Administrao Teoria, Processo e Prtica
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Idalberto Chiavenato
Administrao - Teoria Processos e Prticas
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administrao PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ao empresarial PARTE IV: Organizao da ao empresarial PARTE V: Direo da ao empresarial PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial
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PARTE I
Os fundamentos da Administrao
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Captulo 1
O Que
Administrao de Empresas
Conceito de administrao
Rpida histria da Teoria Geral da Administrao (TGA)
Conceito de Homo economicus
As funes da empresa
Teoria da Burocracia
Teoria Comportamental
Estado atual da teoria administrativa
Perspectivas futuras da administrao
Sumrio completo deste captulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 1.1. O processo administrativo
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Planejamento
Direo
Organizao Controle
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Conceitos de Administrao
o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros recursos.
o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o uso de recursos para alcanar objetivos de desempenho.
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Fig. 1.2 A roscea da administrao: a reunio de competncias necessrias
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Foco em Resultados
Misso e Valores
Eficincia e Eficcia
Direo
Planeja- mento
Organizao Controle
Liderana
Comunicao
Desempenho
Networking
Convergncia
Proatividade e Viso
Antecipada
Foco em Objetivos
Estratgicos Viso de Futuro
Viso Sistmica e
Holstica
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Fig. 1.3 - A abordagem microscpica e mecanicista da
Administrao Cientfica.
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Estudo de Tempos e
Movimentos
Seleo Cientfica do Trabalhador
Definio do Mtodo de Trabalho
Lei da Fadiga
Padro de
Produo
Plano de Incentivo Salarial
Superviso Funcional
Condies Ambientais de Trabalho
Mxima Eficincia
Maiores Lucros e Maiores Salrios
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Fig. 1.4 - Os 5 Princpios da Administrao Cientfica
de Taylor.
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Princpio do Planejamento
Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em
procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
Princpio do Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra,
preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos
materiais.
Princpio do Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a
execuo seja a melhor possvel.
Princpio da Exceo
As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais,
ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
Princpio da Execuo
Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
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Fig. 1.5 Proporcionalidade de funo administrativa nos nveis hierrquicos da empresa.
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Funes Administrativas
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Outras Funes No-
Administrativas
Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Segurana
Nveis Hierrquicos:
Mais elevados
Mais baixos
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Fig. 1.6 As funes bsicas da empresa.
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Funes Administrativas Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras Funes Contbeis Funes de Segurana
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
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Fig. 1.7 O processo administrativo para os vrios autores clssicos e neoclssicos.
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FAYOL: GULICK: URWICK: DALE: NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:Prever Planejar Investigar Planejar Planejar Planejar
Prever
Planejar
Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar
Comandar Admin. Pessoal Comandar Dirigir Liderar Dirigir
Coordenar Dirigir Coordenar
Coordenar
Controlar Informar Controlar Controlar Controlar Controlar
Orar
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Fig. 1.8 A abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica.
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Princpios Gerais da Administrao
Diviso do Trabalho
Autoridade e Responsabilidade
Unidade de Comando
Hierarquia ou Cadeia Escalar
Departamen- talizao
Coordenao
Organizao Formal
Mxima Eficincia
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Figura 1.9: As dimenses da burocracia
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1. Formalizao
2. Diviso do Trabalho
3. Princpio da Hierarquia
4. Impessoalidade
5. Competncia Tcnica
6. Separao entre
Propriedade e
Administrao
7. Profissionalizao do
Funcionrio
Padronizao do Desempenho dos
Participantes
Previsibilidade do Comportamento
Humano
Mxima Eficincia da Organizao
Dimenses da Burocracia
Conseqncias Esperadas
Objetivo Final
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Figura 1.10: O continuum dos graus de
burocratizao.
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Excessivamente Burocratizada
Escassez de Normas e
Regulamentos
Escassez de Normas e
Regulamentos
Muito Pouco Burocratizada
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Figura 1.11: Conseqncias previstas (previsibilidade
do comportamento) e conseqncias imprevistas
(disfunes) da burocracia.
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Administrao
Conseqncias Previstas:
Previsibilidade do Comportamento
dos Participantes
Conseqncias Imprevistas:
Disfunes da Burocracia
Burocracia
Maior Eficincia
Ineficincia
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Figura 1.12: Disfunes da burocracia.
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1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da gerncia 9. Profissionalizao
Previsibilidade do Funcionamento
Caractersticas da Burocracia
1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo 3. Excesso de papelrio 4. Resistncia s mudanas 5. Despersonalizao do relacionamento 6. Categorizao do relacionamento 7. Superconformidade 8. Exibio de sinais de autoridade 9. Dificuldades com clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Disfunes da Burocracia
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Figura 1.13: A abordagem manipulativa da teoria das
relaes humanas.
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Administrao
Sistemas de Comunicao
Incentivos Salariais
Padres de Liderana
Indivduo Grupo Social
Organizao Informal
Participao
Objetivos da Organizao
Formal
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Sistema Tcnico
Mquinas, equipamentos, tecnologia, instalaes,
processos e tarefas
Figura 1.14: O sistema sciotcnico.
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Sistema Gerencial
Administradores situados nos nveis institucional
intermedirio e operacional
Sistema Social
Pessoas e seus relacionamentos
interpessoais e sociais
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Figura 1.15: As seis variveis bsicas da empresa na
teoria administrativa.
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Tecnologia
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Competitividade
Organizao
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Figura 1.16: Traduzindo as seis variveis bsicas
para a atualidade.
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Tarefas: Excelncia operacional que se traduz em produtos e servios de alta qualidade. Estrutura: Integrao e articulao interna de recursos e competncias. Pessoas: Participao, envolvimento, engajamento, empowerment. Tecnologia: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Ambiente: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Competitividade: Foco em competncias e em resultados sustentveis.
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Captulo 2
As Empresas
As empresas como organizaes sociais
Conceito de organizaes
As empresas como sistemas abertos
Conceito de sistema
Encadeamento dos nveis organizacionais
O alinhamento organizacional
Papel da empresa
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Sinergia e entropia
Sinergia um efeito multiplicador. Hoje j no se
pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. preciso mais do que isso: juntar os ganhos para obter resultados crescentes. preciso multiplicar.
Entropia significa perda. Existe entropia quando h
perda de energia ou de insumos no sistema que no so devidamente aproveitados.
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Fase
Artesanal
Transio para a
Industrializao
Crescimento
Industrial
Gigantismo
Industrial
Fase
Moderna
Globalizao
Era da Agricultura
Era Industrial Era da Informao
1780 1860 1914 1945 1980 1990
Fig. 2.1. As fases da histria das empresas.
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Fbricas empresas fsicas e tangvel
Empresas de cimento e concreto
Mquinas e equipamentos
Estabilidade e permanncia
Manter o status quo
Mo-de-obra braal trabalho muscular
Emprego nico, tradicional e presencial
Trabalho individual, isolado e solitrio
Gerncia tradicional
Impor ordens e comandos
Obedincia cega s regras e aos regulamentos
Especializao e foco e uma nica atividade
Capital Financeiro
Era Industrial
Fig. 2.2. As caractersticas da Era Industrial e da Era da Informao.
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Empresa virtual e em rede
Empresas de bites e bytes
Computadores e terminais
Mudana e instabilidade
Mudar e inovar
Conhecimento trabalho cerebral
Atividade compartilhada, engajada e virtual
Trabalho em equipe, participativo e solidrio
Liderana, coaching e mentoring
Conquistar a colaborao
Empreendedorismo e intra-empreendedorismo
Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalncia
Capital Intelectual
Era da Informao
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Fig. 2.3: O modelo Shareholder e o modelo
Stakeholder.
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Empresa
Proprietrios Acionistas
Empresa
Proprietrios Acionistas
Administradores
Governos Entidades
Reguladoras
Fornecedores
Comunidade
Funcionrios
Clientes
Consumidores
Sociedade
Modelo Shareholder Modelo Stakeholder
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Shareholder e Stakeholders
Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram
focados exclusivamente no acionista ou proprietrio.
Ex: Acionista; ou proprietrio da empresa Stakeholders: Na Era da Informao os resultados
so totalmente focados nos grupos de interesses envolvidos no negcio da organizao.
Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Sociedade; entre outros.
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Modelo shareholder
Recursos organizacionais
Reduo de custos
Eficincia e eficcia
Ordem controles internos
Regras e regulamentos
Rigidez e ordem
Era Industrial
Fig. 2.4. A Era Industrial e a Era da Informao.
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Modelo stakeholder
Competncias essenciais
Gerao de valor
Satisfao do cliente
Governana corporativa
Esprito empreendedor
Flexibilidade e inovao
Era da Informao
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Fig. 2.5: A empresa como um sistema de
subsistemas.
Pgina 40
Subsistema Marketing
Jurdico
Subsistema Financeiro
Distribuio
Logstica
Subsistema Administrat.
Subsistema Recursos Humanos
Subsistema Produo/ Operaes
Pesquisa & Desenvolvim.
Entradas Sadas
Retroao
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Conceito de sistema
A empresa constitui um sistema.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de
elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos propsitos.
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Fig. 2.6: A retroao como energia de retorno para equilibrar o sistema.
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Retroao
Sadas ou Resultados Operao ou
Processamento
Entradas ou Insumos
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Retroao ou realimentao (feedback)
a reentrada ou retorno no sistema de parte de
suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento para alcanar o equilbrio entre entradas e sadas. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno para alterar seu funcionamento em funo dos resultados ou sadas.
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Conceituao de sistema
Conjunto de elementos: Partes ou rgos componentes do sistema. Isto , os subsistemas que compem. Isso significa totalidade: o sistema uma integrao de vrias partes. Ex: O Corpo Humano.
Elementos ou subsistemas dinamicamente inter-relacionados: Esto em interao e interdependncia, formando uma rede de comunicaes e relaes. Isso provoca dependncia recproca entre eles. O que ocorre em um subsistema provoca influncia nos demais.
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Conceituao de sistema
Sistemas que desenvolvem uma atividade ou funo: A operao, a atividade ou o processo do sistema. Cada subsistema assume uma determinada atividade ou funo especfica e importante para o sistema como um todo.
Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou propsitos: Que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado. Todo sistema algo criado ou construdo para alcanar objetivos.
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Fig. 2.7: Cadeia escalar de autoridade nos trs
nveis da empresa.
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Presidente
Diretor
Gerente Diviso
Gerente Departamento
Chefe
Supervisor
Execuo das Operaes ou Tarefas
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Cadeia Escalar de Autoridade
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Fig. 2.8: Relao sistmica entre os nveis institucional, intermedirio e operacional.
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Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Ambiente do Sistema
Entradas no Sistema Sadas para o
Ambiente
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Fig. 2.9: Natureza dos problemas dos trs nveis da empresa.
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Problemas Empresariais: Amplos e complexos
Adequao ao Ambiente
Problemas Administrativos: Intermedirios e internos
Ajustamento Interno
Problemas Operacionais: Definidos e Limitados
Operao de Tarefas Cotidianas
Execuo das Tarefas
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
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Fig. 2.10: A atuao nos nveis institucional, intermedirio e operacional.
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Estabelecer objetivos empresariais
Verifica e analisa alternativas estratgicas
Toma decises globais
Elabora planejamento estratgico e polticas
Avalia resultados globais
Estabelecer objetivos departamentais
Verifica e analisa alternativas tticas
Toma decises departamentais
Elabora e implementa planejamento ttico
Avalia resultados tticos
Estabelecer objetivos operacionais
Verifica e analisa alternativas operacionais
Toma decises operacionais
Avalia, planeja e replaneja a operao do dia-a-dia
Avalia resultados cotidianos
Compara com os objetivos operacionais
Compara com os objetivos
departamentais
Compara com os objetivos empresariais
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
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Fig. 2.11: Sistema aberto e sistema fechado
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Nveis da Empresa
Institucional
Operacional
Sistema Aberto
Sistema Fechado
Lgica Utilizada
Caractersticas
Interface entre o sistema e seu
ambiente externo mais amplo
Expectativa de incerteza e de
imprevisibilidade
Ncleo fechado que deve funcionar com
regularidade
Baseado na certeza e na previsibilidade
nfase no
planejamento e no controle
Abordagem Tpica
Modernas teorias da
Administrao fundamentais na
Teoria de Sistemas
Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria da Burocracia
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Fig. 2.12: Nvel institucional, intermedirio e operacional e seu relacionamento com a incerteza.
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Ambiente Externo
Ncleo Tcnico
Lgica de sistema Aberto
Lgica do Sistema
Lgica de sistema Fechado
Incerteza e imprevisibilidade
Mediao (limitao da
incerteza)
Racionalidade limitada
Nvel Institucional
o componente estratgico.
Formulao de polticas globais.
Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e programas especficos.
Nvel Operacional
o componente operacional
Execuo de rotinas
e de procedimentos.
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Fig. 2.13: A misso da empresa e seus
desdobramentos.
Pgina 50
Misso da
Empresa
Qual o negcio da empresa?
Qual o cliente e o
que valor para
ele?
Tecnologia e recursos
Modo de fazer
(como fazer)
Produtos/Servios
(O que fazer)
Mercado
(Para quem fazer)
Competncias
(Conhecimentos e habilidades)
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Fig. 2.14: Alguns exemplos de misso
organizacional.
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McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.
DanoneAssegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande
variedade de sabores, para uma sade melhor.
Hospital das Clnicas de So
PauloSalvar vidas.
Caixa Econmica Federal -
CEFPromover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade com a intermediao de recursos financeiros.
INT - Instituto Nacional de
Tecnologla
Participar ativamente do desenvolvimento e da modernizao do pas pela incorporao de solues tecnolgicas criativas,
atividades de produo e gesto de bens e servios, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Disney Alegrar as pessoas.
Wal-Mart Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.
Nlke Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico.
Revista Exame Transformar a informao em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idias e conceitos.
Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e vdeos.
Senac Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho por intermdio de aes educacionais.
Fiat Produzir automveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter.
3M Solucionar de maneira inovadora problemas no solucionados.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definio de misso em vrias organizaes e empresas.
Fornecemos a seguir alguns exemplos de misses pesquisados pelos autores:
PROPSITO ORGANIZACIONAL (MISSO)
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Fig. 2.15: Os principais valores da Procter & Gamble
(P&G).
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P&G
Pessoas Liderana
Integridade
Confiana
Paixo por Vencer
Propriedade
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Fig. 2.16: Uma definio de Viso Empresarial
Pgina 55
O que somos hojeO que queremos ser no prximo
ano:
O que queremos ser daqui a dois
anos:
Somos uma empresa que publica
revistas de moda feminina.
Queremos ser uma das melhores
revistas de moda feminina do pais.
Queremos ser a melhor revista de moda
feminina do pais.
Nossa circulao mensal de 50.000
exemplares
Queremos uma circulao mensal de
70.000 exemplares.
Queremos alcanar uma circulao
mensal de 100.000 exemplares.
Temos 30.000 assinantes cadastradas.
Queremos alcanar 50.000 assinantes
cadastradas.
Queremos chegar a 90.000 assinantes
cadastradas.
Fazemos propaganda para cerca de 20
empresas do ramo da moda feminina.
Queremos fazer propaganda para cerca
de 40 empresas do ramo da moda
feminina.
Queremos fazer propaganda para 90
empresas do ramo da moda feminina.
Nosso faturamento mensal bruto de
R$ 500.000,00.
Queremos alcanar um faturamento de
R$ 700.000,00
Queremos atingir um faturamento de R$
900.000,00
Utilizamos tecnologia grfica de terceira
gerao.
Queremos utilizar tecnologia grfica de
quarta gerao.
Queremos utilizar tecnologia grfica de
quinta gerao.
Nossa produtividade atual de 80%.
Queremos chegar a uma produtividade
de 90%.
Queremos manter uma produtividade de
95%.
Nossa rentabilidade atual sobre o
patrimnio de 12%.
Queremos chegar a uma rentabilidade
de 15%.
Queremos manter uma rentabilidade de
18%.
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Fig. 2.17: Diferenas entre misso e viso.
Pgina 55
Misso Viso
Inclui o negcio da empresa. o que se sonha no negcio.
o ponto de partida. aonde vamos.
a carteira de identidade da empresa. o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
D o rumo empresa. Energiza a empresa.
orientadora. inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocao para a eternidade. mutvel conforme os desafios.
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Fig. 2.18: Exemplos de objetivos, meios e
indicadores para um hotel.
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OBJETIVOS: MEIOS: INDICADORES E MEDIDAS:
Aumento da participao no mercado Bom servio
Proporo de clientes que retornam
Taxa de ocupao
Retroao informal
Moral do pessoal Grau de satisfao
Rotatividade do pessoal
Absentesmo do pessoal
Retroao informal
Estabilidade financeira Imagem no mercado financeiroProporo entre preo e retorno
Participao dos custos no preo
Lucratividade Retorno do investimento
Margem de lucro por cliente
Lucro operacional bruto
Tendncias dos custos
Fluxo de caixa
Fora da equipe gerencial Desempenho gerencial
Rotatividade do pessoal
Lucro por rea de atividade
Proporo entre gerentes/empregados
Retroao informal
Satisfao dos proprietrios ou
acionistasFluxo de caixa adequado
Taxa de ocupao
Vendas
Lucro operacional bruto
Lucro por diviso ou departamento
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Fig. 2.19: Os recursos empresariais e as
especialidades da administrao.
Pgina 62
Recursos
Administrativos
Fsicos e Materiais
Financeiros
Humanos
Mercadolgicos
reas da Administrao
Administrao Geral
Administrao da Produo
Administrao Financeira
Administrao de Recursos Humanos
Administrao de Marketing
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Fig. 2.20: As especialidades da administrao e os recursos envolvidos.
Pgina 63
Administrao Geral
(Recursos Administrativos)
Administrao da Produo
(Recursos Materiais)
Administrao Financeira (Recursos
Financeiros)
Administrao de Recursos Humanos
(Recursos Humanos)
Administrao Mercadolgica
(Recursos Mercadolgicos)
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Fig. 2.21: O espectro de papis de uma empresa.
Pgina 64
Gesto Empresarial
Estratgia
Finanas
Marketing
Governana Corporativa
Satisfao dos Stakeholders
Misso, Viso e Valores
Tecnologia da Informao
Criao de Valor
Produo/ Operaes/
Servios
Talentos e Capital
Intelectual
Empreendedo- rismo
Responsabilidade Social
Gesto de Processos
Gesto de Projetos
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Captulo 3
O Administrador
Papel do administrador.
As competncias do administrador.
As habilidades do administrador.
A natureza do trabalho do administrador.
Administrador como empreendedor, como gerente ou como lder.
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Fig. 3.1: As competncias essenciais do
administrador.
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Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar conhecimento Transmitir conhecimento Compartilhar conhecimento
Saber Fazer Aplicar conhecimento Viso global e sistmica Trabalho em equipe Liderana Motivao Comunicao
Saber Analisar Avaliar a situao Obter dados e informao Ter esprito crtico Julgar os fatos Ponderar com equilbrio Definir prioridades
Saber fazer acontecer Atitude empreendedora Inovao Agente de mudana Assumir riscos Foco em resultados Auto-realizao
Administrao Teoria, Processo e Prtica
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Fig. 3.2: As habilidades administrativas
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Institucional (Alta Direo)
Intermedirio (Gerncia)
Operacional (Superviso)
Nveis Administrativos: Nveis Administrativos:
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Fig. 3.3: As reas funcionais da Administrao
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Finanas
Marketing
Operaes
Competncias
Gesto
Financeira
Gesto de
Marketing
Gesto de
Produo/ Operaes
Gesto de
Pessoas
Resultados
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Funo do Administrador
Funo de Planejamento - Definio dos objetivos da empresa; - Estratgia geral para atingir esses objetivos; - Desenvolvimento de hierarquia de planos para
integrar e coordenar atividades; Funo de Organizao - Quais tarefas devem ser feitas; - Quem deve fazer qual tarefa; - Como as tarefas devem ser agrupadas; - Quem se reporta a quem.
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Funo do Administrador
Funo de Direo (Liderana) - Motivar os empregados; - Selecionar o canal de comunicao mais eficiente; - Resolver conflitos entre membros.
Funo de Controle - Monitorar a performance da organizao: Comparar
performance com o conjunto de objetivos pr estipulados
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Fig. 3.4: Os papis do administrador
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Categoria Papel Atividades
Representao
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa
a organizao, acompanha visitantes, assina
documentos legais.
LideranaDirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta se comunica com subordinados.
LigaoMantm redes de comunicao dentro e fora da
Organizao, usa malotes, telefones, reunies.
MonitoradorManda e recebe informao, l revistas e relatrios
Mantm contatos pessoais.
Disseminador
Envia informao para membros de outras
organizaes, envia memorandos e relatrios,
e-mails, telefonemas e contatos.
Porta-vozTransmite informaes para pessoas de fora
por conversas, e-mails e relatrios.
EmpreendedorInicia projetos, identifica novas idias, assume
riscos, delega responsabilidades para outros.
Solucionador de Conflitos
Toma aes corretivas em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta a
equipe a mudanas e crises.
Alocador de RecursosDecide a quem atriuir recursos. Planeja,
programa, ora e estabelece prioridades.
Negociador
Representa os interesses da organizao em
negociaes com sindicatos, em compras, vendas ou
financiamentos.
Decisorial
Informacional
Interpessoal
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Fig. 3.5: Os papis do administrador.
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Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios
Como o administrador utiliza a
informao em suas decises:
. Empreendedor
. Soluo de conflitos
. Alocao de recursos
. Negociao
. Representao
. Liderana
. Ligao
Como o administrador Interage:Como o administrador Intercambia e
processa a informao:
. Monitorao
. Disseminao
. Porta-Voz
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Papel do Administrador
O Papel do Administrador
Informacional Interpessoal
Tomada de
Deciso
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Fig. 3.6: Os trs tipos de executivos de negcios
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Fazendo sentido do contexto
Empreendedor
Cria novos negcios
Dispe recursos
Identifica novas oportunidades
Criatividade e inovao
Ambiente Geral
Variveis econmicas
Variveis polticas
Variveis sociais
Variveis tecnolgicas
Variveis culturais
Variveis demogrficas
Ambiente Geral
Clientes e consumidores
Fornecedores
Concorrentes
Agncias reguladoras
Panorama Contextual:
Executivo de
Negcios
Gerente
Expande negcios existentes
Alinha e otimiza recursos
Fortalece potencial de crescimento
Organizao e otimizao
Lder
Revigora negcios declinantes
Defende a renovao
Reconhece potencial latente
Inteligncia contextual
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administrao PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ao empresarial PARTE IV: Organizao da ao empresarial PARTE V: Direo da ao empresarial PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial
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PARTE II
O contexto em que as empresas operam
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Fig. II.1: O contexto em que a empresa opera:
externamente, o ambiente; internamente, a tecnologia
e competncias.
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Ambiente Varivel Exgena
Empresa
Tecnologia e Competncias
Varivel Endgena
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Captulo 4
O Ambiente das Empresas
Caractersticas das empresas bem-sucedidas
A empresa e seu ambiente geral
Dinmica ambiental
Tipologias de ambientes
Cenrios
Sumrio completo deste captulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 4.1: A empresa como um sistema adaptativo.
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Entradas Sadas ou Resultados Esforo Empresarial
(controlvel)
Retroao da informao
Variveis Ambientais (Incontrolveis): Tecnolgicas Polticas Econmicas Sociais Legais Demogrficas Ecolgicas
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Fig. 4.2: A empresa e seu ambiente geral e de tarefa.
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Empresa
Ambiente de tarefa
Fornecedores
Concorrentes
Clientes e Consumidores
Agncias Reguladoras
Ambiente Geral
Variveis Polticas
Variveis Legais
Variveis Ecolgicas
Variveis Sociais
Variveis Econmicas
Variveis Tecnolgicas
Variveis Demogrficas
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Fig. 4.3: As empresas A, B, C, D e E e os respectivos
ambientes de tarefa.
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A B
C
D
E
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Fig. 4.4: A influncia das foras ambientais.
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Facilidades e incentivos ambientais Oportunidades Receptividade ambiental Condies favorveis
Condies neutras, indefinidas, ambguas Contingncias imprevisveis
Condies desfavorveis Restries e limitaes Problemas e desafios Coaes, presses e ameaas Hostilidade ambiental
Favorabilidade Ambiental
Desfavorabilidade Ambiental
Influncias positivas Neutralidade Influncias positivas
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Fig. 4.5: Variaes do continuum: estabilidade-instabilidade e homogeneidade-heterogeneidade.
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Clientes, fornecedores e concorrentes homogneos Estratificado Diversificado Diferenciado Clientes, fornecedores e concorrentes heterogneos
Homogeneidade Ambiental
Heterogeneidade Ambiental
Ambiente esttico e previsvel Rotineiro, tranqilo e certo Estvel Mutvel Dinmico Instvel Perturbado e reativo Turbulento e imprevisvel
Estabilidade Ambiental
Instabilidade Ambiental
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Fig. 4.6: Tipologia de ambiente de tarefa segundo
Thompson.
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1 3
2 4
Ambiente Estvel Ambiente Mutvel
Ambiente Homogneo
Ambiente Heterogneo
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Fig. 4.7: A influncia do ambiente na estrutura e no
comportamento das empresas.
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Ambiente Estvel Ambiente Mutvel
Reaes empresariais
padronizadas e uniformes no
tempo
Reaes empresariais
padronizadas e diferenciadas
no tempo
Ambiente
Homogneo
Estrutura organizacional
simples e centralizada no
espao.
Coaes uniformes do
ambiente
Contingncias uniformes do
ambiente
Ambiente
Heterogneo
Estrutura organizacional
complexa e centralizada
no espao.
Coaes diferenciadas do
ambiente
Contingncias diferenciadas do
ambiente
1 3
2 4
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Fig. 4.8: O impacto das mudanas ambientais sobre os trs nveis da empresa.
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Ambiente do Sistema
Mudanas no Ambiente
Nvel Institucional Mudanas nos objetivos
e nas estratgias
Nvel Intermedirio Mudana na estrutura organizacional: rgos, funes, relaes e recursos.
Nvel Operacional Mudanas na tecnologia, Nas tarefas e operaes
Mudanas nos Produtos / Servios
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Fig. 4.9: Abordagem de Lawrence e Lorsch
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Graus de diferenciao e integrao nos
defrontamentos com o ambiente de tarefa
Entradas Sadas
Demandas e mudanas ambientais
Desempenho e sucesso
empresarial
Retroao
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Fig. 4.10: Abordagem de Burns e Stalker
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Sistemas (mecanismos ou orgnicos)
de organizao
Entradas Sadas
Ambiente (estvel ou instvel)
Desempenho e inovao
Retroao
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Fig. 4.11: O imperativo ambiental.
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Ambiente Estvel
Certeza e
Previsibilidade
Organizaes
Mecanicistas Burocracia
Ambiente Instvel
Incerteza e
Imprevisibilidade
Organizaes
Adhocrticas Adhocracia
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Captulo 5
A Tecnologia e sua Administrao
Noes de tecnologia
Administrao da tecnologia
Tipologias de tecnologias
Influncia da tecnologia
Imperativo tecnolgico
Sumrio completo deste captulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 5.1: Impacto relativo dos fatores humanos e
tecnolgicos.
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Fatores Humanos
Fatores Tecnolgicos
Fatores Humanos
Fatores Tecnolgicos
Fatores Humanos
Fatores Tecnolgicos
Operao de Tecnologia Intensiva
Refinarias de petrleo Processamento de dados Produo de cimento Siderrgicas
Operao de Mdia
Tecnologia
Exemplos:
Credirio e cobrana Injeo de plsticos Tecelagem semi-automatizada
Exemplos:
Operao de Mo-de-obra
Intensiva
Construo civil Montagens manuais Servios de escritrio
Exemplos:
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Fig. 5.2: O modelo sociotcnico
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Subsistema Gerencial
Integrao dos subsistemas
Tcnico e Social
Subsistema Tcnico Tecnologia Instalaes fsicas Mquinas e equipamentos Exigncias da tarefa
Subsistema Social Pessoas Relaes sociais Habilidades e capacidades Necessidades e aspiraes
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Para que serve a tecnologia?
Para que serve a tecnologia?
Facilitar as coisas.
Aumentar a eficincia do trabalho.
Melhorar a eficcia do trabalho.
Substituir o trabalho humano.
Servir como ferramenta dou artefato.
Proporcionar maior informao e retroao.
Para fazer um trabalho melhor e mais barato.
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Fig. 5.3: Tecnologia de elos em seqncia
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Produto Final A B C D
Tarefas relacionadas serialmente
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Fig. 5.4: Tecnologia mediadora
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Empresa Mediadora
Cliente A
Cliente B
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Fig. 5.5: A tecnologia intensiva.
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Cliente
Tcnicas e Servios Especializados
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Fig. 5.6: A predominncia das funes em cada tipo de tecnologia.
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TECNOLOGIA UTILIZADA FUNO PREDOMINANTE NA EMPRESA
Produo unitria Engenharia (pesquisa e desenvolvimento)
Produo em massa Produo (operaes)
Produo em processo contnuo Mercadologia (vendas)
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Fig. 5.7: O imperativo tecnolgico
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Produo
Unitria
(Oficina)
Pouco
Padronizada
ou Automatizada
Mo-de-obra
Intensiva
Baixa
Previsibilidade
do Processo
Produo
em Massa
(Mecanizada)
Tecnologia
Estvel
Linhas de
Montagem
Rotina e
Estabilidade
do Processo
Sistema
Orgnico
Sistema
Mecanstico
Produo
em Processo
Contnuo (Automatiza
da)
Totalmente Padronizado
e
Automatizado
Tecnologia Intensiva
Elevada Previsibilida
de do Processo
Sistema Orgnico
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Para que serve a tecnologia?
Questes para discusso:
Cite 3 exemplos onde a tecnologia tornou-se fundamental em sua vida.
De que forma a tecnologia pode melhorar sua vida? D exemplos para sua vida pessoal e profissional.
De que forma a tecnologia pode piorar sua vida? D exemplos para sua vida pessoal e profissional.
Questes para discusso parte 2:
Como voc imagina que a tecnologia ser nos prximos 5 anos?
Cite exemplos de produtos e/ou servios que sofreram mudanas drsticas com o avano da tecnologia nos ltimos 10 anos.
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Captulo 6
Estratgia Empresarial
Noes de estratgia
Abordagens da estratgia
Componentes da estratgia empresarial
Planejamento estratgico
Tipos de estratgias empresariais
Estratgias competitivas
Avaliao da estratgia empresarial
Sumrio completo deste captulo:
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Fig. 6.1: Caractersticas das escolas de pensamento estratgico segundo Mintzberg e Lampel.
Pgina 115
PROCESSO DE:MENSAGEM
PRETENDIDA
MENSAGEM
REALIZADACONTRIBUIO
Prescritivas e normativas
Design Concepo Ajuste Pense Olhar para o futuro
Planejamento Formal Formalize Programe Olhar para o futuro
Posicionamento Analtico Anlise Calcule Olhar para o passado
Descritivas e explicativas
Empreendedorismo Visionrio Vislumbre Centralize
Cognitiva Mental Crie Preocupe
Aprendizado Emergente Aprenda Jogue
Poder Negociao Promova Entesoure
Cultural Social Combine Perpetue
Ambiental Reativo Reaja Capitule
Configurao Transformao Integre Acumule
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Fig. 6.2: Os componentes bsicos da estratgia empresarial.
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Objetivos Globais
da Empresa
Anlise
Organizacional
Anlise
Ambiental
Estratgia
Empresarial
Oportunidades e ameaas, restries, coaes e contingncias
Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponveis, talentos, habilidade e competncias
O que fazer?
O que temos na empresa?
O que h no ambiente?
Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?
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Fig. 6.3: Etapas do planejamento estratgico.
Pgina 120
Mercados
Concorrncia
Tecnologia
Anlise Ambiental
Economia
Governo
Legislao
Cenrio de
oportunidades e ameaas especficas
empresa
Formulao de alternativas estratgicas
Avaliao das alternativas
Decises estratgicas
Aspectos considerados
pela cpula da empresa
Foras internas
Fragilidades
Capital Financeiro
Capital Intelectual
Anlise Organizacional
Recursos
Competncias Definio das possibilidades e dos recursos e competncias necessrios
Verificao das variveis
ambientais
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Fig. 6.4: O desdobramento de planos estratgicos em planos tticos e operacionais.
Pgina 121
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Longo Prazo
Mdio Prazo
Curto Prazo
Planejamento Estratgico Planos estratgicos para o
alcance de objetivos globais da empresa
Planejamento Ttico Planos tticos para o
alcance de objetivos departamentais ou de cada unidade da empresa
Planejamento Ttico Planos operacionais para o
cumprimento de tarefas para o alcance de metas operacionais
Execuo das Operaes
Misso Organizacional
Viso de Futuro
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Fig. 6.5: Os desdobramentos estratgicos como conseqncia dos objetivos empresariais.
Pgina 123
Institucional
Intermedirio
Operacional
Nveis da Organizao Objetivos Globais
da Empresa
Polticas Gerais
Planos Estratgicos
Normas e Procedimentos
Planos Tticos
Programas e Oramentos
Regras e Regulamentos
Planos Operacionais
Sistemas de Avaliao e
Controle
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Fig. 6.6: Os trs tipos de problemas na estratgia empresarial.
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Problema Empresarial: Escolha do domnio
produto/mercado da empresa
Problema Administrativo: Plataforma e retaguarda
Integrao interna (racionalizao e estruturao)
Problema Operacional: Adequao tecnolgica
Escolha e utilizao de tecnologias e de competncias
Execuo das Tarefas e Operaes
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
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Fig. 6.7: Os tipos de estratgia empresarial.
Pgina 124
Ajuste ou Negociao Cooptao ou Coopo Coalizo
Estratgia Defensiva Estratgia Ofensiva Estratgia Analtica Estratgia Reativa
Estratgias Cooperativas
Estratgias Competitivas
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Fig. 6.8: Modelo de gesto estratgica de Glueck.
Pgina 129
Objetivo da
Empresa
Ameaas e oportunidad
reais e potenciais
no ambiente
Vantag estratgic internas
da empresa
Alternativ estratgicpossveis
Escolha da
Estratg
Mapear o ambiente e diagnosticar mudanas econmicas, polticas, sociais, tecnolgicas, culturais.
Liderana da Implementac
Implementac organizac e
poltica
Examinar e diagnosticar volume e distribuio dos recursos e competncias da empresa, suas foras e fragilidades.
Formular alternativas estratgicas e assegurar a escolha da mais apropriada.
Assegurar-se da execuo da estratgia escolhida
Adequar a cultura e estrutura organizacional estratgia escolhida.
Avaliao Estratgica
Assegurar-se de que a estratgia alcanou os resultados
Elementos Processo de gesto estratgica
Anlise e diagnstico Escolha Implementao Avaliao
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Fig. 6.9: As relaes entre eficincia e eficcia.
Pgina 131
Eficincia
Objetivos
Estratgias
Planos
Polticas
Regras e Procedimentos
Ao
Resultados
Eficcia
Estratgicos Tticos Operacionais
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Fig. 6.10: Relaes entre eficcia e eficincia.
Pgina 132
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Fig. 6.11: O processo administrativo como um
sistema aberto.
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Planejamento
Direo
Organizao Controle Entradas
Insumos
Sadas
Resultados
Ambiente Externo
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Fig. 6.12: O processo administrativo como meio de
execuo da estratgia empresarial.
Pgina 133
Objetivos a Alcanar
Estratgia Empresarial
Tecnologia Recursos e
Competncias
Pessoas
Ambiente
Ao
Empresarial:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Eficcia
Empresarial
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administrao PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ao empresarial PARTE IV: Organizao da ao empresarial PARTE V: Direo da ao empresarial PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial
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PARTE III
Planejamento da ao empresarial
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Fig. III.1: Planejamento dentro do processo
administrativo.
Pgina 138 Direo
Organizao Controle
Definir Objetivos Verificar o estado atual das coisas Desenvolver premissas sobre condies futuras Identificar meios para alcanar os objetivos Implementar os planos de ao necessrios
Planejamento
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Fig. III.2: As premissas bsicas do planejamento.
Pgina 139
Presente
Futuro
Onde estamos
agora
Planejamento
Onde pretendemos
chegar
Situao
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
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Captulo 7
Planejamento Estratgico
Caractersticas do planejamento estratgico
Etapas do planejamento estratgico
Hierarquia de objetivos
Elaborao do planejamento
Anlise SWOT
Avaliao dos resultados
Balanced Scorecard (BSC)
Sumrio completo deste captulo:
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Fig. 7.1: A convergncia da estratgia organizacional no planejamento estratgico.
Pgina 142
Estratgia Empresarial
Planejamento Estratgico
Gesto de Talentos e
Capital Intelectual
Gesto Financeira
Planejamento e Gesto de Marketing
Produo/Operaes/Servios
Resultados
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Fig. 7.2: As etapas do planejamento estratgico.
Pgina 143
Determinao dos Objetivos
(Aonde queremos chegar?)
Anlise Ambiental Externa
(O que h no ambiente?)
Anlise Organizacional Interna
(O que temos na empresa?)
Formulao de alternativas
(O que fazer?)
Elaborao do Planejamento
(Como fazer?)
Implementao e Execuo
(Como tornar realidade?)
Avaliao de Resultados
(Como estamos indo?)
Foras e Potencialidades Internas Fragilidades Internas
Oportunidades Ambientais Ameaas Ambientais
Retroao
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Fig. 7.3: O modelo stakeholder.
Pgina 145
Executivos
Remunerao Incentivos
Rentabilidade Econmica
Com
peti
tivid
ad
e
Resp
on
sab
ilid
ad
e
So
cia
l Concertao Social
Fornecedores
Acionistas
Investidores
Sociedade
Comunidade
Funcionrios
Clientes
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Fig. 7.4: O desdobramento do planejamento
estratgico em planos tticos e operacionais.
Pgina 146
Planejamento de
Recursos Humanos
Planejamento Estratgico
Planejamento da
Produo
Planejamento Financeiro
Planejamento de
Marketing
Fluxo de Caixa
Plano de Investimentos
Plano de Aplicaes
Plano de Produo
Plano de Manuteno
Plano de Abastecimento
Plano de Vendas
Plano de Propaganda
Plano de Propaganda
Alcance dos Objetivos
Departamentais
Planos Tticos Planos Operacionais
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Fig. 7.5: Hierarquia de objetivos a partir de um
determinado objetivo empresarial.
Pgina 147
Retorno sobre o Investimento Empresarial
Reduo do Investimento
Aumento do Retorno
Reduo de Custos
Aumento do Faturamento
Aquisio de Recursos Adicionais
Utilizao Intensiva de Recursos Existentes
Objetivos Empresariais
Objetivos Departamentais
Programas de Produtividade Programas de Qualidade Total Programas de Treinamento Programas de Manuteno Programas de Abastecimento
Aquisio de Novos Equipamentos Captao de Recursos Financeiros Recrutamento e Seleo de Novos Empregados Prospeco de Novas Tecnologias Prospeco de Novos Fornecedores
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Fig. 7.6: Os desdobramentos dos objetivos
empresariais.
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Produzir produtos padronizados e customizados para vrias aplicaes na indstria de ferramentas
Presidente
12% de retorno sobre investimento
5% de crescimento anual
Nenhum desligamento de empregado
Excelente servio ao cliente
Diretor Financeiro
Lucro anual de 12%
Devedores duvidosos at 2%
Oferecer balancetes mensais
Reduzir estoques em 10%
Ciclo financeiro de 35 dias
Diretor Financeiro
Lucro anual de 12%
Devedores duvidosos at 2%
Oferecer balancetes mensais
Reduzir estoques em 10%
Ciclo financeiro de 35 dias
Diretor Financeiro
Lucro anual de 12%
Devedores duvidosos at 2%
Oferecer balancetes mensais
Reduzir estoques em 10%
Ciclo financeiro de 35 dias
Gerente de Contas a Receber
Enviar cobranas em 5 dias
Verificar novo crdito em 1 dia
Cobrar devedores atrasados todos os dias
Devedores duvidosos at 2%
Supervisor de Mquinas
Produzir 150.000 unidades a um custo mdio de R$ 16,00
Reduzir a 7% mquinas paradas
Reduzir refugos em at 3%
Reduzir ciclo operacional em 3%
Gerente de Vendas Regio 1
Responder ao cliente em 2 horas
Cota de vendas de 120.000 unidades anuais.
Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias.
Visitar grande cliente a cada 7 dias
Misso
Objetivos Estratgicos
Objetivos Tticos
Objetivos Operacionais
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Fig. 7.7: Foras externas que reconfiguram a organizao.
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Direo Estratgica
Organizao
Concorrncia
Regulamentaes Governamentais
Inflao e Impostos
Conjuntura Econmica
Mudanas Ambientais
Exigncias do Cliente
Globalizao
Desenvolvimento Tecnolgico Exigncias dos
Acionistas
Fornecedores
Ameaas Ambientais
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Fig. 7.8: As cinco foras competitivas segundo Porter.
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Novos Entrantes
Produtos Substitutos
Concorrentes no Mercado
Intensidade da Rivalidade
Compradores
Fornecedores
Ameaa de Novos Entrantes
Poder de Negociao dos
Compradores
Poder de Negociao dos
Fornecedores
Ameaa de Substitutos
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Fig. 7.9: A anlise SWOT
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Oportunidades Ameaas
Pontos
Fortes
Aproveitamento: rea de
domno da empresa
Enfretamento: rea de risco
enfrentvel
Pontos
Fracos
Melhoria: rea de
aproveitamento potencial
Desativao: rea de risco
acentuado
Anlise ExternaAnlise
Interna
1 2
3 4
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Fig. 7.10: O processo de formulao estratgica.
Pgina 156
Misso
Objetivos
Organizacionais
Viso
Anlise
Ambiental
Anlise
Organizacional
Estratgia
Empresarial
Planejamento
Estratgico
Ameaas e oportunidades no
ambiente
Foras e fraquezas na
empresa
O que h no
ambiente?
O que somos?
O que queremos ser?
Onde queremos chegar?
O que temos
na Empresa
?
O que fazer?
Como fazer?
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Fig. 7.11: O carteado da estratgia empresarial.
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Misso Organizacional
Viso
Desenho Organizacional (Estrutura) Organizao do Trabalho Nveis Hierrquicos Autoridade Responsabilidade
Cultura Organizacional (Estrutura) Organizao do Trabalho Nveis Hierrquicos Autoridade Responsabilidade
Processos Organizacionais Tarefas e Atividades
Metas Individuais e Grupais
Estratgia Organizacional
Mapeamento Ambiental Inteno Estratgica Definio de Objetivos
Objetivos Organizacionais
O que somos?
O que queremos ser?
Como fazer
O que fazer
Onde chegar
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Fig. 7.12: As alternativas estratgicas.
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Estratgias
Defensivas
Estratgias
Ofensivas
Postura passiva, conservadora e de
manuteno do status quo.
Postura ativa, proativa e de mudana do status quo.
Continuum estratgico
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Fig. 7.13: Os sete fatores que condicionam o
comportamento da empresa.
Pgina 159
Staff (Pessoas)
Skills (Habilidades)
Style (Estilo)
Structure (Estrutura)
Systems (Sistemas)
Superiordinate Goals (Objetivos
Empresariais)
Shared Values (Cultura
Organizacional)
Strategy (estratgia)
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Fig. 7.14: Exemplos de Estratgias Empresariais
Pgina 160
RECURSOS:Estratgia desenvolvida para Eficincia e Regularidade Estratgia desenvolvida para Inovao e Flexibilidade
Humanos nfase na conformidade e compromisso nfase na originalidade e compromisso
Financeiros Crescimento financeiro dos negcios atuais Crescimento requer capacidade financeira
Tecnolgicos Melhoria do produto e dos processos Criao de novos produtos e novas tecnologias
ORGANIZAO
Estrutura
Orientao centralizada e funcional
Cadeia vertical para decises e comunicao
Vendas e operaes so funes dominantes
Orientao descentralizada para produtos
Rede de influncia e comunicao
Uso de projetos e foras-tarefa
Marketing e P&D so funes dominantes
Controle Oramentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos
intervalos Planejamento amplo sobre objetivos
Padres Metas individuais ou grupais
Baseados em comparaes internas
Objetivos de produo e de vendas
Metas genricas baseadas em comparaes externas
Recompensas Recompensas por desempenho individual/grupal
Promoes devidas a planos executados
Recompensas para desempenho total dos negcios
Promoo por resultados inovadores
Recompensas para tomadores de risco
Polticas e
Processos
Processo de tomada de deciso do topo
Estabelecem pistas claras de carreira
Processos decisrios ascendentes e descendentes
Uso de polticas claras.
Ambiente de
Trabalho
Orgulho quanto preciso
nfase em custos, entrega e qualidade
Horas regulares de trabalho e descanso
Orgulho em ser o primeiro com idias brilhantes
Trabalho e descanso por preferncias individuais
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Fig. 7.15: O mapa estratgico do Balanced Scorecard.
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Presente
Maior valor para os shareholders e stakeholders
Volume de faturamento
Participaono mercado
Valor agregado
Lucratividade
Presente
Proposio de valor ao cliente
Preo Qualidade Disponibilidade Funcionalidade Servio
Presente
Excelncia operacional
Gesto das operaes
Processos de inovao
Aumento da eficincia
Produtividade e qualidade
Presente
Capital humano
Gesto de pessoas
Cultura
Liderana
Alinhamento
Trabalho em equipe
Perspectiva do Aprendizado e
Desenvolvimento
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva Financeira
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Captulo 8
Planejamento Ttico
Conceituao de planejamento ttico
Caractersticas do planejamento ttico
Processo decisrio
Tipos de planos tticos
Implementao dos planos tticos
Sumrio completo deste captulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 8.1: A interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional.
Pgina 165
Mapeamento ambiental e avaliao das foras e fraqueza da empresa para tomada de
decises estratgicas.
Incerteza e imprevisibilidade
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Traduo e interpretao das decises estratgicas em planos mais detalhados no
nvel departamental.
Articulao interna
Desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para
cada tarefa.
Certeza e regularidade
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Fig. 8.2: Tipos de nveis de planejamento empresarial.
Pgina 166
Nveis Planejamento
Institucional Estratgico
Intermedirio Ttico Mercadolgico Financeiro Produo/Operaes Recursos Humanos
Planos de
vendas Plano de Lucros Plano de Produo
Plano de
Carreiras
Planos de
Promoo
Plano de
Investimentos Plano de Manuteno
Plano de
Treinamento
Plano de
Propaganda
Plano de Fluxo
de Caixa Plano de Suprimentos
Plano de
Remunerao
Plano de
Pesquisa de
Mercado
Plano de
Oramento de
Despesas
Plano de Aquisio de
Novos Equipamentos
Plano de
Recrutamento e
Seleo
Plano de
Relaes Pblicas
Plano de
Receitas
Plano de
Racionalizao
Plano de
Benefcios Sociais
Planejamento Estratgico
Tipos de Planejamento
OperacionalOperacional
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Fig. 8.3: Os trs nveis de decises nas empresas.
Pgina 169
Descises ProblemaNatureza do
ProblemaDecises-chave
Caractersticas
Principais
Estratgicas
Seleo do mix
produto/mercado capaz de
melhorar o potencial de
retorno do investimento da
empresa.
Alocao dos recursos
totais da empresa entre as
oortunidades de
produtos/mercados.
Objetivos e metas. Estratgia de
diversificao, de expanso,
administrativa e financeira. Mtodos
de crescimento. Planos de
crescimento.
Decies crentralizadas, no-
repetitivas e no-
programadas.
Administrativas
Estruturao dos recursos
da empresa para
proporcionar melhor
desempenho.
Organizao, aquisio e
desenvolvimento de
recursos.
Organizao: estrutura do fluxo de
informaes, de autoridade e
responsabilidade. Estrutura de
converso de recursos. Aquisio e
desenvolvimento de recursos:
financeiros, humanos, materiais.
Conflito entre estratgia e
operaes; entre objetivos
individuais e
organizacionais.
Operacionais
Melhoria da realizao do
potencial de retorno sobre o
investimento por meio do
desempenho das tarefas.
Distribuio dos recursos
entre as reas funcionais.
Programao da aplicao
e converso dos recursos.
Objetivos e metas operacionais.
Nveis de preos e sadas
programao de produo; nveis de
estoque; polticas e estratgias de
marketing e de pesquisa e
desenvolvimento. Controles
Decises descentralizadas,
repetitivas e programadas.
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Fig. 8.4: O continuum certeza-incerteza.
Pgina 172
Certeza Risco Incerteza
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Fig. 8.5: Fluxograma do processo decisrio.
Pgina 172
F P A E P C V D
E21 E22 E2n
En1 En2 Enn
C11 C12 C1n
C21 C12 C2n
Cn1 Cn2 Cnn
P D
A1
A2
An
F1
F2
Fn
E11
E12
E1n
V1
V2
V3
P11 P12 P1n
P21 P22 P2n
Pn1 Pn2 Pnn
Fatores ambientais
Problema Alternativas de Soluo
Efeitos das alternativas
Probabilidade de que cada efeito
ocorra
Classificao dos efeitos
conforme sua probabilidade
Escolha das melhores
alternativas
Deciso
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Fig. 8.6: Como os planos estratgicos e tticos se ajudam mutuamente.
Pgina 173
Planos Estratgicos
Desinvestir nos negcios no essenciais e focalizar o crescimento nos negcios
essenciais
Planos Tticos
Planos de Marketing
Desafiar mercados
regionais com produtos da
empresa
Planos de Produo
Centralizar as operaes nas fbricas mais
eficientes
Planos de Pessoal
Treinar e capacitar o
pessoal para aumentar a
produtividade
Planos Financeiros
Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos
produtos
Ajudar a alcanar
Balizar
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Fig. 8.7: Os tipos de polticas.
Pgina 174
Polticas Globais da Empresa
Polticas Administrativas
Polticas Operacionais
Institucional Intermedirio Operacional
Nvel
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Captulo 9
Tomada de Decises
Conceituao de planejamento operacional
Tipos de planos operacionais
Programas ou programaes
Grfico de Gantt
PERT (Program Evaluation Review Technique)
Sumrio completo deste captulo:
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Fig. 9.1: O planejamento operacional como um
sistema.
Pgina 178
Retroao
Planejamento operacional
Objetivos definidos no
planejamento ttico
Planos operacionais
Execuo das atividades e tarefas
cotidianas
Objetivos definidos no
planejamento estratgico
Mxima eficincia nas atividades e
tarefas cotidianas
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Fig. 9.2: Exemplo de fluxograma vertical.
Pgina 180
1 A Prepara o grampo de sustentao 3,50
2 A Encaixa o grampo na pea principal 0,50
3 A Verifica se o encaixe est firme 0,50
4 A Envia ao pivotador 2,00
5 B Coloca o piv no grampo de sustentao 1,50
6 B Envia ao bandeiro 2,00
7 C Insere a banda lateral no piv 1,50
8 C Parafusa a banda lateral na pea principal 1,50
9 C Envia ao instalador 2,00
10 D Parafusa o mecanismo eletrnico 1,50
11 D Faz ligaes eltricas nos pontos A e B 3,50
12 D Faz o teste final do produto 3,00
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Gere
nte
Contr
ola
dor
Com
pra
dor
Confe
rente
Aponta
dor
Superv
isor
de
transport
e
Gere
nte
Alm
oxarife
Expeditor
Confe
rente
1. Recebe o pedido de material
2. Verifica o estoque do material
3. Realiza a tomada de preos
4. Aprova a compra
5. Elabora o pedido de compra
6. Recebe o material comprado
7. Confere o material comprado
8. Remete o material ao almoxarifado
9. Recebe o material comprado
10. Arruma o material comprado
11. Envia o material aos solicitantes
12. Confere o material a enviar
Depto. de Compras Almoxariado
Fig. 9.3: Fluxograma horizontal de uma rotina de
compra e recebimento de material.
Pgina 181
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Fig. 9.4: Fluxograma de blocos.
Pgina 182
Separa a mercadoria
pedida
Embala a mercadoria
pedida
Prepara o pedido de
venda
Digita o pedido no terminal
Terminal
1
1
Qual o destino?
Separa a mercad. pedida
Para o exterior
Para o Brasil
Digita o destinatrio
Elabora o conhecimento
Nota Fiscal do cliente
Expedio p/o cliente
Elabora a guia de exportao
Nota Fiscal do cliente
Expedio p/ o cliente
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Fig. 9.5: Alguns componentes do oramento global da empresa.
Pgina 182
Previso de Vendas
Oramento de Vendas
Oramento Global da Empresa
Oramento da Produo
Oramento Administrativo
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Fig. 9.6: Exemplo de um oramento de despesas de um departamento.
Pgina 183
ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 800
Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400
Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100
Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 1400
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Fig. 9.7: Lista de verificao na admisso de um empregado.
Pgina 183
Entrevista de triagem
Verificao dos requisitos indispensveis do candidato Anlise da carteira profissional Preenchimento da ficha de solicitao de emprego
Entrevista de seleo
Anlise da experincia profissional Anlise da situao econmica Avaliao da aspirao profissional
Avaliao psicolgica
Aplicao de testes de nvel mental e aptides Aplicao de provas de conhecimentos
Informaes sobre
Tipo de trabalho que ir executar Poltica salarial da empresa Benefcios sociais concedidos Documentao necessria
Informaes de terceiros
Referncias sobre idoneidade moral do candidato
Seleo mdica
Exame clnico Exame de viso e audio Exames de laboratrio Consulta mdica
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Fig. 9.8: Exemplo de uma programao de produo.
Pgina 184
ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 50
Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400
Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100
Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 650
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Fig. 9.9: Exemplo de cronograma de programao de manuteno de mquinas.
Pgina 184
ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Mquina A 05 04 03 02 02 01 01 01 01 01 01 01
Mquina B 10 08 07 05 05 05 05 05 05 05 05 05
Mquina C 15 12 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Mquina D 20 18 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Mquina E 30 28 27 26 26 26 26 26 26 26 26 26
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Fig. 9.10: Cronograma de lanamento de um novo produto.
Pgina 184
Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago.
Projeto do novo produto
Definio de componentes
Projeto dos componentes
Aprovao final
Projeto de produo
Aquisio do maquirio
Instalao das mquinas
Admisso de pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos prottipos
Incio da produo
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Fig. 9.11: Grfico de Gantt para o lanamento de um produto novo.
Pgina 185
Atividades
Projeto do novo produto
Definio de componentes
Projeto dos componentes
Aprovao final
Projeto de produo
Aquisio do maquirio
Instalao das mquinas
Admisso de pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos prottipos
Incio da produo
Jan. Fev. Mar. Ago.Abr. Mai. Jun. Jul.
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Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introduo de nova linha de produtos.
Pgina 186
EVENTO DESCRIOTEMPO
DIAS
EVENTO
PR-
REQUISITO
INCIO FIM INCIO FIM FOLGA
1 Projeto do novo produto 5 - 1 5 1 5 0
2 Definio de componentes 20 1 6 25 6 25 0
3 Projeto dos componentes 25 2 26 50 26 50 0
4 Aprovao final 13 3 51 63 51 63 0
5 Projeto de produo 4 3 2 29 42 45 16
6 Aquisio do maquirio 20 5 3 49 46 65 16
7 Instalao das mquinas 10 2 2 35 54 63 28
8 Admisso de pessoal 20 4 e 7 64 65 64 65 0
9 Treinamento do pessoal 30 6 e 8 66 66 66 66 0
10 Testes dos prottipos 5 9 67 71 67 71 0
11 Incio da produo 8 10 72 70 72 79 0
TEMPO
OTIMISTA
TEMPO
PESSIMISTA
Quadro Preparatrio para elaborao do PERT de lanamento de um novo
produto
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Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introduo de nova linha de produtos.
Pgina 186
0 1 2 3 4
7 8
9 10 11
5 6
5 25 50 63
10 20 30
35 65
66 71 79
5 20 25 13 5 8
20
29 49
4 1
20
Administrao Teoria, Processo e Prtica
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Fig. 9.13: Tipos de planos operacionais.
Pgina 187
rea Financeira Fluxo de caixa Relao de contas pagar
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