Modelos Tericos de Administrao PblicaPatrimonialismo, burocracia e gerencialismo.

Tipos de dominao segundo Max WeberSegundo o autor: Dominao a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis.So trs tipos: dominao tradicional, carismtica e racional-legal.Na Dominao Tradicional o critrio para a aceitao da dominao a tradio, ou seja, os valores e crenas que se perpetuam ao longo de geraes. Existe legitimidade porque as coisas sempre foram assim. O Rei governa o Estado porque seu pai era rei, assim como seu av, seu bisav, etc.Na Dominao Carismtica, a legitimidade tem origem no carisma do lder. As pessoas aceitam suas ordens e so leais ao senhor porque ele possui uma qualidade extraordinria.A dominao racional-legal tem sua legitimidade na lei, o estatuto criado com base na razo. Obedece-se s regras e no pessoa. A burocracia moderna, para Weber, a forma de organizao do Estado prpria dos regimes em que predomina a dominao racional-legal.PatrimonialismoO termo patrimonialismo vem de patrimnio, isso porque o governante administrava o patrimnio pblico como se fosse seu patrimnio privado. Era o modelo caracterstico das monarquias europeias at o Sculo XIX, quando se desenvolve as ideias de legalidade e impessoalidade com o modelo burocrtico. Este surge como uma forma de proteger o patrimnio coletivo contra os interesses privados, estabelecendo procedimentos a serem seguidos.A dominao tradicional ocorre quando a legitimidade se baseia na crena na santidade de ordens e poderes senhoriais tradicionais. A sociedade aceita que determinada pessoa esteja no poder porque assim manda a tradio.As formas de dominao que mais se destacam so:Gerentocracia- o poder cabe aos mais velhos.Patriarcalismo- o poder determinado pelo segundo regras de sucesso familiar;Sultanismo- um regime de governo autoritrio onde o governante est presente em todas as instncias de poder.Feudalismo: forma de dominao baseada em um contrato de status, em termos de vassalo-suserano, regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos ideia de honra;Patrimonialismo: dominao exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laos tradicionais, obedecendo-se ao chefe por uma sujeio instvel e ntima derivada do direito consuetudinrio.A administrao patrimonial tem como objetivo principal satisfazer as necessidades pessoais do senhor. No existe uma diferenciao entre o patrimnio pblico e o privado, sendo esta a maior caracterstica do patrimonialismo: a confuso entre as esferas pblica e privada.O termo patrimonialismo passou a ser usado para descrever o tipo de dominao poltica em que no h distino entre a esfera pblica e a esfera privada. Os bens pblicos, do Estado, so usados para interesses pessoais. Um exemplo o fato de prefeitos explorarem as terras pblicas e ficarem com parte do lucro.1. (C) (CESPE/MCT/2004) A principal caracterstica do estado patrimonial a apropriao privada da coisa pblica.BurocraciaEste termo BUROCRACIA surgiu da juno da palavra francesa bureau (escritrio) com a palavra grega krtos (poder) e usado desde o sculo XVIII para se referir s reparties pblicas.Segundo Bresser-Pereira: A administrao pblica burocrtica foi adotada para substituir a administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimnio pblico e o privado eram confundidos. A burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.Porm, preciso separar a teoria da prtica. Na teoria, a burocracia racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a determinado resultado. Na prtica, ela extremamente rgida com os procedimentos, s se preocupa com a sua obedincia, esquecendo-se do resultado.Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitaes, apego exagerado a regulamentos, ineficincia, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de disfunes da burocracia.CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES BUROCRTICASFormalidade O formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com preciso as relaes de mando e subordinao, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemtica, tendo em vista os fins visados.ImpessoalidadeO carter impessoal das organizaes a segunda forma bsica pela qual elas expressam sua racionalidade. A administrao burocrtica realizada sem considerao a pessoas. De maneira despersonalizadaDISFUNES E CRISE DA BUROCRACIAO excesso de burocratizao, de formalismo e despersonalizao, a principal origem das disfunes da burocracia.As disfunes mais comumente listadas so as seguintes: Internalizao das regras e exagero apego aos regulamentos Desenvolvimento, entre os funcionrios, de um nvel mnimo de desempenho. Excesso de formalismo e de papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao como base do processo decisorial Superconformidade s rotinas e procedimentos Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblicoEstes seriam fatores endgenos burocracia que contriburam para sua crise. No entanto, tambm podemos falar em fatores exgenos, que foram ainda mais preponderantes, principalmente aos novos desafios colocados pelo mundo contemporneo, desde pelo menos a dcada de 1970. Tais desafios relacionam-se crise do Estado, s mudanas sociais e tecnolgicas do mundo contemporneo e democratizao. Tudo isso leva necessidade de reconstruo do modelo de administrao pblica, sob o alicerce do lado mais positivo do modelo burocrtico, que a profissionalizao do servio civil.A administrao pblica burocrtica clssica foi adotada porque era uma alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficincia em que se baseava no se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os servios prestados ao pblico.CRISE DO ESTADO E CRISE DA BUROCRACIAA burocracia surge com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia, em meados do Sculo XIX. Portanto, ela nasce com o fortalecimento do liberalismo, inclusive como uma forma de proteger a sociedade do poder absoluto dos monarcas, impondo limitaes a esse poder por meio de leis. Agora, a administrao pblica s poderia fazer o que a lei autoriza. Se a burocracia havia nascido como uma forma de proteger o liberalismo, ao longo do tempo ela ir caminhar no sentido contrrio a este movimento, ampliando os poderes do Estado, at chegarmos ao surgimento do Estado de Bem-Estar Social, na dcada de 1940. A principal caracterstica do Estado de Bem-Estar Social que ele considera as polticas sociais como um direito de todo cidado. Assim, o princpio bsico do Estado do Bem-Estar Social que TODO cidado, seja rico, seja pobre, tem o direito a um conjunto de bens e servios que deveriam ter seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. Esses direitos incluiriam a educao em todos os nveis, a assistncia mdica gratuita, o auxlio ao desempregado, a garantia de uma renda mnima, recursos adicionais para a criao dos filhos etc.O "Welfare state" originou-se no pensamento keynesiano e surgiu como resposta para o que se vivia na Europa. um sistema em crise nos dias de hoje, mas que pautou toda a segunda metade do sculo XX. Entre os seus objetivos h dois essenciais: a garantia do bom funcionamento do mercado segundo o pensamento de Adam Smith e a defesa dos direitos dos cidados na sade, educao e alimentao. Uma das ideias fundamentais deste pensamento a igualdade de oportunidade.A crise se deu por que os pases desenvolvidos no tinham mais recursos para financiar as polticas sociais, por estarem em crise fiscal. Dessa forma, faltavam recursos e havia uma demanda muito grande por bens e servios. Essa relao entre recursos e produtos o que chamamos de eficincia, ou seja, numa situao em que preciso gerar muitos produtos com poucos recursos preciso ser eficiente. Essa situao toda gerou o corte de gastos e o rent-seeking ( busca de rendas) que surgiu em 1970 e caracteriza a situao daqueles que se apropriavam do patrimnio pblico sem contribuir na mesma medida.No meio a esta insatisfao crescente com a burocracia que comeam a serem feitas as primeiras reformas administrativas, objetiva-se implantar uma administrao gerencial. Contudo, apesar da insatisfao com o modelo burocrtico, no podemos entender que a administrao gerencial seja um rompimento total com relao a ele.A administrao pblica gerencial (1980 marcada pelo iderio neoliberal) est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados.A administrao gerencial (Managerialism) passa a defender um Estado menor, mas que ainda atua, regulando a atividade econmica. Segundo esta nova mentalidade, os investimentos,seja em infraestrutura, seja em prestao de servios, sero realizados pela iniciativa privada, cabendo ao Estado os papeis de indutor, articulador, catalisador, orientador e controlador dessas atividades ao lado, logicamente, das suas responsabilidades diretas quanto s iniciativas de carter social, tais como educao, sade pblica, segurana etc.ADMINISTRAO GERENCIALAs reformas da segunda metade do Sculo XX que buscavam implantar a administrao gerencial ficaram conhecidas como a Nova Gesto Pblica, ou New Public Management (NPM), que pode ser definida como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gesto pblica a partir da emergncia dos temas crise e reforma do Estado, nos anos 80. A Nova Administrao Pblica evoluiu por meio de trs modelos: o gerencialismo puro, o consumerism e o public service orientation.

Gerencialismo PuroO Managerialism ingls teve como primeiro momento o gerencialismo puro. Como vimos acima, no incio, as reformas gerenciais eram bastante prximas das ideias neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os gastos pblicos e aumentar sua produtividade.ConsumerismO consumerism introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratgia voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao administrativa, criao de opes de atendimento, como incentivo competio entre organizaes pblicas e adoa o de um novo modelo contratual.Public Service Orientation (PSO) Cidado X ClienteO ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal, Isto porque o conceito de cidado mais amplo do que o de cliente, uma vez que a cidadania implica direitos e deveres e no s liberdade de escolher os servios pblicos. O consumidor , no mais das vezes, um cidado passivo. O conceito de consumidor tambm no responde adequadamente ao problema da equidade, valor fundamental na administrao pblica. A equidade um conceito que nasceu ligado noo de justia.A estratgia voltada satisfao dos consumidores reforada pelo governo britnico atravs da adoo de trs medidas que fazem parte de uma estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo, desmontando assim o antigo modelo burocrtico. A primeira dessas medidas a descentralizao. Ocorreu uma significativa delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser.A descentralizao, no entanto, no basta para aumentar o poder do consumidor. preciso que haja opes caso determinada poltica pblica no esteja funcionando a contento.O Public Service Oriented (PSO) est baseado na noo de equidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability). O conceito de accountability no possui traduo para o portugus.Alguns traduzem o termo como responsabilizao, outros como responsividade. O conceito de accountability abrange pelo menos trs aspectos: Obrigao em prestar contas; Responsabilizao pelos atos e resultados; Responsividade.O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico e a sociedade civil. A responsividade refere-se sensibilidade dos representantes vontade dos representados;Princpios da administrao gerencial Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos; Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais. Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de autorreferida.Enquanto a administrao pblica burocrtica autorreferida, a administrao pblica gerencial orientada para o cidado. Como observa Barzelay: Uma agncia burocrtica se concentra em suas prprias necessidades e perspectivas; uma agncia orientada para o consumidor concentra-se nas necessidades e perspectivas do consumidor. A burocracia moderna surgiu no sculo XIX, quando ainda era preciso afirmar o poder do Estado em oposio a poderes feudais ou regionais. O Estado Nacional nasceu na Europa, nas monarquias absolutas, nas quais a burocracia patrimonialista desempenhava um papel central. As burocracias capitalistas modernas so uma evoluo da burocracia patrimonialista, que se auto diferenciaram ao fazerem uma distino clara entre patrimnio pblico e patrimnio privado.Controle socialSignifica desenhar mecanismos de prestao social de contas e avaliao de desempenho prximos da ao pblica. O controle social se trata de um controle por parte da populao sobre as decises governamentais. Ele significa fiscalizao, mas principalmente participao nas decises do Estado.Organizao AdministrativaDescentralizao e desconcentraoDescentralizao- transferncia: retira-se a atividade do centro de uma pessoa e transfere para outra. Desconcentrao- diviso: A desconcentrao compreende o processo de distribuio de competncia dentro da mesma pessoa jurdica, dentro da hierarquia. Representa tcnica de diviso interna de competncia dentro de uma mesma pessoa ( Unio, Estados, DF e municpios) realizando a criao de rgos que no so dotados de personalidade prpria.

Diferena entre rgo e Entidade:RGO no recebeENTIDADE recebe *PJ

NO POSSUI PERSONALIDADE JURDICAPOSSUI PERSONALIDADE JURDICA

A unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estrutura da Administrao indireta (Lei 9.784/99)Unidade de atuao dotada de personalidade jurdica(lei 9.784/99)

A unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estruturade uma entidadeda Administrao indireta (Lei 5.427/99)Unidade de atuao dotada de personalidade jurdica(Lei 5.427/99)

Quadro resumo: RGOSConceitoConceito Doutrinrio:rgo um centro de competncias desprovido de personalidade jurdica prpria, criado por lei, para o desempenho das funes administrativas do Estado (podendo desempenhar funes no administrativa.)Nesses rgos haver cargos pblicos (lugar na administrao pblica, com nome prprio, remunerao prpria e funes definidas em lei) ocupados por pessoas fsicas que atravs de suas condutas iro manifestar a vontade da Unio, Estados, Municpios e DF. Essa vontade ser imputadaa pessoa jurdica (Unio, Estado, Municpio, autarquias, fundaes pblicas e etc.) a qual o rgo est subordinado, chamada de Teoria da Imputao Volitiva (Otto Mayer).Conceito legal de rgo:a). De acordo com o art. 1, 2, I daLei 9.784/99(lei federal):rgo - a unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estrutura da Administrao indiretab). De acordo com o art. 1, 1, I, daLei 5.427/09(lei estadual):rgo: a unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estrutura de uma entidade da Administrao indireta

Teoria da imputao: a imputao da vontade da pessoa jurdica (Administrao Pblica direta e indireta)a qual o rgo est subordinado.

Caractersticas dos rgos:

1)No possui personalidade jurdica;2)No possui patrimnio;3)No possui responsabilidade;4)No celebra contrato (EXCEO: contrato de gesto);5)Em regra no possui capacidade processual, salvo:Art. 82, III do CDC: Quando rgo estiver destinado defesa dos interesses e direitos do consumidor.Quando a demanda versar sobre competncia constitucional:Quando se tratar de rgo independente

Classificao Dos rgos(sob a tica do Helly Lopes Meireles):

Quanto posio estatal 4:Independentes:Com competncia retirada da constituio de forma detalhada;Que no se subordinam a nenhum outro rgo (s se subordinam a CF).Ex: Presidncia da Repblica.Autnomos:so aqueles subordinados a rgos independentes. Ex. todos os ministrios porque esto subordinados ao Presidente da Repblica, AGU, DPE, DPU, PGE, PGM.Superiores:so aqueles subordinados diretamente aos rgos autnomos. Ateno: rgo superiors possui autonomia de natureza tcnica, no possui autonomia oramentria. Exemplo: O Departamento de Polcia um rgo superior subordinado ao departamento da justia.Subalternos: o rgo que executa, o rgo que tem contato direto com o administrado.So rgos de execuo, p.ex. posto de sade.Quanto ao poder de deciso 2:Singulares aquele cujo poder de decisoest afetado a apenas um agente pblico, ex.: presidente da republica, departamento da policia federal, ministrio da justia.Coletivos (ou colegiados) aquele cujopoder de deciso est afetado a uma multiplicidade de agentes(dois ou mais agentes), ex: tribunal do jri, conselho de contribuintes, ALERJ, cmara cvel.Quanto estrutura 2:Composto todo rgo quesofre desconcentraoadministrativa. Ex. Presidncia da Repblica que se desconcentrou em Ministrios. A regra no direito administrativo que o rgo seja composto.Sempre que houverrgo seja na administrao pblica direta ou indireta porque houve desconcentrao.Simples aquele rgo queno sofre desconcentrao. O rgo pode ser simples porque o final de uma cadeia (ex. delegacia) ou porque ele nunca desconcentrou. Ex. de rgo simples que nunca se desconcentrou: juzo, promotoria.

Na descentralizao so necessrias pelo menos duas pessoas jurdicas, uma que possui determinada atribuio e que a transfere para uma segunda, fora da sua estrutura hierrquica. A transferncia de atribuies para entidades da administrao indireta apenas uma das formas de descentralizao. Maria Sylvia Zanella Di Pietro classifica os tipos de descentralizao da seguinte forma:Descentralizao Poltica: ocorre quando o ente descentralizado exerce atribuies prprias que no decorrem do ente central; a situao dos Estados membros da federao e, no Brasil, tambm dos Municpios. Cada um desses entes locais detm competncia legislativa prpria que no decorre da Unio nem a ela se subordina.Descentralizao Administrativa: ocorre quando as atribuies que os entes descentralizados exercem s tm valor jurdico que lhes empresta o ente central. A titularidade do servio continua com o ente central. H 3 tipos de descentralizao administrativa, so elas: Territorial ou Geogrfica, Por Servios, Funcional ou Tcnica por colaborao (Aula 2 pgina 6- Adm. Pb.)Administrao Direta e IndiretaA Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios; Unio Estados Municpios Distrito Federal A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria. A administrao indireta composta por entidades de direito pblico e de direito privado. A diferena entre esses dois tipos ocorre em funo da sua forma de criao: entidades de direito pblico so criadas diretamente por lei especfica; entidades de direito privado so criadas pelo registro de seu ato constitutivo, aps autorizao em lei especfica. Entes da Administrao indireta. Autarquias; Empresas Pblicas; Sociedades de Economia Mista. Fundaes pblicas.As autarquias no so subordinadas a administrao direta, mas apenas vinculadas aos seus rgos centrais, para fins de tutela. Criadas sem necessidade de registro. Detm o poder de autoadministrao, mas no de auto-organizao, ou seja, so capazes de gerirem a si prprias, mas no tem competncia para alterar os parmetros estabelecidos pela lei instituidora.

Fundaes PblicasAs fundaes so figuras jurdicas oriundas do direito privado, constitudas pela atribuio de personalidade jurdica a um patrimnio e pela sua destinao a um fim especfico, sempre de carter social. Elas so constitudas por um patrimnio particular com o objetivo de prestar, sem fins lucrativos, um servio de ndole social, como sade, educao e assistncia. Alguns autores admitem a participao de capital privado nas fundaes pblicas. Contudo, a maioria entende que ela deve ser formada exclusivamente por recursos pblicos.No que se refere s fundaes pblicas de direito privado, so elas regidas por um regime jurdico hbrido, em parte pblico e em parte privado.Empresas PblicasEmpresas pblicas so pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da Administrao Indireta, criadas pelo registro de seu ato constitutivo aps autorizao em lei especfica. Capital exclusivamente pblico,ao contrrio das S.E.M. Elas tambm no possuem uma forma jurdica especfica, podendo ser constitudas sob qualquer forma jurdica admitida em Direito, para o desempenho de atividade econmica de produo ou comercializao de bens, ou para a prestao de servios pblicos.Sociedades de Economia MistaSociedades de economia mista so pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da Administrao Indireta, criadas pelo registro de seu ato constitutivo, aps autorizao em lei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pblico e sempre sob a forma de sociedade annima, para o desempenho de atividade econmica de produo ou comercializao de bens, ou para a prestao de servios pblicos.As empresas pblicas e sociedades de economia mista, no podem gozar de qualquer privilgio ou benefcio fiscal no extensivo s empresas do setor privado. Desse modo, moratrias, anistias, isenes, entre outros benefcios e privilgios fiscais, s podem ser usufrudos pelas empresas governamentais se forem de carter geral, ou seja, passveis de gozo tambm pelas empresas privadas. O objetivo da regra claro: impedir uma concorrncia desleal por parte das empresas pblicas e as sociedades de economia mista frente s empresas privadas. Tal situao facilmente se configuraria se estas entidades administrativas pudessem usufruir de benefcios tributrios exclusivos, o que permitiria que atuassem a um custo menor que seus concorrentes da iniciativa privada, em evidente prejuzo para estes.Todas as empresas pblicas e sociedades de economia mista so obrigadas a se valer do instituto da licitao para a contratao de suas obras, compras e servios.AGNCIAS REGULADORASAs agncias reguladoras foram incorporadas ao direito brasileiro em decorrncia do processo de privatizao de servios pblicos promovido no Brasil na dcada passada.Vimos que o Plano Diretor dividiu as atividades estatais em quatro setores, entre eles o de produo de bens e servios para o mercado. Os rgos e entidades que atuassem nesse setor deveriam ser privatizados, o que realmente ocorreu, como nos setores de telecomunicaes, transportes, minerao, energia eltrica, entre outros.O Estado transferiu ao setor privado determinadas atividades at ento por ele diretamente exercidas, mas, apesar da sua retirada da prestao direta desses servios, ele no poderia abandon-los completamente, deveria manter sua regulao e fiscalizao. Para tanto, instituiu as agncias reguladoras.Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro h dois tipos de agncias reguladoras em nosso ordenamento jurdico:1. As que exercem poder de polcia, a partir de limitaes administrativas determinadas em lei, de que so exemplos a Agncia nacional de Sade Pblica Complementar (ANS) e a Agncia nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA);2. As que exercem poder regulatrio e fiscalizatrio de atividades objeto de concesso, permisso ou autorizao de servio pblico (energia eltrica, telecomunicaes etc.), ou de concesso para explorao de bem pblico (petrleo e outros recursos minerais, rodovias, etc.). As atuais agncias reguladoras tm sido institudas sob a forma de autarquias especiais.Portanto, para conferir maior autonomia das agncias reguladoras, seus diretores tero mandato fixo, fixado na lei de criao da agncia, e s podero perder o cargo em virtude de deciso judicial ou processo administrativo disciplinar. Contudo, a lei de criao da agncia pode estabelecer outras formas de perda de mandato.Apesar de possurem maior independncia, no significa que no h nenhum tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princpios da administrao pblica e ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possurem mandato fixo, podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam algum dos princpios administrativos.Isso significa que a lei, ao criar a agncia reguladora, est tirando do Poder Executivo todas essas atribuies para coloc-las nas mos da agncia. Isto um dos motivos pelos quais a criao de Agncias Reguladoras de competncia do Presidente da Repblica.O CESPE tem adotado a posio de que pode ser conferido s agncias reguladoras o exerccio de um abrangente poder normativo no que respeita s reas de sua atuao, mas no pode ser exercido quanto s matrias reservadas lei, pela Constituio.1. (C) (CESPE/Cmara/2002) Nota-se na legislao pertinente s agncias reguladoras o propsito de fugir das formas licitatrias previstas nas normas gerais de licitao.Contrato de gestoEm 1991, o governo Collor instituiu as duas modalidades de contrato de gesto, praticamente as mesmas que temos hoje: um assinado com entidades pblicas concedendo maior autonomia e outro assinado com entidades particulares que iriam prestar servio pblico e administrar bens do Estado.Qualquer rgo ou entidade pode assinar contrato de gesto. Porm, nem todos recebero a qualificao de agncia executiva, esta conferida apenas para autarquias e fundaes pblicas que executem atividades exclusivas.Os contratos de gesto so instrumentos da gesto por resultados. A ideia que o gestor responsvel por determinado servio pblico deve ter maior autonomia na gesto de sua organizao, mas em troca deve se responsabilizar pelo alcance de resultados. A isso damos o nome de contratualizao. Segundo o Ministrio do Planejamento:A contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da Constituio Federal.AGNCIAS EXECUTIVASO Plano Diretor no falava ainda em Agncias Executivas, mas sim em Agncias Autnomas, que constitua um projeto bsico voltado para a dimenso da gesto.Segundo o Plano:A responsabilizao por resultados e a consequente autonomia de gesto inspiraram a formulao deste projeto, que tem como objetivo a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado, em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto.A concesso do status de Agncia Executiva depende do preenchimento de dois requisitos pela entidade:A celebrao de contrato de gesto com o respectivo Ministrio Supervisor; A existncia de um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade de gesto e para a reduo de custos, j concludo ou em andamento.As agncias executivas teriam uma maior autonomia em trs reas, basicamente:1. Oramento e finanas;2. Gesto de recursos humanos;3. Servios gerais e contratao de bens e servios.ORGANIZAES SOCIAISO segundo tipo de contrato de gesto existente o assinado com entidades de direito privado que recebem a qualificao de Organizaes Sociais.O contrato de gesto um contrato de parceria, que busca conceder fomento para que as OS prestem servios pblicos. O Plano Diretor definiu Organizaes Sociais como entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria.O Poder Executivo poder qualificar como organizaes sociais como pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei.No integram a Administrao Direta nem a Indireta, nem so delegatrias de servio pblico, pois prestam servios no exclusivos do Estado. Devemos considerar as organizaes sociais como pessoas jurdicas de direito privado que realizam, em seu prprio nome, atividades de interesse coletivo no-privativas de certa pessoa poltica, e que, portanto, podem ser desempenhadas independentemente de delegao.A qualificao da entidade privada como OS no ocorre com o contrato de gesto, mas sim mediante decreto do Presidente da Repblica, e s poder ocorrer se:II - haver aprovao, quanto convenincia e oportunidade de sua qualificao como organizao social, do Ministro ou titular de rgo supervisor ou regulador da rea de atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro de Estado da Administrao Federal e Reforma do Estado.Quando o governo quiser contratar das OS servios referentes s atividades previstas no contrato de gesto, no ser necessria a realizao de licitao.ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PBLICO (OSCIP)As Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico so muito semelhantes as OS. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos que recebem uma qualificao do Poder Pblico para receber fomento na prestao de atividades de interesse pblico.A qualificao das OSCIP se dar por meio de termo de parceria, que equivalente ao contrato de gesto assinado com as OS. Assim como as OS, as OSCIP no representam uma nova espcie de pessoa jurdica. So apenas entidades privadas que recebem do Estado uma especial qualificao, mediante a assinatura de um instrumento legalmente denominado termo de parceria.OS- Organizao SocialPersonalidade: Direito privadoAcordo: decreto executivoNatureza do acordo: contrato de gestoFinalidade: sem fins lucrativosMinistrio partcipe: ministrio da rea supervisoraPrerrogativa: cesso de bens e servidoresParticipao do poder pblico: obrigatriarea de atuao: rol exaustivo - preservao ambiental, sade, cultura, pesquisa cientfica, desenvolvimento tecnolgico.Criao: provm da extino de rgo da administraoLicitao: podem editar regulamento prprio - ento licitamDever de prestar contas prestao de contas ao ministrio supervisor que encaminham estas ao TCU.OSCIPPersonalidade: direito privadoAcordo: ministrio da justiaNatureza do acordo: termo de parceriaFinalidade: sem fins lucrativosMinistrio partcipe: ministrio da rea supervisoraPrerrogativa: no h previso legal Participao do poder pblico: facultativarea de atuao: rol exemplificativo - inclui assistncia social e jurdicaCriao: no provm da extino de rgo da administraoLicitao: podem editar regulamento prprio - ento licitamDever de prestar contas: no prestam contas no so julgadas pelo TCU.O art. 2 veda a algumas pessoas jurdicas a possibilidade de obter a qualificao comoOSCIP, mesmo se exercerem alguma das atividades elencadas no tpico anterior. So elas: As sociedades comerciais, sindicatos, associaes de classe ou de representao de categoria profissional; As instituies religiosas ou voltadas para a disseminao de credos, cultos, prticas e vises devocionais e confessionais; As organizaes partidrias e assemelhadas, inclusive suas fundaes; As entidades de benefcio mtuo destinadas a proporcionar bens ou servios a um crculo restrito de associados ou scios; As entidades e empresas que comercializam planos de sade e assemelhados; As instituies hospitalares privadas no gratuitas e suas mantenedoras; As escolas privadas dedicadas ao ensino formal no gratuito e suas mantenedoras; As organizaes sociais; As cooperativas; As fundaes pblicas; As fundaes, sociedades civis ou associaes de direito privado criadas por rgo pblico ou por fundaes pblicas; As organizaes creditcias que tenham quaisquer tipos de vinculao com o Sistema Financeiro Nacional a que se refere o art. 192 da Constituio Federal.

Empreendedorismo Governamental

O empreendedorismo uma escola que se insere dentro da administrao.O ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e descrdito geral na administrao pblica.

Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes.

O Estado transfere o poder decisrio para a sociedade, o caso dos conselhos gestores, que possuem carter deliberativo, ou seja, poder de decidir sobre as polticas pblicas. Transfere-se tambm o controle sobre os servios pblicos, deve haver maior transparncia para que a sociedade controle no s os gastos como tambm os resultados. No entanto, o Estado permanece com a garantia final de que os servios sejam prestados, isso no deve ser transferido para a sociedade, quem tem este poder de garantir o Estado.

Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. Os servios realizados diretamente pelo setor pblico so de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados.A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competio: Pblico versus privado; Privado versus privado; Pblico versus pblico.A competio entre equipes, entre organizaes, construtiva e encoraja a criatividade.

Governos burocrticos X Governos com mentalidade empreendedora

Governos de mentalidade empreendedora definem as misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Por no mensurar os resultados, os governos burocrticos raramente logram grandes conquistas. Na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliao da eficincia no pode ser dissociada da avaliao da efetividade. Pois, se a eficincia mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados.Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado. Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel de retorno de cada investimento.O governo burocrtico remedia, enquanto o governo empreendedor previne.

Governo e seus clientesA maioria das organizaes pblicas nem mesmo sabe quem so seus clientes. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos. Os verdadeiros clientes do Ministrio dos Transportes no tm sido os motoristas nem a massa de usurios de transporte pblico, mas sim os construtores, as empreiteiras.

Convergncias e Diferenas entre a Gesto Pblica e a Gesto PrivadaNa viso de Osborne e Gaebler, empreendedor aquele que emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia.Eles afirmam que: O governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so movidos pela busca do lucro; Os governos usam habitualmente o sistema do monoplio.As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o governo recebe por meio de impostos.Assim, enquanto nas empresas os clientes tm a possibilidade de se retirarem no momento que quiserem, os contribuintes continuam pagando impostos mesmo que insatisfeitos. Os governos so pouco orientados pelos seus clientes, enquanto as empresas focam suas energias em tentar satisfaz-los.A razo pela qual os rgos pblicos no so orientados pelos clientes est justamente no fato de no receberem seus recursos diretamente dos clientes, mas sim do Executivo e do Legislativo. A consequncia que os gestores pblicos se preocupam em agradar mais a estes entes do que aos seus verdadeiros clientes, a populao.Soma-se a isso o fato de no haver alternativas a que a sociedade possa recorrer quando estiver insatisfeita com determinado servio. Se algum no gostar do servio do DETRAN, no h nenhum outro rgo ou empresa que emite carteiras de motoristas.Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. O controle das empresas feito pelo mercado; o da administrao pblica feito pela sociedade mediante polticos eleitos;Sociedade e o controle social da administrao pblicaPodemos dizer at que o controle da administrao pblica no passa necessariamente pelos polticos. O controle social uma das bandeiras da administrao gerencial.Atualmente existem diversos instrumentos que permitem que a sociedade realize o controle social da administrao pblica, como os conselhos gestores, as aes judiciais como a ao popular e o mandado de segurana coletivo, as ouvidorias, etc.Os princpios constitucionais da administrao pblica, assim como outros princpios administrativos, so bastante cobrados quando falamos em diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, j que eles determinam limites para a atuao dos gestores pblicos.Os cinco princpios constitucionais da Administrao Pblica, o famoso LIMPE: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. O princpio da eficincia no estava na redao original do art. 37, ele foi includo pela Emenda Constitucional 19/98, a que resultou do Plano Diretor.LEGALIDADE- A administrao s pode fazer o que a lei permite. Aqui temos uma das diferenas mais importantes da gesto pblica para a gesto privada. Segundo Hely Lopes Meirelles:A eficcia de toda atividade administrativa est condicionada ao atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza.

Liderana no Setor Pblico

(CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.

Esta questo foi tirada da definio de Richard Daft,este autor usado pelo CESPE em algumas questes. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas. Influncia significa que o relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou meta. Administrao e liderana refletem dois conjuntos diferentes de qualidades e habilidades que frequentemente sobrepem-se em um nico indivduo.- Administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administrao ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, estruturao organizacional e monitorao de resultados.- Liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos.Teoria do Grande Homem e Teoria dos TraosOs esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas caractersticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais distintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Teorias ComportamentaisAs falhas dos primeiros estudos sobre os traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Eles comearam a analisar o comportamento exibido por certos lderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem.Uma das maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento que, na primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se formam lderes;Teorias das ContingnciasA Teoria da Contingncia tem como ideia principal a de que tudo depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja adequado para todas as situaes.O modelo de FiedlerO primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por Fred Fiedler. Seu modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. Um lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. Estrutura da tarefa se refere at que ponto as tarefas desempenhadas pelo grupo so definidas, envolvem procedimentos especficos e tm metas claras e explcitas. Poder da posio at que ponto lder tem autoridade formal sobre os subordinados.Viso BidimensionalA liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so polos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio.Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente.Liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.Teoria SituacionalCriada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais. A abordagem situacional foca bastante ateno nas caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da liderana apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no nvel de prontido. As pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas habilidades, talentos, confiana e disposio para o trabalho.Com base na abordagem situacional tem-se 4 tipos de lideranas baseadas na combinao do comportamento de relacionamento:Determinador: reflete uma alta considerao pela produo e uma baixa considerao pelas pessoasPersuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho.Compartilhador: baseado em uma combinao de alta considerao pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as ideias com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de deciso.Delegador: reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo. O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder transfere a responsabilidade pelas decises e suas implementaes para os subordinados.Teoria Caminho-MetaDe acordo com esta teoria, a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais.Esta teoria tambm se baseia numa classificao qudrupla dos estilos de liderana: Diretivo: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas.Prestativo: o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. O comportamento de liderana aberto, amigvel e acessvel, e o lder cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais.Participativo: O comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes, encorajar a participao na tomada de deciso e se reunir com seus subordinados no local de trabalho.Orientado para realizao: o lder estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados. Os quatro tipos de comportamento do lder no so considerados traos inerentes da personalidade como na teoria de Fiedler;House (1971) identifica quatro estilos de liderana:a. Liderana Diretiva: caracterizado pelo lder que apresenta aos subordinados todas as instrues sobre as tarefas que devero ser realizadas, incluindo o que o lder espera de cada funcionrio, como deve ser feito o trabalho e o espao de tempo no qual a tarefa dever ser finalizada.b. Liderana de Apoio: refere-se ao comportamento amigvel e acessvel do lder em relao aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados;c. Liderana Participativa: Este estilo marcado pela possibilidade que o lder passa aos subordinados participarem do processo de tomada de deciso organizacional;d. Liderana Orientada aos Resultados: caracterizado pelos lderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos nveis mais elevados de eficincia.Lderes Autocrticos X DemocrticosPara Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana: Liderana autocrtica Liderana liberal (ou permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)Lder autocrtico aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralizao do poder enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana autocrtica. Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo de liderana democrtico.Empoderar passa a ser o papel de gesto, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepo de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e na formulao de polticas pblicas que representem a necessidade e a vontade dos cidados.Liderana da MudanaPesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes do que outras para realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de liderana que podem ter um impacto substancial so o carismtico e o transformacional.Liderana TransacionalOcorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. No contexto organizacional, o lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigncias das tarefas.Liderana Carismtica e VisionriaO lder carismtico tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas faam mais do que normalmente fariam.Liderana TransformacionalOs lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos. Eles tm habilidade para liderar mudanas na misso, estratgia,estrutura e cultura da organizao, assim como de promover a inovao em produtos e tecnologia.Liderana ServidoraOutra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cumprir a misso maior da organizao. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu potencial.Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso maior de suas organizaes.AutolideranaOs tericos da autoliderana propem a existncia de uma srie de processos atravs dos quais as pessoas controlam o seu prprio comportamento. E os lderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderana nos outros e dando a eles condies para que no precisem mais de um lder formal para motivao e orientao. A importncia da autoliderana aumentou com a popularizao do uso de equipes.

Excelncia nos servios pblicosCollor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos. No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado.O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda,viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia.O termo participao no nome do programa se refere participao dos servidores, os objetivos do programa eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores.Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados.

Seus princpios eram: Satisfao do cliente Envolvimento de todos os servidores Gesto participativa Gerncia de processos Valorizao do servidor pblico Constncia de propsitos Melhora Contnua No aceitao de erros

Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais.Diretrizes:As diretrizes estratgicas que orientam as aes do Programa da Qualidade eParticipao na Administrao Pblica eram:

Descentralizao das aes com coordenao estratgica centralizada Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por instrumento adequado (Compromisso de Resultado); Compatibilizao entre as polticas de reestruturao organizacional e as de modernizao da gesto; Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao alcanados pelas organizaes pblicas; Direcionamento das aes para as atividades-fim das organizaes, objetivando atingir diretamente o cliente; Visibilidade e Seletividade; Produo de resultados, principalmente em termos de reduo de custos.

O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao para os cidados, interao organizao-sociedade e, principalmente, a produo de resultados que agreguem valor sociedade.As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so: Ser essencialmente pblica Estar focada em resultados para o cidado Ser federativa: Assim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente.

Integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir:

Pensamento sistmicoAprendizado organizacionalCultura da InovaoLiderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaesViso de futuroGerao de Valor Comprometimento com as pessoasFoco no cidado e na sociedadeDesenvolvimento de parceriasControle SocialGesto participativa

Oito Critrios de avaliao das organizaes pblicas:

1. Liderana- Esse critrio examina a governana pblica e como exercida a liderana, alm de abordar a anlise de desempenho da organizao e a avaliao do xito das estratgias.2. Estratgia e planos- Examina como a organizao a partir de sua viso de futuro formula suas estratgias.3. Cidados- identifica os cidados usurios dos seus servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus cidados-usurios, medindo a sua satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.4. Sociedade- examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e produtos e como estimula a cidadania.5. Informaes e conhecimentos- examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.6. Pessoas- Examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.7. Processos- Examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos finalsticos e os processos de apoio. O Critrio aborda como a organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros, visando o seu suporte.8. Resultados- A avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes.

Paradigma do Cliente na Administrao Pblica

O managerialism, ou gerencialismo puro, se preocupava apenas com a produtividade e eficincia da administrao pblica por meio da reduo de custos. O consumerism agregou a ideia de que a administrao pblica deve se voltar para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a satisfao do cliente e no como conformidade com as regras. A OCDE publica um documento, intitulado Administration as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os responsveis.O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era auto-referida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as reais necessidades das pessoas. A administrao gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a viso do cliente noo de qualidade no servio pblico.o Estado precisa fornecer meios para que as pessoas se comuniquem com os rgos pblicos e participem das decises.Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso do conceito de cidado, buscando atender o conceito de equidade.A todos os que se encontram em situaes equivalentes. O Public Service Orientation tem como uma de suas ideias-chave a conjugao entre a accountability e o binmio justia/equidade. Ele veio agregar os valores relacionados transparncia e participao.A equidade pode ser dividida em duas: horizontal e vertical. A equidade vertical exige que seja dado desigual tratamento para desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior renda devam pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das aplicaes da equidade vertical o princpio de capacidade de pagamento sugere que os contribuintes devem arcar com cargas fiscais que representem igual sacrifcio de bem-estar, interpretado pelas perdas de satisfao no setor privado.A equidade horizontal implica tratar a todos iguais igualmente e a equidade vertical implica um tratamento desigual para os desiguais, ou seja, o estabelecimento de aes afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social, cultural ou economicamente.A equidade ontolgica se refere igualdade fundamental entre as pessoas. Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando pela abordagem marxista.

AccountabilityTeoria da Agncia

A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se observa a figura de um sujeito ativo que recebe o nome de principal, e de um sujeito passivo chamado agente. O principal quem contrata e o agente o contratado. Essas relaes podem ser explcitas (formais), em que existe um instrumento jurdico em que so expressos os direitos e deveres de cada um- contrato- ou implcitas (informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que sustentam e do legitimidade s aes praticadas entre as partes relacionadas.Esta teoria originou-se na Economia, as pessoas escolhem racionalmente aquelas que maximizam as chances de conseguir suas metas e realizar seus projetos. A teoria da agncia focaliza os problemas gerados pelo fato de que o agente tem de fazer algo pelo principal, mas no tem os mesmos interesses.Segundo essa teoria, os conflitos de agncia aparecem quando o bem-estar de uma parte, o principal, depende das decises tomadas por outra, responsvel pela gesto do patrimnio do principal, o agente.Embora o agente deva tomar decises em benefcio do principal, muitas vezes ocorrem situaes em que os interesses dos dois so conflitantes, dando margem a um comportamento oportunista por parte do agente.ConceitoO conceito de Accountability existe dentro dessa relao principal-agente, buscando definir as responsabilidades do agente em relao ao principal. No h traduo de accountability para o portugus. Alguns traduzem o termo como responsabilizao, outros como dever de prestar contas, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability. Ela abrange pelo menos trs aspectos: Obrigao em prestar contas Responsabilizao pelos atos e resultados ResponsividadeO agente administra bens pertencentes a terceiros, por isso deve prestar contas desta administrao. O segundo aspecto a responsabilizao. O agente deve responder pelos seus atos, tanto em termos de legalidade quanto de resultados. A responsividade refere-se sensibilidade do agente em vontade do principal. O agente deve tomar suas decises de forma a maximizar os interesses do principal, e no os seus prprios interesses, cuja finalidade o interesse pblico prezando pela IMPESSOALIDADE.

ClassificaoA accountability pode ser classificada de formas diferentes. A classificao mais tradicional a de Guillhermo ODonnell, que diferencia a accountability horizontal da vertical. Segundo este autor, a responsabilizao democrtica procura aliar dois mecanismos: de um lado, os relacionados accountability vertical, na qual os cidados controlam de forma ascendente os governantes (mediante o voto em representantes), com formas de democracia semidireta (como plebiscitos) ou ainda pela utilizao do controle social, exemplificado pelos conselhos de polticas pblicas; de outro, os vinculados accountability horizontal, que se efetivam mediante a fiscalizao mtua entre os Poderes (checks and balances) ou por meio de outras agncias governamentais que monitoram o poder pblico, tais como os tribunais de contas.Outros j preferem diferenci-los do controle eleitoral, classificando-os como uma accountability societal. Este conceito surgiu da insatisfao em relao s duas outras formas de accountability a vertical e a horizontal , que no estariam permitindo uma participao real da sociedade nas decises governamentais. Era preciso separar tais instrumentos do controle eleitoral.A accountability societal pode ser definida como: um mecanismo de controle no eleitoral, que se baseia na ao de mltiplas associaes de cidados, movimentos, ou mdia, objetivando expor erros e falhas do governo, trazer novas questes para a agenda pblica ou influenciar decises polticas a serem implementadas pelos rgos pblicos.OuvidoriasA implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo fundamental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura, sejam violados.Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do governo, atuando de forma independente no desempenho de suas funes, funcionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do cidado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O trabalho do ombudsman realizado em carter individual.So quatro os princpios fundamentais da ouvidoria: Ser um instrumento de democracia; Um rgo de controle; Um espao de resoluo de conflitos extrajudicial; e Uma ferramenta para melhoria da gesto.A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se torna mediadora eficaz. No apenas canal inerte entre o cidado e a administraopblica. A agregao e anlise das reclamaes recebidas devem servir de base para dois procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial do organismo sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de mudanas estruturais.Gesto de resultadosA gesto por resultados um dos grandes avanos trazidos pela Administrao Gerencial. Ela surge em meio s crticas administrao burocrtica, que ao mesmo tempo em que no conseguia gerar resultados satisfatrios, pois era ineficiente, tambm no conseguia proteger o patrimnio pblico dos interesses particulares como vimos no caso do rent seeking. A ideia da Administrao Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir uma gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia, para ento cobrar resultados do gestor pblico.Eficincia, Eficcia e Efetividade:Para Maximiano: Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais.A eficcia sempre est associada com o alcance de metas, com o alcance de objetivos. Para Richard Daft: A eficcia organizacional o grau no qual a administrao alcana uma meta declarada. Isso significa que a organizao tem sucesso em alcanar o que ela tenta fazer. Eficcia organizacional significa proporcionar um produto que os clientes valorizem. Eficincia organizacional se refere quantidade de recursos usados para alcanar a meta organizacional. Pode ser calculada como a quantia de recursos usados para produzir um produto ou servio.Segundo o MPOG: Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes. Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade;___________________________________________________________________