Joo Bat i st a Vi ei r a BonomeTeor i a Ger alda Admi ni st r a o2009teoria_geral_de_administracao.indb 1 9/3/2009 08:45:56Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brIESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.brTodos os direitos reservados.2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.B719 Bonome, J oo Batista Vieira. / Teoria Geral da Administrao. / Joo Batista Vieira Bonome. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 224 p.ISBN: 978-85-7638-819-71. Administrao. 2. Teorias Administrativas. 3. Organizaes. 4. Processos Gerenciais. 5. Pessoas. I. Ttulo. CDD 658.001teoria_geral_de_administracao.indb 2 9/3/2009 08:45:56Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brJoo Bat i st a Vi ei r a BonomeMestrandoemAdministraoPblicacom nfaseemPolticasSociaispelaFundaoJoo Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e NegociaespeloInstitutodeEducaoConti-nuada(IEC)daPontifciaUniversidadeCatlica de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-nistrao de empresas pela PUC Minas.teoria_geral_de_administracao.indb 3 9/3/2009 08:45:57Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brsumriosumriosumrioAdministrao Cientfca: Taylor 1112 | A trajetria de Taylor14 | Administrao como cincia14 | Organizao Racional do Trabalho23 | Princpios da Administrao CientfcaAdministrao Cientfca: Ford 3131 | Breve histrico32 | Princpios da produo em massa33 | Linha de montagem de Henry Ford35 | Princpios da produo fordista36 | Inovaes salariais de Ford38 | Consideraes fnaisTeoria Clssica da Administrao 4345 | A obra de Fayol46 | Conceito de Administrao48 | As funes empresariais50 | Princpios da Administrao52 | Consideraes fnaisEscola de Relaes Humanas 5960 | Origem da Escola de Relaes Humanas61 | A experincia de Hawthorne65 | Concluses da experincia de Hawthorne70 | Pressupostos da Escola de Relaes Humanas71 | Crticas Escola de Relaes Humanasteoria_geral_de_administracao.indb 4 9/3/2009 08:45:58Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brAbordagem burocrtica da Administrao 7979 | Max Weber e as origens da Teoria da Burocracia82 | Caractersticas da burocracia 88 | Vantagens da burocracia90 | Disfunes da burocraciaAbordagem comportamental 101103 | Origens da Teoria Comportamental104 | Teorias sobre a motivao humana115 | Apreciao crtica da abordagem comportamental118 | ConclusoAbordagem neoclssica da Administrao 127127 | Caractersticas principais da Teoria Neoclssica 131 | Administrao como tcnica social 132 | Administrao por objetivos139 | Decorrncias da abordagem clssica e neoclssica Abordagem estruturalista da Administrao 151152 | Origens da Teoria Estruturalista152 | As organizaes156 | Os objetivos organizacionais158 | Ambiente organizacional159 | O homem organizacionalteoria_geral_de_administracao.indb 5 9/3/2009 08:45:58Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brsumriosumriosumrio160 | Confitos organizacionais162 | Apreciao crtica da Teoria EstruturalistaAbordagem sistmica da Administrao171172 | Pressupostos da Teoria dos Sistemas175 | Tipologia dos sistemas177 | Princpios operacionais dos sistemas179 | Caractersticas gerais dos sistemas abertos181 | Crticas abordagem da Teoria de Sistemas Abordagem contingencial da Administrao 189190 | Origens da Teoria da Contingncia 193 | As pesquisas201 | Novas abordagens do desenho organizacional205 | Concluses 205 | Apreciao crtica da Teoria da Contingncia Gabarito 211Referncias 221teoria_geral_de_administracao.indb 6 9/3/2009 08:45:59Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brApr esent a oTeoria Geral da AdministraoUm dos fenmenos mais marcantes na atua-lidade e que caracteriza muito bem a poca con-tempornea em que vivemos refere-se prolife-rao e ao adensamento das organizaes.Asdemandasimpostas,exigidaspelaso-ciedadeparaamanutenodasobrevivncia dosindivduosfreqentementesosatisfeitas e solucionadas atravs das organizaes. Aque-lasqueaindanoforamsolucionadasdevem, certamente,estarsendoanalisadasporoutras organizaes,eque,maiscedooumaistarde, iro constituir novas organizaes j preparadas para solues mais inovadoras.Todavia,compreendercomoosajustamen-tos entre demandas e satisfaes se processam, entenderatopresenteesentidavolatilidade dasdemandas,faz-noscrerqueprecisoco-nhecerprofundamentecomoasorganizaes funcionam.Naatualconjuntura,emquese ouvem freqentemente palavras como incerte-za, inconsistncia, antagonismo, complexidade, essanecessidadefcamaisaguda,sugerindo umpreparoeumnveldeconhecimentomais abrangente,variado,equesirvaparatornaros indivduos mais capacitados para lidar com essa circunstncia.CabeaoprofssionaldeAdministraono ser somente um entre todos os demais nessa in-cessanteprocura.Aoadministradorreserva-se odireitoeodeverdedaralgunspassosalm. Nesse sentido, absorver um pouco mais da his-tria,dosconceitos,dascaractersticasedodi-namismo objetos da disciplina de Teoria Geral teoria_geral_de_administracao.indb 7 9/3/2009 08:46:00Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brdaAdministraoseriaoimpulsoinicialein-dispensvel do sucesso profssional.Foi pensando nesses aspectos que a presen-te obra Teoria Geral da Administrao pres-ta-se ao servio de apresentar de maneira clara, linearecomumaforteinterfacecomaprtica gerencial todas as teorias da Administrao.Inicialmenteseroapresentadosospensa-mentos de Taylor e de Ford que, uma vez reuni-dos, so denominados de Administrao Cient-fca. O prximo captulo apresentar as idias da TeoriaClssica,deFayol,seguidodacontribui-o da Escola de Relaes Humanas, a da Abor-dagem Burocrtica, infuenciada por Max Weber, chegandometadedestaediocomaAbor-dagem Comportamental da Administrao. Segue-seaperspectivaNeoclssica,muito bem postulada por Peter Drucker, e, aps, toda a fora e importncia das contribuies Estrutu-ralistas,surgindodepoisaSistmica,earrema-tando com a contribuio Contingencial, sendo que,claro,estaobranopretendeesgotar todaaimportnciadessasteoriasnemmesmo desdenhardaimportnciadosdesdobramen-tos das mesmas. por isso que, ao fnal de cada captulo h a seo Ampliando seus Conhecimentos, que tem apretensodeapresentardemaneirasucinta e objetiva alguns tpicos especiais da Adminis-traocontempornea,fornecendoumnovo emaisatualizadoolharnoquedizrespeitoao mundo organizacional.Faa bom proveito! E tenha sucesso!Teoria Geral da AdministraoApr esent a oteoria_geral_de_administracao.indb 8 9/3/2009 08:46:00Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brteoria_geral_de_administracao.indb 9 9/3/2009 08:46:01Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brteoria_geral_de_administracao.indb 10 9/3/2009 08:46:01Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEsc ol a de Rel a es HumanasDuranteasquatroprimeirasdcadasdosculopassado,aanliseem-presarial amparou-se fortemente nas perspectivas apresentadas pela Teoria Clssica da Administrao, atravs de seus princpios, de seus conceitos e de suas regras. bem verdade que a Teoria Clssica desenvolveu uma nova ma-neiradecompreenderasempresas,etambmforneceubasesadequadas para o entendimento da civilizao industrial recm surgida, postulando que a tecnologia e o mtodo de trabalho constituam os mais importantes fatores para que o administrador pudesse obter a efcincia de sua produo.Todavia,apesardasupremaciadaAdministraoClssicae,conseqen-temente, do fato de que esta no foi questionada por nenhuma outra teoria administrativa no incio do sculo passado, no quer dizer que seus princpios foram facilmente aceitos, principalmente pelos trabalhadores, mas tambm pelossindicatosnorte-americanos.Emumpascaracterizadopelosistema democrtico, como os Estados Unidos, tanto os trabalhadores quanto os seus sindicatos passaram a interpretar e a visualizar a Administrao Cientfca e a Teoria Clssica como meios bastante sofsticados de explorao do trabalho a favor dos interesses dos patres. Atravs de pesquisas mais aprofundadas pde-seperceberquejhaviapesquisasquemostravamtraosautocrti-cos ao sistema proposto por Taylor. Desta feita, verifcou-se que o processo gerencial baseava-se em princpios no muito apropriados ao estilo de vida norte-americano.Foi,portanto,pelodesenvolvimentodaAbordagemHumansticaquea cinciadaAdministraosofreuumarevoluoconceitual,poisfoitrans-ferido o enfoque na tarefa e na estrutura organizacional para as pessoas que trabalhavam nas empresas. Com a Abordagem Humanstica, a preocupao com a mquina e com o mtodo de trabalho e a preocupao com a orga-nizaoformaleosprincpiosdeAdministraoaplicveisaosaspectosor-ganizacionais cederam prioridade para a preocupao com o homem e seu grupo social. H, portanto, um deslocamento dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.NesseaspectoaPsicologiaIndustrialcontribuiuintensamentenade-monstrao da parcialidade dos princpios de Administrao adotados pela Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br60Teoria Geral da AdministraoTeoriaClssica.Soma-seaessefatoaocorrnciadediversasmodifcaes no ambiente econmico, poltico, tecnolgico que incluram inmeras vari-veisparaacinciadaAdministrao.Umbomexemplodissoofatode que, enquanto em alguns pases, a partir da Primeira Guerra Mundial, o tpico liberalismo do sculo XIX foi substitudo por uma crescente interveno do Estado na economia, com o aparecimento de governos totalitrios (nos quais aTeoriaClssicaencontravaumsolofrtil),nosEstadosUnidos,ospressu-postosdedemocraciaestavamsendodesenvolvidosereafrmados.Alm do mais, com o advento da Primeira Guerra Mundial iniciou-se o declnio da Europa Centro-Ocidental que era tida como lder e, em contrapartida, houve a espetacular ascenso dos Estados Unidos como potncia econmica e po-ltica mundial.Comadepressoeconmicaporvoltade1929,aprocurapelaefcin-cia nas empresas passou a se intensifcar. A crise mundial que teve suas ori-gens nas difculdades econmicas dos Estados Unidos e tambm na situao dedependnciadamaioriadospasescapitalistasemrelaonascentee preponderanteeconomianorte-americana,provocoudeformaindiretaa reestruturaodosconceitosgerenciaisetambmareavaliaodosprin-cpiosdeAdministrao,queatentoeramaceitossemqualquertipode questionamento.Comoveremosadiante,aAbordagemHumansticadaAdministrao comeou logo aps a morte de Taylor, porm, apenas a partir da dcada de 1930 encontrou enorme aceitao nos Estados Unidos, principalmente pelas suascaractersticaseminentementedemocrticas.Suadivulgaoforados EstadosUnidossomenteocorreubemdepoisdofnaldaSegundaGuerra Mundial, na dcada de 1960.Assim, a Escola de Relaes Humanas surgiu da necessidade em corrigir a ten-dncia desumanizao dos operrios, oriunda da rigorosa aplicao de mtodos cientfcos, sob os quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.Origem da Escola de Relaes HumanasDadoocontextoanteriormenteapresentado,pode-seelencarcomo sendo as principais origens da Teoria das Relaes Humanas:AnecessidadedehumanizaoedemocratizaodacinciadaAdmi-nistrao, livrando-a dos conceitos mecanicistas e rgidos propostos pela Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas61TeoriaClssicae,assim,adequando-aaoestilodevidadopovonorte-americano. Dessa forma, a Escola de Relaes Humanas mostrou-se como sendoummovimentobemtpicodosnorte-americanos,direcionado eminentemente para a democratizao de conceitos administrativos.J se percebia certo desenvolvimento das denominadas Cincias Hu-manas, tais como a Psicologia e a Sociologia e, a reboque desse movi-mento, a sua aplicao em organizaes industriais. De forma gradual, asCinciasHumanascomeavamaapontarasarestasdosprincpios lanados pela Teoria Clssica.OsresultadosdaexperinciadeHawthorne,desenvolvidanopero-do compreendido de 1927 a 1932, sob a coordenao de George Elton Mayo,quequestionouinequivocadamenteosprincpiospropostos pela Teoria Clssica da Administrao.Exposto dessa maneira pertinente dizer que o movimento da Escola de Relaes Humanas foi de reao e de oposio Teoria Clssica da Adminis-trao.Contudo,paraquesepossacompreendercorretamentecomoessa reao ocorreu, preciso que entendamos especialmente sobre a experin-cia de Hawthorne, que foi um marco para o desenvolvimento da abordagem humanstica da Administrao.A experincia de HawthornePor volta do ano de 1923, Elton Mayo, um psiclogo industrial de origem australiana que era professor na Universidade de Harvard, estava desenvol-vendo uma pesquisa em uma empresa do segmento txtil no estado da Fi-ladlfa, EUA. Essa empresa possua alguns problemas relacionados produ-o, como um alto ndice de rotatividade de pessoas (em torno de 250% ao ano) e, por isso, estava tentando implantar, inutilmente, alguns esquemas de incentivos para que esse ndice reduzisse. InicialmenteMayointroduziuumintervaloparadescanso,deixando acargodosprpriostrabalhadoresadecisosobrequandoasmquinas deveriamserparadase,almdisso,contratouumaenfermeiraparaque socorresse os trabalhadores quando da ocorrncia de algum problema fsico. Logo aps a introduo dessas modifcaes, Mayo notou que emergira um esprito de grupo, que a produo aumentara e que a rotatividade de pessoal havia declinado.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br62Teoria Geral da AdministraoJ em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos come-ouadesenvolverumaexperinciaemumafbricadaempresaWestern Electric, situada em Chicago, especifcamente no bairro de Hawthorne, mas comumafnalidadeumpoucodistinta:adedeterminararelaoentrea intensidadedailuminaonaplantadeproduoeaefcinciadostraba-lhadores, utilizando como medida o volume de produo. Essa experincia, que se tornou famosa, foi coordenada tambm por Elton Mayo, que logo a estendeu para o estudo da fadiga, da rotatividade de pessoal (turnover), dos acidentes no trabalho e tambm do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.AWesternElectricfabricavacomponenteseequipamentosparaanovi-dade tecnolgica da poca: o telefone. Naquela poca, a empresa j desen-volvia uma poltica de pessoal voltada para o bem-estar dos trabalhadores, oferecendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. NasuafbricadeHawthornehaviaumdepartamentodemontagem derelsparatelefones,queeraconstitudodetrabalhadoras(montadoras) que executavam tarefas simples e muitas vezes repetitivas, o que demanda-va rapidez. A montagem desses rels era feita sobre uma base mantida por quatro parafusos, sobre a qual eram colocadas as bobinas, molas de contato, armaduras e isolantes eltricos. Naquela poca, o ciclo de montagem era de cincorelsemcadaseisminutos,portrabalhadora.Aempresanoestava interessadasomenteemdescobriralgummeioparaaumentaraproduo, mas tambm em conhecer melhor os seus empregados.Essa pesquisa, pelos seus objetivos e pelos resultados obtidos, foi dividida em quatro fases, cada uma apresentando um mtodo e um resultado distinto que, unidos, foram responsveis por originar o marco terico da Abordagem Humanstica da Administrao. o que ser visto a seguir.Primeira fase da experincia de HawthorneNessa primeira fase da experincia, dois grupos de trabalhadores que es-tavam fazendo tarefas semelhantes, em condies bem prximas, foram es-colhidos para a realizao da experincia: um grupo, denominado de grupo deobservao,trabalhousobumaintensidadedeluzvarivel,enquantoo segundogrupo,denominadodegrupodecontrole,trabalhousobumain-tensidadeinvarivel,constante.Pretendia-se,dessaforma,explicaroefeito Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas63dailuminaosobreaprodutividadedostrabalhadores,deacordocomos pressupostos clssicos de Taylor.Uma vez percebido que a produtividade do grupo de observao aumentou, conseguiu-secomprovarquehaviaprepondernciadefatorespsicolgicos sobre os fatores fsiolgicos; em suma, a relao entre as condies fsicas e a efcincia dos trabalhadores poderia ser afetada por condies psicolgicas.Segunda fase da experincia de HawthorneEm1927,dandoprosseguimentoexperincia,foramselecionadasseis trabalhadoras de nvel mdio sem serem novatas e muito menos j expe-rientes para que constitussem um grupo de observao: cinco dessas tra-balhadoras fcavam montando, enquanto uma sexta fcaria fornecendo peas para manter o ritmo de trabalho constante. A sala onde ocorria essa etapa da experinciafcavaseparadadorestododepartamento.Tantoolocalcomo osequipamentosdetrabalhoerambastantesemelhantesquelesusados nodepartamentodeondehaviamsidoretiradasasfuncionrias.Inclua-se apenasumplanoinclinadoeumcontadordepeasque,individualmente, marcava a produo de cada uma das trabalhadoras, atravs de uma fta per-furada. A produo era, portanto, facilmente medida, passando a ser o ndice comparativo entre o grupo experimental e o grupo de controle.Essa etapa da experincia contribuiu com algumas concluses, a saber:as trabalhadoras gostavam de trabalhar naquela sala, porque era mais divertidoeasupervisomaisbrandapermitiatrabalharcommaior liberdade e menor nvel de ansiedade;haviaumambientesempresses,amistoso,amigvel,ondehaviao entrosamento, a conversa era tolerada e at mesmo permitida, o que acarretou em um aumento da satisfao no trabalho;no havia medo quanto a presena do supervisor. Apesar de estarem sendo mais supervisionadas, as caractersticas e os objetivos dessa su-perviso eram bem diferentes;ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observao. As tra-balhadoras estabeleceram amizades entre si e esses laos de amizade estenderam-se externamente ao trabalho. As trabalhadoras passaram Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br64Teoria Geral da Administraoa se preocupar mais umas com as outras, e, quando alguma delas es-tava cansada do trabalho, outra colega acelerava a produo: de uma unio de trabalhadoras originou-se uma equipe de trabalho;o grupo de observao conseguiu desenvolver uma liderana e objeti-vos comuns.Terceira fase da experincia de HawthorneEssa fase apresenta uma mudana, um afastamento dos interesses iniciais queorientavamaexperincia,poismedianteasmodifcaesnasatitudes dastrabalhadoras,ospesquisadores,sobasupervisodeMayo,afastaram o interesse inicial que era o de verifcar as melhores condies fsicas de tra-balhoepassaramentoaaprofundarosestudosnasrelaeshumanasno trabalho, que j eram perceptveis.Assim, em 1928, iniciou-se a etapa designada de Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistas com as trabalhadoras a fm de obter conhecimentos mais aprofundados sobre as suas atitudes e seus sentimen-tos,paraouvirsuasopiniessobreseutrabalhoesobreotratamentoque recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas para o treinamento de seus supervisores.O Programa de Entrevistas conseguiu apontar a existncia de uma orga-nizaoinformalnombitoformaldotrabalho.Atravsdessaorganizao informal, os trabalhadores mantiveram-se unidos com certo grau de lealdade, de solidariedade entre si. Todavia, os pesquisadores perceberam que, em muitas das vezes, o trabalhador queria tambm ser comprometido com a empresa que trabalhava. Esse comprometimento dividido entre o grupo e a empresa po-deriatrazercertoconfito,inquietao,tensoe,provavelmente,certodes-contentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolve-ram uma quarta etapa da experincia.Quarta fase da experincia de HawthorneNessa quarta etapa da experincia, alterou-se o grupo experimental. Este passouaserconstitudopornoveoperadores,novesoldadoresedoisins-petores , todos designados para a montagem de terminais das estaes te-lefnicas.Essaexperinciaduroude1931a1932(logodepoisfoisuspensa Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas65em razo da crise de 1929), e procurava analisar a organizao informal dos operrios, conforme diagnosticado anteriormente.Verifcou-se que os trabalhadores apresentaram certa padronizao, uni-formidadeemseussentimentos,surgindodacertograudesolidariedade grupal. Esse grupo desenvolveu alguns mtodos que asseguravam suas ati-tudes,poisconsideravamcomodelatoraquelemembroqueprejudicasse algum companheiro e pressionavam os mais rpidos a estabilizarem a sua produtividade, utilizando-se de punies simblicas. Essa ltima etapa per-mitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. Concluses da experincia de HawthorneAexperinciadeHawthornepermitiudelinearosprincpiosbsicosda Abordagem Humanstica. Dentre as principais concluses, podemos apontar:O nvel de produo resultante da integrao social do trabalha-dor verifcou-se que o nvel de produo no era determinado somen-tepelacapacidadefsicadotrabalhador(comopostuladopelaTeoria Clssica),mastambmpelasnormassociaiseexpectativasemtorno destas.,portanto,acapacidadesocialdotrabalhador,capacidadede se integrar, que estabelece o nvel de habilidade/competncia e mostra a sua efcincia, e no necessariamente a sua capacidade de realizar cor-retamente movimentos necessrios em um tempo previamente delimi-tado. Ou seja, quanto maior o grau de integrao social do indivduo no grupodetrabalho,maiorserasuapredisposioemproduzir.Dessa maneira, caso o trabalhador possua timas condies fsicas para o tra-balho, mas no esteja em condies de se integrar em crculos sociais, a sua efcincia sofrer um enorme impacto, dado esse desajuste social.Comportamentosocialdosempregadosaexperinciade Hawthorne mostrou que o comportamento dos trabalhadores apia-se completamente no grupo a que pertence. Tanto o indivduo quanto o trabalhador no age ou reage de forma isolada, mas sim como membro degruposdosquaisfazemparte.Nodecorrerdaexperincia,cada trabalhador no se sentia absolutamente livre para estabelecer, por si mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida, imposta e mantida pelo grupo a que pertencia.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br66Teoria Geral da AdministraoAqualquertipodedesviopercebidodessasnormasestabelecidas pelo grupo, o trabalhador sofreria punies sociais ou mesmo morais por parte de seus colegas de trabalho; punies estas que buscavam ajust-loaospadresestabelecidospelogrupo.Essadecorrnciada experinciaprimordial,poisaTeoriaClssicanopercebeuqueo comportamentodostrabalhadoreserainfuenciadopelasnormase pelosvaloresdosgrupossociaisqueparticipavam.AEscoladeRela-esHumanasconfrontouocomportamentosocialdotrabalhador com o comportamento do tipo mquina oriundo da Teoria Clssica.As recompensas e sanes sociais no desenvolvimento da experincia de Hawthorne, notou-se que os trabalhadores que produziram acima ou abaixo das normas socialmente determinadas pelo grupo a que pertenciam, perdiamorespeitodeseuscolegasdetrabalho(ostrabalhadoresda sala de montagem de terminais preferiam produzir menos e, portanto, ganhar menos, do que perder as relaes amistosas mantidas com seus companheiros).porissoquesepercebequeocomportamentodostrabalhadores fca condicionado a normas e padres sociais estabelecidos. Cada gru-po social capaz de desenvolver crenas em relao administrao: essascrenaseexpectativassendoreaisoumesmoimaginrias infuenciamemsuasatitudes,tambmnasnormasenospadresde comportamento que o grupo defne como permitidas. Os trabalhado-res passam a ser avaliados pelo grupo mediante o confronto que ocor-recomessasnormasepadresdecomportamentogrupais.Soto-madas como bons colegas de trabalho somente se o comportamento se ajustar a essas normas e a esses padres de comportamento, e so avaliados como colegas desleais caso o comportamento transgrida as normas e padres aferidos.Deacordocomessefenmeno,Mayopdecompreenderqueamo-tivao econmica no era primordial para a determinao do rendi-mento do trabalhador. Para a Escola de Relaes Humanas, as pessoas eram motivadas primeiramente pela necessidade de aprovao social, reconhecimentoedeparticipaonasatividadesdosgrupossociais em que convivem. Advm da a defnio de homem social.As recompensas e as sanes simblicas (no-econmicas) infuenciam demaneirasignifcativasobreocomportamentodostrabalhadorese Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas67so capazes de limitar os resultados pretendidos pelos planos de incen-tivoseconmicosexistentesnaempresa.Essasrecompensassociaise morais so simblicas e infuenciam a motivao do trabalhador.Grupos informais enquanto os autores clssicos preocuparam-se ex-clusivamente com os aspectos formais da empresa (especializao, estu-dos dos tempos e movimentos, autoridade, responsabilidade, princpios geraisdeadministraoetc.),ospesquisadoresdaEscoladeRelaes Humanasconcentraram-sequasequetotalmentenosaspectosinfor-mais da empresa (grupos informais, crenas, comportamento social dos empregados e expectativa etc.). A empresa passou a ser vista como um tipo de organizao social que era composta por vrios grupos sociais informais, cuja estrutura no era coincidente com a estrutura formal da empresa, isto , com os processos e com a estrutura defnida.Os grupos informais podem ser considerados como o formato orga-nizativo humano da empresa. Esses grupos informais so capazes de defnirsuasprpriasregrasdecomportamento,seusobjetivos,as formas de recompensar ou sancionar, seus valores sociais, suas cren-asesuasexpectativas;elementosestesquecadaparticipantevai assimilando e integrando. ComaEscoladeRelaesHumanasfoipossveldelinearumcon-ceito de organizao informal a organizao no s composta de indivduos,maspeloprprioconjuntodeindivduosqueserela-cionamdemaneiraespontneaentresi.Essesindivduostambm possuem sentimentos em relao aos outros, e, em seus relaciona-mentosdirios,procuramestabelecerdeterminadospadresde interao.Grandepartedosindivduosquevivemnessespadres tendeaaceit-loscomoumarealidadeclaraebvia,ereagemde acordo com o que determinam.Asrelaeshumanasdeacordocomosresultadosatagorades-critoseapresentadospossvelverifcarqueostrabalhadoresparti-cipamdegrupossociaisesemantmemconstanteinteraosocial. Procurando explicar o comportamento humano nas empresas, a Esco-la de Relaes Humanas foi estudar como essa interao social ocorre. Dessemodo,denominam-serelaeshumanastodaequalquertipo de ao ou atitude que desenvolvida mediante os contatos estabele-cidos entre indivduos e grupos. Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br68Teoria Geral da AdministraoCadaindivduopossuiumapersonalidadetpica,diferenciada.Esta, porseuturno,infuencianocomportamentoenasatitudesdosou-tros indivduos com quem estabelece seus contatos e, por outro lado, igualmente infuenciado pelos outros indivduos. Cada indivduo pro-cura ajustar-se aos outros indivduos e aos outros grupos defnidos, em buscadecompreenso,deaceitaoedeparticipao,poisquerem ter os seus interesses atendidos.O comportamento individual constantemente infuenciado pelo am-biente e por atitudes e normas informais que existem nos diversos gru-pos. Principalmente dentro da empresa que surgem oportunidades paraestabelecimentoderelaeshumanas,considerandoonmero de grupos e as interaes proporcionadas. atravs da compreenso danaturezadessasrelaeshumanasqueoadministradorconsegue obter resultados melhores de seus subordinados; atravs da compre-ensodessasrelaesquepodesurgirumclimadetrabalhoemque cada indivduo encorajado a exprimir-se livremente.Aimportnciadocontedodocargoacontnuaeintensaespe-cializaodotrabalhoeconseqentementeamaiorfragmentao no a maneira mais efciente de se dividir o trabalho. Mesmo no tendo como objeto de pesquisa, Elton Mayo e seus pesquisadores-co-laboradoresconstataramqueaespecializaodefendidapelaTeoria Clssica no criava necessariamente uma empresa mais efciente. Eles observaramqueostrabalhadoresdasalademontagemfreqente-mentetrocavamsuaposio/tarefaparavariareevitaramonotonia, de forma contrria ao estabelecido pela empresa. Essas trocas impac-tavamnegativamentesobreaproduo,mas,poroutrolado,conse-guiam elevar o moral do grupo.De acordo com essas observaes, verifcou-se que tanto o contedo quantoanaturezadotrabalhoinfuenciamenormementenomoral dostrabalhadores.Muitasdasvezes,trabalhossimpleserepetitivos tendiam monotonia e afetavam negativamente nas atitudes dos tra-balhadores, reduzindo a efcincia.nfase nos aspectos emocionais foi de acordo com os resultados obtidos pela experincia de Hawthorne que os elementos emocionais (no-planejadoseirracionais)docomportamentohumanopassaram areceberdevidaateno.Atentoessesaspectosqueindefecti-Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas69velmentesonaturaiseespontneosemtodososindivduossequer haviam sido considerados pelos administradores. Com essa considera-o, o elemento humano passou a ser visto com outro olhar dentro das empresas.Comparao entre as propostasAttulodecompreensoacercadaimportnciadascontribuiesda Escola de Relaes Humanas, preciso que se faa uma comparao entre as propostas apresentadas pela Administrao Cientfca e Teoria Clssica com essa escola.Nessestermos,oquadroabaixobastanteesclarecedor,poisapresenta vrias premissas que foram abordadas por ambas as perspectivas, permitin-do que a comparao seja observada facilmente.Quadro1:AevoluoconceitualdaTeoriaClssicaedasRelaes HumanasCaractersticase premissasTeoriaClssica Teoria dasRelaes Humanas(Chiavenato, 2000)Abordagem bsicaEngenharia HumanaAdaptaodohomemmquinae vice-versa.Cincia Social AplicadaAdaptao do homem organi-zao e vice-versa.Modelo de homem Econmico-racionalMaximizador de vantagens fnanceiras.Racional-emocionalTambmmotivadoporsenti-mentosecritriosnoracio-nais.Compor t ament o do indivduoAnimal isolado Animal socialCarente de apoio e de participa-o grupal.Compor t ament o funcionaldoindiv-duoPadronizvel No-padronizvelDiferenas individuais justifcam mtodos diferentes.Incentivos Financeira (material)Maiorremuneraopormaiorprodu-o.PsicolgicaApoio, elogio, considerao.Fadiga FisiolgicaEstudo de tempos e movimentos, pau-sas adequadas.GrupoMonotonia, rotinizao Ausncia de criatividade Pouca utilizao de aptidesProgramao excessiva.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br70Teoria Geral da AdministraoUnidade de anlise Cargo A tarefa, tempo e movimentos;Avaliao de cargos e salrios.GrupoA equipe A avaliao de criatividadePouca utilizao de aptidesPrograma excessivoConceito de organi-zaoEstrutura formal Sistema socialRepresentao grfcaOrganograma e fuxograma SociogramaPressupostos da Escola de Relaes HumanasAs pesquisas realizadas pela experincia de Hawthorne foram as respon-sveis em sugerir que uma nova abordagem em relao a resoluo de pro-blemas administrativos poderia ser encontrada, uma vez que descortinou os vetoresqueorientamoprocessodemotivaodostrabalhadoresafmde que possam alcanar as metas da empresa. Alguns desses pressupostos so: Integraoecomportamentosociaismesmopossuindotimas condies fsicas para desenvolver suas tarefas, aquele trabalhador de-sajustado socialmente no ser efciente. Isso ocorre porque os aspec-tos sociais, psicolgicos e at mesmo emocionais so mais importantes do que os aspectos tcnicos ligados ao trabalho. A integrao grupal primordial para o bem-estar dos trabalhadores. Os trabalhadores no agem individualmente, mas sim como membros de grupos a que per-tencem. A administrao que persegue o aumento da produtividade e a efcincia deve estar atenta e conciliar os objetivos empresariais com os interesses individuais dos trabalhadores, pois seno no obtero os resultados desejados.Participao nas decises o trabalhador deve ser considerado como um ser que pensa e que age em prol de seu interesse particular. pre-ciso, por parte da empresa, que haja controle de seus resultados, mas no necessariamente preciso que exista uma superviso direcionada ao modo com que realiza suas tarefas. Uma forma criativa e singular de contornar essa situao a participao nos processos decisrios, fato este que o favorece, pois atravs de uma comunicao bem realizada edebaixoparacima,otrabalhadorpodersesentirestimulado,ea empresa ver que a iniciativa do trabalhador causa impactos positivos na produtividade empresarial.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas71Homem social no so somente os aspectos fsiolgicos que condi-cionam o comportamento dos trabalhadores, existem tambm as nor-mas e os padres sociais. O que os trabalhadores querem e buscam o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovao social e participao em grupos.Contedo do trabalho as tarefas devem ser estimulantes, desafado-ras. Trabalhos simples e repetitivos so tambm montonos e afetam ne-gativamente a motivao dos trabalhadores. As tarefas devem ser pensa-das visando incentivar os trabalhadores a se interessarem pelo aumento da produtividade e da melhoria da qualidade do que desenvolvem. Crticas Escola de Relaes HumanasTal como a Administrao Cientfca e a Teoria Clssica da Administrao, a Abordagem Humanstica tambm foi alvo de muitas crticas. Dentre todas, podemos citar:Negaodoconfitoempresa-funcionrioaEscoladeRelaes Humanasnegavaqueexistiamdiferenasentreosinteressesempre-sariais e os interesses dos trabalhadores. Esse fato mostra que h certa superfcialidade na abordagem desse tema. RestriodevariveisedaamostraaexperinciadeHawthorne analisou somente o mbito fabril, no possibilitando uma generaliza-o dos resultados obtidos, pois a amostra de pesquisa em relao ao universo de empresas existentes foi bastante restrita. ConcepoutpicaaabordagemproporcionadaporMayoapre-goouqueumfuncionriofelizeintegradoaoambientedetrabalho produzmais.Abemdaverdade,felicidadeeprodutividadenoso elementos diretamente proporcionais, pois funcionrios infelizes tam-bm podem produzir bastante. nfaseexcessivanosgruposinformaisofatorintegraosocialfoi supervalorizado por essa abordagem com relao produtividade. Esse fator apenas uma das caractersticas que infuenciam na produtividade. Espionagem disfarada a perspectiva ofertada pelas concluses da Escola Humanstica no que diz respeito ao estmulo participao dos funcionrios nas decises no ocorreu na prtica. O espao destinado Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br72Teoria Geral da Administraoa proporcionar essa participao acabou sendo utilizado para antever odiscursodostrabalhadoreseasinsatisfaes,gerando,portanto, mais insatisfaes ainda. Ausncia de novos critrios de gesto a Escola de Relaes Huma-nas no esclareceu o que poderia ou no ser feito para que melhores resultadosfossemobtidos;nohaviaumavisosocialeeconmica realista do relacionamento sempre conturbado que existe entre a em-presa e o trabalhador.Ampliando seus conhecimentosA administrao participativa(GARCIA, 1975. Adaptado) Aparticipaodosfuncionriosnasdecisesdaempresa,emmaiorou menor escala, uma constante em uma srie de modelos de gesto.Nasltimasdcadasvemsefortalecendoaadoodomodelodeadmi-nistrao participativa, devido velocidade das mudanas, elevao do nvel educacional,intensifcaodascomunicaes,aturbulnciaambiental(acir-ramento da concorrncia) so algumas das razes que justifcam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fa-tores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o avano tecnolgi-co dos produtos. O que administrao participativa?Consistebasicamentenacriaodeoportunidadesparaqueaspessoas infuenciemdecisesqueasafetaro.umaflosofaqueexigequeopro-cesso organizacional de tomada de decises seja feito de forma que os recur-sos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o nvel hierrquico mais apropriado. assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas.umaflosofaoupolticadeadministraodepessoas,quevaloriza sua capacidade de tomada de decises e resolver problemas. A administrao participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas73Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com os funcionrios, mas tambm com clien-tes, ou usurios, fornecedores, e, eventualmente, distribuidores ou concessio-nriosdaorganizao.Ametaconstruirumaorganizaoparticipativaem todas as suas interfaces. Quem inventou a administrao participativa? uma idia que nasceu na Grcia, h mais de 2 000 anos, com o nome de democracia. Apesar disso, uma idia moderna, que integra as prticas mais avanadas e considerada um dos novos paradigmas da administrao. um conceito que continua a oferecer desafos sem resposta defnitiva.O que se pretende alcanarcom a administrao participativa?Maior competitividade.Reduo de confitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas.Utilizao de todo o potencial das pessoas.Reduo da alienao.Cultura democrtica.Equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos.Responsabilidades sociais da empresa.Participao no processo decisrioSignificaconsultaraspessoas,individualmenteouemgrupo,sobrea soluodeproblemas,nonveldolocaldetrabalho.Eissopodeocorrer atravs de:Equipes autogeridas interao dos integrantes do grupo e interao com outros grupos para resolver problemas e tomar decisesParticipao na direo Co-gesto participar institucionalmente da estrutura de poder da organizao, em rgos e proporo varivel. Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br74Teoria Geral da AdministraoVisaestabelecerbasesdecooperaoeharmoniaentresindicatos e empresas.Participaonosresultadosaparticipaonosresultadosfechao crculodomecanismodarecompensa:seaspessoasparticipamdos problemas e decises, tambm devem de alguma maneira benefciar-se dos resultados de seus esforos. Modalidades de participaodo faturamento;dos incrementos nas receitas;nas economias ou ganhos de produtividades;dos lucros e da propriedade da empresa;comisses sobre vendas;abonos ou salrios por atingimento de metas;prmios por sugestes que resultem em economias;distribuio de aes.A cultura em organizaescom administrao participativaCulturaoconjuntodehbitos,valoresecrenasqueascomunidadese grupos sociais desenvolvem e transmitem para seus novos integrantes. Como so as pessoas e como se deve trat-las?As pessoas so confveis e gostam de assumir responsabilidade.Qualopapeldodirigenteecomoeledevecomportar-secomo subordinado?Opapeldefacilitadoreeledeveverogrupocomoempregadoda empresa e no como meu empregado.De que maneira o subordinado deve comportar-se em relao aos diri-gentes? Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEscola de Relaes Humanas75No como sditos ou vassalos, mas sim como colaboradores.Implantao da administrao participativaEnvolve mudanas em trs dimenses da organizao:Comportamentalaformadeadministrarpessoasautoritrio,im-positivo,indiferente,paternalistaparacooperaomtua,liderana, autonomia e responsabilidade. Estrutural redesenho das estruturas.A estrutura deve estimular as pessoas participao.Interfaces a administrao compartilhada pelos funcionrios, clien-tes, fornecedores, outras interfaces. Aadministraoparticipativapressupeumamadurecimentocultural quenoobtidosemdifculdade,devesercontinuamenteacompanhadoe atualizadoparaqueosfuncionriosnocaiamnamesmaacomodaoque existenasempresasrgidas.Aparticipaonoumafrmulamgica,isso requer um trabalho paciente. Nenhuma das formas de participao que foram aplicadas at agora resolveu completamente os problemas e muito possvel que esses problemas, como tantos outros de relaes humanas, nunca sejam resolvidosdeformadefnitiva.Maisimportantequebuscarsoluestotais reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem. Mandamentos para atraire manter pessoas nas organizaes (SEMLER, 1988)Salrio e benefcios adequados.Respeito pelo indivduo.Produto que seja capaz de gerar orgulho.Sensao de envolvimento e esprito de equipe.Espao para opinar.Reduo da distncia entre a cpula e a base.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br76Teoria Geral da AdministraoPreocupao com treinamento e aperfeioamento.Seriedade incontestvel da empresa.Relativa segurana no emprego.Profssionalismo com ausncia de favorecidos e protegidos.Atividades de aplicao1.Quaisasprincipaisconclusesdasegundafasedaexperinciada Hawthorne?2.DiscorraarespeitodoComportamentoSocialdosTrabalhadoresob-servado na experincia da Hawthorne.3.Caracterize o perfl tpico do homem social.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brEsse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br78Teoria Geral da AdministraoEsse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.brGabar i t oEscola de Relaes Humanas1.Asupervisomaisbrandapermitiatrabalharcommaiorliberdadee menor nvel de ansiedade;havia um ambiente sem presses, amistoso, amigvel;no havia medo quanto presena do supervisor;ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observao;o grupo de observao conseguiu desenvolver uma liderana e obje-tivos comuns.2.A experincia de Hawthorne mostrou que o comportamento dos tra-balhadores apia-se completamente no grupo a que pertence. Tanto o indivduo quanto o trabalhador no age ou reage de forma isolada, mas sim como membro de grupos de que fazem parte. No decorrer da experincia, cada trabalhador no se sentia absolutamente livre para estabelecer, por si mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida, imposta e mantida pelo grupo a que pertencia.Qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas pelo grupo, faria com que o trabalhador sofresse punies sociais ou mes-mo morais por parte de seus colegas de trabalho; punies essas que buscavam ajust-lo aos padres estabelecidos pelo grupo.3.Consideramos que no so somente os aspectos fsiolgicos que con-dicionam o comportamento dos trabalhadores, mas existem tambm as normas e os padres sociais. O que os trabalhadores querem e bus-cam o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovao social e parti-cipao em grupos.Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br212Teoria Geral da AdministraoEsse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br