Samara Ribeiro RA 141151-1Engenharia de produo Planejamento e controle da produo 1

Resumo 11. Administrao da Produo, Slack Captulo 10Uma operao deve operar continuadamente, com isso, o planejamento e controle gerencia as atividades de modo a satisfazer a demanda dos consumidores. As atividades que tem um alto nvel de imprevisibilidade so mais difceis de planejar j as que tem um contato maior com os consumidores podem ser difceis de controlar.O propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. Para isso requer que os recursos produtivos estejam na quantidade adequada, no momento adequado e no nvel de qualidade adequado.As atividades de planejamento e controle da produo proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que conciliam os recursos da operao que tem a capacidade de fornecer ao consumidor (aos quais no foram dadas instrues de como fazer isso) e o conjunto de demandas dos consumidores, tanto gerais como especficas para os produtos ou servios da operao. Todas as atividades de planejamento e controle esto de alguma forma dirigidas conciliao das capacidades de fornecimento de uma operao com as demandas colocadas sobre ela.A diviso entre planejamento e controle no clara, as duas trabalham juntas. O controle lida com as variaes do plano, como ser redesenhados a curto prazo ou uma interveno para voltar aos trilhos. No planejamento e controle de longo prazo, a nfase est mais no planejamento do que no controle, porque ainda existe um pouco a ser controlado, usando ento previses da demanda provvel. J no mdio prazo preocupa-se mais com planejar em mais detalhes, e se necessrio replanejar. Planos tero que ser pensados de forma que permitam leves desvios. E no curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e mais difcil fazer mudanas de grande escala, porm intervenes de curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos tentando equilibrar a qualidade, rapidez, custos das operaes, etc.Planejamento e controle de longo prazo: - Usa previses de demanda agregada;- Determina recurso de forma agregada;- Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros.Planejamento e controle de mdio prazo:- Usa previses de demanda desagregada parcialmente;- Determina recursos e contingncias;- Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.Planejamento e controle de curto prazo:- Usa previses de demanda totalmente desagregada ou demanda real;- Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios;- Considerao de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso).

Resumo 22. Planejamento e controle da produo, Tubino Captulo 1O que chamamos de sistema produtivo um sistema que transforma, via processamento, entradas (insumos) em sadas (produtos) teis aos clientes. Para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos, ele precisa ser pensado em termos de prazos, em que planos so feitos e aes so feitas com base nesses planos, para que durante o prazo, o que foi planejado se torne realidade.De forma geral divide-se o planejamento em trs nveis: longo, mdio e curto prazo. A longo prazo, no nvel estratgico, os sistemas produtivos precisam montar um plano de produo cuja funo , com base na previso de vendas de longo prazo, visualizar com que a capacidade de produo do sistema dever trabalhar para atender a seus clientes. chamado de estratgico porque, caso a empresa no encaminhe seus recursos fsicos e financeiros para a efetivao deste plano de produo, ter seu desempenho seriamente comprometido no futuro.A mdio prazo, com o sistema produtivo j estruturado com base no plano de produo, o chamado plano mestre de produo (pmp) buscar tticas para operar de forma mais eficiente este sistema, planejando o uso desta capacidade instalada para atender s previses de vendas de mdio prazo e/ou pedidos j negociados com clientes. chamado ttico porque deve analisar diferentes formas de manobrar o sistema produtivo disponvel (adiantar a produo, definir horas por turno, terceirizar parte da produo, etc.).A curto prazo, com o sistema montado e a ttica de operao definida, o sistema produtivo ir executar a programao de produo para produzir os bens ou servios e entrega-los aos clientes. chamado de operacional porque este nvel s resta operar o sistema dentro de uma ttica montada.Mudanas de ttica a curto prazo acarretar desencontros entre os diferentes setores produtivos, visto no haver mais tempo hbil para sincronizar o processo como um todo. Geralmente a formao de estoques desnecessrios no sistema produtivo resultado desse desencontro entre o nvel ttico e o operacional.O PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional. Administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo.As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis do planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, o PCP participa da formulao do planejamento estratgico da produo, gerando um plano de produo. No nvel ttico, o PCP desenvolve o planejamento mestre da produo, obtendo o plano mestre de produo. No nvel operacional, o PCP prepara a programao da produo, administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando ordens de compras, fabricao e montagem, e executa o acompanhamento e controle da produo, gerando um relatrio de avaliao de desempenho.Caractersticas bsicas dos sistemas produtivos:Contnuos MassaRepetitivos em lotesSob encomenda

AltaDemanda/Volume de produoBaixa

BaixaFlexibilidade/Variedade de itensAlta

CurtoLead Time produtivoLongo

BaixosCustosAltos

Classificao quanto ao volume/variedade:

(Balanceamento entre custo e flexibilidade)Os sistemas de produo contnuos so empregados quando existe alta uniformidade na produo e demanda de bens e servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua automatizao. chamado de contnuo porque no consegue facilmente identificar e separar dentro da produo uma unidade do produto das demais que esto sendo feitas. A flexibilidade para mudana de produto baixa devido automatizao. So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, e a mo de obra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. Geralmente se produz bens de base, como energia eltrica, petrleo, etc.Os sistemas de produo em massa so aqueles empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados; contudo, estes produtos no so passveis de automatizao em processos contnuos, exigindo participao de mo de obra especializada na transformao do produto. Podem se classificar dentro deste sistema as empresas que esto na ponta das cadeias produtivas, com suas linhas de montagem, como o caso das montadoras de automveis, eletrodomsticos, grandes confeces txteis, etc. A demanda por estes produtos estvel, fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao a curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva, altamente especializada e pouco flexvel.Os sistemas de produo em lotes se caracteriza pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas. O sistema produtivo relativamente flexvel visando atender diferentes pedidos e flutuaes de demanda, empregando equipamentos pouco especializados, geralmente agrupados em centros de trabalhos (departamentos) e mo de obra mais polivalente. Em funo da diversidade de produo e da baixa sincronizao entre as operaes, quando comparado com o sistema em massa, este sistema trabalha com a lgica de manter estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte da produo.Programao empurrada e puxada:Programao empurrada Programao puxadaPreviso da demandaPlanejamento-mestre da produo- PMPPlanejamento das necessidades de materiais MRP Sequenciar - APS Emitir OC OF OM Dimensionar SM Operar sistema Kanban

Os sistemas sob encomenda tm como finalidade a montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento de necessidades especficas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a unidade. O produto tem data especfica negociada com o cliente para ser fabricado e quando concludo o sistema produtivo se volta para um novo projeto. No pode ser preparado com antecedncia, exige alta flexibilidade dos recursos produtivos com foco no atendimento das especificidades dos clientes. Fabricao de bens como navios, avies, usinas, so alguns exemplos.MTS fabricao por estoques (make to stock)MTO fabricao por encomenda (make to order)ATO montagem por encomenda (assembling to order)ETO projeto por encomenda (engineered to order)Classificao quanto ao ponto de pedidoProjetoAquisio de materiaisFabricaoMontagemExpedio

ETO MTO - pedido ATO MTS MTS - previso

Resumo 33. Planejamento, Programao e Controle da Produo, Corra Captulo 1O papel dos sistemas de planejamento e controle de produo planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, planejar os materiais comprados, planejar os nveis adequados de estoques, programar atividades de produo, ser capaz de saber e de informar a respeito da situao dos recursos e das ordens, ser capaz de prometer os menores prazos possveis ao cliente e cumpri-los e ser capaz de reagir eficazmente.O que se espera de um sistema de administrao da produo:-Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao: A necessidade de planejar deve-se a uma caracterstica fundamental dos processos decisrios que envolvem obteno de recursos. Antes de tomar uma deciso de aumentar 60% da capacidade produtiva, exigido um tempo que inclui, por exemplo, atividades de recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, j que esse aumento exige utilizao de um turno adicional. No s necessrio planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, como tambm faz-la levando em conta vrios horizontes futuros. importante, por exemplo, enxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de antecedncia para que possa tomar decises hoje melhores quanto a possveis grandes incrementos de capacidade que so decises de grande inrcia, tambm enxergar as necessidades futuras com um horizonte mdio, para que possa tomar hoje melhores decises, quanto a possveis incrementos mdios de capacidade, que tem inrcia mdia e por fim, tambm necessrio planejar as necessidades futuras de capacidade com um horizonte curto para que se possa tomar hoje melhores decises de inrcia pequena.-Planejar os materiais comprados: Para que estes no cheguem nem antes nem depois, com quantidades maiores ou menores do que as necessrias para o atendimento da demanda. Para no causar interrupes prejudiciais ao atingimento do nvel pretendido de utilizao dos recursos e por outro lado, para que a organizao no arque com os custos devido a eventual sobra por compras excessivas.- Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos: Hoje, os estoques devem ser reduzidos sim, aos nveis mnimos necessrios a atender s necessidades estratgicas.- Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas atividades certas e prioritrias: fcil perceber que as possibilidades diversas de sequenciar ou priorizar atividades em situaes reais, onde estas possibilidades so combinadas e multiplicadas por dezenas de mquinas e milhares de ordens de produo que passam, no por um mquina, mas por vrias, com roteiros diversos e variados, representam um problema combinatrio complexo, grande e de mltiplas variveis. Tambm se percebe que a forma de priorizar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o sistema de produo. O problema da priorizao, por ser muito complexo e importante, merece tratamento cuidadoso dentro das atribuies dos sistemas de administrao da produo.- Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de comprar e produo): Tem a ver com o controle da produo. Disponibilidade de informao , na verdade, um pr-requisito para se ter controle dos processos. Embora de necessidade bvia, no frequente encontrar empresas que consigam atingir esse objetivo, seja pela indisponibilidade de sistemas de informao bem desenhados ou implantados, seja pelo mau uso desses sistemas.- Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois, fazer cumpri-los: As vendas agem assim pela falta de apoio informacional. No h informao disponvel sobre a situao de carregamento atual e futuro da fbrica em forma simples e disponvel para que o vendedor possa, com certa segurana, prometer prazos que tenham ao menos uma mnima probabilidade de serem cumpridos. Da mesma forma, necessrio que depois de um prazo ser prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento faam com que estes sejam cumpridos. Isso nem sempre tarefa simples, dadas as complexidades e a dinmica das situaes fabris reais.- Ser capaz de reagir eficazmente: O mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam capazes de adaptar-se rapidamente a mudanas (no processo produtivo, na disponibilidade de suprimentos, na atividade de controle da produo). Um bom sistema de informao deve ser sensvel o suficiente para identificar os desvios da realidade em relao ao plano com rapidez necessria e com base nisso, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em conta novas ocorrncias.Ser competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam.Quais so os possveis aspectos de desempenho de um sistema produtivo, que podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de mercado visados?- Custo percebido pelo cliente, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade das sadas, qualidade dos produtos e servios prestados ao cliente.

Resumo 44. Planejamento, Programao e Controle da Produo, Corra Captulo 5Sales & operations planning, ou planejamento de vendas e operaes, pode e deve exercer uma funo mais importante dentro do processo de gesto da empresa. Parte deste papel se refere integrao vertical entre nveis de deciso diferentes, estratgicos e operacionais, visando garantir que aquilo que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizada, por meio das decises operacionais. Representaria o elo entra as reunies de planejamento estratgico e as decises gerenciais do dia-a-dia da produo. A outra parte se refere integrao horizontal entra decises do mesmo nvel, mas de diferentes funes como marketing, manufatura, finanas, etc. Representando o elo de ligao entre as diferentes funes que garante que todos estejam colocando seus esforos na mesma direo;O que o S&OP? um processo de planejamento e apresenta as caractersticas gerais como: procurar identificar como a viso de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situao atual, podem influenciar as decises que esto sendo tomadas agora e que visam a determinados objetivos. um processo de planejamento contnuo caracterizado por revises mensais e contnuo ajustes dos planos da empresa dependendo das flutuaes da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e servios externos.Objetivos do S&OPSomente estaremos executando-o eficazmente se esses objetivos estiverem sendo alcanados.- Suportar o planejamento estratgico do negcio: significa garantir, por meio de anlises e revises peridicas, que o planejamento estratgico vivel e est sendo cumprido. Deve fornecer ligao entre o plano estratgico de negcio da companhia e as operaes de cada seguimento, garantindo que os planos operacionais esto em compasso com os planos do negcio.- Garantir que os planos sejam realsticos: o plano do s&op deve ser tal que garanta a viabilidade dos planos por meio da participao de todas as reas na tomada de deciso. O objetivo fazer com que cada deciso seja tomada levando-se em conta os impactos gerados em todas as reas da empresa;- Gerenciar as mudanas de forma eficaz: isto significa tomar um papel ativo diante das mudanas futuras, no simplesmente reagindo a elas. A introduo de novos produtos, a mudana de foco nos mercados, as alteraes de volume de produo, entre outros, devem ser executadas analisando os impactos em todas as reas para que possa garantir que essas mudanas sero realizadas no prazo esperado.- Gerenciar os estoques de produtos finais ou carteira de pedidos: fundamental para o desempenho da empresa e deve ser assumida pelo diretor geral. Estoques muito altos geram custos a mais e estoques muito baixos ou desbalanceados podem comprometer o atendimento dos pedidos de clientes. O objetivo agir sobre as vendas e sobre a produo para tentar manter os estoques ou carteiras de pedidos dentro dos nveis adequados para o bom desempenho da empresa- Avaliar o desempenho: o s&op incorpora medidas para identificar o quanto o desempenho real se desviou dos planos. Com isso conseguindo separar as atividades que esto fora do controle daquelas que esto sob controle.- Desenvolver o trabalho em equipe: o s&op deve criar as condies para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.Pr-requisitos do S&OP- Entendimento do processo.- Comprometimento dos participantes.Definio de uma poltica de S&OPObjetivo: importante que a empresa estabelea de forma clara quais so os objetivos especficos que espera atingir.Processo: composto por uma srie de atividades preparatrias que devem ser executadas pelos diversos departamentos envolvidos, para que a alta direo seja capaz de avaliar alternativas e decidir com base em dados previamente preparados.Cronograma: as datas limites para as atividades preparatrias devem ser estabelecidas e a programao das reunies devem estar estabelecidas para um horizonte futuro grande, para que no haja problemas.Participantes: aqui esto definidos os participantes das reunies.Definio das famlias de produtos: a empresa deve definir grupos ou famlias de produtos para o planejamento no nvel do s&op.Horizonte de planejamento: a empresa deve estabelecer um adequado horizonte de planejamento. Este ser definido em funo do recurso crtico em relao ao tempo, seja ele material, equipamento ou pessoas. O horizonte deve ser longo para permitir anlises, normalmente de no mnimo um ano. Deve ser suficiente para que todos os setores tenham a possibilidade de prover os recursos necessrios produo pretendida.Time fences: a empresa deve estabelecer e gerenciar os time fences (intervalos de tempo dentro dos quais as ordens de produo tm diferentes status, podendo representar perodo de congelamento, nos quais as ordens no so alteradas pelo sistema). Responsabilidades: deve conter tambm a definio das atribuies de responsabilidades por decises referentes a alteraes nos planos, adio ou reduo de recursos crticos, entre outras.Resultados: os resultados de cada ciclo devem ser estabelecidos com clareza.Reviso crtica: um aspecto importante do s&op o aprimoramento contnuo do processo. Fazendo assim uma reviso crtica determinando o que poder ser melhorado.Informaes importantes para o S&OPDesempenho passado: um dos aspectos importantes do processo do s&op a anlise do desempenho passado. A reduo dos desvios em relao ao planejado depende da anlise cuidadosa do desempenho passado, identificao das causas dos desvios, avaliao de alternativas de eliminao das causas alm de comprometimento e acompanhamento da implementao das medidas corretivas.Estado atual: a acurcia das informaes sobre o que est acontecendo na empresa e a unidade dessas informaes so condies essenciais para um s&op eficaz.Parmetros: representam dados que permitem a transformao, por exemplo, de quantidades a produzir em necessidade de capacidade. importante que esses parmetros sejam reavaliados periodicamente para garantir que permaneam aderentes realidade.Previses: so a alma de qualquer processo de planejamento. No s&op so necessrias previses de mdio e longo prazo.Restries externas importantes: essas informaes referem-se a limitaes importantes em termos de obteno de matrias-primas ou insumos, volume de terceirizao de servios, capacidade de distribuio de produtos e outros recursos. O objetivo antecipar problemas que possam surgir com relao a esses recursos quando pretende impor aumentos severos de volume de produo.O s&op ento um meio de orquestrar todos os departamentos, uma vez que ele comunica os planos tanto horizontal como vertical. Assim, o s&op fora a empresa a melhorar suas comunicaes interdepartamentais. O s&op permite que faa um ajuste fino do plano estratgico a longo prazo da empresa e do plano anual do negcio.Processo do S&OPO processo consiste em cinco etapas: levantamento de dados histrico que apresentem no s o estado atual da empresa em relao a vendas, produo, estoques, como tambm o desempenho passado em relao a estes e outros aspectos; vendas; planejamento de materiais e capacidade, reunio preliminar de s&op, na qual so envolvidos os demais setores para anlise dos planos e identificao de problema e alternativas; e a reunio executiva de s&op, na qual os planos so validados junto alta direo da empresa.Preparao dos dados histricos- Planejamento de demanda- Planejamento de produo- Pr-Reunio de S&OP- Reunio executiva de S&OP

Resumo 55. Administrao da Produo, Slack Apndice 1Previso de volume e demanda:Tem diversas formas de classificar os modelos e as tcnicas de previso. Dividindo em:- Subjetivas e objetivas.- Causais e no causais.As tcnicas subjetivas de previso so as que envolvem o julgamento e intuio de um ou mais indivduos, cuja abordagem para a tarefa de previso em geral no explcita, mas baseada na experincia.As tcnicas objetivas so as que possuem procedimentos especificados. Isto significa que os resultados produzidos por esses mtodos so reprodutveis, independente de quem o utiliza.As tcnicas no causais so as que usam valores passados de uma varivel para predizer seus valores futuros. As causas que existiram no passado continuaro a moldar os eventos no futuro.As tcnicas causais so as que procuram fazer previses com base em uma relao causal. Se a relao causa-efeito entre as variveis puder ser modelada, ento as previses dos fatores que influenciam o que estamos tentando prever permitiro a previso. Podem ser medidas e projetadas com maior exatido do que a prpria demanda.

Tcnicas no causaisTcnicas no causais

Tcnicas objetivasAnlise de sries temporais- Amaciamento por mdia mvel- Amaciamento exponencialRegressoModelos economtricos

Tcnicas subjetivasIntuio

Opinio de especialistas individuaisOpinio de grupos de especialistas (por exemplo, mtodo Delphi)

Previso baseada na mdia mvelConsidera dados de demanda real dos n perodos anteriores, calcula a demanda mdia nesses n perodos e usa essa mdia como uma previso para a demanda do prximo perodo. O valor de n pode ser definido em qualquer nvel, mas geralmente est na faixa de 4 a 7.Calculando a demanda:F1: previso da demandaAt: demanda realT: semanaF1= At 1 + At 2 + At 3 + At - 4 / 4Amaciamento exponencialA abordagem de amaciamento exponencial prev a demanda no prximo perodo considerando a demanda real no perodo atual.F1= . A1-1 + (1 ) . F1 1Onde a constante de amaciamento.Modelos economtricosAs abordagens de regresses complexas so chamadas modelagem economtrica. Consistem de um conjunto de equaes de regresso que descrevem relaes complexas de causa-efeito. Essas equaes so resolvidas simultaneamente, o que permite uma representao mais realista das relaes no modelo de deciso. Entretanto o custo desses modelos muito alto.