REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS: A sua empresa remunera de forma adequada os colaboradores? PARTE 1

04 Introdução

06 Os sistemas de remuneração e

recompensas

06 O que é um “Sistema de

remuneração e recompensas”

09 A abordagem tradicional

10 A abordagem moderna

13 Evolução e recentes tendências

13 Ao nível internacional

16 O caso português

ÍNDICE

UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS 3

Vivemos presentemente numa economia cada vez mais global, com fronteiras

abertas, que potencia uma maior interação na troca de bens/serviços, bem

como de pessoas e conhecimento. A economia é, hoje mais do nunca, baseada

na informação e no conhecimento. Quanto às empresas, mesmos as de

menor dimensão, deixaram de ter um âmbito meramente local e passaram

a ser globais. Assiste-se, cada vez mais, à internacionalização das atividades

transversais, fenómeno este que se tem acentuado nos últimos anos, dando

corpo à conceção das redes de negócios.

A evolução da organização do trabalho e o facto de haver uma reestruturação

quase permanente dos mercados, aliada à constante inovação tecnológica, cria

um enorme desafio às empresas que desejam subsistir a longo prazo. Assim,

torna-se necessário que adotem estruturas e práticas alinhadas com os seus

objetivos estratégicos, que lhes permitam ganhar vantagem competitiva, ser

flexíveis e adaptáveis, menos hierárquicas, privilegiando o trabalho em equipa

bem como atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores. Deste modo,

torna-se essencial que as empresas estabeleçam novas relações de trabalho

com os seus trabalhadores, valorizando a polivalência, a multiqualificação e a

responsabilidade, motivando-os e suscitando comportamentos através dos seus

sistemas de recompensas.

Introdução

Uma nova relação de trabalho, que possa responder cabalmente aos desafios

do nosso contexto, tem repercussões na forma de recompensar, sendo

determinante o desenho de um sistema de recompensas capaz de motivar

e de mobilizar os trabalhadores no sentido da aprendizagem contínua, da

participação e do envolvimento na estratégia organizacional. A adoção de um

sistema recompensas com estas características constitui uma rutura com os

sistemas remuneratórios tradicionais baseados na qualificação e hierarquia

das funções, que apresentam uma padronização rígida, o reforço da estrutura

burocrática e um carácter estático.

Nos mais recentes sistemas de recompensas, o salário é um dos elementos da

remuneração total, que por si só, apenas mantém as pessoas na organização.

Torna-se indispensável que as empresas adotem mecanismos e modalidades

de recompensas como forma de motivar os seus trabalhadores, já que os

principais objetivos dos sistemas de recompensas deverão passar por atrair,

manter e motivar os trabalhadores.


Os sistemas de remuneração e recompensas

Um sistema de remuneração e recompensas constitui um conjunto de

medidas, regras, e processos que visa fundamentalmente atrair, reter e

motivar trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo que as pessoas

são o principal e mais importante recurso das organizações. Para que estes

objetivos sejam exequíveis, aquele sistema deve reunir um conjunto de

características:

• Ser pertinente e estar atualizado em relação ao contexto da empresa e da

sua envolvente externa;

• Estar de acordo com a política global da empresa;

• Ser transparente, de forma a traduzir objetivos concretos e alcançáveis,

simples e de fácil compreensão;

• Estar escrito, para que se possa generalizar o seu conhecimento por todos

os elementos da empresa.

Estes sistemas são, por norma, constituídos por “Recompensas intrínsecas”

e “Recompensas extrínsecas”.

As chamadas “Recompensas intrínsecas” são componentes de natureza

imaterial que conferem motivação e estão intimamente ligadas ao trabalho

realizado (responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progressão de

carreira). Este tipo de recompensas gera envolvimento e cria a identificação

entre o colaborador e a empresa, pois dão sentido e importância ao trabalho

desenvolvido. Podemos considerar como recompensas intrínsecas: os

mecanismos de reconhecimento; o envolvimento; o clima organizacional e

estilo de gestão; o desenho funcional; a oportunidade de desenvolvimento

profissional e a autonomia e responsabilidade.

Quanto às “Recompensas extrínsecas”, estas podem ser o salário, os

benefícios, os incentivos e o símbolos de estatuto. Neste tipo de recompensas

podemos considerar uma componente fixa e uma componente variável.

Fazem parte da componente fixa: o salário (direito adquirido regularmente

pelo trabalhador em contrapartida do trabalho prestado ao empregador); e os

subsídios de carácter regular e periódico (Ex.: subsídio de alimentação, o de

turnos, o de risco, etc.). Por seu lado, a componente variável e constituída

pelos benefícios, incentivos e símbolos de estatuto. Relativamente aos

benefícios, são a componente da retribuição que tem como intuito dar

resposta a necessidades dos trabalhadores, e são fundamentais para manter os

empregados satisfeitos com a organização.


Podem ser de natureza material e surgem para dar resposta a carências

sociais. Estas componentes podem ser atribuídas a curto ou a longo prazo e

podem ser de carácter social, como por exemplo: complemento do subsidio

de doença; seguro de saúde; seguro de vida; plano de pensões; planos de

benefícios flexíveis gerais, ou específicos para alguns trabalhadores tendo

em conta a função e/ou responsabilidade (Ex.: fringe benefits (automóvel;

despesas de representação; viagens; seguros de vida capitalizáveis, etc.). Os

incentivos são componentes variáveis de salário de natureza material, que

podem ser de curto (Ex.: comissões, os premios e os subsídios de carácter

irregular) ou longo prazo (normalmente relacionados com participação

acionista - Stocks Options,

Phanton Shares, Stock Grants), e que pretendem recompensar elevados

desempenhos, ou seja, são atribuídos quando um trabalhador alcance ou

supere um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a

empresa e o mesmo, estimulando comportamentos alinhados com os objetivos

da organização.

Por fim, os símbolos de estatuto, normalmente atribuídos a gestores seniores,

representam sinais exteriores da importância que as empresas lhes conferem,

possibilitando o aumento da autoestima e a consolidação do sentimento de

autorrealização. Alguns exemplos: carro topo de gama com motorista; lugar

de estacionamento reservado; mobiliário e decoração do gabinete escolhido

pela pessoa; dimensão e localização do mesmo; secretária pessoal, cartão de

crédito “Gold”, etc.


A abordagem tradicional

Na abordagem dita “Tradicional”, podemos identificar algum

conservadorismo e rigidez, que na prática se traduzem:

• Na predominância da ideia que as pessoas são motivadas exclusivamente

por incentivos salariais, financeiros e materiais;

• Na regra que a remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, e que

atende a processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma

política de generalização que se aplica a todos os funcionários,

indistintamente, sem levar em conta as suas diferenças individuais e de

desempenho;

• No facto de a remuneração ser baseada no tempo e não no desempenho,

com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos.

A remuneração tradicional foi desenvolvida para a chamada empresa

burocrática, organizada segundo um conjunto de princípios como a divisão

rígida de funções e tarefas, linhas de autoridade e responsabilidades bem

definidas e grande foco no controle. A realidade de hoje demonstra que este

sistema não responde às necessidades das organizações atuais, que sentem a

necessidade de se reestruturarem para responder às novas exigências de um

mercado em constante mutação. As empresas têm que alinhar o contexto e

a estratégia da organização à recompensa da contribuição, do desempenho

e do esforço dos indivíduos, no sentido de construir visões comuns e valores

partilhados. Este sistema ainda vigora em muitas empresas, assistindo-se de

forma crescente à procura de novas soluções complementares de remuneração,


que se possam direcionar para novos valores, como qualidade, serviço ao

cliente, trabalho em equipa e produtividade. Existem pequenas inovações

através da introdução de incentivos com base na produção, que se traduzem

em aumentos salariais por mérito, feitos com base numa avaliação de

desempenho e dos resultados. No entanto, a eficiência destes incentivos

depende muito do tipo de tarefas, resultando sobretudo quando estas

são muito estruturadas e o superior hierárquico conhece bem a função de

produção dos seus subordinados.

A abordagem moderna

Os desafios que atualmente se colocam às organizações empresariais forçam

as mesmas a implementar estratégias adequadas ao elevado grau de exigência

dos mercados. A gestão dos recursos humanos, e especificamente as políticas

remuneratórias, não fogem a esta realidade. Assim sendo, a abordagem de

hoje baseia-se:

• Na convicção de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade

de incentivos (salários, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e

na organização, necessidade de autorrealização, etc.);

• No facto de que a remuneração deverá:

- obedecer a esquemas flexíveis;

- basear-se em metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas; e

- atender a processos personalizados, dentro de uma política de

adequação

às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos;



Os novos modelos de sistemas de recompensas, para além de pagarem

o desempenho propriamente dito, valorizam as competências necessárias

para uma boa performance, bem como as atitudes que, até há alguns anos,

não se sabiam ser necessárias e essenciais. Com esta nova abordagem,

pretende-se remunerar as múltiplas dimensões do saber (o saber que

remete para as competências teóricas, o saber-fazer relacionado com as

competências práticas e o saber-ser traduzido pelas competências sociais e

comportamentais).

Neste tipo de modelo, com base em competências vista de forma abrangente

– saber; saber-fazer; saber-ser - o elemento principal é o individuo, e não a

função por ele desempenhada. A sua remuneração está relacionada com o

uso e desenvolvimento das suas competências, pois esse desenvolvimento

proporciona aos colaboradores e à empresa um crescimento que se apresenta

na forma de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistemica,

inovação e comprometimento do trabalhador, reduzindo a rotatividade e o

absentismo.

Para se operacionalizar um sistema de remunerações deste tipo é

necessário diminuir os níveis hierárquicos, descentralizar os processos de

tomada de decisão e colocar a tónica no desenvolvimento das pessoas. Este

sistema aumenta a flexibilidade e a mobilidade dos trabalhadores dentro da

organização, entre várias funções, pelo facto de serem reconhecidas novas

competências, para além das puramente técnicas.

No entanto, e difícil perceber que tipos de competências devem ser

remuneradas, as que são mobilizadas nas atividades desenvolvidas, as

“provadas” ao longo do percurso profissional, as potenciais, que possam ter ou

não sido exercidas.


Evolução e tendências recentes

A nível Global

Até às primeiras décadas do século XX a relação do homem com o trabalho

era puramente económica. As organizações estruturam-se recorrendo a

estudos sistemáticos de tempos padrão e metodos de trabalho rígidos. Os

trabalhadores não passavam de um fator de produção como qualquer outro. O

salário era incerto, pois na maioria dos casos baseia-se em unidades produzidas

(desempenho). Além disso, havia uma baixa regulamentação do trabalho e

pouca ou inexistente segurança social. O poder estava centralizado, sendo o

principal objetivo do empresário obter o maior esforço do trabalhador como

forma de aumento da produtividade e redução nos custos de produção.

O surgimento da Teoria da Administração de Taylor marca, de alguma forma

um ponto de viragem, e constituiu a base para a noção de função e uma

alternativa ao pagamento por unidades produzidas.

Entre as décadas de 20 e de 50, com a depressão económica nos Estados

Unidos e a II Grande Guerra Mundial, assistiu-se à intensificação de

movimentações sociais, o que levou ao aumento do desemprego. Neste

período existiu um grande foco no equilíbrio entre a produtividade e as

necessidades humanas, pois o trabalhador começa a ser encarado como

Homo social (Escola de Relações Humanas de Mayo). Começa a constatar-se

que a produtividade do trabalhador e influenciada por condições físicas do

trabalho. Assiste-se também a uma “Psicologização” das relações de trabalho,

com deslocamento da atenção das relações formais para informais, e à

crescente burocratização do trabalho, com aumento da departamentalização

excessiva e impessoalidade nas relações. Neste período, surgem as primeiras

regulamentações legais de proteção ao trabalhador. Os sindicatos começam

a participar das decisões salariais e a ganhar poder entre os trabalhadores,

levando à descentralização de algum poder dos gestores. Os aumentos

salariais coletivos começam a ganhar peso e a utilização da remuneração por

peca torna-se aos poucos obsoleta. Paralelamente assiste-se ao crescimento

do uso da função como elemento principal de distinção salarial.

Com a intensificação da regulamentação do trabalho, em 1963 foi

promulgada nos EUA a lei dos pagamentos iguais para trabalhos iguais,

focalizando a equidade interna. A remuneração por peca e substituída

definitivamente pelo salário/hora. Surgem os programas baseados na

senioridade como aumento individual (diuturnidades), os primeiros planos de

carreira e a concessão de benefícios torna-se cada vez mais comum


visando o bem-estar dos trabalhadores. O foco é estimular a produtividade

e a preocupação da eficiência do sistema como um todo, o elemento humano

começa a ser valorizada pois entende-se que influencia o sucesso empresarial.

A partir da década de 80, a globalização e competitividade que se faz sentir

levou a uma grande instabilidade económica e busca pela competitividade,

tendo as empresas a necessidade de se tornarem mais magras e flexíveis. As

pessoas são encaradas como fator competitivo e, reconhecendo-se que são

uma mais-valia para a organização, dá-se maior ênfase na remuneração pelo

desempenho e nas políticas remuneratórias baseadas na competitividade

externa, visando a atração e a retenção dos melhores trabalhadores.

Nos anos 90 dá-se uma mudança nos valores socioculturais relativos à

família, individuo e trabalho, ou seja, os trabalhadores procuram o seu

bem-estar e a integração do trabalho com a sua vida pessoal, o que originou

movimentos de fomento da qualidade de vida no trabalho. Neste período

verifica-se um reforço das remunerações variáveis com base num acordo entre

as partes. Por sua vez, as empresas começam a desenhar políticas de gestão

direcionadas para o indivíduo (atração e retenção de talentos), havendo

tambem uma valorização de recompensas intrínsecas.

De então para cá, as empresas procuram o alinhamento dos sistemas de

recompensas com as estratégias do negócio, pois este alinhamento permitirá à

empresa subsistir num ambiente cada vez mais competitivo.


Os sistemas de recompensas passam a ter como principal objetivo atrair

potenciais trabalhadores e reter e motivar os melhores. O sucesso empresarial

depende agora da capacidade de responder adequadamente aos interesses

dos múltiplos stakeholders, entre os quais os colaboradores têm um lugar de

destaque.

O caso português

Até meados da década de 70 do século passado a realidade existente em

Portugal evidenciava um certo atraso em relação ao modelo predominante

na Europa, que teve uma evolução económica sem precedentes. Os ritmos de

crescimento do produto eram elevados, as taxas de desemprego e inflação

baixas e não existiam grandes perturbações ao nível do equilíbrio externo

Com a Revolução de 1974, e após o período conturbado que se vive

seguidamente, verifica-se alguma estabilização social e a gestão dos salários

evolui um pouco.

Nos últimos anos desta década dá-se a introdução de alguns complementos

variáveis no salário base, mas é já nos anos oitenta que se dissemina a

introdução de complementos como subsídios, senhas de refeição, outros

subsídios relacionados com as características dos postos de trabalho e

os chamados prémios de produtividade. Nesta fase, a participação dos

trabalhadores no capital das empresas é praticamente inexistente. A proteção

social, tambem denominada como benefícios sociais, encontra-se mais


desenvolvida em grandes empresas, com destaque para as empresas

públicas, pois para alem dos trabalhadores estarem filiados em sindicatos são,

na sua grande maioria, reguladas por acordos de empresa.

Neste contexto, a política remunerativa não e passível de negociação e

debate. A capacidade reivindicativa dos empregados era baixa, quando não

mesmo inexistente. Deste modo, as empresas praticavam salários fixos,

embora baixos, e ofereciam alguns benefícios sociais aos seus empregados.

A cultura e o estilo de gestão tradicionais das empresas portuguesas são,

ainda em muitos casos, caracterizadas por um perfil paternalista e com um

caráter muito hierarquizado.

Ainda hoje, o nosso tecido empresarial e constituído essencialmente por

micro, pequenas e médias empresas ( cerca de 99%) sendo que, em muitas

delas, ainda existe a imagem do “patrão”, bem como a aplicação exclusiva de

sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas descrições de atividades e

responsabilidades de cada função.

Para nos ajudar a caracterizar a situação atual em Portugal, recorramos

ao mais recente estudo da consultora Mercer, que apresenta as seguintes

conclusões:

• As empresas optaram por uma política de incrementos salariais muito

moderados, que se manterá em 2014; apesar de tudo, perspetiva-se que,

na generalidade das famílias funcionais analisadas, o incremento salarial


será ligeiramente superior em 2014 (entre 1,17% e 1,20%) em relação ao

que foi observado em 2013 (entre 1,09% e 1,24%);

• Devido ao efeito de substituição de colaboradores contratados com níveis

salariais mais baixos para as mesmas funções, verifica-se, pelo segundo

ano consecutivo, uma redução real dos salários em todos os grupos

funcionais; as funções de direção geral/administração e as funções

comerciais/vendas sofreram a maior variação salarial (-4,94% e -1,48%

respetivamente) em 2013;

• Os fatores preponderantes na atribuição de incrementos salariais são os

Resultados Individuais do Colaborador (71%), logo seguidos pelos

Resultados Globais da Empresa (67%); os outros fatores que condicionam o

incremento salarial referem-se a práticas de mercado, diretrizes da Casa-

Mãe, orçamento aprovado e Acordos Coletivos de Trabalho; a Antiguidade

e o Nível Funcional são os fatores que menos influenciam a atribuição do

incremento salarial; por seu lado, os meses preferidos pelas empresas

para fazer revisões salariais são o mês de Março (30%) e o mês de Abril

(26%);

• Quanto a “Incentivos de Curto Prazo”, 96% das empresas da amostra

analisada atribuem um Bónus a todos os seus colaboradores com uma

periodicidade anual; os Incentivos de Vendas são atribuídos sobretudo à

Área Comercial com uma periodicidade trimestral ou mensal.

Relativamente aos incentivos de Longo Prazo, a sua atribuição ainda não


constitui uma prática generalizada, sendo apenas utilizada por 28% das

empresas participantes; das empresas que atribuem este tipo de

benefícios, estes são tanto mais frequentes quanto maior o nível de

responsabilidade associado às funções em causa;

• No que concerne a benefícios atribuídos:

- Cerca de 37% das empresas participantes no estudo concedem aos seus

trabalhadores um complemento de Subsídio de Doença;

- O Plano Medico constitui, atualmente, um benefício na maioria das

empresas participantes no estudo (90%);

- 59% da amostra atribui Seguro de Acidentes Pessoais, e 76% atribui

Seguro de Vida aos seus colaboradores;

- 45% das empresas participantes no estudo concede aos seus

colaboradores um Plano de Pensões (mais 4% do que em 2011), dos quais

30% são de Beneficio Definido e 37% de Contribuição Definida, sendo os

restantes Planos Mistos;

- Cerca de 47% das empresas concedem dias de férias extra (além do

regulamentado por lei); 15% das empresas pagam as quotas dos

colaboradores em alguma associação profissional e 12% pagam a

mensalidade de alguma atividade desportiva; em 34% das empresas da

amostra, as despesas associadas à educação dos colaboradores são

asseguradas pela empresa (em média em cerca de 75% do custo total),

estabelecendo em alguns casos um valor máximo limite; cerca de 19%


das empresas participantes atribuem subsídio escolar aos filhos dos

colaboradores e cerca de 7% concede subsídios de creche;

- 23% das empresas referem que concederam Empréstimos/ Adiantamentos

aos colaboradores.


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REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS: A sua empresa remunera de forma adequada os colaboradores? PARTE 1

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