159139947 Administracao Teoria Processo e Pratica Chiavenato

Administrao Teoria, Processo e Prtica

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Idalberto Chiavenato

Administrao - Teoria Processos e Prticas

Elsevier/Campus

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www.chiavenato.com


2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados Idalberto Chiavenato

SUMRIO RESUMIDO

PARTE I: Os fundamentos da Administrao PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ao empresarial PARTE IV: Organizao da ao empresarial PARTE V: Direo da ao empresarial PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial



PARTE I

Os fundamentos da Administrao



Captulo 1

O Que

Administrao de Empresas

Conceito de administrao

Rpida histria da Teoria Geral da Administrao (TGA)

Conceito de Homo economicus

As funes da empresa

Teoria da Burocracia

Teoria Comportamental

Estado atual da teoria administrativa

Perspectivas futuras da administrao

Sumrio completo deste captulo:

http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp



Fig. 1.1. O processo administrativo

Pgina 4

Planejamento

Direo

Organizao Controle



Conceitos de Administrao

o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros recursos.

o processo de planejar, organizar, liderar e

controlar o uso de recursos para alcanar objetivos de desempenho.



Fig. 1.2 A roscea da administrao: a reunio de competncias necessrias

Pgina 5

Foco em Resultados

Misso e Valores

Eficincia e Eficcia

Direo

Planeja- mento

Organizao Controle

Liderana

Comunicao

Desempenho

Networking

Convergncia

Proatividade e Viso

Antecipada

Foco em Objetivos

Estratgicos Viso de Futuro

Viso Sistmica e

Holstica



Fig. 1.3 - A abordagem microscpica e mecanicista da

Administrao Cientfica.

Pgina 8

Estudo de Tempos e

Movimentos

Seleo Cientfica do Trabalhador

Definio do Mtodo de Trabalho

Lei da Fadiga

Padro de

Produo

Plano de Incentivo Salarial

Superviso Funcional

Condies Ambientais de Trabalho

Mxima Eficincia

Maiores Lucros e Maiores Salrios



Fig. 1.4 - Os 5 Princpios da Administrao Cientfica

de Taylor.

Pgina 9

Princpio do Planejamento

Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em

procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

Princpio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra,

preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos

materiais.

Princpio do Controle

Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a

execuo seja a melhor possvel.

Princpio da Exceo

As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais,

ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Princpio da Execuo

Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.



Fig. 1.5 Proporcionalidade de funo administrativa nos nveis hierrquicos da empresa.

Pgina 11

Funes Administrativas

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Outras Funes No-

Administrativas

Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Segurana

Nveis Hierrquicos:

Mais elevados

Mais baixos



Fig. 1.6 As funes bsicas da empresa.

Pgina 11

Funes Administrativas Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras Funes Contbeis Funes de Segurana

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar



Fig. 1.7 O processo administrativo para os vrios autores clssicos e neoclssicos.

Pgina 12

FAYOL: GULICK: URWICK: DALE: NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:Prever Planejar Investigar Planejar Planejar Planejar

Prever

Planejar

Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar

Comandar Admin. Pessoal Comandar Dirigir Liderar Dirigir

Coordenar Dirigir Coordenar

Coordenar

Controlar Informar Controlar Controlar Controlar Controlar

Orar



Fig. 1.8 A abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica.

Pgina 13

Princpios Gerais da Administrao

Diviso do Trabalho

Autoridade e Responsabilidade

Unidade de Comando

Hierarquia ou Cadeia Escalar

Departamen- talizao

Coordenao

Organizao Formal

Mxima Eficincia



Figura 1.9: As dimenses da burocracia

Pgina 14

1. Formalizao

2. Diviso do Trabalho

3. Princpio da Hierarquia

4. Impessoalidade

5. Competncia Tcnica

6. Separao entre

Propriedade e

Administrao

7. Profissionalizao do

Funcionrio

Padronizao do Desempenho dos

Participantes

Previsibilidade do Comportamento

Humano

Mxima Eficincia da Organizao

Dimenses da Burocracia

Conseqncias Esperadas

Objetivo Final



Figura 1.10: O continuum dos graus de

burocratizao.

Pgina 15

Excessivamente Burocratizada

Escassez de Normas e

Regulamentos

Escassez de Normas e

Regulamentos

Muito Pouco Burocratizada



Figura 1.11: Conseqncias previstas (previsibilidade

do comportamento) e conseqncias imprevistas

(disfunes) da burocracia.

Pgina 16

Administrao

Conseqncias Previstas:

Previsibilidade do Comportamento

dos Participantes

Conseqncias Imprevistas:

Disfunes da Burocracia

Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia



Figura 1.12: Disfunes da burocracia.

Pgina 17

1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da gerncia 9. Profissionalizao

Previsibilidade do Funcionamento

Caractersticas da Burocracia

1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo 3. Excesso de papelrio 4. Resistncia s mudanas 5. Despersonalizao do relacionamento 6. Categorizao do relacionamento 7. Superconformidade 8. Exibio de sinais de autoridade 9. Dificuldades com clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

Disfunes da Burocracia



Figura 1.13: A abordagem manipulativa da teoria das

relaes humanas.

Pgina 19

Administrao

Sistemas de Comunicao

Incentivos Salariais

Padres de Liderana

Indivduo Grupo Social

Organizao Informal

Participao

Objetivos da Organizao

Formal



Sistema Tcnico

Mquinas, equipamentos, tecnologia, instalaes,

processos e tarefas

Figura 1.14: O sistema sciotcnico.

Pgina 20

Sistema Gerencial

Administradores situados nos nveis institucional

intermedirio e operacional

Sistema Social

Pessoas e seus relacionamentos

interpessoais e sociais



Figura 1.15: As seis variveis bsicas da empresa na

teoria administrativa.

Pgina 23

Tecnologia

Tarefas

Estrutura

Pessoas

Ambiente

Competitividade

Organizao



Figura 1.16: Traduzindo as seis variveis bsicas

para a atualidade.

Pgina 23

Tarefas: Excelncia operacional que se traduz em produtos e servios de alta qualidade. Estrutura: Integrao e articulao interna de recursos e competncias. Pessoas: Participao, envolvimento, engajamento, empowerment. Tecnologia: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Ambiente: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Competitividade: Foco em competncias e em resultados sustentveis.



Captulo 2

As Empresas

As empresas como organizaes sociais

Conceito de organizaes

As empresas como sistemas abertos

Conceito de sistema

Encadeamento dos nveis organizacionais

O alinhamento organizacional

Papel da empresa





Sinergia e entropia

Sinergia um efeito multiplicador. Hoje j no se

pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. preciso mais do que isso: juntar os ganhos para obter resultados crescentes. preciso multiplicar.

Entropia significa perda. Existe entropia quando h

perda de energia ou de insumos no sistema que no so devidamente aproveitados.



Fase

Artesanal

Transio para a

Industrializao

Crescimento

Industrial

Gigantismo

Industrial

Fase

Moderna

Globalizao

Era da Agricultura

Era Industrial Era da Informao

1780 1860 1914 1945 1980 1990

Fig. 2.1. As fases da histria das empresas.

Pgina 36



Fbricas empresas fsicas e tangvel

Empresas de cimento e concreto

Mquinas e equipamentos

Estabilidade e permanncia

Manter o status quo

Mo-de-obra braal trabalho muscular

Emprego nico, tradicional e presencial

Trabalho individual, isolado e solitrio

Gerncia tradicional

Impor ordens e comandos

Obedincia cega s regras e aos regulamentos

Especializao e foco e uma nica atividade

Capital Financeiro

Era Industrial

Fig. 2.2. As caractersticas da Era Industrial e da Era da Informao.

Pgina 37

Empresa virtual e em rede

Empresas de bites e bytes

Computadores e terminais

Mudana e instabilidade

Mudar e inovar

Conhecimento trabalho cerebral

Atividade compartilhada, engajada e virtual

Trabalho em equipe, participativo e solidrio

Liderana, coaching e mentoring

Conquistar a colaborao

Empreendedorismo e intra-empreendedorismo

Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalncia

Capital Intelectual

Era da Informao



Fig. 2.3: O modelo Shareholder e o modelo

Stakeholder.

Pgina 37

Empresa

Proprietrios Acionistas

Empresa

Proprietrios Acionistas

Administradores

Governos Entidades

Reguladoras

Fornecedores

Comunidade

Funcionrios

Clientes

Consumidores

Sociedade

Modelo Shareholder Modelo Stakeholder



Shareholder e Stakeholders

Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram

focados exclusivamente no acionista ou proprietrio.

Ex: Acionista; ou proprietrio da empresa Stakeholders: Na Era da Informao os resultados

so totalmente focados nos grupos de interesses envolvidos no negcio da organizao.

Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Sociedade; entre outros.



Modelo shareholder

Recursos organizacionais

Reduo de custos

Eficincia e eficcia

Ordem controles internos

Regras e regulamentos

Rigidez e ordem

Era Industrial

Fig. 2.4. A Era Industrial e a Era da Informao.

Pgina 38

Modelo stakeholder

Competncias essenciais

Gerao de valor

Satisfao do cliente

Governana corporativa

Esprito empreendedor

Flexibilidade e inovao

Era da Informao



Fig. 2.5: A empresa como um sistema de

subsistemas.

Pgina 40

Subsistema Marketing

Jurdico

Subsistema Financeiro

Distribuio

Logstica

Subsistema Administrat.

Subsistema Recursos Humanos

Subsistema Produo/ Operaes

Pesquisa & Desenvolvim.

Entradas Sadas

Retroao



Conceito de sistema

A empresa constitui um sistema.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de

elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos propsitos.



Fig. 2.6: A retroao como energia de retorno para equilibrar o sistema.

Pgina 41

Retroao

Sadas ou Resultados Operao ou

Processamento

Entradas ou Insumos



Retroao ou realimentao (feedback)

a reentrada ou retorno no sistema de parte de

suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento para alcanar o equilbrio entre entradas e sadas. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno para alterar seu funcionamento em funo dos resultados ou sadas.



Conceituao de sistema

Conjunto de elementos: Partes ou rgos componentes do sistema. Isto , os subsistemas que compem. Isso significa totalidade: o sistema uma integrao de vrias partes. Ex: O Corpo Humano.

Elementos ou subsistemas dinamicamente inter-relacionados: Esto em interao e interdependncia, formando uma rede de comunicaes e relaes. Isso provoca dependncia recproca entre eles. O que ocorre em um subsistema provoca influncia nos demais.



Conceituao de sistema

Sistemas que desenvolvem uma atividade ou funo: A operao, a atividade ou o processo do sistema. Cada subsistema assume uma determinada atividade ou funo especfica e importante para o sistema como um todo.

Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou propsitos: Que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado. Todo sistema algo criado ou construdo para alcanar objetivos.



Fig. 2.7: Cadeia escalar de autoridade nos trs

nveis da empresa.

Pgina 45

Presidente

Diretor

Gerente Diviso

Gerente Departamento

Chefe

Supervisor

Execuo das Operaes ou Tarefas

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Cadeia Escalar de Autoridade



Fig. 2.8: Relao sistmica entre os nveis institucional, intermedirio e operacional.

Pgina 46

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas no Sistema Sadas para o

Ambiente



Fig. 2.9: Natureza dos problemas dos trs nveis da empresa.

Pgina 47

Problemas Empresariais: Amplos e complexos

Adequao ao Ambiente

Problemas Administrativos: Intermedirios e internos

Ajustamento Interno

Problemas Operacionais: Definidos e Limitados

Operao de Tarefas Cotidianas

Execuo das Tarefas

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional



Fig. 2.10: A atuao nos nveis institucional, intermedirio e operacional.

Pgina 48

Estabelecer objetivos empresariais

Verifica e analisa alternativas estratgicas

Toma decises globais

Elabora planejamento estratgico e polticas

Avalia resultados globais

Estabelecer objetivos departamentais

Verifica e analisa alternativas tticas

Toma decises departamentais

Elabora e implementa planejamento ttico

Avalia resultados tticos

Estabelecer objetivos operacionais

Verifica e analisa alternativas operacionais

Toma decises operacionais

Avalia, planeja e replaneja a operao do dia-a-dia

Avalia resultados cotidianos

Compara com os objetivos operacionais

Compara com os objetivos

departamentais

Compara com os objetivos empresariais

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional



Fig. 2.11: Sistema aberto e sistema fechado

Pgina 48

Nveis da Empresa

Institucional

Operacional

Sistema Aberto

Sistema Fechado

Lgica Utilizada

Caractersticas

Interface entre o sistema e seu

ambiente externo mais amplo

Expectativa de incerteza e de

imprevisibilidade

Ncleo fechado que deve funcionar com

regularidade

Baseado na certeza e na previsibilidade

nfase no

planejamento e no controle

Abordagem Tpica

Modernas teorias da

Administrao fundamentais na

Teoria de Sistemas

Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria da Burocracia



Fig. 2.12: Nvel institucional, intermedirio e operacional e seu relacionamento com a incerteza.

Pgina 49

Ambiente Externo

Ncleo Tcnico

Lgica de sistema Aberto

Lgica do Sistema

Lgica de sistema Fechado

Incerteza e imprevisibilidade

Mediao (limitao da

incerteza)

Racionalidade limitada

Nvel Institucional

o componente estratgico.

Formulao de polticas globais.

Nvel Intermedirio

o componente ttico.

Elaborao de planos e programas especficos.

Nvel Operacional

o componente operacional

Execuo de rotinas

e de procedimentos.



Fig. 2.13: A misso da empresa e seus

desdobramentos.

Pgina 50

Misso da

Empresa

Qual o negcio da empresa?

Qual o cliente e o

que valor para

ele?

Tecnologia e recursos

Modo de fazer

(como fazer)

Produtos/Servios

(O que fazer)

Mercado

(Para quem fazer)

Competncias

(Conhecimentos e habilidades)



Fig. 2.14: Alguns exemplos de misso

organizacional.

Pgina 51

McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.

DanoneAssegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande

variedade de sabores, para uma sade melhor.

Hospital das Clnicas de So

PauloSalvar vidas.

Caixa Econmica Federal -

CEFPromover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade com a intermediao de recursos financeiros.

INT - Instituto Nacional de

Tecnologla

Participar ativamente do desenvolvimento e da modernizao do pas pela incorporao de solues tecnolgicas criativas,

atividades de produo e gesto de bens e servios, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Disney Alegrar as pessoas.

Wal-Mart Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.

Nlke Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico.

Revista Exame Transformar a informao em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idias e conceitos.

Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e vdeos.

Senac Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho por intermdio de aes educacionais.

Fiat Produzir automveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter.

3M Solucionar de maneira inovadora problemas no solucionados.

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definio de misso em vrias organizaes e empresas.

Fornecemos a seguir alguns exemplos de misses pesquisados pelos autores:

PROPSITO ORGANIZACIONAL (MISSO)



Fig. 2.15: Os principais valores da Procter & Gamble

(P&G).

Pgina 54

P&G

Pessoas Liderana

Integridade

Confiana

Paixo por Vencer

Propriedade



Fig. 2.16: Uma definio de Viso Empresarial

Pgina 55

O que somos hojeO que queremos ser no prximo

ano:

O que queremos ser daqui a dois

anos:

Somos uma empresa que publica

revistas de moda feminina.

Queremos ser uma das melhores

revistas de moda feminina do pais.

Queremos ser a melhor revista de moda

feminina do pais.

Nossa circulao mensal de 50.000

exemplares

Queremos uma circulao mensal de

70.000 exemplares.

Queremos alcanar uma circulao

mensal de 100.000 exemplares.

Temos 30.000 assinantes cadastradas.

Queremos alcanar 50.000 assinantes

cadastradas.

Queremos chegar a 90.000 assinantes

cadastradas.

Fazemos propaganda para cerca de 20

empresas do ramo da moda feminina.

Queremos fazer propaganda para cerca

de 40 empresas do ramo da moda

feminina.

Queremos fazer propaganda para 90

empresas do ramo da moda feminina.

Nosso faturamento mensal bruto de

R$ 500.000,00.

Queremos alcanar um faturamento de

R$ 700.000,00

Queremos atingir um faturamento de R$

900.000,00

Utilizamos tecnologia grfica de terceira

gerao.

Queremos utilizar tecnologia grfica de

quarta gerao.

Queremos utilizar tecnologia grfica de

quinta gerao.

Nossa produtividade atual de 80%.

Queremos chegar a uma produtividade

de 90%.

Queremos manter uma produtividade de

95%.

Nossa rentabilidade atual sobre o

patrimnio de 12%.

Queremos chegar a uma rentabilidade

de 15%.

Queremos manter uma rentabilidade de

18%.



Fig. 2.17: Diferenas entre misso e viso.

Pgina 55

Misso Viso

Inclui o negcio da empresa. o que se sonha no negcio.

o ponto de partida. aonde vamos.

a carteira de identidade da empresa. o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

D o rumo empresa. Energiza a empresa.

orientadora. inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocao para a eternidade. mutvel conforme os desafios.



Fig. 2.18: Exemplos de objetivos, meios e

indicadores para um hotel.

Pgina 57

OBJETIVOS: MEIOS: INDICADORES E MEDIDAS:

Aumento da participao no mercado Bom servio

Proporo de clientes que retornam

Taxa de ocupao

Retroao informal

Moral do pessoal Grau de satisfao

Rotatividade do pessoal

Absentesmo do pessoal

Retroao informal

Estabilidade financeira Imagem no mercado financeiroProporo entre preo e retorno

Participao dos custos no preo

Lucratividade Retorno do investimento

Margem de lucro por cliente

Lucro operacional bruto

Tendncias dos custos

Fluxo de caixa

Fora da equipe gerencial Desempenho gerencial

Rotatividade do pessoal

Lucro por rea de atividade

Proporo entre gerentes/empregados

Retroao informal

Satisfao dos proprietrios ou

acionistasFluxo de caixa adequado

Taxa de ocupao

Vendas

Lucro operacional bruto

Lucro por diviso ou departamento



Fig. 2.19: Os recursos empresariais e as

especialidades da administrao.

Pgina 62

Recursos

Administrativos

Fsicos e Materiais

Financeiros

Humanos

Mercadolgicos

reas da Administrao

Administrao Geral

Administrao da Produo

Administrao Financeira

Administrao de Recursos Humanos

Administrao de Marketing



Fig. 2.20: As especialidades da administrao e os recursos envolvidos.

Pgina 63

Administrao Geral

(Recursos Administrativos)

Administrao da Produo

(Recursos Materiais)

Administrao Financeira (Recursos

Financeiros)

Administrao de Recursos Humanos

(Recursos Humanos)

Administrao Mercadolgica

(Recursos Mercadolgicos)



Fig. 2.21: O espectro de papis de uma empresa.

Pgina 64

Gesto Empresarial

Estratgia

Finanas

Marketing

Governana Corporativa

Satisfao dos Stakeholders

Misso, Viso e Valores

Tecnologia da Informao

Criao de Valor

Produo/ Operaes/

Servios

Talentos e Capital

Intelectual

Empreendedo- rismo

Responsabilidade Social

Gesto de Processos

Gesto de Projetos



Captulo 3

O Administrador

Papel do administrador.

As competncias do administrador.

As habilidades do administrador.

A natureza do trabalho do administrador.

Administrador como empreendedor, como gerente ou como lder.





Fig. 3.1: As competncias essenciais do

administrador.

Pgina 69

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar conhecimento Transmitir conhecimento Compartilhar conhecimento

Saber Fazer Aplicar conhecimento Viso global e sistmica Trabalho em equipe Liderana Motivao Comunicao

Saber Analisar Avaliar a situao Obter dados e informao Ter esprito crtico Julgar os fatos Ponderar com equilbrio Definir prioridades

Saber fazer acontecer Atitude empreendedora Inovao Agente de mudana Assumir riscos Foco em resultados Auto-realizao



Fig. 3.2: As habilidades administrativas

Pgina 70

Institucional (Alta Direo)

Intermedirio (Gerncia)

Operacional (Superviso)

Nveis Administrativos: Nveis Administrativos:



Fig. 3.3: As reas funcionais da Administrao

Pgina 71

Finanas

Marketing

Operaes

Competncias

Gesto

Financeira

Gesto de

Marketing

Gesto de

Produo/ Operaes

Gesto de

Pessoas

Resultados



Funo do Administrador

Funo de Planejamento - Definio dos objetivos da empresa; - Estratgia geral para atingir esses objetivos; - Desenvolvimento de hierarquia de planos para

integrar e coordenar atividades; Funo de Organizao - Quais tarefas devem ser feitas; - Quem deve fazer qual tarefa; - Como as tarefas devem ser agrupadas; - Quem se reporta a quem.



Funo do Administrador

Funo de Direo (Liderana) - Motivar os empregados; - Selecionar o canal de comunicao mais eficiente; - Resolver conflitos entre membros.

Funo de Controle - Monitorar a performance da organizao: Comparar

performance com o conjunto de objetivos pr estipulados



Fig. 3.4: Os papis do administrador

Pgina 74

Categoria Papel Atividades

Representao

Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa

a organizao, acompanha visitantes, assina

documentos legais.

LideranaDirige e motiva pessoas, treina, aconselha,

orienta se comunica com subordinados.

LigaoMantm redes de comunicao dentro e fora da

Organizao, usa malotes, telefones, reunies.

MonitoradorManda e recebe informao, l revistas e relatrios

Mantm contatos pessoais.

Disseminador

Envia informao para membros de outras

organizaes, envia memorandos e relatrios,

e-mails, telefonemas e contatos.

Porta-vozTransmite informaes para pessoas de fora

por conversas, e-mails e relatrios.

EmpreendedorInicia projetos, identifica novas idias, assume

riscos, delega responsabilidades para outros.

Solucionador de Conflitos

Toma aes corretivas em disputas ou crises,

resolve conflitos entre subordinados, adapta a

equipe a mudanas e crises.

Alocador de RecursosDecide a quem atriuir recursos. Planeja,

programa, ora e estabelece prioridades.

Negociador

Representa os interesses da organizao em

negociaes com sindicatos, em compras, vendas ou

financiamentos.

Decisorial

Informacional

Interpessoal



Fig. 3.5: Os papis do administrador.

Pgina 74

Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios

Como o administrador utiliza a

informao em suas decises:

. Empreendedor

. Soluo de conflitos

. Alocao de recursos

. Negociao

. Representao

. Liderana

. Ligao

Como o administrador Interage:Como o administrador Intercambia e

processa a informao:

. Monitorao

. Disseminao

. Porta-Voz



Papel do Administrador

O Papel do Administrador

Informacional Interpessoal

Tomada de

Deciso



Fig. 3.6: Os trs tipos de executivos de negcios

Pgina 75

Fazendo sentido do contexto

Empreendedor

Cria novos negcios

Dispe recursos

Identifica novas oportunidades

Criatividade e inovao

Ambiente Geral

Variveis econmicas

Variveis polticas

Variveis sociais

Variveis tecnolgicas

Variveis culturais

Variveis demogrficas

Ambiente Geral

Clientes e consumidores

Fornecedores

Concorrentes

Agncias reguladoras

Panorama Contextual:

Executivo de

Negcios

Gerente

Expande negcios existentes

Alinha e otimiza recursos

Fortalece potencial de crescimento

Organizao e otimizao

Lder

Revigora negcios declinantes

Defende a renovao

Reconhece potencial latente

Inteligncia contextual



SUMRIO RESUMIDO




PARTE II

O contexto em que as empresas operam



Fig. II.1: O contexto em que a empresa opera:

externamente, o ambiente; internamente, a tecnologia

e competncias.

Pgina 78

Ambiente Varivel Exgena

Empresa

Tecnologia e Competncias

Varivel Endgena



Captulo 4

O Ambiente das Empresas

Caractersticas das empresas bem-sucedidas

A empresa e seu ambiente geral

Dinmica ambiental

Tipologias de ambientes

Cenrios





Fig. 4.1: A empresa como um sistema adaptativo.

Pgina 86

Entradas Sadas ou Resultados Esforo Empresarial

(controlvel)

Retroao da informao

Variveis Ambientais (Incontrolveis): Tecnolgicas Polticas Econmicas Sociais Legais Demogrficas Ecolgicas



Fig. 4.2: A empresa e seu ambiente geral e de tarefa.

Pgina 87

Empresa

Ambiente de tarefa

Fornecedores

Concorrentes

Clientes e Consumidores

Agncias Reguladoras

Ambiente Geral

Variveis Polticas

Variveis Legais

Variveis Ecolgicas

Variveis Sociais

Variveis Econmicas

Variveis Tecnolgicas

Variveis Demogrficas



Fig. 4.3: As empresas A, B, C, D e E e os respectivos

ambientes de tarefa.

Pgina 89

A B

C

D

E



Fig. 4.4: A influncia das foras ambientais.

Pgina 90

Facilidades e incentivos ambientais Oportunidades Receptividade ambiental Condies favorveis

Condies neutras, indefinidas, ambguas Contingncias imprevisveis

Condies desfavorveis Restries e limitaes Problemas e desafios Coaes, presses e ameaas Hostilidade ambiental

Favorabilidade Ambiental

Desfavorabilidade Ambiental

Influncias positivas Neutralidade Influncias positivas



Fig. 4.5: Variaes do continuum: estabilidade-instabilidade e homogeneidade-heterogeneidade.

Pgina 91

Clientes, fornecedores e concorrentes homogneos Estratificado Diversificado Diferenciado Clientes, fornecedores e concorrentes heterogneos

Homogeneidade Ambiental

Heterogeneidade Ambiental

Ambiente esttico e previsvel Rotineiro, tranqilo e certo Estvel Mutvel Dinmico Instvel Perturbado e reativo Turbulento e imprevisvel

Estabilidade Ambiental

Instabilidade Ambiental



Fig. 4.6: Tipologia de ambiente de tarefa segundo

Thompson.

Pgina 92

1 3

2 4

Ambiente Estvel Ambiente Mutvel

Ambiente Homogneo

Ambiente Heterogneo



Fig. 4.7: A influncia do ambiente na estrutura e no

comportamento das empresas.

Pgina 93

Ambiente Estvel Ambiente Mutvel

Reaes empresariais

padronizadas e uniformes no

tempo

Reaes empresariais

padronizadas e diferenciadas

no tempo

Ambiente

Homogneo

Estrutura organizacional

simples e centralizada no

espao.

Coaes uniformes do

ambiente

Contingncias uniformes do

ambiente

Ambiente

Heterogneo

Estrutura organizacional

complexa e centralizada

no espao.

Coaes diferenciadas do

ambiente

Contingncias diferenciadas do

ambiente

1 3

2 4



Fig. 4.8: O impacto das mudanas ambientais sobre os trs nveis da empresa.

Pgina 94

Ambiente do Sistema

Mudanas no Ambiente

Nvel Institucional Mudanas nos objetivos

e nas estratgias

Nvel Intermedirio Mudana na estrutura organizacional: rgos, funes, relaes e recursos.

Nvel Operacional Mudanas na tecnologia, Nas tarefas e operaes

Mudanas nos Produtos / Servios



Fig. 4.9: Abordagem de Lawrence e Lorsch

Pgina 96

Graus de diferenciao e integrao nos

defrontamentos com o ambiente de tarefa

Entradas Sadas

Demandas e mudanas ambientais

Desempenho e sucesso

empresarial

Retroao



Fig. 4.10: Abordagem de Burns e Stalker

Pgina 98

Sistemas (mecanismos ou orgnicos)

de organizao

Entradas Sadas

Ambiente (estvel ou instvel)

Desempenho e inovao

Retroao



Fig. 4.11: O imperativo ambiental.

Pgina 99

Ambiente Estvel

Certeza e

Previsibilidade

Organizaes

Mecanicistas Burocracia

Ambiente Instvel

Incerteza e

Imprevisibilidade

Organizaes

Adhocrticas Adhocracia



Captulo 5

A Tecnologia e sua Administrao

Noes de tecnologia

Administrao da tecnologia

Tipologias de tecnologias

Influncia da tecnologia

Imperativo tecnolgico





Fig. 5.1: Impacto relativo dos fatores humanos e

tecnolgicos.

Pgina 102

Fatores Humanos

Fatores Tecnolgicos

Fatores Humanos

Fatores Tecnolgicos

Fatores Humanos

Fatores Tecnolgicos

Operao de Tecnologia Intensiva

Refinarias de petrleo Processamento de dados Produo de cimento Siderrgicas

Operao de Mdia

Tecnologia

Exemplos:

Credirio e cobrana Injeo de plsticos Tecelagem semi-automatizada

Exemplos:

Operao de Mo-de-obra

Intensiva

Construo civil Montagens manuais Servios de escritrio

Exemplos:



Fig. 5.2: O modelo sociotcnico

Pgina 104

Subsistema Gerencial

Integrao dos subsistemas

Tcnico e Social

Subsistema Tcnico Tecnologia Instalaes fsicas Mquinas e equipamentos Exigncias da tarefa

Subsistema Social Pessoas Relaes sociais Habilidades e capacidades Necessidades e aspiraes



Para que serve a tecnologia?


Facilitar as coisas.

Aumentar a eficincia do trabalho.

Melhorar a eficcia do trabalho.

Substituir o trabalho humano.

Servir como ferramenta dou artefato.

Proporcionar maior informao e retroao.

Para fazer um trabalho melhor e mais barato.



Fig. 5.3: Tecnologia de elos em seqncia

Pgina 105

Produto Final A B C D

Tarefas relacionadas serialmente



Fig. 5.4: Tecnologia mediadora

Pgina 106

Empresa Mediadora

Cliente A

Cliente B



Fig. 5.5: A tecnologia intensiva.

Pgina 107

Cliente

Tcnicas e Servios Especializados



Fig. 5.6: A predominncia das funes em cada tipo de tecnologia.

Pgina 111

TECNOLOGIA UTILIZADA FUNO PREDOMINANTE NA EMPRESA

Produo unitria Engenharia (pesquisa e desenvolvimento)

Produo em massa Produo (operaes)

Produo em processo contnuo Mercadologia (vendas)



Fig. 5.7: O imperativo tecnolgico

Pgina 111

Produo

Unitria

(Oficina)

Pouco

Padronizada

ou Automatizada

Mo-de-obra

Intensiva

Baixa

Previsibilidade

do Processo

Produo

em Massa

(Mecanizada)

Tecnologia

Estvel

Linhas de

Montagem

Rotina e

Estabilidade

do Processo

Sistema

Orgnico

Sistema

Mecanstico

Produo

em Processo

Contnuo (Automatiza

da)

Totalmente Padronizado

e

Automatizado

Tecnologia Intensiva

Elevada Previsibilida

de do Processo

Sistema Orgnico




Questes para discusso:

Cite 3 exemplos onde a tecnologia tornou-se fundamental em sua vida.

De que forma a tecnologia pode melhorar sua vida? D exemplos para sua vida pessoal e profissional.

De que forma a tecnologia pode piorar sua vida? D exemplos para sua vida pessoal e profissional.

Questes para discusso parte 2:

Como voc imagina que a tecnologia ser nos prximos 5 anos?

Cite exemplos de produtos e/ou servios que sofreram mudanas drsticas com o avano da tecnologia nos ltimos 10 anos.



Captulo 6

Estratgia Empresarial

Noes de estratgia

Abordagens da estratgia

Componentes da estratgia empresarial

Planejamento estratgico

Tipos de estratgias empresariais

Estratgias competitivas

Avaliao da estratgia empresarial





Fig. 6.1: Caractersticas das escolas de pensamento estratgico segundo Mintzberg e Lampel.

Pgina 115

PROCESSO DE:MENSAGEM

PRETENDIDA

MENSAGEM

REALIZADACONTRIBUIO

Prescritivas e normativas

Design Concepo Ajuste Pense Olhar para o futuro

Planejamento Formal Formalize Programe Olhar para o futuro

Posicionamento Analtico Anlise Calcule Olhar para o passado

Descritivas e explicativas

Empreendedorismo Visionrio Vislumbre Centralize

Cognitiva Mental Crie Preocupe

Aprendizado Emergente Aprenda Jogue

Poder Negociao Promova Entesoure

Cultural Social Combine Perpetue

Ambiental Reativo Reaja Capitule

Configurao Transformao Integre Acumule



Fig. 6.2: Os componentes bsicos da estratgia empresarial.

Pgina 117

Objetivos Globais

da Empresa

Anlise

Organizacional

Anlise

Ambiental

Estratgia

Empresarial

Oportunidades e ameaas, restries, coaes e contingncias

Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponveis, talentos, habilidade e competncias

O que fazer?

O que temos na empresa?

O que h no ambiente?

Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?



Fig. 6.3: Etapas do planejamento estratgico.

Pgina 120

Mercados

Concorrncia

Tecnologia

Anlise Ambiental

Economia

Governo

Legislao

Cenrio de

oportunidades e ameaas especficas

empresa

Formulao de alternativas estratgicas

Avaliao das alternativas

Decises estratgicas

Aspectos considerados

pela cpula da empresa

Foras internas

Fragilidades

Capital Financeiro

Capital Intelectual

Anlise Organizacional

Recursos

Competncias Definio das possibilidades e dos recursos e competncias necessrios

Verificao das variveis

ambientais



Fig. 6.4: O desdobramento de planos estratgicos em planos tticos e operacionais.

Pgina 121

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Longo Prazo

Mdio Prazo

Curto Prazo

Planejamento Estratgico Planos estratgicos para o

alcance de objetivos globais da empresa

Planejamento Ttico Planos tticos para o

alcance de objetivos departamentais ou de cada unidade da empresa

Planejamento Ttico Planos operacionais para o

cumprimento de tarefas para o alcance de metas operacionais

Execuo das Operaes

Misso Organizacional

Viso de Futuro



Fig. 6.5: Os desdobramentos estratgicos como conseqncia dos objetivos empresariais.

Pgina 123

Institucional

Intermedirio

Operacional

Nveis da Organizao Objetivos Globais

da Empresa

Polticas Gerais

Planos Estratgicos

Normas e Procedimentos

Planos Tticos

Programas e Oramentos

Regras e Regulamentos

Planos Operacionais

Sistemas de Avaliao e

Controle



Fig. 6.6: Os trs tipos de problemas na estratgia empresarial.

Pgina 124

Problema Empresarial: Escolha do domnio

produto/mercado da empresa

Problema Administrativo: Plataforma e retaguarda

Integrao interna (racionalizao e estruturao)

Problema Operacional: Adequao tecnolgica

Escolha e utilizao de tecnologias e de competncias

Execuo das Tarefas e Operaes

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional



Fig. 6.7: Os tipos de estratgia empresarial.

Pgina 124

Ajuste ou Negociao Cooptao ou Coopo Coalizo

Estratgia Defensiva Estratgia Ofensiva Estratgia Analtica Estratgia Reativa

Estratgias Cooperativas

Estratgias Competitivas



Fig. 6.8: Modelo de gesto estratgica de Glueck.

Pgina 129

Objetivo da

Empresa

Ameaas e oportunidad

reais e potenciais

no ambiente

Vantag estratgic internas

da empresa

Alternativ estratgicpossveis

Escolha da

Estratg

Mapear o ambiente e diagnosticar mudanas econmicas, polticas, sociais, tecnolgicas, culturais.

Liderana da Implementac

Implementac organizac e

poltica

Examinar e diagnosticar volume e distribuio dos recursos e competncias da empresa, suas foras e fragilidades.

Formular alternativas estratgicas e assegurar a escolha da mais apropriada.

Assegurar-se da execuo da estratgia escolhida

Adequar a cultura e estrutura organizacional estratgia escolhida.

Avaliao Estratgica

Assegurar-se de que a estratgia alcanou os resultados

Elementos Processo de gesto estratgica

Anlise e diagnstico Escolha Implementao Avaliao



Fig. 6.9: As relaes entre eficincia e eficcia.

Pgina 131

Eficincia

Objetivos

Estratgias

Planos

Polticas

Regras e Procedimentos

Ao

Resultados

Eficcia

Estratgicos Tticos Operacionais



Fig. 6.10: Relaes entre eficcia e eficincia.

Pgina 132



Fig. 6.11: O processo administrativo como um

sistema aberto.

Pgina 133

Planejamento

Direo

Organizao Controle Entradas

Insumos

Sadas

Resultados

Ambiente Externo



Fig. 6.12: O processo administrativo como meio de

execuo da estratgia empresarial.

Pgina 133

Objetivos a Alcanar


Tecnologia Recursos e

Competncias

Pessoas

Ambiente

Ao

Empresarial:

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

Eficcia

Empresarial



SUMRIO RESUMIDO




PARTE III

Planejamento da ao empresarial



Fig. III.1: Planejamento dentro do processo

administrativo.

Pgina 138 Direo

Organizao Controle

Definir Objetivos Verificar o estado atual das coisas Desenvolver premissas sobre condies futuras Identificar meios para alcanar os objetivos Implementar os planos de ao necessrios

Planejamento



Fig. III.2: As premissas bsicas do planejamento.

Pgina 139

Presente

Futuro

Onde estamos

agora

Planejamento

Onde pretendemos

chegar

Situao

atual

Planos

Objetivos

pretendidos



Captulo 7

Planejamento Estratgico

Caractersticas do planejamento estratgico

Etapas do planejamento estratgico

Hierarquia de objetivos

Elaborao do planejamento

Anlise SWOT

Avaliao dos resultados

Balanced Scorecard (BSC)





Fig. 7.1: A convergncia da estratgia organizacional no planejamento estratgico.

Pgina 142



Gesto de Talentos e

Capital Intelectual

Gesto Financeira

Planejamento e Gesto de Marketing

Produo/Operaes/Servios

Resultados



Fig. 7.2: As etapas do planejamento estratgico.

Pgina 143

Determinao dos Objetivos

(Aonde queremos chegar?)

Anlise Ambiental Externa

(O que h no ambiente?)

Anlise Organizacional Interna

(O que temos na empresa?)

Formulao de alternativas

(O que fazer?)

Elaborao do Planejamento

(Como fazer?)

Implementao e Execuo

(Como tornar realidade?)

Avaliao de Resultados

(Como estamos indo?)

Foras e Potencialidades Internas Fragilidades Internas

Oportunidades Ambientais Ameaas Ambientais

Retroao



Fig. 7.3: O modelo stakeholder.

Pgina 145

Executivos

Remunerao Incentivos

Rentabilidade Econmica

Com

peti

tivid

ad

e

Resp

on

sab

ilid

ad

e

So

cia

l Concertao Social

Fornecedores

Acionistas

Investidores

Sociedade

Comunidade

Funcionrios

Clientes



Fig. 7.4: O desdobramento do planejamento

estratgico em planos tticos e operacionais.

Pgina 146

Planejamento de

Recursos Humanos


Planejamento da

Produo

Planejamento Financeiro

Planejamento de

Marketing

Fluxo de Caixa

Plano de Investimentos

Plano de Aplicaes

Plano de Produo

Plano de Manuteno

Plano de Abastecimento

Plano de Vendas

Plano de Propaganda

Plano de Propaganda

Alcance dos Objetivos

Departamentais

Planos Tticos Planos Operacionais



Fig. 7.5: Hierarquia de objetivos a partir de um

determinado objetivo empresarial.

Pgina 147

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Reduo do Investimento

Aumento do Retorno

Reduo de Custos

Aumento do Faturamento

Aquisio de Recursos Adicionais

Utilizao Intensiva de Recursos Existentes

Objetivos Empresariais

Objetivos Departamentais

Programas de Produtividade Programas de Qualidade Total Programas de Treinamento Programas de Manuteno Programas de Abastecimento

Aquisio de Novos Equipamentos Captao de Recursos Financeiros Recrutamento e Seleo de Novos Empregados Prospeco de Novas Tecnologias Prospeco de Novos Fornecedores



Fig. 7.6: Os desdobramentos dos objetivos

empresariais.

Pgina 147

Produzir produtos padronizados e customizados para vrias aplicaes na indstria de ferramentas

Presidente

12% de retorno sobre investimento

5% de crescimento anual

Nenhum desligamento de empregado

Excelente servio ao cliente

Diretor Financeiro

Lucro anual de 12%

Devedores duvidosos at 2%

Oferecer balancetes mensais

Reduzir estoques em 10%

Ciclo financeiro de 35 dias

Diretor Financeiro

Lucro anual de 12%





Diretor Financeiro

Lucro anual de 12%





Gerente de Contas a Receber

Enviar cobranas em 5 dias

Verificar novo crdito em 1 dia

Cobrar devedores atrasados todos os dias


Supervisor de Mquinas

Produzir 150.000 unidades a um custo mdio de R$ 16,00

Reduzir a 7% mquinas paradas

Reduzir refugos em at 3%

Reduzir ciclo operacional em 3%

Gerente de Vendas Regio 1

Responder ao cliente em 2 horas

Cota de vendas de 120.000 unidades anuais.

Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias.

Visitar grande cliente a cada 7 dias

Misso

Objetivos Estratgicos

Objetivos Tticos

Objetivos Operacionais



Fig. 7.7: Foras externas que reconfiguram a organizao.

Pgina 151

Direo Estratgica

Organizao

Concorrncia

Regulamentaes Governamentais

Inflao e Impostos

Conjuntura Econmica

Mudanas Ambientais

Exigncias do Cliente

Globalizao

Desenvolvimento Tecnolgico Exigncias dos

Acionistas

Fornecedores

Ameaas Ambientais



Fig. 7.8: As cinco foras competitivas segundo Porter.

Pgina 152

Novos Entrantes

Produtos Substitutos

Concorrentes no Mercado

Intensidade da Rivalidade

Compradores

Fornecedores

Ameaa de Novos Entrantes

Poder de Negociao dos

Compradores

Poder de Negociao dos

Fornecedores

Ameaa de Substitutos



Fig. 7.9: A anlise SWOT

Pgina 155

Oportunidades Ameaas

Pontos

Fortes

Aproveitamento: rea de

domno da empresa

Enfretamento: rea de risco

enfrentvel

Pontos

Fracos

Melhoria: rea de

aproveitamento potencial

Desativao: rea de risco

acentuado

Anlise ExternaAnlise

Interna

1 2

3 4



Fig. 7.10: O processo de formulao estratgica.

Pgina 156

Misso

Objetivos

Organizacionais

Viso

Anlise

Ambiental

Anlise

Organizacional

Estratgia

Empresarial

Planejamento

Estratgico

Ameaas e oportunidades no

ambiente

Foras e fraquezas na

empresa

O que h no

ambiente?

O que somos?

O que queremos ser?

Onde queremos chegar?

O que temos

na Empresa

?

O que fazer?

Como fazer?



Fig. 7.11: O carteado da estratgia empresarial.

Pgina 157

Misso Organizacional

Viso

Desenho Organizacional (Estrutura) Organizao do Trabalho Nveis Hierrquicos Autoridade Responsabilidade

Cultura Organizacional (Estrutura) Organizao do Trabalho Nveis Hierrquicos Autoridade Responsabilidade

Processos Organizacionais Tarefas e Atividades

Metas Individuais e Grupais

Estratgia Organizacional

Mapeamento Ambiental Inteno Estratgica Definio de Objetivos

Objetivos Organizacionais

O que somos?

O que queremos ser?

Como fazer

O que fazer

Onde chegar



Fig. 7.12: As alternativas estratgicas.

Pgina 157

Estratgias

Defensivas

Estratgias

Ofensivas

Postura passiva, conservadora e de

manuteno do status quo.

Postura ativa, proativa e de mudana do status quo.

Continuum estratgico



Fig. 7.13: Os sete fatores que condicionam o

comportamento da empresa.

Pgina 159

Staff (Pessoas)

Skills (Habilidades)

Style (Estilo)

Structure (Estrutura)

Systems (Sistemas)

Superiordinate Goals (Objetivos

Empresariais)

Shared Values (Cultura

Organizacional)

Strategy (estratgia)



Fig. 7.14: Exemplos de Estratgias Empresariais

Pgina 160

RECURSOS:Estratgia desenvolvida para Eficincia e Regularidade Estratgia desenvolvida para Inovao e Flexibilidade

Humanos nfase na conformidade e compromisso nfase na originalidade e compromisso

Financeiros Crescimento financeiro dos negcios atuais Crescimento requer capacidade financeira

Tecnolgicos Melhoria do produto e dos processos Criao de novos produtos e novas tecnologias

ORGANIZAO

Estrutura

Orientao centralizada e funcional

Cadeia vertical para decises e comunicao

Vendas e operaes so funes dominantes

Orientao descentralizada para produtos

Rede de influncia e comunicao

Uso de projetos e foras-tarefa

Marketing e P&D so funes dominantes

Controle Oramentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos

intervalos Planejamento amplo sobre objetivos

Padres Metas individuais ou grupais

Baseados em comparaes internas

Objetivos de produo e de vendas

Metas genricas baseadas em comparaes externas

Recompensas Recompensas por desempenho individual/grupal

Promoes devidas a planos executados

Recompensas para desempenho total dos negcios

Promoo por resultados inovadores

Recompensas para tomadores de risco

Polticas e

Processos

Processo de tomada de deciso do topo

Estabelecem pistas claras de carreira

Processos decisrios ascendentes e descendentes

Uso de polticas claras.

Ambiente de

Trabalho

Orgulho quanto preciso

nfase em custos, entrega e qualidade

Horas regulares de trabalho e descanso

Orgulho em ser o primeiro com idias brilhantes

Trabalho e descanso por preferncias individuais



Fig. 7.15: O mapa estratgico do Balanced Scorecard.

Pgina 162

Presente

Maior valor para os shareholders e stakeholders

Volume de faturamento

Participaono mercado

Valor agregado

Lucratividade

Presente

Proposio de valor ao cliente

Preo Qualidade Disponibilidade Funcionalidade Servio

Presente

Excelncia operacional

Gesto das operaes

Processos de inovao

Aumento da eficincia

Produtividade e qualidade

Presente

Capital humano

Gesto de pessoas

Cultura

Liderana

Alinhamento

Trabalho em equipe

Perspectiva do Aprendizado e

Desenvolvimento

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva Financeira



Captulo 8

Planejamento Ttico

Conceituao de planejamento ttico

Caractersticas do planejamento ttico

Processo decisrio

Tipos de planos tticos

Implementao dos planos tticos





Fig. 8.1: A interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional.

Pgina 165

Mapeamento ambiental e avaliao das foras e fraqueza da empresa para tomada de

decises estratgicas.

Incerteza e imprevisibilidade


Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Traduo e interpretao das decises estratgicas em planos mais detalhados no

nvel departamental.

Articulao interna

Desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para

cada tarefa.

Certeza e regularidade



Fig. 8.2: Tipos de nveis de planejamento empresarial.

Pgina 166

Nveis Planejamento

Institucional Estratgico

Intermedirio Ttico Mercadolgico Financeiro Produo/Operaes Recursos Humanos

Planos de

vendas Plano de Lucros Plano de Produo

Plano de

Carreiras

Planos de

Promoo

Plano de

Investimentos Plano de Manuteno

Plano de

Treinamento

Plano de

Propaganda

Plano de Fluxo

de Caixa Plano de Suprimentos

Plano de

Remunerao

Plano de

Pesquisa de

Mercado

Plano de

Oramento de

Despesas

Plano de Aquisio de

Novos Equipamentos

Plano de

Recrutamento e

Seleo

Plano de

Relaes Pblicas

Plano de

Receitas

Plano de

Racionalizao

Plano de

Benefcios Sociais


Tipos de Planejamento

OperacionalOperacional



Fig. 8.3: Os trs nveis de decises nas empresas.

Pgina 169

Descises ProblemaNatureza do

ProblemaDecises-chave

Caractersticas

Principais

Estratgicas

Seleo do mix

produto/mercado capaz de

melhorar o potencial de

retorno do investimento da

empresa.

Alocao dos recursos

totais da empresa entre as

oortunidades de

produtos/mercados.

Objetivos e metas. Estratgia de

diversificao, de expanso,

administrativa e financeira. Mtodos

de crescimento. Planos de

crescimento.

Decies crentralizadas, no-

repetitivas e no-

programadas.

Administrativas

Estruturao dos recursos

da empresa para

proporcionar melhor

desempenho.

Organizao, aquisio e

desenvolvimento de

recursos.

Organizao: estrutura do fluxo de

informaes, de autoridade e

responsabilidade. Estrutura de

converso de recursos. Aquisio e

desenvolvimento de recursos:

financeiros, humanos, materiais.

Conflito entre estratgia e

operaes; entre objetivos

individuais e

organizacionais.

Operacionais

Melhoria da realizao do

potencial de retorno sobre o

investimento por meio do

desempenho das tarefas.

Distribuio dos recursos

entre as reas funcionais.

Programao da aplicao

e converso dos recursos.

Objetivos e metas operacionais.

Nveis de preos e sadas

programao de produo; nveis de

estoque; polticas e estratgias de

marketing e de pesquisa e

desenvolvimento. Controles

Decises descentralizadas,

repetitivas e programadas.



Fig. 8.4: O continuum certeza-incerteza.

Pgina 172

Certeza Risco Incerteza



Fig. 8.5: Fluxograma do processo decisrio.

Pgina 172

F P A E P C V D

E21 E22 E2n

En1 En2 Enn

C11 C12 C1n

C21 C12 C2n

Cn1 Cn2 Cnn

P D

A1

A2

An

F1

F2

Fn

E11

E12

E1n

V1

V2

V3

P11 P12 P1n

P21 P22 P2n

Pn1 Pn2 Pnn

Fatores ambientais

Problema Alternativas de Soluo

Efeitos das alternativas

Probabilidade de que cada efeito

ocorra

Classificao dos efeitos

conforme sua probabilidade

Escolha das melhores

alternativas

Deciso



Fig. 8.6: Como os planos estratgicos e tticos se ajudam mutuamente.

Pgina 173

Planos Estratgicos

Desinvestir nos negcios no essenciais e focalizar o crescimento nos negcios

essenciais

Planos Tticos

Planos de Marketing

Desafiar mercados

regionais com produtos da

empresa

Planos de Produo

Centralizar as operaes nas fbricas mais

eficientes

Planos de Pessoal

Treinar e capacitar o

pessoal para aumentar a

produtividade

Planos Financeiros

Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos

produtos

Ajudar a alcanar

Balizar



Fig. 8.7: Os tipos de polticas.

Pgina 174

Polticas Globais da Empresa

Polticas Administrativas

Polticas Operacionais

Institucional Intermedirio Operacional

Nvel



Captulo 9

Tomada de Decises

Conceituao de planejamento operacional

Tipos de planos operacionais

Programas ou programaes

Grfico de Gantt

PERT (Program Evaluation Review Technique)





Fig. 9.1: O planejamento operacional como um

sistema.

Pgina 178

Retroao

Planejamento operacional

Objetivos definidos no

planejamento ttico

Planos operacionais

Execuo das atividades e tarefas

cotidianas

Objetivos definidos no

planejamento estratgico

Mxima eficincia nas atividades e

tarefas cotidianas



Fig. 9.2: Exemplo de fluxograma vertical.

Pgina 180

1 A Prepara o grampo de sustentao 3,50

2 A Encaixa o grampo na pea principal 0,50

3 A Verifica se o encaixe est firme 0,50

4 A Envia ao pivotador 2,00

5 B Coloca o piv no grampo de sustentao 1,50

6 B Envia ao bandeiro 2,00

7 C Insere a banda lateral no piv 1,50

8 C Parafusa a banda lateral na pea principal 1,50

9 C Envia ao instalador 2,00

10 D Parafusa o mecanismo eletrnico 1,50

11 D Faz ligaes eltricas nos pontos A e B 3,50

12 D Faz o teste final do produto 3,00



Gere

nte

Contr

ola

dor

Com

pra

dor

Confe

rente

Aponta

dor

Superv

isor

de

transport

e

Gere

nte

Alm

oxarife

Expeditor

Confe

rente

1. Recebe o pedido de material

2. Verifica o estoque do material

3. Realiza a tomada de preos

4. Aprova a compra

5. Elabora o pedido de compra

6. Recebe o material comprado

7. Confere o material comprado

8. Remete o material ao almoxarifado

9. Recebe o material comprado

10. Arruma o material comprado

11. Envia o material aos solicitantes

12. Confere o material a enviar

Depto. de Compras Almoxariado

Fig. 9.3: Fluxograma horizontal de uma rotina de

compra e recebimento de material.

Pgina 181



Fig. 9.4: Fluxograma de blocos.

Pgina 182

Separa a mercadoria

pedida

Embala a mercadoria

pedida

Prepara o pedido de

venda

Digita o pedido no terminal

Terminal

1

1

Qual o destino?

Separa a mercad. pedida

Para o exterior

Para o Brasil

Digita o destinatrio

Elabora o conhecimento

Nota Fiscal do cliente

Expedio p/o cliente

Elabora a guia de exportao

Nota Fiscal do cliente

Expedio p/ o cliente



Fig. 9.5: Alguns componentes do oramento global da empresa.

Pgina 182

Previso de Vendas

Oramento de Vendas

Oramento Global da Empresa

Oramento da Produo

Oramento Administrativo



Fig. 9.6: Exemplo de um oramento de despesas de um departamento.

Pgina 183

ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.

Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 800

Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400

Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100

Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 1400



Fig. 9.7: Lista de verificao na admisso de um empregado.

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Entrevista de triagem

Verificao dos requisitos indispensveis do candidato Anlise da carteira profissional Preenchimento da ficha de solicitao de emprego

Entrevista de seleo

Anlise da experincia profissional Anlise da situao econmica Avaliao da aspirao profissional

Avaliao psicolgica

Aplicao de testes de nvel mental e aptides Aplicao de provas de conhecimentos

Informaes sobre

Tipo de trabalho que ir executar Poltica salarial da empresa Benefcios sociais concedidos Documentao necessria

Informaes de terceiros

Referncias sobre idoneidade moral do candidato

Seleo mdica

Exame clnico Exame de viso e audio Exames de laboratrio Consulta mdica



Fig. 9.8: Exemplo de uma programao de produo.

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Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 50

Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400

Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100

Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 650



Fig. 9.9: Exemplo de cronograma de programao de manuteno de mquinas.

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Mquina A 05 04 03 02 02 01 01 01 01 01 01 01

Mquina B 10 08 07 05 05 05 05 05 05 05 05 05

Mquina C 15 12 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Mquina D 20 18 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16

Mquina E 30 28 27 26 26 26 26 26 26 26 26 26



Fig. 9.10: Cronograma de lanamento de um novo produto.

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Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago.

Projeto do novo produto

Definio de componentes

Projeto dos componentes

Aprovao final

Projeto de produo

Aquisio do maquirio

Instalao das mquinas

Admisso de pessoal

Treinamento do pessoal

Testes dos prottipos

Incio da produo



Fig. 9.11: Grfico de Gantt para o lanamento de um produto novo.

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Atividades

Projeto do novo produto

Definio de componentes

Projeto dos componentes

Aprovao final

Projeto de produo

Aquisio do maquirio

Instalao das mquinas

Admisso de pessoal

Treinamento do pessoal

Testes dos prottipos

Incio da produo

Jan. Fev. Mar. Ago.Abr. Mai. Jun. Jul.



Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introduo de nova linha de produtos.

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EVENTO DESCRIOTEMPO

DIAS

EVENTO

PR-

REQUISITO

INCIO FIM INCIO FIM FOLGA

1 Projeto do novo produto 5 - 1 5 1 5 0

2 Definio de componentes 20 1 6 25 6 25 0

3 Projeto dos componentes 25 2 26 50 26 50 0

4 Aprovao final 13 3 51 63 51 63 0

5 Projeto de produo 4 3 2 29 42 45 16

6 Aquisio do maquirio 20 5 3 49 46 65 16

7 Instalao das mquinas 10 2 2 35 54 63 28

8 Admisso de pessoal 20 4 e 7 64 65 64 65 0

9 Treinamento do pessoal 30 6 e 8 66 66 66 66 0

10 Testes dos prottipos 5 9 67 71 67 71 0

11 Incio da produo 8 10 72 70 72 79 0

TEMPO

OTIMISTA

TEMPO

PESSIMISTA

Quadro Preparatrio para elaborao do PERT de lanamento de um novo

produto



Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introduo de nova linha de produtos.

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0 1 2 3 4

7 8

9 10 11

5 6

5 25 50 63

10 20 30

35 65

66 71 79

5 20 25 13 5 8

20

29 49

4 1

20



Fig. 9.13: Tipos de planos operacionais.

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rea Financeira Fluxo de caixa Relao de contas pagar

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