UNIVERISDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

RECOLOCAÇÃO DE MERCADO

CLEBER RAMALHO CALDEIRA

Orientador: Professor Marco Antonio Larosa

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CANDICO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

OBJETIVOS:

Elaborar uma proposta/estratégia

focada na conquista de um grande

mercado (farmacêutico1), tornando

uma equipe a primeira da regional e

destaque nacional nos principais

produtos, conseguindo assim

liderança de Mercado.

1 Propaganda médica

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pois

me deu a Sabedoria, para orientar o

meu caminho pela vida, a Força,

para animar e sustentar nas

dificuldades e a Beleza, para

adornar todas as ações tanto de

caráter como de espírito. A Antonio

Mardonio que me incentivou neste

projeto, me apoiando na busca da

excelência profissional, e a todos os

professores que me auxiliaram

nesta caminhada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha esposa

Sheila que sempre me apoiou em

todos os projetos que enfrentei, a

meu filho Mateus que me

impulsiona, gerando forças para

nova conquista profissional e a meu

filho Miguel que já está chegando.

5

RESUMO

Este Planejamento Estratégico descreve uma abordagem que

permitirá a uma equipe de vendas do setor farmacêutico, alcançar um

significado aumento de vendas, e de lucros. A proposta é de seis meses

alcançar o primeiro lugar da Regional, e em até dezoito meses alcançar o

destaque nacional. Esse crescimento será em função das estratégias

implementadas durante estes dezoito meses. Para atingirmos estas metas a

implementação deste projeto seguira os seguintes caminhos: alto

investimento em relações humanas, motivação de pessoas, mudança,

trabalho em equipe, marketing de relacionamento. Além disso, serão

implantados alguns ajustes operacionais como: melhoria do cadastro

médico, do roteiro diário, da cobertura de visitação, visita compartilhada e

visita planejada por objetivo.

É de fundamental importância que a estratégia esteja

concentrada em Diferenciação e Atendimento ao Cliente, para que desta

maneira consiga-se aumentar o Audit Pharma2 e em conseqüência haja um

aumento das vendas e dos lucros.

Porém antes de começarmos o planejamento, faremos um breve

resumo sobre vendas em geral.

2 Método de aferição da prescrição médica

6

SUMÁRIO

O QUE É VENDA?................................................................................PAG. 7

PROFISSIONAIS DE VENDA...............................................................PAG. 8

A CARREIRA DE VENDA...................................................................PAG. 10

RELACIONAMENTO EM VENDAS....................................................PAG. 13

PORQUE OS TRABALHOS EM VENDAS SÃO DIFERENTES?......PAG. 14

PROCESSO DE VENDAS..................................................................PAG. 16

MARKETING DE RELACIONAMENTO.............................................PAG. 17

A NOVA VENDA CONSULTIVA........................................................PAG. 18

MOTIVAÇÃO DE PESSOAS..............................................................PAG. 19

TRABALHO EM EQUIPE...................................................................PAG. 24

REVISÃO DO CADASTRO MÉDICO.................................................PAG. 26

VISITA COMPARTILHADA E PLANEJADA POR OBJETIVO..........PAG. 28

LIDERANÇA DE MERCADO..............................................................PAG. 31

ANÁLISE SWOT.................................................................................PAG. 34

AUDIT PHARMA.................................................................................PAG. 35

PASSO A PASSO DA PROPAGANDA MÉDICA...............................PAG. 36

CONCLUSÃO......................................................................................PAG. 38

BIBLIOGRAFIA...................................................................................PAG. 39

7

O QUE É VENDA?

Em um cenário com profundas transformações nas relações de

consumo, é patente a importância de compreender as melhores práticas da

área de vendas das empresas. Cada vez mais, tem-se de garantir a

satisfação dos clientes não apenas com relação à qualidade do produto, mas

também durante o processo de passagem desse produto para suas mãos e

nos momentos de pré e pós-venda. Vários estudos mostram que clientes

insatisfeitos não compram de novo.

Vender é a função da comunicação integrada de marketing que

tem como objetivo convencer um cliente potencial a comprar e continuar

comprando alguma coisa (um produto, serviço, idéia, ou qualquer coisa

tangível ou não) que satisfaça às suas necessidades e desejos com

lucratividade para a própria empresa que está vendendo.

Se pararmos para pensar todo mundo vende. Você quando quer

que alguém faça algo, está vendendo. Quando usa sua capacidade de

comunicação para persuadir alguém a agir também esta vendendo.

Vender não é apenas para vendedores, no ambiente competitivo

dos nossos tempos em que a capacidade de relacionamento é tão

valorizada, a falta de habilidade para vender pode colocar a pessoa em

desvantagem. Você desenvolve técnicas de comunicação para adquirir seu

estilo de vida. Sua capacidade de comunicar-se eficazmente é fundamental

para o sucesso na vida.

8

PROFISSIONAIS DE VENDA

Os bons vendedores sempre têm em mente que nasceram com

dois ouvidos e uma boca. Isso nos faz lembrar que devemos ouvir muito

mais do que falar. Os vendedores precisam fechar vendas e ao mesmo

tempo, manter um bom relacionamento com o comprador. Os vendedores

querem vender aos seus clientes sempre, não apenas uma vez, por isso se

faz necessário construir relações positivas com os clientes.

Os profissionais de vendas são elementos vitais do esforço da

companhia no sentido de comercializar bens e serviços de forma rentável.

Bem-educado, alto nível de escolaridade e de leitura, atualizado com o

contexto político-econômico, pensamento estratégico, estilo de vida jovial,

bem-humorado, capacidade de saber se comunicar e ouvir, saber olhar nos

olhos das pessoas, bom gosto com a sua aparência pessoal,

condicionamento físico saudável, sociável, requintado à mesa, diplomata,

discreto, profissionalmente neutro em posições sociais “delicadas”, honesto,

leal, sincero e ético, este é o perfil do profissional de venda contemporâneo.

A maioria dos profissionais de vendas trabalha em uma de três

categorias: vendedor do varejo, vendedor do atacado ou representante de

vendas do fabricante.

Venda no varejo: venda de bens ou serviços para uso pessoal

(e não empresarial) dos consumidores.

Tipos mais comuns de vendedores varejistas:

1. Vendedores de lojas

2. Vendedor direto, que vende de porta em porta, longe do local do

estabelecimento.

3. Vendedor por tele marketing.

Venda no atacado: venda de bens ou serviços para uso de

atacadistas que compram produtos dos fabricantes e de outros atacadistas e

vendem para outras organizações.

O vendedor atacadista vende produtos a outros para:

91. Revenda.

2. Uso na produção de outros bens ou serviços.

3. Operação de uma organização.

Empresas que se ocupam de vendas por atacado são chamadas

de intermediárias atacadistas.

Elas variam muito quanto:

• Aos produtos que vendem

• Aos mercados para os quais vendem

• A seus métodos de operação

Vendas para um fabricante: trabalham para organizações que

fabricam o produto, há vários cargos de vendas do fabricante:

1. Representante de conta: atende um grande número de clientes já

efetivos.

2. Vendedor propagandista: concentra-se na execução de atividades de

promoção e apresentação de novos produtos, em lugar de obter pedido

diretamente.

3. Engenheiro de vendas: vende produtos que requerem formação

técnica.

4. Vendedor de produtos industriais não-técnicos: vende produtos

tangíveis aos compradores industriais.

5. Vendedor de serviços: vende produtos intangíveis como serviços

financeiros, de propaganda ou de consertos de computadores.

6. Tirador de pedido: pergunta o que o cliente quer ou espera que o cliente

peça.

7. Vendedor de pedido: obtém negócios novos e repetidos utilizando

estratégias criativas de venda e uma apresentação de vendas bem feita.

O trabalho de vendas oferece a maior liberdade relativa de todas

as carreiras. Podem passar dias ou até semanas sem ver o chefe (vendas

externas). As funções do trabalho e as metas de vendas são passadas pelo

chefe, que espera dos profissionais o cumprimento das mesmas com

supervisão mínima. Trabalhar sozinho com responsabilidade de um território

é um desafio pessoal, é como se você estivesse dirigindo seu próprio

negócio.

10

A CARREIRA DE VENDA

São grandes as oportunidades de progresso, Algumas empresas

promovem os profissionais de vendas muito rapidamente para posições de

alta gerência. Para a maioria das empresas, a via para um cargo na gerência

de vendas começa com um cargo de nível básico.

Os degraus da carreira do profissional de vendas são:

R Trainee de vendas.

1. Aprende as atitudes e atividades do pessoal de vendas da empresa.

2. Familiariza-se com as atitudes dos clientes à empresa, seus produtos e

pessoal de vendas.

3. Ganha conhecimento em primeira mão sobre produtos e sua aplicação.

4. Adquire prática no mundo dos negócios.

R Vendedor

1. Prospecta, capta e mantém clientes.

R Gerente de vendas.

1. Coordena o processo de planejar estratégias de vendas, de organizar

recursos para as vendas acontecerem, de dirigir pessoas para o alcance

das estratégias de vendas e de controlar os indicadores que dão

sustentabilidade às estratégias.

R Gerente de vendas sênior ou gerente de contas potenciais.

1. Faz as mesmas atividades do gerente de vendas, porém gerencia clientes

potenciais e/ou dirige um grupo de gerentes de vendas.

A Ascensão nos degraus do profissional de vendas geralmente

ocorre a cada três anos. Com o sucesso abrem-se muitos outros postos

como treinamento em vendas, pesquisa e análise de vendas, gerência de

produto, etc.

Tanto o vendedor como o gerente de vendas, recebe salários

mais altos do que outros profissionais de mesmo nível hierárquico dentro da

empresa. Além do salário, muitas empresas oferecem remuneração variável

e uma extensa relação de vantagens e recompensas, são elas:

11 Não-financeira (gratificação emocional ou intrínseca):

sentimento de auto-estima e realização, percepção de seu trabalho é

importante.

Financeira: remuneração sem teto salarial, com base em

desempenho, salários iniciais mais altos do que os de outros profissionais do

mesmo nível hierárquico dentro da empresa. Em geral os salários para os

profissionais de vendas se elevam mais rapidamente.

Para se ter sucesso em vendas é necessário:

Amor pela profissão: Deve acreditar nos produtos que está

vendendo, estar entusiasmado com seus produtos.

Disposição para trabalhar com afinco: trabalhar de forma

inteligente e, trabalhar um pouco mais, trabalhar longas horas. Por trás da

tolerância com o trabalho duro costuma estar o desejo de ter sucesso na

vida.

Necessidade de ter sucesso: aceitar desafios com entusiasmo,

nada substitui a persistência. Os profissionais de vendas bem-sucedidos

superam suas limitações.

Otimismo: deve acreditar em si mesmo, ter uma atitude mental

positiva. O otimismo e o trabalho duro são a base do sucesso.

Conhecimento do trabalho: manter-se atualizado sobre os

vários aspectos da empresa (campanhas de propaganda, novos produtos,

etc.), estar ciente de novas técnicas de vendas.

Uso cuidadoso do tempo: cada dia deve ser planejado

cuidadosamente. O principio de Pareto, os maiores resultados costumam

provir de um pequeno número de fatores. É necessário planejar

cuidadosamente qual cliente visitar, o produto a apresentar e como fazer a

apresentação.

Fazer perguntas e ouvir: bons profissionais de vendas são

bons ouvintes, a capacidade de identificar e atender as necessidades do

cliente é o que separa o profissional de vendas de sucesso do profissional

mediano.

12 Preste serviço ao cliente: ganhe a confiança do cliente, o

respeito pelos clientes será retribuído, trate os clientes com distinção, goste

deles honestamente.

Estar física e mentalmente preparado: o exercício eleva sua

mente e aumenta a energia, inicie um programa de exercícios, aprenda

sobre aspectos dietéticos e físicos de seu corpo. O estado do corpo, da

mente e da alma vai exercer uma influência direta sobre seu nível de

desempenho.

13

RELACIONAMENTO EM VENDAS

O profissional de vendas atual é um profissional de

“relacionamentos”.

Relacionamento de vendas: é o processo profissional de

fornecer informações para ajudar os clientes a adotarem medidas

inteligentes para que atinjam seus objetivos de curto e de longo prazo,

prestando em seguida serviços de atendimento e acompanhamento para

garantir a satisfação com a compra, construindo assim a fidelidade do

cliente. Os quatro principais elementos no processo de relacionamento com

os clientes empregados pelos profissionais de vendas para aprofundar os

relacionamentos são:

(1) Analisar as necessidades do cliente.

(2) Recomendar solução e ganhar compromisso.

(3) Implementar a recomendação.

(4) Manter e cultivar o relacionamento.

14

PORQUE OS TRABALHOS EM VENDAS SÃO

DIFERENTES?

Os cargos de vendas são diferentes dos outros cargos em vários

aspectos. Como os profissionais de vendas representam suas empresas, as

opiniões sobre uma empresa e seus produtos freqüentemente se baseiam

neles. O público não julga uma empresa com base em seus funcionários da

fábrica ou do escritório. O vendedor externo trabalha geralmente sob

pequena supervisão direta e necessita um alto grau de motivação. O

profissional de vendas, por estar em contato direto com os clientes, precisa

de mais percepção, diplomacia e postura social. São autorizados a gastar

recursos da empresa em entretenimento, transportes e outras despesas de

negócios. Vender requer solidez mental e disposição física raramente

exigida em outros tipos de trabalho.

Um profissional de vendas planeja, organiza e executa atividades

que aumentam as vendas e os lucros em sua região (um grupo de clientes

atribuídos a ele numa área geográfica).

1. Cria novos clientes, localizando organizações e/ou pessoas que

tenham potencial para comprar seus produtos.

2. Vende mais para os atuais clientes.

3. Constrói relacionamentos de longo prazo com os clientes, ganhado a

oportunidade de vender mais produtos a um cliente atual, significa que o

vendedor deva ter uma relação profissional com pessoas e organizações.

4. Oferece soluções aos problemas do cliente. Mostra como esses

problemas podem ser solucionados pela compra dos produtos e serviços de

sua empresa.

5. Presta serviço aos clientes: Atendendo às reclamações, devolvendo

mercadoria danificada, fornecendo amostras, sugerindo oportunidades de

negócios, recomendando técnicas de promoção, trabalhando na empresa

dos clientes, demonstrações em lojas, acompanhando os vendedores do

distribuidor nas visitas de vendas, ajuda os clientes a revenderem seus

produtos.

156. Contata clientes atacadistas (distribuidores) e seus clientes varejistas,

desenvolve programas promocionais para clientes varejistas, materiais de

propaganda, demonstrações em lojas, montagem de displays do produto.

7. Ajuda os clientes a utilizarem os produtos após a compra, ajudando o

cliente a obter todo o benefício do produto.

8. Consolida o bom conceito da empresa junto ao cliente, desenvolve uma

relação de negócios pessoal e amigável com quem influi numa decisão de

compra.

9. Fornece informações sobre o mercado para a empresa, sendo uma

parte vital do sistema de obtenção de informações de seus empregadores.

• Atividades de concorrentes.

• Reações de clientes a novos produtos.

• Reclamações sobre produtos e procedimentos.

• Oportunidades de mercado.

• Suas próprias atividades de trabalho.

16

PROCESSO DE VENDAS

O processo de vendas se refere a uma seqüência lógica de

ações que pode aumentar bastante às chances de realizar uma venda.

Embora muitos fatores possam influenciar a maneira que o

profissional de vendas faz a apresentação, existe uma seqüência lógica de

ações, se seguida, pode aumentar enormemente a possibilidade de fazer a

venda.

Dez etapas no processo de vendas:

1. Prospecção. (localizar e qualificar prospects)

2. Pré-abordagem. (conseguir a entrevista, determinar o objetivo da

visita, desenvolver o perfil do cliente, o programa de benefícios para o

cliente e as estratégias de apresentação de vendas).

3. Abordagem. (visitar o prospect e iniciar a apresentação de vendas

personalizada).

4. Apresentação. (descobrir mais necessidades, relacionar os benefícios

do produto às necessidades, usando demonstração, dramatização,

recursos visuais e afirmações comprovadas).

5. Tentativa de fechamento. (pedir a opinião do prospect durante e

depois da apresentação).

6. Objeções. (descobrir as objeções).

7. Superar objeções. (responder satisfatoriamente às objeções).

8. Tentativa de fechamento. (pedir a opinião do prospect após superar

cada objeção e imediatamente antes do fechamento).

9. Fechamento. (conduzir o cliente À conclusão lógica de compra).

10. Acompanhamento e serviço. (servir o cliente após a venda).

Profissionais de venda de sucesso são bons ouvintes e prestam

serviço ao cliente3

3 Futrell Charles M. – Vendas, Fundamentos e novas práticas de gestão pág. 28.

17

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Marketing de relacionamento é a criação de um estado de

lealdade com o cliente. Fundamenta-se na idéia de que os clientes são

importantes e que necessitam de atenção contínua.

Níveis de marketing de relacionamento:

1. Vendas de relacionamento: o cliente é visitado após a

compra para verificar sua satisfação e necessidades

futuras.

2. Parceria: o vendedor trabalha para melhorar

continuamente a empresa do cliente.

Critérios que encorajam o comprador e o vendedor a

compartilharem Informações necessárias ao marketing de relacionamento:

1. Excelência individual: ambos os parceiros acrescentam

valor e seus motivos são positivos em lugar de negativos.

2. Importância: ambos os parceiros querem que o

relacionamento funcione, pois isso os ajuda a atingir

objetivos estratégicos de longo prazo.

3. Interdependência: os parceiros precisam um do outro para

atingir suas metas.

4. Investimento: os parceiros empenham recursos

financeiros e de outros tipos no relacionamento.

5. Informações: os parceiros comunicam-se abertamente

sobre suas metas, dados técnicos, problemas e situações

variáveis.

6. Integração: os parceiros desenvolvem formas

compartilhadas de abertura: ensinam e aprendem

mutuamente.

7. Institucionalização: a relação tem status formal com

responsabilidades claras.

8. Integridade: ambos os parceiros são confiáveis e

honestos.

18

A NOVA VENDA CONSULTIVA

É o processo de ajudar o cliente a atingir objetivos de curto e

longo prazo mediante o uso do bem e/ou serviço da empresa vendedora. O

termo não é novo, porém, os gerentes de vendas o estão redefinindo de

modo a refletir os valores dos clientes e das forças de vendas mais

sofisticados dos tempos atuais.

Venda consultiva versus Venda tradicional

R Venda consultiva: processo de ajudar o cliente a atingir metas

estratégicas de curto e de longo prazo, valendo-se dos bens e/ou

serviços do vendedor.

R Venda tradicional: processo de ganhar e conservar estritamente as

vendas a um cliente. O envolvimento entre o cliente e o vendedor

reduz-se a um mínimo.

Três papéis do profissional de vendas consultivas:

Líder da equipe: coordena a informação, recursos e atividades

necessárias para apoiar os clientes antes, durante e depois da venda.

Consultor comercial: dá sugestões e presta serviços.

Aliado de longo prazo: atua como um ajudante na satisfação das

necessidades do cliente.

19

MOTIVAÇÃO DE PESSOAS

Atualmente na indústria farmacêutica a concorrência é muito

acirrada, e atua de forma agressiva. A competitividade e os avanços

tecnológicos são tão grandes que quase não podemos notar diferenças

entre os produtos. Alguns oferecem melhor eficácia, outros, maior

segurança, ou menor preço. Ou seja, os medicamentos fabricados

atualmente estão muito parecidos, o grande e significativo diferencial neste

mercado são as pessoas.

As primeiras realizações em uma equipe são:

1. Conquistar e manter a confiança da equipe;

2. Conquistar novos líderes;

3. Conquistar aliados;

4. Desenvolver e manter um sólido relacionamento entre

líderes, seguidores e aliados;

5. Conhecer principais médicos formadores de opinião;

6. Formular metas e estabelecer prioridades;

7. Estruturar um curso de ação, selecionar subsídios e

delegar;

8. Programar as estratégias operacionais e de marketing;

9. Programar as estratégias de mudança, trabalho em

equipe, motivação de pessoas, marketing de

relacionamento, vendas, RH em marketing e inovação.

A Hierarquia das necessidades

Auto-realização

Auto-estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

20Satisfação no trabalho

Fisiológicas: Salário, horário, intervalos, conforto físico.

Segurança: Benefícios, treinamento, manutenção do emprego.

Sociais: Amizade, lealdade, chefia amigável, eventos, confraternização.

Auto-estima: Orgulho e reconhecimento, promoções e carreira, status,

prestígio.

Auto-realização: Desafios, diversidade, participação decisões/resultados,

autonomia/empowerment.

O primeiro teorema do ócio de Gilbert

O teorema do ócio nos ajuda a medir a competência humana.

Segundo Gilbert, devemos buscar a capacidade de obter o máximo com o

mínimo esforço, liberando tempo para a busca ociosa de outras realizações

de maior valor. A competência humana é uma função de nossas realizações

e do comportamento que dedicamos a elas.

O teorema nos mostra que o caminho para alcançar a

competência humana é aumentar o valor das realizações, reduzindo a

energia que empregamos em busca dessas realizações. O verdadeiro valor

da competência resulta da realização, e não do comportamento. Para serem

usados com, o conhecimento, a motivação e o trabalho devem ser

associados e empregados de forma inteligente.

O segundo teorema do ócio

Para determinar a competência de um grupo, é preciso comparar

o desempenho típico desse grupo com um desempenho exemplar. O

segundo teorema do ócio nos ajuda a determinar o potencial de melhoria. A

medida de competência de uma equipe ou o potencial de melhoria de

desempenho (PMD) de uma equipe é a razão entre o desempenho da

melhor equipe e o desempenho da equipe que se quer medir. Quanto menor

o PMD, maior a competitividade e mais difícil melhorar o desempenho.

21Quanto mais incompetente for a equipe ou o indivíduo, mais fácil é melhorar

seu desempenho. Conhecer o PMD pode ser extremamente útil quando se

quer melhorar o desempenho, ou mais precisamente, onde investir recursos

para obter o melhor desempenho.

O terceiro teorema do ócio

No trabalho todos contribuem com seu próprio repertório pessoal

de comportamento, que compreende três elementos: conhecimento,

capacidade e motivos.

Os funcionários necessitam de um suporte ambiental para atuar

com eficácia. No caso do repertório de comportamentos de uma pessoa,

identificamos três suportes ambientais: informação, instrumentos e

incentivos. Primeiro as pessoas precisam de informações sobre as metas e

os objetivos da empresa e de seu grupo de trabalho, o que se espera delas

e como estão se saindo. Segundo, as pessoas precisam de instrumentos

para �juda-las a executar seu trabalho com eficiência e eficácia.

Finalmente, as pessoas precisam de alguns incentivos monetários e não-

monetários para realizar o trabalho.

Modelo de engenharia de comportamento de Gilbert

Suportes Ambientais Informações Instrumentos Incentivos

Estratégias empresariais Metas / Objetivos Desempenho esperado Desempenho atual Índice individual de valor PMD da equipe

Ferramentas Técnicas Tecnologia Métodos de trabalhoProcessos Organização

Não-monetários Monetários

Repertório Pessoal de Comportamento Conhecimento Capacidade Motivos

Educação Habilidades

Habilidade Física Habilidade intelectual

Gostos, preferências Necessidades, valores

22

Diagnosticando e tratando as deficiências desempenho

Nenhuma pessoa ou ambiente é perfeitamente adequado á

tarefa a ser executada. Sempre há espaço para melhoria em pelo menos um

dos seis elementos do modelo. Para haver uma melhora no desempenho de

uma pessoa, devemos saber se a pessoa tem informações suficientes e

confiáveis para saber qual deve ser seu desempenho e como estão se

saindo. Orientação e feedback inadequados são as duas maiores razões

isoladas de incompetência no trabalho. Devemos examinar as ferramentas,

as técnicas, os métodos e a tecnologia que as pessoas devem usar para

executar o trabalho. Devemos verificar também se os incentivos são

suficientes para encorajar o desempenho superior, qual o valor para que as

pessoas precisem de um bom desempenho? E finalmente, verificar se as

pessoas carecem de algumas habilidades e precisam de treinamento.

1. A informação inadequada é a principal causa de mais da metade

de todos os problemas de competência humana.

2. Um sistema de informações corretamente elaborado pode reduzir

o PMD de qualquer grupo de pessoas.

3. As melhorias decorrentes de informações melhores e mais

oportunas são sempre superiores muitas vezes 50% a situação

original.

4. O feedback deve ser freqüente e imediato.

O reforço positivo é um dos melhores incentivos

Todas as organizações devem usar intensamente o reforço

positivo para encorajar o bom desempenho. Ao contrário da extinção e da

punição, o reforço positivo ensina as pessoas o que elas devem fazer, e não

o que não devem. Como resultados disso as pessoas aprendem e evolui, o

que é a meta da gestão do desempenho da equipa. Ao contrario do esforço

negativo, no qual as pessoas visam o desempenho mínimo apenas para

23evitar a conseqüência negativa, o reforço positivo estimula todo o seu

potencial. Assim as pessoas vão muito além do mínimo.

Sempre que possível o reforço positivo deve ser incorporado ao

desempenho da tarefa como um subproduto natural e imediato, e não como

recompensa, reconhecimento ou elogio depois que o comportamento

ocorreu. Os reforços positivos mais eficazes são os imediatos,

individualizados e uma contingência do comportamento. O ideal é que as

pessoas não tenham que competir umas com as outras pelo reforço, e que

este nunca seja associado à instrução.

Gerência dos livros abertos

As pessoas precisam de informações que lhes dêem uma

direção, precisam compreender a missão da empresa, sua estratégia de

negócio e o que constitui o bom desempenho, precisam de medidas, metas

e objetivos que possam utilizar para monitorar e obter feedback sobre seu

desempenho no dia-a-dia.

24

TRABALHO EM EQUIPE

É necessário que a equipe possua as seguintes características:

• Trabalho interfuncional;

• Comunicação aberta;

• Feedback imediato;

• Investimento em relacionamento;

• Avaliação de desempenho em equipe;

Com os seguintes padrões:

• Estimular a criatividade e iniciativa;

• Buscar a melhoria constante;

• Focar os resultados;

• Estabelecer metas de desempenho especificas e ambiciosas;

As etapas de transição da equipe:

Etapa 1: a equipe inicial

Neste momento a equipe é coordenada pelo líder, que ira ajudar

a equipe a moldar seus próprios propósitos, metas e abordagens comuns,

desenvolvendo compromisso e confiança, para fortalecer o conjunto e o

nível de habilidades da equipe. Gerenciando os relacionamentos externos e

eliminando obstáculos ao desempenho da equipe, criando oportunidades

para que os membros da equipe se superem.

Etapa 2: a equipe de transição

O líder da equipe começa a coordenar habilidade e atividades

individuais do grupo mais do que supervisionar a equipe de trabalho.

Etapa 3: a equipe experiente

Nessa etapa o coordenador concentra uma quantidade cada vez

maior de seu tempo e atenção na aquisição de recursos para a equipe

agindo como mediador.

25Etapa 4: a equipe madura

A equipe assume total responsabilidade pelo seu próprio

trabalho. Quando solicitado o coordenador fornece a ajuda diretamente ou a

obtém de fontes externa.

Treinamento e desenvolvimento da equipe

• Discussões sobre produtos, concorrentes e marketing coordenadas

pelos próprios representantes;

• Discussões de ações individuais, estratégias e assuntos do interesse

do grupo;

• Desenvolvimento individual de acordo com a necessidade;

• Aplicação de exercícios de relacionamento no trabalho;

• Aplicação de exercícios de motivação de pessoas: teoria e hierarquia

das necessidades;

• Apoio à criatividade;

• Brainstorm com a equipe para tomada de decisões importantes.

Delegação

• Prover os representantes com atribuições que lhes permitam por em

prática suas próprias capacidades;

• Considerar seus interesses e necessidades de desenvolvimento;

• Dar responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso

completo da sua área de trabalho

• Estar próximo das atribuições delegadas sem assumi-las.

Com estas ações de trabalho em equipe e motivacionais, já

resolveremos boa parte do turn-over da equipe.

26

REVISÃO DO CADASTRO MÉDICO

Para que se atinjam os objetivos planejados, se faz necessário

um ajuste no cadastro médico. Cada membro da equipe deverá possuir em

seu setor 300 médicos cadastrados, pois se faz necessário uma média de

visitação de 15 médicos/dia com 10% de revisitas, e um percentual de

médicos não visitados abaixo de 10%. É necessário identificar quais os

setores que possuem painel inferior ao estabelecido, e tratar o assunto

individualmente. É prioridade de cadastramento os médicos auditados

categoria 1, 2 e 3 não cadastrados, pois este médicos geram um grande

número de receitas.

Marketing é a arte e a ciência de identificar, conquistar e manter

clientes.

Estabelecer o Quality Share, que são os 30 médicos de maior

Potencial (10% de revisitas). Que será identificado através do Audit Pharma

ou Pesquisa de Mercado (Targeting), conferencia da qualidade dos dados do

painel médico (nome, CRM, endereço, telefone, cep, número de pacientes,

horário de atendimento, nome secretária, aniversário de ambos, etc.). Sendo

a revisita realizada como se fosse a primeira visita do ciclo.

INTINERÁRIO PADRÃO

O objetivo da visitação deverá priorizar os principais médicos

para os negócios da companhia nos primeiros dias da semana. Acredita-se

que os médicos quando visitados no inicio da semana, segunda ou terça-

feira, a probabilidade dos mesmos prescreverem seu produto é muito maior.

COBERTURA DE VISITAÇÃO

Depois de acertado o cadastro médico e o itinerário padrão, o

trabalho será focado na cobertura de visitação, todos os setores deverão

atingir uma cobertura de 90% de visitação. Cada caso deverá ser tratado

individualmente, cujos representantes darão a solução.

27 Para atingir a cobertura de visitação, o representante

primeiramente deverá estabelecer como objetivo uma cobertura de 100%,

com isso a probabilidade de se atingir 90% é muito maior.

Setor com 300 contatos/mês ÷ 20 dias de ciclo = 15,0 contatos/dia (100%)

Setor com 270 contatos/mês ÷ 20 dias de ciclo = 13,5 contatos/dia (90%)

Desta forma o representante deverá visitar 15 médicos/dia para

tentar atingir os 100% de cobertura, e não 13, 5, pois a probabilidade de ficar

com o percentual abaixo de 90% de cobertura de visitação será muito

grande.

É importante que o roteiro estratégico seja seguido:

• Objetivo de visitação de 100%;

• Priorizar as revisitas que deverão ser nos médicos targeting (10% do

painel);

• A revisita deverá ser realizada como se fosse à primeira do ciclo;

Torna-se necessário que o representante realize uma visitação

de seqüência e freqüência para que os produtos estejam sempre na mente

dos médicos. Este argumento servirá como justificativa para aqueles

representantes que não concordam com o número de visitas a ser realizado.

Após a equipe cumprir o objetivo de cobertura de visitação, cada setor

devera procurar melhorar sua performance, para que haja tempo a mais no

dia dedicado ao ponto de venda (Farmácias).

28

VISITA COMPARTILAHADA E PLANEJADA POR

OBJETIVO “A capacidade de mudança de uma organização é um dos fatores mais

importantes para o seu sucesso a curto e longo prazo.” 4

SEIS RAZÕES PARA RESISTIR A MUDANÇA

1. Percepção do resultado negativo;

2. Medo de mais trabalho;

3. É preciso mudar hábitos;

4. Falta de comunicação;

5. Incapacidade de alinhar a organização como um todo;

6. Rebelião dos funcionários.

OS INGREDIENTES NECESSÁRIOS AO SUCESSO DA MUDANÇA

Crie a necessidade de mudança: para despertar a atenção

daqueles que você deseja mudar, é preciso transmitir entusiasmo. Se você

quer que as pessoas mudem, é preciso convencê-las de que precisam

mudar, criar uma visão de quanto sua vida vai melhorar se elas mudarem e

demonstrar que você sabe o que esta fazendo, gerando resultados positivos

desde o início do processo de mudança. Racionalmente o mais importante é

despertar a organização para a necessidade de mudança.

Crie uma visão clara e convincente: mostre as pessoas que

suas vidas vão mudar para melhor.

“Se você não sabe para onde vai, todos os lugares levam a lugar algum”5

Busque os verdadeiros resultados de desempenho: os

programas de mudanças bem-sucedidos começam com resultados claros,

tangíveis, lucrativos, e quanto mais cedo ocorrerem melhor. Devemos

começar a concluir todo esforço de mudança, tendo a melhoria do

desempenho como meta. E mudar tudo que for preciso para transformá-la

4 F. Robert Jacobs. 5 Autor desconhecido.

29em realidade. Se estivermos mudando uma organização devemos mostrar

os resultados em no máximo 18 meses.

As vitórias de curto prazo contribuem muito com o processo de

mudança. Fornecem indícios de que os sacrifícios valem à pena,

recompensam os agentes de mudança, que podem relaxar alguns minutos e

comemorar, sendo um teste da viabilidade da visão em longo prazo e

mostram como a visão deve ser ajustada, minando a oposição à mudança,

isto ajuda a conquistar o apoio dos chefes ao esforço de mudança, criando

ímpeto para o esforço de mudança, transformando indiferentes em

defensores da mudança.

Comunicar, comunicar, comunicar...: nada do que se fizer

será exagero quando se trata de comunicação, ela ineficaz ou inadequada é

uma das principais razões para o fracasso de esforços de mudança.

Crie uma aliança forte: a mudança bem sucedida exige uma

equipe patrocinadora, uma aliança de executivos, gerentes de linha, técnicos

e líderes informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a

visão, a comunicar-se com um grande número de pessoas, a eliminar

obstáculos, gerar vitórias de curto prazo, liderar equipes de projeto e

incorporar as novas abordagens à cultura da empresa.

Seja complexo: talvez pareça ilógico, mas atualmente

implementar uma mudança complexa em larga escala talvez seja mais fácil

que uma mudança em pequena escala. Quanto maior for a escala de

mudança, maior será a chance de sucesso.

VISITA MÉDICA PLANEJADA

• Cada representante tem que conhecer como funciona um projeto de

CRM;

• Saber a importância da informação para obter retorno e vantagem

competitiva;

• Analisar o perfil do médico.

30VISITA PLANEJADA POR OBJETIVO

• Obter o máximo de resultado a cada contato;

• Verificar os comentários da visita anterior;

• Estabelecer objetivos para a próxima visita;

• Atingir a meta proposta de acordo com a visita anterior.

VISITA COMPARTILHADA

• Visita deve ser realizada de 15 em 15 dias (para revisitas);

• Deve ocorrer a troca de informações entre a equipe.

31

LIDERANÇA DE MERCADO

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

As 5 forças competitivas:

• Ameaça de novos concorrentes;

• Pressão de produtos substitutos;

• Poder de barganha dos compradores;

• Poder de barganha dos fornecedores;

• Rivalidade entre os concorrentes.

Estratégia competitiva é sinônimo de tomar ofensivas para criar

uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as 5 forças

competitivas, e assim, obter um retorno superior sobre o investimento.

Existem apenas 3 estratégias bem sucedidas e internamente coerentes para

ter um desempenho superior ao das outras empresas, são elas:

• Liderança geral de custos;

• Diferenciação;

• Enfoque.

A equipe que atuar na estratégia de Diferenciação, estará sendo

vista no setor como uma equipe que tem algo mais de singular para oferecer

aos seus clientes. Os atributos de atuação escolhidos tm que ser:

diferenciação no atendimento aos médicos, farmácias; diferenciação na

qualidade da propaganda médica, no trabalho em equipe e em marketing de

relacionamento.

Com essa atuação em diferenciação o risco de substituição de

receitas será muito menor do que se atuasse em outra estratégia

competitiva.

Foco no cliente

• Levam as empresas a quebrarem os feudos;

• Todos passam a focar o alvo;

32• Deixa de ser um diferencial;

• Passa a ser uma necessidade.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Escada da lealdade

Defensores Conceitos básicos de relacionamentos BRAND Clientes ADVOCATE Fiéis CLIENT Repetidores BUYER Experimentadores Clientes Potenciais PROSPECT Clientes Pensamento em longo prazo Prováveis SUSPECT

OBJETIVO DO RELACIONAMENTO

• Cultivar relacionamento em longo prazo com o cliente;

• Buscar clientes homogêneos;

• Criar um vinculo de mão dupla;

• Avaliar o cliente pelo poder de compra ao longo de sua vida;

• Efetivar o comportamento de todos da empresa com o cliente;

• Definir o cliente diferencial;

• Encantar o cliente.

Manter e desenvolver

os clientes atuais

Entender e reconquistar

os ex-clientes

Conquistar novosclientes

33MOTIVOS DE PERDA DE CLIENTES

• 68% Atendimento insatisfatório;

• 14% Expectativas não correspondidas;

• 9% Concorrência.

RELACIONAMENTO PARA QUE?

• 70% Dos clientes que deixam à empresa são por falta de atenção;

• Uma redução de 5% na perda de clientes aumenta o lucro das

empresas entre 25 e 85%

Eliminando as perdas e aumentando os ganhos!

PRINCIPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

• Marketing de relacionamento exige visão estratégica e não tática;

• Não comece um dialogo se não pretende continuá-lo;

• Satisfazer é importante, mas não é o suficiente. O fundamental é

surpreender, exceda as expectativas;

• Comportamento precede a atitude;

• Uma compra é apenas um evento;

• Um cliente é mais importante que um não cliente e alguns clientes

são mais importante que outros;

• Na comunicação, a abundancia é tão perigosa quanto à escassez;

• Vender é mais fácil, fidelizar é que é difícil;

• Já não é mais suficiente o cliente lembrar de você, ele tem que

gostar.

34

ANÁLISE SWOT

Analisar o ambiente interno da equipe, identificando quais são os

pontos fortes e transformá-los em vantagens competitivas. Identificar os

pontos fracos e transformá-los em pontos fortes. Depois analisar o ambiente

externo da equipe, identificando e tirando proveito das oportunidades, e por

ultimo transformar as ameaças em oportunidades.

Ambiente interno Ambiente externo

Pontos fortes Oportunidades

-

-

-

-

-

-

Pontos fracos Ameaças

-

-

-

-

-

-

Os próximos passos são:

• Formulação de metas;

• Formulação estratégica;

• Formulação de programas;

• Implementação

• Feedback;

• Controle.

35

AUDIT PHARMA

O Audit Pharma constitui um banco de dados com informação de

prescrições acumuladas nos últimos 12 meses. Essa informação representa

o perfil dos médicos altamente prescritores agrupados e 5, 7 ou 9

segmentos.

A segmentação é formada por classes terapêuticas ou por

produto do laboratório. As principais vantagens da ferramenta são:

• Apresentar médicos prescritores classificados pelo seu potencial;

• Informar os produtos prescritos por ordem de importância no

receituário médico;

• Possibilitar uma definição de médicos que influam decisivamente

sobre os mercados novos.

Os dados do Audit Pharma são extraídos fielmente das receitas,

proporcionando trimestralmente, um acompanhamento prático da promoção

efetuada e a conseqüente resposta do Target médico visitado.

Com essa poderosa ferramenta podemos atender aos seguintes

objetivos/necessidades (equipe, setor e empresa):

• Conhecer o perfil do médico prescritor;

• Obter seletividade de promoção;

• Medir e acompanhar a promoção;

• Proporcionar ajustes específicos da promoção

• Atualizar o cadastro médico

36

PASSO A PASSO DA PROPAGANDA MÉDICA

PLANEJAMENTO

O representante localiza e qualifica o médico potencial, minimiza

o tempo precioso de espera e deslocamentos, estabelece um ambiente

propício para o cumprimento do objetivo de cada visita, priorizando o

relacionamento com os médicos mais importantes do setor, aumentando as

visitas nestes clientes. O planejamento adequado ajuda a criar

autoconfiança, também aumenta a confiança e o comprometimento do

médico.

As vendas farmacêuticas são processos em longo prazo, com

seus altos e baixos, se faz necessário estabelecer uma relação com cada

cliente, sendo importante pensar a respeito de como conduzirá cada relação,

as apresentações de vendas devem ser individualizadas.

APRESENTAÇÃO

O representante tem que relacionar os benefícios do produto às

necessidades do cliente, usando demonstrações, dramatizações, recursos

visuais e declarações comprovadas. Embora aumentem suas probabilidades

de vender, quando você discute tanto as atributos como as vantagens do

produto, é preciso aprender a enfatizar na sua promoção os benefícios

importantes para o cliente.

OBJEÇÕES

O representante identifica as objeções, elas são parte da vida do

representante, elas na maioria das vezes são oportunidades ou sinais de

compra. O representante deve responder satisfatoriamente às objeções, se

tratadas corretamente é uma oportunidade de trazer o cliente para mais

perto do compromisso.

37 É natural que quando alguém diz alguma coisa contra os

produtos que representamos queremos logo provar o contrário, mas um fato

é importantíssimo o controle emocional. Se discutir, o representante pode

ganhar a discussão, porém não lhe ajudará na manutenção de um

relacionamento duradouro.

FECHAMENTO

O representante parte para o fechamento para ver se as

objeções foram superadas, ou, se a apresentação tiver transcorrido sem

problemas antes do fechamento, para determinar se o cliente potencial esta

pronto para comprar a idéia. Porém uma das razões que podem dificultar o

fechamento é a falta de confiança do representante em sua própria

capacidade de fechamento. Não há o que temer porque se chegou até aqui

é porque o médico quer firmar o compromisso. Deixe que ela assuma o

compromisso, pois ele leva a uma ação específica que é o objetivo de visita

de vendas.

ACOMPANHAMENTO

O representante proporciona serviços ao cliente após o

fechamento.

• Registre tudo de relevante que ocorreu durante a visita;

• Certifique-se de que os objetivos foram atingidos;

• Cumpra os compromissos;

• Verifique os resultados.

38

CONCLUSÃO

O planejamento estratégico proposto visa tornar uma equipe de

vendas da indústria farmacêutica líder regional e nacionalmente, num

período máximo de 18 meses. Baseado em atitudes de mudança na

execução do trabalho, focando o cliente potencial, levando a mensagem

certa para o cliente certo.

A Indústria Farmacêutica investe muito dinheiro no treinamento

da força de vendas, capacitando-a com as habilidades necessárias para

maximizar a eficácia e produtividade de cada contato. Numa verdadeira

guerra em busca do sucesso na obtenção do receituário de cada médico

visitado.

Não é nada fácil especialmente considerando que existem

dúzias de grandes empresas buscando a mesma coisa com o mesmo

publico alvo, muitas vezes utilizando as mesmas técnicas de vendas, porém

os resultados são diferentes. A reposta é simples a diferença está em quem

faz.

Para que os esforços produzam resultados é necessário um

detalhado trabalho de análise e escolha dos médicos, bem com determinar a

freqüência, seqüência e prioridades dos investimentos para cada um.

Reconhecer o potencial de cada cliente é de vital importância para a saúde

dos negócios de qualquer empresa.

Os objetivos serão atingidos se a equipe utilizar 10% de técnica

e 90% de atitude, seguindo as estratégias de marketing, trocando

informações, fechando acordo e obtendo compromissos. A força de vendas

deve trabalhar em conjunto com toda a empresa para ajudar e desenvolver

relacionamentos lucrativos de longo prazo.

39

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