UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · 2011. 7. 31. · que, o modelo atual...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Por: Madelainne Atella Bastos Teixeira
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Pessoas
Por: Madelainne Atella Bastos Teixeira
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AGRADECIMENTOS
A Deus, aos meus pais Ivo Bastos e
Bernadete Atella.
Aos meus filhos por me apoiarem e
entenderem a necessidades da minha
ausência, por serem a grande razão da
minha busca por um desenvolvimento
continuo.
As minhas amigas Julia Maria e
Monique Pereira por estarem ao meu
lado em mais este desafio.
A minha eterna mentora Gabriela
Cardoso por me dar forças e mostrar o
caminho certo sempre com palavras de
conforto e motivação.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus filhos
Bruno Atella e Caroline Atella, que
souberam compreender minha ausência e
a Kelly Cristina que mais uma vez
entendeu minha necessidade e me
substituiu junto a eles.
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RESUMO
O propósito deste estudo é analisar a metodologia da avaliação de
desempenho empregada atualmente em Call Center, propondo uma revisão na
didática e utilização dos resultados para melhora e desenvolvimento do
colaborador e da gestão, assim como, planos para o alcance das metas
traçadas pela organização. Inicialmente foi feita verificação do modelo de
avaliação utilizado pela empresa XXX. em seu Call Center seguido do
levantamento das competências requeridas para o desempenho da função.
Baseado na observação do formulário recentemente obtido pode-se perceber
que, o modelo atual abrange apenas os indicadores específicos do Call Center,
no que se referem ao atendimento, indicadores como: Tempo médio de
atendimento, Nota de Monitoria, login/logout. O que contribui para um melhor
gerenciamento do Call Center, porém, não incorpora sua utilização plena no
desenvolvimento pessoal. O processo e avaliação de desempenho é um
instrumento que possibilita as organizações atingirem seus resultados a partir
do aproveitamento do desempenho dos funcionários. Através da formulação de
uma estratégia, planeja-se onde e o que quer alcançar. Baseado neste
contexto foi sugerido a utilização de uma avaliação como ferramenta gerencial
capaz de fornecer informações importantes para a melhoria no
desenvolvimento dos funcionários do Call Center.
Palavras Chave: Avaliação Desempenho, Competências, Call center
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METODOLOGIA
A metodologia aplicada neste estudo foi à pesquisa bibliográfica com utilização
de fontes secundárias e análise do objeto de estudo. Este estudo buscou uma
reflexão sobre os dados obtidos. A monografia teve como objetivo analisar os
descritivos e analíticos dos autores pesquisados, possibilitando dialogo entre
eles, realizando associações e diferenciações sobre as idéias defendidas pelos
autores, no sentido de instigar uma reflexão e critica Avaliação de Desempenho
em Call Center.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE CALL CENTER 11
CAPÍTULO I I - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17
CAPÍTULO III - GESTÃO POR COMPETENCIA 24
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
ANEXO: Formulário de Avaliação 38
INDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
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INTRODUÇÃO
O primeiro capítulo deste trabalho apresento uma breve contextualização
sobre Call Center e suas funcionalidades, assim como, alguns indicadores de
Performance.
A nomenclatura Call Center foi dada as antigas centrais de atendimento
devido à profissionalização nas últimas décadas, com a ampliação dos canais
de comunicação dos clientes com a empresa. Com o avanço das tecnologias e
a competitividade empresarial. As empresas têm procurado cada vez mais
fidelizar seus clientes com qualidade no atendimento. Pode-se definir de forma
sucinta este relacionamento como “o processo de aquisição, retenção e
evolução de clientes lucrativos”, segundo RIBEIRO(1999).
Com a crescente demanda nas centrais de atendimento outros canais
foram desenvolvidos para facilitar a comunicação dos clientes com a empresa,
são eles: E-mail, Hotlink, Callback, Voice sobre IP ( Volp), Chat, Newsgroup.
Com relação ao acompanhamento de Performance dos Call Centers, o
estudo mostra que há vários indicadores de performance operacionais que
propiciam um bom planejamento estratégico e controle dos custos de cada
serviço prestado, porém, no que se refere a Gestão de Pessoas, há um grande
desafio de trabalhar com os resultados avaliação de desempenho , levando em
consideração a individualidade de cada um.
O objeto de estudo deste trabalho foi o Call Center da Empresa X -
uma subsidiária de uma empresa holandesa que é a maior distribuidora privada
de Gás LP do mundo. Como a matriz, atuam no mercado de distribuição de
Gás LP, oferecendo soluções para consumidores dos mais diversos tamanhos,
de pequenas residências a grandes indústrias.
O segundo capitulo discorre a despeito do tema principal do trabalho a
Avaliação de Desempenho, apresento a evolução do setor de RH, no sentido
de desenvolvimento cada vez mais na Gestão de Pessoas. Nas ultimas
décadas, a cultura organizacional em relação a recursos humanos vem
passando por alterações importantes. A própria nomenclatura “recursos
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humanos” está sendo alterada para “gestão de pessoas”, dando ênfase aos
trabalhadores como pessoas e não como “recursos”.
Vivenciamos um momento em que as organizações estão buscando
resgatar o que há de mais humano nas pessoas, ou seja, suas competências
como: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu compromisso.
No passado as empresas utilizavam métodos de avaliação de
desempenho muito burocráticos, complexos, lentos e muito limitados, ao qual
ficava muito complicado e difícil de serem utilizados neste novo cenário do
mundo corporativo, que a cada dia torna-se mais competitivo onde a rapidez
das mudanças é assustadora e o dinamismo empresarial constante a fim de se
manter neste mercado hiper-competitivo, sendo assim, o sistema de avaliação
também deve ser dinâmico acompanhando as necessidades do mercado,
sendo cada vez mais assertivo, evidenciando as competências do colaborador
e oportunidades de mudanças para a gestão.
E fundamental que haja nas organizações métodos de avaliações de
desempenho. É importante que os colaboradores conheçam o método utilizado
e saiba como esta o seu desempenho em suas atividades, conhecendo os
pontos a serem melhorados e desenvolvidos, assim como, mantendo os pontos
fortes nas atividades. Além do colaborador, é fundamental para a empresa os
indicadores de performance para desenvolverem uma boa gestão de pessoas.
Para todas as empresas os indicadores de desempenho são
necessários para elaboração de metas e monitoramento dos resultados.
Quando falamos especificamente de Call Centers tratamos estes
indicadores com especial atenção, pois através desta avaliação pode-se
verificar a qualidade deste atendimento e a satisfação do serviço.
O aspecto relevante desta abordagem encontra-se justamente na
gestão da avaliação de desempenho das pessoas que fazem parte da
organização. Reside assim a discussão e problema: Como utilizar os
resultados da Avaliação Desempenho em Call Center?
Poucas empresas utilizam a ferramenta de Avaliação de Desempenho
como estratégia no desenvolvimento de um bom Clima Organizacional.
Sabemos que é fundamental evidenciar bons resultados e utilizar a Avaliação
de Desempenho dando ênfase aos funcionários com bons resultados,
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promover promoções através da ferramenta é um grande incentivo aos demais
funcionários a entenderem o valor dos indicadores de Performance. Criar
compromisso e credibilidade na avaliação, utilizando o sistema de meritocracia
auxilia a manter um bom clima organizacional onde os colaboradores se
sentem parte integrante do processo de seu próprio desenvolvimento.
Para Chiavenato (1999,p189) “Avaliação de Desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das
atividades que ela desempenha , de metas e resultados a serem alcançados e
do seu potencial de desenvolvimento”.Por isso acompanhando a mudança
provocada pela turbulência dos novos tempos, faz-se necessário uma
investigação do que as organizações vêem fazendo a respeito.
No terceiro capítulo abordo o conceito de Gestão por Competência, foi
exposta a apreciação de cada autor onde muitos definem que cada pessoa
possui conhecimento, habilidade e que atitude deve ser moldada conforme a
necessidade de cada organização, e o que difere umas das outras é a
experiência profissional.
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CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE CALL CENTER
1.1 – Conceito Call Center
Nas últimas décadas o conceito de centrais de Atendimento mudou,
devido a sua profissionalização sendo então denominado de Call Center, este
novo conceito vem apresentando grandes mudanças e evolução, no passado
era considerado apenas como uma central telefônica para solucionar
problemas e ouvir questionamentos dos clientes, nos dias de hoje este meio de
comunicação abrange além dos serviços básicos de atendimento uma gama de
serviços que se faz necessária nos dias atuais. O aumento da competitividade
empresarial tem forçado as empresas a procurar cada vez mais soluções
tecnológicas mais rápidas e eficazes, como estratégia para desenvolver a
fidelidade nos clientes e assim aumentar a lucratividade da empresa. Pode-se
definir de forma sucinta este relacionamento como “o processo de aquisição,
retenção e evolução de clientes lucrativos”,segundo RIBEIRO(1999).
Sendo assim, é através dessas “centrais” denominadas Call Center que
as empresas, de qualquer tamanho e segmento, podem obter melhoras
significativas nos relacionamentos com seus clientes, seja na venda de
serviços ou produtos, conforme Peppers e Rogers Group (2000). Com esse
contato a empresa pode desenvolver seu planejamento estratégico de
crescimento, sua entrada na cadeia de valores do cliente e oferecer soluções
completas e inovadoras.
Para Sakamoto (2001), “Call Center é definido como o local onde as
ligações são efetuadas ou recebidas, em grande quantidade com objetivo de
apoiar processos de venda, marketing , serviço ao cliente, suporte técnico,
cobrança ou atividade especifica. É por essência uma atividade do setor de
serviço , que funciona como um elo entre as empresas e sua base de clientes”.
Os Call Center são centros integrados de contato entre as organizações e os
consumidores, estabelecidos de forma remota e/ou virtual, através do uso de
tecnologias.
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Peppers and Rogers Group (2000) amplia ainda mais o conceito das
funções de Call Center, reforçando a idéia de tarefas múltiplas desenvolvidas
por essas empresas, conforme a seguir:
• Prestar suporte a produtos e serviços complexos, reduzindo o custo de
atenção ao cliente;
• Fornecer produtos complementares e permanentes , o que aumenta a
fidelidade dos clientes ao produto básico;
• Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo da
venda;
• Reduzir a necessidade de utilizar descontos para vender para novos
clientes, aumentando a lucratividade;
• Realizar pesquisas com os clientes, baixando os custos de obtenção de
dados;
• Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo da
venda.
1.2– Meios de Interação do Cliente com a Empresa
Com a evolução dos Call Centers e a mudança nos meios de
comunicação, a tecnologia tem facilitado ainda mais a interação dos clientes
com as empresas, além das tradicionais chamadas telefônicas, é preciso
atender as demandas via internet. Não se adaptar a essas novas tecnologias
pode significar a perda de clientes.
Abaixo alguns dos canais que representam essa nova interação.
E-mail: O correio eletrônico é uma das formas mais simples dos clientes on
line se comunicarem com a empresa. Apesar do e-mail ser tecnologia popular e
bem estabelecida, significa ainda desafios para a central. Ela tem de estar
preparada para fazer o encaminhamento e tratamento das mensagens da
mesma forma que trata as chamadas telefônicas. Devem ser providos serviços
equivalentes às URAs (Unidade de Resposta Automática), com tratamento e
resposta automática de um grande percentual das mensagens. Alguns Call
Centers conseguem identificar palavras chaves nas mensagens dos usuários e
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respondem prontamente com textos pré formatados.
Hotlink: É um veiculo popular de contato que integra Call Center e sites na
internet através do uso combinado do computador pessoal e do telefone. O
Hotlink é ativado quando o cliente disca um numero de ajuda 0800 apresentado
em uma pagina de web , continuando sua navegação na internet. Essa
tecnologia permite um suporte virtual do agente para o cliente. O uso
combinado da Web com o agente do Call Center supera em muito a eficácia
dos meios isoladamente.
Callback: Outra opção comum é a introdução de funcionalidade que capturam
dados dos consumidores enquanto ele navegam e em seguida oferecem ajuda
através da central de atendimento. Em seguida um agente disponível é
localizado e faz com que o PABX do Call Center faça a ligação para o
consumidor, tornando muito mais eficaz e assertivo o processo de venda.
Voice sobre IP ( Volp): Permite ao cliente que fale com o agente do Call
Center através da internet , possibilitando que o cliente navegue na internet e
fale simultaneamente usando uma linha telefônica.
Chat: Esta forma de relacionamento com os clientes usa a mesma tecnologia
utilizada nas salas de chat da internet. É a forma preferida para a comunicação
em tempo real com os clientes via Web. Além de prover uma resposta imediata
ao cliente , possibilita que um único agente atenda múltiplos contatos
simultaneamente, inclusive permitindo inserir respostas pré-armazenadas em
para as questões mais freqüentes.
Newsgroup: Também derivadas dos Newsgroups da internet , permite que o
Call Center mantenha listas de discussões, formando fóruns de debates , onde
o cliente pode de forma off line , tirar duvidas , consultar soluções
anteriormente oferecidas para outros usuários.
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1.1 – Indicadores de Performance de Call Center
Em qualquer organização são necessários indicadores de desempenho
para estabelecer metas e medir a performance. Através de um grupo de
indicadores é possível identificar as causas de problemas e, por vezes
encontrar a solução.
Quando falamos de Call Center , os indicadores de desempenho são
especialmente importantes pois, retratam em muitos casos a percepção do
cliente. Monitorar estes indicadores é fundamental para medir a qualidade do
atendimento e a satisfação desse serviço. Além disso, por ter um alto custo
associado, é necessário acompanhar detalhadamente os indicadores
envolvidos . No caso de Call Center próprios, o gerenciamento eficaz e a
conseqüente otimização dos recursos é fundamental para evitar custos
desnecessários.
Em Call Centers terceirizados, cabe a empresa monitorar apenas três
aspectos: qualidade, nível de serviço e custo. No caso de centrais de
atendimento próprias , outro indicador importante e que deve ser monitorado é
a produtividade.
Monitorar a qualidade do atendimento é fundamental para garantir ao
cliente um serviço eficiente. Esse aspecto garante à empresa a satisfação dos
seus clientes, foco de toda empresa moderna.
Os indicadores de desempenho referente a qualidade que devem ser
controlados são:
• Satisfação do Cliente
• Percentual de atendimentos com resolução imadiata
• Percentual de Chamadas abandonadas
• Percentual de chamadas monitoradas
• Percentual de Aderência a Procedimentos
As metas de nível de serviços devem ser claras e estar afirmada em
contrato e monitoradas no dia a dia.
A performance do terceiro é diretamente medida por esse aspecto, que
impacta na satisfação do cliente.
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Os indicadores de performance que asseguram o atingimento do nível de
serviço são:
• Percentual de chamadas atendidas em até 10 segundos;
• Percentual de chamadas atendidas em até 35 segundos;
• Tempo médio de espera
Uma operação de Call Center envolve custos altos e aparentemente não
trazem rentabilidades tangíveis , principalmente quando o Call Center é voltado
ao atendimento de Dúvidas, Reclamações e Informações (SAC). Nestes casos
o maior valor é a percepção do cliente com relação à empresa.
Utilizando como base um Call Center próprio a produtividade é fator
relevante . Os indicadores abaixo listados são imprescindíveis para garantir
que a operação está eficiente , ou seja, com os menores custos , assegurando
a qualidade e o nível de serviço.
• Tempo médio de Conversação
• Tempo médio de pós atendimento
• Percentual de ocupação dos atendentes
• Aderencia a escala de trabalho
• Absenteísmo
• Rotatividade de mão de obra contratada
• Tempo de treinamento inicial (para efeito de cálculo do custo de
rotatividade)
• Numero de chamadas atendidas por agente
• Percentual de chamadas retidas
• Tempo médio em que o cliente fica retido (aguardando)
• Indicie de congestionamento de troncos
Além desses indicadores de produtividade, outros indicadores de custos
devem ser acrescentados:
• Custo por chamada
• Custo por atendente
• Custo por chamada atendida
• Custo por chamada de venda
• Custo por cliente
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Alguns indicadores dependem do serviço prestado, como é o caso , por
exemplo do tempo médio de conversação , que deve ser de aproximadamente
30 segundos para informações e de 300 segundos para serviços e suporte
técnico.
Abaixo tabela de indicadores de Performance
Indicadores de Performance de Call Center
Indicadores Mediana Médio Desvio padrão
Tempo para atendimento (segundos) 25 36 40,5
Tempo de Conversação ( minutos) 3.3 4.3 3.2
Tempo de pós-atendimento 1.2 3.2 8.8
Percentual de Chamadas Abandonadas 4.30% 5.40% 5.10%
Tempo médio de espera em Fila(segundos) 30 49.7 60.8
Problemas resolvidos no primeiro Contato 83% 78.30% 20.30%
Percentual de Chamadas Bloqueadas 4.84% 7.97% 10.23%
Ocupação do atendente 80.00% 76.00% 16.70%
Tempo para abandono em fila (segundos) 50 69.5 75.7
Aderência no horário 92% 90.20% 9.60%
Absenteísmo 8% 13.80% 19.70%
Numero de Chamadas por atendente 65 74.6 64.8
Fonte: Purdue Call Center Benchmark Study, 1999
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CAPITULO II
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.1 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de
pessoas, porque dela decorrem oportunidades importantes para a motivação e
desenvolvimento dos funcionários.
O processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma
organização está diretamente ligado ao desempenho de cada pessoa e da
atuação desta no grupo e/ou equipe.
A avaliação de desempenho permite três oportunidades: identificação de
necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a gestão de
remuneração de funcionário.
A prática e avaliação de desempenho, entendida no seu sentido genérico
é tão antiga quanto a existência do homem. Desde que apareceu o primeiro
empregado o mesmo já era avaliado.
Chiavenato (1999,p335) mostra quando surgiu essa necessidade de
avaliar: “foi com a Escola de Administração Cientifica que ocorreu forte impulso
à teoria administrativa a partir do começo do século XX”.
O interesse estava em aumentar a produtividade por meio da máquina.
Nesta abordagem verificou-se que as organizações conseguiram resolver as
questões relacionadas à máquina, mas referente às questões relacionadas às
pessoas no trabalho nada foi feito. Acreditava-se que o homem era parte
integrante da máquina motivado somente por incentivos financeiros. Na primeira
metade o século XX, “surgiu o Movimento das Relações Humanas que foi um
esforço teórico e prático, para fazer os gerentes mais sensíveis às
necessidades dos empregados”. (SILVA,2000 p. 199) .
Avaliar o desempenho dos funcionários não está ligado somente ao
estimula salarial , mas ao desenvolvimento individual e organizacional
proporcionando através dos resultados da avaliação tomar decisões para o
alcance dos objetivos da organização das metas.
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MARRAS ( 2000,p 173) define avaliação de Desempenho como
“instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos. (
conhecimento , metas , habilidades ,etc. )”
A avaliação de desempenho é a procura em Fornecer aos
empregados informações sobre sua própria atuação , de forma
que possa aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e
motivação para fazer um bom trabalho.
(MILKOVICH;BOUDREAU, 2000, p 98).
Avaliação de Desempenho pode ser definida como ferramenta de análise
comparativa entre o comportamento das pessoas, situações planejadas e
ocorridas, entre padrões pré-estabelecidos e aceitos pela sociedade e não
aceitos. A avaliação é uma técnica de controle humano do sistema capitalista,
que acaba sendo encontrada em todos os níveis e setores da sociedade.
Sendo feita de forma clara e objetiva a avaliação pode contribuir muito
para a organização, auxiliando no planejamento estratégico, na comunicação e
aumentando a motivação dos funcionários. Para o avaliador possibilidades de
melhora na gestão das equipes e correção nos pontos de melhoria. Para o
avaliado a oportunidade de compreender os pontos da avaliação , onde pode
melhorar , sugerir , criticar , discutir problemas e auto avaliar-se. Sendo assim,
uma boa avaliação dependerá de um avaliador qualificado e um sistema de bem
estruturado.
Entende-se como objetivo básico a Avaliação de Desempenho como
instrumento para melhorar os resultados humanos da organização. A definição
de MARRAS (2000,p173) é objetiva “ trata-se de um instrumento extremamente
valioso importante na administração de Recursos Humanos, na medida em que
reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional
através do retorno recebido pela organização”.
É importante deixar claro que Avaliação de Desempenho é uma
ferramenta versátil, que pode fornecer indicadores importantes para a
organização e não somente uma ferramenta para medir quem está trabalhando
ou não.
MARRAS (2000, p174) destaca: “ a Avaliação de Desempenho foi criada
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basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu
nível de CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)”.
De acordo com MARRAS entre as múltiplas utilidades encontradas na
utilização do instrumento de Avaliação de Desempenho, estão as seguintes,
entre as mais utilizadas dependendo da perspectiva que se assume.
• Identificar os funcionários que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal ) nos resultados da
empresa;
• Descobrir novos talentos na organização
• Auxiliar o auto - desenvolvimento dos funcionários;
• Fornecer feedback aos funcionários;
• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências
A avaliação do desempenho tem despertado inúmeras demonstrações
favoráveis e outras demonstrações contrárias. Pouco se tem feito para uma
verificação real e científica de seus resultados, enquanto a seleção de
Recursos Humanos é uma espécie de controle de qualidade na linha de
montagem. Ambas essas alegorias referem-se à posição passiva, submissa
e fatalista do funcionário que esta sendo avaliado a organização de que
faz parte ou pretende fazer e da abordagem rígida,distorcida e limitada a
cerca da natureza humana. A avaliação de desempenho não pode refletir o
julgamento subjetivo e superficial do gestor a respeito do comportamento
funcional do funcionário e sim ao nível maior de profundidade, localizar causas
e estabelecer de acordo com o avaliado. Deve-se modificar o desempenho do
avaliado, deve não apenas tomar conhecimento da mudança planejada e
também saber porque e como deverá ser feita, se é que deve ser
feita.CHIAVENATO(,1998).
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos intermediários:
(a) Adequação do individuo ao Cargo, (b) treinamento, (c) promoções, (d)
incentivo salarial ao bom desempenho, (e) melhoria das relações humanas
entre gestão e avaliado.
Ponto em destaque também da avaliação de desempenho são as etapas de
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avaliação que são: determinação dos objetivos de desempenho
humano,montagem da sistemática de avaliação desse desempenho, sua
implantação, sua manutenção e controle. ( CHIAVENATO,1998).
2.2 - Métodos de Avaliação de Desempenho
De acordo com Chiavenato(1998) o problema de avaliar o desempenho
de contingentes dentro da organizações levou as soluções que se
transformaram em métodos de avaliação bastante populares. Cada organização
tem um método de avaliar pessoas, conforme o nível e áreas de alocação do
pessoal, atendendo determinado objetivo e características do publico alvo.
O problema de avaliar o desempenho de contingentes de
pessoas dentro das organizações conduziu a solução que se
transformaram em métodos de avaliação bastante populares.
São os chamados métodos tradicionais de avaliação de
desempenho. Esses métodos variam de uma organização para
outra, pois cada organização tende a construir seu próprio
sistema para avaliar o desempenho das pessoas. Em muitas
delas é comum encontrar vários sistemas específicos ,
conforme o nível e as áreas de alocação de pessoal, como
sistema de avaliação de gerentes , mensalistas, horistas, de
vendedores etc. cada sistema atende a determinados objetivos
específicos e a determinadas características do pessoal
envolvido.(CHIAVENATO,1998 p, 113)
Segundo Carvalho e Nascimento (1997) o métodos de avaliação de
desempenho pode ser caracterizado como sendo “o procedimento empregado
pelo avaliador,cuja finalidade central é verificar , sob determinadas condições,
a aplicação , pelo avaliado, de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento”.
Carvalho e Nascimento (1997) afirma ainda que toda organização deve
adotar seu próprio “pacote de método de avaliação de
desempenho”,considerando suas especificidades, sua política de RH ou
atividades que são exercidas.
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Chiavenato (1999) ratifica este conceito ao afirmar que existe uma
grande variedade de métodos de avaliação de desempenho, propriciando desta
forma, que as organizações desenvolvam sues próprios sistemas de avaliação
segundo suas características, necessidades ou dinâmicas peculiares.
De acordo com Siqueira ( 2002) o sistema de avaliação acompanha as
peculiaridades da organização, os pontos fortes e fracos. Sendo assim, não
existe o melhor modelo. Cada um tem suas qualidades e limitações e “nenhum
deles é capaz de alcançar, por si só, todos os objetivos que levaram a
organização a instituir os programas de avaliação de desempenho”.
A seguir, serão detalhados os métodos mais conhecidos dentro do contexto organizacional.
2.2.1. Relatórios Verbais
Conforme Carvalho e Nascimento (1997) é a comunicação verbal que o
avaliador faz ao avaliado sobre seu desempenho profissional em determinado
período de tempo.
A expressão de resultados através da comunicação verbal gera certa
informalidade no que se refere à documentação e materialização das
informações oferecidas pelo avaliador. Ocorre quando o supervisor apenas
presta um parecer com relação aos defeitos e qualidades de seus
subordinados, mas pode ser utilizado como base para o levantamento mais
aprofundado do desempenho humano. O método é indicado para ocasiões
onde não há disponibilidade de tempo. Nestes casos, “o chefe avaliador deve
descrever o comportamento de cada um de seus subordinados verbalmente,
mencionando seus principais defeitos e qualidades” (Bergamini e Beraldo,
1988).
2.2.2 Relatórios Escritos
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), trata-se de um método
ligeiramente superior ao do relatório verbal, onde o avaliador procura
descrever, à sua maneira e livre de qualquer orientação mais formal de como
proceder, o comportamento profissional do empregado.
A apresentação de um documento escrito, mesmo que sem contemplar
atributos formais, representa uma forma mais sustentada de se avaliar o
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desempenho, quando comparado ao método de avaliação baseado em
relatórios verbais. A ausência de formalidade implica na obtenção de
informações não padronizadas, o que por sua vez impossibilita uma tabulação
dos resultados obtidos.
No método, “o supervisor, em poucas palavras, resume por escrito sua
avaliação sobre o valor do funcionário em seu trabalho” (Bergamini e Beraldo,
1988).
2.2.3 Método das escalas gráficas
De acordo com Chiavenato (1999), esse método avalia o desempenho
das pessoas por meio de uma tabela de dupla entrada: nas linhas encontram-
se os fatores de avaliação e nas colunas, os graus de avaliação.
Para sua aplicação, define-se um conjunto de fatores que servirão como
instrumento de aferição e comparação de atributos e qualidade, de acordo com
o que a organização pretende identificar em cada avaliado. Após, define-se os
graus de avaliação para a obtenção das escalas de variação do desempenho
em cada fator de avaliação
2.2.4. Método da Escolha Forçada
Chiavenato (1999) afirma que esse método consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por intermédio de alternativas de frases descritivas
de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, o avaliador deve “escolher forçosamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado”.
Os blocos devem ser formados por duas frases de significado positivo e
duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
Conforme Carvalho e Nascimento (1997), “o método consiste,
essencialmente, na descrição de fatores que compõem determinado cargo. Por
essa razão, o método também é denominado de sistema de padrões
comparativos”.
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2.3 - Beneficio da Avaliação de Desempenho.
Chiavenato (1998,p.112) afirma “ que um um programa de Avaliação de
Desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido,
normalmente traz benefícios a curto, médio e logos prazos.” Os principais
benéficos são geralmente: o individuo, o gestor,a organização e a comunidade.
Benefícios para o gestor : O gestor tem condições para : Avaliar o desempenho
e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e ,
principalmente contando com um sistema de medição capaz de eliminar a
subjetividade;
Propor soluções no sentido de melhorar o padrão de Desempenho de
seu funcionários( subordinados)
Comunicar-se com seus funcionários no sentido de faze-los compreender a
avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como esta o seu
desempenho de acordo com este sistema.
Benefícios para o subordinado. O subordinado: Conhece de forma clara as
regras da organização, ou seja, o que a empresa valoriza em seus
funcionários.
Conhece as expectativas do seu gestor a respeito do seu desempenho,
os pontos onda há oportunidade de melhoria e seus pontos fortes.
Conhece as ações que seu gestor está desenvolvendo para melhoria do seu
desempenho (programa de treinamento, estágios.etc) e as que ele próprio
pode tomar por conta própria ( auto-correção,maior capricho, mais atenção no
trabalho,cursos e etc.)
Fazer auto –avaliação e autocrítica quanto ao seu desenvolvimento e
autocontrole.
Benefícios para a Organização. A organização:
Avalia o potencial Humano a curto , médio e longo prazo e define qual a
contribuição de cada funcionário;
Identifica os funcionários que necessitam de acompanhamento, reciclagem e
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os
funcionários com condições de promoção e transferências;
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Dinamiza sua política de recursos humanos , oferecendo aos
funcionários (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal) ,
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no
trabalho.
CAPITULO III
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Durante este estudo percebi que muito se fala neste termo, seja em
revistas, livros, empresas, cursos, porém constata-se que vem sendo utilizado
desde o século XV, e estava atrelado à competição e rivalidade, nos dias de
hoje encontramos definições bem variadas, contudo possuem o mesmo ponto
em comum, eis algumas:
Leboyer (1997, apud, Gramigna, 2007) considera competência os
“repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou organizações
dominam melhor que as outras, o que as torna eficazes e competitivas em
determinadas situações”. Pode-se considerar que o domínio de práticas e
ações as diferencia dos demais, ter a consciência do que fazer e como fazer.
Não basta ter apenas o conhecimento, na verdade palavra competência
abrange o conhecer, que são os conhecimentos adquiridos, a habilidade, que é
o saber fazer e por fim a atitude, que é o querer fazer, por em prática.
Para Montmollin (1984, apud, Gramigna, 2007) competência “é o
conjunto de saberes, práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de
raciocínio que se pode acessar em um novo aprendizado”. Colocar em prática
novas idéias, buscando sempre a inovação de forma inteligente e abrangente e
com isso adquirindo novos métodos e ações em prol do desenvolvimento
continuo da organização, favorecendo também o progresso intelectual.
Para Zarifian (2001), a idéia de competência implica envolvimento,
autonomia e automobilização. Formar não pode ser sinônimo de adestramento
-
para realização de cada tarefa e nem pode ser reduzido à simples transmissão
de conhecimentos e informações.
Para Magalhães (1997, p.14) competências diz respeito ao “conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a
exercer uma determinada função”, ou seja, ela está diretamente relacionada à
combinação de experiências com destrezas com vista ao alcance de um
determinado propósito. A forma de como atingir um objetivo, quais os passos a
seguir, como driblar os obstáculos e dificuldades é o que distingui os
profissionais competentes dos demais.
Já Bitencourt (2005) entende competência como um processo contínuo
e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes no qual o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de
suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras
pessoas no ambiente de trabalho, familiar e ou em grupos sociais (escopo
ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo,
dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da sociedade e a
si próprio (autorealização).
Zarifian (1996), explica que a competência no singular não funciona sem
a aquisição de competências no plural, o que remete a discussão sobre a
formação profissional, na qual identifica dois modelos principais: (1) o modelo
escolar, baseado na transferência de conhecimentos e de comportamentos; e,
(2) a experiência, baseado na aquisição de conhecimentos pela via do
exercício profissional e pela apropriação do legado dos mais experientes.
Dutra (2004, p.33) afirma que o conceito de competência “não é um
modismo; ao contrário tem-se mostrado muito adequado para explicar a
realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mesmo tempo,
entretanto, é um conceito em construção”.
Na abordagem de Fleury e Fleury (2001 a), a competência pode ser
definida como sendo “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo” (p.20). O que
está pressuposto nesse conceito é que a “competência individual encontra
-
seus limites, mas, não na sua negação no nível dos saberes alcançado pela
sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada” (p.21)
Pode-se observar que o que há de comum entre todas as definições é
que ambos reconhecem o quanto à contribuição das pessoas diferencia os
resultados nas organizações, com isso podemos entender que pessoas tem o
dom de fazer o sucesso ou fracasso de qualquer organização e que podem
colocar seu talento a favor das organizações quando encontram ambiente para
tal.
Rabaglio (2008, p.09) nos diz que: “gestão é o ato de gerir, de
administrar. São os meios através dos quais se gerem uma equipe, uma
instituição, um projeto ou uma empresa”. Ainda de acordo com a autora,
administrar pessoas não é algo simples, antes de exigir dos gestores, é
necessário desenvolve-los e prepará-los, munindo-os de instrumentos
consistentes, práticas e objetivos, para que tenham o domínio de fazer Gestão
de Pessoas com qualidade, nivelando cultura organizacional de lideranças.
Não há como deixar que a cultura de gestão fique de posse de cada gestor,
pois a comunicação interna se tornará em uma verdadeira desordem, pois cada
um acaba utilizando seus próprios conceitos, métodos e valores, sendo
indiferente e até mesmo conflitante aos outros.
Segundo Carbone e outros (2005), uma vez formulada a estratégia
organizacional, torna-se possível realizar o mapeamento de competências, o
que constitui a segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar
a lacuna de competências, isto é, a diferença entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências
internas já disponíveis na organização.
Conforme Brandão e Bahry(2005) é importante ressaltar que, na
ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por
parte da organização, essa lacuna tende a crescer. Isso porque a
complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com
que sejam exigidas cada vez mais novas competências. As próprias
competências internas, já disponíveis na organização, podem tornar-se
obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar
-
periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de
competências.
Segundo Rabaglio (2008, p.10) “as ferramentas da Gestão por
Competências entregam aos gestores uma forma muito prática de gerir e
desenvolver pessoas continuamente, de forma homogênea, com o objetivo de
estabelecer uma cultura organizacional também homogênea e produtiva.
Cultura essa que as lideranças se percebam remando na mesma direção,
somando forças para o alcance de objetivos comuns e resultados cada vez
melhores”. De acordo ainda com a autora, todas as ferramentas de Gestão por
Competências são mensuráveis e torna mais suave e prazerosa a missão de
fazer Gestão e Desenvolvimento de Pessoas com foco em Competências. A
Gestão por Competência agrega para as organizações um enorme impacto nos
resultados, comprovando assim a sua eficiência, podemos concluir então que
estamos na era das competências.
Muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma
qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou
um destaque em resultados.
Segundo Parry (1996 apud, Sarsur, 2007) destacam que a competência
pode ser medida conforme padrões estabelecidos e aperfeiçoada via
treinamento e desenvolvimento. Nessa concepção, identifica-se uma
necessidade para quantificar os avanços obtidos, em termos de níveis de
competência. Porém, o padrão referencial parece se restringir a uma escala
em que se avalia cada indivíduo frente a competências esperadas.
A competência aparece também atrelada a resultados de objetivos
estratégicos e organizacionais. Empresas que se orientam por metas a serem
atingidas em termos de negócio transferem essa mesma abordagem para as
equipes e para os indivíduos. Nessa associação, as competências
organizacionais começam a ser relacionadas às competências coletivas e
individuais.
Boterf (1997, apud, Sarsur, 2007) além da concepção de competência
como desempenho e resultado, identificam-se enfoques que a sinalizam como
mobilização de ativos. Essa nova conceitualização compreende a competência,
-
antes designada como fim, evoluindo para um processo em construção. Trata-
se, então, de não apenas quantificar avanços escalonados de competências,
mas desvendar como ocorrem as aprendizagens individuais e coletivas. Ao
articular conhecimentos, habilidades e formas de atuar, simultaneamente se
acionam potenciais para atingir desempenhos. Importa, enfim, conhecer como
esses processos de aprendizagem tomam lugar na empresa, tanto na
dimensão coletiva como individual.
Outros enfoques aproximam o conceito de competência à aprendizagem
e mudança. Atividades que primam pela previsibilidade e repetição dificilmente
promovem o desenvolvimento de competências. A competência sugere
conseguir lidar com eventos inesperados. Conhecimentos, habilidades e
atitudes desenvolvidos em circunstâncias anteriores constituem a base de
competências para oferecer respostas frente a situações não rotineiras e
imprevisíveis. Recursos individuais e coletivos passam a ser colocados em
ação, buscando similaridades entre vivências anteriores e as atuais. Mudanças
externas e internas ao indivíduo mobilizam ativos para alcançar um resultado,
como resolver problemas em circunstâncias inéditas. Se o elenco de
competências adquiridas dá conta da situação inesperada, promove-se mais
uma instância de aprendizagem.
Conforme Zarifian (2001), ao considerar que a competência se consolida
a partir da mobilização de recursos, para a obtenção de um resultado, deixa-se
subentendida a existência de algo que pode ser construído, aperfeiçoado e
corrigido. Assim, a competência se insere em uma perspectiva construtivista.
Mais uma vez a visão de processo, no desenvolvimento de competências,
sobrepõe-se à abordagem de resultados. Cabe à empresa poder identificar a
competência, validá-lá e fazê-lá evoluir constantemente. Nesse contexto, a
gestão por competências prioriza a noção de processos, dando um lugar
privilegiado à aprendizagem da autonomia como autodesenvolvimento.
Fica evidente que Gestão por Competência agrega valores a processos
já existentes tornando-os melhores, trazendo assim inovação para as
organizações, não sendo mais um “assunto de RH” e sim de toda a
organização.
-
3.1 Para que Serve a Gestão Por Competência?
A Gestão por Competência vem sendo indicada como um modelo
gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas
organizações e conforme Rabaglio (2008), há diversos modelos de gestão e,
quando se fala especificamente da Gestão de Pessoas, é importante conhecer
os modelos atualizados que visam investimentos cada vez maiores em
desenvolvimento de pessoas. Isso porque o mercado está compreendendo que
as “Pessoas” são verdadeiros diferenciais de qualidade e resultados. A gestão
por competências vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
ou os comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para
que todos, de forma harmônica, comprometida e organizada, possam seguir o
norte direcionado e os objetivos traçados pela organização.
De acordo com Gramigna (2007), a missão de uma organização define a
razão da existência da empresa, indica os rumos para a excelência, revela a
sua essência, a visão serve de guia para alcançar a excelência e as crenças e
valores definem o comportamento e contribuem para a absorção da cultura
organizacional. Podemos entender então que estes são os melhores
indicadores para se extrair as competências organizacionais e com isso realizar
o mapeamento das competências, que tem como propósito identificar a lacuna
de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes
na organização. Com isso o primeiro passo é identificar as competências
organizacionais e estas podem ser extraídas de diversos indicadores, tais
como: visão, missão, valores, filosofia, objetivos, etc.
E ainda segundo Carbone e outros (2005) o mais indicado é descrever
as competências profissionais sob forma de referenciais de desempenho, ou
seja, de comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de
trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada
competência a interpretação que lhes convém, então estas devem ser
trabalhadas em cima desses referenciais e não por dedução, as competências
devem ser necessárias para concretizar a estratégia da organização.
-
3.2 Conhecimento Habilidades e Atitude
De acordo com Leme (2005) o conhecimento é o saber, é o que
aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola
da vida. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos.
A habilidade é o saber fazer, é tudo que utilizamos dos nossos
conhecimentos no dia-a-dia.
Já a atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um
determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.
Podemos entender que através das definições acima, que a
competência técnica é o “saber” e o “saber fazer”, já a competência
comportamental é o “querer fazer” (Tabela 1).
Conhecimento Saber Competência Técnica
Habilidade Saber Fazer
Atitude Querer Fazer Competência
Comportamental
Conforme Rabaglio (2008) a definição de Competência está baseada
numa tríade conhecida como “CHA”, que são os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação
com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada
ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa
as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento
humano.
Bitencourt (2001) enfatiza os trabalhos relacionados às três dimensões
principais consideradas na análise das competências: o saber (referente ao
conhecimento/conceitos); o saber fazer (referente às habilidades/princípios); o
saber agir (relativo às atitudes de práticas). A partir destes aspectos, segundo
Tabela 1 – Desdobramento do CHA
Fonte: Leme, Rogéro, Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competência, 2005
-
sua discussão, pode-se conceber a dimensão da “apropriação do
conhecimento (saber) em ações do trabalho (saber agir). É neste momento que
o desenvolvimento de competências agregam valor às atividades e
organização”.
Rabaglio (2008) ainda define “CHA” como uma filosofia de avaliação
humana quanto sua competência e desempenho individual, onde cada cargo
precisa ter um “CHA” completo e que cada candidato ao cargo precisa ter o
“CHA” de que o cargo necessita.
Dessa forma ela propõe uma categorização das competências em
técnicas e Comportamentais:
Competências Técnicas: É tudo o que o profissional precisa saber para
desempenhar sua função, por exemplo, idiomas. Sistemas de computação,
ferramentas etc. É tudo aquilo de que o profissional precisa para ser um
especialista tecnicamente. Competências Técnicas podem ser procuradas
como palavras-chaves nos currículos dos candidatos e depois averiguadas
em entrevistas e testes práticos. ( Rogério Leme, 2005, p.15 )
Competências Comportamentais: É tudo que o profissional precisa
demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus
resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no
cliente da organização, planejamento, liderança e tantas outras. (Rogério
Leme, 2005, p.15 )
Já Fleury e Fleury (2000) propuseram classificar o “CHA” como um
conjunto de categorias identificando três tipos de competências:
Competências de negócio: são competências relacionadas à compreensão
do negócio e o meio no qual o mesmo se desenvolve, incluindo a política, o
mercado, as relações com os clientes e com os concorrentes. Podem ser
trabalhadas durante a graduação através de estágios, projeto final ou, de
modo mais amplo, em aplicações voltadas para estudos de casos reais do
mercado.
Competências técnico-profissionais: correspondem àquelas específicas
para uma determinada ocupação, atividade ou operação. referem-se ao
-
conjunto de competências específicas que necessitam ser trabalhadas para
desenvolver uma competência mais ampla: a de leitura e construção de
algoritmos;
Competências sociais: correspondem àquelas necessárias para a interação
com as pessoas. Esse grupo de competências não é específico para um tipo
de negócio nem para atividades profissionais particulares. São competências
necessárias, quase sempre, para toda e qualquer atuação profissional; por
exemplo, a capacidade de trabalhar em equipe e de se expressar, seja
oralmente ou por escrito.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes se complementam e se
articulam de forma sistêmica. Uma prática organizacional que prioriza apenas
um desses níveis subestima o efeito sobre os demais. O desenvolvimento de
competências procura o equilíbrio entre o saber, o saber-fazer e o saber-agir.
Essa visão sistêmica descreve o processo de aprendizagem no cruzamento
entre o que o indivíduo conhece o que pratica e como se comporta no cenário
organizacional.
3.3 Aplicando CHA
Conforme Paula (2009) para o desenvolvimento de competências
comportamentais dentro da empresa será necessário um ambiente favorável
(uma cultura com foco no desenvolvimento de pessoas), ferramentas bem
aplicadas (feedbacks, avaliação por competências) e, principalmente, o querer
se desenvolver por parte do profissional.
As principais ferramentas de desenvolvimento de competências
emocionais e técnico-comportamental são: avaliação por competências,
coaching externo, ações do líder coach dentro da organização, treinamentos,
psicoterapia, outras abordagens de desenvolvimento do autoconhecimento.
Não basta um software sofisticado para tabulação dos dados e
apresentação em gráficos comparativos. Vejo as empresas valorizando
demasiadamente a tecnologia que vai se utilizar para a aplicação e pouco a
“alma” da aplicação.
1 2
-
• Qual o ambiente psicológico que se quer imprimir nas relações
da organização? Reciprocidade, apoio mútuo, com feedbacks
voltados para o desenvolvimento?
• O método deve ser percebido de que forma?
• Todos estarão com a mesma expectativa?
• Quais os “fantasmas” que rodeiam esse momento?
Essas questões são fatores críticos de sucesso do programa e pouco se
discute sobre elas.
1. Reciprocidade – constituir um clima de reciprocidade entre os
colaboradores em que o avaliador e avaliado se comprometem com o
desenvolvimento profissional mútuo utilizando o a avaliação ascendente
e descendente;
2. Confiança – a avaliação é parte de um contrato cujo discurso jamais
pose ser diferente da prática. A avaliação não pode ter uma conotação
punitiva ou de recompensa e sim de desenvolvimento. Quem está sendo
avaliado deve sentir que a ferramenta o apoiará em seu crescimento;
3. Consciência do papel de líder coach pelo avaliador em relação ao
avaliado;
4. Conhecimento da ferramenta por parte de todos os envolvidos;
5. Alinhamento de significado em relação às competências que serão
avaliadas.
Como podemos observar não adianta a organização investir em
tecnologia, se as pessoas envolvidas no processo, não estiverem engajadas
para o resultado, inclusive a alta gestão, sendo assim a aplicabilidade do CHA
não terá êxito almejado.
1 Coaching: Processo de orientação e assessoramento para desenvolvimento profissional. PAULA, Mauricio de. Livro: O A do CHA. 2009. 2 Coach: Profissional que utiliza o processo de coaching. PAULA, Mauricio de. Livro: O A do CHA. 2009.
-
CONCLUSÃO
A realização deste trabalho teve como principal objetivo identificar as
características e práticas dos métodos de avaliação de desempenho.
Com todas as mudanças de mercado, os avanços tecnológicos por que
passam as centrais de atendimento “Call Centers” fica ainda mais importante
acompanhar o desenvolvimento dos funcionários, elencar as necessidades de
treinamento e reciclagem para obter os resultados planejados.
Pode-se concluir através do formulário utilizado pela empresa X que a
mesma ainda está em fase de desenvolvimento no que se refere à avaliação
de desempenho, atualmente empresa X ainda realiza avaliação pautada
apenas nos indicadores operacionais, não destacando as competências dos
avaliados.
A sugestão para a empresa X é que seja realizado uma reformulação no
formulário atual incluindo itens que possam mensurar o desenvolvimento
individual e destacando as competências, o que facilitará nos momentos de
promoções e /ou transferências.
O processo de avaliação de desempenho é um instrumento que
possibilita as empresas alcançarem resultados a partir do aproveitamento do
desempenho dos funcionários. Através de uma estratégia , planeja-se onde e o
que quer alcançar.
-
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FORMU
CENTRAL DE RELA
Operador:
ÍTENS DE AVAL
PONTUALIDADE
Meta
MÉDIA DE PAUSA
ABSENTEÍSMO
LOGIN E LOGOFF
ATUA COMO DONO DO NEGÓCIO
COMPROMETIMENTO
PROCEDIMENTOS E DIREEMPRESA_
TREINAMENTO
UTILIZA AS FERRAMENADEQUEDAS DE TRAB
TOTA
FORMULÁRIO DE AVAL]
O Compromisso foi Cumprido?
Observa
Concordo ( )
ANEXO I
RMULÁRIO COMPORTAMENTAL
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Data:
TOTAL MONCOMPORTA
AVALIAÇÃO METAS SIM =>
Cumpri com suas metas mensais no tempo determinado .
30 min p/ lanche e 1X 10 min
0,5%
de acordo c/ horário de trabalho.
Demonstra preocupação e atitude que proporciona a solucionar problema do cliente
IRETRIZES DA Segue os procedimentos vigentes e sinaliza eventuais divergências ter disponibilidade e interesse em participar ativamente dos treinamentos oferecidos
ENTAS ABALHO
consulta a página RcC no atendimento e sistemas de apoio indicados
TAL COMPORTAMENTAL
AVALIAÇÃO DA MONITORIA COMPOR
FEEDBACK DO MÊS ANTERIOR Se não, explicar o motivo.
Observações sobre Pontualidade
rvações sobre Atua como Dono do Negócio
ES - Caxias
ata:
L MONITORIA ORTAMENTAL
ATINGIU? SUB TOTAL
=> 1 NÃO => 0
0
0
0
PORTAMENTAL
-
INDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE CALL CENTER 11
1.2 – Conceito Call Center 11
1.2– Meios de Interação do Cliente com a Empresa 12
1.3– Indicadores de Performance de Call Center 14
CAPÍTULO I I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17
2.1 Conceitos de Avaliação de Desempenho 17
2.2 Métodos de Avaliação de Desempenho 20
2.2.1. Relatórios Verbais 21 2.2.2 Relatórios Escritos 21
2.2.3 Método das escalas gráficas 22 2.2.4. Método da Escolha Forçada 22 2.3 - Beneficio da Avaliação de Desempenho 22
CAPÍTULO III
GESTÃO POR COMPETENCIA 24
3.1 Para que serva a Gestão por competência? 28 3.2 Conhecimento, Habilidades e Atitudes 29 3.3 Aplicando o CHA 32
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA 35
ANEXO: Formulário de Avaliação 38
INDICE 39
AGRADECIMENTOSSUMÁRIOCAPÍTULO I I - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17CAPÍTULO III - GESTÃO POR COMPETENCIA 24
FOLHA DE ROSTO 02AGRADECIMENTO 03CAPÍTULO I IAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17CAPÍTULO IIIGESTÃO POR COMPETENCIA 24