empregados dentro ou fora da companhia ao mesmo tempo ou em diferentes horrios programados. A tendncia no uso do TV como veculo por disseminar e aumentar a qualidade do treinamento deve continuar a crescer rio futuro.

Desenho do Programa de TreinamentoO desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Comprar pacotes de treinamentn, isto , programas j prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades dp organizao; R pnvisn avaliar as necessidades da organizao e das pesso-

as e estabelecer critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. Alm disso, a organizao precisa estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evi tar desperdcios e garantir o retomo desejado do investimento, o pragmatismo c imprescindvel na programao do treinamento."* A maneira de conciliar o investimento com o retorno o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difcil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compnra'-los posteriormente indispensvel. A Cornell Universily fiv uma pesquisa em 30 grandes empresas americanas e verificou que elas utilizam seis tipos de educao e treinamento para os seus funcionrios, a saber: 1. Compartilhamento de informao sotire o negocio da empresa com os funcionrios. 2. Habilidades de.comportamento interpesso al, incluindo desenvolvimento de equipes, dinmica de grupo e soluo de problemas. 3. Princpios e tcnicas de qualidade total para ohler o iilinli.imcnld d.i VSSJ JM rios com fi viso d^ direo.

FIG RA U

12.9.

Quem dove sor treinadoA P D RM RGA A D E T E A ET . R IN M N O Q

Treinandos ou nstruendas

Como Ireinar

Mtodos ce treinamento ou recursos instrucionoij Assunto eu contedo cio treinamento

Em que treinar

Por quem

inslrutor ou treinador

Onde treinar

Locaf do treinamento

Quando tretnor

poca ou horrio de treinamento

Paro que treinar

Obfetivos do treinamento

3D 2

GS ET

O D P S C E E E S JA

=

4. Treinamento em habilidades tcnicas rela

cionadas com o trabalho. 5. Treinamento cruzado em habilidades para u trabalho relacionadas com o desempenho atual. 6., Controle estatstico do processo (CEP).

dos no treinamento. A tecnologia da informao est influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de treinomento esto se impondo s tradicionais, como:

1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informao ern udio so poderosas ferramentas de comunicao. O videocassete grava e re gistra aulas, mensagens e apresentaes audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandas, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD (Digito/ Video Dise) permitem gravar programas de treinamento que podem ser dis tribudos e apresentados em vrios locais dife rentes, em qualquer ocasio.

L~,J _,Avaliao CrticaTipos de Treinamento Oferecidos por Organizaes Americanas17fpo c/e Treinamento Habilidades gerenciais Habilidades de superviso Habilidades tcnicas/oluolizao de conhecimentos Habilidades de comunicao Servios e relaes com clientes Desenvolvimento de execuiivos Novos mtodos e procedimentos Habilidades de vendas Habilidades burocrticas e de secretariado Desenvolvimento pessoal Habilidades bsicos com computadores R^laps rom (imprrrindos Preveno de acidentes/promao'da sade Educao do consumidor Educao bsica porc preveno % de Freqncia 74,3 73,4 72,7 66,8 63,8 56,8 50,5 54,1 52,9 51,9 48,24-1.9

2

T

2. Teleconferncia: o uso de equipamento deudio e vdeo por permitir que pessoas par ticipem de reunies mesmo quando distantes entre si ou do localidade do evento, Uma v i deoconferncia de quatro horas com quatro pessoas economiza RS 5.000 reais em via gens de avo e despesas de hotis e restau rantes.

3. Comunicaes eletrnicas: os avanos natecnologia da informao esto permitindo comunicaes interativas entre pessoas*fisicamenie distantes. Pelo correio de vo; (voice ma/J) o diretor atua como onte enviando uma mensagem sonora s demais pessoas dentro de uma rede de telefones de,umo em presa. O correio de voz utilizado em orga nizaes engajadas em programas de quolidade total.

4. Correio fJefrnico: o e-mail uma forma decomunicao eletrnica que permite s pes soas comuncorern-se com outras atravs de men sagens eletrnicas enviadas atravs de compu tadores ligados a redes de computadores. Alm da Internet, muitos organizaes esto desenvolvendo redes internos baseadas no Internei (Intrants) para incrementar a interao eletrnica. A Internet 2 permite maior interconectlvidade com escolas e universidades do mundo todo. 5. cc/i/uyn.) cJc multimdia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e fexto, codi ficados digitamertle e transportados por redes de fibras, ticas.

38,9 35,7 18,0

ARHdeHojeTecnologia de TreinamentoA tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didlicos, pedaggicos e instrucionais utiliza-

TR I E

.3 3 Q

te

J,

Voltando ao Caso Introdutrio

O segundo passo dodo por Moria do Carmo foi transformar o DsTre em uma equipe de consultoria interno para assessorar os gerentes nos assuntos de treinamento. Programar treinamento possou a ser responsobilidade gerencial uno de sfoff". Da negociao enlre as parles resulta o programa de treinamento,

Conduo do Programa de TreinamentoA condu o, implementao e aplicao da programa de treinamento a terceira etapa do processo. H uma sofisticada tecnologia de trei namento. Existem vrias tcnicas para transmi tir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa dit! treina mento, As'duas principais tcnicas para transmitir e disseminar informao so: -

2. Instruo programada. F. uma tcnica utilizado para liMiiMnilrv infcmruujik) um programas de livin.immlo. A aprendizagem programa da uma tcnica para instruo sem a pre sena ou interveno de um instrutor huma no. Pequenas partes da informao que re queiram respostas relacionadas so apresen tadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informao obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a situao, masgerafmente so de mltipla escolha, verdadeiro-falso etc. Tal como o mtodo de leitura, a aprendi zagem programada tem vantagens e des vantagens. Uma das vantagens que ela pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados, e participando ativamente 1 do processo. A principal desvantagem que no apresenta 1 as respostas ao treinando. As t cnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so divididas em duas categorias: treinamento no cargo e trei namento em classe. 1, Trciiinincnlo tio augo. Lima tcnica de treinamento que ministra informao, conheci mento e experincia relacionados ao cargo, Pode incluir conduo, roMo de cargos c atri buio de projetos especiais. A conduo repre senta uma apreciao crtica s respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de ob ter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio do projetos especiais sig nifica entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade. 2. Tcnicas de classe. As tcnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desen volver habilidades, conhecimentos e experin cias relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades tcnicas (como programao em computador) a habilidadesinterpessoais (como liderana ou trabalho em grupo). As lVniais de clnsf podem desenvol ver habilidades sociais e incluir atividades como dramatizao {role playing) e jogos de ne gcios (businessgmnes). O formato mais comum de jogos administrativos o d pequenos gru

\

1. Leituras. A tcnica mais utilizada para trans mitir informao em programas de treina mento a leitura. A leitura um meio de co municao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta' verbalmente informao a um grupo de ou vintes. O instrutor apresenta a informao nesta situao de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e no falan do. Uma vantagem da leitura que o instru tor expe aos treinandos uma quantidade mxima de informao dentro de um deter minado perodo de tempo. A leitura, toda via, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mo-nica, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dvi das ou significados ou verificar se os trei nandos compreenderam o material de leitu ra. H pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conheci mento dos resultados. O ideal seria tornar o maioria 1 mais sigrtifc.alijyo ou inlrinsemmente molivacional para os treinandos. Essas limitaes fazem com que a leitura te nha pouco valor para promover mudanas atitudinais ou comportamenras.34 D GS ET O D P S O S E ES A

J

pos de treinandos para tomar e avaliar decises administrativas. O formato de dramatizao envolvo? atuao como determinado personagens ou na soluo de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organizao. As tcnicas de classe encorajam a interao o provocam um ambiente de discusso, o que no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura. Elas desenvolvem um clirmi no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informao, e facilitam a aprendizagem atravs do conhecimento e experincia relacionados com o cargo, atravs de sua aplicao prtica . As diferenas entre o papel instrucional usado na disseminao da informao e o utilizado no desenvolvimento de habilidades so muito grandes.

ARH de HojeMercedes-Benz constr i minif brica para treinar funcion rios' 8 A fbrica de automveis da Mercedes-Benz (MB) em Juiz de Fora, MG, foi inaugurado em fevereiro

de 1999, mas desde o finai de 1997 o modelo Classe A j esto sendo produzida no pois. A empresa alem instalou uma verdadeira minifbrica para treinar os funcionrios, Em um galpo de 6.000 metros quadrados, trs carros so montados por dia por cerca de 200 pessoas, sob a orientao de operrios alemes. Esses carros no sero vendidos aos clientes nem utilizados pela empresa. O kit de peas do Classe A chega minifbrica diretamente da Alemanha e os trainees montam o veculo como se estivessem em uma verdadeira linha de montagem. O processo o mesmo, os equipamentos tambm s a velocidade menor. o treinamento no cargo. A MB investiu RS 4,8 milhes na minifbrica, que funciona como o seu Centro de Qualificao Profissional. Controlou 1.100 operrios com o segundo grau completo e a deciso de trin-los em uma verdadeiro tinha de montagem foi tomado porque o pessoal do regio no tinha experincia anterior em veculos. Enquanto isso, a MB investiu U5$ 820 mi lhes na unidade fabril que vai produzir 40 mil veculos no primeiro ano e tem capacidode paro 70 mil. O perodo de testes (fryouf) e o contrata o de outros 900 funcionrios foram feitos dois meses antes de iniciara operao normal do f brica.

F U IG CL S IF A A S ICTC E

R T A

2S . .

Q NL Q D D IA

D A

Tcnicas de Treinamenio

Quanto ao Uso

-i )

Orientadas paro o contedo

Leitura, instruo programada, instruo assistida par computador Dramatizao, Ireinomento da sensitividode, desenvolvimento de grupos Estudo de cosos, jogos e simulaes, conferncias E vrias rcnicos on-tbe-job Programa de induo ou de integroo ei empresa Treinamento no local (em servio) ou fora do local de trabalho (fora de servio) Treinamento em tarefas, rodzio de cargos,enriquecimenio de cargos Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos

E U A IO A D CC NL T E A E T R IN M N O

D E

Orientados para o processo-j

.

Misins (contedo e processo) An)es do ingresso na empreso

Quanto ao Tempo [poco) .

Aps o ingresso na empresar

Quanto ao Local

No local de trabalho Fora do local de trabalho)

TR IN MNO E A ET

35 0

__ Avaliao CrticaAplicao da Teoria da Aprendizagem ao Treinamento19 I --einamento umo forma de educao e deve ." zcr os princpios dei teoria do aprendizagem tanto no desenho como na implementao de ; ;:"crnas formais e informais de treinpmento, a sober: O treinando deve estar motivado para aprender. A pessoa precisa ter vontade de aprender. A motivao influencia o entusiasmo da pessoa para o treinamento, conquista sua ateno para as atividades e refora aquilo que aprendido. A motivao para aprender influenciada pelas crenas e percepes do treinando- Se o treinando percebe que o treinamento no trar resultados ou se ele no est motivado, pouco se pode esperar de um programa de treinamento. 2. O treinando deve estar capacitado por aprender. A pessoo deve possuir certos apti des para aprender assunlos inpis compluxos. A capacidade de aprender importante para que o programa de treinamento posso ser compreendido, assirniloclo e aplicado no tra balho. 3. A aprendizagem requer retroao e reforo. As pessoas aprendem melhor quando recebem reforo imediato do seu novo comportamen to, O aprendiz deve ser recompensado pelo novo comportamento e essa recompensa deve satisfazer necessidades como salrio, reco nhecimento, desenvolvimento e promoo. O aprendiz deve negociar e estabelecer podres de desempenho com seus suporioros. Bcnchmarks para a aprendizagem representam objetivos que do um sentimento de conquista quando so alcanados. Os padres propor cionam uma medida para o retroao signifi cativa para o aprendiz. 4. Aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento. O pragmatismo indispensvel. Deve-se dar tempo paro que o aprendiz assi mile o que foi aprendido, para ele aceitar e in terna lizor e obter confiana no que foi apren dido. Isto requer prtica e repetio do maferi3D6 ES CT D D P S O S E ES A

ol e aplicao prtica no trabalho. O trabalho deve sofrer mudana:; polo aprendizado cie novas tcnicas e habilidades. O material de treinamento deve ser significativo. O material deve ser aprendido em doses cada vez mais complexas. O materiai deve ser oferecido para proporcionar uma aprendizagem seqencial (como casos, problemas, discusses e leituras) e deve ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem. Os mtodos de aprendizagem utilizados devem ser variados e inovadores. E a monotonia que corri a aprendizagem e no a fadiga. Todo mtodo de treinamento deve ser significativo, agradvel e inovador. O material deve ser comunicado com eficcia. No fundo, o treinamento um processo de comunicao. A comunicao deve ser feita de maneira integrado e abrangenle para garantir absoro e incorporao de novos assunlos como informao, habilidades, atitudes e conceitos. O materioi do treinamento deve ser transferive/poro o trabalho. O treinando deve receber o treinamento mais prximo possvel de sua realidade de trabalho para que o meteria! aprendida sejo aplicvel imediatamente na prtico.

z

j

Voltando ao Caso -j Introdut rio

O terceiro posso, dado por Moria do Carmo foi uma maior nfbse otribuda ao treinamento no cargo e no trabalho. Os cargos individuais foram transformados em trabalho de equipe, o que facilitou o intercmbio de idias, experincias e conhecimentos snire s membros. Coda equipe funcionaria como uma oficino de inovao aitavs da tiderana incentivadoro dos gerentes. O treinamento passou o ser o impulsinador de novas idias rumo a novos solues.

l

Avaliao do Programa de TreinamentoA ctiipfi final ;i avaliao do programa d treinamento para verificar sua eficcia, isto , para

ver se o treinamento realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e p,or isso esto afastados dos seus cargos ivcjuer-stj um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado. Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa de treinamento: As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e ta'ticos? Se a resposta as questes acima foi positiva, o pro-' grama de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e o seu esforo foi invlido esem1'k'ilo.

ndices de erros e de refugos; Volume de retrabalho;

Porcentagem de tarefas bem-sucedidai Varinca ao redor de padres organiza

cionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: Tempo para completar um projeto; Tempo de processamento; Tempo de superviso; Tempo de equilbrio para novos funcio

nrios;

Tempo de treinamento; Eficincia; Dias de tempo perdido.

foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionri apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, ai rasos, irriUo, insubordinao) ou incapaz, de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Porm, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento, ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir t; de persuadir.

Avaliao CrticaAmpliar Conhecimentos Evita o Desemprego24 Diante da atual situao socioeconmica, as pessoas e as organizaes de modo geral esto mo : preocupados com os ndices de desemprego c. que com um fenmeno menos visvel, mas muite mais grave: o eroso provocada pela difere^;: entre a velocidade com que os mudanas tecnolgicas esto requerendo novos conhecimentos e habilidades da fora de trobolho e a velocidc:^ da reaprendizag.em. O desenvolvimento rpido dos conhecime-tos e habilidades o melhor antdoto contra o cssemprego e a precarizao dos relaes de trat: lho (Irabalho temporrio, trabalho em lempo pc E S

suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Esta tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, iias oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor

D5 NaV E T D PS OS E Q OGN A E E V L IM N Q F E S A C R A IZ

M ) . E a velho negentropici. No ambiente de hi ::~oinpetilividade s sobrevivero as.empreses ;nis geis e que sejam capazes de se antecipai' no -lcesso de mudonas e que ponham a seu favor . iutoi suipresa. ESSS vantagens coiripetitivos no .-ao permanentes e necessitam ser criodos de forttti continua. As precondies para tanto so uma iso e antecipao do futuro dos negcios do se ~i o comprometimento das pessoas nesta cons J ~o. Deste ponto de vista, a nica vantagem nTpfftiva eiuto-susientvel so os ativos humo5, S vo sobreviver ou se fomaro lideres de ei-cdo Cts organizaes que considerarem o trabalhe no apenas jmo utilizao de braos e msculos, mas acima de tudo o desenvolvimento cia mente e do ernoo. O conhecimento , cada dia mais, um ponto ie apoio por a sobrevivncia dos indivduos, da Cieclade e dos empreseis, o que supe criar or: i ira uo.s d: uprendizogenvrfipeizes do g c i r T i f i JI a mudana a seu favor. A aprendizagem das O I I izae. orna-se a quesio-chave para a crio'" contnua da vantagem competitiva. Quem az isto acontecer? Pessoas, somente os pessoas S o desenvolvimento do potencial hu : ! ! cria essa condio. O que , afino!, uma >rgunizoo de aprendizagem seno um grupo pessoas aprimorando constantemente sua caacidce de criar o futuro? Um futuro que tenha Miiicdo para as Empresas e poro seus funcio-. i o 1 , . Omito dessa ilosofio, suiyjMi necessidade de desenvolver nns empresas ume cultura que em a pessoa como faior crtico de sucesso. Desenvolvimento o potencial humano, do seu. co ameria e suos habilidades,, ram nttodiscipli. 'tecorrenfe da autonomia e da resfjonsobilida3, a principal misso de seus dirigentes. A rea-. ioq dos metas e estratgias da empresa deBfi ser cada vez mais dependenles da expanso IO conhecimento de seus funcionrios. Como lonseqncio, os requisitos paro admisso esto da vez mais altos, paralelamente ao grande es :o da empresa em investirem educao e tretnento. Os conhecimentos abrangem conceitos jjerertats, formao tcnica, educao comportomentel e educao em padres de servio em benefcio de seus clientes. A conseqncia desse esforo a rnuior compelif i v i d o c l a dti empresa e, para seus funcionrios, maior empregabilidode. D legtimo poder de negocioo da fora de troalh tombem cresc-sr na medido em que este . /o t.eni io foi sendo consinjdo. O "cupiial hu-

mano" difere dos ativos fsicos, pois no pode ser possudo pelo proprietrio do capilal nem gerenciado como equipamenlo ou dinheiro. Os proprietrios de conhecimento, se insatisfeitos, vo embora, E deles que depende a inovao de produtos, processos e

Desenvolvimento de carreirasO desenvolvimento de pessoas.est nln-umonta relacionado com o desenvolvimento do suas carreiras. Carreira Lima sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos unciorurios que lm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente p.irn as nnvssukHleK organizacionais, como um planejamenio prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso> novos mercados e outras mudanas orgar nizacionais. Mais recentemente, esses planos deixarani de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como fS das pessoas envolvidas. Hoje algumas organizaes esto atribuindo gradativa mente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escoIhils adequadas p sejnm bem"suivc.1ii.los. Islo envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menqrcs1 do que nns organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao quanto aos passos que devero dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao.

=

GS E T O D E PSOS ES A

"

F U A 13 . IG R .BD S TM IS E A D S N OV E T E E V L IM N O 2 ^ E C R E A. A RI S R OE

Necessidades da Organizaro Quais so os principais itens estratgicos para os prximos anos?

Necessidades Individuais de Carreira Como posso encontrar oporfunidades de ccrruira dentro da organizao que: Conseqncia: Os funcionrios esto se desenvolvendo de maneira a juntar sua eficcia e satisfao com o alcance dos objetivos eslrcitegicos do organizao? Utilizem minhas foros e competncias Atendam s minhas necessidades de desenvolvimento Proporcionem desafios Atendam aos meus interessem Utiliiem meu estilo pessoal

Quais so as necessidades criticas e desafios com que a organizao se defrontar nos prximos anos? Que conhecimentos, habilidades e experincias sero necessrios fiara enfrentar tais desafios? Que nveis de pessoas sero requeridos? Quais as foras necessrias organiioo para enfrentar esses desafios?

FIGURA

13,9.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS AVALIAO DE DE1

Avaliao Organizacional Centros de avaliao1

Auto-avaliaa do Funcionrio Descries de cargos

CAR H J R AS.

* Testes psicomiricos Avaliao do desempenho Previses de promarablidade Planejamento de RH ' Planejamento de sucesso

Compatibilidade

Manuais de carreiro Workshops sobre plqnejoment de carreirai

As principais ferramentas utilizadas pelas organiza es para o desenvolvimento de car reiras so: 1. Qnifs de avaliao: tcnicas de seleo de talentos humanos, como ns entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas uti lizadas em centros de .avaliao so tam bm utilizadas no desenvolvimento de car reiras, Os centros de avaliao proporcio nam retroao sobre IS foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas ha bilidades, ajudando-os a desenvolver obje-

tivos e planos de carreira adequados e realn ticos. 2. Ti'fh'5 pskpiogi os; utilizados na seleo de pessoal, sorvem para .judaros funcionrios a compreender melhor stus interesses e ha bilidades. 3. Avafiti fio do desempenho', outrn fonte de in formao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projees t1c lo^ fcits jx-los

: so Julgamen- 1-1 quanln >toawini'D 5 E 3" 2

O S N O VM M n D R S O S E D D O N A EEV LI E T F E5 A E RAI Z

potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potncia! de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias.Planejamento de sucesso: focaliza o preparo

Inventrios de habilidades: um banco

das; pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Prograin (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos qut; servem para prepar-los para assumir cresceu1 tes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliao entre seus cofegas potncia! demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimoacima de seu atua! nvel. Alm dessas ferramentas, existem os seguintes effquemas de orientao tios funcionto individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionrio a

centralizado de dados das habilidades, capacidades,.conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os tnlentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras; trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar In.Centro de recursos de carreira; uma cole-

o de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs, t&ps e software. A Kodak tem m sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kod^ik Caiw Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instruci-onais o programas formais de T&D.

examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inciui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionaVio. Ma Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o sfnffe RH geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o k-Tente de linh.i tem maior proximidade e avalia melhor suas foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado.Servios de ittjbnnaSc aos funcionrios; ser-

ARHdeHojeProgramas bem-sucedidosde Encarreiramento 7 * Desde a dcada de 1 980, a 3M focaliza a avaliao do desempenho e o planejamento de RH para alcanar maior equilbrio entre as necessidades da organizao e as de seus funcionrios atravs de um doparamenlo de recuisos de caneira. O departamento sistematiza e coordeno a desenvolvimento de carreiras atravs de programas como worksriops de supervisores e funcionrios, aconselhamento de carreiras e relocaes para carreiras duais. A gigantesca empresa aerospacial Boeing iniciou um estilo de adminisirao direto e controlador aliado o uma abordagem participativa e orientada para equipes a partir da dcada de 1 980 para mudar seu programo de desenvolvimento de carreiras. A companhia proporciona todos os recursos para oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado Careers, que inclui acesso direto dos funcionrios a terminais com programas computadorizados de descries de cargos e

vem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possam servir s pessoas. Os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidades

de vagas: nos quais a organizao anuncia a oferta de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro.

=

38 2

S S A D P S OS FTD E ES A

avano na carreira e workshops. Alm disso, o Careers tem intenso envolvimento dos gerentes de linha nos vrios programas. A British Petroleum (BP) encoraja seus funcionrios a desenvolver suas prprios carreiras, oferecendo-lhes um programa de desenvolvimento para melhorar suas habilidades, desempenho e salisfaao nos cargos, O processo de autodesenvolvimento de carreiras tem cinco etapas:

1. Na primeira fase, cada funcionrio completao exerccio de auo-avalioo que ajuda a de terminar quais as habilidades, interesses e va lores em torno dos quais ele pretende desen volver-se.

2. Na segunda fase, o funcionrio encorajadoa solicitar retroao de seu gerente e supervi sores, pares, subordinados, famlia e amigos. 3. Na terceira fase, o funcionrio estabelece obje tivos tanto para seu cargo atual como para fu turas posies, para decidir se melhora seu de sempenho no cargo aluai ou ossume novas responsabilidades para melhorar suas princi pais habilidades ou ainda se se movimenta ho rizontalmente, Assim, ele pode criar uma estru tura real sobre a qual poder desenvolver e melhorar aes, definir metas e datas para i completar tais aes e identificar os recursos necessrios para complet-las. 4. Na quarta fase do processo foa-por-si-mesmo, o funcionrio e seu gerente devem chegar o um consenso sobre avaliao, objetivos e planos de ao. Juntos, devem fazer uma lis tagem de verificao para saber se o funcio nrio poder alcanar seus objetivos dentro da BP ou quais as qualificaes que o funcio nrio dever conquistar. 5_. Na quinta fase, luncionrio e gerente concordam com um curso de ao no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal agendado a fim de que o funcionrio possa incrementar suas habilidades e conhecimentos, bem como completar seus planos de ao.

mento de refrigerante, sediado em Diadema, SP. passaram por um sufoco, Foram submetidos a uma verdadeira auditoria. Sentaram-se diante de psiclogos, responderam a testes, foram entrevistados e participaram de smuloes de situaes eslrcjssnntns O fnturnirtnnto dn Krones cresceu quase oilo vezes. O quadro de funcionrios pulou de 1 1 0 poro 1.200 e de 1 1 paro 36 executivos. O objetivo: saber se os gerentes e supervisores esto preparados para gorantir o crescimento da empresa. O diagnstico: esto, mas precisam de treinamento e aperfeioamento. O trabalho realizado pela consultoria Roland Berger utilizo o monogemenf audit, ou auditoria gerencial, por conhecer o capital humano da empiesa. A vida de cada executivo passada a limpo: carreira, perfil emocional e profissional, habilidades pessoais etc, O trabalho porte do Programo de Avaliao de Potenciais.

Programas de traineesAs organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de rtiiiwes como um mecanismo de enriquecimento planejado do capita), humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qhaJidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recobem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto sno constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento.2*1 Os programas de fraiitees representam uma espcie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que as treinsndos so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de iraiVS esto voltados para universitrios rt-cmformados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel paraD E

Avaliao CrticaA Avaliao Interna da Krones 27Os executivos da subsidiria brasileira do Krones, fabricante alem de mquinas para engarrafa-

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r rrinhimento dn fonruiiio escrrlar dos seus loresalnou para dopoi.s nfegr-Jt^etn seu adro Ji1 funcionrinos. Lmpresas como Acesita, Johnson & John-

. NEC, Nestl, Avon, Banco Ita, Embraco,evvklt-1'ackord, CopeSI, CEMIG, LoIrosul, ing e tamb desenvolvem programas de tgios pra alunos de administrao, engeiharia, economia, cincias eontfecns, cmpvta. marfeetiTtg, psicologia, cumreio exterior, peito, qumica, fafmd, i/omMniaxnoeagroji.i. I.jns .i n ri.i, e M if u i.ilo .s ."-, tii^ twd i1

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amento so contratados afravs do Centro de te^rao Em presa-Escola (CfEE).

pregado de limpeza no holeJ de Chicago. Duranle o dia, ele enconlrou um enorme obstculo: no tinha lenis suficientes para fiocoi eis camas. Por qu? Porque os gerentes corporativos no cosiumam solicitar a compra de lenis adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisio de lenis e toalhas para poder retornar aos quartos. Quanto perdo de tempo e quanto experincia de aprendizagem! Leonard d uma importncia especial oo "dia de toque" por os funcionrios do Hyoil, [juis subu que, piupoicionndo iniyhls cios executivos em suos aes que afetam os funcionrios e, na ponta final, os clientes, as'relaes com os empregados e com os clientes se tornam muito melhores. Questes 1. Utilize o processo de levantamento de necessi dades de treinamento para descrever como Leonard chegou concluso de que deveria desenvolver o seu programa de "um dia de to que" para o Hyalt Hois. 2. Como voc poderia avaliar o eficcia desse programa do HyaH? O que voc avaliaria? Como avaliario? 3. Como voc vsuoliza o programa como parte de um sislema maior? Como integr-lo ao processo de treinamento?

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Voltando ao Caso Introdutrio

Juntos, o Presidente o Diretor de RH do ir:nco Planero comearam o desenhar os mtos Je desenvolvimento de pessoas a serem utjlzodos rto empresa a fim de incentivar o processo ; ('ludona organizacional. Quais as sugestes .3 'Qc daiia?

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Caso de Apoio A

Cadeia de Hotis Hyaf !9 Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleifcs Hyatt, reconhece o mporincia dos programas de treinamento para o sucesso de sua emprePara que sua organizao seja b^m-sucedida no competitivo mercodo hoteleiro, ele sabe que Iodos os empregados, desde o presidente da companhia at a mais modesta arrumadeiro de quartos, devem ter uma perfeita e completa compreenso oa operoo diria do hotel para que, atravs de suas aes conjuntas, se fome possvel o eniniumento do cliente. O grupo Hyott instiiuiu o programa "um dia ;; foque", um treinamento dirio deslinado a habififor a odminisfrao a compreender melhor as jtivicJades dirias enecutcido;, em caria hotel. O abjelivo trazer os gerenles para a proximidade da experincia direta e do coniato direto com os clientes. Um gerente de compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como em:= C 3J QS ET D D P S O S E ES A

^ ARHdeHojeEmpregabilidade 30 A crise do emprego transbordo no Brasil e no mundo industrializado para a crise da empregabilidade. Que bicho esse? Resumidamente, a falta de qualificao profissional dentro de um mercado de trabalho em ebulio. No raro, h vagas oferecidos que no so preenchidas devido ao "analfabetismo profissional" dos pretendentes. As profisses (e as qualificaes) esio na muda. Quem no mudar junto com elas perde a oportunidade dada de; emprego. Isso valo peiro o cho da fbrica ou para o comando da empreso. Snlam o gravidade do situao, relatada por Roberto Macedo em seu livro Seu Diploma, Suo Prancha. O Grupo Catho, consultoria de RH, en-

(revistou 520 profissionois de mdia e alta gerncias em So Paulo e Rio de Janeiro. Um em cada quatro deles estava desempregado. At a, nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extino de cargos e funes no hierarquia de gesto das empresas). O susto da pesquisa comeo pela descoberta de um elo perdido da economia global: 54% dos executivos desempregados no falam ingls. Bastaria essa limitao por barr-los, como nunca antes, em todos os processos seletivos das empresas inteligemes. Ou seja: esto com a errv pregabilidade gravemente danificada. E mais: so desempregados com diploma universitrio, mas 41 % nunca tiveram, por conta prpria, algum curso de desenvolvimento ligado sua profisso. E 29% no leram qualquer livro de interesse profissional nos ltimos seis meses. Dois teros dos entrevistados confessaram no saber lidar com micros e muito menos com a Internet. Macedo utiliza esse quadro para analsor a responsabilidade individual pelo sucesso profissional e pelo planejamento da carreiro independentemente dos programas de RH das empresas, Mesmo porque, mmlus empresas adotam a "gesto de carreira compartilhada". O desenvolvimento profissional por conta prpria necessrio para a preservao do empregabilidade pessoal, principalmente nas empresas que praticam o "mximo de transparncia nos critrios de promoo". Mas., por melhorar d prpria empregabilidade, Macedo recomenda que o profissional de qualquer nvel deve: 1.Utilizar critrios adequados de auto-avoliao permanente; 2. Atentar para a idenlificao contnuo de opor tunidades na emprese e fora dela; 3. Estabelecer seus objelivos de carreira, definin do um plnejmenlo estratgico paio alcan -los. Complicado? S que no existe outra sada.

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pecial de mudan a organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana ne cessria e a implementam, muitas vezes, atra vs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caracte rsticape&1

Filosofia e

Eslrutura

Sistemas

Politicas

Habilidades

Orjumzo

EnvQlvimgn!o do pessoal

Estrutura Trabalho organizado em equipes Alto envolvimento

e delegao cias tarefas

informao

equipes * Adminstraffvas

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