UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO DE
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL A LOGÍSTICA E A REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE: LIMITES E POSSIBILIDADES WENDERSON DAMIÃO LEAL RIO DE JANEIRO 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A LOGÍSTICA E A REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE:
LIMITES E POSSIBILIDADES
WENDERSON DAMIÃO LEAL
RIO DE JANEIRO
2010
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A LOGÍSTICA E A REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE:
LIMITES E POSSIBILIDADES
WENDERSON DAMIÃO LEAL
Monografia apresentada à
Universidade Cândido Mendes,
como requisito parcial para
obtenção de grau de especialista
em Logística Empresarial.
Orientador: Jorge Tadeu
RIO DE JANEIRO
2010
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RESUMO O presente estudo tem como foco principal a Logística, pensando seus procedimentos como ferramentas da otimização dos níveis de estoque das empresas, buscando assim identificar os benefícios que agrega quando é bem aplicada. Tendo em vista tal perspectiva, nosso estudo versa sobre a redução dos níveis de estoque, observando as características do setor de logística, ressaltando as oportunidades de melhoria e, os entraves existentes. A metodologia aplicada neste trabalho foi a de revisão de literatura, cabendo informar ainda que o presente estudo esta dividido em quatro capítulos, cujos temas são: capítulo I: a logística empresarial e a produção nas empresas do século XXI, capítulo II: estoques: em busca de uma gestão eficaz, capítulo III: a logística eficiente e eficaz e capítulo IV: a logística: instrumento de redução dos níveis de estoque.
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SUMÁRIO I: A LOGISTICA EMPRESARIAL E A PRODUÇÃO NAS EMPRESAS DO SÉCULO XXI....................................................................................................05 II: ESTOQUES: EM BUSCA DE UMA GESTÃO EFICAZ...............................10 2.1 –Estoques..................................................................................................13 2.2 - Custos dos estoques..............................................................................14 2.3 – Políticas de estoques.............................................................................15 2.4 – Objetivos dos estoques.........................................................................16 2.5 – A otimização dos estoques...................................................................17 2.6 – Manutenção dos estoques....................................................................18 2.7 – Tipos de estoques.................................................................................18 2.8 – Manutenção de altos níveis de estoque..............................................19 2.9 – Manutenção de baixos níveis de estoques.........................................19 III: A LOGÍSTICA EFICIENTE E EFICAZDDDDDDDDDDDDDDD..20 3.1 – Supply chain management – SCMDDDDDDDDD............DDD.21 3.2 – Just in timeDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD.D..DD.22 3.3 – Controle KanbanDDDDDDDDDDDDDDDDDD...........DD..25
IV: A LOGÍSTICA: INSTRUMENTO DE REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE.........................................................................................................27 4.1 – os elementos da cadeia de suprimento...............................................29 4.2 – A importância da gestão de custos......................................................30 4.3 – A cadeia de valor....................................................................................30 4.4 – Reduzir os níveis de estoque................................................................31 4.5 – Custos logísticos...................................................................................32 4.6 – O gerenciamento de custos logísticos................................................33 4.7 – Custos de armazenagem na logística moderna..................................34 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................36 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................39
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INTRODUÇÃO
A logística no Brasil está passando por um período de extraordinárias
mudanças. Pode-se mesmo afirmar que estamos no limiar de uma revolução,
tanto em termos das práticas empresariais quanto da eficiência, qualidade e
disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos
fundamentais para a existência de ima logística moderna. Para as empresas
que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às
enormes mudanças que precisam ser implementadas e, oportunidades, devido
aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de
produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.
Até alguns anos atrás a logística era o elo perdido da modernização
empresarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização
econômica produzida pelo Real e as privatizações da infra-estrutura são os
fatores que estão impulsionando este processo de mudanças.
O rápido crescimento do comércio internacional, e principalmente das
importações, gerou uma enorme demanda por logística internacional, uma área
para a qual o país nunca havia se preparado adequadamente tanto em termos
burocráticos quanto de infra-estrutura e práticas empresariais.
Por outro lado, o fim do processo inflacionário induziu a uma das mais
importantes mudanças na prática da logística empresarial, ou seja, o crescente
movimento de cooperação entre clientes e fornecedores na cadeia de
suprimentos. Antes da estabilização econômica, as contínuas mudanças de
preço causadas pela inflação criavam enormes incentivos para prática
especulativa nos processos de compras, e tornava impossível qualquer
tentativa de integração na cadeia de suprimentos. O processo especulativo
gerava, também, enormes ineficiências na utilização de ativos, pela
necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal,
gerada pelo processo de concentração das compras no final do mês.
Neste contexto, está inserido o nosso estudo, que buscará, através da
leitura do material indicado, refletir sobre os limites e possibilidades que cercam
a redução dos níveis de estoque.
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Cada vez mais as empresas estão buscando garantir disponibilidade de
produto ao cliente final com o menor nível de estoque possível. São diversos os
fatores que vem determinando este tipo de política, a diversidade crescente no
número de produtos, torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos
níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Há
ainda o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas
de juros brasileiras, tem tornado a posse e manutenção de estoques cada vez
mais onerosos.
Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques
na cadeia de suprimentos no sentido de aumentar a eficiência com a qual as
empresas operam os processos de movimentação de materiais (transporte,
armazenagem e processamento de pedidos). Aumentar a eficiência destes
processos significa deslocar para baixo a curva de custos unitários de
movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de re-
suprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto
desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logísticos
totais.
Tendo em vista tal perspectiva, nosso estudo versará sobre a redução
dos níveis de estoque, observando as características do setor de logística,
ressaltando as oportunidades de melhoria e, os entraves existentes.
Logo, temos como pergunta norteadora a seguinte indagação: Como a
Logística pode oferecer subsídios para a redução dos níveis de estoque,
criando assim um aperfeiçoamento da produção?
Cabendo indicar também que outras questões surgiram na elaboração
deste estudo e que pretendemos, ainda que brevemente, abordá-las. Assim
sendo, podemos citar: investigar os limites e possibilidades que a logística
oportuniza ao processo de redução dos níveis de estoque, levantar os limites e
possibilidades em relação à redução dos níveis de estoque; compreender as
vantagens da redução dos níveis de estoque para a produção e imensionar as
especificidades nos processos logísticos referentes ao estoque.
Ao mesmo tempo, colocamos em evidencia a nossa hipótese para este
estudo, ou seja, temos como hipótese que determinados procedimentos
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logísticos podem contribui de maneira significativa para a redução dos níveis
de estoque e para a melhoria e aumento da produção.
Ao fim e ao cabo, vale ressaltar que no presente estudo nos utilizamos
como aporte teórico-metodológico a revisão da literatura existente sobre o tema
em análise, assim sendo, utilizamos livros, periódicos, sites e artigos que
tratem sobre o tem.
Cabe informar ainda que o presente estudo esta dividido em quatro
capítulos, cujos temas são: capítulo I: a logística empresarial e a produção nas
empresas do século XXI, capítulo II: estoques: em busca de uma gestão eficaz,
capítulo III: a logística eficiente e eficaz e capítulo IV: a logística: instrumento
de redução dos níveis de estoque.
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METODOLOGIA
A metodologia aplicada neste trabalho baseou-se em pesquisas
bibliográficas, com leitura de artigos, teses, revistas do gênero e matérias de
jornais e sites.
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CAPÍTULO I:
A LOGISTICA EMPRESARIAL E A PRODUÇÃO NAS EMPRESAS DO
SÉCULO XXI
Podemos dizer que a Logística é um dos elementos-chave na estratégia
competitiva das empresas. Hoje é um ponto de extrema importância da cadeira
produtiva integrada, atuando em estreita consonância com o moderno
Gerenciamento de Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management) e o
sistema Just-in-time, atualmente muito empregado nas empresas no
aprimoramento da qualidade nos serviços de Administração de Materiais.
A Logística já vem sendo estudada há algum tempo nos meios da
Administração de Materiais e, com as mudanças econômicas pelas quais o
mundo moderno vem passando é cada vez mais importante que uma correta
administração dos estoques permita às empresas maior rentabilidade e
possibilidade de crescimento, para que o capital aplicado na manutenção dos
altos níveis dos estoques possa ser direcionado para outras aplicações que
venham a promover o crescimento da empresa.
Portanto este trabalho pretende estabelecer um elo entre a moderna
logística de distribuição e abastecimento com a maior redução possível de
níveis de estoques bem como a sua otimização, e as transformações na cadeia
de suprimentos que estão permitindo as empresas operarem com lotes de re-
suprimentos cada vez menores. Até que ponto a logística pode ser considerada
como uma ferramenta de redução de estoque?
Este é o questionamento deste trabalho e podemos afirmar que a
logística com suas fases de distribuição e armazenamento, permite um correto
abastecimento aos centros de consumo dentro dos tempos previstos
contribuindo, através de uma logística de reposição programada apoiada nos
processos de Just in time e Supply chain Management, podemos trabalhar com
níveis mínimos de estoques, sem que isto venha causar atrasos a produção ou
perda de vendas no varejo.
A Logística como área de atuação e conhecimento humano existe há
muito tempo. Os livros tradicionais na área chamam a atenção para a origem
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militar da Logística, bem como sua importância desde a Antiguidade. Nos
últimos anos a Logística vem apresentando uma evolução constante, sendo
hoje um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas.
A Logística Empresarial estuda como a administração pode prover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para
as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de
produtos.
A logística trata da administração do fluxo de bens e serviços em
organizações orientadas ou não para o lucro. É assunto vital e freqüentemente
absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Suas
atividades típicas incluem, entre outras: transporte, gestão de estoques,
processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem e programação da produção.
Grande destaque vem sendo dado à Logística de Suprimentos em razão
da importância econômica do setor automobilístico, que envolve a manufatura
e os fornecedores de matéria-prima e de componentes das indústrias
produtoras de veículos. Mais recentemente, as grandes empresas comerciais
também passaram a fazer uso intensivo dos modernos conceitos de Logística,
de forma a reduzir custos e a melhorar o nível de serviço ao consumidor final.
Assim sendo, outro item que devemos considerar é a Logística Empresarial
é um campo de estudo, relativamente novo, da gestão integrada, em
comparação com os campos tradicionais de finanças, marketing e produção. A
novidade neste campo resulta do conceito de gerenciamento coordenado das
atividades relacionados, em vez da prática histórica de gerenciá-las
separadamente, e do conceito de que a logística adiciona valor aos produtos
ou aos serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação dos clientes.
A Logística, conforme conceituação do Aurélio seria parte da arte da
guerra que trata do planejamento e da realização de projeto e
desenvolvimento, obtenção, armazenagem, transporte, distribuição,
manutenção e reposição de material. Isso, porque os generais para conduzir
uma determinada operação necessitam ordenar uma tropa (equipe) para que
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cuidasse do melhor deslocamento estratégico, pois deveria saber a hora certa,
a munição correta, equipamentos e socorro médico para a batalha.
Diante dessa conceituação, a arte da operação militar foi estendida ás
atividades empresariais, tendo em vista que a indústria necessita de transportar
seus produtos, armazenar matéria-prima, produzi-los e transportá-los aos
clientes.
Inicialmente, a Logística Empresarial estava ligada às operações que
envolviam somente armazenagem, transporte e distribuição. Porém, a logística
moderna se reformulou tendo como objetivo primordial a satisfação plena do
cliente se preocupando com o marketing, o controle do planejamento de
produção das empresas, reduzindo os custos e tornando a distribuição mais
eficaz. A definição do Professor Manoel de Andrade e Silva Reis:
É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagens eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque acabado e informações e relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente.” (SILVA REIS, 2001, p.7)
Segundo Martin Christopher (1997) a Logística é o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais, peças e produtos acabados – e os fluxos de informações correlatas –
através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos
pedidos a baixo custo.
A Logística empresarial estuda como a administração pode prover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, pelo planejamento, organização e controle efetivos para as
atividades de movimentação e armazenagem, que visam facilitar o fluxo de
produtos (BALLOU, 1993).
Essas atividades ou parte delas são freqüentemente designadas de
outras maneiras: distribuição, distribuição física e administração de materiais.
Às vezes estes termos são usados para definir uma posição ou
responsabilidade na organização.
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A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor (ALT, MARTINS, 2000 p.252).
Ballou (1993) ainda conceitua Logística Empresarial como o objetivo de
prover o cliente com os níveis de serviços desejados. A meta de nível do
serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no
tempo exato e na condição desejada, ao menor custo possível. Isso é possível
com a administração adequada das atividades – chave da logística de
transportes, manutenção de estoques, processamento de pedido e de várias
atividades de apoio adicionais.
Para Moura (1989) a logística consiste em fazer chegar a quantidade
certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e
ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo
inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem.
Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e
o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte
necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o
local de utilização do produto pelo cliente.
A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades
relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma
coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo.
As atividades de transporte, estoque e comunicações iniciaram-se antes
mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Hoje, as
empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial
de seus negócios, a fim de prover seus clientes com os bens e serviços que
eles desejam.
Entretanto, a administração de empresas nem sempre se preocupou em
focalizar o controle e a coordenação cuidadosa destas atividades. Os ganhos
potenciais resultantes de se rever à administração das atividades logísticas
estão transformando a disciplina numa área de importância vital para uma
grande variedade de empresas.
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A logística tem um papel muito importante no processo de disseminação
da informação, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionado ou
prejudicar seriamente os esforços mercadológicos, quando for mal formulado.
O futuro está intimamente vinculado à Logística em termos não somente
conceituais, mas, sobretudo práticos.
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CAPÍTULO II: ESTOQUES: EM BUSCA DE UMA GESTÃO EFICAZ
A meta principal de uma empresa é sem dúvida maximizar o lucro sobre
o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas,
em reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo ela deve usar
o capital, para que ele não permaneça inativo. Caso haja necessidade de mais
capital para a expansão, ela tomará emprestada ou tirará o dinheiro de um dos
quatro itens acima mencionados. Espera-se então, que o dinheiro que está
investido em estoques seja lubrificante necessário para a produção e o bom
atendimento das vendas.
A função da administração de estoques é justamente maximizar este
efeito lubrificante no feedback das vendas não realizadas e o ajuste do
planejamento de produção. Simultaneamente, a administração de estoques
deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta
continuamente, uma vez que o custo financeiro aumente. Quanto maior o
investimento nos vários tipos de estoques, tanto maior é a capacidade e a
responsabilidade de cada departamento da empresa. Para a gerência
financeira, a minimização dos estoques é uma das metas prioritárias.
Portanto, a função principal da Administração de Estoques é maximizar
o uso dos recursos envolvidos na área logística da empresa e com grande
efeito dentro dos estoques. A inadequada gestão de materiais cria terríveis
problemas quanto às necessidades de capital de giro da empresa, bem como
seu custo. Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos
em estoque para atender à demanda de mercado, bem como suas variações,
servindo o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a minimização
dos investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim os
investimentos nesse setor.
Quando temos estoques elevados para atender plenamente a demanda,
ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem
elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar se não forem
adequadamente administrados, custos difíceis de serem contabilizados em
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face de atrasos de entrega, re-planejamento do processo produtivo,
insatisfação do cliente e, principalmente, a perda do cliente.
Uma das razões por que muitas empresas mantêm estoques elevados,
aos padrões modernos, é que essa atitude permite à firma comprar e produzir
em lotes econômicos, que é a visão ultrapassada da produtividade. No entanto,
qualquer que sejam os níveis de estoques, eles incorrem na análise de vários
custos que estão relacionados.
A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação
de suprimentos com as exigências de produção. Isso significa aplicar o
conceito de custo total às atividades de suprimento logístico de modo a obter
vantagem da contraposição da curva de custo, ou seja, o objetivo maior da
administração de materiais é prover o material certo, no local de produção
certo, no momento certo e em condição utilizável ao custo mínimo.
2.1 - ESTOQUES
A armazenagem de mercadorias prevendo uso futuro exige sempre
investimento por parte da empresa. O ideal seria uma perfeita sincronização
entre a produção e a saída do produto, tipo produção por encomenda, de
maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária.
Segundo Ballou (1993), estoques funcionam como agentes
amortecedores entre o suprimento e as necessidades de produção. São
benéficos ao sistema produtivo porque garantem maior disponibilidade de
componentes para a linha de produção, diminuem a administração sobre esta
disponibilidade e podem reduzir tempos de transporte. Quando estes
amortecedores são utilizados, do nível de estoque mantido e dos meios pelos
quais as ordens de compras são processadas e transmitidas considerando
sempre o valor investido em conjunto com outros recursos logísticos para
obtenção do menor custo total.
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2.2 - CUSTOS DOS ESTOQUES
Sem dúvida, a mais importante função do controle de estoque dos
materiais está relacionada com a administração de níveis de estoques, ele
pode ser aplicado com sucesso para a resolução dos problemas de estoque.
São conhecidas várias espécies de custos que se aplicam às situações de
estoques, sendo os mais freqüentes:
• Custo de pedido: cada vez que uma requisição é emitida para reposição
de estoque, incorrem custos fixos e variáveis referentes a esse
processo.
• Os custos fixos são os associados aos salários do pessoal envolvido na
emissão dos pedidos e não são afetados pela política existente de
estoque. Os custos variáveis consistem nas fichas de pedidos e nos
processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos
os recursos necessários para tal procedimento. Está diretamente
determinado com base no volume de requisições ou pedidos que
ocorrem no período.
• Custo de manutenção de estoque: em tempos difíceis ou em
dificuldades de capital de giro, as empresas começam a fazer cortes em
seus estoques. Estoque imobiliza capital que se estiver disponível para
uso alternativo, será aplicado de forma diferente dentro ou fora da
empresa.
• Os custos de manutenção de estoque envolvem também despesas de
armazenagem, tais como: altos volumes, demasiados controles,
enormes espaços físicos, sistema de armazenagem e pessoal alocado,
equipamentos e sistemas de informações específicos, além dos custos
com seguros de incêndio e roubo. Os itens estão sujeitos a perdas,
deterioração, furtos, roubos e obsolescência, aumentando os custos de
mantê-los estocados.
Segundo Ballou o custo total para a manutenção dos estoques nas
empresas dos Estados Unidos, gira em torno de 25% do valor médio de seus
produtos. O fato mais interessante é os administradores tenderem a subestimar
seus custos de estoque.
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Custo por falta: são aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens
em falta no estoque. Os materiais imobilizados em estoque oneram a empresa
e têm custo elevado o que as leva a reduzir ao máximo seus estoques que
poderá fazer com que ela não cumpra o prazo para entrega do produto,
implicando no cancelamento do pedido ou perda do cliente.
Mesmo que isso não ocorra a imagem da empresa estará desgastada,
com a confiabilidade comprometida e isso tem um custo elevado e difícil de
medir. Tal fato ocorre por falta de um adequado planejamento e controle de
estoque.
2.3 – POLÍTICAS DE ESTOQUES
A função de planejar e controlar estoques são fator primordial numa boa
administração do processo produtivo. Preocupa-se com problemas
quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais
auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados. O planejamento de
estoque é importante para o resultado financeiro de uma empresa e o impacto
no custo do produto. Dentro das múltiplas atuações do planejamento dos
estoques e pelo fato de sua atual configuração estar acompanhando pari passu
os volumes e projeções de vendas e o processo de manufatura, é imperioso
que o sistema seja utilizado constantemente e que tenha a flexibilidade para
acompanhar as constantes mudanças de mercado.
A seguir, uma lista simplificada dos objetivos do planejamento e controle
de estoque:
• Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar,
peças e insumos ao processo de fabricação;
• Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas;
• Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;
• Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de
vendas;
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• Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
• Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
• Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento
de curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque;
• Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os
volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de
venda do produto.
2.4 – OBJETIVOS DOS ESTOQUES
Estoques agem como “amortecedores” entre suprimento e demanda ou,
neste caso, entre suprimento e necessidades de produção. A razão de manter
estoques está relacionada com a previsão de seu uso em um futuro imediato.
É impossível conhecer a demanda futura; torna-se necessário manter
determinado nível de estoque para assegurar disponibilidade de produtos às
demandas, bem como minimizar os custos de produção, movimentação e
estoques.
Devemos buscar um balanceamento dos custos de armazenagem, de
pedidos e de falta para melhor atender à demanda de mercado e aos anseios
dos acionistas. Esses custos têm comportamentos conflitantes, pois quanto
maior a quantidade estocada maior será ser custo de manutenção. Maior
estoque requer menor quantidade de pedidos, com lotes de compras maiores,
o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou
atraso e, conseqüentemente, menores custos também.
Existem diversas maneiras e métodos de planejar e controlar estoques.
Cada método tem sua aplicação diferenciada e determinada e que não pode
ser utilizada indistintamente por todo o sistema.
Os sistemas podem ser:
• Quantidade econômica de requisições;
• Lote econômico;
• Lote padrão de requisição;
• Estoque mínimo;
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• Estoque de equilíbrio.
O método ideal irá depender da empresa e de seu sistema, porém,
devemos ter sempre em nossa mente o custo do estoque e os melhores
resultados obtidos pelas empresas vencedoras são fundamentadas no perfeito
planejamento de seus recursos na logística.
2.5 – A OTIMIZAÇÃO DOS ESTOQUES
Na gestão de estoques são os diversos os motivadores que induzem as
empresas buscar, cada vez mais, garantir uma determinada disponibilidade de
produto com o menor nível de estoque possível. Dentre eles cabe destacar:
• A variedade crescente do número de produtos, tornando mais complexa
e trabalhosa a determinação dos tamanhos de lote, dos pontos de
pedido e dos estoques de segurança;
• O elevado custo de oportunidade do capital, reflexo das proibitivas taxas
de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção dos estoques
cada vez mais caros. Ao decidir formar estoques, uma empresa
imobiliza parte de seu capital de giro. Esta parcela poderia estar sendo
aplicada no mercado financeiro ou em projetos internos de expansão do
negócio;
• O crescente foco na redução do Capital Circulante Líquido (diferença
entre ativo circulante e passivo circulante), um dos indicadores
financeiros mais observados por empresas que desejam maximizar ser
valor de mercado.
Reduzir os tempos de resposta e viabilizar os custos fixos significa,
muitas vezes o aumento de eficiência, permitindo operar com tamanhos de
lotes menores sem afetar a disponibilidade de produto ou incorrer em
aumentos nos custos totais.
A formação de parcerias entre clientes e fornecedores, a contratação de
prestadores de serviços logísticos e a disseminação das tecnologias de
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informação (TI) têm contribuído para a redução dos custos fixos e dos tempos
de resposta nas operações de produção e de distribuição.
2.6 – MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES
A armazenagem das mercadorias prevendo seu uso futuro exige
investimento por parta da organização. Para atingir-se um grau razoável de
disponibilidade do produto em face de sua demanda é necessário manter
estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda.
Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e
como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento,
deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e
minimizar os custos totais de produção e distribuição.
O uso de estoques como regulador de demanda resulta no fato de que,
em media, ele passa a ser responsável por aproximadamente um a dois terços
dos custos logísticos.
Enquanto o transporte adiciona o valor de lugar ao produto, o estoque
agrega valor de tempo. A grande preocupação da Administração de Estoques
envolve manter seus níveis os mais baixos possíveis, e ao mesmo tempo
prover a disponibilidade desejada pelos clientes.
2.7 – TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques nas empresas que são:
• Almoxarifado de matérias-primas: por matéria-prima entende-se em
geral o material básico que irá receber um processo de transformação,
para posteriormente entrar no estoque de acabados como produto final,
ou seja, são todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo
parte integrante de seu estado;
• Almoxarifado de materiais auxiliares: é o material que ajuda e participa
na execução e transformação do produto, porém não se agrega a ele,
mas é imprescindível no processo de fabricação;
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• Almoxarifado de manutenção: é onde estão as peças que servem de
apoio à manutenção dos equipamentos e também os materiais de
escritório;
• Almoxarifado intermediário: são compostos por peças que estão em
processo de fabricação, ou em subconjuntos, que são armazenadas
para compor o produto final;
• Almoxarifado de acabados: é o estoque dos produtos prontos. À medida
que os estoques em processo aumentam, esse estoque também
aumenta. Seu bom planejamento e controle também são de suma
importância, visto que todo material parado em estoque está onerando o
custo do produto, além de mostrar forte sujeição à obsolescência.
2.8 – MANUTENÇÃO DE ALTOS NÍVEIS DE ESTOQUE
Altos níveis de estoques, de um modo geral, significam maior
probabilidade de pronto atendimento aos clientes. O não-atendimento de um
pedido, na quantidade e prazo solicitado pelo cliente traz certamente prejuízo à
empresa, embora seja muito difícil quantificar monetariamente esse prejuízo.
Os principais itens responsáveis por elevados estoques são: matérias-
primas e material em processo não necessário ao balanceamento ótimo do
ciclo de produção e produto acabado que não possa ser vendido ou acima do
nível necessário para satisfazer a futura demanda e a capacidade de produção.
Muitas empresas não percebem que estão trabalhando com estoques
muito acima do ideal, e quando se dão conta não conseguem entender a
origem do problema.
A produção pode ser responsável pelo aumento nível e do custo do
estoque quando: fizer os pedidos de materiais considerando de lead time do
fornecedor maior do que o necessário, se os pedidos de materiais forem
baseados em tempo de ciclo de produção menores que os necessários, ou se
ela projetar muitos estoques de segurança, por medo de atrasos de entrega por
parte dos fornecedores ou insegurança na estabilidade do processo, se
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programar excesso de paradas das máquinas ou baixa eficiência dos
operadores.
2.9 – MANUTENÇÃO DE BAIXOS NÍVEIS DE ESTOQUES
Os estoques são também uma forma de desperdício, devendo ser
eliminados ou reduzidos a um mínimo possível. Essa proposição, uma das
pedras angulares do just-in-time, advoga a eliminação dos estoques até
chegar-se ao fluxo de uma única peça.
No lote de uma única peça, são necessárias tantas preparações ou
obtenções quantas forem as unidades demandadas. Evidentemente esta é
uma posição extrema que em geral não ocorre nas situações práticas. O que
se tem é uma situação em que lotes pequenos são produzidos – definidos pelo
sistema Kanban. Assim, para que haja uma recompensa nos custos totais, há a
necessidade de uma grande redução nos custos de preparação ou setup.
Melhorar a precisão em termos de quantidade e prazos das previsões de
vendas, reduzirem os ciclos de produção e conseguir parcerias com os
fornecedores para ter melhores preços e condições de pagamentos (prazos),
além de qualidade assegurada ajudam a reduzir inventários.
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CAPITULO III: A LOGÍSTICA EFICIENTE E EFICAZ
Para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao
mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível e serviço ao cliente. A
busca simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma segundo
o qual existe um trade-off , ou seja, para que possa ser gerenciada de forma
integrada a logística deve ser tratada como um sistema, isto é, um conjunto de
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada com o objetivo de
atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes
de um sistema tem, em princípio, efeito sobre os outros componentes do
mesmo sistema.
A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente,
não leva à otimização de todo o sistema. Ao contrário leva a subotimização. Tal
princípio das compensações, ou perdas e ganhos é conhecido como trade-off.
Então, desta forma existe um trade-off inexorável entre custos e qualidade de
serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis de serviço implicam
necessariamente maiores custos. As empresas que conseguem alcançar a
excelência logística tendem a quebrar esse paradigma. O que lhes permite
alcançar tal feito é um conjunto de características, aos quais denominados
dimensões da excelência logística.
A primeira dimensão da excelência logística está relacionada com a
forma como a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. As
empresas excelentes em logística entendem que seu sucesso depende do
sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeira de
suprimento.
Dentro dessa visão, as empresas que buscam a excelência logística se
esforçam para conhecer o negócio de seus clientes, a fim de prestar um
serviço customizado que contribua para o sucesso dos mesmos. Um grande
atacadista brasileiro ao qual não citaremos o nome parece ter entendido muito
bem esse conceito, quando resolveu oferecer um pacote de serviços que
agrega valor ao pequeno varejista. Outra empresa no âmbito nacional e
distribuidora de marcas e cigarros parece seguir a mesma filosofia, quando
24
resolveu manter bases de dados sobre vendas e estoques de cada um de seus
clientes, e utilizar um modelo de previsão para fazer sugestões sobre a
quantidade a ser pedida de cada um de seus produtos, sendo assim ela
contribui para melhorar a gestão de estoques do pequeno varejista,
racionalizando dessa maneira o uso do capital de giro.
No mundo incerto e dinâmico dos dias atuais, a velocidade da resposta é
um fator determinante para a construção de vantagem competitiva. Por essa
razão, as empresas excelentes em logística procuram desenvolver processos
baseados no tempo, ou seja, que permitem oferecer respostas rápidas às
exigências do mercado. Capacidade de resposta rápida é importante no
desenvolvimento e lançamento de produtos, no atendimento de pedidos, na
produção por encomenda, na recuperação de falhas, na adaptação às
mudanças no mercado, ou seja, capacidade de resposta rápida representa
flexibilidade, um atributo fundamental no mundo volátil em que vivemos.
3.1 – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM
Forçadas pela competição de um mercado globalizado, pelo lançamento
de produtos com ciclos de vida cada vez mais reduzidos e pelas exigências dos
clientes, as empresas modificaram suas visões, anteriormente baseadas
unicamente na performance dos processos de produção e buscam focalizar em
todos os canais de suprimentos e de distribuição. Esse foco se tornou possível
graças ao desenvolvimento de novas tecnologias na área de sistemas de
informação, de comunicação, de transporte e de novas técnicas que permitiram
melhor gerenciamento das atividades da cadeira de produção.
Uma cadeia típica de suprimentos começa com as matérias-primas e
insumos destinados à produção de um determinado produto, que são
armazenados em depósitos de intermediários, normalmente denominados
centros de distribuição e, posteriormente, despachados para diversos varejistas
ou clientes. Essa cadeia é chamada de cadeia de suprimento ou rede logística.
25
A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da Logística e que
infelizmente ainda perdura em muitas organizações nacionais, era tirar a
máxima vantagem de cada situação, visando com isso ganhar sempre dos
concorrentes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integração
mais efetiva das empresas nos dias de hoje, é comum lote de certo produto ser
entregue atrasado à transportadora, mas com a documentação indicando a
data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de passar a
ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. Esse tipo
de atitude está obviamente ligada ao desbalanceamento de poder entre as
empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu poder acaba
muitas vezes, impondo situações irregulares aos elos mais fracos da cadeia de
suprimento.
Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se à
conclusão de que os ganhos podem ser obtidos através da integração efetiva
dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de
desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos
individuais de cada participante, quando atuando separadamente. No jargão
logístico, a união dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos
globais deve-se transformar num processo ganha-ganha, em que todos
ganham e não somente uns em detrimento dos demais.
Mas para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios
globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras
barreiras. Uma delas é o esquema organizacional da empresa, que precisa ser
revisto, modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de
informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia.
Também é preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de
custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparência de
informações entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operação logística
integrada, moderna é denominada Supply Chain Management (SCM), ou em
português Gerenciamento de Cadeia de Suprimento
Segundo Christopher (1997), o gerenciamento de cadeia de
abastecimento pode ser definido como “a administração das articulações com
26
fornecedores, distribuidores e clientes, de tal modo que se produza maior valor
para o cliente a um custo total menor”. Ainda segundo Christopher (1997) “o
resultado de um programa de gerenciamento da cadeia de abastecimento bem-
sucedido deve ser o aumento dos lucros para todos os membros da cadeia”.
Mas para que isso seja alcançado, as empresas da mesma cadeia, cada
vez mais, terão que se integrar através de sistemas de informação, a fim de
reduzir incertezas, duplicações de esforços e, conseqüentemente, o custo com
a operação como um todo. (NAZÁRIO, 1999).
A cadeia de suprimentos sob os aspectos voltados à gestão dos
materiais, procura mostrar a importância da busca de uma integração de todos
os elos dessa cadeia e tendo, como meta final, a redução dos custos dos
estoques e a satisfação máxima dos clientes.
É evidente que a integração de uma cadeia de suprimentos é muito
difícil, especialmente se levarmos em conta que:
Os diferentes entes interligados ao longo do fluxo de suprimentos
fornecedores de matérias-prima, fabricantes, atacadistas, distribuidores,
varejistas – têm objetivos diferentes e geram diversos conflitos.
A cadeia de suprimentos é um sistema dinâmico que se modifica de
acordo com as oscilações das demandas requeridas pelo cliente e em função
de avanços tecnológicos, a partir da introdução de novo produtos e
obsolescência de outros.
Assim, objetivos conflitantes não podem ser satisfeitos ao mesmo
tempo.
De acordo com a teoria dos estoques, para aumentar o nível de serviço
proporcionado pelos estoques, é necessário incrementá-los. Dessa forma,
aumentar o nível de serviço e ao mesmo tempo reduzir estoques são objetivos
que não podem ser realizados.
Com a introdução de novas tecnologias no processo de manufatura e
novas estratégias para atingir os mercados, muitas empresas descobriram
novas formas de reduzir custos e atender às necessidades dos clientes.
27
3.2 – JUST IN TIME
A idéia associada ao Just in Time é minimizar a necessidade de
armazenagem e manutenção de estoques ao ajustar o suprimento e a
demanda no tempo e na quantidade, de modo que produtos ou matérias-
primas estejam disponíveis nos montantes requeridos, no momento justo.
Esse método foi iniciado pela Toyota no Japão na década de 50. O
conceito de Just in time é praticado juntamente com o Kaban, que consiste de
tabuletas utilizadas durante o processo de produção e que informa aos postos
de trabalho mais próximos, as necessidades adicionais de partes e
componentes. Mudanças na demanda podem ser ajustadas rapidamente. O
método supõe que as partes sejam fornecidas imediatamente, à medida que
sejam utilizadas. As quantidades produzidas e todo processo de requisição de
matéria prima é realizado em pequenas quantidades para atender a demanda.
Em função da minimização das quantidades armazenadas, os custos de
estocagem são rebaixados, reduzindo conseqüentemente os custos de
produção. Não se pode, no entanto, pensar em prazos de curta duração, para
reposição dos estoques na importação.
A utilização de regimes aduaneiros especiais de armazenagem na
importação permite abreviar sensivelmente o período para que o dono da carga
tenha acesso à mesma, pois, segundo esse regime aduaneiro a carga, embora
já esteja em território nacional, ainda não está disponível para o usuário
enquanto for nacionalizada, ou seja, liberada pela Alfândega.
Este processo, no entanto, não pode ser considerado Just in Time
conforme o exemplo da Toyota, pois apenas foi transferido o local de
armazenagem das imediações do fornecedor no exterior, para junto do
consignatário.
Lubben (1989) afirma que a filosofia do Just in time é operar um sistema
de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso de recursos de
capital, equipamento e mão-de-obra. Isto resulta em um sistema de produção
capaz de atender às exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao
menor custo.
28
Segundo Moura (1985, p.18), o JIT é uma ampla estratégia de produção
com o objetivo de reduzir os custos totais e melhorar a qualidade do produto
em operações de fabricação. Já para Monden (1989), o JIT é um sistema
completo. É uma metodologia ideal que poucos processos de produção
atingem, mas é útil para orientar de acordo com a filosofia, que é uma melhoria
progressiva para a perfeição.
Uma variável importante na determinação dos estoques de segurança é
o tempo de reposição. Quanto maior o tempo de reposição, maior será o
estoque de segurança e maior também será o seu custo.
O sistema just in time busca a eliminação dos desperdícios e do
retrabalho por ter como meta a qualidade total, procurando eliminar todos os
estoques desnecessários, otimiza o processo de produção reduzindo os lotes
de fabricação, envolve os empregados e fornecedores neste processo.
O enfoque do Just in Time nem sempre leva ao “estoque zero”. Caso as
necessidades ou os tempos de reposição não sejam conhecidos com certeza,
então quantidades ou tempos maiores deverão ser usados, o que acaba
colocando estoque extra no sistema. Além disso, podem-se manter estoques
maiores do que o necessário para conseguir vantagens de descontos
associados a maiores lotes de compra ou transporte. Quando estas situações
acontecem, o método do just in time leva a resultados similares aos da outras
técnicas de controle de estoques.
Portanto a técnica do just in time é vantajosa quando os produtos têm
alto valor unitário e necessitam de alto nível de controle, as necessidades ou
demandas são conhecidas com alto grau de certeza, os tempos de reposição
são pequenos e conhecidos e não há benefício econômico em suprir-se com
quantidades maiores que as requeridas.
A idéia é evitar a manutenção de estoques, com todos os seus
problemas associados, pelo ressuprimento das operações de manufatura de
forma mais freqüente e em lotes menores.
Para Lubben (1989) são objetivos do sistema JIT: converter matéria-
prima dos fornecedores em produtos finais às mãos dos consumidores dentro
de um prazo mínimo absoluto e manter um mínimo inventário; reduzir,
29
continuamente, os níveis de inventário, e vencer os problemas básicos de
processos de manufatura, que impedem operações com o menor estoque
possível; reduzir o tamanho do lote (corridas mínimas) e processar o material
através do sistema baseado nas necessidades reais, ao invés de empurrá-lo
em antecipação a elas.
As empresas líderes perceberam não apenas a importância de reduzir
estoques, mas também a necessidade de aperfeiçoar continuamente o re-
suprimento dos pedidos, através de menores custos fixos e de menores
tempos de resposta das operações, de modo a assegurar que o tamanho de
lote unitário leve de fato ao menor custo total.
As empresas líderes perceberam não apenas a importância de reduzir
estoques, mas também a necessidade de aperfeiçoar continuamente o re-
suprimento dos pedidos, através de menores custos fixos e de menores
tempos de resposta das operações, de modo a assegurar que o tamanho do
lote unitário leve de fato ao menor custo.
3.3 – CONTROLE KANBAN
Just-in-time, produção enxuta, estoque zero, são termos que
essencialmente indicam a mesma coisa: a movimentação de materiais em
relação à demanda com a necessidade de um mínimo de estoque. As raízes de
JIT remontam à situação do Japão no pós-guerra. Devastadas pela guerra, as
empresas japonesas sofriam com fortes restrições de caixa e não suportavam
um grande número de dias de produto em estoque. O Just-in-time teria nascido
em função de restrições de capital de giro.
A implantação de um sistema informal manual pela Toyota Motors, foi
viabilizada pela utilização de um sistema de sinalização entre os diversos
setores da empresa e seus fornecedores, com objetivo de indicar exatamente:
o que, quando e quanto fornecer ou produzir. Esse sistema de visualização
passou a ser conhecido como Kanban e tem por objetivo controlar e balancear
30
a produção, eliminando desperdício e acionar um sistema de reposição de
estoque em função das exigências de demanda que “puxa” a produção.
Existem dois diferentes tipos de Kanban: de retirada ou de colocação de
pedido. Um cartão de retirada é uma requisição de materiais para a estação de
trabalho anterior e um cartão de colocação do pedido é um sinal para a estação
anterior produzir lotes adicionais.
O grande objetivo da utilização do Kanban é o controle da transferência
de material de um estágio para outro da produção. Por ser um sistema simples
e visual, são utilizados normalmente quadro de aviso ou cartões que permitem
avisar ao estágio antecedente de que o próximo estágio necessita ser
abastecido.
Assim, ao longo do processo de produção, quando um usuário esvazia
uma caixa de material (um contentor é uma unidade padrão de fornecimento), o
cartão existente é removido e colocado em um painel indicador que passa
assim a sinalizar que aquele estágio está necessitando de um suprimento de
uma caixa do material. Quando a caixa segue para abastecer o estágio de
produção, o cartão é, então, retirado do painel indicador e colocado na caixa.
Esse ciclo se repete novamente toda vez que uma caixa é esvaziada. Como as
quantidades previstas e os tempos de re-suprimento são pequenos, os lotes de
reposição também são pequenos. O estoque mantido até o re-suprimento pode
ser diminuto porque os tempos de reposição são pequenos.
O sistema Kanban executa o conceito just-in-time, só que os enfoques
diferentes. Nos Estados Unidos estoques são usados como proteção não
apenas contra erros na previsão da demanda e dos tempos de reposição, mas
também contra problemas de paradas de produção de fornecedores e de
qualidade.
Diminuir os tempos de carência e torná-los mais previsíveis, além de
permitir suprimento em lotes menores, faz com que a qualidade seja
indiretamente melhorada e os estoques diminuídos.
31
CAPÍTULO IV:
A LOGÍSTICA: INSTRUMENTO DE REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE
A logística no Brasil está passando por um período de extraordinárias
mudanças. Pode-se mesmo afirmar que estamos no limiar de uma revolução,
tanto em termos das práticas empresariais quanto da eficiência, qualidade e
disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos
fundamentais para a existência de ima logística moderna. Para as empresas
que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às
enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades devido
aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de
produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.
Até quatro anos atrás a logística era o elo perdido da modernização
empresarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização
econômica produzida pelo Real e as privatizações da infra-estrutura são os
fatores que estão impulsionando este processo de mudanças.
O rápido crescimento do comércio internacional, e principalmente das
importações, gerou uma enorme demanda por logística internacional, uma área
para a qual o país nunca havia se preparado adequadamente tanto em termos
burocráticos quanto de infra-estrutura e práticas empresariais. Por outro lado, o
fim do processo inflacionário induziu a uma das mais importantes mudanças na
prática da logística empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperação
entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, dentre do conceito de
Supply Chain Management.
Antes da estabilização econômica, as contínuas mudanças de preço
causadas pela inflação criavam enormes incentivos para práticas especulativas
no processo de compras, e tornavam impossível qualquer tentativa de
integração na cadeia de suprimentos. O processo especulativo gerava,
também, enormes ineficiências na utilização de ativos, pela necessidade de
dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal, gerada pelo
processo de concentração das compras no final do mês.
32
4.1 – OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO
Segundo Nunes (2001), a cadeia de suprimento se estende desde o
fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de um determinado
produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de
distribuição, atacadistas (quando há) e varejistas.
4.2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS
Segundo Nunes (2001), nas fases anteriores da Logística, antes do
Supply Chain Management (SCM), se dava muita ênfase à garantia da
qualidade, não só do produto, como também dos serviços associados (entrega,
atendimento pós-venda etc.). Paralelamente, e como decorrência da forte
competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de custos em
todos os níveis e de forma sistemática. Na moderna concepção do SCM, a
satisfação desses dois objetivos é considerada um fato consumado, ou seja,
admite-se que essa condição já foi plenamente atingida dentro da empresa.
Isso porque tal padrão é o mínimo que se considera adequado para
atuar competitivamente no mercado globalizado. Dessa forma, as empresas
que ainda não conseguiram implantar um controle de qualidade adequado, ou
que vêm apresentando níveis de custo acima da prática de seu setor,
dificilmente conseguirão atuar de forma integrada e com sucesso na cadeia de
suprimento otimizada.
A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à
firma: matéria-prima, mão-de-obra, os processos de produção, as instalações,
o marketing, vendas e tudo o mais que diz respeito às atividades fins e de
apoio da empresa. Despesas que ocorrem externamente à firma não são
normalmente consideradas, primeiro porque são de difícil quantificação e
segundo, porque cada empresa busca as vantagens imediatas para si mesma.
33
4.3 – A CADEIA DE VALOR
Segundo Nunes (2001), o conceito da cadeia de valor foi desenvolvido
por Michael Porter. Quando um consumidor compra um determinado produto
numa loja, a um determinado preço, o pagamento que faz cobre uma série de
elementos de natureza diversa, que participaram do processo de fabricação, do
transporte da mercadoria, e dos serviços complementares. De um lado, se
somarmos as despesas elementares correspondentes a todos esses fatores,
chegaremos a uma determinada importância X, que representa o custo final do
produto em questão.
Num ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes
fornece (PORTER, 1989).
O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total,
resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do
mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será
rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for
menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele.
O valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas
atividades de valor. As atividades de valor são formadas pelos processos
físico-operacionais tecnologicamente distintos que uma empresa lança mão
para criar um produto com certo valor de mercado. Se subtrairmos do valor do
produto a soma dos custos referentes às atividades de valor teremos a
margem. A margem é normalmente dividida (não em partes iguais) entre
varejistas, fabricantes, fornecedores, transportadoras, intermediários e todos
mais que participam da cadeia de suprimento.
Porter (1986) classifica as atividades de valor em duas categorias:
atividades primárias (logística de suprimento ou inbound, operações, logística
de distribuição ou outbound, marketing e vendas, assistência técnica) e
atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos
humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços). A
infra-estrutura da empresa compreende as atividades de administração, como
34
gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, assistência jurídica e
gerência de qualidade.
A cadeia de suprimento é formada por uma seqüência de cadeias de
valor, cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema.
Embora as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem
competitiva, a cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes,
e sim um sistema de atividades interdependentes. As interligações entre as
atividades de valor são formadas por elos, que refletem as relações dentro da
empresa ou fora dela (PORTER, 1989).
4.4 – REDUZIR OS NÍVEIS DE ESTOQUE
Cada vez mais as empresas estão buscando garantir disponibilidade de
produto ao cliente final com o menor nível de estoque possível. São diversos os
fatores que vem determinando este tipo de política, conforme descrição a
seguir: a diversidade crescente no número de produtos, tornando mais
complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de
pedido e dos estoques de segurança. Vale exemplificar o caso das cervejarias
brasileiras que, em 1985 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única
embalagem (a garrafa de 600ml) e atualmente oferecem diversos sabores
(bock, draft, light etc) em outros tipos de embalagem (lata, long neck etc). o
elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros
brasileiras, tem tornado a posse e manutenção de estoques cada vez mais
onerosos.
O foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, uma das
medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus
indicadores de Valor Adicionado pelo Mercado. Por outro lado, diversos fatores
têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos no sentido de
aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de
movimentação de materiais (transporte, armazenagem e processamento de
pedidos). Aumentar a eficiência destes processos significa deslocar para baixo
a curva de custos unitários de movimentação de materiais, permitindo operar
35
com tamanhos de lotes de re-suprimento menores, sem, no entanto, afetar a
disponibilidade de produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em
aumentos nos custos logísticos totais.
Três fatores têm contribuído para a redução dos custos unitários de
movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, de
armazenagem ou de processamento de pedidos:
• Formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;
• Surgimento de operadores logísticos;
• Adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de
dados entre empresas.
4.5 – CUSTOS LOGÍSTICOS
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, um dos principais
desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre custo e
nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes
estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão
dispostos a pagar mais por isso.
A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de
distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente, são utilizadas
informações da contabilidade da empresa para fins gerenciais. No entanto, o
fato destas estarem direcionadas a um objetivo, sobretudo fiscais e com foco
na produção, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises
gerenciais. Entre as principais críticas à utilização da informação contábil para
fins gerencias, podemos citar:
• Os critérios de rateio de custos utilizados;
• A não consideração do custo de oportunidade;
• Os critérios legais de depreciação.
Outra evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com
os custos logísticos é os planos de conta.
36
4.6 – O GERENCIAMENTO DE CUSTOS LOGÍSTICOS
A carência de informações de custos que sejam úteis ao processo
decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de
ferramentas gerenciais com os objetivos específicos. Estes objetivos podem
ser traçados a partir de duas perguntas básicas: Qual o tipo de análise
desejada: de curto prazo ou de longo prazo? (a diferença básica neste caso se
refere à possibilidade ou não de alteração da capacidade, só possível no longo
prazo). O que se pretende custear: produtos, canais de distribuição, regiões de
atendimento, clientes? Embora a definição de objetivos seja necessária, um
mesmo sistema pode ser desenvolvido para atender diversas finalidades.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado
de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um
sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades, ou até
mesmo todas as atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante
perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a
necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se
pretende apoiar.
4.7 – CUSTOS DE ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA MODERNA
A grande maioria dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra,
depreciação de instalações e equipamentos de movimentação – são fixos e
indiretos. Essas duas características dificultam respectivamente o
gerenciamento da operação e a alocação de custos.
A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com
que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira,
pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando
menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de
armazenagem continuará ocorrendo, pois, na sua grande maioria, estão
associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal,
e aos investimentos em tecnologia.
37
O fato de os custos de armazenagem ser indiretos dificulta a sua
alocação aos produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada
através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as
distorções é importante que: os itens de custos sejam contabilizados de acordo
com a sua função (movimentação, acondicionamento, administração) e não por
contas naturais (depreciação, mão-de-obra) e a alocação seja condizente com
o real consumo de recursos na operação.
38
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos concluir que com a rápida modernização dos dias atuais, a
administração de material não poderia ficar para trás, surgindo assim à
logística, que é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir,
transportar e entregar o produto ou serviço, na hora certa e no lugar certo com
o menor custo possível.
Com a necessidade de reduzir custos, racionalizando as operações de
transporte, carga e descarga através de um sistema mais eficiente e barato,
surgiram no País, há alguns anos, o conceito de eliminar etapas, oferecer
novos serviços a fim de facilitar cada vez mais a vida do embarcador,
resultando no conceito de logística, inicialmente adotado pelas empresas mais
estruturadas, mas que certamente acabam se refletindo no dia a dia do
carreteiro autônomo.
Os serviços de logística, desde que começaram a ser implantados no
Brasil, têm atuado principalmente nas áreas de movimentação de carga,
armazenagem, administração de estoques, emissão de documentos fiscais,
distribuição, armazenagem, coleta, entrega e transferência e distribuição.
Cada vez mais a logística vem causando uma verdadeira revolução nos
negócios e atividades nos mais variados portes e segmentos empresariais. A
nova inteligência da empresa é a logística com um bom sistema de informação
que permitirá coordenar e integrar processos da cadeia produtiva, criando
valores para clientes, diferenciações etc.
Em um ambiente competitivo, os fatores qualidade e preço já não fazem
tanta diferença, pois existe certa semelhança entre os concorrentes, mas a
entrega certa a um custo baixo determina quem continuará no comércio e
quem sairá dele. Por isso as empresas começaram a voltar a aplicar conceitos
logísticos para transporte e distribuição, ou seja, para continuarem competindo
e sobrevivendo.
Todas as irregularidades em qualquer dos processos que antecedem a
expedição são absorvidas pelo armazém, isto proporciona trabalhar com custos
elevados. Um centro de distribuição distribui estas irregularidades com melhor
39
aproveitamento dos equipamentos de movimentação, recursos humanos e
condições para formação de cargas - esta eficiência é um dos fatores que
viabilizam um operador logístico.
Para superar estes desafios, algumas empresas agem voltadas para
redução de custos de uma forma isolada (através da eliminação de posições
em seu quadro de colaboradores, eliminação do cafezinho, controle de ligações
telefônicas e outras tão conhecidas). Estas ações, às vezes se fazem
necessárias, no entanto, quando tomadas de forma isolada, não garantem o
resultado desejado.
Por outro lado, algumas empresas enxergam a Logística como uma
estratégia competitiva bastante eficaz. Estas Empresas planejam e coordenam
suas ações gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo
desde o fornecimento da matéria prima até a certeza de que o cliente teve suas
necessidades e expectativas atendidas. O resultado é a superação dos
desafios apresentados e conseqüentemente um melhor posicionamento no
mercado.
A logística tem alguns pontos importantes como enxergar a cadeia de
suprimentos como parte importante do seu processo. Seus Fornecedores e
clientes são como elos de uma corrente e estão interligados. Por isso, devemos
sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão sendo plenamente
atendidas. Outro ponto importante é o planejamento (estratégico, tático e
operacional) e a constante avaliação de desempenho, por meio de indicadores,
são ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom
sistema logístico.
A otimização dos estoques é uma das estratégias competitivas mais
importantes da empresas modernas que participam da cadeia de suprimentos.
Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade
do serviço logístico, a competição entre as empresas num ambiente
globalizado, passou também a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo
do pedido. Para que se consiga melhorar o nível de serviço e ao mesmo tempo
reduzir custos, as empresas lançaram mão em larga escala da tecnologia da
informação.
40
Por outro lado, abrindo suas fronteiras, antes muito protegidas e
buscando se concentrar nas atividades de seu core competence, as empresas
de classe mundial passaram a terceirizar muitas de suas atividades, e
buscaram parcerias com fornecedores e clientes.
O volume de estoque e sua localização são apenas umas das ações do
sistema logístico. Temos, portanto, que dimensionar adequadamente as
necessidades de estoques em relação à demanda, às oscilações de mercado,
às negociações com fornecedores e à satisfação do cliente, otimizando-se os
recursos disponíveis e minimizando os estoques e custos.
E se os estoques forem mínimos, a empresa poderá usar esse capital
não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus
recursos nos processos de produção, na aquisição de novos equipamentos ou
adicionais, para expandir ou diversificar sua produção, tornando-se mais eficaz
e competitiva.
Cabe a Administração de Estoque, o controle das disponibilidades e das
necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só os
almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários
e os de produtos acabados. Seu objetivo não é deixar faltar material ao
processo de fabricação, evitando alta imobilização aos recursos financeiros.
Os estoques devem funcionar como elemento regulador do fluxo de
materiais nas empresas, isto é, como a velocidade com que chegam à empresa
é diferente da velocidade com que são consumidos, há a necessidade de
certas quantidades de materiais, que ora aumenta, ora diminui amortecendo as
variações.
Conclui-se assim que a busca pelo estoque zero é aparentemente uma
utopia, é impossível obter, mas a idéia por trás desse slogan é perseguir
reduções continuadas ao nível de estoque, não se satisfazendo com resultados
parciais, ou seja, a redução dos estoques deve ser uma busca permanente, a
ser obtida com melhorias paulatinas no processo.
41
BIBLIOGRAFIA
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Científicos, 1979.
ARAUJO, J. Almoxarifados: Administração e Organização. SP: Atlas, 1987.
ARNOLD, T. Administração de materiais: uma introdução. SP: Atlas, 1999.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de
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CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo:
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