliente.
e. Formalizadas as operações do processo, são listadas as
medidas internas de desempenho do produto quando
confrontado com suas especificações. Um documento
oficializa a avaliação feita.
Esta análise, em sua totalidade, é feita para produtos que
pode ser ampliada para serviços e métodos substituindo-se o
consumidor final pelo usuário.
A avaliação da qualidade a partir de clientes envolve
mecanismos diretos, de grande impacto na organização, em seus
serviços e produtos. A avaliação dos processos (descrição a
seguir) visa ao cliente de forma indireta. Neste tipo de avaliação o
tipo de vantagem é avaliar a satisfação do consumidor, tendo-o
como ferramenta principal de melhora do produto, ou seja, de
acordo com a avaliação a organização poderá não só atender,
como exceder o nível de satisfação do cliente, cativando-o e
mantendo fiel ao produto. O poder de concentrações nas análises
são nas pessoas, consumidores; Envolvendo, a seguir pessoas que
poderiam ser consumidores em potencial e por fim, voltar às
atenções para as pessoas que as influeciam; Tendo como
conseqüência, o impacto social dos produtos, que atinge análises
quanto à interação com o meio-ambiente, a comunidade em que a
organização se insere, a posição quanto aos concorrentes, ou seja,
basta que seja lembrado que clientes são todas as pessoas que
são afetadas pelos produtos da organização; Outra vantagem é a
otimização dos processos, onde o resultado é a redução de custos,
sem perder a qualidade, e esta conquista poderá ser repassada
para o cliente, sob forma de um produto com um nível de
qualidade, mas com menor preço.
48
Em contrapartida, o não cumprimento dessas ações resultará
no surgimento do consumidor insatisfeito, pois este terá ao seu
alcance um produto aquém de suas expectativas; Outra
desvantagem é a empresa não se organizar quanto à listagem dos
clientes para o produto, externos e internos, um documento
identificando os destinatários da avaliação; E, por fim, não terão as
análises sobre o que é “melhor”, ou seja, características de
desempenho requeridas para o produto, conforme as exigências
dos clientes. (PALADINI, 2000)
2.6.3 Avaliação a partir dos processos
Dentre as avaliações existentes quanto à qualidade, a
avaliação a partir dos processos é a mais fácil de ser feita, pois, é
operada no processo produtivo. É bastante simples, pois as
ferramentas utilizadas para este tipo de modelo da qualidade
dispõem de meios mais objetivos e mais eficientes para mensurar
as alterações provocadas pelas ações que elas induzem.
A avaliação da qualidade desenvolvida em termos de
melhorias operadas no processo produtivo é a mais fácil de ser
feita. A razão, para isso, é simples: a quase totalidade das
ferramentas utilizadas para modelos da qualidade dispõe de meios
mais eficientes e objetivos para medir alterações provocadas no
processo pelas ações que elas induzem. Existem estratégias e
ferramentas, com o único objetivo de avaliar o processo, é o caso
do controle estatístico de processos, uma das ferramentas usadas
para tal feito. Desta maneira, existe grande disponibilidade de
meios e recursos para o desenvolvimento desta esta avaliação.
(PALADINI, 2000)
Existem três elementos básicos para se considerar para a
avaliação das melhorias da qualidade inseridas no âmbito do
processo produtivo:
49
a. Otimização do processo. A otimização do processo inicia-
se com a minimização de custos; mas reduzir custos não
agrega valor ao processo ou ao produto, apenas elimina
perdas. Ressalte-se, porém, que é na fase de redução de
custos que está concentrado o maior reforço motivacional
do programa de otimização do processo, por serem
gerados, aqui, resultados rápidos, compreensíveis e de
forte impacto, que tratam de uma área muito sensível da
empresa. A avaliação de melhorias, assim, começa com
resultados simples, como reduzir defeitos, eliminar perdas,
enfim, minimizar custos. Mas isto é apenas o início: as
melhorias ocorrem, realmente, na racionalização das
atividades.
b. Generalização da noção de perda. Esta é a fase seguinte.
Considerar como perda defeitos gerados por uma máquina
é um fato fácil de aceitar e, em geral, de eliminar a aceitar
que ações que não agregam valor ao produto são, também,
perdas, é algo mais difícil. Mais complicado é entender
como perda toda e qualquer atividade que não contribui
para a manutenção ou o aumento do ajuste do produto a
sua efetiva utilização mais difícil de implementar são as
ações para tal fim. Do mesmo modo, medir melhora nesta
área nem sempre é fácil. Observa-se, na verdade, que a
questão sai deste contexto para ser tratada em outro
ambiente, porque envolve a adequação do produto ao uso.
Mas não há outro meio de verificar se, efetivamente, estão
ocorrendo melhorias da qualidade. Integra a avaliação do
processo a análise da evolução da noção de perda de como
ela está sendo entendida e encarada hoje em face do
tratamento até então dispensado à questão.
50
c. Integração do processo aos objetivos globais da
organização. A generalização da noção de perda (menos
ajuste do produto ao uso) insere a questão no âmbito dos
objetivos da organização. Avalia-se, aqui, até que ponto o
processo produtivo, na forma como está hoje estruturado, é
coerente com os objetivos globais da organização
favorecendo seu alcance. Isto envolve atenção a
consumidores e clientes. Volta-se ao mesmo lugar. A
atenção aos elementos mencionados e a recomendação de
desenvolver avaliação por etapas (redução de custos;
otimização do processo; ampliação da noção de perda e
atenção aos objetivos globais) são os únicos itens a
acrescentar.
São diversas as contribuições que cada elemento oferece em
termos de avaliação. Estratégias de organização do processo, por
exemplo, levam a resultados menos evidentes que um gráfico de
controle. De fato, a observação da redução da variação do
desempenho de uma operação, é mais fácil do que a praticidade de
um novo layout. Mas ambos os aspectos são importantes, embora
existam dificuldades variadas de percepção. Note-se que, a maioria
das técnicas da qualidade lista benefícios observados a partir de
resultados esperados e de aplicações anteriores (decorrentes de
sua estrutura conceitual). Um meio eficiente de avaliar o processo
é analisar o atingimento dos resultados e benefícios efetivamente
alcançados, ou já evidenciados, em outras aplicações. Além de
solicitar um acompanhamento a utilizar em cada situação.
(PALADINI, 2000) A vantagem de usar este tipo de modelo é que
ele tem a disposição de mecanismos eficientes, altamente
objetivos, para aferir as alterações provocadas no processo por
sua indução; Outra vantagem é que ela possui ferramentas e
estratégias para avaliar o controle estatístico dos processos; Ela
51
aperfeiçoa o processo, minimizando os custos, ou seja, eliminando
perdas; Caso a organização opte pelo não uso deste modelo
poderá ter algumas desvantagens, onde, a empresa não conseguirá
integrar o processo, com isso, não há precisão do ponto de partida
da estrutura do processo produtivo; Outra desvantagem é a não
adequação do produto ao uso, o processo não consegue ser
otimizado, não há redução de custos e também não há como
mensurar as melhorias e nem as contribuições que cada elemento
oferece sob forma de avaliação; Resultando no desvio dos
objetivos globais da organização perante seus consumidores.
(PALADINI, 2000)
2.7 ESTRATÉGIAS DE ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO PARA A
QUALIDADE
Os conceitos da organização do processo para a qualidade
dão ênfase ao planejamento. Podemos dizer que qualidade não é
conseguida de forma intuitiva, sua produção não é automática e
nem sempre é fácil definir as estratégias mais adequadas para a
sua obtenção. Assim, como princípio geral do planejamento, deve-
se atentar para a ordenação sugerida para o processo, ou seja,
puxá-lo a partir da demanda. Este princípio induz ao planejamento
do processo, onde este começa com as especificações do último
cliente, ou seja, o cliente externo. Dele vem características a
observar, montantes a produzir, especificações do produto, entre
outros. Em seguida, introduz-se uma relação cliente/fornecedor
dentro da organização, resultando com que cada setor se torne
uma mini-empresa. Há, também, o desdobramento quanto ao
planejamento para atender à especificação de cada cliente interno,
sem que perca o foco no cliente externo, a quem o processo se
direciona. (PALADINI, 2000)
52
Uma nova sistemática de produção surge, através da
introdução que este princípio insere, no qual estratégias como o
Just In Time e Kanban, se ajustam com perfeição. Esta sistemática,
por sua vez, criou instrumentos únicos, cuja utilização parece útil,
por sua coerência com o modelo da Qualidade Total e sua utilidade
no esforço de obtê-la. Alguns deles são descritos a seguir.
(PALADINI, 2000)
2.7.1 Redução do tamanho dos lotes
A dificuldade de se trabalhar com lotes grandes pode
atrapalhar a execução do planejamento e tende a criar, também,
obstáculos a um controle eficiente. Com a implementação desta
redução nos processos produtivos fizeram com que houvesse
benefícios em termos de integração de operações em toda a
fábrica, desde o atendimento ao cliente externo até os primeiros
fornecedores, deixando de serem esforços isolados para
transformar-se em trabalho cooperativo, de maior praticidade e
com resultados mais imediatos.
Com isso, esta implementação realça alguns benefícios, por
exemplo, a harmonia das atividades, esta harmonia é refletida em
termos de sincronia de execução quanto de identidade de
objetivos; Ganha um ritmo de trabalho uniforme para toda a fábrica
e sua taxa de produção se torna mais homogênea ao longo do
tempo. Com isso, a organização ganha maior facilidade para
proceder a alterações setoriais para atendimento quanto ao
planejamento global, já que as atividades são mais flexíveis.
(PALADINI, 2000)
2.7.2 Processo contínuo de produção
53
Observa-se uma alteração que se refere quanto à substituição
das atividades destinadas ao atendimento da demanda específica
por uma continuidade do processo de produção. Entre outras, as
seguintes vantagens podem ser observadas em processos
contínuos, ou seja, a organização possui facilidade quanto à
determinação da eficiência das atividades do processo. Desta
forma, as atividades são executadas com maior freqüência,
facilitando, em muito a análise e otimização do processo;
Possuindo, assim, uma melhor organização do layout, que é
formulado para dar continuidade no fluxo e não para atividades
específicas, que visam atender a determinadas demandas; O ritmo
de trabalho dos setores é o ritmo de trabalho da empresa; Com
isso, há uma uniformidade no esforço de produção e uma evidente
integração entre setores e atividades de fabricação; (PALADINI,
2000)
2.7.3 Redução de estoques
Nota-se que houve uma notória transformação, com ênfase na
Qualidade Total, que foi provocado nas linhas de fabricação
quando houve a implementação das técnicas de produção. Com
isso, houve a redução, em alguns casos, até a eliminação de
estoques de peças, sejam produtos em processamento ou mesmo
acabados, componentes e a até mesmo a matéria-prima. Toda esta
decorrência da ordenação do processo é baseada no Kanban e, por
continuidade, na produção apenas a tempo.
Com isso, realiza-se apenas o necessário, os excessos são
evitados de qualquer natureza, ou seja, o efeito desse processo é a
puxada pela demanda a suprir à frente. Afinal, se não existir a
demanda a atender, não haverá razão para fabricação. (PALADINI,
2000)
54
Em um primeiro momento, a redução de estoques entrou em
circulação, pela avaliação de que o alto investimento em materiais
poderia significar perda de dinheiro, pois o investimento estaria
alocado na própria empresa, estocado e sem retorno. Havia
algumas razões para este tipo de pensamento:
- Eventualmente os recursos financeiros ficavam indisponíveis
e isto era considerado um sintoma de fragilidade da organização,
sua imagem junto ao mercado poderia ficar comprometida.
- Suas ações ficavam limitadas, estas que poderiam ser
desenvolvidas na aquisição de peças e componentes, em
determinadas situações, condições, etc.
- A preponderância do custo era considerado oportunidade
sobre os demais custos relativos à manutenção e formação dos
estoques.
Desta forma, passou-se a fabricar quantidades menores e
adquirir peças em pequenos lotes. Para garantir o fluxo de peças
dentro da fábrica, era essencial, a agilidade do controle de
qualidade, assegurando, assim, o fluxo normal de peças no
processo de um setor para o outro, com o nível de qualidade
desejado. (PALADINI, 2000)
O entendimento de que este não era o papel essencial do
Controle da Qualidade, fez com que surgissem as primeiras
alterações, o que deseja-se era “controlar a qualidade”; o que
deseja-se era ter “produção da qualidade”. Gerou-se, assim, uma
nova ação e uma decorrência imediata:
- A ação: Os defeitos são eliminados quando se é produzida
qualidade. Tem-se a redução da inspeção e cós controles. Com
isso, o fluxo de produção passa a ser o ritmo de trabalho ficando
sem interrupções, mais livres.
- A decorrência: A reposição de peças defeituosas e a
correção de falhas de fornecimento, interno ou externo, eram
visadas pelo estoque gerado. O sentido quanto à manutenção de
55
estoques começa a perder forças, quando não há substituição de
peças defeituosas, por conta de um bom planejamento de
fornecimento.
Para que se tenha um bom planejamento do fornecimento é
preciso conhecer plenamente a demanda, suas condições de
fabricação e das condições de executar uma ação conjunta com os
fornecedores externos. No primeiro caso, são desenvolvidos
modelos de análise de mercado e estes têm sido e aplicados com
sucesso; o segundo envolve, em última análise, o próprio modelo
da qualidade; já o terceiro sugere do modelo de parceria de
estratégias próprias, muitas empresas adotam este tipo de
estratégia.
A redução de estoques passa a ser um objetivo a ser
alcançado, decorrente do modelo de planejamento de produção e
não um pré-requisito a ser atendido. Sugerindo, assim, dispositivos
práticos para adotar no processo de fabricação, que envolvem o
processo em si, fornecedores externos processo em si e a análise
permanente da atuação da empresa no mercado. (PALADINI, 2000)
2.8 – MÉTODOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Existem alguns métodos de gestão que ao serem
implementados podem ser capazes de garantir a gestão da
qualidade, que são eles: 5S, seis sigma, desdobramento da função
qualidade, benchmarking, reengenharia e análise de valor.
(CIERCO, 2006).
Originado no Japão na década de 50, o 5 Sensos é um
programa que tem como características a redução dos índices de
acidentes, desperdícios, incentiva a mudança cultural e eleva a
moral dos funcionários. O programa 5S é uma técnica que
possibilita promover a satisfação e organização do ambiente de
trabalho, fazendo com que todos tenham fundamental importância
56
na consolidação e desenvolvimento do programa (SILVA, 1994
apud RIBEIRO e FARIA [2008])
O sucesso do programa 5S só é alcançado com o auxílio de
todos os colaboradores da organização, pois trata-se de um
processo de sensibilização para a adoção de novas políticas e
práticas que não dependem diretamente do empresário para que
seja eficaz.
De acordo com Paladine (2010, p. 257):
“ A simplicidade do programa 5S e a facilidade de obtenção de
resultados práticos, visíveis e valiosos tornam-no uma
importante estratégia de Gestão da Qualidade. E sugere,
inclusive, um processo prático útil para começar um programa
de grande porte para a produção da qualidade nas
organizações”.
O 5S é uma forma estruturada de manter um ambiente de
trabalho funcional, limpo e organizado com a finalidade de
contribuir para a qualidade do que é produzido. (SENAI, 2011)
A definição do 5S apresentada pela ANVISA (2005) – Agência
Nacional de Vigilância Sanitária são:
1.º S - SEIRI – Senso de Utilização
Conceito: "separar o útil do inútil, eliminando o
desnecessário".
2.º S - SEITON – Senso de Arrumação
Conceito: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer
pessoa possa localizar facilmente".
3.º S - SEISO – Senso de Limpeza
Conceito: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as
causas da sujeira e aprendendo a não sujar".
57
4.º S - SEIKETSU – Senso de Saúde e Higiene
Conceito: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável
a saúde e higiene".
5.º S - SHITSUKE – Senso de Auto-Disciplina
Conceito: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um
hábito, transformando os 5s's num modo de vida".
Já para CIERCO (2006), as definições do método 5s sofreram
algumas adaptações. O primeiro senso diz respeito à
organização/utilização/descarte, nesta etapa identifica-se apenas o
necessário dentro de um ambiente de trabalho, os materiais que
não forem importantes e que não tenham utilidade serão
descartadas. O segundo senso corresponde ao senso de
arrumação, onde os materiais que permaneceram no ambiente
após o descarte são arrumados de forma ordenada, onde seja
possível obter apenas o que você precisa. No terceiro senso, o
senso de limpeza, é momento de eliminar toda a sujeira e prezar
para que o ambiente fique sempre limpo. Já no quarto senso, o
senso de padronização, o ambiente e os processos desenvolvidos
devem seguir uma lógica de organização, nesta etapa, é
aconselhável que se crie manuais, onde, por exemplo, qualquer um
possa localizar um documento ou realizar algum tipo de processo
de maneira correta e única. O quinto senso corresponde ao senso
de disciplina onde cada um deve se conscientizar da importância
dos sensos anteriores, de modo que se as coisas certas sejam
feitas de maneira natural e habitual.
Já o método Seis Sigma, consiste no modelo definido pela
sigla DMAIC (sigla em inglês) que significa: definir as atividades e
os objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter
dados; analisar informações para chegar ao objetivo; incrementar
os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar
os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais.
(Rengel et. al. 2006).
58
Os Seis Sigmas mede o desempenho de qualquer processo
em valores “sigma”, não importando a natureza dos processos. Sua
capacidade pode ser expressa em um “nível sigma” dependendo da
quantidade de defeitos que produz (SUCUPIRA, 2007 apud
TERRA, 2009). Este método busca otimizar o processo de
fabricação dos produtos ou prestação de serviços, a fim de diminuir
os defeitos. O sigma é um valor estatístico, onde quanto maior o
valor sigma, menor a quantidade de defeitos e vice-versa.
O objetivo do método seis sigma é tentar reduzir os defeitos
para próximo de zero, com isso, util iza a estatística através de
cálculos de desvio padrão. Outra abordagem para determinar o
nível sigma é calcular quantos defeitos ocorrem, em comparação
com o número de oportunidades de as atividades saírem erradas,
em um bem ou serviço. O resultado dessa operação é chamado de
defeitos por milhão de oportunidades. (CIERCO, 2006, p. 122).
Outro método da gestão da qualidade é o desdobramento da
função qualidade onde consiste na análise do mercado, buscando
pontos fortes no concorrentes com objetivo de implementá-los.
MATSUDA et. al. apud KANEKO (1994, p. 67) define o
desdobramento da qualidade como um “(...) um processo para
converter as necessidades dos clientes em características técnicas
e assim determinar a qualidade do projeto para o produto final”.
Seus principais objetivos são: estabelecer a qualidade
projetada e planejada; analisar e comparar com produtos dos
concorrentes; identificar os pontos de controle nos locais de
trabalho (Ofjuhi, Ono e Akao, 1997 apud Cierco et. al. [2010]).
Outro método é o chamado benchmarking, que de acordo
com Paladini (2010, pg. 260) é definido como:
(i) um processo de melhoria no qual uma
organização mede seu desempenho pela
59
comparação com companhias consideradas “as
melhores em sua classe”, determinando como
essas empresas alcançaram estes níveis de
operação e utilizando essas informações para
melhorar seu próprio desempenho.
Para isso é necessário investimento em pesquisa de mercado,
ou ainda buscar novas idéias através sugestões partidas dos
próprios consumidores através de pesquisas de satisfação,
qualidade, sugestões e reclamações na própria organização,
obtendo assim um feedback da empresa.
O benchmarking é uma poderosa ferramenta de gestão
empresarial, mundialmente difundida e utilizada para transformar
as organizações e introduzir as mudanças necessárias à melhoria
de seus processos, práticas e resultados. Podemos também definir
como um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou
práticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes ou
empresas consideradas líderes no mercado. (SEBRAE)
O método chamado análise do valor consiste de acordo com
Cierco (2006, pg.153) “(...) uma aplicação sistemática de técnicas
com o objetivo de identificar as funções do objeto em estudo,
estabelecer o valor dessas funções e prove-las ao menor custo
possível, sempre garantido nível de qualidade igual ou superior ao
do produto inicial.
O método análise do valor garante um baixo preço de custo
sem deixar de focar na qualidade, desta forma, com custo baixo, é
possível tanto diminuir o preço de venda para se tornar mais
competitivo no mercado, como aumentar a margem de lucro sem
alterar o preço de venda, otimizando assim os lucros da empresa.
De acordo com Toledo (2007) a analise de valor:
60
“Consiste numa abordagem específica para
reduzir custos de produção de bens e serviços,
sem detrimento da qualidade, e, portanto,
elevando o seu valor. Consiste basicamente, em
identificar as funções de determinado produto,
avaliá-las e finalmente propor uma forma
alternativa de desempenhá-las a um custo menor
que o da maneira conhecida”.
Por fim, outro método é o da reengenharia, definido como “o
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade” (Hammer e Champy,
1994:22 apud Paladini [2010]).
Para Cierco (2006, pg.148) a reengenharia “(...) significa
abandonar procedimento consagrados e reexaminar o trabalho
necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o
que eles desejam.”
2.9 - COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
Segundo PORTER, 1998:84 apud COLTRO, “O que devemos
entender por competitividade, e daí, transformar-se na principal
meta de nossa política econômica, é a habilidade de sustentar, em
uma economia global, um crescimento com uma aceitável justiça
distributiva”.
Segundo CORAL et. al. (2004), “A empresa deve conhecer as
forças que atuam sobre a sua competitividade para poder atuar
sobre as mesmas e ‘elaborar’ estratégias que permitam ocupar
uma posição no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A
análise estrutural permite que uma empresa organize sua infra-
61
estrutura e administre a sua relação com os atores externos de
forma a obter uma posição de vantagem em uma determinada
indústria.”
A competitividade pode ser alcançada através da introdução
das ferramentas de qualidade empresas, através delas, será
possível se destacar-se dos concorrentes, oferecendo assim,
maiores vantagens e agregando valor a seus produtos ou serviços.
As empresas competitivas são capazes de otimizar seus
lucros, pois geram satisfação e fidelização de clientes, para isto, é
necessário que as empresas primem pela qualidade. Os clientes
“que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar,
quando surgir uma melhor oferta. Os plenamente satisfeitos estão
menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou o encanto criam
afinidade emocional com a marca, não apenas preferência racional.
O resultado é a alta lealdade do consumidor. (ROMANIELLO et.
al.)
Tornar-se competitivo é apresentar em sua organização algo
que a diferencie e a coloque em vantagem perante as demais. A
qualidade um dos principais instrumentos que garantem um
diferencial competitivo.
Para uma organização não sair do foco competitivo é
necessário estar sempre se atualizando, buscando novas
tecnologias. As empresas, por exemplo, que não util izarem da
tecnologia de pagamento de contas via cartão crédito, deixarão de
ser competitivas, pois seus concorrentes terão um “leque” de opção
de pagamento maior que as tornarão com diferencial de serviço.
De acordo com LANDAU, 1992:6 apud COLTRO, “O único
conceito com significado a um nível nacional é produtividade... A
produtividade depende de ambos: a qualidade e características dos
produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam)
e a eficiência com que elas são produzidas.”
62
São a partir dos fatores implementados da Qualidade nas
organizações que estas, transitam da qualidade total para o
desempenho excelente, resultando na competitividade nas
empresas.
CAPÍTULO III
TRANSIÇÃO DA QUALIDADE TOTAL PARA A EXCELÊNCIA EM
DESEMPENHO
Como pode ser visto anteriormente, a qualidade total é
bastante envolvida nas áreas funcionais das organizações, e
também em diferentes conceitos, que vão desde a avaliação dos
desejos do consumidor até as suas necessidades. Houve uma
evolução no conceito da qualidade total, isso se deu com a
necessidade de incorporar os mais variados interesses dos
consumidores de uma organização na busca da excelência em
atendê-lo, quanto às suas necessidades e expectativas. Antes, em
um passado não muito distante, a maior parte interessada em seu
desempenho era o acionista ou proprietário da organização, este
recebia maior atenção e importância. Atualmente, não significa que
ele não seja mais importante, uma vez que o equilíbrio financeiro
de uma organização seja um fator que assegura a continuidade de
sua existência. A mudança de enfoque ocorreu há alguns anos e,
hoje, consideram outros grupos, grupos de indivíduos, ou seja,
agentes interessados no desempenho de uma organização. O
motivo dessa mudança se deu pelo fato que uma organização não
é suficientemente constituída, basicamente, por pessoas e
processos. Sua estrutura deve ser em função das demandas e dos
atendimentos das necessidades desses seus diversos clientes
internos e externos. (CARVALHO, 2006) Estes que são,
geralmente, representados pelos próprios acionistas ou
proprietários, citados anteriormente, pelos clientes da organização,
63
pelos fornecedores, pela força de trabalho e pela sociedade e
comunidade. A comunidade, de forma local, recebe as ações da
organização, enquanto a sociedade tem um recebimento maior
destas, podendo levar, como conseqüência, os defeitos
provenientes dessas ações. As partes interessadas quanto ao
desempenho da organização, agentes internos e externos, são
denominados stakeholders.
Os modelos de excelência são instrumentos que fazem parte
do prêmio da qualidade de nível nacional, possuem a visão de
avaliar a gestão de uma organização, se tratando das práticas
utilizadas de gestão e direcionando-os para o atendimento das
necessidades de seus stakeholders. O estabelecimento do conjunto
de critérios e itens que a organização deve realizar é feito a partir
desses modelos de excelência, com a utilização de suas práticas
para a condução da excelência em resultados. (CARVALHO, 2006)
Deste modo, através de um relatório de gestão, as
organizações oriundas de quaisquer setores, sejam elas públicas
ou privadas, econômicas, industriais ou de serviços relatam as
práticas organizacionais, que são executadas visando o
atendimento dos itens e critérios dos modelos de excelência. A
avaliação desses relatórios é feito por especialistas que trabalham
de forma voluntária no processo de avaliação, a pontuação é feita
por meio de uma atribuição de pontuação dos itens e critérios
separadamente (numa escala total de 0 a 1000 pontos).
Segundo Edvaldo Sales, coordenador do escritório da
Qualidade, o vencedor deve garantir pontuação geral entre 550 e
650 pontos, baseada nesses critérios. Edvaldo relembra que a
escalada em busca do PNQ começou com os Workshops
desenvolvidos pelo consultor Renê Leonel, no início de 2004;
seguido de um diagnóstico que identificou os nossos pontos fortes,
assim como as oportunidades de melhorias. Estas oportunidades
foram analisadas, gerando Planos de Ação de Melhorias (PAMs)
64
criados para cada critério do PNQ. (ALBRAS, 2005). Além da
descrição dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria para
a organização após este processo avaliativo, as organizações
recebem um retorno quanto ao relatório de avaliação, podendo ou
não ser premiadas. A premiação é resultado do reconhecimento
das práticas de gestão utilizadas pelas organizações que atingem
determinada pontuação, geralmente por volta de 700 a 800 pontos,
destacando-se pela excelência e alto desempenho. A seguir, serão
fornecidas informações mais detalhadas sobre os itens e critérios
que comporão o processo de avaliação, tendo como ponto de
partida a descrição do prêmio americano e japonês. (CARVALHO,
2006)
3.1 EVOLUÇÕES DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO
DEMING E O MALCOLM BALDRIGE
Criado no Japão na década de 1950, visando à avaliação
quanto aos desempenhos da organização, o primeiro prêmio da
qualidade lançado no mundo foi o prêmio Deming, ou seja, é um
modelo prescritivo, ele define quais ações as organizações devem
utilizar se comparado aos modelos já existentes, é um modelo
diferenciado.
Com o objetivo de “frear” a invasão dos produtos japoneses
naquele país e aumentar a competitividade entre as empresas
americanas, em 1988, os Estados Unidos lançou o Malcolm
Baldrige National Quality Award. Desde a sua criação este modelo
teve alta contribuição, tornando assim, um modelo de referência
para outros países que adotaram tal modo de excelência.
Similarmente, 12 anos mais tarde, é lançado pelos japoneses o
modelo Japan Quality Award, que segue a mesma linha do modelo
Malcolm Baldrige National Quality Award com a diferença que ele
não é prescritivo. (CARVALHO, 2006)
65
Em 1987, houve o estabelecimento do Malcolm Baldrige
National Quality Award, prêmio nacional da qualidade, pelo
Congresso Americano. Em 1988, houve as entregas dos primeiros
prêmios. O estabelecimento deste modelo se deu por resultado de
aperfeiçoar a competitividade entre as empresas americanas. Isso
foi devido à conscientização para a qualidade, da divulgação do
sucesso desses resultados das empresas premiadas e do
reconhecimento desses resultados, que podem ser usados na troca
de informações e experiências. Este processo é regido por Malcolm
Baldrige National Quality Award, um órgão do Departament of
Commerce, localizado no NIST (National Institute of Standards and
Technology).
3.1.1 O Prêmio de qualidade no Japão (Deming Prize)
Na década de 1950, após as palestras proferidas por Deming,
foi instituído no Japão o Prêmio da Qualidade, denominado Deming
Prize. A concessão dos prêmios se deu, nos primeiros anos, a
partir de direitos de tradução de livros de Deming e de recursos
recebidos através da venda de materiais elaborados por Deming. A
JUSE – Japanese Union of Scientists ans Engineers, são os
patrocinadores dos prêmios e estes são concedidos em quatro
categorias, são elas: Indivíduo (pessoa que contribuiu com um feito
notável para a teoria, para os métodos e para as aplicações do
controle da qualidade, isso acontece, normalmente, por meio de
trabalhos publicados); Prêmio de Aplicação Deming (Deming
Application Prize; é o Prêmio que recebe a maior fatia da
publicidade), é através do sucesso da aplicação do controle da
qualidade por toda a empresa (CWQC – Company Wide Quality
Control) que se é concedido esse prêmio; Prêmio Japonês de
Controle da Qualidade (concedido somente para as empresas
premiadas pelo Prêmio Deming), ou seja, a concessão se dá para
66
empresas que apresentam padrões elevados e práticas de
qualidade no mínimo de cinco anos; e a última categoria é o
Prêmio Deming Estrangeiro, sua concessão é para empresas não
japonesas interessadas no processo do exame quanto à
implantação do controle da Qualidade Total. (CARVALHO, 2006)
Em 1984, houve a abertura de organizações não japonesas para o
Prêmio e em 1989, uma das maiores companhias elétricas dos
Estados Unidos, Florida Power and Light, foi uma das ganhadoras
do Prêmio Deming. Dez critérios formam os critérios do julgamento,
são eles:
1. Política
2. Organização e sua Operação
3. Informação
4. Padronização
5. RH
6. Garantia da Qualidade
7. Manutenção
8. Melhoria
9. Efeitos (Resultados)
10. Planos futuros
Atualmente, é importante destacar, que o Japão se utiliza de
outro modelo de excelência mesmo tendo adotado, em seu primeiro
ciclo, em 1996, o Prêmio Americano. Hoje mesmo, o modelo
japonês (Japan Quality Award) apresenta algumas diferenças em
relação ao Malcolm Baldrige National Quality Award, esse modelo
apresenta algumas particularidades. Já o prêmio americano é
dividido em oito critérios e é diferente, pois apresenta um critério
específico direcionado à responsabilidade social, considera
resposta aos requisitos sociais e a contribuição para a sociedade.
(CARVALHO, 2006)
67
3.2 MODELOS DE EXCELÊNCIA NO MUNDO
A partir do lançamento do Malcolm Baldrige National Quality
Award, outros países propuseram outros modelos de excelência por
todo o mundo. Lançados na mesma época do Malcolm Baldrige, o
Prêmio Australiano (Australian Business Excellence Award) e o
Prêmio Canadense (Canadian Quality Award), foram os
precursores desses modelos de excelência. Desde 1988 que ocorre
a introdução de prêmios por outros países e isso tem ocorrido com
uma média superior a dois por ano. Vários estudos vem sendo
conduzidos, com a introdução de inúmeros prêmios, no intuito de
comparar esses prêmios principais. Em recente estudo, foi
constatada a totalidade de 76 nações que possuem modelos de
excelência, fixadas em todas as regiões do mundo com 20% nas
Américas, 5% na África, 42% na Europa, 4% na Oceania e 29% na
Ásia. Hoje, existem três modelos de excelência “regionais”, além
desses prêmios em nível nacional, são eles: European Quality
Award, Prêmio Ibero-americano da Qualidade e Asia Pacific Quality
Award. (CARVALHO, 2006)
O estudo comparativo entre mais de 30 desses prêmios
revelou os seguintes resultados principais:
• A mais freqüente missão e os objetivos dos prêmios
nacionais são: o “reconhecimento da excelência no
desempenho” e das melhores práticas, e a “comunicação
e compartilhamento da excelência e das melhorias
práticas”. Essas duas missões estão presentes em
quase a metade de 33 prêmios estudados.
• Sessenta e oito por cento de 25 prêmios estudados
utilizaram o prêmio americano como o modelo inicial.
Alguns países utilizam até hoje o Malcolm Baldrige
68
National Quality Award na íntegra, como, por exemplo, o
Equador, Hong Kong, a Nova Zelândia, o Sri Lanka e
outros;
• Os fundamentos de excelência mais comuns são: foco
no cliente, liderança, valorização das pessoas e
responsabilidade social. Esses fundamentos estão
presentes em 24 prêmios estudados.
• O número de categorias de empresa elegíveis (para 33
prêmios estudados) é cinco, aberto a quaisquer tipos de
empresas.
• Mais da metade de 33 prêmios estudados consideram
uma separação entre as categorias de organização
privadas e públicas. É importante notar quase 60%
consideram organizações sem fins lucrativos.
• A grande maioria dos prêmios considera as seguintes
dimensões para a pontuação de resultados: clientes,
produto, processos organizacionais, fornecedores,
econômico-financeiros, mercado, pessoas, e sociedade.
3.3 O MODELO DE EXCELÊNCIA BRASILEIRO – O PRÊMIO
NACIONAL DE QUALIDADE (PNQ)
Hoje em dia, no Brasil, um instrumento utilizado para
estimular a competitividade é o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Na busca do alcance do reconhecimento em excelência, as
empresas são avaliadas quanto à sua produção e comercialização,
sejam produtos ou serviços. O significado do alcance em
excelência na gestão organizacional é o atendimento pleno quanto
às necessidades das partes interessadas no desempenho da
69
organização, tendo como prática uma gestão moderna, objetivando
alcançar os resultados positivos. A concessão do prêmio é a forma
de reconhecer as empresas que operam no Brasil que, após serem
avaliadas quanto as suas práticas de gestão, destacam-se como
referência de excelência. (CARVALHO, 2006)
O fornecimento de dados, a melhoria obtida em seus
processos e os resultados organizacionais provenientes destas
melhorias deve ser executada pelas empresas candidatas.
O enfoque sistêmico é seguido pela estrutura dos critérios e
este deve ser executado de forma estratégica, planejando as ações
da organização. Em razão de ser organização, a liderança define
os valores e as diretrizes da organização a partir dos clientes e da
sociedade, definindo e conduzindo as estratégias e planos, que são
implementados pelas pessoas e por meio dos processos
organizacionais. As necessidades dos clientes devem ser
pesquisadas para o desenvolvimento de produtos atraentes para
que haja conquista e retenção de clientes para a organização. As
partes interessadas nos aspectos da gestão devem sofrer reflexos
das estratégias e planos, definindo assim, a atuação de curtos e
longos prazos da organização, que servem de referência para a
aplicação de recursos humanos, para a tomada de decisão e para a
aplicação de matérias da organização. A gestão é conduzida pela
informação e pelo conhecimento visando os resultados
organizacionais. É através dos referenciais comparativos e da
provisão de informações e indicadores ou pela gestão do
conhecimento que é dado suporte ao sistema. A principal fonte de
melhoria e inovação da organização são os fatores constituintes do
capital intelectual, ou seja, a experiência acumulada e o
aprendizado adquirido. O modelo representa um grande ciclo PDCA
(Plan, Do, Check e Act, ou o mesmo que, planejar, executar,
verificar e agir). Os critérios que representam o planejamento são a
liderança, estratégias e planos, e os que representam a execução
70
são os critérios de pessoas e processos, estes recebem suporte
pelos critérios de conhecimento e informações. (CARVALHO, 2006)
Já o critério de resultados verifica os fatores geradores de
alterações ou correções de rumo nas estratégias e nos planos. A
avaliação dos resultados gera as ações que são baseadas nos
critérios de clientes e sociedade, visando o atendimento das
necessidades das partes interessadas, buscando sua satisfação.
A conclusão desses critérios se deu a partir de estudos em
organizações nos Estados Unidos no momento da criação do
prêmio americano. Um grupo de pesquisadores das universidades,
centros de pesquisas, da iniciativa privada e do governo, em
meados dos anos 80, teve a iniciativa de estudar determinadas
empresas, reconhecidamente, bem-sucedidas e com alto
desempenho se comparado com as demais.
O Estudo tinha como enfoque a identificação de
características comuns que as diferenciassem das demais. Os
valores organizacionais e os comuns aspectos foram identificados
como resultados dos estudos, como sendo diferencial se
comparando com outras organizações. Toda a força de trabalho
praticava esses valores, que são parte da cultura dessas
organizações, e essa prática era feita desde os líderes até as
pessoas de nível de operação. A identificação desses valores nas
organizações estabeleceu uma cultura de gestão, considerada
fundamental, voltada para os resultados e excelência. Com isso,
originaram-se os critérios de excelência do prêmio americano, ou
seja, os fundamentos do prêmio americano são à base do prêmio
brasileiro. (CARVALHO, 2006)
Resumidamente, os critérios de excelência são:
1. Liderança - verifica a liderança da organização tanto no seu
desenvolvimento quanto na sua manutenção promovendo a
excelência do desempenho no sistema de liderança, examina
71
o envolvimento pessoal, promove a cultura da excelência
estabelecendo, praticando e disseminando os valores da
organização. Também faz um diagnóstico quanto ao nível de
críticas com o desempenho da organização.
2. Estratégias e Planos – faz o direcionamento do desempenho
da organização e estabelece a sua posição competitiva
examinando o processo de formulação estratégica da
organização. O estabelecimento e o desdobramento das
metas incluindo os planos de ação e as estratégias são feitas
por toda a organização, ela examina também como definir e
planejar o seu sistema de medição do desempenho.
(CARVALHO, 2006)
3. Clientes – verifica o método de monitoramento quanto à
antecipação das necessidades dos clientes, mercados e das
comunidades, por parte da organização, ou seja, estreitando,
cada vez mais, o relacionamento com os clientes. A medição
e a intensificação quanto à satisfação e fidelização dos
clientes, também são examinadas em relação a seus produtos
e marcas, e como são divulgados.
4. Sociedade – verifica a atuação da organização com
responsabilidade sócio-ambiental, considerando as
necessidades da sociedade. A interação da organização com
a sociedade, o estabelecimento e a divulgação da ética e o
desenvolvimento social são outros fatores examinados.
5. Informação e Conhecimento – verifica as várias maneiras de
identificação, da criação, da proteção e do desenvolvimento
do capital intelectual. Verifica também a gestão das
informações e sua utilização. Verifica as informações
comparativas pertinentes que apóiam os principais processos
72
e a gestão do desempenho da organização. (CARVALHO,
2006)
6. Pessoas – examinam na organização as condições
proporcionadas no sistema de trabalho para capacitar e
desenvolver a utilização plena do potencial das pessoas que
estruturam a força do trabalho. Verificam-se também os
esforços para a criação e manutenção de uma ambiente de
trabalho e um clima organizacional que conduzirão a
excelência do desempenho, ao crescimento da organização
com a plena participação pessoal.
7. Processos – a gestão dos processos deve ocorrer em todos
os setores e unidades. Examina a gestão de recursos
econômico-financeiros, suporta a estratégia, seus planos de
ação e a operação eficaz de seus processos. Examina o
projeto do produto com foco no cliente, a execução e entrega
do produto, os processos de apoio e aqueles relativos aos
fornecedores, examinando, assim, os principais aspectos de
gestão de processos da organização.
8. Resultados – examina os níveis de desempenho em relação
aos referenciais, o desempenho da organização em relação a
mercados e aos clientes, aos fornecedores, aos processos
organizacionais, aos processos relativos aos produtos e
também, as informações comparativas pertinentes.
(CARVALHO, 2006)
É apresentado em cada critério de excelência um detalhamento
na quantidade de itens, podendo atingir até sete para o critério 8
– Resultados. Estes critérios, geralmente, sofrem modificações a
cada ciclo de premiação. A cada 2 ou 3 anos os critérios são
alterados de forma drástica, no entanto, a cada ano são
introduzidas melhorias incrementais. Ou seja, para que haja
73
evolução e atualização do modelo são necessárias essas
mudanças, considerando também as tendências bem-sucedidas
de gestão das organizações. (CARVALHO, 2006)
A ideia é adequar práticas estabelecidas na organização, de
forma que os itens e, consequentemente, os critérios sejam
atendidos, considerando também os itens de planejamento, o
controle dessas práticas, os padrões de trabalho utilizados e as
práticas de gestão. Há uma variação quanto às práticas e aos
padrões de trabalho de acordo com o tema tratado por cada
item. Por exemplo, há uma diferença entre as práticas relativas
ao desenvolvimento das pessoas para o relacionamento com os
clientes. A realização da medição do desempenho das práticas
de gestão do item, é considerado pelo ciclo de controle,
considera-se também a forma como é feita a comparação com os
padrões de trabalho estabelecidos. (CARVALHO, 2006) Segundo
a FPNQ, um padrão de trabalho pode ser uma norma
administrativa, um procedimento, uma rotina de trabalho ou
qualquer meio que permite orientar a gestão, podendo ser
definido em função de estudos de benchmarking, nível de
desempenho dos concorrentes, normas internacionais ou metas
organizacionais. Espera-se que mesmo não sendo uma regra
geral os padrões de trabalho sejam relacionados a uma meta,
verificando-se assim, se as práticas são eficazes. Um exemplo
disso é a suposição da existência de diversas práticas
associadas à construção da imagem da organização junto ao
mercado, para verificar se, efetivamente, essas práticas de
divulgação estão resultando no que foi esperado, através de
uma pesquisa top of mind com os clientes. Ou seja, se há por
parte dos clientes a indicação de um produto, marca ou a própria
organização. Uma meta poderia ter sido estabelecida com a
indicação de 70% de clientes daquela determinada organização.
Para verificar o sucesso da pesquisa, os resultados seriam
74
comparados com a meta para saber se esta foi alcançada ou
mesma superada. Visando à sua melhoria essas práticas devem
ser periodicamente, revistas de forma contínua, ou seja, caso os
resultados apresentem índices inferiores as metas, ao
aperfeiçoamento dos padrões como, por exemplo, em situações
que esta não seja estatisticamente suficiente, tem que se levar
em conta o questionário usado na pesquisa, o tamanho da
amostra para obter resultados mais consistentes, com baixo
grau de incerteza. Qualquer organização está sempre aberta
para absorver novas informações, visando a necessidade da
mudança, objetivando melhorias, estabelecendo-se assim, o
ciclo de aprendizado. O foco dessa avaliação é verificar a
existência de ciclos de aprendizados estabelecidos e
sistemáticos, consideram-se também os responsáveis por essa
avaliação, bem como fóruns que apresenta essa verificação,
informações qualitativas e/ou indicadores e a periodicidade
dessa avaliação. Expectativas de melhorias são geradas a partir
da introdução nos padrões de trabalho, decorrentes desses
processos de avaliação. (CARVALHO, 2006)
3.4 A PNQ APONTA EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO DOS
MODELOS DE GESTÃO
Nota-se que a qualidade, nos últimos anos, tornou-se um
grande obstáculo a ser “ultrapassado” para se chegar a conquista
do mercado, sendo este feito, um grande diferencial das
organizações, pois buscam manter-se competitivas. A excelência
está cada vez mais aplicadas por empresas brasileiras a fim de,
avaliar o seu sistema de gestão, impulsionar os seus produtos e
75
serviços, visando assim, a organização como um todo. Instituído
em 1992, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), neste sentido,
busca promover a compreensão dos requisitos para a troca de
informações sobre métodos e sistemas de gestão, e o alcance da
excelência do desempenho.
O PNQ é composto por sete critérios, que são definidos em
liderança; planejamento estratégico; foco no cliente e no mercado;
informação e análise; gestão de processos e resultados da
organização. Os critérios apresentam qual ação deve ser tomada
pela organização para a obtenção do sucesso, buscando a
excelência no desempenho. Outra característica do PNQ é o
conjunto de fundamentos que permeiam os sete critérios:
aprendizado contínuo; responsabilidade social; comprometimento
da alta direção; gestão baseada em fatos e em processos; visão de
futuro de longo alcance; enfoques e desdobramentos sobre a
qualidade centrada no cliente foco nos resultados; valorização das
pessoas; pró-atividade e resposta rápida. (CARVALHO, 2006)
Pergunta-se qual a contribuição do prêmio em relação ao
desenvolvimento da qualidade nas organizações?
As organizações que participam, principalmente, de setores
mais competitivos e eficientes, devem utilizar como referência o
modelo de gestão do PNQ para avaliar o desempenho e
implementação de melhorias nas organizações, onde, a cada dia,
enfrentam desafios crescentes e complexos.
As organizações que visam estabelecer suas estratégias e
processos de gestão ao encontrar a referência dos critérios de
excelência se usam dela, para definir o seu sistema de gestão,
uma vez que a estrutura do modelo é adaptável, flexível a qualquer
ramo de atividades.
A adoção desses critérios podem ser feitos através de
organizações que visam uma auto-avaliação e a medição de seu
desempenho em relação as pessoas, aos produtos e processos,
76
fornecedores, aos clientes, ou seja, através das oportunidades de
melhorias é possível identificar os seus pontos fortes.
Reconhecimento – o recebimento do troféu do Prêmio
Nacional da Qualidade é um reconhecimento às organizações
premiadas pela excelência na gestão. O resultado extremamente
positivo é informado tanto pelas empresas premiadas quanto pelas
finalistas que obtiveram assim, uma imagem e resultados positivos
em diversos setores de atuação na organização. Entre as
premiadas, estão a Citibank – Unidade Corporate banking, Weg –
Unidade de Motores, Copesul e a Siemens. (CARVALHO, 2006)
Segundo Faquim (1999), dentro de um histórico de qualidade
que vem trabalhando com várias metodologias para entender o
mercado e atender o cliente cada vez melhor, nasceu a intenção de
participar do PNQ, segundo Vera Rosolem, gerente da qualidade
do Citibank - Unidade Corporate Banking, que recebeu o prêmio em
1997. "A participação nos deu oportunidade de avaliar nosso
modelo de gestão e foi extremamente positivo, pois nos
proporcionou a visualização do que estávamos fazendo e o que
faltava para a conquista de resultados cada vez mais
significativos", comenta Vera.
A busca contínua da qualidade – Outra ganhadora do PNQ em
1997 foi a Copesul - Companhia Petroquímica do Sul, que, em
1995, pela primeira vez submeteu seu sistema de gestão à
avaliação da fundação. A partir deste período, participou
sistematicamente do PNQ, implementando as melhorias
necessárias à busca da excelência, até que, em 97, conquistou o
prêmio. "Apesar de sabermos onde queríamos chegar e o que
fazer, não tínhamos como avaliar se as ações adotadas nos
levariam à meta e como medi-la", explica Vitor Hofmann, analista
de planejamento da área de assessoria de planejamento da
empresa. (FAQUIM, 1999)
77
A avaliação, de acordo com os critérios do PNQ, permite
determinar o grau de excelência de um modelo de gestão e também
fornece uma série de "feedbacks", indicando áreas com
oportunidades de melhorias. As sucessivas participações no PNQ
permitiram, de acordo com Hofmann, reforçar as boas práticas de
gestão da Copesul e identificar áreas com potencial de melhorias.
"O resultado das avaliações, em cada ano, foi discutido nos ciclos
de planejamento do negócio e as ações de melhorias foram
definidas e alinhadas às demais estratégias da empresa".
Ele conta ainda que as participações da empresa ao PNQ
permitiu a disseminação na organização do que é o nível de
excelência; levou o sistema Copesul de gestão a um
amadurecimento com foco nas melhorias significativas; criou o
‘senso comum’ na busca da excelência; permitiu o exercício do
aprendizado contínuo e o aprendizado de ser inflexível na busca do
objetivo, porém flexibilizando as estratégias. "O recebimento do
Prêmio Nacional da Qualidade foi resultado da contínua busca de
melhorias nas nossas atividades diárias", diz o analista de
planejamento. (CARVALHO, 2006)
De acordo com Hofmann, a utilização dos critérios de
excelência do PNQ se mostrou um instrumento importante no
desenvolvimento contínuo do sistema Copesul de gestão. Por este
motivo, a empresa vai continuar a utilizar estes critérios como
instrumento de avaliação da evolução do seu sistema, mesmo não
podendo participar do processo de premiação devido o regulamento
do PNQ, que não permite a participação das ganhadoras por cinco
anos. (FAQUIM, 1999)
A Siemens, na década de 90, util izou os conceitos de TQM,
conquistando assim, o PNQ. É uma organização com 3.300
colaboradores que é voltada para a qualidade seja nos serviços
prestados, nos produtos oferecidos ou nos processos executados.
Os conceitos de TQM – Gerenciamento pela Qualidade Total visa à
78
busca melhoria contínua. “Os conceitos de qualidade evoluem
sempre, por isso é necessário estar sempre atento às novas
ferramentas e técnicas, aplicando-as de acordo com as
necessidades de cada organização”.
O recebimento desta premiação significa que o modelo gerido
pela empresa passa a ser referência de excelência para o mercado
nacional e internacional. A implicação de receber um prêmio como
o PNQ remete em uma relação de compromissos maior com a
comunidade, sociedade, colaboradores, clientes, parceiros e
fornecedores. (CARVALHO, 2006)
A Weg, em 1997, foi uma das ganhadoras do PNQ, tem como
foco a busca da qualidade, conta ainda, com cerca de 5 mil
funcionários. Segundo Eduardo Germano Wohlgemuth, gerente do
departamento de engenharia da qualidade, os critérios utilizados
no PNQ são importantes para a visualização do modelo de gestão
utilizado pela empresa. "Os critérios de excelência do Prêmio
Nacional de Qualidade nos dá um referencial de como o processo
de gestão da organização está se comportando, permitindo também
uma avaliação do mesmo", argumenta. (FAQUIM, 1999)
Ainda, segundo Faquim (1999), dentro de um histórico de
qualidade que vem trabalhando com várias metodologias para
entender o mercado e atender o cliente cada vez melhor, nasceu a
intenção de participar do PNQ, segundo Vera Rosolem, gerente da
qualidade do Citibank - Unidade Corporate Banking, que recebeu o
prêmio em 1997. "A participação nos deu oportunidade de avaliar
nosso modelo de gestão e foi extremamente positivo, pois nos
proporcionou a visualização do que estávamos fazendo e o que
faltava para a conquista de resultados cada vez mais
significativos", comenta Vera.
Para atingir o objetivo e realizar o cumprimento de todos os
itens solicitados pelo PNQ, houve uma mobilização dos
funcionários durante um mês e meio. Para realizar a elaboração do
79
relatório houve grande esforço e motivação. Todo esse esforço por
parte da instituição e para os 1.000 funcionários foi a forma de
reconhecer a contribuição do desenvolvimento do trabalho, que
teve e tem, como objetivo principal o foco no cliente. (CARVALHO,
2006)
Busca contínua da qualidade – O que permite estabelecer o
nível de excelência de um modelo de gestão, de acordo com os
critérios da PNQ, é a avaliação. Ela fornece uma série de
“feedbacks”, e também indica áreas com oportunidades de
melhorias. As consecutivas participações no PNQ identificam áreas
com potencial de melhorias e reforça melhores práticas de gestão.
A cada ano, o tema discutido nos ciclos de planejamento do
negócio são os resultados das avaliações, onde as empresas
definem e alinham as estratégias relacionadas às ações de
melhoria.
O amadurecimento da organização foca significativas
melhorias permitindo assim, a disseminação do que é o nível de
excelência por empresas que participam do PNQ; Cria-se um
‘senso comum’ quando se trata da busca da excelência; Flexibiliza
as estratégias e ao mesmo tempo permite o exercício do
aprendizado contínuo e o aprendizado de ser inflexível na busca do
objetivo. Para ilustrar a relevância da relevância de se conquistar o
PNQ, um executivo da Belgo Juiz de Fora, detentora do prêmio em
2004, relata o seu depoimento.
O depoimento retrata a contínua busca de ser melhorar,
sempre em busca da excelência:
Claúdio Horta Mendes, Diretor da Belgo Juiz de Fora,
premiada no PNQ em 2004, vem relatar a jornada na busca pela
excelência pelo PNQ da seguinte forma:
80
“Os critérios de excelência da FPNQ permitem que
as empresas estruturem um sistema de gestão
orientado para estratégia, onde a busca por
resultados se faz por meio do aprendizado
permanente. Há quatro anos entregamos o
primeiro relatório de gestão. Os ‘feedbacks’ do
Relatório de Avaliação nos deram diretrizes para o
aperfeiçoamento e as oportunidades de melhorias.
Passo a passo, estabelecemos novos padrões de
excelência que nos levaram à obtenção do PNQ
em 2004.” (CARVALHO, 2006, p.119)
Já, Evilásio Coelho, da Volvo Brasil, relata também a
importância da aquisição desse prêmio e a busca pela excelência
pelo PNQ da seguinte forma:
“Para a Volvo significa o reconhecimento de que
seu sistema de gestão está no caminho certo na
busca da excelência, nós temos trabalhado com
isso desde 2003, são 6 anos de trabalho e agora
obtivemos esse reconhecimento externo. É a
primeira montadora tanto de caminhões como de
automóveis a receber esse prêmio Nacional da
Qualidade e isso pra Volvo é muito importante,
pois significa que nós estamos, em termos de
gestão, um passo à frente comparando com outras
empresas” (VOLVO, 2009)
Segundo Pedro Passos, Presidente do Conselho Curador da
FNQ, relata a importância das empresas reconhecerem o seu novo
81
papel no cenário competitivo entre as empresas, onde buscam o
diferencial que a Qualidade proporcionar da seguinte forma:
“Esses números refletem a relevância da excelência
em gestão nas organizações brasileiras. Estas, por
sua vez, estão mais conscientes de seu novo papel
social voltado para o aumento da qualidade e da
produtividade, mas também para o
desenvolvimento da sociedade” (COMMUNITATE,
2008)
O reconhecimento de receber o Prêmio Nacional da Qualidade
é resultante da incessante busca de melhorias nas atividades
diárias da organização. O PNQ, traduzido na forma de prêmio, vem
ser o caminho de incentivo às empresas para estruturar sua gestão
na busca de excelência em produtividade, qualidade e
competitividade.
82
CONCLUSÃO
Argumentou-se nesse trabalho monográfico que a cultura existente na
organização também é o elemento determinante para o sucesso da implantação e
da consolidação de programas de qualidade. ou seja, gerir qualidade significa
garantir a adequação ao uso que, produtos e serviços, se destinam e esse é o
grande objetivo de “grandes” organizações. É necessário atribuir um valor para
todos os integrantes da organização, de forma que suas ações sejam pautadas, e
que estes sintam-se motivados o suficiente para garantir o bom andamento do
processo de qualidade em qualquer área e a satisfação do cliente.
É fundamental a existência de um ou mais profissionais, que incorporem
esta tecnologia de qualidade, e que agitem o ambiente organizacional/sociedade, no
sentido da operacionalização e alavancagem da qualidade total. É fundamental a
análise da implementação quanto ao processo da Gestão da Qualidade nas
organizações, estas, que, desejam melhorar as suas atividades, criando padrões
para aumentar a sua produtividade e a reduzir os custos.
83
O reconhecimento de todo o processo quanto à implementação da
Qualidade Total, a adequação do produto ao uso e quanto ao atendimento das
expectativas dos clientes se dá, através da busca da excelência. É necessário
melhorar cada vez mais todos os setores da empresa, mediante às incertezas que o
mercado tão competitivo proporciona, para que a organização se torne cada vez
mais produtiva e competitiva.
O processo de Qualidade Total promove uma integração geral de todas as
etapas da qualidade e em todos os níveis.
Concluindo, a monografia em questão atingiu seu objetivo no ponto que
destacou a qualidade de forma abrangente, abordando seus fatos e exemplificando
sempre que possível com situações vivenciadas no cotidiano de grandes empresas.
84
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de 2011.
92
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE 12
1.1- A HISTÓRIA DA QUALIDADE 12
1.2- GURUS DA QUALIDADE 16
1.2.1 Crosby, Philip 17
1.2.2 Deming, Edward 19
1.2.3 Feigenbaum, Armand 20
1.2.4 Ishikawa, Kaouru 21
1.2.5 Juran, Joseph 22
1.2.6 Taguchi, Genichi 24
1.3- A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DO JAPÃO 25
1.4- O SURGIMENTO DO TOYOTISMO 28
93
1.5- AS ERAS DA QUALIDADE
30
1.6- A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA
QUALIDADE 31
1.7- A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT – TQM) 33
CAPÍTULO II – ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 36
2.1 A QUALIDADE E A MISSÃO DAS ORGANIZAÇÕES 36
2.2 O QUE DESEJA SEU CONSUMIDOR
36
2.3 O QUE ESPERA SEU CONSUMIDOR
38
2.4 COMO SATISFAZER SEU CONSUMIDOR 39
2.5 PLANEJAMENTO DA QUALIDAD 40
2.6 PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE 42
2.6.1 Métodos e modelos para avaliação da qualidade 43
2.6.2 Avaliação a partir dos clientes 45
2.6.3 Avaliação a partir dos processos 48
2.7 ESTRATÉGIAS DE ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO
PARA A QUALIDADE
52
2.7.1 Redução do tamanho dos lotes 52
94
2.7.2 Processo contínuo de produção 53
2.7.3 Redução de estoques 54
2.8 - MÉTODOS DE GESTÃO DA QUALIDADE 56
2.9 - COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL 61
CAPÍTULO III – A TRANSIÇÃO DA QUALIDADE TOTAL PARA A
EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO 63
3.1 EVOLUÇÕES DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA: O
PRÊMIO DEMING E O MALCOLM BALDRIGE 65
3.1.1 O Prêmio de qualidade no Japão (Deming Prize) 66
3.2 MODELOS DE EXCELÊNCIA NO MUNDO 68
3.3 O MODELO DE EXCELÊNCIA BRASILEIRO – O
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
69
3.4 A PNQ APONTA EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO DOS
MODELOS DE GESTÃO 76
CONCLUSÃO 84
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 86
BIBLIOGRAFIA CITADA 87
WEBGRAFIA CITADA 90
ÍNDICE 94
![UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · [digite texto] universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato sensu” avm faculdade integrada " fiscalidade e mÍnimo existencial](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5bec469009d3f231188cd88a/universidade-candido-mendes-pos-graduacao-digite-texto-universidade-candido.jpg)
