Relatorio de Estagio

FERNANDA MORAES DE ABREU

AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS: Um Estudo de Caso da Abreu Imóveis e Empreendimentos Ltda.

Trabalho de Conclusão de Estágio Supervisionado do Curso de Administração, noturno do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itajaí (SC)

2007

1

FERNANDA MORAES DE ABREU


Trabalho de Conclusão de Estágio Supervisionado do Curso de Administração, noturno do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itajaí (SC)

2007

2


Este trabalho de conclusão de curso foi julgado aprovado para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas do Instituto Cenecista Fayal de Ensino

Superior – IFES.

Itajaí, 06 de Novembro de 2007.

__________________________________________ Prof. Wilson Reginatto Jr. Coordenador de estágios

Banca Examinadora:

____________________________________ __________________________________ Prof. Carlos Marcelo Árdigo Prof. Wilson Reginatto Jr. Orientador ____________________________________ Prof. Adalto Aires Parada

3

EQUIPE TÉCNICA

Estagiária Fernanda Moraes de Abreu Coordenador de Estágio Prof. Wilson Reginatto Júnior Orientador de Conteúdo Prof. Carlos Marcelo Ardigó Orientador de Metodologia Prof. Carlos Marcelo Ardigó Supervisora de Campo Ruth Maria Raimundo de Abreu

4

“Aprendi e Decidi. E assim, depois de muito esperar,

num dia como outro qualquer, decidir triunfar...

Decidi ver cada dia como uma nova oportunidade de ser feliz.

Aprendi que de nada serve ser a luz se não vai iluminar o caminho dos demais...

Aprendi que os SONHOS são somente para FAZER-SE REALIDADE.

E desde aquele dia já não durmo para descansar...

Agora simplesmente durmo para SONHAR...”

(Walt Disney)

5

DEDICATÓRIA

Ao meu pai Heraldo e à minha mãe Ruth, pela minha existência e pela criação que me deram.

Se tive a oportunidade de cursar uma faculdade, foi graças ao “berço” proporcionado. Tenho

certeza que muito se orgulharam de sua filha.

A todos aqueles, e são muitos, que se juntaram a mim em pontos diferentes da minha

caminhada, firmaram o passo e sorriram comigo na alegria e seguraram-me as mãos na

tristeza.

Olhando para esses tesouros, percebo a extensão da minha riqueza e agradeço a Deus por isso.

6

AGRADECIMENTOS

Ao término deste trabalho, tão importante em minha vida acadêmica e carreira profissional,

não poderia deixar de agradecer àquelas pessoas que tanto me apoiaram para a realização

desta obra.

Em primeiro lugar, à minha mãe Ruth, meu exemplo de vida, minha base, sem ela este projeto

não teria existido.

Ao meu pai Heraldo, que mesmo não estando mais presente em minha vida, guiou-me e

continua me guiando de alguma forma sem que eu perceba, me dando a força espiritual que

preciso e me incentivando a realizar todos os meus sonhos.

À minha irmã Karlla, por ter tido paciência comigo por inúmeras vezes.

À minha irmã Fabiana, meu cunhado Rodrigo, meus sobrinhos Alice e Inácio, por

compreenderem a minha ausência, devido ao comprometimento aos estudos nas horas vagas.

Ao Cecílio, por me ensinar que ética, caráter e responsabilidade fazem parte da vida de um

profissional respeitado, elementos estes fundamentais para o meu crescimento.

Em especial, agradeço à Deus por ter me dado saúde, energia positiva e a oportunidade de

continuar brilhando em meus desafios, os quais sempre encarei com muita responsabilidade.

Graças ao Senhor que me protege em todas as minhas caminhadas.

A minha amiga Vanessa e sua mãe Eliana pela a ajuda, amor, paciência e atenção durante esta

etapa da minha vida, e por ter colocado Deus em meu caminho no momento em que eu mais

precisei.

A minha amiga Sandra, que mesmo pelos contratempos da vida, hoje está ao meu lado

compartilhando desse momento ímpar da minha vida, me apoiando e me incentivando.

Aos professores e colegas do IFES, pela formação, companheirismos e lembranças que

levarei por toda vida, sempre contando com a amizade de todos. Em especial ao Professor

Carlos Marcelo Ardigó, pela paciência e firmeza como orientador deste trabalho, pelo seu

profissionalismo, competência e disponibilidade com que me assistiu em todos os momentos.

Ao Professor Wilson Reginatto Júnior, pela paciência e dedicação que me concedeu e,

principalmente, pelos conhecimentos que compartilhou.

Aos amigos que conquistei nessa jornada, Márcio, Valdemar, Jonivaldo e Claudinei, levarei

para sempre em minha vida o otimismo, o bom humor e a amizade de vocês.

A todas as pessoas que de alguma maneira estiveram presentes ou contribuíram de alguma

forma para a realização deste trabalho.

Meus sinceros agradecimentos.

7

RESUMO

O presente estudo teve como intuito avaliar os serviços prestados sob a percepção dos clientes de uma empresa imobiliária atuante há cinco anos no mercado. Analisar o nível de satisfação dos mesmos foi a grande importância desse projeto. Nesse sentido foram avaliados os processos internos da empresa como também os fatores que levam o proprietário de imóvel a procurar uma administradora. Consequentemente foi avaliado o grau de satisfação dos clientes internos da empresa. Com esse estudo a empresa pode identificar a forma de execução dos seus serviços e como estão sendo percebidos por seus clientes. Através dos resultados alcançados poderão ser mantidos ou até mesmo melhorados através das estratégias sugeridas. A metodologia utilizada caracterizou-se como exploratória e descritiva. De natureza qualitativa e quantitativa. Os procedimentos utilizados foram a pesquisa bibliográfica, documental e levantamento de dados através de um estudo de caso. Os instrumentos de coletas de dados utilizados foram às fontes primárias e secundárias, pesquisa documental, a realização de uma entrevista e a aplicação de um questionário. O campo de observação foi a parte interna da empresa, clientes e não clientes com um perfil levantado anteriormente e por fim com uma amostra de clientes da empresa. Pode-se concluir que existe uma boa aceitação da empresa no mercado em que atua e constatou-se que seus clientes estão satisfeitos com os serviços ofertados, ressaltando que alguns itens podem ser melhorados com o intuito de ampliar a sua clientela e intensificar a sua imagem. Palavras chaves: Marketing; Serviços; Imobiliárias; Comportamento do Consumidor; Qualidade; Estratégias.

8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................14

1.1 Tema de pesquisa .............................................................................................................15

1.2 Contextualização do ambiente de estágio.........................................................................16

1.3 Questão-Problema ............................................................................................................18

1.4 Justificativa do Problema de Pesquisa..............................................................................19

2 OBJETIVOS.....................................................................................................................20

2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................20

2.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................................20

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................21

3.1 Gestão imobiliária.............................................................................................................21

3.1.1 O corretor de imóveis e a empresa imobiliária................................................................21

3.1.2 Atividades desempenhadas pelo corretor de imóveis......................................................24

3.1.3 O imóvel e a locação .......................................................................................................26

3.1.4 O cliente do mercado imobiliário ....................................................................................27

3.2 Administração de marketing.............................................................................................27

3.3 Os Serviços e o Marketing de Serviços ............................................................................31

3.3.1 Mix de marketing de serviços..........................................................................................33

3.3.2 Qualidade em Prestação de Serviços ...............................................................................35

3.4 Comportamento do Consumidor ......................................................................................41

3.5 Criação de valor para o mercado ......................................................................................44

3.5.1 Satisfação do Cliente .......................................................................................................47

3.6 Estratégias para Empresas Prestadoras de Serviços. ........................................................50

9

4 METODOLOGIA.............................................................................................................53

4.1 Modalidade de Pesquisa ...................................................................................................53

4.2 Campo de Observação......................................................................................................54

4.3 Instrumentos de coleta de dados e análise dos resultados ................................................56

4.4 Descrição das etapas da investigação ...............................................................................57

5 RESULTADOS ................................................................................................................59

5.1 Levantamento do histórico de dados dos proprietários de imóveis para locação,

administrados pela empresa......................................................................................................59

5.2 Mapeamento dos processos da prestação de serviços em relação à atividade de

administração de imóveis no serviço de locação......................................................................71

5.2.1 Mapeamento do Processo: Locador – Imobiliária...........................................................71

5.2.2 Mapeamento do Processo: Locatário – Imobiliária.........................................................73

5.3 Fatores que levam os proprietários de imóveis a decidirem pela sua administradora......75

5.4 Avaliação da satisfação dos clientes da imobiliária Abreu Imóveis em relação aos fatores

anteriores ..................................................................................................................................78

5.5 Sugestões de ações estratégicas para a melhoria da prestação de serviço da empresa.....81

6 CONCLUSÕES.....................................................................................................................85

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................88

APÊNDICES ............................................................................................................................92

ANEXOS..................................................................................................................................95

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Mapa de Localização e Fachada da empresa Abreu Imóveis e Empreendimentos

Ltda...........................................................................................................................................17

Figura 2 – A estrutura dos quatro P’s. ......................................................................................28

Figura 3 – A estrutura dos quatro C’s. .....................................................................................30

Figura 4 – Os serviços intangíveis............................................................................................31

Figura 5 - Qualidade enquanto percebida pelo consumidor e ..................................................37

Figura 6 - Fatores de influência no processo de decisão de compra. .......................................42

Figura 7 - A Hierarquia das Necessidades e o Produto Imobiliário. ........................................44

Figura 8 - A Hierarquia dos Valores dos Clientes....................................................................45

Figura 9 - Cadeia de valores. ....................................................................................................46

Figura 10 - Modelo de “GAP” da qualidade do serviço...........................................................48

Figura 11 - Identificando uma Estratégia de Serviços..............................................................52

Figura 12 - Fluxograma das etapas da investigação. ................................................................58

Figura 13 - Fluxograma Processo Locador – Imobiliária.........................................................72

Figura 14 – Fluxograma Processo Locatário – Imobiliária. .....................................................74

11

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Variáveis do composto dos quatro P's....................................................................29

Quadro 2 – Características dos Serviços. .................................................................................32

Quadro 3 - Os oitos componentes da administração integrada de serviços..............................34

Quadro 4 - Mix de Marketing pelo ponto de vista de cada autor. ............................................35

Quadro 5 – As dimensões da qualidade de serviços.................................................................39

Quadro 6 - Os sete pecados da qualidade do serviço. ..............................................................40

Quadro 7 - Modelo de Estímulo e Resposta. ............................................................................43

Quadro 8 – Resumo dos principais pontos levantados na entrevista aplicada. ........................77

12

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Julho 2004 – Junho 2005: Clientes ativos: Pessoa Física X Pessoa Jurídica. .......60



Gráfico 4 - Evolução dos clientes ativos. .................................................................................62

Gráfico 5 - Personalidade dos clientes ativos no período junho/2007. ....................................63

Gráfico 6 – Período 1 - Gênero dos clientes ativos. .................................................................63

Gráfico 7 - Período 2 - Gênero dos clientes ativos...................................................................64

Gráfico 8 - Período 3 - Gênero dos clientes ativos...................................................................64

Gráfico 9 - Gênero dos clientes ativos em junho/2007. ...........................................................65

Gráfico 10 - Profissão dos clientes ativos em junho/2007. ......................................................66

Gráfico 11 – Estado civil dos clientes ativos em junho/2007. .................................................66

Gráfico 12 – Faixa Etária dos clientes ativos em junho/2007. .................................................67

Gráfico 13 - Residência dos clientes ativos em junho/2007.....................................................68

Gráfico 14 - Tipo de Imóvel administrado pela a empresa, ativo em junho/2007. ..................68

Gráfico 15 - Modalidade de Locação dos imóveis ativos em junho/2007. ..............................69

Gráfico 16 - Localidade dos imóveis ativos em junho/2007. ...................................................69

Gráfico 17 – Faixa dos valores de aluguéis dos imóveis ativos em junho/2007. .....................70

13

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Grau de Satisfação em relação ao Atendimento da empresa...................................79

Tabela 2 - Grau de Satisfação em relação ao Comercial da empresa.......................................80

Tabela 3 - Grau de Satisfação em relação à Imagem da empresa. ...........................................81

14

1 INTRODUÇÃO

O mercado imobiliário brasileiro tem exercido um papel fundamental para a sua

economia, apresentando um forte laço com a mesma. Nos últimos anos, um cenário otimista

vem se desenhando neste ambiente, proveniente do impulso da construção civil, movimento

que vem ocorrendo em muitas regiões, bem como a sua correlação à política habitacional de

investimentos governamentais.

Contudo, o alto custo da construção civil e dos imóveis faz com que a procura

pela locação também aumente, resultando num mercado que mantém a sua demanda. Desta

forma, a compra de imóveis para aluguel é considerada como uma importante fonte de

investimento, apesar de ser classificado como uma opção de rentabilidade conservadora para

o proprietário de imóvel. Investir neste setor está sendo uma nova opção para quem quer

diversificar, já que analisando o mercado econômico nacional atual, investir em fundos de

renda fixa, poupança ou outros meios de rentabilidade tradicionais não está suprindo a

necessidade.

A Região Sul do país está em terceiro lugar no número de domicílios particulares

permanentes com a condição de ocupação na modalidade alugado, dados esses obtidos pelo

resultado da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD - (IBGE, 2007). Em

valores absolutos, são exatamente 1.132.820 imóveis alugados no período da pesquisa nessa

região. No estado de Santa Catarina o mercado imobiliário também está em alta. Segundo

dados do IBGE (2007), nos últimos três anos o aluguel de imóveis cresceu consideravelmente

34,5% no estado. Especificamente, a procura por imóvel no litoral catarinense é muito grande.

A região oferece qualidade de vida, economia sustentável, pólo turístico, entre outros fatores.

Neste contexto, Balneário Camboriú, com população estimada em 2006 de 97.954

habitantes (IBGE, 2007), conhecida como a maravilha do Atlântico Sul, considerada o maior

pólo turístico do Sul do Brasil, sendo ainda referência nacional por ser a sétima cidade em

qualidade de vida do estado de Santa Catarina, estando entre os 10 municípios do país com

esse referencial (ONU, 2007), também experimenta uma grande movimentação imobiliária.

Todos estes fatores observados anteriormente, condicionam a uma alteração no

mercado local, sendo que este, atualmente encontra-se em situação de alta competitividade.

Na cidade de Balneário Camboriú atualmente existem 97 imobiliária credenciadas e 879

corretores credenciados ativos. Além destes, deve-se observar ainda os profissionais que

trabalham ilegalmente, sem credenciamento, que são aproximadamente 30% deste montante,

15

conforme informado pelo Conselho Regional de Corretores de Imóveis – CRECI -, o que vem

ampliar ainda mais a competitividade na cidade (CRECI/SC, 2007).

Diante disso, a qualidade dos serviços profissionais e a satisfação dos clientes se

tornam então, elementos fundamentais, constituindo-se em importante forma de criar

vantagens competitivas para as empresas, quando o diferencial está sendo na qualidade de

atendimento e na competência administrativa. A qualidade na prestação de serviços, com

valores agregados, gerar uma conquista de mercado e de clientela, resultado este alcançado

pelo respeito imposto e gerando uma relação duradoura com os mesmos.

1.1 Tema de pesquisa

Saber quais são os seus clientes, definir claramente o público alvo, conhecer seu

nível de renda, onde mora, qual a sua expectativa em relação aos serviços prestados pela a

administradora de aluguéis, entre outros fatores, é de suma importância para a correta gestão

dos negócios. Somente após esse conhecimento terá subsídios para que as melhores decisões

possam ser tomadas. Cabe ao administrador analisar o ambiente e tomar as decisões em prol

da empresa.

As empresas existem com o intuito de gerar lucro e para alcançar esse objetivo

torna-se necessário que a mesma esteja em sintonia com o mercado, oferecendo aquilo que o

seu consumidor deseja adquirir, e é essa a principal função do marketing, como cita Las Casas

(2006, p.15):

Marketing pode ser definido como a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade.

Ainda segundo Las Casas (2006, p. 17) “serviços constituem de uma transação

realizada por uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado à

transferência de um bem”. Ao utilizar os serviços de uma empresa, às vezes passa-se

despercebido a qualidade dos meios em que os mesmos são oferecidos, sendo que o mau

16

atendimento e a má administração geram clientes insatisfeitos e cria para a empresa uma

imagem negativa não desejada.

A qualidade dos serviços oferecidos e a satisfação dos clientes tornam-se então,

elementos fundamentais, como já citados anteriormente, constituindo-se em importantes

formas de criar vantagem competitiva para as empresas. As organizações não devem utilizar

as estratégias do marketing, pensando apenas como uma solução para gerar lucros. O

responsável pela gestão do marketing deve ter a função de ofertar os serviços personalizados,

bem como estimular o desenvolvimento de novos serviços e a melhoria contínua dos mesmos.

A organização, além de ofertar serviços de qualidade, deve adotar o processo de

relacionamento com seus clientes. Consequentemente o cliente terá a percepção de confiança

e a lealdade da empresa que tende a oferecer maior peso de valor de seu serviço. Assim, as

organizações que souberem superar as necessidades e expectativas de seus clientes tendem em

ganhar em vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

Sendo então necessário que a administradora perceba essa qualidade da mesma

forma que seus clientes, para que possa gerar ações adequadas e programas de qualidade

eficientes, alcançando resultados positivos e com maior rentabilidade para a empresa.

Desta forma, o tema de pesquisa tem como foco, o estudo sobre o grau de

satisfação do proprietário de imóveis, captando o que o leva a procurar a administradora,

identificando a qualidade dessa prestadora de serviços. Deve também captar informações

necessárias para que se possa tornar a referida empresa em um conceito de qualidade e

satisfação na administração de imóveis no mercado que atua.

1.2 Contextualização do ambiente de estágio

As atividades de estágio foram desenvolvidas na empresa Abreu Imóveis e

Empreendimentos Ltda., fundada em 16 de Agosto de 2002 por Ruth Maria Raimundo de

Abreu, que possui sociedade com Cecílio Philemon de Oliveira Neto e por esta acadêmica

Fernanda Moraes de Abreu, é uma empresa de natureza familiar, atuante no ramo imobiliário,

como prestadora de serviços na administração de aluguéis, na intermediação da venda e da

compra de imóveis. Possui atualmente uma carteira de aluguel ativo de 130 imóveis

(março/2007).

17

A empresa surgiu de um sonho que a proprietária tinha em retomar com a sua

carreira de corretora de imóveis, atuante como profissional nessa área a cerca de 20 anos.

Sonho concretizado em conjunto com o seu companheiro e sua filha.

Inicialmente a empresa instalou-se em uma sede pequena e com o passar do tempo

e com o crescimento inesperado da mesma, buscou-se a ampliação da sua estrutura mudando-

a para um outro imóvel, ocorrida em janeiro de 2006. Atualmente a empresa encontra-se com

uma área maior e bem localizada, conforme pode-se observar na Figura 1. Próxima de

avenidas bem movimentadas, a Avenida Brasil e a Avenida do Estado no município de

Balneário Camboriú (SC), considerada uma área comercial, sustentada pelo grande giro de

moradores locais, empresários, turistas, entre outros.

Figura 1 – Mapa de Localização e Fachada da empresa Abreu Imóveis e Empreendimentos Ltda. Fonte: A acadêmica, 2007.

É uma empresa reconhecida pelo destaque que a corretora proprietária tem na

região, sendo esta atuante no mercado há muitos anos. É considerada uma organização de

postura séria e ética perante seus clientes e a sociedade.

18

A imobiliária é composta por quatro funcionários, sendo três destes qualificados e

habilitados para atuar como corretores de imóveis. A empresa atua no ramo da administração

de aluguéis, na intermediação da venda e da compra de imóveis. Sendo que a sua maior

atuação é com a administração de aluguéis de imóveis residenciais e comerciais, nas

modalidades de locações: anual e/ou para estudante.

Atualmente a empresa não possui uma estrutura organizacional planejada, o

trabalho é realizado da maneira que é conveniente, a mesma opera conforme a necessidade de

cada funcionário em relação a sua função. Como também não existe uma missão, visão, metas

e valores definidos.

Seu público alvo é toda e qualquer pessoa que deseja adquirir um imóvel, tanto

para compra ou para alugar como também aquela pessoa que deseja disponibilizar o seu

imóvel para locação ou para venda.

Consideram-se concorrentes todos que de alguma forma direta ou indiretamente

influenciam no ramo de atividade da empresa, dentre eles destacam-se: Max Imóveis, Casa

Forte, Aluga Imóveis, Oceânica, Perfil Imóveis, Deltamar, entre outras.

1.3 Questão-Problema

No ramo imobiliário existe uma concorrência muito grande, ou seja, muitos

profissionais da área, muitas empresas administradoras, além da presença dos não

qualificados a atuarem na área, que ampliam a competitividade no setor. Há também a falta de

fiscalização por parte do CRECI, que contribui em muito para a prática ilegal da profissão.

Assim todos estes supostos corretores que não possuem preparação profissional podem atuar

livremente, lesando o bom andamento das empresas sérias e éticas, comprometidas com a

sociedade e com a profissão do corretor de imóveis.

Com a Abreu Imóveis não é diferente, apontando uma carteira ampla de imóveis

administrados é de grande valia analisar a real situação perante a sua administração e o

mercado. Desta forma, com este estudo pretende-se responder a seguinte questão: Qual a

perspectiva interna e do cliente, em relação aos serviços de locação de imóveis, prestados

pela a administradora Abreu Imóveis e Empreendimentos Ltda.?

19

1.4 Justificativa do Problema de Pesquisa

Analisar qual o nível da satisfação dos proprietários de imóveis administrados

pela Abreu Imóveis é a grande importância desse projeto. O estudo sobre a qualidade dos

serviços prestados pela mesma, poderá proporcionar a empresa possibilidades de identificar a

forma como seus serviços estão sendo oferecidos e avaliados, buscando falhas que poderão

estar ocorrendo, e se necessário, corrigindo-as para estar à frente da sua concorrência.

Juran (1992) coloca que a qualidade é a adequação ao uso, que pode ser

desdobrada em dois aspectos, ausência de deficiências (evitar insatisfação do consumidor) e

atender as necessidades dos clientes (garantir satisfação). Avaliar a qualidade da prestação de

serviço auxiliará a empresa a analisar o perfil dos seus clientes, tendo uma maior consciência

em relação à qualidade e, por conseqüência, a satisfação pelos serviços prestados.

Através desta avaliação serão apresentadas para a empresa todas às informações

sobre os serviços prestados, focalizando os pontos que devem ser mudados ou melhorados,

apresentando novas ferramentas se for o caso, resultando em manter os clientes já existentes e

conquistar novos.

Conhecendo a sua real situação, a Abreu Imóveis hoje administrada pela ótica de

sua proprietária e seus funcionários, poderá ter acesso a dados concretos, específicos quanto

ao seu público-alvo, tipo de imóvel mais alugado, números estatísticos de aluguéis, entre

outras informações de suma importância, que serão identificados através de um correto

levantamento de dados.

Este projeto vem ao encontro ao propósito da empresa em aumentar sua carteira

de aluguéis e conseqüentemente, o lucro, de forma organizada e com um planejamento

eficiente. Para a acadêmica esse procedimento é considerado de suma importância, pelo fato

de ao mesmo tempo em que está sendo aplicado o que foi aprendido no âmbito acadêmico ela

também estará avaliando o seu desempenho em sua empresa.

Possivelmente a empresa percebendo esta mudança, deverá iniciar com um novo

modelo de gerenciamento, adotando ações adequadas para garantir a satisfação dos seus

clientes. Pois a sobrevivência dessa organização está relacionada à aprovação dos seus

clientes em relação ao reconhecimento pela qualidade do serviço prestado.

20

2 OBJETIVOS

Este capítulo compreende os objetivos referentes a este projeto de estágio,

abrangendo tanto o objetivo geral como os específicos, que darão discernimento a este estudo.

2.1 Objetivo Geral

Analisar os serviços de locação de imóveis prestados pela a administradora Abreu

Imóveis e Empreendimentos Ltda., sob a perspectiva interna e do cliente.

2.1.2 Objetivos específicos

• Levantar histórico de dados dos proprietários de imóveis para locação,

administrados pela empresa no período de Julho/2004 à Junho/2007,

levantando o perfil do mercado atendido;

• Mapear os processos da prestação de serviços em relação à administração de

imóveis no serviço de locação;

• Identificar quais os fatores que levam o proprietário do imóvel a procurar o

serviço de corretagem para administrar o seu bem;

• Avaliar a satisfação dos clientes da imobiliária Abreu Imóveis em relação aos

fatores anteriores;

• Propor alternativas de ações estratégicas para a melhoria da atividade

analisada.

21

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta fase foi pesquisada a literatura especializada em gestão imobiliária,

administração de marketing e de serviços, qualidade, comportamento do consumidor, criação

de valor, entre outros temas, fundamentos teóricos estes que deram o suporte necessário ao

desenvolvimento desta pesquisa. Os referidos temas são discutidos com base em diversos

autores, como Kotler, Cobra, Gianesi e Corrêa, Gordon, Gracioso, entre outros. São

apresentados correlações, bem como diferentes distinções que os mesmos fazem, quando

conceituam os termos.

Para melhor fundamentar sobre a área da gestão imobiliária, também foram

pesquisados órgãos como o Conselho Regional de Corretores de Imóveis – CRECI - e o

Conselho Federal de Corretores de Imóveis – COFECI -.

3.1 Gestão imobiliária

Este capítulo tem por finalidade agregar informações sobre a gestão imobiliária,

desdobrando as suas diversas funções e especialidades, apresentando de maneira sucinta os

seus significados, atributos e classificações. Como também abordando o corretor de imóveis e

suas atividades desempenhadas, a empresa imobiliária, o imóvel, a locação e o cliente

imobiliário, entre outros tópicos.

3.1.1 O corretor de imóveis e a empresa imobiliária

De acordo com o CRECI (2007) a profissão de corretor de imóveis foi

regulamentada pela primeira vez, em 27 de Agosto de 1962, pela Lei n.º 4.116, quando se

exigia dos profissionais de corretagem apenas que fizessem seus registros nos Conselhos

Regionais. Esta lei foi anulada e a situação só foi resolvida pela edição da Lei n.º 6.530 de 12

de maio de 1978. Lei está que, além do registro, passou a exigir dos profissionais que sejam

Técnicos em Transações Imobiliárias, ao nível de segundo grau.

22

Até o início de 1973, os Corretores de Imóveis de Santa Catarina estavam

subordinados à jurisdição do Estado do Rio Grande do Sul. Por iniciativa de um grupo de

profissionais, liderados pelo corretor de imóveis Adgar Gonzaga, já falecido, criou-se o

Sindicato dos Corretores de Imóveis de Santa Catarina e, a partir dele, nasceu o Conselho da

11ª Região. Sua primeira diretoria tomou posse em 09 de abril de 1.973 (CRECI, 2007).

Nos anos 80 e 90 a profissão do Corretor de Imóveis foi consolidada em todo o

Brasil. Foram criados 24 conselhos regionais nas principais capitais do País, responsáveis pela

fiscalização do exercício profissional (CRECI, 2007).

Em Santa Catarina, são cerca de 6.000 Corretores de Imóveis ativos e mais de

1.000 pessoas jurídicas ativas. Atualmente a competitividade do mercado de trabalho leva o

cliente a escolher o profissional melhor preparado. O acesso a todo o tipo de informação

fornece melhores subsídios para a avaliação de imóveis e para desenvolvimento de um

trabalho de qualidade. Com isso, o Corretor passa a agir como um consultor, assessorando o

cliente em todas as fases da comercialização do imóvel (CRECI, 2007).

Observado a relevância do papel do corretor, torna-se imprescindível melhor

conceituá-lo. Desta forma, Ângelo (1985, p. 161) define o corretor de imóveis como:

O profissional devidamente especializado e habilitado que, com absoluta imparcialidade, honestidade e lealdade aos padrões de ética, atua como mediador nas transações imobiliárias. O corretor de imóveis informa aos interessados as condições e vantagens do mercado, promovendo, desta forma, com segurança, o acordo de vontades para a celebração de um contrato.

Segundo Cavalcante e Muniz (s.d., p. 7) “o termo corretor vem do verbo correr,

significando o que anda, procura ou agencia. O corretor de imóveis é, pois, a pessoa que

procura negócio imobiliário, vendendo, trocando ou locando, servindo de intermediário entre

as partes”(grifo do autor).

Acrescenta ainda os autores (s.d.) que o corretor age como mandatário e o

exercício da profissão do corretor de imóveis somente é permitido às pessoas que forem

registradas nos Conselhos Regionais de Corretores de Imóveis, de acordo com a Nova Lei

6.530, de 12/05/78, e o Decreto n.º 81.871, de 29/06/78, que modificaram a Lei 4.116/62,

estabelecendo que somente os corretores de imóveis e as pessoas jurídicas legalmente

habilitados poderão receber remuneração, como mediadores na venda, compra, permuta de

imóveis ou locação de imóveis.

Os autores (s.d.) afirmam que as pessoas jurídicas só poderão exercer a mediação

na compra, venda, permuta de imóveis ou locação de imóveis, mediante o registro e sob a

responsabilidade de corretor, devidamente habilitado. Fica claro perceber então que o corretor

23

de imóveis é o único profissional legalmente habilitado para intermediar as transações

imobiliárias, nos seus mais variados tipos.

A função do corretor, como mediador, é de aproximar as partes, na realização do negócio, seja motivando, ajustando acordo, acertando preço e no preparo da documentação para a realização do negócio. Não é necessário, na sua função, o fechamento do negócio; basta a aproximação das partes e consenso de ambas na aceitação do negócio. O fechamento do negócio é atributo das partes.Cabe ao mesmo atender com zelo seus clientes, de forma cordial, conhecer o perfil e oportunidades do mercado imobiliário. Dentre suas funções mais específicas, estão as de vender, alugar e administrar imóveis, conhecendo as disposições legais. Sua função básica reside no servir de intermediário, aproximando as partes para o fechamento do negócio (CAVALCANTE e MUNIZ, s.d., p. 8).

De acordo com Cavalcante e Muniz (s.d., p. 9) a fim de bem desempenhar sua

profissão, deve o corretor de imóveis adotar alguns procedimentos, dentre os quais:

• Manter-se atualizado com relação ao perfil do mercado imobiliário;

• Reunir informações detalhadas sobre aquisição, venda, locação, avaliação,

preço, financiamentos etc.;

• Firmar contrato relativo a sua prestação de serviço;

• Combinar preço e condições da transação;

• Examinar a documentação do imóvel, dando ciência a inquilinos e/ou

compradores;

• Agendar visitas ao imóvel, mostrando-o ao cliente;

• Orientar todo cliente que queria investir em imóveis.

A cobrança da corretagem imobiliária deve obedecer à Tabela aprovada pelo

Plenário do CRECI, conforme Anexo A, estando atualmente em vigor a que foi sancionada

em 14 de maio de 2004.

Segundo o CRECI (2007) deve o profissional receber, somente de uma única

parte, comissões ou compensações pelo mesmo serviço prestado, salvo se, para proceder de

modo diverso, tiver havido consentimento de todos os interessados, ou for praxe usual na

jurisdição.

O profissional que almeja ingressar neste mercado de trabalho deve fazer leitura constante de jornais e revistas especializadas, contínuo aprendizado sobre a legislação e suas modificações constantes e um contato permanente com a tecnologia, funcionam como variáveis coadjuvantes à ação eficiente nesta área laboral (LINS, s.d., p. 53)

Os deveres do Corretor de Imóveis, de acordo com o Código de Ética Profissional

(Resolução COFECI 326/92), conforme Anexo B, compreende, além da defesa do interesse

que lhe é confiado, o zelo do prestígio da sua classe e o aperfeiçoamento da técnica das

24

transações imobiliárias, cumprindo, ainda, em relação ao exercício da profissão, à classe e aos

colegas.

Lins (s.d., p.52) afirma que o corretor pode ainda estar constituído como

profissional autônomo ou compor uma empresa imobiliária, organização esta voltada para o

atendimento às mais diversas classes sociais. Uma imobiliária atua no mercado com a

finalidade de suprir a sociedade de um amplo conjunto de serviços integrados a:

Compra e venda de imóveis.

Aluguéis.

Avaliações.

Administração de condomínios.

Construção de edifícios de apartamentos e/ou salas comerciais.

Intermediação de transações.

Administração de bens imóveis de pessoas físicas e jurídicas.

A atividade imobiliária abrange desde a identificação das carências de certo

segmento de uma população, levando em consideração os valores, os gostos, os anseios, etc.,

representativos deste público específico, transformando tais informações na oferta de bens

compatíveis com o desejado. Para um contato permanente com os potenciais e efetivos

consumidores, age através dos agentes de comercialização, indo da venda de uma imagem até

a concretização de um negócio lucrativo às partes envolvidas no processo de compra e venda

(LINS, s.d., p. 53).

3.1.2 Atividades desempenhadas pelo corretor de imóveis

A primeira destas atividades é a mediação imobiliária, que de acordo com Raimundo e

Almeida (2002, p. 209) mediação “é o ato ou efeito de mediar”. Para Ângelo (s.d., p. 171) “é

o ato de aproximação que o corretor de imóveis faz, entre as partes interessadas, na realização

de um negócio imobiliário”.

Ângelo (1985, p. 171) ainda define que “a mediação imobiliária se estende a todas

as modalidades de transações imobiliárias, destacando-se, principalmente, na compra, na

venda, na cessão de direitos, na locação, na administração, no condomínio e na incorporação”.

Sendo o corretor de imóveis um profissional habilitado e especializado em promover o acordo de vontades entre duas ou mais pessoas, para a realização de um negócio

25

imobiliário, sua atuação como mediador é de máxima importância, facilitado e auxiliando a conclusão de um negócio em que as partes fiquem atendidas nos seus desejos e necessidades. O profissional consciente desta realidade tem condições de identificar os desejos e as necessidades do seu cliente, satisfazendo-os com a máxima segurança (ÂNGELO, 1985, p. 171).

Outra atividade desempenhada por esse profissional é a administração de imóveis, que

segundo Raimundo e Almeida (2002, p. 34) “a administradora de imóveis são as empresas e

escritórios imobiliários que mantém carteira e se dedicam com exclusividade à administração

de imóveis”.

Segundo Langaro (2005, p. 17) “a administração de imóveis consiste na execução

de interesse do cliente como pagamento de taxas, impostos, obrigações legais, etc. Compete à

administração do imóvel o correto recolhimento e depósito do valor do aluguel, se houver”.

Langaro (2005, p.17) ainda acrescenta que a empresas administradora de imóveis

“cuida da seleção de possíveis pretendentes a se tornarem locatários e dos fiadores. Cabe

ainda a administração a manutenção do imóvel, procurando oferecer produtos e serviços de

qualidade sem que o proprietário tenha que se envolver com os prestadores de serviços”.

Segundo Cavalvante e Muniz (s.d.) o corretor de imóveis pode trabalhar de dois

modos com a locação: na simples intermediação (encontrar um locatário) ou na

administração.

Apesar de essas situações poderem ser aplicadas simultaneamente, entende-se que são dois trabalhos diferentes. No primeiro, a missão do corretor é encontrar um locatário, enquanto no segundo, sua tarefa é administrar a locação. Nada impede que o corretor de imóveis trabalhe apenas em uma das fases, seja ela qual for (CAVALCANTE e MUNIZ, s.d., p. 71).

Acrescentam ainda quem por serem duas atividades distintas, pode o corretor de

imóveis cobrar dois tipos de honorários, sendo eles: a) pela intermediação na locação: para

encontrar um locatário, pode-se cobrar, do locador, o valor correspondente a um aluguel

mensal, sem prejuízo da cobrança dos honorários devidos pela administração. b) pela

administração de imóveis: um percentual, cobrado do locador, de até 10% do valor dos

recebimentos mensais, salvo no caso de aluguel garantido por todo o período da locação,

quando este valor pode ser maior.

26

3.1.3 O imóvel e a locação

O imóvel é um bem que pela sua característica não pode ser removido sem que a

sua natureza ou forma seja alterada. Para Raimundo e Almeida (2002) o imóvel pode ser

classificado por quatro categorias, sendo elas: por acessão física artificial, por acessão

intelectual, por determinação da lei ou por natureza. Quanto a sua classificação o imóvel pode

ser urbano ou rural.

Urbano é o imóvel que se encontra localizado dentro do perímetro em que o poder público pode oferecer a maior parte dos seus serviços e que compreendem, de um modo geral, as instalações residenciais, industriais e, excepcionalmente, as áreas de lazer. Já o imóvel rural, como o próprio nome indica, é aquele que se encontra localizado na zona rural, se prestando, de um modo geral, à produção de bens agropecuários (ÂNGELO, 1985, p. 165).

Adquire-se um imóvel pela transcrição do título de transferência no registro de

imóveis, pela cessão, usucapião e pelo direito hereditário.

O corretor de imóvel antes de promover qualquer mediação, deve se inteirar da

situação legal do imóvel, verificando com o proprietário toda a sua documentação, o seu

registro no cartório, atestando a sua procedência e a existência de algum ônus, verificando

ainda, se os impostos estão em dia, para que a parte interessada não seja prejudicada após a

conclusão do negócio.

Em relação à locação, de acordo com Cavalcante e Muniz (s.d., p. 59) defina-se

como “ato pelo qual uma pessoa cede à outra, em caráter temporário, o uso e gozo de um

bem”. Este ato é realizado através de um contrato particular de locação, firmado entre as

partes e é regido pela Lei da Locação de Imóveis Urbanos, restrita a este termo, nº. 8.245 de

18.10.91 e pelo Código Civil Brasileiro, sendo este último mais abrangente.

O contrato de locação tem a possibilidade de ser feito tanto da forma escrita

quanto verbal, sendo que este se prova através de recibos de pagamento dos aluguéis.

Na locação, existem sempre duas partes, o locador e o locatário. Segundo

Cavalcante e Muniz (s.d., p. 59) locador “é o proprietário do imóvel e o locatário é aquele que

ocupa efetivamente o bem”. Possui-se também a figura do sublocatário, que é aquele que

recebe por sublocação.

O locatário utilizará o imóvel para o fim pactuado com o locador. Caso contrário é

facultado ao locador, além de exigir perdas e danos, rescindir o contrato.

27

O contrato de locação pode ter prazo determinado ou não. Por isso, locador e

locatário possuem ampla liberdade para estabelecerem o prazo que melhor entenderem.

De acordo com Cavalcante e Muniz (s.d., p. 63) aluguel (aluguer) “é o nome dado

à importância que o locatário deve pagar ao locador, em retribuição do seu imóvel”. Esse

valor é livre, apenas não sendo permitida a sua cobrança em moeda estrangeira ou a sua

vinculação à variação cambial, ao salário mínimo ou à UFIR - Unidade de Referência Fiscal -.

3.1.4 O cliente do mercado imobiliário

Segundo Raimundo e Almeida (2002, p. 93) “cliente é o consumidor assíduo de

certa casa de comércio; comprador habitual dos seus artigos”. Para Ângelo (1985, p. 170) “é

toda pessoa física ou jurídica que deseja realizar uma transação imobiliária, seja como

vendedor, comprador, locador ou locatário”.

Dada a sua importância, deve ser tratado pelo corretor com toda a atenção

necessária para o pleno êxito do negócio a que se propõe, criando, desta forma, um clima de

confiança, importante para a continuidade dos negócios.

De acordo com Ângelo (1985, p. 170) “o corretor de imóveis deve manter um

cadastro sempre atualizado dos seus clientes. Nele, além dos dados pessoais, fará constar as

suas necessidades e os desejos, facilitando assim, o oferecimento futuro de bons negócios que

surgirem”.

Ângelo (1985, p. 170) ainda sugere que “periodicamente e durante o prazo da

opção, o corretor deve apresentar, de forma verbal ou escrita, breves relatórios do trabalho

que está sendo executado, a fim de que o ser esforço e a sua capacidade possam ser avaliados

pelo seu cliente”.

3.2 Administração de marketing

A essência do marketing é representada pelo mercado e pelo processo de troca, o

que pressupõe então, que se deve analisar o mercado como um todo, estudar as necessidades e

o grau de satisfação dos consumidores. Kotler (2000, p. 30) define marketing como “um

28

processo social por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que

necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de

valor com outros”.

Ou ainda, conforme Cobra (2006, p. 25) “a essência do marketing é um estado da

mente. Em marketing os profissionais de negócios adotam o ponto de vista do consumidor. E

essas decisões são apoiadas com base no que o cliente necessita e deseja”.

Correlacionado a estas considerações, para Gordon (2000) o marketing é

considerado um processo que identifica o grau de satisfação e das necessidades do cliente, de

uma maneira que a organização atinja os seus objetivos.

Karlöf (1994, p. 125) define marketing elucidando as diferenças entre o mesmo e

a atividade vendas, elucidando que o primeiro se “refere à criação de demanda, ao passo que

vendas se referem a receber pedidos. (...) O marketing é uma das quatro funções básicas da

gestão, juntamente com desenvolvimento, produção e administração”.

Las Casas (2006) acrescenta que a organização mantém uma ligação com o

mercado através das suas atividades comerciais, chamadas de composto de marketing, ou

também chamado de Quatro P’s. Esse composto é formado por: produto, preço, distribuição e

promoção. Pode-se analisar na Figura 02 a configuração e apresentação do mesmo, os

desdobramentos das quatro variaram e a interligação dos 4P’s diretamente para atender o

mercado-alvo, ou seja, o consumidor. Esse composto atribui-se a satisfação dos desejos e

necessidades dos consumidores.

Figura 2 – A estrutura dos quatro P’s. Fonte: Adaptado de Kotler, 1999, p. 125.

29

De acordo com Kotler (1999) cada variável desse composto engloba uma série de

atividades, sendo elas apresentadas no Quadro 1.

VARIÁVEL ATIVIDADES

Produto Variedade de Produtos. Qualidade. Design. Características. Nome de Marca. Embalagem. Tamanhos. Serviços. Garantias. Devoluções.

Preço Preço nominal. Descontos. Concessões. Prazo para pagamento. Condições de crédito.

Praça Canais. Cobertura. Variedade. Ponto-de-venda. Estoque. Transporte.

Promoção Promoção de Vendas. Propaganda. Força de vendas. Relações Públicas. Marketing direto.

Quadro 1 - Variáveis do composto dos quatro P's. Fonte: Adaptado de Kotler, 1999, p. 125.

Tratando-se dos 4P’s, o produto é considerado como a principal variável entre as

demais, até porque os consumidores dão preferência a produtos que agreguem qualidade e

desempenho superior ou que sejam inovadores, sendo um elemento-chave na oferta do

mercado. De acordo com Lovelock e Wright (2001, p. 21) elementos do produto são “todos os

componentes do desempenho do serviço que criam valor para os clientes”. O planejamento do

composto de marketing começa na formulação de uma oferta para satisfazer as necessidades e

desejos do consumidor.

Em segundo lugar, podem-se destacar a variável promoção, também chamada de

comunicação de marketing. As ferramentas do composto promocional fazem chegar à

mensagem ao consumidor (público-alvo). Kotler acrescenta (1999, p. 136) que “essas

ferramentas se enquadram em cinco categorias bem amplas: propaganda, relações públicas,

força de vendas e marketing direto”.

No setor de serviços, Loverlock e Wright (2001, p. 23) definem promoção como

“todas as atividades e incentivos de comunicação destinados a aumentar a preferência do

cliente por um determinado serviço ou fornecedor de serviços”.

A variável praça ou canal de distribuição está relacionado ao arranjo utilizado

para disponibilizar a oferta ao mercado alvo, criando conveniência para o mesmo. É a

atividade de marketing que representa o maior custo para muitos produtos. Entretanto a boa

distribuição é essencial porque pode fazer grande diferença em como os consumidores são

bem atendidos. Assim, possui grande impacto sobre o valor percebido das trocas entre o

consumidor e uma empresa específica. Segundo Kotler (1999, p. 133) “cada fornecedor deve

decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao mercado-alvo. As duas escolhas são

30

vender os bens diretamente ou vendê-lo por meio de intermediários. Em um mesmo setor,

encontramos ambas as modalidades de distribuição”.

E por último, a variável preço, que é o elemento que produz receita, e que de

acordo com Cobra (2006, p. 40) “é configurado a partir do custo de produção e/ou venda, pelo

markup até chegar ao preço de venda ao consumidor ou distribuidor”. Correlacionando com o

setor de serviços, os autores Lovelock e Wright (2001, p. 23) definem preço e outros custos de

serviço como as “despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem ao comprar

e consumir serviços”.

Dos 4P’s se originou os 4C’s, conforme se analisa na Figura 3, que segue a

mesma trajetória do primeiro composto, só que é observando a visão do mercado, diferente

dos 4P’s que seguem a visão do consumidor. De acordo com Cobra (2006, p. 39) “mais

importante do que ter um produto ou serviço para ofertar é ter um cliente para satisfazer”

(grifo do autor).

Figura 3 – A estrutura dos quatro C’s. Fonte: Adaptado de Cobra, 2006, p. 39.

Nessa pesquisa, por estar dirigida ao mercado de serviço, nada mais convicto que

abordar também o tema de marketing de serviço. Que apresenta as suas diferenças e

peculiaridades correlacionando ao marketing como um todo.

31

3.3 Os Serviços e o Marketing de Serviços

Segundo Gracioso (2005) o setor de serviços nos dias de hoje ocupam 2/3 do

orçamento doméstico das classes médias urbanas, fator este que contribui para o crescimento

alavancado deste setor. Cobra (2006, p. 250) acrescenta que “a indústria de serviços é uma

das mais prósperas do mundo. É chamada indústria limpa. Serviços representam cerca de 57%

do PIB do Brasil”. O autor ainda afirma que “na próxima década será o item de maior

crescimento em quase todo o mundo”.

Para Kotler (2000, p. 448) “serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente

intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A

execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1996, p. 32) “a intangibilidade dos serviços

torna mais difícil para os gerentes, funcionários e mesmo para os clientes, avaliar o resultado

e a qualidade do serviço”. Abaixo se pode observar na Figura 4 a representação da

intangibilidade dos serviços.

Figura 4 – Os serviços intangíveis. Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 1996, p. 33.

Segundo Karlöf (1994, p. 96) “o termo empresa de serviços concentra o interesse

no valor daquilo que é entregue. Em geral, se encara os serviços como o contrário dos

produtos”.

De certa forma o serviço é algo que não pode ser tocado, armazenado nem

estocados, e são considerados instantaneamente perecíveis (COBRA, 2006).

32

Normann (1993, p. 62) concilia de um modo interessante a prestação de serviços e

a administração como “serviço é um processo social e administração é a habilidade de dirigir

processos sociais, as organizações de serviços são mais sensíveis à qualidade de sua

administração do que provavelmente qualquer outro tipo de organização”.

Kotler (2000) considera quatros características básicas de serviços, que são

apresentadas no Quadro 2 com os seus respectivos significados.

Quadro 2 – Características dos Serviços. Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 448-474.

Entretanto Paladini (2004) classifica como as principais características de serviços

os seguintes itens:

• São intangíveis;

• Não podem ser “possuídos”;

• Não há estoques;

• Prevalece o ser humano como agente produtivo;

• Sua meta operacional é a flexibilidade;

• Enfatiza muito o valor percebido pelo usuário;

• Depende do efeito sistêmico de novos serviços;

• Considere-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a

conveniência e a abrangência do serviço oferecido.

Cobra (2006) ainda acrescenta as seguintes características:

• São inseparáveis do provedor de serviços;

• São perecíveis;

• Há dificuldade de padronização;

• O comprador freqüentemente é envolvido no desenvolvimento e distribuição

de serviços;

33

• A qualidade do serviço é altamente variável.

Ao definir o serviço e suas características, observa-se que por suas peculiaridades,

a gestão de marketing deve refletir suas necessidades mais específicas. Desta forma, Lima

Filho (2007, s.p.) define marketing de serviços como “as atividades operacionais destinadas a

investigar, obter e servir a demanda por assistência profissional. Nestas atividades incluem-se

as tarefas de desenvolvimento e promoção de serviços pessoais e comunitários”.

Abdalla Neto (2007, s.p.) ainda acrescenta que “o marketing de serviços está

voltado, basicamente, para o tratamento adequado do consumidor, na interpretação e leitura

adequada de suas necessidades, levando-se em conta os fatores que influenciam em seu

comportamento”.

O foco do marketing de serviços é analisado através de três principais dimensões,

sendo elas, os clientes atuais e potenciais; os funcionários e a interação cliente-prestador de

serviço. Quando estas três dimensões são bem atendidas é que o marketing de serviço

alcançará os resultados desejados (VIANTE, 2007).

A ferramenta de marketing é utilizada nos serviços sem influenciar os aspectos

técnicos e científicos, direcionando ao mercado, esquematizando assim a oferta de serviços.

“Toda a oferta de serviços devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilização

com os recursos do profissional que vai prestar os mesmos” (LIMA FILHO, 2001, s.p.).

3.3.1 Mix de marketing de serviços

Tratando-se de estratégias de marketing para o setor de serviços, pode-se utilizar a

tradicional abordagem dos 4 P’s, já citado acima, entretanto, a natureza de serviços envolve

também outras variáveis. Booms e Bitner apud Kotler (2000, p. 454) adicionam 3 outros P’s

para o marketing de serviços: pessoas, evidência física e processos.

Lovelok e Wright (2001, p. 21-23) ainda acrescentam mais um elemento:

Produtividade e Qualidade, criando assim o Modelo dos 8 P’s da Administração Integrada de

Serviços, conforme se pode analisar no Quadro 3.

34

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Produto Todos os componentes do desempenho do serviço que criam valor para os clientes.

Preço São as despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.

Praça Decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar serviços aos clientes.

Promoção

Todas as atividades e incentivos de comunicação destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço ou fornecedor de serviços.

Pessoas São os profissionais e, às vezes outros clientes envolvidos na produção do serviço.

Evidência Física São todas as pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidência da qualidade do serviço.

Processo

É um método particular de operações ou séries de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência definida.

Produtividade e Qualidade

É um grau de eficácia com que os insumos de serviço são transformados em produtos que adicionam valor para os clientes.

Quadro 3 - Os oitos componentes da administração integrada de serviços. Fonte: Adaptado de Lovelock e Wright, 2001, p. 21-23.

Entretanto, ainda há outras colaborações diferenciadas relacionadas ao número de

variáveis para o composto mercadológico para empresas de serviço. De acordo com Padilha

(1998), mais dois P’s poderiam ser inclusos ao composto, sendo eles: parceiros e pós-vendas.

Tais elementos existiriam para substituir produtividade/qualidade e evidência física. Segundo

o autor (p. 91) “parceiro é um fornecedor de mercadoria ou serviço de valor estratégico para

os interesses da empresa”.

Tratando-se de pós-vendas, Padilha (1998, p. 97), apresenta três fatores muito

importantes para esse elemento, sendo eles:

• Contribuir ou mesmo eliminar algum risco percebido, apresentando ao

cliente documentos, papéis, garantias ou alguma vantagem não prevista.

• Pedir para o cliente que responda uma pesquisa de satisfação após a

conclusão da venda.

• Toda nova venda começa no exato instante em que uma venda é concluída.

Para melhor análise das variáveis adicionadas ao composto de marketing

tradicional, apresentadas anteriormente, o Quadro 4 apresenta o resumo dos elementos

adicionados, bem como os autores que os acrescem.

35

MIX TRADICIONAL

(4 VARIÁVEIS)

MIX DE MARKETING

(7 VARIÁVEIS)

SEGUNDO BOOMS E

BITNER APUD KOTLER

(2000)

MIX DE MARKETING

(8 VARIÁVEIS)

SEGUNDO LOVELOK

E WRIGHT (2001)

MIX DE MARKETING

(6 VARIÁVEIS)

SEGUNDO PADILHA

(1998)

Produto Produto Produto Produto Preço Preço Preço Preço Praça Praça Praça Praça Promoção Promoção Promoção Promoção Pessoas Pessoas Evidência Física Evidência Física Parceiros Processo Processo Produtividade e

Qualidade Pós-Venda

Quadro 4 - Mix de Marketing pelo ponto de vista de cada autor. Fonte: A acadêmica, 2007.

Kotler (1999) finaliza esse contexto dizendo que não importa qual mix a empresa

ou profissional de marketing irá utilizar no seu planejamento, utilizando um ou outro, ou até

mesmo todos, o que é realmente importante que seja utilizado de uma forma coerente e que

traga os resultados esperados.

Kotler (1999, p. 152) ainda complementa que “na hora de planejar uma campanha,

os quatro P’s competem entre si e se complementam ao mesmo tempo. [...] A escolha de um

elemento normalmente impõe a inclusão de outros”.

Kotler (1999, p. 152) conclui ainda que “é importante enfatizar uma vez mais a

necessidade de desenvolver uma proposta de valor em torno da qual todos os elementos de

marketing possam ser harmoniosamente integrados”.

3.3.2 Qualidade em Prestação de Serviços

Pode-se definir qualidade como fator decisivo para o sucesso empresarial.

Atualmente muito se fala de qualidade. Tudo que se faz só é aceito se oferecer o mínimo de

qualidade exigido. O caminho para o sucesso independentemente do que se trata depende da

qualidade a ele aplicada.

36

Porém existe uma grande diversidade de definições para a qualidade, dependendo

de cada situação. Uma das mais aceitas é o conceito de qualidade como sendo à medida que

os produtos/serviços produzidos se conformam às exigências do cliente.

Sucupira (2007, s.p.) define que qualidade “é um padrão de um produto ou serviço

que será prometido ao cliente. Para ter acesso, ele deverá trocar o que é produzido por

dinheiro. Aquilo que é prometido deve ser excedido”.

De acordo com Kotler (2000, p. 79) “qualidade é a totalidade dos atributos e

características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades

declaradas ou implícitas”.

Kotler (2000) acrescenta ainda que essa definição seja voltada diretamente para o

cliente, afirmando que, se o produto ou serviço estiver atendendo as expectativas do cliente, a

empresa será denominada como uma empresa de qualidade.

Entretanto Paladini (2004) argumenta que não se pode determinar com precisão a

definição de qualidade, pois a mesma só é determinadas perante as ações intuitivas e

relacionadas do que se tem respeito ao assunto. Como o próprio autor afirma, qualidade faz

parte do dia-a-dia das pessoas.

Afirma Kotler (2000, p. 79) que “a qualidade total é a chave para a criação de

valor e satisfação de clientes. A qualidade total é obrigação de todos, assim como marketing é

obrigação de todos”.

Kotler (1999) comenta que a qualidade relativa ao produto só é favorecida quando

a mesma for mais elevada que a qualidade ofertada pelos seus concorrentes. Tratando-se de

serviços, o cliente reage à qualidade da mesma maneira quando reagem perante a qualidade

do produto.

Há ainda a visão de qualidade a partir da produção. Para Karlöf (1994, p. 165) “a

qualidade é associada à produção e é percebida pelo consumidor, que é o que influencia a

freqüência de retorno às compras”. Conforme se pode analisar na Figura 5 “esses dois

sentidos da palavra qualidade afetam o balanço de lucros e perdas de uma companhia”.

37

Figura 5 - Qualidade enquanto percebida pelo consumidor e enquanto associada à produção. Fonte: Karlöf, 1994, p. 165.

Viante (2007, p. 4) afirma que “no mercado de serviços, portanto, a percepção da

qualidade é fortemente influenciada pela experiência, um atributo que só pode ser avaliado

depois do “uso” do serviço”.

Percebe-se que são muitas as definições para o termo qualidade, devido a sua

grande abrangência se torna difícil estabelecer um conceito comum. Mas se tem em mente

que o objetivo é tornar o processo produtivo mais eficiente e eficaz e proporcionar aos

clientes, tanto internos como externos, maior satisfação.

De acordo com Albrecht (1992), atualmente muitas empresas estão vendo na

implantação de programas de qualidade uma forma de sobreviver a um mercado cada vez

mais competitivo. Como todo projeto ou processo necessita de um profissional capacitado

para gerenciá-lo, com a qualidade não seria diferente, a sua implantação requer um gerente

muito capacitado.

O autor afirma que o sistema de prestação de serviços mais perfeitamente

projetado e preparado poderá não ser eficaz no objetivo de satisfazer o cliente a menos que os

processos funcionem de acordo com as suas expectativas.

Acrescenta ainda Albrecht (1992) que para gerenciar esses processos de serviços é

necessário um Ciclo de Serviços, no qual funciona como uma corrente onde cada momento de

interação representa um elo, enfatizando que um único contato desastroso compromete todo

esse ciclo.

38

Sendo assim, é justamente a qualidade de um produto adquirido ou de um serviço

prestado que vai garantir a satisfação do cliente e também o sucesso da empresa. A excelência

dos serviços de uma empresa está nos detalhes da relação do profissional com o cliente. A

qualidade de um serviço é, sem dúvida, essencial ao perfeito funcionamento de qualquer

empresa prestadora de serviço (ALBRECHT, 1992).

Albrecht (1992) apresenta a idéia de que quando se fala em qualidade, logo vem à

mente do cliente o bom atendimento, o desempenho, a durabilidade e os preços acessíveis dos

produtos/serviços. Assim observa-se que muitas empresas, tanto as de grande porte como as

de menor porte, vêm buscando colocar, no mercado de consumo, produtos e/ou serviços de

melhor qualidade que atendam as reais necessidades dos seus clientes.

Para Kotler (1999, p. 233) “os clientes reagem à qualidade dos serviços da

empresa da mesma maneira que o fazem em relação a seus produtos”.

Tratando-se de prestação de serviços Paladini (2004) expõe que é formada por

uma estruturação de métodos, centrando-se o usuário e dessa interação resultando desse

processo voltado para a qualidade.

De acordo ainda com o autor, entende-se, que a qualidade na prestação de um

serviço se faz presente quando ela garante a plena satisfação do cliente. Para tanto, o serviço

deve ser bem feito e ter um preço justo e, além disso, não deve dar lugar a desperdícios.

Assim, o cliente vai consumi-lo novamente e se tornar o divulgador daquele serviço e de sua

qualidade.

Nada substitui a qualidade, Juran (1992, p. 55) salienta que “qualquer consumidor

deseja um produto adequado ao uso – satisfação com o produto e ausência de defeitos”.

Kotler (2000, p. 459) apresenta como as empresas prestadoras de serviços

atendendo as expectativas dos clientes, diferenciando em relação à concorrência:

Uma empresa prestadora de serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior à da concorrência e superar as expectativas dos clientes. As expectativas são formadas pelas experiências anteriores dos clientes, pelo boca-a-boca e pela propaganda. Depois de receber o serviço, os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do que se esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor.

Segundo Kotler (2000), compreende-se que um serviço de qualidade não só vai

satisfazer o cliente como também vai garantir a sobrevivência da empresa e da própria

sociedade. Ganha o cliente, que gasta apenas o necessário. Ganha a empresa, que economiza

tempo e dinheiro e ganha ainda a sociedade, que deixa de sofrer um estrago ou uma perda.

39

Kotler (2000) ainda comenta que se uma empresa busca qualidade dos serviços

que oferece então ela está procurando satisfazer os seus clientes. E, por isso, é necessário

compreender as necessidades deles e tentar entendê-los com criatividade e produtividade.

Logo ao buscar qualidade a empresa busca também a produtividade, e por isso se diz que a

qualidade e produtividade estão juntas, gerando o sucesso do negócio.

Segundo Albrecht e Bradford (1992) para se obter qualidade na prestação de

serviços é necessário construir um ambiente especial na empresa, onde a excelência do

serviço oferecido ao cliente seja uma missão de todos os colaboradores da organização,

administradores ou gerentes.

Nota-se que a qualidade na prestação de serviço se faz necessária por intermédio

das pessoas, já que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador, consciente

do papel que tem a cumprir, comprometido com o sucesso dos negócios em questão. São as

pessoas, portanto, fazem que os serviços sejam diferenciados pelo atendimento prestado ao

cliente (ALBRECHT e BRADFORD, 1992).

Cobra (2006, p. 253) “classifica cinco variáveis que são determinantes da

qualidade do serviço: tangibilidade, confiança, responsabilidade, garantia e empatia”.

Conforme o Quadro 5 pode-se analisar as descrições e exemplos de cada uma dessas

variáveis.

DIMENSÃO DESCRIÇÃO EXEMPLOS Confiabilidade Cumprimento das promessas Cumprir data de entrega prometida Responsabilidade Ter desejo de ajudar Resposta imediata às solicitações dos clientes Garantia Inspirar crédito de confiança Funcionários profissionais e instruídos

Empatia Tratar cada cliente como único

Adaptar-se às necessidades específicas do cliente

Tangibilidade Representa as características Materiais que diferenciam: catálogos, físicas do serviço documentos.

Quadro 5 – As dimensões da qualidade de serviços. Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000) apud Hutt e Speh, 2002, p. 286.

De acordo com Martins (2004, p. 33) “a qualidade do serviço é a avaliação global

que o cliente faz da oferta do serviço, sendo construída a partir de uma série de experiências

avaliadas, tem a ver com o longo-prazo, logo menos dinâmica que a satisfação. Além de

constituir uma resultante é também utilizada pelo cliente como critério de escolha”.

A qualidade na prestação de serviços depende, diretamente, do desempenho de

cada funcionário, consciente do seu papel de realizar as suas funções, comprometido com o

40

sucesso da empresa e “se em algum momento da cadeia de serviços ocorrer um encontro

inadequado, haverá insatisfação [...]. Para isso é preciso criar uma cadeia de serviços que

atenda às expectativas e anseios dos clientes” (COBRA, 2006, p. 254 e p. 256).

Cobra (2006, p. 50) ainda apresenta os setes pecados da qualidade do serviço ao

cliente, apresentado no Quadro 6, “esses deslizes representam a maior ameaça ao negócio de

qualquer empresa”.

Pecado Descrição Apatia Atitude de pouco caso dos funcionários da linha de frente.Dispensa Procura se livrar do cliente desprezando suas necessidades ou seus problemas Condescendência Tratar o cliente como se fosse criança e não soubesse o que quer.

Automatismo Comporta-se como um robô: "obrigado-tenha-um-bom-dia;

o-próximo". Passeio Jogar o cliente de um departamento para outro, de uma

pessoa para outra. "Isso não é comigo e sim com o Pereira".

Frieza Hostilidade, rispidez, tratamento inamitoso, desatenção ou impaciência com o cliente: "Você é um estorvo; por favor desapareça. Livro de regras Colocar normas acima da satisfação do cliente.

Quadro 6 - Os sete pecados da qualidade do serviço. Fonte: Adaptado de Cobra, 2006, p. 50.

De acordo com Cobra (2006, p. 51) “como decorrência desses pecados no serviço

de atendimento ao cliente, a empresa que os pratica corre sério risco de perder clientes e ser

desprezada pelo mercado”.

O cliente é então o alvo a ser conquistado com a qualidade da prestação do

serviço, pois diferentes clientes podem ter diferentes percepções sobre o serviço prestado.

Diante disto, faz-se necessário abordar na próxima seção o comportamento do consumidor,

procurando entender de maneira mais profunda os fatores que podem influenciar o

comportamento e as escolhas do mesmo.

41

3.4 Comportamento do Consumidor

De acordo com Cobra (2006, p. 134) “o estudo do comportamento é um dos

melhores recursos estratégicos que uma empresa pode dispor. Portanto, investir em

conhecimento dos fatores que determinam à decisão de compra pode ser a chave da vantagem

competitiva”.

Os autores Schiffman e Kanuk (1997, p. 5) definem o estudo do comportamento

do consumidor como:

O estudo de como os indivíduos tomam decisões de gastar seus recursos disponíveis (tempo, dinheiro, esforço) em itens relacionados ao consumo. O comportamento do consumidor engloba o estudo de o que compram, porque compram, quando compram, com que freqüências compram e com que freqüências usam o que compram.

Kotler (2000, p. 182) confirma que “o campo do comportamento do consumidor

estuda como pessoas, grupos e organizações selecionam, compram, usam e descartam artigos,

idéias ou experiências para satisfazer suas necessidades e seus desejos”.

O consumidor é separado por grupos, para melhor análise de seu comportamento,

sendo eles classificados como: mercado de consumo, mercado industrial, mercado de revenda

e mercado governamental (GIANESI e CORRÊA, 1996).

Em relação ao mercado de consumo, dois personagens principais estão presentes

no processo decisório de compra e de serviços, o usuário e o decisor. O usuário é aquele que

vai consumir o serviço propriamente dito e o decisor é aquele que toma a decisão no processo

de compra. Em muitos casos, talvez na maioria, os dois personagens são incorporados por

uma mesma pessoa (GIANESI e CORRÊA, 1996).

Solomon (2002, p. 44) compara o consumidor como um ator, atribuindo que:

Um consumidor por comprar, usar e/ou dispor de um produto, mas essas funções podem ser desempenhadas por pessoas diferentes. Além disso, podemos considerar os consumidores como atores que precisam de diferentes produtos para ajudá-los a representar seus papéis.

Em todo o processo ainda existem os fatores que influenciam o comportamento do

consumidor que definem o processo de compra, de acordo com Kotler (2000, p. 183) esse

comportamento “é influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Os

fatores culturais exercem a maior e mais profunda influência” conforme se pode analisar na

Figura 6.

42

Figura 6 - Fatores de influência no processo de decisão de compra. Fonte: Kotler, 1998, p. 163.

Os fatores culturais de acordo com Kotler (1998) são os fatores que exercem uma

profunda influência sobre os consumidores e encontra-se subdividido em: cultura, subcultura

e classes sociais.

Para Solomon (2002, p. 385) “a cultura de uma sociedade inclui valores, ética e

objetos materiais produzidos por seus membros. É o acúmulo de significados e tradições

compartilhados entre os membros de uma sociedade” (grifo do autor).

Com relação aos fatores sociais, há elementos como grupo de referência, família,

papéis e posições sociais que acabam por influenciar o comportamento de compra (Kotler,

1998).

Segundo Solomon (2002, p. 264) “às vezes, uma pessoa é motivada a imitar o

comportamento de outras porque acredita que esse comportamento produzirá recompensas,

como aprovação social ou dinheiro”.

Os fatores pessoais, que vêm a seguir, de acordo com Kotler (1998), diz respeito

às características particulares das pessoas, ou seja, momentos e vivências pelas quais o

indivíduo está passando, os quais acabam por interferir nos seus hábitos e nas suas decisões

de consumo. O autor apresenta cinco elementos que constituem os fatores pessoais: idade e

estágio de vida, ocupação, condições econômicas, estilo de vida e personalidade.

Dando continuidade Kotler (1998) apresenta os fatores psicológicos que

influenciam as escolhas dos consumidores: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e

atitudes.

Para o autor, o processo de decisão de compra parte da identificação das

necessidades, a busca de informações, a avaliação de alternativas até chegar à decisão final.

43

Após essa decisão final, é necessário acompanhar o processo de pós-compra, medindo se o

consumidor ficou satisfeito ou não, se o consumidor estiver satisfeito a probabilidade de ele

retornar a empresa para adquirir novos produtos/serviços é muito grande. Já se o mesmo ficar

insatisfeito é dever da organização tentar reparar isto ou prevenir para que não aconteça

novamente. Por isso se torna necessário esse tipo de avaliação, para obter essas respostas e

tomar as ações necessárias.

Para Kotler (2000, p. 183), o ponto de partida para se entender o comportamento

do consumidor é o modelo de estímulo e resposta, conforme se observa no Quadro 7. Neste

modelo existe uma seqüência de etapas que merecem atenção especial uma vez que ao serem

analisadas, resultam em importantes contribuições a respeito dos aspectos que afetam e

conduzem à decisão de compra do consumidor.

Quadro 7 - Modelo de Estímulo e Resposta. Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 183.

O consumidor possui desejos e necessidades que estão diretamente ligados ao

processo decisório da compra, conforme se pode analisar na Figura 7, a Teoria da Hierarquia

das Necessidades de Maslow correlacionada com o mercado imobiliário segundo Stahl e

Pacanhan, nota-se que a busca pelo topo da pirâmide das necessidades não termina, “a

necessidade básica por um abrigo se evolui e a moradia vai agregando e suprindo outras

necessidades numa busca constante de auto-realização” (STAHL e PACANHAN, 2003, p.

09-10).

44

Figura 7 - A Hierarquia das Necessidades e o Produto Imobiliário. Fonte: Stahl e Pacanhan, 2003, p. 10.

As necessidades dos consumidores descrevem as exigências humanas básicas. As

pessoas precisam de comida, ar, água, roupa e abrigo para poder sobreviver. Elas também

possuem uma necessidade muito grande de recreação, educação e entretenimento

(KARSAKLIAN, 2004).

De acordo com Karsaklian (2004) Abraham Maslow divide as necessidades em

primárias, que englobam as fisiológicas e as de segurança, constituem a base para a

sobrevivência. Já as necessidades secundárias são atendidas quando o indivíduo apresenta um

mínimo de estabilidade econômica ou afetiva. Essas necessidades tornam desejos quando são

dirigidas a objetos específicos capazes de satisfazê–las. Desejos são moldados pela sociedade

em que se vive.

3.5 Criação de valor para o mercado

Valor nada mais é do que uma condição que o cliente impõe como preferência

para adquirir um produto ou um serviço. Aquilo que é desejado, apreciado, definido como

algo preferido, selecionado e que supra as suas necessidades e desejos. De acordo com Sheth

et al. (2001, p. 780) “valores são os objetivos pelos quais se vive”.

Para Gianesi e Corrêa (1996, p.22), valor é a “diferença entre o valor percebido

pelo consumidor e o preço pago pelo produto. O preço para o consumidor não consiste apenas

45

no valor monetário pago, mas, também, nos custos de tempo, energia e desgaste psicológico,

incorridos no processo de aquisição do produto”.

É importante conhecer quais os valores que estão inseridos no inconsciente

coletivo dos clientes. Unruh (1998) propôs uma hierarquia de valores de clientes como se

pode analisar na Figura 8.

Figura 8 - A Hierarquia dos Valores dos Clientes. Fonte: Unruh, 1998, p. 66.

O que os clientes valorizam vai além dos atributos e benefícios óbvios do produto.

Os valores são, em geral, implícitos, não articulados e não mencionados. Na hierarquia de

valores dos clientes, mostrada na Figura 8, os atributos do produto encontram-se embaixo, os

benefícios no nível intermediário e os valores implícitos no alto (UNRUH, 1998).

O conceito de valor de um produto ou serviço é resultante do balanceamento entre os benefícios que ele possa proporcionar e os sacrifícios exigidos para a sua compra e uso. E quando o custo for maior que a diferença entre o benefício e o sacrifício ocorre uma relação insatisfatória de valor para o cliente. O valor é a razão entre o que o consumidor recebe e o esforço físico, mental e financeiro que ele despende para receber o produto ou serviço (COBRA, 2006, p. 196).

Sheth et al. (2001, p. 74) definem “valor de mercado sendo o potencial que um

produto ou serviço tem de satisfação às necessidades e aos desejos dos clientes. [...] O valor

só é criado se o produto ou serviço tem a capacidade de satisfazer às necessidades e os desejos

de um cliente”. Entende-se então que a criação do valor de mercado só existe de fato quando

se torna satisfeito o cliente perante a sua necessidade.

De acordo com Kotler (1999, p. 178) “existem três maneiras de uma empresa

fornecer mais valor que suas concorrentes”, sendo elas:

• Cobrando um preço menor.

46

• Ajudando o cliente a reduzir seus custos.

• Acrescentando benefícios que tornem o produto mais atraente.

Segundo Cobra (2006, p. 52) “para cada consumidor o produto ou serviço

ofertado tem um valor. Para uns é o preço, para outros, a facilidade de uso, os atributos do

produto [...], o serviço pós-venda, a imagem do fabricante, a facilidade de instalação do bem,

entre outros fatores”. O autor ainda acrescenta que o foco de qualquer empresa que compete

no atual mercado, é a estratégia de oferecer o valor para os seus clientes.

Para que esse valor possa ser gerado, Porter (1989, p. 33) apresenta o modelo da

cadeia de valor, que é o conjunto de atividades (processos) que são executados para projetar,

produzir, comercializar, entregar e sustentar produtos e serviços. Todas estas atividades

podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores, apresentada na Figura 9.

Figura 9 - Cadeia de valores. Fonte: Adaptado de Porter, 1989, p. 35.

Essas atividades de acordo com Porter (1999) são consideradas como atividades

de valor. Esse valor é gerado pela empresa e é medido através do preço que os compradores

estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço.

Pode-se concluir então que segundo o pensamento de Porter (1989) o

desenvolvimento dessas atividades de forma superior, possibilitará a empresa a agregar valor

para o mercado, sustentando a satisfação do cliente, foco este apresentado no item a seguir.

47

3.5.1 Satisfação do Cliente

De acordo com Cobra (2006, p. 48) “a satisfação do cliente é construída por meio

da qualidade e valor de um bem ou serviço”. Dentro do conceito qualidade, o autor acrescenta

que existe uma variável intangível que é a satisfação do cliente, definindo-a como “a

habilidade de um produto ou serviço satisfazer as necessidades e superar as expectativas do

cliente”.

Cobra (2006, p. 48) ainda salienta que “a ligação entre qualidade e satisfação do

cliente só existe se houver o comprometimento de todos na organização, desde a produção até

o atendimento de reclamações”.

As empresas muitas vezes não fazem distinção entre cliente satisfeito e cliente muito satisfeito. Clientes meramente satisfeitos podem trocar facilmente de fornecedor quando um outro lhe promete satisfação igual ou maior. Mas é menos provável que clientes muitos satisfeitos acreditem que outro fornecedor possa atendê-los no mesmo nível que o atual (KOTLER, 1999, p. 165).

Muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer por esta razão a empresa

deve descobrir no inconsciente do cliente o que eles gostariam de ter, para que assim tenha-se

de fato a satisfação do mesmo (COBRA, 2006, p. 47).

Segundo Cobra (2006, p. 47) “para vencer a batalha na mente do consumidor é

preciso investir em pesquisas motivacionais e tecnológicas, e, para vender a concorrência, é

preciso melhorar continuamente o desempenho dos produtos ou serviços da empresa,

procurando criar valor”.

De acordo com Martins (2004, p. 33) a “satisfação do cliente é o resultado da

avaliação que o consumidor faz de uma transação ou experiência específica, sendo por isso

uma variável de curto prazo”.

A análise e a avaliação da satisfação dos clientes apresentam algumas dificuldades que resultam, entre outros, dos fatos de que a percepção tende a ser construída com base nas experiências anteriores e sua comparação com a atual performance e da avaliação do cliente se centrar no produto final e também no processo de fabricação. O processo da qualidade do serviço pode ser descrito em termos de GAP entre a expectativa e as percepções por parte da gestão, empregados e clientes (MARTINS, 2004, p. 37).

O modelo GAP originou-se de estudos realizados por Zeithaml, Parasuraman e Berry

(1990) apud Martins (2004, p. 37), exatamente para responder as seguintes perguntas:

• Como exatamente os consumidores avaliam a qualidade de um serviço?

• Os serviços são avaliados pelos consumidores de uma forma global ou parcial?

48

• Quais as múltiplas facetas das dimensões de um serviço?

• Estas dimensões diferem de acordo com o segmento do serviço?

Na Figura 10 pode-se observar o modelo de “GAP” da qualidade do serviço. A

seguir, de acordo com Martins (2004, p. 37-38) são descritos cada um dos aspectos

envolvidos.

Figura 10 - Modelo de “GAP” da qualidade do serviço. Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) apud Martins, 2004, p. 37.

• GAP 1 - A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de fato querem.

Tem origem nas dificuldades associadas ao conhecimento das expectativas e

necessidades dos clientes que por sua vez provocam uma diferença entre o

que os clientes esperam do serviço e as percepções que a gestão tem do que

esperam os clientes. Resultam deste GAP alguns erros como seja a construção

de instalações erradas, a deficiente contratação de pessoal e a prestação de

serviços que o cliente não deseja e não prestação de serviços que o cliente

efetivamente deseja.

• GAP 2 - A informação recolhida em focus groups, tais como tangibilidade,

responsabilidade, empatia ou segurança é transmitida em termos que não

pode ser transformada imediatamente em objetivos operacionais. Fazem

sentidos para o consumidor, mas a gestão tem normalmente grandes

dificuldades em transformá-las em especificações de qualidades escritas, isto

é, normas que regulem a prestação dos serviços, tempos de espera, prazos de

49

entrega, rapidez na prestação do serviço, etc. Acresce o fato de as

idiossincrasias do cliente afetarem a avaliação. Este GAP resulta assim das

diferenças entre as percepções da gestão sobre o que o cliente espera e o

conjunto de especificações de qualidade da prestação do serviço instituídas na

empresa.

• GAP 3 - Este GAP resulta da não conformidade entre o serviço prestado e as

normas existentes, que provoca diferenças entre as especificações e a

qualidade do serviço prestado em cada momento. Depende do conhecimento

e aptidão dos recursos humanos da empresa no cumprimento das

especificações do serviço durante a sua prestação. De notar que o nível de

cumprimento das especificações é variável quer de empregado para

empregado quer em cada empregado em função do momento. A manutenção

do nível da prestação dos recursos humanos da empresa, fundamentalmente o

pessoal de contacto, é uma tarefa que apresenta grandes dificuldades que

resultam, entre outras, de incapacidade dos recursos humanos, de falta de

formação, de situações de frustração, conflito ou ambigüidade na função, de

dispersão no controlo do serviço e ainda de inadequado apoio em termos de

recursos e organização ao pessoal de contacto.

• GAP 4 - Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de

comunicação, isto é, a qualidade do serviço descrita na comunicação externa.

Este GAP provém da quebra da promessa de marketing ou ainda da deficiente

gestão da variável preço, enquanto indicador da qualidade do serviço.

• GAP 5 - Trata-se do GAP resultante de todos os outros GAP anteriores. O

objetivo das empresas será assim o de fechar o mais possível o GAP entre a

expectativa e a percepção do cliente acerca do serviço prestado.

O autor ainda acrescenta que pode ser adicionado à metodologia original, um

GAP 6 que resultaria da diferença entre o serviço prestado e a percepção do serviço. Este

poderia ser controlado com o recurso a uma correta definição do espaço físico do ponto de

venda.

50

3.6 Estratégias para Empresas Prestadoras de Serviços.

De acordo com Las Casas (1999, p. 12) “planeja-se quando há um objetivo a

alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo. Quando não se pensa no que será feito, há

ausência de planejamento”.

As estratégias possuem um papel fundamental no planejamento, pois elas são os

meios para atingirem-se os objetivos das empresas. Las Casas (1999, p. 14) afirma que “os

meios correspondem a uma integração de atividades que envolvem o somatório de objetivos

departamentalizados”.

A definição de estratégia de acordo com Porter (1999) “é criar uma posição

exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma

única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia”.

Para Gracioso (2005, p. 23) “uma decisão estratégica é toda aquela que resulta

numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da sempre. [...] São decisões

que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos

escalões superiores da empresa”.

Ferrel (2000, p. 24) acrescenta ainda uma idéia geral da estratégia de marketing

expondo que:

A estratégia de marketing de uma organização é preparada para dar uma integração total dos esforços que focam o cumprimento dos objetivos de marketing. Ela envolve a seleção de um ou mais mercados-alvos e, depois, o desenvolvimento de um composto de marketing (produto, preço, promoção, distribuição) que satisfaça as necessidades e os desejos dos participantes desse (s) mercado (s)-alvo (s).

Dando continuidade ao pensamento de Ferrel (2000, p. 24) “a estratégia de

marketing deve: (1) ajustar-se às necessidades e aos propósitos do mercado-alvo selecionado,

(2) ser realista em relação aos recursos disponíveis e o ambiente da organização e (3) ser

consistente com sua missão, metas e objetivos”.

Uma empresa prestadora de serviços, para se manter competitiva, de acordo com

Cobra (2001, p.34), precisa entre outros aspectos:

Planejar, significa prever e antecipar-se aos fatos. Alocar recursos físicos, humanos, tecnológicos e materiais, para poder obter resultados de vendas e de lucro, por meio da satisfação de seus clientes. Planejar é sempre um desafio que exige uma disciplina tática para organizar dados e formular opções viáveis.

51

Segundo Kotler (2000, p. 457) “as empresas prestadoras de serviços têm de

enfrentar três tarefas: aumentar a diferenciação, a qualidade dos serviços e produtividade”

(grifo do autor).

Berry (1996, p.63) afirma que “todas as empresas de serviços de alta qualidade

têm uma estratégia de serviços clara e dinâmica para orientá-la. Elas têm uma razão de ser que

energiza a organização e define a palavra serviços”. O autor acrescenta que “baseada em uma

estratégia de serviços clara e forte, os agentes de decisão têm como avaliar melhor o que

deverá ser aprovado e recusado; a estratégia servirá como orientação”.

Berry (1996, p. 64) ainda define que “uma estratégia de serviços capta o que os

clientes valorizam nos serviços. Os líderes das empresas precisam definir corretamente o que

torna um serviço absoluto para poder trilar o caminho em direção a excelência em serviços”.

Las Casas (2006, p. 53) acrescenta que a “estratégia de marketing de serviços

refere-se à posição que a empresa deseja alcançar no futuro e o que deve fazer para a

conseguir, considerando-se determinado ambiente de atuação”. O autor acrescenta (2006, p.

56) que “não há diferença entre planejamento na área de serviços, como processo, e o

planejamento de outras áreas. Portanto, falar em planejamento de serviços é o mesmo que

falar em planejamento de bens de consumo, por exemplo”.

Concluindo o pensamento de Las Casas (2006, p. 56) “quando existem alterações,

elas ocorrem principalmente na estratégia de desenvolvimento do composto de marketing.

Uma empresa prestadora de serviços interage com seu ambiente da mesma forma que as

empresas de outros setores”.

Andrade (2005, p. 7) apresenta que “a gestão estratégica tem como objetivo

realizar ganhos substanciais por meio de projetos estratégicos e uma gestão operacional dos

processos, com a finalidade de produzir melhorias incrementais e contínuas”.

O autor ainda complementa essa idéia apresentando que:

Partindo-se de um modelo de gestão estratégica, o sistema de qualidade de uma organização deve estar estruturado para estabelecer controle adequado e garantia sobre todos os processos operacionais que afetam a qualidade do serviço, enfatizando ações preventivas para que se evite a ocorrência de problemas (ANDRADE, 2005, p. 7).

Acrescenta ainda Andrade (2005) que os proprietários devem levar em

consideração algumas medidas simples, para que assim se possa construir uma estratégia

empresarial, de acordo com o foco no negócio, evitando assim problemas graves de gestão

que podem afetar as empresas gerando prejuízos futuros.

52

Segundo Berry (1996, p.64-65) “uma estratégia de serviços pode englobar mais do

que a promessa de serviços de qualidade [...], mas serviços de qualidade têm que ser um dos

pontos principais para a estratégia seja eficaz”.

Berry (1996, p.73) resume as principais etapas analíticas para a identificação de

uma forte estratégia de serviços, etapas essas apresentadas na Figura 11. “A utilização dessas

etapas gera um caminho duradouro às decisões e práticas necessárias para serviços

excelentes”.

Figura 11 - Identificando uma Estratégia de Serviços. Fonte: Berry, 2006, p. 73.

Berry (1996, p. 67) afirma que “uma excelente estratégia de serviços oferece aos

clientes valore real; ela proporciona aos clientes mais do que o dinheiro despendido. A

estratégia focaliza pequenos aspectos do desempenho que tornam os serviços valiosos e,

algumas vezes, essenciais para os clientes”.

Encerra-se então o estudo teórico que deu o apoio bibliográfico para o andamento

e conclusão deste trabalho de conclusão de curso, sendo de suma importância cada tópico

estudado e apresentado. A seguir apresenta-se o apoio metodológico deste trabalho.

Determinar quais os atributos de serviços mais importantes para atender e exceder às expectativas dos clientes.

Determinar em quais desses atributos os concorrentes são mais vulneráveis.

Determinar as habilidades de serviços existentes e potenciais da sua empresa. Avaliar as competências e incompetências dos serviços, pontos fortes e fracos dos recursos, reputação dos

serviços, filosofia e “razão de ser”.

Desenvolver uma estratégia de serviços que se destine a atender às necessidades importantes e persistentes dos clientes, bem como a explorar as vulnerabilidades dos concorrentes e que seja

adequada às capacidades e ao potencial de sua empresa.

53

4 METODOLOGIA

Este capítulo compreende a metodologia que foi empregada, abrangendo a

modalidade da pesquisa, o campo de observação, os instrumentos de coleta de dados e a

descrição das etapas da investigação.

Segundo Richardson (1996) para fazer uma pesquisa é preciso ter conhecimento

da realidade, algumas noções básicas da metodologia e técnica da pesquisa e seriedade.

4.1 Modalidade de Pesquisa

Quanto aos seus objetivos, a pesquisa se caracterizou como exploratória e

descritiva. No caso da pesquisa exploratória, Cobra (2006, p. 98) argumenta que a mesma “é

usada para definir um problema inicial de pesquisa em mais detalhes. Sugere hipóteses a

serem testadas na pesquisa de mercado a ser conduzida. Gera conceito de novos produtos ou

serviços, solução de problemas, lista de atributos de produtos, e assim por diante”. Esta

escolha fica evidente quando a pesquisa visa analisar quais os fatores que leva o proprietário

do imóvel a procurar o serviço de corretagem para administrar o seu bem, assim como o

levantamento do histórico de dados dos proprietários de imóveis de locação administrados

pela empresa a ser estudada.

Com relação à pesquisa caracterizada como descritiva, de acordo com Vergara

(2000, p. 47) a mesma expõe as características de determinada população ou fenômeno,

estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. Mattar (1999, p. 45), acrescenta

ainda que esse tipo de pesquisa “responderá a questões como: quem, o quê, quando e onde”.

Em relação a sua natureza de dados a abordagem foi tanto quantitativa quanto

qualitativa. Justifica-se a aplicação pelo método tendo em vista que o objetivo era de

quantificar e qualificar os dados, a que possa analisá-los e utilizá-los na proposição de

melhorias na organização.

Roesch (1996) apresenta que a pesquisa quantitativa é a melhor maneira de

controlar o delineamento da pesquisa, garantindo uma boa interpretação dos dados. Já em

relação à pesquisa qualitativa, de acordo com Cobra (2006, p. 97) o propósito “é descobrir o

que se passa na mente do consumidor”.

54

Quanto aos procedimentos, foram realizados através de pesquisas bibliográficas e

documentais, de levantamento e através de um estudo de caso.

Expondo o fato de que este projeto necessitou de um apoio teórico, tornou-se

viável uma pesquisa bibliográfica que de acordo com Marconi e Lakatos (2006, p. 71) essa

pesquisa “abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde

publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material

cartográfico etc.”. O autor ainda acrescenta que esse tipo de pesquisa não apresenta de forma

repetida o assunto e sim proporciona o tema sob um novo enfoque ou abordagem,

direcionando a conclusões inovadoras.

Como também foram analisados documentos, contratos, cadastros, relatórios entre

outros, foi necessário realizar uma pesquisa documental, que para Marconi e Lakatos (2000,

p. 62) “é a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escrita ou não, constituindo o

que se denomina de fontes primárias. Estas podem ser recolhidas no momento em que o fato

ou fenômeno ocorre, ou depois”.

De acordo com Bonomo (2007, p. 28) o levantamento “caracteriza-se pela

interrogação direta das pessoas, cuja opinião se quer conhecer”.

E, por fim, como foram analisados os processos da administração da empresa

quanto à prestação de serviços em relação aos imóveis locados, foi viável o estudo de caso

que de acordo com Dencker (1998, p. 127) “é o estudo profundo e exaustivo de determinados

objetivos ou situações. Permite o conhecimento em profundidade dos processos e relações

sociais”.

4.2 Campo de Observação

Primeiramente foi realizada uma pesquisa interna na empresa, visando estudar os

processos da mesma quanto à administração perante a locação de imóveis. Também dentro da

empresa foi levantado o perfil da clientela atendida, sendo estes, os locadores, ativos e não

ativos, como também levantado o perfil dos imóveis administrados pela mesma.

Posteriormente foi realizada uma pesquisa a partir dos proprietários de imóveis

para locação em Balneário Camboriú, clientes e não clientes da empresa Abreu Imóveis. Foi

selecionado um grupo de 05 pessoas externas (não clientes) e 05 pessoas internas (já clientes),

55

para a realização de uma entrevista em profundidade, a fim de analisar os fatores que levam

os proprietários de imóveis a escolherem uma administradora.

Através dos resultados obtidos desta entrevista aberta, foi realizada uma pesquisa

através de um questionário, que foi aplicado com um número de proprietários de imóveis para

locação, clientes da imobiliária, que no período de junho de 2007 formavam um grupo de 120

proprietários. De acordo com Roesch (1996, p. 130) “uma população é um grupo de pessoas

ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.

Porém, dos 120 clientes apenas 78 clientes responderam o questionário. Sendo

que dos 42 clientes que não responderam à pesquisa, não o fizeram pelos seguintes motivos: 4

já não eram mais clientes ativos da empresa; e os 38 restantes, não responderam o

questionário por não comparecerem na imobiliária, ou não puderam atender a acadêmica.

Pelo número de questionários respondidos, assumiram-se estes como uma

amostra. Neste caso, o erro amostral para uma amostra probabilística é de aproximadamente

7%. Barbeta (1998, p. 58), define erro amostral como “à diferença entre o valor que a

estatística pode acusar e o verdadeiro valor do parâmetro que se deseja estimar”. Para chegar

a esse erro amostral, levando-se em consideração a população e a amostra, calculou-se o erro

amostral baseado nas seguintes fórmulas de Barbeta (1998):

N . n0 1 n = _________ E n0 = _______ N + n0 E0² Onde: N = Tamanho da população. E0 = erro amostral tolerável. n0 = Primeira aproximação do tamanho da amostra. n = tamanho da amostra. Aplicando a primeira forma: 78 = 120 . n0 / 120 + n0

=> 8760 = 47 n0 => n0 = 186,38 Utilizando o valor de n0 = 186,38 na segunda fórmula obtém-se: 186,38 = 1 / E0² => 186,38 E0² = 1 => E0² = 1/ 186,38 => E0 = 7,32 Com o número de elementos da amostra de 78 clientes, através do cálculo acima,

definiu-se que o erro amostral do resultado do questionário aplicado foi de aproximadamente

7%.

56

4.3 Instrumentos de coleta de dados e análise dos resultados

As fontes utilizadas para as coletas de dados da pesquisa foram primárias e

secundárias. De acordo com Roesch (1996), os dados obtidos de fontes primárias são colhidos

diretamente pelos pesquisadores, podendo se utilizar de entrevista, questionário, escalas,

testes, observação, índices e relatórios escritos.

Para Révillion (2007, s.p.) os “dados secundários são aqueles que foram coletados

para propósitos diferentes de um problema de pesquisa específico. Na grande maioria dos

casos são informações de obtenção mais rápida, mais acessível e mais barata do que os dados

primários”. Para obtenção dos dados secundários, pode-se utilizar: levantamentos

documentais, levantamentos bibliográficos e levantamentos de estatísticas.

A pesquisa documental abrangeu o período de julho de 2004 a junho de 2007, em

relação a todos os cadastros de proprietários de imóveis alugados, ora administrados pela

empresa Abreu Imóveis. Pesquisa essa que levantou o perfil dos clientes, dos imóveis e das

locações.

Através da observação foi possível analisar e levantar um perfil sobre os

procedimentos, rotinas e o comprometimento entre empresa – clientes. Permitindo assim uma

melhor compreensão em relação à satisfação dos clientes. Para a tabulação dos resultados

obtidos da observação, foi utilizado o programa Office Excel.

Na coleta dos dados dos proprietários de imóveis clientes e não clientes da

imobiliária, o instrumento utilizado foi à aplicação de uma entrevista não estruturada

(Apêndice A), composta por perguntas abertas, onde as variáveis serviram de apoio para a

elaboração de um questionário(Apêndice B), aplicado com os clientes da empresa. O objetivo

dessa entrevista foi de extrair os principais pontos que, na visão do grupo, deveriam ser

analisados quanto à qualidade da prestação de serviços e como também o que leva o

proprietário de imóveis para locação a procurar uma imobiliária/administradora.

Marconi e Lakatos (2006, p. 92) definem a entrevista como:

Um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social.

57

Escolheu-se a utilização desse instrumento de coleta por proporcionar uma

significativa economia de tempo, além de facilitar a análise dos dados.

De acordo com Marconi e Lakatos (2006, p. 98) a definição de questionário é:

Um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo.

Após a confecção do questionário foi realizado um pré-teste para verificar a sua

validação. Para Marconi e Lakatos (2006, p. 100) “depois de redigido, o questionário precisa

ser testado antes de sua utilização definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma pequena

população escolhida”.

Tratando-se da análise de conteúdo de acordo com Weber apud Roesch (1996, p.

170) “os procedimentos da análise de conteúdo criam indicadores quantitativos. Cabe ao

pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes”.

Na análise dos dados, foi utilizado o programa Office Excel para a tabulação e

determinação das proporções de incidência de cada resposta, bem como, no caso da pesquisa

de satisfação com os clientes, a definição da média ponderada.

4.4 Descrição das etapas da investigação

Conforme pode-se analisar na Figura 12, o mesmo apresenta as descrições e ações

desenvolvidas de todas as etapas percorridas para a realização desta pesquisa, através de um

fluxograma.

De acordo com Cury (2000) apud Gomes Filho e Stefano (2007, p. 5) fluxograma

“é a representação gráfica da seqüência de ações de um processo de trabalho, através dessa

representação fica mais fácil o estudo do processo, seja para diagnóstico e/ou prognóstico da

situação”.

58

Figura 12 - Fluxograma das etapas da investigação. Fonte: A acadêmica, 2007.

59

5 RESULTADOS

Nesta etapa do estudo foi colocada em prática a metodologia de pesquisa

selecionada anteriormente, como o propósito de alcançar os resultados para os objetivos

específicos deste trabalho, e solucionar o problema de pesquisa.

A seguir, apresentada-se o levantamento do histórico dos proprietários de imóveis

para locação administrado pela empresa; o mapeamento dos processos da prestação de

serviços: Locador – Imobiliária e Locatário – Imobiliária; os fatores que levam os

proprietários de imóveis a escolher uma administradora, avaliação da satisfação dos clientes

da imobiliária Abreu Imóveis em relação aos fatores levantados e por fim sugestões de ações

estratégicas para a melhoria da prestação de serviço da empresa.

5.1 Levantamento do histórico de dados dos proprietários de imóveis para locação,

administrados pela empresa.

Conhecer de forma profunda o cliente e pressuposto para o desenvolvimento de

atividades que possam atender de maneira superior suas necessidades. A seguir, são

demonstrados os resultados obtidos da pesquisa de levantamento de dados realizada na

empresa, através de seus arquivos, onde se buscou levantar o perfil dos proprietários de

imóveis destinados para locação, administrados pela empresa. O perfil analisado focalizou-se

em três períodos: Período 1 = Julho/2004 – Junho/2005; Período 2 = Julho/2005 – Junho/2006

e Período = 3 Julho/2006 – Junho/2007.

O perfil foi retratado observando os seguintes aspectos: a) quanto a personalidade;

b) quanto ao gênero; c) quanto a profissão; d) quanto ao estado civil; e) quanto a faixa etária;

f) quanta a residência fixa; g) quanto ao tipo de imóvel; h) quanto a modalidade de locação; i)

quanto a localização do imóvel; j) quanto a faixa do valor do aluguel.

a) Quanto a Personalidade:

Nos gráficos 1, 2 e 3 demonstra-se os clientes ativos na empresa, fazendo uma

correlação de quantos são pessoas físicas e quantos são pessoa jurídica.

60

Dentro dessa análise pode-se observar que no Período 1 (Gráfico1), inicia-se com

86% dos clientes como pessoas físicas e 14% de pessoas jurídicas. Ao final desse período

observa-se que o número total de clientes se eleva em aproximadamente 41%, alcançando um

total de clientes ativos de 83. O número de clientes pessoa física ativos do período também se

elevou para 94%, enquanto que o de pessoas jurídicas ocorreu uma queda, atingindo apenas

5% do total.

Julho 2004 - Junho 2005Pessoa Física X Jurídica.

59 61 66 67 67 69 7076 79 77 81 83

9 7 7 7 6 6 6 6 6 5 5 5

5451

706463616060

78767273

0102030405060708090

jul/04

ago/0

4se

t/04

out/0

4no

v/04

dez/0

4jan

/05fev

/05

mar/05

abr/0

5

mai/05

jun/05

Ativos Pessoa Física Pessoa Jurídica

Gráfico 1 – Julho 2004 – Junho 2005: Clientes ativos: Pessoa Física X Pessoa Jurídica. Fonte: A acadêmica, 2007.

Continuando essa análise verifica-se que no Período 2 (Gráfico 2), obteve-se um

crescimento de 3% na sua clientela pessoas físicas, perfazendo então o total de 97%;

entretanto na personalidade jurídica houve uma queda de 2%, passando para o total de apenas

3% dos clientes da empresa.

61

Julho 2005 - Junho 2006 Pessoa Física X Jurídica.

87 90 93 93 95 95 95 96 101 103 105 108

5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3

91 91 91 92 97 100 102 10582 89 8985

020406080

100120

jul/05

ago/0

5se

t/05

out/0

5no

v/05

dez/0

5jan

/06fev

/06

mar/06

abr/0

6

mai/06

jun/06



No último Período analisado (Gráfico 3), percebe-se que a evolução dos clientes

de personalidade física elevou-se para 98%, e a personalidade jurídica estagnou-se no seus

2%, apresentando que durante essa evolução permaneceu-se sempre em queda, mostrando um

direcionamento da clientela da empresa para as pessoas físicas.

Julho 2006 - Junho 2007 Pessoa Física X Jurídica.

107 114 116 118 117 120 121 122 125 124 121 120

3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

118119122123120119118115116113111104

020406080

100120140

jul/06

ago/0

6se

t/06

out/0

6no

v/06

dez/0

6jan

/07fev

/07

mar/07

abr/0

7

mai/07

jun/07



62

O Gráfico 4 representa a evolução dos clientes ativos da empresa, desde o período

inicial da análise (junho/2004) até o período final (junho/2007), revelando um crescimento

considerável de 67% do total.

Observando apenas o mercado constituído por pessoas de personalidade física,

esse crescimento é ainda mais expressivo, ultrapassando os 130% no período analisado. Já no

mercado de personalidade jurídica, houve queda, passando dos 8 clientes em julho/2004 para

apenas 2 clientes no final do período analisado, junho/2007.

Evolução dos clientes ativos

51

8 5 3 2

120107

87

5982

104118

0

20

40

60

80

100

120

140

Período Inicial jul/05 jul/06 Período Final

Total Físico Jurídico

Gráfico 4 - Evolução dos clientes ativos. Fonte: A acadêmica, 2007.

Através desses resultados, observa-se a inexpressiva participação da personalidade

jurídica no total de clientes atendimentos pela empresa (Gráfico 5), que em junho/2007 era

apenas 2% do total.

63

Personalidade

98%

2%

FísicoJurídico

Gráfico 5 - Personalidade dos clientes ativos no período junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

b) Quanto ao Gênero:

A partir dos dados coletados pode-se observar nos Gráficos 6, 7 e 8 o

detalhamento em relação ao gênero desses clientes. Apesar do que o gênero nesse mercado,

não se constitui de um aspecto de grande relevância. Observa-se que não existe muita

diferença de um para o outro, possuindo um crescimento muito leve ao passar dos períodos.

Período 1 - Gênero

59 6166 67 67 69 70

76 79 77 81 83

41 42 42 44 4535343333333131 33323029 3129282827262320

0102030405060708090

jul/04

ago/0

4se

t/04

out/0

4

nov/0

4

dez/0

4jan

/05fev

/05

mar/05

abr/0

5

mai/05

jun/05

Ativos Masculino Feminino

Gráfico 6 – Período 1 - Gênero dos clientes ativos. Fonte: A acadêmica, 2007.

64


87 90 93 93 95 95 95 96 101 103 105 108

46 49 50 50 52 51 51 51 55 56 57 59

36 36 39 39 39 40 40 41 42 44 45 46

0

20

40

60

80

100

120

jul/05

ago/05

set/0

5ou

t/05

nov/0

5de

z/05

jan/06

fev/06

mar/06

abr/0

6mai/

06jun

/06


Gráfico 7 - Período 2 - Gênero dos clientes ativos. Fonte: A acadêmica, 2007.


107 114 116 118 117 120 121 122 125 124 121 120

58 60 63 64 65 66 66 67 68 68 69 66

46 51 50 52 50 52 525054555353

0

20

40

60

80

100

120

140

jul/06

ago/06

set/0

6ou

t/06

nov/06

dez/06

jan/07

fev/07

mar/07

abr/0

7mai/0

7jun

/07


Gráfico 8 - Período 3 - Gênero dos clientes ativos. Fonte: A acadêmica, 2007.

65

Gênero

56%

44%

Masculino Feminino

Gráfico 9 - Gênero dos clientes ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

No período final da pesquisa, em junho de 2007, pode-se verificar que 56% dos

clientes ativos da empresa são pessoas do gênero masculino, não havendo uma distância

muito grande entre os dois gêneros. Sendo de uma forma equilibrada esse perfil da clientela e

essa relação manteve-se assim por todo o período analisado.

c) Quanto a Profissão:

Conforme se pode analisar no Gráfico 10 dos clientes ativos no mês de

junho/2007, 41% da clientela são das mais diversas profissões. Há uma concentração

marcante em relação a profissionais do comércio, com 20% dos respondentes, seguido 11%,

que indicaram ser aposentados.

66

Profissão

empresário6%

médico4%

administrador2%não informado

3%

outros41%

do lar5%

aposentado11%

comerciante20%

advogado6%

bancário2%

administrador empresário médico advogado bancáriocomerciante aposentado do lar outros não informado

Gráfico 10 - Profissão dos clientes ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

d) Quanto ao Estado Civil:

No Gráfico 11 foi identificado que dos clientes ativos no período de junho/2007,

55% declararam-se ser pessoas casadas. Em seguida verifica-se que 24% delas são solteiras,

outros 10% são viúvas, 8% são divorciadas e 3% destes não informaram o seu estado civil no

cadastro. O percentual dos itens mostrados evidencia que um pouco mais da metade dos

pesquisados são casados.

Estado Civil

24%

55%

10%8% 3%

Solteiro Casado Viúvo Divorciado Não informado

Gráfico 11 – Estado civil dos clientes ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

67

e) Quanto a Faixa Etária:

No Gráfico 12, observa-se que 42% dos clientes ativos no período de junho/2007

não informaram a sua data de nascimento da empresa, algo que poderá ser corrigido através

de um recadastramento dos clientes, a título até de futuramente esses clientes serem

lembrados pela a empresa na sua data de aniversário. Em seguida, a faixa etária de maior

parcela dos clientes são as de idade superior a 55 anos (21%). Outros 17% são os da faixa

etária de 46 a 55 anos. As faixas etárias que possuem menor parcela são as faixas de 36 a 45

anos (9%), de 26 a 35 anos (8%) e por fim os de 18 a 25 anos (3%).

Faixa Etária

3% 8%9%

17%

21%

42%

18-25 26-35 36-45 46-55 55-+ Não Informado

Gráfico 12 – Faixa Etária dos clientes ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

f) Quanto a Residência fixa:

O Gráfico 13 mostra que 43% dos clientes ativos em junho/2007 fixam residência

na cidade de Balneário Camboriú/SC. Dentre outros, 25% são de outras cidades citadas no

estado de Santa Catarina e 14% são residentes da cidade de Itajaí/SC, 10% são do Estado do

PR e 8% são de outros estados ou até mesmo Países.

68

Residência

43%

14%

25%

10%8%

Bal. Camboriú Itajaí Outras cidades de SC Estado do PR Outros

Gráfico 13 - Residência dos clientes ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

g) Quanto ao tipo de imóvel:

Observa-se no Gráfico 14, dos imóveis ativos em junho/2007, 80% destes são

apartamentos, 11% são salas comerciais e somente 9% são casas.

Tipo de Imóvel

9%

80%

11%

Casa Apartamento Sala Comercial

Gráfico 14 - Tipo de Imóvel administrado pela a empresa, ativo em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

69

h) Quanto a Modalidade de Locação:

Dos imóveis ora locados, se observa no Gráfico 15 que 96% destes são locados na

modalidade anual, sendo predominância e especialidade da empresa e somente 4% são

locados para estudantes, modalidade está que será extinta pela empresa no próximo ano,

devido a empresa querer focalizar os seus serviços apenas a locação anual.

Modalidade de Locação

96%

4%

Anual Estudante

Gráfico 15 - Modalidade de Locação dos imóveis ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

i) Quanto a Localização dos Imóveis:

Dos imóveis analisados, 74% destes encontram-se no Centro da cidade de

Balneário Camboriú/SC, conforme se pode verificar no Gráfico 16. Sendo predominância essa

região para locação de imóveis.

Localidade dos Imóveis

74%

5%

4% 6%2% 9%

Centro Barra Sul Pioneiros Nações Ariribá Outros

Gráfico 16 - Localidade dos imóveis ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

70

j) Quanto a Faixa de Valor do Aluguel:

Por fim, no Gráfico 17, pode-se avaliar o padrão de imóveis alugados e ativos em

junho/2007, sendo que 53% destes são na faixa de valor de R$ 301,00 a 600,00, um padrão de

imóvel de classe baixa. Seguindo dos 18% referente ao aos valores de R$ 601,00 a 800,00. E

assim por diante.

Faixa Valor do Aluguel

7%

53%18%

7%

15%

até 300,00 301,00 - 600,00 601,00 - 800,00 801,00 - 1.000,00 1.001,00 - superior

Gráfico 17 – Faixa dos valores de aluguéis dos imóveis ativos em junho/2007. Fonte: A acadêmica, 2007.

Dentre os resultados, utilizando a média das amostras em algumas variáveis,

definiu-se o perfil dos clientes atuais:

Gênero: Mesmo não tendo uma diferença muito grande entre os dois

gêneros e os mesmos não influenciarem no processo da pesquisa, vale

salientar que o grupo Masculino teve uma diferença superior muito

pequena comparado ao feminino.

Estado Civil: Casado.

Residente: Balneário Camboriú (SC).

Tipo de imóvel para locação: Apartamento. Isto é compreensível até

mesmo pelas características de Balneário Camboriú.

Modalidade de locação: Anual.

Localização do Imóvel: Centro da cidade de Balneário Camboriú (SC).

71

Faixa de aluguel: R$ 301,00 a 600,00. Imóveis estes sendo de um ou dois

quartos, sem mobília.

Os resultados apresentados, alcançados através das análises de documentos

cadastrais e contratos, geraram interessantes resultados, proporcionando a empresa um

conhecimento ampliado da parte do mercado que forma sua carteira de clientes. Por seguinte,

analisam-se os processos de gestão dos serviços de administração de aluguel da empresa.

5.2 Mapeamento dos processos da prestação de serviços em relação à atividade de

administração de imóveis no serviço de locação.

Através da análise interna dos processos realizados perante a prestação de serviços

da empresa, desenvolvida com uma abordagem de observação, tratando-se da atividade de

administração de imóveis no serviço de locação propriamente dita, se pode levantar dois tipos

de mapeamentos dos processos apresentados a seguir. Entretanto, observa-se que os

colaboradores não costumam realizar esses procedimentos de uma forma padrão, tratando do

processo Locatário – Imobiliária, esse fator demonstra mais relevante.

5.2.1 Mapeamento do Processo: Locador – Imobiliária.

No mapeamento do processo Locador – Imobiliária, que pode ser observado na

Figura 13, existem duas maneiras do proprietário de imóvel se tornar cliente da empresa,

sendo elas: o mesmo ser captado pela corretora de imóveis ou o mesmo se dirigir diretamente

a empresa, por vontade própria ou por indicação. Diante tais situações é apresentada à

empresa para o cliente, os serviços ofertados, a dinâmica da administração, entre outros

processos.

Após apresentações é realizado o cadastro do cliente e do seu imóvel, realiza-se o

contrato de prestação de serviços e por fim a vistoria do imóvel para constar em pauta

cadastral. Após o imóvel se tornar alugado é realizado mensalmente uma prestação de contas

72

com o proprietário, sendo este através de e-mails, correspondência ou visitas na imobiliária. O

proprietário acompanha todo o mês o processo e o andamento da locação do seu imóvel.

Figura 13 - Fluxograma Processo Locador – Imobiliária. Fonte: A acadêmica, 2007.

73

5.2.2 Mapeamento do Processo: Locatário – Imobiliária.

No mapeamento do processo Locatário – Imobiliária, que pode ser observado na

Figura 14, o atendimento ao cliente é realizado através de três maneiras: Cliente entra em

contato com a empresa através de telefone ou e-mail; o cliente visita pessoalmente a

imobiliária ou o cliente e captado pela corretora de imóveis.

Nas duas primeiras opções citadas os clientes se dirigem a recepção da empresa,

onde é realizado todo o processo de atendimento e averiguação do desejo do cliente. Sendo

assim, depois de realizada a análise é consultado o banco de dados da empresa para

disponibilizar os imóveis desejados, caso contrário é solicitado à captação do mesmo. Caso o

cliente seja captado pela corretora ele é diretamente averiguado pela mesma, aonde no qual é

realizada a consulta dos imóveis.

Após analisado o banco de dados, apresenta-se aos clientes as opções ofertadas,

quando o cliente escolhe qual a melhor que lhe convir, e segue-se para visitações, aprovações,

etc. Caso, a empresa não tenha o que ofertar e nem tenha conseguido captar alguma opção, o

cliente desiste da locação com a empresa.

Escolhido o imóvel pelo cliente, parte-se para a análise cadastral, quando o cliente

entrega à empresa toda a documentação pertinente para o cadastro. Tais documentos são

entregues ao departamento responsável pelas consultas, aonde o mesmo trata de averiguar

com os órgãos como SPC - Serviço de Proteção ao Crédito-, SERASA - Serviço de Análises e

Informações para Decisões de Crédito e Apoio a Negócios-, Jurídico, Ficha Criminal e Penal,

etc., entre outros tipos de análises. Depois de concluído tal processo, o cadastro é aprovado ou

não. Caso não seja aprovado, encerra-se nesse momento o processo de locação. Entretanto, se

o mesmo for aprovado, é realizado o contrato de locação com o departamento responsável,

vistoria do imóvel e por fim entrega das chaves ao cliente locatário.

É importante salientar que o cliente, candidato a Locatário, opera da mesma

situação muitas vezes com diversas imobiliárias ao mesmo tempo, avaliando as inúmeras

alternativas que as mesmas tem a disposição. Contudo, o mesmo acaba escolhendo a

imobiliárias que possui o imóvel desejado, nas condições necessárias e que no qual o seu

cadastro seja aprovado.

74

Figura 14 – Fluxograma Processo Locatário – Imobiliária. Fonte: A acadêmica, 2007.

75

5.3 Fatores que levam os proprietários de imóveis a decidirem pela sua administradora.

Nesta etapa da pesquisa, realizou-se uma entrevista com um grupo determinado de

pessoas, sendo eles: 05 clientes da empresa e 05 não clientes da empresa, também

proprietários de imóveis da cidade de Balneário Camboriú (SC), alugados e administrados por

outras imobiliárias, porém com perfil semelhante ao do primeiro grupo, considerando os

seguintes fatores levantados na fase do conhecimento do histórico da empresa: proprietários

de imóveis da modalidade de locação anual, localizados no centro da cidade de Balneário

Camboriú, sendo estes apartamentos com a faixa de aluguel entre os valores de R$ 301,00 à

R$ 600,00.

A partir da seleção desse grupo foi aplicada uma entrevista semi-estruturada,

baseada num roteiro apresentado no Apêndice A, o qual visava levantar os fatores importantes

que os proprietários de imóveis levam em consideração para escolher sua administradora de

aluguéis. Os fatores identificados nesta fase serviram para posterior análise junto à carteira de

clientes atuais da Abreu Imóveis sobre suas satisfações relativas aos mesmos. O resultado da

aplicação da entrevista com o referido grupo é apresentado a seguir:

Segundo o entrevistado Rodrigo dos Santos, “uma estrutura bem organizada

consegue com tranqüilidade refletir-se para o cliente. Isso dá segurança na hora de entregar

um imóvel seu para uma administradora”. Levando esse fator em consideração, a empresa

deve realmente apresentar uma estrutura de forma organizada e clara, para que

consequentemente essa imagem seja refletida para o cliente, demonstrando assim um fator de

segurança primordial. Acrescenta ainda o entrevistado que “uma assessoria com competência

de viabilizar o negócio; no meu caso, o aluguel do meu imóvel, sem contratempos e sem

incômodos para o proprietário. A administração cuida de tudo, e ao final do contrato, entrega

o imóvel em condição de novo”.

Já o Sr. Francisco Leonel Lima afirma que “com a administradora fico

despreocupado em relação à administração, ao pagamento, a busca do inquilino, da

manutenção do imóvel”. E ainda afirma que a “perda da confiança e a má administração” são

motivos que o levariam a mudar de administradora.

Para a Sra. Cleci Correia “é essencial para manter o imóvel alugado” a

contratação de uma administradora de aluguéis. Acrescenta ainda que “por não ter tido uma

boa administração, por não saber escolher inquilinos idôneos e não se responsabilizar pelos

pagamentos atrasados”, foram motivos para já ter mudado de administradora.

76

Para Aurino de Souza, assim como para Carlos Sacchelli, Sinara Gasparetto e

Silvia Piazza, os fatores que os mesmos levaram mais em conta na hora da contratação de

uma administradora de aluguéis são: a segurança no pagamento, a pontualidade do mesmo.

Todos estes como nos demais também já citados procuram por empresas idôneas que mostram

segurança e que o pagamento será realizado conforme afirmado em contrato entre as partes.

Para Rafaela Pinheiro a imobiliária deve estar sempre atenta com a manutenção

do imóvel, entregando o mesmo em perfeito estado ou nas mesmas condições em que recebeu

do proprietário.

Segundo Rubio Muller, as imobiliárias deveriam potencializar na melhoria de

capacitação dos funcionários, prezando sempre pelo bom atendimento. O mesmo ainda

acrescenta que a empresa deveria mostrar seguranças nos contratos firmados.

Por fim, a última entrevistada, Charlene Larré, acrescenta que “as imobiliárias

deveriam apresentar a idoneidade por parte dos proprietários, estrutura oferecida, tempo de

empresa, clientes em potenciais, enfim todos os requisitos básicos que forneça essa segurança

que se fazem necessários”. Acrescenta ainda que “o descrédito por qualquer motivo alheio,

por parte dos serviços prestados” a levaria a mudar de administradora.

Em cima desses resultados, bem como da opinião dos demais entrevistados,

desenvolveu-se um resumo dos principais fatores que o cliente leva em consideração ao

contratar uma administradora de aluguéis, o que deve potencializar e os meios de segurança

que devem ser ofertados aos clientes. Este resumo é apresentado no Quadro 8.

Nas entrevistas aplicadas pode-se perceber que os clientes procuram e priorizam a

segurança, tanto na administração, como nos pagamentos e até mesmo no apoio jurídico.

Comparando uma entrevista com a outra não houve muita diferença entre as opiniões, todos

buscam propósitos comuns na hora de contratar uma administradora, sejam estes clientes ou

não cliente da Imobiliária Abreu Imóveis.

77

Quadro 8 – Resumo dos principais pontos levantados na entrevista aplicada. Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Analisados o levantamento das informações coletadas nas entrevistas, apresentam-

se aspectos e pontos importantes que os entrevistados buscam numa administradora de

imóveis:

ENTREVISTADOS

FATORES QUE LEVA EM COSIDERAÇÃO PARA

CONTRATAR UMA ADM. DE ALUGUÉIS.

FATORES QUE AS ADM. DE ALUGUÉIS DEVEM POTENCIALIZAR.

MEIOS DE SEGURANÇA QUE UMA ADM. DE ALUGUÉIS DEVEM OFERECER AOS CLIENTES.

Aurino de Souza Respeito que a mesma possui; Oferta de serviços; Qualidade; Bom atendimento; Apoio jurídico.

Oferecer apoio jurídico; Manutenção dos imóveis; Controle rigoroso dos pagamentos.

Pagamentos pontuais; Manutenção do imóvel.

Cleci Correia Confiabilidade; Segurança; Respeito; Ampla carteira de aluguéis; Investimentos em propaganda.

Gerenciamento moderno; Bom atendimento; Ofertar novas ferramentas de contato; Entre outros recursos.

Seriedade; Confiabilidade.

Sinara Gasparetto Indicação; Seriedade.

Atendimento. Boa administração; Imóvel entregue em perfeitas condições.

Silva de Nez Piazza

Segurança na locação; Pagamento dos aluguéis; Boa escolha dos inquilinos; Seriedade.

Melhorar no atendimento; Oferecer suporte jurídico; Corretores capacitados e responsáveis; Dispor de alternativas de contatos com o cliente;

Pontualidade; Garantia do pagamento dos aluguéis. C

LIE

NT

ES

Carlos Sacchelli Indicação; Qualidade de atendimento; Modernidade; Segurança; Confiabilidade; Credibilidade.

No atendimento; Ambiente da empresa; Qualidade na prestação de serviços.

Pontualidade de pagamentos; Boa escolha dos inquilinos; Mostrar o acompanhamento durante toda a locação.

Rafaela Pinheiro Credibilidade; Bom atendimento; Boas opções de imóveis; Reconhecimento.

Atendimento; Imóveis de qualidade.

Receber o imóvel em perfeito estado.

Rodrigo dos Santos

Referências de amigos; Nome no mercado; Qualidade no atendimento.

Transparência; Qualidade de atendimento; Linha direta para atender o cliente a qualquer hora.

Estrutura bem organizada para refletir tranqüilidade ao cliente.

Rubio Muller Credibilidade; Serviços oferecidos; Atendimento; Corretores capacitados; Agilidade na solução de problemas; Recebimentos de aluguéis em dia.

Melhorar na capacitação dos funcionários; Prezar pelo bom atendimento; Segurança nos contratos.

Pontualidade nos pagamentos; Acompanhamento nos pagamentos dos tributos e taxas; Reforço jurídico quando necessário.

Charlene Larré Diminuição de burocracia; Segurança.

Maior controle; Coordenação dos imóveis disponíveis para locação de acordo com cada perfil de cliente.

Idoneidade por parte dos proprietários; Estrutura oferecida; Tempo de empresa; Clientes em potenciais.

NÃ

O C

LIE

NT

ES

Francisco Lima Despreocupação em relação a administração, ao pagamento, a busca por um inquilino e da manutenção do imóvel.

Investimentos em marketing, internet; Profissionais qualificados.

Confiança.

78

Bom atendimento;

Credibilidade, seriedade e reconhecimento da empresa;

Segurança e pontualidade dos pagamentos dos aluguéis;

Diminuição da burocracia;

Apoio jurídico;

Seleção idônea dos inquilinos;

Ampla carteira de aluguéis e de serviços;

Agilidade na solução dos problemas;

Invista em comunicação;

Prestar manutenção nos imóveis;

Seja indicada por terceiros;

Posicionamento no mercado;

Seja moderna;

Ofereça profissionais capacitados e qualificados.

Tais itens serviram de base para a elaboração de um questionário explicado a

seguir.

5.4 Avaliação da satisfação dos clientes da imobiliária Abreu Imóveis em relação aos

fatores anteriores

Com as informações levantadas no tópico anterior, através das entrevistas

aplicadas, respostas estas que serviram de apoio para a formulação do questionário (Apêndice

B) aplicado com os clientes da empresa.

Os aspectos definidos no item 5.3, foram organizados de uma maneira mais

compreensível para a elaboração e interpretação do questionário aplicado. Desta forma foram

agrupados os elementos em três partes chave. Sendo eles: a) Atendimento, onde se buscou

avaliar a cortesia, a receptividade, a qualidade, a cordialidade e o processo. b) Comercial,

avaliando os corretores, os pagamentos, a burocracia, o jurídico, a seleção dos inquilinos, a

carteira de aluguéis, agilidade na solução dos problemas, a comunicação e a manutenção do

imóvel. c) Imagem, que por fim, buscou avaliar a segurança, os serviços, a

79

credibilidade/confiança/seriedade, a indicação por terceiros, a modernidade e o

posicionamento no mercado.

a) Atendimento:

Na Tabela 1, pode-se observar a avaliação do grau de satisfação dos clientes da

empresa, tratando-se do quesito Atendimento. De modo geral, todos os quesitos avaliados

nesse item foram considerados pelos pesquisados como satisfeitos ou muito satisfeitos. A

cordialidade é o quesito que atingiu o maior nível, com média ponderada de 4,87 pontos.

Tabela 1 - Grau de Satisfação em relação ao Atendimento da empresa.

Grau de Satisfação Item Nº Indicador 1 2 3 4 5

Média

1. CORTESIA: Demonstra educação e cordialidade 0% 0% 4% 27% 69% 4,65

2.

RECEPTIVIDADE: disposição para ajudar e fornecer um serviço com presteza e rapidez de resposta 0% 0% 0% 49% 51% 4,51

3. QUALIDADE: Rápida e eficaz 0% 0% 0% 21% 79% 4,79 4. CORDIALIDADE: Agilidade e

simplicidade no atendimento 0% 0% 0% 13% 87% 4,87

ATENDIMENTO

5. PROCESSO: A forma de desempenho está de acordo 0% 0% 0% 27% 73% 4,73

Legenda: 1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Nem Satisfeito e Nem Insatisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito

Satisfeito.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

b) Comercial:

Tratando-se da parte Comercial da empresa, observa-se na Tabela 2 que, uma

grande parcela dos clientes entrevistados encontra-se no grau de satisfação Nem Satisfeitos e

Nem Insatisfeitos em alguns quesitos avaliados, sendo eles: o Jurídico, a Carteira de Aluguéis,

a Comunicação e a Manutenção dos Imóveis. Entretanto nos demais quesitos os clientes

encontram-se satisfeitos e ou muito satisfeitos sobre os mesmos. O quesito que alcançou a

maior média ponderada de 4,91 foi a Burocracia, entende-se que os clientes estão satisfeitos,

quase atingindo o grau de Muito Satisfeitos, com o tratamento da burocracia na empresa.

Entretanto, o quesito que atingiu a menor média ponderada de 3,51 foi a Carteira de Aluguéis,

80

os clientes estão neutros com esse item, fazendo valer que a empresa deverá apresentar novas

formas de ampliar essa carteira, ofertando imóveis de qualidade.

Tabela 2 - Grau de Satisfação em relação ao Comercial da empresa.

Grau de Satisfação Item Nº Indicador 1 2 3 4 5

Média

6. CORRETORES: Qualificados e prestativos 0% 0% 0% 55% 45% 4,45 7. PAGAMENTOS: Repassados cfe. acordado

contratualmente 0% 0% 0% 15% 85% 4,85 8. BUROCRACIA: Diminuição dos quesitos

cadastrais e documentais 0% 0% 0% 9% 91% 4,91 9. JURÍDICO: Oferece assessoria jurídica

quando necessário 0% 0% 17% 50% 33% 3,67 10. SELEÇÃO INQUILINOS: Consultas

severas, escolha de clientes idôneos 0% 0% 9% 27% 64% 4,78 11. CARTEIRA DE ALUGUÉIS: Ampla

carteira c/ opções de imóveis de qualidade 0% 0% 0% 22% 78% 3,51 12. PROBLEMAS: Agilidade na solução de

problemas 0% 0% 17% 36% 47% 4,31 13. COMUNICAÇÃO: Investimento c/

divulgação, anúncios, propagandas. 0% 9% 28% 46% 17% 3,53

COMERCIAL

14. MANUTENÇÃO DO IMÓVEL: Acompanhamento e execução de reparos quando necessário no imóvel 0% 12% 22% 47% 19% 3,69


Satisfeito.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

c) Imagem:

Pode-se observar na Tabela 3, que se tratando da Imagem da empresa, os quesitos

de Serviços e Credibilidade/Confiança/Seriedade, Segurança, a Modernidade e o

Posicionamento no Mercado, os entrevistados encontram-se satisfeitos e ou muito satisfeitos.

Entretanto, os itens, que os clientes encontram-se neutros, nem satisfeitos e nem insatisfeitos

são o da indicação por terceiros e a modernidade.

Tratando-se da média ponderada, o quesito que atingiu a maior média foi a

Credibilidade/Confiança/Seriedade, alcançando o valor de 4,78. A empresa perante aos seus

clientes, transmite essa imagem aos seus clientes, proporcionando assim que os serviços

ofertados pela mesma serão executados de uma forma precisa e transparente. Porém, a

indicação por terceiros, atingiu a média ponderada de 3,41. Percebe-se que a empresa

necessita melhorar o trabalho da sua imagem com os seus clientes já conquistados, tornando-

se assim uma ferramenta para conquistar novos clientes através destes.

81

Tabela 3 - Grau de Satisfação em relação à Imagem da empresa. Grau de Satisfação Item Nº Indicador

1 2 3 4 5

Média

15. SEGURANÇA: Oferece segurança na locação e nos pagamentos 0% 0% 4% 55% 41% 4,37

16. SERVIÇOS: Oferece ampla oferta de serviços 0% 0% 0% 32% 68% 4,68

17. CREDIBILIDADE/CONFIANÇA/SERIEDADE: habilidade em fazer o serviço prometido com seriedade, confiança e precisão 0% 0% 0% 22% 78% 4,78

18. INDICAÇÃO POR TERCEIROS: Sua imagem é indicada por terceiros 0% 5% 61% 21% 13% 3,41

19. MODERNIDADE: Oferece instalações modernas e website 0% 0% 29% 52% 19% 3,90

IMAGEM

20. POSICIONAMENTO NO MERCADO: Preferência no mercado. 0% 0% 15% 45% 40% 4,24


Satisfeito. Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Tendo concluído a análise dos pontos avaliados através do questionário aplicado,

avalia-se de forma geral, que a média para todos os aspectos está entre satisfeito e totalmente

satisfeitos, alcançando índice de 4,33 pontos.

O menor índice encontrado foi de 3,41 no quesito Indicação por Terceiros, os

clientes encontram-se neutros tratando-se desse quesito, já o maior índice foi no quesito

Burocracia, o índice atingido foi de 4,91. Nota-se que os clientes estão Satisfeitos com a

pouca burocracia da empresa.

Com esses resultados obtidos através da análise do grau de satisfação dos clientes

da empresa, a seguir, apresentam-se algumas sugestões de ações estratégicas para melhorar a

prestação de serviços da mesma, melhorando os quesitos que apresentaram um índice neutro

de satisfação, elevando-os, ou até mesmo manter os índices que se sobressaíram.

5.5 Sugestões de ações estratégicas para a melhoria da prestação de serviço da empresa.

Segundo Kotler (2000, p. 457) “as empresas prestadoras de serviços têm de

enfrentar três tarefas: aumentar a diferenciação, a qualidade dos serviços e produtividade”

(grifo do autor). Para Berry (1996, p. 64) “uma estratégia de serviços capta o que os clientes

valorizam nos serviços. Os líderes das empresas precisam definir corretamente o que torna um

serviço absoluto para poder trilhar o caminho em direção a excelência em serviços”.

82

Com base na avaliação dos processos de serviços, bem como na avaliação da

satisfação dos clientes da Abreu Imóveis, resultantes dos tópicos anteriores, apresenta-se um

conjunto de sugestões estratégicas para a melhoria dos serviços da empresa.

Os atributos de serviços mais importantes para atender e exceder às expectativas,

que os clientes levam em consideração são: o bom atendimento, corretores qualificados,

segurança e pontualidade nos pagamentos, diminuição na burocracia, apoio jurídico, agilidade

na solução dos problemas, comunicação, manutenção dos imóveis, seleção idônea dos

inquilinos, entre outros fatores.

As habilidades de serviços existentes e potenciais da empresa, que podem levá-la

a uma gestão eficaz dos serviços, indicadas pelos clientes são: o atendimento, profissionais

capacitados, possuir credibilidade no mercado, ser sucinta no quesito de documentação,

diminuindo a burocracia do mesmo.

Através desses dados levantados sugerem-se então estratégias de serviços que se

destinam a atender às necessidades importantes e persistentes dos clientes. Principalmente aos

quesitos que nos quais os clientes da empresa encontram-se neutros, sugerem-se ações

estratégicas para melhorar esse nível, sendo eles:

No quesito Jurídico, sugere-se a empresa faça parceria com um advogado ou

até mesmo um escritório de advocacia, especializados na área de direito

imobiliário. Entretanto, sugere-se também, que o responsável pelos contratos

especialize-se nessa área para oferecer um suporte com maior segurança ao

seu cliente, em menor tempo possível.

Tratando-se das Carteiras de Aluguéis, sugere-se a empresa que trabalhe com

mais vigor na captação de imóveis para a ampliação dessa carteira, tornando-

se necessário a contratação de um profissional qualificado (corretor de

imóveis), que fique necessariamente trabalhando neste setor de captação,

buscando sempre imóveis com qualidade para poder aumentar o leque de

opções para os clientes.

No quesito Manutenção dos Imóveis, sugere-se que a empresa disponibilize

dessa oferta para os seus clientes, apesar da mesma já possuir uma parceria

com profissional que presta serviços de manutenção para os imóveis da

empresa. Sugere-se que a empresa em cima desse quesito, crie um diferencial,

tendo um departamento especializado, no qual o profissional responsável

esteja sempre disponível para buscar orçamentos com mais opções de

83

prestadores de serviços qualificados, para execução de reparos nos imóveis.

Quando aprovado, o mesmo acompanha a obra e a qualidade do serviço

executado. Este serviço será disponibilizado de forma gratuita, entretanto o

cliente apenas pagará pelos itens da execução do serviço, sendo a mão-de-

obra, material, entre outros.

Tratando-se da Comunicação, a empresa deveria focar mais investimentos

neste setor, implantando um website e principalmente promover ações de

comunicação de marketing na mídia. A empresa atualmente encontra-se

carente nessa área, a mesma não utiliza nenhum meio para propagar e

promover a sua imagem, bem como, dos imóveis dos clientes.

Sobre a Indicação por Terceiros, a empresa deverá buscar estar sempre

presente para os seus clientes, pois uma empresa bem vista sempre será

lembrada e consequentemente indicada pelo seu cliente. Sugere-se que seja

realizado um trabalho de captação de imóveis, estimulando os clientes já

existentes. Uma opção um tanto inovadora, seria de a cada indicação

realizada, o cliente da empresa obtenha um desconto na taxa de

administração.

No quesito Modernidade: Torna-se também necessário para o melhor

desenvolvimento do processo da empresa a implementação de um sistema de

gerenciamento imobiliária, que entre outros fatores pudesse registrar todo o

relacionamento com o cliente.

Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte e familiar, sugere-se que a

empresa demonstre aos seus clientes a sua preocupação com a imagem e com

a qualidade dos serviços ofertados. Em cima disso, seria necessária a empresa

formular e apresentar a missão, a visão e os seus valores, como resultado de

um completo planejamento estratégico.

Percebendo o crescimento da demanda, sugere-se também a ampliação do

quadro de funcionários, contratando corretores de imóveis capacitados e

auxiliares de administração e de financeiro. Sugere-se também que os

funcionários existentes e os novos contratados participem de cursos de

reciclagem, de qualificação e de treinamentos, para que a empresa trabalhe de

uma forma padronizada e com melhor qualidade.

84

Sugere-se também ações de motivações e de liderança de equipe, pois é muito

comum nesse ramo a falta de motivação em certos períodos quando as

locação não estão indo muito bem.

Tratando-se da evidência física, sugere-se a empresa investir em pequenas

reformas no imóvel, como também melhorias na decoração, optando por

mobiliários claros e modernos. Sugerem-se também mudanças do layout da

fachada do imóvel. A atmosfera do ponto possui total relação com a imagem

que se quer transmitir aos clientes atuais e potenciais.

Por fim, tratando-se da evidência tecnológica, sugere-se que a empresa

adquira: palmtops para os corretores, máquina digital de boa resolução e uma

câmera filmadora. Com esses equipamentos, a empresa poderá manter sempre

atualizada os imóveis disponíveis, em tempo real, evitando desperdiço de

tempo. Com imagens dos imóveis, o cliente poderá antes de ir visitá-lo,

conhecer o imóvel na própria imobiliária, ou até mesmo disponibilizando esse

material no site ou por e-mail. Evitando assim também a perda de tempo do

cliente em visitar um imóvel que já não lhe agradaria.

Implantando todas essas sugestões estratégicas a empresa só tende a ganhar,

dirigindo o seu caminho para o crescimento de forma positiva, fazendo que o cliente que se

encontra neutro, possa elevar o seu grau de satisfação com a empresa. Consequentemente

haverá custos para a implementação dos mesmos, mas a sua viabilidade e com a devida

organização financeira, a empresa poderá realizar esses investimentos em sua melhoria e

aprimoramento de suas atividades de uma forma clara e objetiva.

85

6 CONCLUSÕES

Concluída a aplicação dos estudos do presente trabalho, pode ser avaliado através

dos seus objetivos alcançados. Primeiramente foram levantados os dados dos proprietários de

imóveis de um determinado período, gerando assim um perfil dos clientes que são mais

representativos ao perfil atual dos clientes da empresa. Este perfil é formado por pessoas de

ambos os gêneros, em sua maioria de estado civil casada e residente em Balneário Camboriú

(SC). Quanto ao tipo de imóvel para locação, os mesmos em sua maioria são apartamentos,

sendo isso compreensível, até mesmo pelas características de Balneário Camboriú. Também

em sua grande maioria, em relação à modalidade de locação, os mesmos se caracterizam

como anuais. A localização do Imóvel é o centro da cidade de Balneário Camboriú (SC), com

faixa de aluguel entre R$ 301,00 a 600,00 mensais. Esses Imóveis são de um ou dois quartos,

na maior parte sem mobília.

Posteriormente foi realizado o mapeamento do processo da prestação de serviço,

tanto na opção de Administradora X Locador, como também no processo de Administradora

X Locatário. Como essas situações podem-se levantar como é o processo e o andamento da

administração de aluguéis da imobiliária. Neste mapeamento pode-se visualizar como está

sendo executado o processo dentro da empresa. Quanto a essa execução, o mesmo é

desempenhado de prescrever uma maneira não padronizada, muitas vezes é alterada

dependendo da situação que a empresa encontra.

Em seguida, com base nos dados levantados do perfil dos clientes da empresa,

através de uma entrevista respondida por 10 clientes, sendo 5 clientes da empresa e 5 não

clientes, onde se buscou levantar os fatores que levam a procurar uma administradora de

imóveis, sendo eles: bom atendimento; credibilidade, seriedade e reconhecimento da empresa;

segurança e pontualidade dos pagamentos dos aluguéis; diminuição da burocracia; apoio

jurídico; seleção idônea dos inquilinos; ampla carteira de aluguéis e de serviços; agilidade na

solução dos problemas; invista em comunicação; presta manutenção nos imóveis; seja

indicada por terceiros; posicionamento no mercado; seja moderna e que ofereça profissionais

capacitados e qualificados.

Estes resultados serviram para avaliar nestes aspectos identificados o grau de

satisfação dos proprietários de imóveis, clientes da empresa. No âmbito geral os clientes da

Abreu Imóveis encontram-se satisfeitos ou muito satisfeitos com os itens avaliados, atingindo

a média de 4,33. Entretanto, em alguns quesitos, existe uma neutralidade, itens esses que

86

poderão ser melhorados através das ações estratégias sugeridas para a empresa. O menor

índice encontrado foi de 3,41 no quesito Indicação por Terceiros, os clientes encontram-se

neutros tratando-se desse quesito, já o maior índice foi no quesito Burocracia, o índice

atingido foi de 4,91. Nota-se que os clientes estão muito satisfeitos com a burocracia da

empresa, ou melhor, talvez com a falta dela.

E por fim, desenvolvendo uma correlação entre os dados levantados, e de tudo que

foi estudado, utilizou-se desses fatores para propor ações estratégicas para a empresa

implantar com o intuito de melhorar a sua prestação de serviços e consequentemente aumentar

o grau de satisfação de seus clientes e conquistar novos. Foram traçadas algumas sugestões de

estratégias, sendo que as principais definidas foram: a) No quesito Jurídico, sugeriram-se

parcerias com advogados e que os responsáveis pelos contratos façam uma especialização

nessa área. b) Tratando-se das Carteiras de Aluguéis, sugeriram-se mais vigor na captação de

imóveis para a ampliação dessa carteira, contratando mais profissionais qualificados (corretor

de imóveis). c) No quesito Manutenção dos Imóveis, sugeriram-se disponibilizar de um

departamento especializado nesse setor. d)Tratando-se da Comunicação, sugeriram-se

maiores investimentos neste setor, implantando ferramentas para propagar e promover a

imagem da empresa, dos imóveis e dos clientes. Entre outras sugestões apresentadas

anteriormente.

Com base nos resultados obtidos nessa pesquisa realizada, conclui-se que a

empresa Abreu Imóveis, tem uma boa aceitação no mercado em que atua. Constatou-se que

seus clientes encontram-se satisfeitos com os serviços oferecidos, que era o objetivo principal

desta pesquisa, ressaltando que em alguns quesitos podem-se ser melhorados, levando em

consideração as ações estratégicas citadas por esta acadêmica, para o melhor desenvolvimento

da empresa, com a satisfação dos clientes e consequentemente a qualidade no que oferece,

dando ênfase na continuidade de melhorias nas prestações de serviços ofertados.

A empresa mostrou-se satisfeita com os resultados obtidos pelas pesquisas

realizadas, pois agora a mesma possui informações necessárias para mudar ou melhorar em

alguns quesitos.

Sugerir mudanças sempre é uma barreira dentro de uma empresa, onde para

buscar essas mudanças, consequentemente requer investimentos. Dentro dos resultados

obtidos, busca-se levar em consideração algumas sugestões de ações estratégicas para a

empresa indicada pela acadêmica, onde se aplicadas, poderão elevar o padrão de qualidade

que vem sendo desenvolvido pela mesma.

87

Por fim, este projeto foi muito enriquecedor para esta acadêmica, por ser fruto de

quatro anos de estudos, sendo o último dedicado para o mesmo. O projeto é de grande

significância, pois está dentro de uma realidade do mercado, com dados sólidos e fonte

segura, das informações que foram adquiridas para a realização deste.

88

REFERÊNCIAS

ABDALLA NETO, João. Marketing de Serviços. SEBRAE/SP. Disponível em http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg%C3%B3cio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/marketing_servicos.aspx. Acesso em 23 Mai. de 2007.

ALBRECHT, Karl. A Única Coisa que Importa: Trazendo o Poder do Cliente para o Centro de sua Empresa. São Paulo: Pioneira, 1992.

______., BRADFORD, Lawrence J. Serviços com Qualidade: A Vantagem Competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.

ÂNGELO, Zadir. Manual do Técnico em Transações Imobiliárias: Módulo – Operações Imobiliárias. 2 ed. Revista e aumentada. AB: Goiânia, 1985.

ANDRADE, Rui Otávio B. Qualidade no Setor de Serviços. Fenacon em Serviços. Brasília, ed. 112, p. 7, novembro/dezembro de 2005.

BARBETA, Pedro A. Estatística aplicada às ciências sociais. 2 ed. Florianópolis: UFSC, 1998.

BERRY, Leonard L. Serviços de Satisfação Máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro, Campus, 1996.

BONOMO, Robson. Metodologia de Pesquisa Científica. UFES. Disponível em http://www.ceunes.ufes.br/downloads/2/robsonbonomoMetodologia%20da%20pesquisa%20cient%C3%ADfica.pdf. Acesso em 02 Agos. De 2007.

CAVALCANTE, Antônio A.; MUNIZ, Magno T. Curso de Técnico em Transações Imobiliárias: Módulo 3 – Operações Imobiliárias. CETREDE: Fortaleza, s.d.

COBRA, Marcos. Estratégias de Marketing de Serviços. São Paulo: Editora e Marketing, 2001.

______. Administração de Marketing no Brasil. 2 ed. São Paulo: Cobra Editora e Marketing, 2006.

COFECI. Disponível em http://www.cofeci.gov.br/. Acesso em 02 Mar. de 2007.

CRECI/SC. Disponível em http://www.creci-sc.org.br/. Acesso em 02 Mar. de 2007.

DENCKER, A. F. M. Métodos e Técnicas de Pesquisa em Turismo. São Paulo: Futura, 1998.

FENACI. Tabela de Honorários de Serviços Profissionais SC. Disponível em http://www.fenaci.org.br/. Acesso em 12 mar. 2007.

FERREL, O. C. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

89

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração Estratégica de Serviços: Operações para a satisfação do cliente. São Paulo, Atlas, 1996.

GOMES FILHO, Antônio C.; STEFANO, Silvio R. O processo ensino-aprendizagem do curso de administração: algumas reflexões. Disponível em http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/ENSINO/002ENS%20-%20O%20processo%20ensino%20aprendizagem%20do%20curso.doc. Acesso em 18 Jun. de 2007.

GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias para Conquistar o Cliente e Mantê-los para Sempre. São Paulo: Futura, 2000.

GRACIOSO, Francisco. Marketin Estratégico: Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

HUTT, Michael D.; SPEH, Thomas W. B2B: Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

IBGE. Disponível em http://www.ibge.gov.br/home/. Acesso em 02 Mar. de 2007.

JURAN, Joseph M. Planejamento para a qualidade. 2 . ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

KARLÖF, Bengt. Conceitos Básicos de Administração: Um Guia Prático. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1994.

KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

______. Marketing para o Século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados. ed. comemorativa. São Paulo: Futura, 1999.

______. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LANGARO, Leonardo. Curso Técnico em Transações Imobiliárias: Apostila II - Operações Imobiliárias. Florianópolis: CETER, 2005.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

______. Plano de Marketing para Micro e Pequenas Empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

LIMA FILHO, Alberto de O. Marketing de Serviços. 04 fev. 2001. Disponível em http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20servicos.htm. Acesso em 13 Mar. 2007.

LINS, Wilson R. Curso de Técnico em Transações Imobiliárias: Módulo 7 – Organizações e Técnicas Comerciais. CETREDE: Fortaleza, s.d.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços, Marketing e Gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

90

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MARTINS, Luís. Marketing de Serviços. Lisboa: Companhia Própria, 2004.

MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 1 v.

NORMANN, Richard. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. São Paulo, Atlas, 1993.

ONU. Disponível em http://www.onu-brasil.org.br/. Acesso em 02 Mar. 2007.

PADILHA, Ênio. Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia. Florianópolis: CREA-SC, 1998.

PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PORTER, Michel. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 24. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

______. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

RAIMUNDO, Celso P.; ALMEIDA, Wilson C. Dicionário Imobiliário. Florianópolis: Imobiliária, 2002.

RÉVILLION, Anya Sartori P. A Utilização de Pesquisas Exploratórias na Área de Marketing. Disponível em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=21&texto=1348. Acesso em 18 de Jun. de 2007.

RICHARDSON, Robert Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1996.

ROECSH, Sylvia M. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.

SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie L. Comportamento do Consumidor. 6. ed. Tradução Vicente Ambrósio. Rio de Janeiro: LTC, 1997.

STAHL, Luciane M.; PACANHAN, Mario N. Marketing Imobiliário: uma abordagem preliminar do marketing mix no mercado de Londrina. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO - VI SEMEAD. São Paulo: USP, 2003.

SHETH, Jagdish N. et al. Comportamento do Cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.

SOLOMON, Michel R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

SUCUPIRA, Luís. Ps do Marketing Promoção e Ponto-de-venda. Disponível em http://www.empreenderparatodos.adm.br/marketing/mat_15.htm. Acesso em 8 Mai. 2007.

91

UNRUH, James. Bons clientes ótimos negócios, relações duradouras com seus clientes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

VIANTE, Jociane R. Marketing de Serviços II: Curso de aperfeiçoamento. Disponível em: http://www.abbra.eng.br/resumos7.doc., s.d. Acesso em 13 Mar. de 2007.

92

APÊNDICES

93

APÊNDICE A – Roteiro para entrevista semi-estruturada

1 – Nome completo.

2 – Idade.

3 – Estado Civil.

4 – Cidade em que reside.

5 – Profissão.

6 – Quantos imóveis possui para locação.

7 – Se considera um investidor de imóveis destinados para esse tipo de comercialização?

8 – Qual a sua opinião sobre as administradoras de aluguéis?

9 – Considera as administradoras existentes na cidade de Balneário Camboriú (SC),

confiáveis?

10 – Quais fatores o levam a procurar uma administradora de aluguéis?

11 – Quais fatores você acha que as imobiliárias deveriam potencializar para melhorar uma

administração?

12 – Qual segurança que uma administradora de aluguéis deve apresentar aos seus clientes?

APÊNDICE B – Questionário PPEESSQQUUIISSAA PPAARRAA OO RREELLAATTÓÓRRIIOO DDEE CCOONNCCLLUUSSÃÃOO DDEE EESSTTÁÁGGIIOO DDAA AACCAADDÊÊMMIICCAA FFEERRNNAANNDDAA MMOORRAAEESS DDEE AABBRREEUU

PPEESSQQUUIISSAA PPAARRAA AAVVAALLIIAARR OO GGRRAAUU DDEE SSAATTIISSFFAAÇÇÃÃOO DDOOSS CCLLIIEENNTTEESS DDAA EEMMPPRREESSAA AABBRREEUU IIMMÓÓVVEEIISS EE EEMMPPRREEEENNDDIIMMEENNTTOOSS LLTTDDAA.. Com o intuito de avaliar o grau de satisfação dos fatores abaixo, relacionados aos serviços prestados pela empresa, pedimos que por gentileza preencha o questionário abaixo: Ao preencher o questionário tenha em conta que o grau de satisfação: 1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.

Grau de Satisfação Item Nº Indicador

1 2 3 4 5

1. CORTESIA: Demonstra educação e cordialidade

2. RECEPTIVIDADE: disposição para ajudar e fornecer um serviço com presteza e rapidez de resposta

3. QUALIDADE: Rápida e eficaz

4. CORDIALIDADE: Agilidade e simplicidade no atendimento

ATENDIMENTO

5. PROCESSO: A forma de desempenho está de acordo

6. CORRETORES: Qualificados e prestativos

7. PAGAMENTOS: Repassados cfe. acordado contratualmente

8. BUROCRACIA: Diminuição dos quesitos cadastrais e documentais

9. JURÍDICO: Oferece assessoria jurídica quando necessário

10. SELEÇÃO INQUILINOS: Consultas severas, escolha de clientes idôneos

11. CARTEIRA DE ALUGUÉIS: Ampla carteira c/ opções de imóveis de qualidade

12. PROBLEMAS: Agilidade na solução de problemas

13. COMUNICAÇÃO: Investimento c/ divulgação, anúncios, propagandas

COMERCIAL

14. MANUTENÇÃO DO IMÓVEL: Acompanhamento e execução de reparos quando necessário no imóvel

15. SEGURANÇA: Oferece segurança na locação e nos pagamentos

16. SERVIÇOS: Oferece ampla oferta de serviços

17. CREDIBILIDADE/CONFIANÇA/SERIEDADE: habilidade em fazer o serviço prometido com seriedade, confiança e precisão

18. INDICAÇÃO POR TERCEIROS: Sua imagem é indicada por terceiros

19. MODERNIDADE: Oferece instalações modernas e website

IMAGEM

20. POSICIONAMENTO NO MERCADO: Preferência no mercado.

AA ssuuaa ccoollaabboorraaççããoo éé ffuunnddaammeennttaall ppaarraa oo ssuucceessssoo ddeessttee pprroojjeettoo!! OObbrriiggaaddaa ppeellaa ccoollaabboorraaççããoo!!

ANEXOS

2

ANEXO A - Tabela de Honorários de Serviços Profissionais SC.

TABELA DE HONORÁRIOS DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS SANTA CATARINA

I- PERCENTUAL MÍNIMO SOBRE O VALOR DA VENDA

a) Imóveis avulsos, c/ edificações, situados no perímetro urbano/suburbano 6% b) Imóveis avulsos, s/ edificações, situados em regiões urbanas/suburbanas 8% c) Imóveis avulsos, situados em zona rural de extensão suburbana, ou fora do município ou sede de atividade do Corretor de Imóveis 10% d) Loteamentos 8% e) Empreendimentos Imobiliários (Construtoras/Incorporadoras) e Imóveis Judiciais 5%

Nota 1: Não estão incluídas nos percentuais acima as despesas de promoção e publicidade em geral. Nota 2: Quando a transação envolver diversos imóveis, a remuneração será devida pelos respectivos proprietários a quem estes contrataram, calculada sobre o valor de venda de cada um dos imóveis. Nota 3: Nos casos de vendas com transferência de financiamento, a remuneração será devida sobre o total da transação realizada.

II- PERCENTUAL MÍNIMO SOBRE O VALOR DA PERMUTA

Nas permutas, os honorários serão pagos sobre todas as propriedades negociadas pelos respectivos, observadas as mesmas percentagens do item I- Venda.

Nota: Nas permutas, a remuneração será devida pelos respectivos proprietários a quem estes contrataram, calculada sob o valor de venda de cada imóvel.

III- CORRETOR QUE ATUA JUNTO ÀS IMOBILÁRIAS

a) Pelo agenciamento 10% dos honorários auferida pela empresa. b) Pela corretagem 40% dos honorários auferida pela empresa.

IV- LOCAÇÃO:

Pela intermediação da locação, serão cobrados honorários mínimos de 60% (sessenta por cento) sobre o valor de um aluguel. Valor a ser cobrado do Contratante.

V- HONORÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE LOCAÇÃO - A CARGO DO LOCADOR

Serão cobrados sobre o valor mensal do aluguel, honorários de no mínimo 10% ( dez por cento) e com o teto máximo de 18% (dezoito por cento), quando do repasse dos aluguéis mensais.

VI- HONORÁRIOS DE LOCAÇÃO DE TEMPORADA - A CARGO DO LOCADOR

Serão cobrados sobre os valores totais recebidos pela locação de temporada, honorários de no mínimo 15% (quinze por cento) e com o teto máximo de 25% (vinte e cinco por cento).

3

Nota: Não estão incluídas nos percentuais acima, as despesas com acessórios tais como: lavanderia, camareiras, mensageiros ou maleiros, produtos de limpeza, serviços de manutenção e conservação.

VII- VALOR DE COMERCIALIZAÇÃO E LOCAÇÃO:

a) Valor para emissão de avaliação de imóvel para venda a partir de 01 (uma) anuidade vigente do Creci- SC 11ª região

b) Valor para emissão de avaliação de imóvel para locação

a partir de 1/2 (meia) anuidade vigente do Creci-SC 11ª região

c) Valor mínimo a ser cobrado pela consulta ou visita ao imóvel - venda/locação

1/4 (um quarto) do valor da anuidade vigente do Creci-SC 11ª região

É de caráter obrigatório a contratação dos serviços profissionais por escrito (art. 20, item III da Lei 6.530 e art. 1° da Res. COFECI n° 458/95, e respeitados os artigos 722 a 729 do Código Civil). A presente TABELA DE HONORÁRIOS DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS foi elaborada em Reunião de Diretoria, aprovada em Assembléia Geral Extraordinária de 13 de maio de 2004 e homologada pelo Conselho Regional de Corretores de Imóveis- 11° Região/ SC, em sessão Plenária de 14 de maio de 2004.

Florianópolis-SC, 14 de maio de 2004.

ANTÔNIO MOSER Presidente - SINDIMÓVEIS/SC

Fonte: FENACI – Federação Nacional dos Corretores de Imóveis, 2007.

4

ANEXO B - Código de Ética Profissional

CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL Resolução – Cofeci n.º 326/92 de 25/06/92)

Art. 1º - Este Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar a forma pela qual deve se conduzir o Corretor de Imóveis, quando no exercício profissional.

Art. 2°- Os deveres do Corretor de Imóveis compreendem, além da defesa do interesse que lhe é confiado, o zelo do prestígio de sua classe e o aperfeiçoamento da técnica das transações imobiliárias.

Art. 3° - Cumpre ao Corretor de Imóveis, em relação ao exercício da profissão, à classe e aos colegas:

I - considerar a profissão como alto título de honra e não praticar nem permitir a prática de atos que comprometam a sua dignidade; II - prestigiar as entidades de classe, contribuindo sempre que solicitado, para o sucesso de suas iniciativas em proveito da profissão, dos profissionais e da coletividade;

III - manter constante contato com o Conselho Regional respectivo, procurando aprimorar o trabalho desse órgão;

IV - zelar pela existência, fins e prestígio dos Conselhos Federal e Regionais, aceitando mandatos e encargos que lhes forem confiados e cooperar com os que forem investidos em tais mandatos e encargos;

V - observar os postulados impostos por este Código, exercendo seu mister com dignidade;

VI - exercer a profissão com zelo, discrição, lealdade e probidade, observando as prescrições legais e regulamentares;

VII - defender os direitos e prerrogativas profissionais e a reputação da classe;

VIII - zelar pela própria reputação mesmo fora do exercício profissional;

IX - auxiliar a fiscalização do exercício profissional, cuidando do cumprimento deste Código, comunicando, com discrição e fundamentadamente, aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência;

X - não se referir desairosamente sobre seus colegas;

XI - relacionar-se com os colegas, dentro dos princípios de consideração, respeito e solidariedade, em consonância com os preceitos de harmonia da classe;

XII - colocar-se a par da legislação vigente e procurar difundí-la a fim de que seja prestigiado e definido o legítimo exercício da profissão.

Art. 4º - Cumpre ao Corretor de Imóveis, em relação aos clientes:

I - inteirar-se de todas as circunstâncias do negócio, antes de oferecê-lo;

5

II - apresentar, ao oferecer um negócio, dados rigorosamente certos, nunca omitindo detalhes que o depreciem, informando o cliente dos riscos e demais circunstâncias que possam comprometer o negócio;

III - recusar a transação que saiba ilegal, injusta ou imoral;

IV - comunicar, imediatamente, ao cliente o recebimento de valores ou documentos a ele destinados;

V - prestar ao cliente, quando este as solicite ou logo que concluído o negócio, contas pormenorizadas;

VI - zelar pela sua competência exclusiva na orientação técnica do negócio, reservando ao cliente a decisão do que lhe interessar pessoalmente;

VII - restituir ao cliente os papéis de que não mais necessite;

VIII - dar recibo das quantias que o cliente lhe pague ou entregue a qualquer título;

IX - contratar, por escrito e previamente, a prestação dos serviços profissionais;

X - receber, somente de uma única parte, comissões ou compensações pelo mesmo serviço prestado, salvo se, para proceder de modo diverso, tiver havido consentimento de todos os interessados, ou for praxe usual na jurisdição.

Art. 5° - O Corretor de Imóveis responde civil e penalmente por atos profissionais danosos ao cliente, a que tenha dado causa por imperícia, imprudência, negligência ou infrações éticas.

Art. 6º - É vedado ao Corretor de Imóveis:

I - aceitar tarefas para as quais não esteja preparado ou que não se ajustem às disposições vigentes, ou ainda, que possam prestar-se a fraude;

II - manter sociedade profissional fora das normas e preceitos estabelecidos em lei e em Resoluções;

III - promover a intermediação com cobrança de “over-price”;

IV - locupletar-se, por qualquer forma, a custa do cliente;

V - receber comissões em desacordo com a Tabela aprovada ou vantagens que não correspondam a serviços efetiva e licitamente prestados;

VI - angariar, direta ou indiretamente, serviços de qualquer natureza, com prejuízo moral ou material, ou desprestígio para outro profissional ou para a classe;

VII - desviar, por qualquer modo, cliente de outro Corretor de Imóveis;

VIII - deixar de atender às notificações para esclarecimento à fiscalização ou intimações para instrução de processos;

IX - acumpliciar-se, por qualquer forma, com os que exercem ilegalmente atividades de transações imobiliárias;

6

X - praticar quaisquer atos de concorrência desleal aos colegas;

XI - promover transações imobiliárias contra disposição literal da lei;

XII - abandonar os negócios confiados a seus cuidados, sem motivo justo e prévia ciência do cliente;

XIII - solicitar ou receber do cliente qualquer favor em troca de concessões ilícitas;

XIV - deixar de cumprir, no prazo estabelecido, determinação emanada do órgão ou autoridade dos Conselhos, em matéria de competência destes;

XV - aceitar incumbência de transação que esteja entregue a outro Corretor de Imóveis, sem dar-lhe prévio conhecimento, por escrito;

XVI - aceitar incumbência de transação sem contratar com o Corretor de Imóveis, com que tenha de colaborar ou substituir;

XVII - anunciar capciosamente;

XVIII - reter em suas mãos negócio, quando não tiver probabilidade de realizá-lo;

XIX - utilizar sua posição para obtenção de vantagens pessoais, quando no exercício de cargo ou função em órgão ou entidades de classe;

XX - receber sinal nos negócios que lhe forem confiados caso não esteja expressamente autorizado para tanto.

Art. 7º - Compete ao CRECI, em cuja jurisdição se encontrar inscrito o Corretor de Imóveis, a apuração das faltas que cometer contra este Código, e a aplicação das penalidades previstas na legislação em vigor. Art. 8º - Comete grave transgressão ética o Corretor de Imóveis que desatender os preceitos dos artigos 3º, I, V, VI e IX; 4º, II, III, IV, V, VII, VIII, IX e X; 6º, I, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI, XII, XIII, XIX e XX, e transgressão de natureza leve o que desatender os demais preceitos deste Código.

Art. 9º - As regras deste Código obrigam aos profissionais inscritos nos Conselhos Regionais.

Art. 10 - As Diretorias dos Conselhos Federal e Regionais promoverão a ampla divulgação deste Código de Ética.

Brasília-DF, 25 de junho de 1992

WALDYR FRANCISCO LUCIANO Presidente RUBEM RIBAS Diretor 1º Secretário

Fonte: CRECI, 2007.

Relatorio de Estagio

Documents

Transcript of Relatorio de Estagio