Teoria Geral Da Administracao Np 2012

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Teoria Geral da

Administração

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- Teoria Clássica da Administração

(Administração Científica de Taylor e

Abordagem Anatômica de Fayol)

- Teoria das Relações Humanas

- Teoria Neoclássica

- Teoria Estruturalista

- Teoria Comportamental

- Teoria de Sistemas

- Teoria Contingencial

Teorias da Administração

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Teoria Clássica da Administração ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: TAYLORISMO

• A Escola de Administração Científica desenvolveu-se nos Estados

Unidos e baseou-se nos trabalhos de Frederick Winslow Taylor (1856-

1915).

• A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por

meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos

operários.

• Organização Racional do Trabalho – Estudo dos tempos e

movimentos.

• A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração

Científica.

• Conceito de homem econômico.

• Contexto: O crescimento acelerado e desorganizado das empresa,

ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração e

exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o

empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento da

dimensão das empresas no período da 2ª Revolução leva a uma

substituição das teorias.

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: TAYLORISMO • Os principais elementos da Administração Científica

são: - o estudo de tempo;

- a supervisão funcional; - a padronização de ferramentas e instrumentos;

- o planejamento de tarefas e cargos; - a utilização da régua de cálculo e de instrumentos

semelhantes para economizar tempo; - as fichas com instruções de serviço;

- a ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;

- os sistemas para classificação dos produtos e do material utilização manufatura;

- o sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Teoria Clássica da Administração

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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (GESTÃO ADMINISTRATIVA)

Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista

que dava ênfase à busca da eficiência atuando

sobre as causas dos processos. Os tayloristas

seguiram uma escala ascendente (do operário

para o administrador) enquanto Fayol estudou

inicialmente o administrador e, depois, o

operário. Taylor estudou cientificamente o

trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou

o trabalho da gerência.

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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (GESTÃO ADMINISTRATIVA)

Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da

melhoria do processo por meio da melhoria do corpo

social. Não interessava apenas a matéria-prima e as

máquinas, mas, principalmente a função administrativa

restringida ao pessoal.

Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950,

tinha como principal abordagem, diferente da escola

científica, o foco para o aumento da eficiência dos

procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e

seus seguidores focavam o processo produtivo, o

pensamento desta escola estava na organização como

um todo (Visão Holística).

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ABORDAGEM ANATÔMICA: FAYOLISMO • A corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organização foi criada na França, com os

trabalhos pioneiros de Fayol. • A ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (fundamento) da organização. • Desenvolve uma abordagem inversa à

Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo

(organização) para as suas partes componentes (departamentos).

• Ênfase: na estrutura organizacional

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ABORDAGEM ANATÔMICA: FAYOLISMO • Apesar de partirem de pontos diferentes, as

contribuições de Taylor e Fayol são complementares. Taylor partiu do trabalho operário para definir as responsabilidades do topo. Fayol baseou suas observações

como administrador de cúpula e definiu as responsabilidades partindo do topo para a

base e defendendo a centralização. Procurou explorar de forma mais clara os cinco elementos primários: planejamento, organização, direção, coordenação e

controle.

ABORDAGEM ANATÔMICA E FISIOLOGISTA - HENRY FAYOL Funções Administrativas:

-PREVISÃO: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

Unidade continuidade, flexibilidade e apreciação são os

aspectos principais de um bom plano de ação.

- ORGANIZAÇÃO: proporcionar os fatores úteis para o

funcionamento da empresa, dividindo-se em organização

material e social.

- COMANDO: dirigir e orientar o pessoal. Objetivo é alcançar

o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos

aspectos globais.

- COORDENAÇÃO: ligar, unir, harmonizar todos os atos e

esforços coletivos facilitando o trabalho e o sucesso.

Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins.

- CONTROLE: verificar se todas as atividades e resultados

ocorrem em conformidade com o plano adotado, as

instituições transmitidas e os princípios estabelecidos. O

objetivo é localizar fraquezas e erros no sentido de retificá-

los e prevenir nova ocorrência.

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ABORDAGEM ANATÔMICA:

FAYOLISMO

Funções básicas da empresa:

- Função técnica

- Função comercial

- Função financeira

- Função de segurança

- Função contábil

- Função Operacional

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ABORDAGEM ANATÔMICA:

FAYOLISMO

Princípios gerais da Administração,

segundo Fayol: - divisão do trabalho, -

autoridade e responsabilidade, -

disciplina, unidade de comando,

unidade de direção, - subordinação do

interesse individual ao interesse geral,

remuneração do pessoal, -

centralização, - ordem, - equidade,

estabilidade, iniciativa e – esprit de

corps (espírito de corpo). 12

Os 14 Princípios Gerais Da Administração

Fayol refletiu sobre sua própria experiência como gerente e

identificou diversas técnicas ou métodos administrativos que

havia aplicado e que, em sua opinião, haviam fortalecido o

corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar

dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi),

dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis

universais ao chamar de princípios a esses procedimentos,

Fayol propôs quatorze deles, argumentando com os leitores,

conforme uma citação que diz, "... não existe nada rígido

ou absoluto quando se trata de problemas de administração, é

tudo uma questão de proporção". Consequentemente, se

encararmos a lista de princípios a seguir como um conjunto de

tópicos importantes e diretrizes que em certos casos os

gerentes podem aplicar, a nossa atitude estará próxima do

espírito que foram originalmente sugeridos.

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Divisão do trabalho: consiste na

especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência.

Autoridade e responsabilidade: autoridade e

o direito de dar ordens e o poder de esperar

obediência. A responsabilidade é uma

consequência natural da autoridade e significa

ter o dever de prestar contas. Ambas devem

estar equilibradas entre si.

Disciplina: depende da obediência, aplicação,

energia, comportamento e respeito às normas

estabelecidas.

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Unidade de comando: cada empregado deve receber

ordens de apenas um superior. É o princípio da

autoridade única.

Unidade de direção: uma cabeça e um plano para

cada conjunto de atividades que tenham o mesmo

objetivo.

Subordinação dos interesses individuais aos

interesses gerais: os interesses gerais devem

sobrepor-se aos interesses particulares.

Remuneração do pessoal: deve haver justa e

garantida satisfação para os empregados e para a

organização em termos de retribuição.

Centralização: refere-se à concentração da

autoridade no topo da hierarquia da organização.

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Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do

escalão mais alto ao mais baixo.

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu

lugar. É a ordem material e humana.

Equidade ( reconhecer o direito de cada

um): amabilidade e justiça para alcançar lealdade do

pessoal.

Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem

um impacto negativo sobre a eficiência da organização.

Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo,

tanto melhor.

Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e

assegurar pessoalmente o seu sucesso.

Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas

são as forças da organização.

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A 01

(TCE PR/FCC/2011) Os 14 princípios gerais de

administração sugeridos por Fayol, e que ainda são

considerados pela maioria dos administradores,

têm, entre eles, um que determina que os

trabalhadores nas organizações deveriam receber

ordens de um “gerente” somente,

para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse

princípio é o da

(A) unidade de comando.

(B) divisão do trabalho.

(C) centralização.

(D) cadeia escalar.

(E) equidade.

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ADMINISTRAÇÃO CIENTIFÍCA x TEORIA CLÁSSICA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TEORIA CLÁSSICA

FREDERICK W. TAYLOR HENRY FAYOL

1903/EUA 1916/FRANÇA

ÊNFASE NAS TAREFAS ÊNFASE NA ESTRUTURA

Partia das partes para o todo Partia do todo para as partes

Observação e mensuração Abordagem anatômica e fisiologista

ORT - tempos e movimentos Processo Administrativo

Especialização do operário Especialização da Empresa

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Abordagem

Clássica

Administração

Científica

Abordagem

Anatômica

Ênfase nas

Tarefas

Ênfase na

Estrutura e

nas Funções

Taylor

Fayol

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HENRY FORD (FORDISMO)

Henry Ford, americano, nascido em Dearborn,

Michigan em 30/07/1863 viveu até 1947.

Fundou em 1899 a Detroit Automobile

Company, empresa que se dissolveu mais

tarde. Anos depois organizou a Ford Comp.

Ford adotou uma abordagem revolucionária na

fabricação de automóveis, utilizando princípios

da administração científica.

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HENRY FORD (FORDISMO) Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram

colocados em sequência na fábrica de Ford de modo

que um automóvel pudesse ser montado sem

interrupções ao longo de uma linha de produção

móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira

para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo

modo, a fabricação das partes também foi

radicalmente modificada. (Racionalização do Trabalho

– Adam Smith).

Os custos caíram significativamente e o Modelo-T

tornou-se o primeiro carro acessível a maioria dos

americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o

setor por muitos anos.

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Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5

dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na

maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas.

Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:

1. Fazer as coisas da melhor maneira possível;

2. Distribuir com clareza as responsabilidades;

3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a

que preço;

4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros;

5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao

competidores que progridem).

HENRY FORD (FORDISMO)

22

• Proposta inicialmente por Elton Mayo, com base

na experiência de Hawthorne, foi uma reação de

oposição ao tradicionalismo da Teoria Clássica.

• Deu ênfase ao homem (homem social) e ao clima

psicológico do trabalho. As expectativas dos

empregados, as suas necessidades psicológicas, a

organização informal e a rede não-convencional de

comunicações passam a ser componentes

principais dos estudos de Administração.

• A liderança passa a substituir a autoridade de

hierárquica formal.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

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• Ao superestimar os aspectos informais e

emocionais da organização, dentro de uma

visão romântica e ingênua do trabalho, essa

teoria também mostrou-se incompleta e

parcialista, reforçando apenas aqueles

aspectos organizacionais omitidos ou

rejeitados pela Teoria Clássica.


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ABRANGE 2 ASPECTOS: 1- Adaptação do trabalhador ao trabalho:

- testes psicológicos, orientação

profissional, treinamento, aprendizagem,

segurança..

2- Adaptação do trabalho ao trabalhador:

- personalidade, motivação, incentivo,

comunicação....


5

25

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE

HAWTHORNE 1- Nível de Produção Resultante da

Integração Social

2- Comportamento Social dos Empregados

3- Recompensas e Sanções Sociais

4- Grupos Informais

5- Relações Humanas

6- Importância do Conteúdo do Cargo

7- Ênfase nos aspectos Emocionais

26 D 02

(TCE PR/FCC/2011) Como consequência de um

trabalho de quase uma década, Mayo e seus

seguidores lançaram as bases de uma nova

filosofia de administração chamada Relações

Humanas, cujos pontos principais são: sistema

social; relações com o grupo; supervisor de

primeira linha tem papel intermediário e

(A) tipo ideal de burocracia.

(B) eficácia e eficiência.

(C) influência do ambiente externo.

(D) trabalho em equipe.

(E) racionalização do trabalho.

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TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirado em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas

Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

1.Ênfase na prática da administração

2.Reafirmação dos postulados clássicos

(Teoria Clássica e a Teoria das Relações

Humanas)

3.Ênfase nos princípios gerais de

administração

4.Ênfase nos objetivos e nos resultados

5.Ecletismo

TEORIA NEOCLÁSSICA

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- Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de

1960 e começo de 1970).

Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de

administração (delegação, supervisão, coordenação e controle)

de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia

de Weber.

“Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será

expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de

cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada

indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada

homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto

este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias

preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com

o bem da organização como um todo (...)”.

TEORIA NEOCLÁSSICA

30

“E o lucro? Lucro é resultado, não causa,

conclui Drucker. O lucro é o produto da

comercialização, da inovação e da

produtividade. É dever da Instituição sobreviver

e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se

é dever de uma empresa maximizar seus lucros

ou não”.

TEORIA NEOCLÁSSICA

6

31

Assim sendo, há cinco perguntas que os altos

dirigentes deveriam constantemente fazer a si próprios:

1) Qual é o nosso negócio?

2) Quem é o nosso cliente?

3) O que é que o cliente considera de bom valor?

4) Qual será o nosso negócio no futuro?

5) E qual deveria ser o nosso negócio no futuro?

Em A Prática da Administração de Empresas,

podemos pincelar as seguintes afirmações de Peter

Drucker (1972):

A Administração é a menos conhecida de nossas

instituições básicas;

TEORIA NEOCLÁSSICA

32

A primeira função da Administração é a realização

econômica; seu primeiro encargo: a direção de um

negócio;

A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por

forças;

O lucro é condição objetiva da atividade econômica,

não sua razão de ser;

O propósito do negócio é criar clientes;

As duas funções da empresa são o Marketing e a

Inovação. Marketing não é atividade especializada;

O primeiro dever de uma empresa é sobreviver;

TEORIA NEOCLÁSSICA

33

Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos

de realização e de resultados:

Posição no mercado;

Inovação;

Produtividade;

Recursos físicos e financeiros;

Rentabilidade;

Desempenho e desenvolvimento dos gerentes;

Desempenho e atitude dos trabalhadores;

Responsabilidade pública.

TEORIA NEOCLÁSSICA

34

TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos

Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra

Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países.

Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica,

isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva

empregada nos processos.

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As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por

exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc.

O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da

mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System.

36

TEORIA NEOCLÁSSICA

PRINCÍPIOS GERAIS DA

ADMINISTRAÇÃO a)Planejar

b)Organizar

c)Dirigir

d)Controlar

7

37

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS -

APO

-Preocupação com “atividades meio” –

participação e objetivos comuns,

através do Planejamento Estratégico,

Tático e Operacional, com mensuração,

controle e avaliação contínua através

de indicadores.

TEORIA NEOCLÁSSICA

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(CORREIOS/CESPE/2011) Apesar de

a administração por objetivos ser um

método de definição de metas muito

utilizado em processos de

planejamento nas organizações, ele

dificulta a realização da estratégia da

organização, por sofrer grande

influência das mudanças ambientais,

que podem tornar as metas obsoletas.

03 ERRADA

39

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

ênfase nos meios ênfase nos resultados

fazer corretamente as coisas fazer as coiasa certas

resolver problemas atingir objetivos

salvaguardar os recursos otimizar a utilização dos recursos

cumprir tarefas e obrigações obter resultados

treinar ossubordinados dar eficácia aos subordinados

manter as máquinas máquinas em bom funcionamento

presença nos templos prática dos valores religiosos

rezar ganhar o céu

jogar futebol com arte ganhar a partida

TEORIA NEOCLÁSSICA

40

• Principal princípio: • Ênfase na estrutura (é preciso

estruturar pessoas e atividades),

preocupando-se com sua racionalidade

(relação dos meios/recursos X

objetivos), mas com novas dimensões e

novas variáveis).

TEORIA ESTRUTURALISTA

41

• Weber – século XX seria o século das

burocracias, novas exigências e com o despontar

do capitalismo. Invenção social aperfeiçoada no

decorrer da Revolução Industrial.

• Além do enfoque intra-organizacional, surgiu o

enfoque inter-organizacional.

• Tentativa de racionalização da gestão

• Criação da hierarquia: comando, poder e

obediência.

• Com a finalidade de organizar detalhadamente e

de dirigir rigidamente as atividades das empresas

com a maior eficiência possível.


42

MAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA)

Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos

relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas

gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se

mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio,

o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras

grandes organizações, a partir destas análises

desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição

de uma organização eficiente ideal.

O modelo burocrático de Weber contempla tanto a

diferenciação (pela divisão do trabalho e pela

especialização) como a integração (pela hierarquia de

autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária

para realizar um trabalho específico.

8

43


A burocracia de Weber coloca ênfase na

racionalidade, na possibilidade de previsão, na

impessoalidade, sendo este fator importante dentro da

burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados

de maneira igual.

As organizações burocráticas, segundo Weber devem

apresentar as seguintes características: hierarquia de

autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de

trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação

de carreira.

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Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra

a forma pela qual os superiores têm autoridade

para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir

deve promover a obtenção dos resultados

desejados;

Regras e regulamentos formais - A elaboração

de regras (procedimentos) formais asseguram

uniformidade as ações desenvolvidas, bem como,

maior controle no seu cumprimento;

Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido

em tarefas simples, proporcionando a execução

eficiente e mais produtiva;


45

Seleção formal - A especialização é o critério

primordial, todos os membros da organização

devem ser selecionados com base em

qualificações técnicas;

Impessoalidade - As regras e controles devem ser

aplicados de maneira uniforme para todos dentro

da hierarquia, evitando-se os privilégios e

preferências pessoais; e

Orientação de carreira - Os administradores são

profissionais assalariados e devem seguir um plano

de progressão da carreira dentro da organização.


46

DESDOBRA-SE EM 2 TEORIAS:

TEORIA DA BUROCRACIA – ÊNFASE NA

ESTRUTURA (normas e regulamentos,

formalidade, racionalização,

impessoalidade, hierarquia, rotinas....)

TEORIA ESTRUTURALISTA – ÊNFASE NA

ESTRUTURA, NAS PESSOAS E NO

AMBIENTE (desdobramento da teoria da

burocracia, aproximando-se da humanista)


47

AMITAI ETZIONI Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a

tensão imposta à organização pela utilização do

conhecimento. Há qualquer coisa errada na noção de

que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais

racionais governam os menos racionais. Em primeiro

lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado

não se encontra nas posições superiores, mas nas

médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis

à autoridade administrativa e à competência técnica

(autoridade profissional);

48

Tipos de

OrganizaçõesTipo de Poder

Controle

Utilizado

Ingresso e permanência

dos paticipantes através

de

Envolvimento

pessoal dos

participantes

Motivação

Coercitivas Coercitivoprêmios e

punições

coação, imposição,

força, ameaça, medoalienativo

negativa e

punições

Normativas Normativo moral e éticoconvicção, fé, crença,

ideologia

moral e

motivacional

auto-

expressão

Utilitárias Remunerativoincentivos

econômicos

interesse, vantagem

percebidacalculativo

benefícios e

vantagens

TIPOLOGIA DE ETIZIONI

9

49

TAYLOR:

Meios e métodos

cientificos para

trabalho rotineiro

contribuição maior

para a gerncia

FAYOL:

Funções da

direção.

Contribuição maior

para a direção.

WEBER:

Preocupava-se com as

carcterísticas da

burocracia.

Contribuição para a

organização, como um

todo.

Todos se preocuparam com os componentes

estruturais da organização.

50

A oposição ferrenha e definitiva das Teoria das

Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas

pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua

profunda ênfase nas tarefas e na estrutura

organizacional) caminhou lentamente para um

segundo estágio: a Teoria Comportamental. Esta

passou a representar uma nova tentativa de síntese

da teoria da organização formal com enfoque das

relações humanas.

Fundamenta-se no comportamento individual das

pessoas. Para poder explicar como as pessoas se

comportam, torna-se necessário o estudo da

motivação humana.

TEORIA COMPORTAMENTAL

51


MOTIVAÇÃO

HUMANA

NECESSIDADE

HUMANAS

Ou Behaviorista

Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris,

Herzberg e outros

52

O indivíduo ou organização age ou interage

com meio ambiente e resposta aos estímulos

que dele recebe.

O HOMEM = ANIMAL SOCIAL DOTADO:

DE NECESSIDADES, DE SISTEMA

PSÍQUICO; DE CAPACIDADE PARA O

ABSTRATO, DE APTIDÃO AO

APRENDIZADO; ORIENTADO PARA

OBJETIVOS; DUALIDADE DE

COMPORTAMENTO.

“A Administração é dirigida segundo o

comportamento das pessoas”


53

Necessidades Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-

Realização

• Intervalos de descanso

• Conforto físico

• Horário de trabalho razoável

• Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios

• Estabilidade no emprego

• Amizade dos colegas

• Interação com clientes

• Gerente amigável

• Responsabilidade por resultados

• Orgulho e reconhecimento

• Promoções

• Trabalho criativo e desafiante

• Diversidade e autonomia

• Participação nas decisões

• A Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Hierarquia de Necessidades - Maslow

54

Hierarquia de Necessidades

10

55

- Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y - Mc Gregor definiu 2 tipos de gerentes:


56

Teoria X Teoria Y

1. As pessoas são indolentes; 2. Falta-lhes ambição e

evitam o trabalho; 3. Resistem às mudanças;

4. Sua dependência as torna incapazes de autocontrole

e autodisciplina.

1. As pessoas gostam de atividade;

2. As pessoas não são passivas;

3. Têm motivação e potencial de desenvolvimento;

4. Aceitam responsabilidade; 5. Têm imaginação e

criatividade.

1. A Administração é um processo de dirigir

esforços das pessoas; 2. As pessoas devem ser

persuadidas e motivadas; 3. As pessoas devem receber

incentivos econômicos como recompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o

comportamento das pessoas em direção dos objetivos

organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administração é

criar condições organizacionais através das

quais as pessoas possam atingir seus objetivos

pessoais.

57

HERZBERG

Teoria dos 2 fatores de Herzberg:

Herzberg estudou de que forma e em

que grau diversos fatores motivam os

empregados. Segundo ele, existem 2

tipos de fatores motivacionais:

58

HERZBERG 1- Fatores motivacionais propriamente

ditos: relacionados aos aspectos pessoais

de realização profissional e ao conteúdo

do trabalho, intrínsecos à pessoa;

2- Fatores higiênicos: fatores externos,

que dizem respeito ao ambiente de

trabalho, como tipo de supervisão, salário

e status.

59

HERZBERG Segundo Herzberg, o que mais contribui para que

as pessoas produzam são os fatores motivacionais

Conclusão de Herzberg:

fatores higiênicos têm limites inferiores e

superiores;

Fatores motivacionais devem ser

proporcionados na maior quando possível.

60

HERZBERG Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Realização profissional

Reconhecimento para resultados

Trabalho interessante

Responsabilidade

Perspectivas de promoção

Aumento de conhecimento

Diretrizes administrativas da empresa

Qualidade da supervisão

Relações pessoais

Condições de trabalho

Salários

Status

Segurança

11

61

Comparação dos modelos de motivação de

Maslow e de Herzberg:

5º Auto

Realização

4º Estima

3º Sociais

2º Segurança

1º Fisiológicas

Motivacionais

Higiênicos

62

Os 4 sistemas administrativos de Likert

63

Chris Argyris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio

de imaturidade pessoal e profissional para um de

maturidade o desenvolvimento da maturidade pessoal e

profissional dá-se de forma gradual e contínua, desde uma

completa imaturidade até a maturidade.

Imaturidade Maturidade

Passividade Atividade

Dependência Independência

Comportamento uniforme Comportamento variado conforme a situação

Interesses supe rficiais Interesses profundos

Perspectiva limitada do tempo visão “míope Ampla perspectiva do tempo capacidade de planejar

Posição subordinada Posição inferior, igual ou superior

Falta de consciência e de controle do “eu” Consciência e controle do “eu”

Comunicação precária Comunicação eficaz

Percepção sob ponto de vista único (pessoal) Percepção sob vários pontos de vista

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Chris Argyris • Dependendo do estilo de administração utilizado,

as pessoas podem ser estimuladas ou não a

amadurecer, podendo chegar a ponto de serem

impedidas de se desenvolver por causa das

práticas administrativas adotadas.

• O uso satisfatório de deficientes mentais em

alguns serviços repetitivos mostra como o trabalho

é planejado, em alguns casos, com nível de

exigência muito baixo em termos intelectuais e de

maturidade.

65

Chris Argyris

Job enlargement (ou ampliação horizontal do

trabalho): abordagem que amplia o número de

atividades que são alocadas às pessoas para lhes

dar participação mais ampla no processo de

trabalho,

Job enrichment (ou ampliação vertical do trabalho):

abordagem que aloca às pessoas atividades variadas

com algum grau de autonomia e de responsabilidade

na forma de execução e de controle de resultados.

Empowerment: teoria que sustenta que a motivação

individual e os resultados melhoram quando são

dadas às pessoas oportunidades de participar e

poder decisório no seu trabalho e nas metas a ele

pertinentes.

66

O ENRIQUECIMENTO VERTICAL E HORIZONTAL

12

67

Teoria SISTÊMICA

SISTEMA - CONCEITOS :

• É um conjunto de elementos, materiais ou

ideais, entre os quais se pode encontrar ou

definir alguma relação.

• Disposição das partes ou dos elementos de

um todo, coordenados entre si, e que

funcionam com estrutura organizada. Ex.

SIG, sistema decimal, nervoso, solar ...

•É um conjunto de elementos interligados

para formar um todo.

68

A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de

uma integração das teorias clássicas onde predominavam

o pensamento técnico, com as da teoria comportamental,

que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores

sociais.

Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se

caracteriza por explicações que mostram que os elementos

organizacionais se interagem e se influenciam

mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados.

Para Stoner (op cit) “a abordagem sistêmica tem a visão da

organização como um sistema unificado e direcionado de

partes inter-relacionadas”.

Teoria SISTÊMICA

69

Teoria SISTÊMICA

LUDWIG VON BERTALANFFY (1950):

elaborou a Teoria Geral dos Sistemas – TGS

– teoria interdisciplinar para transcender os

problemas exclusivos de cada ciência,

propondo princípios gerais para todas as

ciências envolvidas, de modo que as

descobertas efetuadas em cada uma

pudessem ser utilizadas pelas demais.

70

Teoria SISTÊMICA

71

• Demonstra o isomorfismo (a mesma forma)

das ciências.

• É essencialmente totalizante; sistemas não

podem ser analisados separadamente e de

forma exclusiva e isolada; mesmo aqueles

de notória especialização (físicos,

biológicos, psíquicos, sociais, químicos,

etc...)

• Incluindo-se a Administração.

• Uso da automação e automatização (TI)

Teoria SISTÊMICA

72

(CORREIOS/CESPE/2011) Nas

organizações vistas como

sistemas fechados, há constante

relação de múltiplos impactos ou

interferências entre os

subsistemas que constituem as

estruturas organizacionais.

05 CORRETA

13

73

(CORREIOS/CESPE/2011) Os

múltiplos elos entre as

organizações e o ambiente tornam

intangível a clara definição das

fronteiras que marcam os

limites organizacionais.

06 ERRADA

74

(CORREIOS/CESPE/2011) A visão

sistêmica das organizações

considera que há um ciclo

de vida organizacional definido

para que não haja desvios nas

normas sociais de sua estrutura.

07 ERRADA

75

Teoria segundo a qual não existe uma única

maneira certa, mas sim várias alternativas,

dependendo de cada caso equifinalidade

Um sistema pode alcançar, por vários

caminhos, o mesmo estado final, partindo de

iguais ou diferentes condições iniciais.

Teoria da Contingência

76

Sistema aberto – são caracterizados pela forte e ampla

interação e interdependência com o ambiente, a figura 10

apresenta um esquema que caracteriza um típico sistema

aberto.

Sistema Fechado – são caracterizados pela pouca ou

nenhuma influência do ambiente e pela inexistência de

interação com o mesmo.

Sub sistema – são as partes que formam o sistema como um

todo, porém, um sistema pode ser um sub sistema de um

todo organizacional.

Sinergia – É uma situação onde o todo é maior do que a

soma das partes, ou seja, na organização a interação de

várias áreas de forma cooperativa produz resultados

melhores do que se atuassem isoladas.


77

Fronteira do sistema – É a fronteira que separa cada

sistema de seu ambiente, ela pode ser rígida em

sistemas fechados e flexível nos sistemas abertos.

Feedback – É o processo de retroalimentação do

sistema esta relacionado ao sistema de informações e

na grande maioria dos casos, mais especificamente,

ao sistema de indicadores, isto permite o constante

monitoramento dos processos e do ambiente,

permitindo a possibilidade de rápidas intervenções

quando isto se fizer necessário.


78

Está intimamente ligada à abordagem

sistêmica.

As condições do ambiente é que causam as

transformações no interior das organizações

e a de que não se consegue alto nível de

sofisticação organizacional com a aplicação

de um só modelo.

Passou-se a estudar os ambientes e a

interdependência entre a organização e o

meio-ambiente.


14

79

O melhor estilo gerencial e as melhores

decisões dependem, e, cada caso, de muitos

fatores: do ambiente em que se encontra a

empresa, do seu pessoal e da sua situação

específica.

Estimula os administradores a diagnosticar

a situação cuidadosamente antes das

decisões.


80


• A tecnologia passou a assumir importante papel

na teoria administrativa e se desenvolve a partir do

Know-how (conhecimentos acumulados e

desenvolvidos ao longo do tempo nas empresas).

• A tecnologia sob 2 ângulos:

• Como variável ambiental e externa

• Como variável organizacional e interna

A Teoria da Contingência é ECLÉTICA e

INTEGRATIVA e ao mesmo tempo RELATIVISTA e

SITUACIONAL

81

NADA DE ABSOLUTO NAS

ORGANIZAÇÕES OU TEORIA

TUDO É RELATIVO, TUDO DEPENDE...

DO AMBIENTE, TECNOLOGIA, ESTRUTURA

E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.

INCERTO, EVENTUAL, NÃO EXISTE FORMA

ÚNICA

Teoria da Contingência Teoria ClassicaTeoria das Relações

HumanasTeoria Neoclássica Teoria Burocracia

Abordagem da

organizaçãoOrganização formal Organização informal

Organização formal e

informalOrganização formal

Conceito de

organização

Estrutura formal como

conjunto de órgãos,

cargos e tarefas

Sistema social como

conjunto de papéis

sociais

Sistema social com objetivos

a serem alcançados

racionalmente

Sistema social como

conjunto de funções

oficializadas

Principais

representantesTaylor, Fayol Mayo, Follet, Homans Drucker, Koontz, Newmann

Weber, Merton,

Goudner, Selznick

Característica

básica da adm

Engenharia humana/

produçaoCiência Social

Técnica social básica

Administração por Objetivos

Sociologia da

Burocracia

Concepção do

Homenhomo economicus homem social

homem organizacional e

administrativohomem organizacional

Comportamento

organizacional do

indivíduo

Ser isolado que reage

como indivíduo

Ser social que reage

como membro do

grupo

Ser racional e social voltado

para o alcance de objetivos

individuais e organizacionais

Ser isolado que reage

como ocupante do

cargo

Ciência mais

relacionadaEngenharia Psicologia Social Ecletismo Sociologia

Tipos de incentivosIncentivos materiais e

salariais

Incentivos sociais e

simbólicosIncentivos mistos

Incentivos materiais e

salariais

Relação entre

objetivos

organizacionais e

objetivos

individuais

Identidade de

interesses.

Não há conflito

percptível

Identidade de

interesses.

Todo conflito é

indesejável e dever

ser evitado.

Integração entre os objetivos

organizacionais e individuais

Não há conflito

percptível.

Prevalência dos

objetivos da

organização

Resultados

AlmejadosMáxima Eficiência Máxima Eficiência Eficiência ótima Máxima Eficiência

Aspectos

principais

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS

Teoria

Estruturalista

Teoria

ComportamentalTeoria Sistemas

Teoria da

Contingência

Abordagem da

organizaçãoOrganização

formal e informal

Organização formal e

informal

Organização como um

sistema

Variável dependente

do ambiente

Conceito de

organização

Sistema social

intencionalmente

construído e

reconstruído

Sistema social

cooperativo e

racional

Sistema AbertoSistema aberto e

sistema fechado

Principais

representantes

Etizioni,

Thompson, Blau,

Scott

McGregor, Argyris,

Maslow, HerzbergKatz, Jojnson, Kast

Thompson,

Lawrence, Perrow

Característica

básica da adm

Sociedea de

organizações de

abordagens

múltipla

Ciência

Comportamental

Aplicada

Abordagem sistêmica:

Administração de

Sistemas

Abordagem

Contigencial:

Administração

Contingencial

Concepção do

Homen

homem

organizacional

homem

administrativohomem funcional homem complexo

Comportamento

organizacional do

indivíduo

Ser social que vive

dentro das

organizações

Ser racional tomador

de decisões quanto à

participação nas

organizações

Desempenho de

papéis

Desempenho de

papéis

Tipos de

incentivosIncentivos mistos Incentivos mistos Incentivos mistos Incentivos mistos

Relação entre

objetivos

organizacionais e

objetivos

individuais

Conflitos

inevitáveis e

mesmo desejáveis

que levam à

inovação

Conflitos possíveis e

negociáveis. Relação

e equilíbrio entre

eficácia e eficiência

Conflitos de papéis Conflitos de papéis

Resultados

AlmejadosMáxima Eficiência Eficência Satisfatória Máxima Eficiência Eficiência e Eficácia

Aspectos

principais

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

84 D 08

(TCE PR/FCC/2011) Fazer que algo

aconteça do modo como foi planejado

é a definição de

(A) organizar.

(B) coordenar.

(C) prospectar estrategicamente.

(D) controlar.

(E) motivar.

15

85 A 09

(TCE PR/FCC/2011) Introduz transformações na

personalidade dos seus participantes que levam

à rigidez, às dificuldades no atendimento aos

clientes e à ineficiência, transformações essas

responsáveis pelo que chama de disfunções ou

consequências imprevistas.

Na frase acima Merton está se referindo à

estrutura

(A) burocrática.

(B) de cooptação.

(C) coercitiva.

(D) ideológica.

(E) moderna. 86

C 10

(MPE RN/FCC/2012) A escola da administração

científica desenvolve uma abordagem „de cima

para baixo‟ ao enfatizar a

(A) integração dos objetivos organizacionais e

individuais.

(B) análise intraorganizacional e a análise

ambiental.

(C) racionalização do trabalho no nível

operacional.

(D) racionalidade organizacional.

(E) mudança organizacional planejada.

87 A 11

(MPE RN/FCC/2012) Dentre as teorias

contemporâneas da administração que

enfatizam as pessoas, aquela que prioriza

a motivação e a liderança é a teoria

(A) das relações humanas.

(B) do desenvolvimento organizacional.

(C) do comportamento organizacional

(D) da contingência.

(E) dos sistemas.

88 B 12

(MPE RN/FCC/2012) Na Era Industrial Clássica,

uma das características centrais do trabalho que

mais influenciou o estilo de gestão de pessoas foi

(A) a existência de poucos níveis hierárquicos e

coordenação descentralizada.

(B) a existência de padrões rígidos de

comunicação e cargos definitivos e limitados.

(C) o ambiente instável e a transformação

constante dos padrões tecnológicos.

(D) cargo pouco especializado com tarefas

complexas e variadas.

(E) pouca capacidade para mudança e inovação

nas organizações.

89 A 13

(MPE RN/FCC/2012) Quando propomos que

a eficácia do líder reside na sua capacidade

de responder ou ajustar-se a determinada

situação estamos nos apoiando em uma

abordagem

(A) contingencial.

(B) sistêmica.

(C) funcionalista.

(D) interacionista simbólica.

(E) organizacional.

90 D 14

(TRF 2º Região/FCC/2012) Numa visão

estratégica de recursos humanos, a soma

dos conhecimentos, informações e

experiência de todos em uma empresa, que

podem ser administrados a fim de gerar

riqueza e vantagem competitiva, é:

(A) inteligência emocional.

(B) empowerment.

(C) downsizing.

(D) capital intelectual.

(E) capital social.

16

91 C 15

(TRF 2º Região/FCC/2012) Dentre as teorias da

motivação, aquela que, numa primeira visão,

sugere que os gerentes devem coagir, controlar e

ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e,

numa segunda visão, acredita que as pessoas

são capazes de ser responsáveis, não precisam

ser coagidas ou controladas para ter um bom

desempenho, é a teoria

(A) da motivação e higiene.

(B) da hierarquia das necessidades.

(C) X e Y.

(D) dos motivos humanos.

(E) do reforço positivo e de aversão.

92 C 16

(TRF 2º Região/FCC/2012) Gestão estratégica de

pessoas é

(A) a definição da arquitetura organizacional

compatibilizada com os pontos fortes da organização e

oportunidades de mercado.

(B) a formulação de políticas de gestão de pessoas

alinhadas à cultura e ao clima da organização.

(C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão,

objetivos estratégicos, estratégias e planos da

organização.

(D) a definição das funções críticas que as pessoas

passam a desempenhar num cenário estratégico.

(E) o processo de educação gerencial e desenvolvimento

do componente crítico-criativo.

93 D 17

(TRF 2º Região/FCC/2012) Planejamento é o

processo de determinar os objetivos

organizacionais, como atingi-los e é hierarquizado a

partir das perspectivas:

(A) marketing, tecnologia, produção e mercado.

(B) missão, valores e visão.

(C) financeira, do cliente, interna e de aprendizado

e crescimento das pessoas.

(D) estratégicas, táticas e operacionais.

(E) da eficiência, eficácia, efetividade e

economicidade.

94

95

Teoria Geral Da Administracao Np 2012

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