Psicologia Organizacional

Psicologia Organizacional

2º período

Lizia Cristina Klan Pereira

6 Psicologia Organizacional ADM.1 1 14/6/2007 00:51:32

ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UNIVALI

Reitor: José Roberto Provesi

Vice-Reitor: Mário César dos Santos

Procurador Geral: Vilson Sandrini Filho

Secretário Executivo: Nilson Scheidt

Pró-Reitora de Ensino: Amândia Maria de Borba

Pró-Reitor de pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura: Valdir Cechinel Filho

EQUIPE DE PRODUÇÃO

Coordenação Geral: Margarete Lazzaris Kleis

Departamento de Educação a Distância - UNIVALI

Apoio Técnico e Logístico: Jeane Cristina de Oliveira Cardoso

Departamento de Educação a Distância - UNIVALI

Coordenadora do Curso: Luciana Merlin Bervian

Revisão: Marilde Sievert

Professora Autora: Lizia Cristina Klan Pereira

EDITORAÇÃO GRÁFICA

DELINEA DESIGN SOLUÇÕES GRÁFICAS E DIGITAIS LTDA

Coordenação:Charlie Anderson OlsenLarissa Kleis Pereira

Revisão:Paulo de Tarso

Ilustrações:Alexandre Beck

Diagramação:

Alexandre Noronha

Marcus Costa

Michael Bernardini


Apresentando nossa proposta

Administrar empresas é administrar pessoas. Esta afirmação alerta para o fato de que o administrador, em sua missão de obter os melhores resultados, os faz princi-palmente por meio das pessoas. E, o que seria administrar pessoas? Resumidamente, conhecer e saber lidar com as características psicossociais dos seres humanos envolvi-dos, “fazendo acontecer” os objetivos organizacionais. É neste sentido que a Psicolo-gia, em especial a Psicologia Organizacional, busca colaborar com o administrador.

Portanto, nesta disciplina teremos o objetivo de mostrar a você, futuro administra-dor, conhecimentos científicos que abordam o fazer humano no contexto das organi-zações e os fatores que são capazes de afetá-lo.

Para começar, na primeira aula você conhecerá o que é a Psicologia Científi-ca e como nela se insere a Psicologia voltada ao contexto das organizações. Serão abordadas as principais características e o contexto histórico em que surgiram e se desenvolveram.

Na segunda aula, as principais correntes do pensamento psicológico serão apre-sentadas. Também serão abordados aspectos do comportamento humano na socie-dade. A partir daí iremos abordar o comportamento humano nas organizações, foco das aulas três, quatro e cinco.

Nas últimas duas aulas apresentaremos alguns conceitos e práticas administrati-vas relacionadas à gestão de pessoas.

Está preparado?

Vamos lá! Aproveite!


Sumário

Aula 1: Psicologia como Ciência e Introdução à Psicologia nas Organizações ........................................................ 5

Aula 2: Comportamento Humano na Sociedade ..................................... 19

Aula 3: Comportamento Humano nas Organizações (Parte 1) ................. 35



Aula 6: Psicologia nas Organizações – dos conceitos às aplicações (Parte 1) ........................................... 81

Aula 7: Psicologia nas Organizações – dos conceitos às aplicações (Parte 2) ........................................... 95


AulA 1 • psicologiA orgAnizAcionAl

EaD univAli/EDucon • ADministrAção • 2º pErÍoDo �

Planejando nossa aula – A Psicologia, em geral, tem um sentido próprio para o leigo no assunto. Depois desta aula, no entanto, você deverá ser capaz de conceituar Psicologia, significar seu objeto de estudo e caracterizá-la como ciência. Também conhecerá o conceito, o histórico e a amplitude de aplicação da Psicologia organizacional.

AuLA 1 – Psicologia como Ciência e introdução à Psicologia nas organizações

iniciando o assunto

Para começar, uma pergunta: o que é a Psicologia para você? Quase todas as pessoas têm uma concepção sobre o seu sentido...

No contexto das organizações, para alguns funcionários, trata-se da capacidade de avaliar ou julgar o comportamento das pessoas. Quantos chefes já disseram que com um aperto de mão do candidato a emprego, já percebiam se ele seria um funcionário dedicado? Você já deve ter escutado alguém falar que usa a sua “Psicologia” para vender idéias ou compreender colegas e subordinados. Estes conhecimentos utilizados pelas pessoas, no seu dia a dia, fazem parte do senso comum.

Partindo de experiências pessoais, hábitos e tradições, as pessoas pro-curam compreender e resolver seus problemas. Em geral, o senso comum agrega conhecimentos de várias áreas, misturando-os entre si e formando uma visão singular do mundo. No senso comum, a Psicologia, algumas ve-zes, é relacionada ao misticismo religioso e confundida com outras áreas da ciência, como a psiquiatria. O senso comum geralmente simplifica as informações científicas.

Figura 1: A letra grega “psi”,símbolo da Psicologia

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Você já observou alguém utilizar os termos “ato falho” e “neurótico”?

O sentido destas palavras, até pode se aproximar dos conceitos científicos, mas na maioria das vezes é aplicado de forma aleatória e indiscriminada distan-tes do rigor que a ciência exige.

Não é a Psicologia do senso comum que pretendemos apresentar para você, mas sim a Psicologia científica.

A psiquiatria é uma especialização da medicina voltada à construção de conhecimentos e tratamento dos transtornos mentais ou psicológicos. Sua ação privilegia o cérebro, órgão que realiza as funções mentais e, ao contrário do psicólogo, o psiquiatra executa práticas profissionais farmacológicas. Para Bock, Furtado e Teixeira (1999), enquanto a Psicologia constitui um saber sobre os processos e o funcionamento mental ou psicológico em termos gerais, a psiquiatria foca-se nos processos mentais que se desviam da normalidade e que são entendidos socialmente como patológicos.

1.1 O conhecimento científico

O senso comum é o conhecimento espontâneo e intuitivo que vamos adqui-rindo no cotidiano e os conhecimentos científicos são construídos de forma siste-mática controlada. Um conhecimento científico deve ser passível de verificação na realidade, ou seja, devem ser comprovados.

Na ciência, os métodos e técnicas utilizados para conhecer a realidade de-vem ser objetivos, não deixando que interferências (como opiniões e preconcei-tos) possam alterar suas conclusões. Todo conhecimento científico deve apresen-tar um objeto de estudo específico.

1.2 Psicologia Científica: história e objeto de estudo

Antes de ser considerada uma ciência, a Psicologia fez parte das discussões filosóficas desde que o homem teve necessidade de compreender a si mesmo. Foi entre os filósofos gregos que ela começou a ser discutida. O termo surge do grego psyché, que significa alma e de logos, que significa razão. Assim, Psicolo-gia significa etimologicamente “estudo da alma”.

No decorrer dos séculos, principalmente na idade média, o estudo filosófico do psiquismo foi monopolizado pela Igreja e vinculado aos seus dogmas. É no final deste período que a ciência surge impulsionada pelo capitalismo e a neces-sidade de transformar a natureza e produzir novas riquezas, que seriam possíveis com novas descobertas no campo do conhecimento. Proporcionando uma gran-

Anotações

Atenção



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de transformação do mundo, a ciência torna-se um elemento essencial para a validade das verdades existentes.

Inicialmente vinculada às áreas naturais, como física, biologia e matemática, a ciência começou a investigar fatores psicológicos a partir dos estudos da fisio-logia e neurofisiologia humanas. Foi no final do século 19 que Wilhelm Wundt (1832 – 1926) criou, na Alemanha, o primeiro laboratório de Psicofisiologia, sen-do considerado o pai da Psicologia científica. Nos seus primórdios, a Psicologia concentrou-se no método da ciência experimental, buscando isolar um fenômeno específico para estudo.

Mas, como isolar fenômenos psicológicos se eles “acontecem” quando o ser humano está inserido em contextos sociais?

A complexidade dos fenômenos psicológicos, de certa forma, influenciou o aparecimento das diversas teorias ou perspectivas de Psicologia. Cada uma delas enfoca os fenômenos psicológicos de maneira diferente quanto a sua origem e as possibilidades de atuar sobre eles. Pergunte a um psicólogo qual é o objeto de estudo da Psicologia científica e provavelmente o mesmo dirá:

“O objeto de estudo da Psicologia é o comportamento hu-mano”. Se a palavra for dada a um psicólogo psicanalista, ele dirá: “O objeto de estudo da Psicologia é o inconsciente”. Outros dirão que é a consciência humana e outros, ainda, a personalidade (BOCK, FURTADO E TEIXEIRA, 1999, p. 21).

Fique atento ao fato de que, para os autores acima citados, a diversidade de objetos de estudo da Psicologia se dá em função de ser uma ciência nova que não teve tempo, ainda, de apresentar uma única teoria acabada e definitiva que permitiria determinar precisamente seu objeto de estudo. Ao mesmo tempo, as diferentes visões de homem e de mundo impregnados nas teorias também influenciam conclusões diferentes sobre os fenômenos psicológicos. Por fim, po-demos definir que não existe uma Psicologia científica, mas Ciências psicológicas que estão em desenvolvimento.

Anotações

Visão de homem: Crenças sobre como o ser humano é (natureza humana), a par-tir dos quais são formuladas diferentes idéias, sejam elas científicas, filosóficas ou de senso comum. Como você explicaria a atitude de um assassino cruel de crianças? Alguns poderiam dizer que este comportamento é resultado de tendências inatas, isto é, esta pessoa já nasceu com pré-disposição a cometer atos bárbaros e anti-sociais. Outros, no entanto, argumentariam que as condições como foi criado, a educação que recebeu e a forma como este indivíduo lidou com tudo isso foi que o transformou num assassino. São diferentes visões de homem, que influenciam decisivamente as decisões que podem ser tomadas no caso.

Visão de homem: Crenças sobre como o ser humano é (natureza humana), a par-

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Anotações


Para simplificar, podemos dizer que a Psicologia se concentra nos fenôme-nos relacionados ao “funcionamento” das pessoas e grupos. O que você viveu no último domingo? Talvez passeou pela cidade, observou o movimento das pessoas, pensou no que gostaria de fazer durante a semana, imaginou o que iria fazer nas suas férias ou sentiu saudade de algum lugar ou de uma pessoa em especial. Talvez encontrou alguns amigos que não via há tempo e ficou batendo um papo para contar as novidades. Entender por que as pessoas pen-sam, como elas sentem e agem – como você, no último domingo, é o objetivo da Psicologia.

Sendo mais específico, entre os objetos de estudo das diferentes ciên-cias psicológicas, encontra-se o comportamento observável e os processo mentais, tais como perceber, pensar, criar, memorizar e sentir. Também se inclui a capacidade de aprendizagem, o desenvolvimento humano (infân-cia, adolescência, adultez e velhice), os processos de interação e integra-ção social, a inteligência, as emoções, a motivação, a personalidade, a sexualidade, entre outros. Todas essas manifestações se inter-relacionam e se influenciam, mutuamente, já que o ser humano é formado por uma unidade indivisível.

Os conhecimentos da Psicologia podem ser aplicados nos mais diversos campos de atuação, como clínicas, escolas, empresas, comunidades, hospitais, trânsito, esporte, etc. Estes “campos” da Psicologia aplicada pretendem contri-buir com a promoção da saúde, com a qualidade de vida e com o desempenho tanto individual quanto social, bem como na superação de dificuldades psico-lógicas e de relacionamento humano. Entre estes campos você encontrará a Psicologia Organizacional, foco da nossa disciplina.

1.3 introdução à Psicologia organizacional

A Psicologia organizacional pode ser considerada um instrumento à dis-posição do administrador na busca contínua da eficiência organizacional e na melhoria da qualidade de vida no trabalho. Ela se propõe a analisar, compreender e intervir nas múltiplas dimensões que afetam a relação entre os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional. Nesse sentido, se constitui como campo de conhecimento e área de atuação.

Visão de mundo: De acordo com Alfred Adler (1870-1937), os sentidos do homem não recebem os fatos reais do mundo, mas uma imagem subjetiva deles, a partir do pro-cesso de percepção. Conseguimos apenas ter acesso a um reflexo do mundo externo. A vi-são de mundo de cada ser humano é construída através de sua experiência, classificação, memória e reconhecimentos que acontecem no decorrer de sua vida (FIORELLI, 2004)

De acordo com Alfred Adler (1870-1937), os sentidos do homem

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Anotações

O que estuda a Psicologia organizacional?

Comportamentos, motivações, relações entre pessoas, percepções, va-lores e sentimentos. O que torna a Psicologia organizacional diferente das demais é que seu interesse está voltado à ação destes fenômenos nos contextos de trabalho e das organizações. Foram produzidos, conseqüen-temente, conhecimentos que buscam compreender problemas organiza-cionais como:

De que forma é possível alcançar maior comprometimento dos funcio-nários com a organização?

Quais estruturas organizacionais aumentam ou diminuem o estresse do indivíduo no trabalho?

Como a cultura regional afeta a rotatividade dos funcionários?

Existe um vasto campo de conhecimentos que explica estas e muitas outras indagações que o administrador pode se fazer e que é usualmen-te chamado de Comportamento humano nas organizações ou Comporta-mento organizacional.

Já, enquanto campo de aplicação, a Psicologia organizacional auxilia na gestão de pessoas e de mudanças nas organizações, tanto apoiando as lideranças e chefias, como as diversas áreas das empresas, em especial a gestão de pessoal (também conhecido como área responsável pela admi-nistração dos recursos humanos).

Além de fornecer técnicas e procedimentos específicos, indica elemen-tos que subsidiam estratégias, táticas e políticas organizacionais.

Exemplos:

Técnica e procedimentos: técnicas de entrevista, testes psicológicos, instrumentos de análise e mudança de cultura e clima organizacional, di-nâmicas de desenvolvimento de equipes.

Estratégias e táticas: vinculadas ao planejamento de ações integra-das, como por exemplo, recrutamento e seleção de pessoal, treinamento, avaliação de desempenho e plano de carreira.

Políticas: indica a possibilidade de intervenção nas decisões globais da organização, que se desdobram em ações estratégicas e técnicas con-gruentes.




É necessário que os três níveis de intervenção estejam alinhados entre si, para que os objetivos organizacionais propostos sejam alcançados. Os procedimentos devem estar em sintonia com as estratégias e políticas existentes.

Achou complicado? veja o exemplo a seguir e esclareça quaisquer dúvidas:

Uma organização, na tentativa de melhorar o relacionamento com os clientes, apurou suas técnicas de recrutamento e seleção, tornando mais rigorosos os requisitos para os cargos de relacionamento com o público. Ao mesmo tempo, aumentou os salários para atrair candidatos com melhores qualificações. Tiveram sucesso e conseguiram contratar profissionais de alto nível. Entretanto, a maior parte das atividades, que por eles deveriam ser desempenhadas eram monótonas e banais, fazendo que para estes profissionais a função fosse torturante, já que tinham muito potencial. O objetivo proposto não foi alcançado.

O que houve de errado?

As estruturas dos cargos e possivelmente, a cultura de atendimento ao cliente da organização não se modificaram. O nível das políticas de atendimento não se alterou, embora houvesse novas táticas e procedimentos de contratação para os ocupantes destes cargos.

Apresentamos a tabela 1, onde você irá encontrar alguns campos das orga-nizações nos quais o administrador poderá aplicar os conhecimentos vinculados à Psicologia Organizacional. Estas temáticas serão abordadas a partir da aula 3. Aguarde...

Figura 2 – Níveis de intervenção da Psicologia Organizacional.




CAmPoS SuB-CAmPoS

ADMINISTRAÇÃODE PESSOAL

Análise do Trabalho

Recrutamento e Seleção

Planejamento de Cargos

Movimentação e Desligamento de Pessoal

Remuneração e Benefícios

Controle de Pessoal

Planejamento de Pessoal

QUALIFICAÇÃO /DESENVOLVIMENTO

Treinamento

Avaliação de Desempenho

Estágios e Formação

Desenvolvimento de Carreiras e Sucessão

Desenvolvimento Gerencial

Desenvolvimento de Equipes

COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

Desempenho e Produtividade

Grupos e liderança

Motivação, satisfação e comprometimento

Conflito e Poder

Cultura Organizacional

CONDIÇÕES E HIGIENENO TRABALHO

Segurança e Acidentes no Trabalho

Ergonomia

Saúde e Manejo do Stress

Programas de Bem Estar

Assistência Psicossocial

RELAÇÕES DETRABALHO

Integração e Socialização

Regulação de Conflitos

Padrões de Gestão

Organização do Trabalho

MUDANÇAORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional

Qualidade de Vida no Trabalho

Programa de Qualidade Total

Tabela 1 - Campos de aplicações da Psicologia nas organizações (adaptado de Zanelli e Bastos, 2004, p.478).




É uma longa lista, você não acha? E a amplitude de aplicações da Psicologia Organizacional pode ser ainda maior, adequando-se às inúmeras situações que podem ser vivenciadas no ambiente das empresas.

1.4 Psicologia organizacional: sua evolução

Zanelli e Bastos (2004), indicam que a Psicologia organizacional é uma área em constante movimento e desenvolvimento, que já viveu momentos distintos em sua história. O primeiro período, conhecido como Psicologia Industrial, está vinculado com o aparecimento da Psicologia científica e associado à revolução industrial que ocorreu em alguns países da Europa e nos Estados Unidos no fim do século 19 e início do século 20.

O desempenho no trabalho e a eficiência organizacional constituíram as pre-ocupações que orientavam o desenvolvimento da Psicologia nas organizações. De acordo com diversos autores, o primeiro livro da área, intitulado Psychology and industrial efficiency de Hugo Münsterberg, abordava a preocupação mais característica do período, que se resumia na seleção e colocação de pessoal e no desenvolvimento de testes psicológicos para desenvolver ao máximo o ajuste das pessoas aos cargos.

A princípio, o campo de aplicação da Psicologia organizacional centrava-se em intervenções junto aos incentivos financeiros, vinculados a treinamento, fadiga e monotonia, etc. Posteriormente, com o estudo de Hawthorne (realizados por Elton Mayo, da escola das relações humanas) que revelou a importância das questões sociais no ambiente de trabalho, passou-se também a se discutir com o apoio de outras ciências questões relativas à liderança, relações interpessoais, atitudes dos empregados, entre outros. Em parceria com a engenharia, frutificou mais tarde o que se chamava de engeneering psychology, que visava projetar equipamentos de acordo com as capacidades e limitações dos operadores humanos (SAMPAIO, 1988). Outra grande descoberta esteve vinculada à teoria de dinâmica de grupos, de Kurt Lewin, que abordava o comportamento de pequenos grupos.

Para Sampaio (1988), o que caracteriza a fase da Psicologia industrial é que todas as suas práticas, por mais diferentes que sejam entre si, estejam centradas nos postos de trabalho e não se envolvem com a estrutura das organizações.

Segundo Zanelli e Bastos (2004), o estudo do tempo e dos movimentos humanos, vinculados a Administração científica de Taylor (que você estudou no primeiro período na disciplina de Teorias de Administração, lembra?) deu um grande impulso à Psicologia organizacional. A partir do mesmo, o estudo dos fatores humanos que afetam o trabalho, como as relações entre motivação e produtividade, foram se desenvolvendo.

Segundo Zanelli e Bastos (2004), o estudo do tempo e dos movimentos humanos,

Fique antenado!

Atenção




Em função do desenvolvimento econômico e social das organizações, e para-lelamente, com a competitividade cada vez mais acirrada, os modelos administra-tivos adotados até então não eram mais suficientes para garantir a produtividade e sobrevivência nas empresas. Surge, assim, a fase da Psicologia organizacional.

A Psicologia organizacional amplia as perspectivas da Psicologia da indústria preocupando-se agora não apenas com a capacitação para o trabalho, mas com o desenvolvimento das pessoas e da organização. Nesse sentido, processos de mudança e aperfeiçoamento das organizações, possuem participação privile-giada da Psicologia organizacional, como o DO – Desenvolvimento organizacio-nal, os estudos de motivação, aprendizagem organizacional, cultura corporativa, qualidade de vida no trabalho e outros.

A história e evolução da Psicologia organizacional nos mostram que o ser humano no contexto de trabalho é de interesse para muitas áreas do conhecimento científico. Entre algumas que possuem relação teoria-prática com a Psicologia organizacional podemos citar administração, principalmente a teoria das organizações, a administração de recursos humanos e da produção; a sociologia do trabalho, a antropologia das organizações, a filosofia, engenharia, direito trabalhista, medicina do trabalho e economia.

Pensando sobre o assunto

1) Reflita sobre o que a Psicologia significava para você, enquanto leigo e relacione com o que aprendeu nesta aula.

2) Você pode também discutir com seus colegas de classe as relações existentes entre Administração e Psicologia organizacional.

recapitulando

Nesta aula, esclarecemos importantes aspectos da Psicologia como ciência e da Psicologia organizacional:

- O senso comum é o conhecimento da realidade da vida cotidiana adquirida através das aprendizagens pela via dos hábitos e tradições.

- Ciência é uma atividade reflexiva que procura compreender, elucidar e al-terar o cotidiano a partir de um estudo sistemático.

- O objeto de estudo da Psicologia são os diversos fenômenos psicológicos. Como existem diferentes perspectivas de Psicologia, seu objeto de estudo pode ser compreen-dido como o comportamento, a consciência, a subjetividade, o inconsciente, etc,.




- Não existe uma Psicologia científica, mas Ciências Psicológicas em desenvolvimento.

- A Psicologia organizacional pode ser considerada um instrumento à dis-posição do administrador na busca contínua da eficiência organizacional e na melhoria da qualidade de vida no trabalho.

- Em termos gerais, a Psicologia organizacional contribui nos processos de administração de pessoal, qualificação e desenvolvimento organizacional, com-preensão do comportamento humano nas organizações, condições e relações de trabalho, mudança organizacional.

- As ações da Psicologia organizacional podem vincular-se a técnicas e pro-cedimentos, estratégias, táticas e políticas organizacionais.

- A história da Psicologia está atrelada ao desenvolvimento social como um todo, da mesma forma que a história da Psicologia organizacional está vinculada aos movimentos das teorias administrativas.

Verificando a aprendizagem

Vamos verificar o que você aprendeu em nossa aula 1:

1. Ao estudarmos a Psicologia como ciência, verificamos que:a) a filosofia grega foi o berço da Psicologia, mas a perspectiva científica da

Psicologia surgiu apenas no século 19.b) a ciência garantiu que a Psicologia determinasse com exatidão seu objeto

de estudo.c) o senso comum serve de base para as explicações da Psicologia científica.d) a complexidade dos fenômenos psicológicos influenciou o aparecimento

das diversas perspectivas de Psicologia.e) a psiquiatria foca-se nos processos mentais que se desviam da normalida-

de enquanto a Psicologia os estuda de forma geral.

São corretas as afirmações:a) a,b,d. d) a,c,e.b) b,d,e. e) a,b,c.c) a,d,e.

2. Relacione as colunas:1. Senso comum ( ) Refere-se ao comportamento

observável e a processo mentais, como pensar, sentir e criar.

2. Ciência ( ) Percepção que o ser humano pos-sui sobre os fatos reais do mundo.



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3. Visão de homem ( ) É construída de forma sistemática e controlada.

4. Visão de mundo ( ) Caracteriza-se pelas crenças so-bre como é a natureza humana.

5. Objetos de estudo da Psicologia ( ) É um conhecimento espontâneo e intuitivo que vamos adquirindo no cotidiano.

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqüência das afirmações é:a) 2,3,5,4,1 d) 4,5,1,3,2b) 3,2,1,5,4 e) 5,4,2,3,1c) 5,2,3,4,1

3. A Psicologia organizacional se propõe a analisar, compreender e intervir nas múltiplas dimensões que afetam a relação entre os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional. Analisando seu papel na organização, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas:

( ) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.( ) Colaborar na Administração da mudança.( ) Garantir o estabelecimento de padrões rígidos de comportamentos nas

organizações.( ) Atuar isoladamente para não se envolver em políticas internas das em-

presas.( ) Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados.

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqüência das afirmações é:a) V,F,V,F,V d) F,F,V,V,Fb) V,V,F,F,V e) V,V,V,F,Fc) F,V,F,V,V

4. A Psicologia organizacional pode colaborar com o administrador em vários ní-veis organizacionais. Complete as frases de acordo com os conceitos estudados:

No nível __________ decidem-se estratégias e os participantes devem conduzir a organização considerando uma diversidade de interesses. Já o nível _________ tem como principal esforço articular a lógica pretendida transformando decisões amplas e abstratas em programas concretos de ação. Considerado a base de todo sistema, o nível _________ é responsável pela execução e continuidade das rotinas e progra-mas e utilização eficiente dos recursos disponíveis.

a) Político, estratégico, técnico. b) Estratégico, político, técnico. c) Político, técnico, estratégico.d) Técnico, estratégico, político.e) Estratégico, técnico, político.


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5. O administrador poderá aplicar conhecimentos vinculados à Psicologia Or-ganizacional em diversos campos e situações existentes numa empresa. Quando falamos em mudança organizacional, uma participação privilegiada da Psicolo-gia Organizacional está:

a) Nos processos de saúde e manejo do stress.b) Nos programas de integração e socialização de funcionários.c) Nas atividades de descrição de cargos.d) Nos processos de Desenvolvimento Organizacional (DO)e) Nas ações ligadas ao comprometimento dos indivíduos.

6. A Psicologia Organizacional já viveu momentos distintos em sua história. Com base no que estudamos, assinale a alternativa incorreta:

a) A Psicologia Industrial se caracteriza como a fase onde o foco se dá sobre o desempenho no trabalho.

b) A administração científica de Taylor deu grande impulso ao desenvolvi-mento da Psicologia Organizacional.

c) A Psicologia organizacional ampliou o foco de ação da Psicologia da in-dústria, voltando-se a questões estratégicas e políticas das empresas.

d) Atualmente, o campo de aplicação da Psicologia organizacional centra-se nas intervenções junto a incentivos financeiros, treinamento e estudos sobre fadiga e monotonia.

e) A Psicologia organizacional apresenta relação teórico-prática com outras áreas de conhecimento, além da administração, como antropologia, so-ciologia do trabalho, engenharia e medicina do trabalho.

Saiba mais

Os livros relacionados abaixo aprofundam algumas questões discutidas no texto:

MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

SPECTOR, Paul. E. Psicologia nas Organizações. 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

GOULART, Íris Barbosa (org). Psicologia organizacional e do trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. São Paulo: Casa do psicólogo, 2002.

A revista Melhor – Gestão de Pessoas, do sistema nacional ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos, traz assuntos relativos à administração de pes-soal, incluindo muitos conhecimentos e ações inovadoras no campo da Psicolo-gia organizacional aplicada.




referências

BOCK, A. M., FURTADO, O. e TEIXEIRA, M.L.T. Psicologias: uma introdução ao estudo de Psicologia. 13ª ed. São Paulo: Saraiva, 1999.

FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: Integrando teoria e prática. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2004.

SAMPAIO, J. dos R. Psicologia do Trabalho em três faces. Em: GOULART I. B. e SAMPAIO J. dos R.(orgs) Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos Huma-nos: Estudos Contemporâneos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1998.

ZANELLI, J.C., e BASTOS, A. V. B. Inserção Profissional do Psicólogo em organizações e no Trabalho. Em: ZANELLI, J.C., BORGES-ANDRADE, J.E., BASTOS, A. V. B. (orgs) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

Na próxima aula

O uso da Psicologia na administração possibilita promover ganhos de produ-tividade e qualidade de vida.

Na próxima aula veremos as bases teóricas mais importantes da Psicologia, o Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanálise, que se constituíram como as matrizes do desenvolvimento das ciências psicológicas e suas ligações no contexto das organizações. Também abordaremos aspectos importantes da Psicologia Social.

Anotações




Anotações




Planejando nossa aula – No decorrer desta aula você irá verificar alguns dos principais conceitos do Behaviorismo, da Gestalt, da Psicanálise e da Psicologia Social. Estes permitirão que você identifique e compreenda aspectos do comportamento humano na sociedade, relacionando-os com o comportamento no contexto das organizações.

AuLA 2 – Comportamento Humano na Sociedade

iniciando o assunto

Você está lembrado da primeira aula, quando citamos que não existe uma Ciência Psicológica, mas Ciências Psicológicas em desenvolvimento?

Números consideráveis de estudos e teorias já foram desenvolvidos principal-mente na área da Psicologia Organizacional. Contudo, as bases dos mesmos, são consideradas por inúmeros autores como sendo o Behaviorismo, a Gestalt (lê-se guêstalt) e a Psicanálise, que se constituíram como as matrizes do desen-volvimento da ciência psicológica. A Psicologia Social, por sua vez, foca-se na interação social, já que todo ser humano se desenvolve apenas na relação com outros seres humanos, ou seja, na sociedade. Pronto(a) para começar? Vamos analisar como alguns conceitos de cada uma destas perspectivas de psicologia se expressam no contexto da sociedade e das organizações.

2.1 Behaviorismo: O estudo do comportamento

O termo em inglês behavior significa comportamento. É por isto que esta teoria muitas vezes também é chamada de comportamentalismo. O criador do Behavio-rismo foi o americano John B. Watson (1878-1959) que, inspirado nas ciências naturais da sua época, propôs que o objeto de estudo da psicologia deveria ser o comportamento estritamente observável (BOCK, FURTADO E TEIXEIRA, 1999) descartando todos os fenômenos mentais. Argumentava que apenas o comporta-mento objetivo poderia ser critério para conclusões realmente científicas.

Imagine um gerente que deseja melhorar a produtividade dos funcionários de sua fábrica. Ele vai operar no meio ambiente com estímulos que provoquem este comportamento nos funcionários: dará prêmios, etc.




A necessidade de estabelecer padrões comportamentais faz parte do dia a dia das Organizações. Segundo Fiorelli (2004), a qualidade e produtividade exigem regularidade e previsibilidade, indispensáveis à eficiência e eficácia dos processos. É nesse sentido que o condicionamento respondente e o condicio-namento operante nos mostram como é possível modelar o comportamento.

Condicionamento respondente

O condicionamento clássico, ou respondente, começou a se destacar com o trabalho do russo Ivan P. Pavlov (1849 – 1936). Ele reconheceu que certos estímu-los do ambiente provocam reações reflexas ou não voluntárias.

Podemos citar, como reações reflexas, a contração das pupilas se as luzes são ace-sas no escuro, o arrepio da pele quando um frio nos atinge, etc. Elas são chamadas de comportamento respondente. A relação entre o estímulo que causa a mesma resposta em todos os indivíduos de uma espécie é incondicionada, pois não depende de qualquer aprendizagem. Se forem pareados, no entanto, algum estímulo estranho com o estímulo incondicionado muitas vezes, o que acontecerá? O estímulo estranho, em certas condições, poderá gerar a mesma resposta que o estímulo incondicionado. A este processo dá-se o nome de condicionamento respondente. Vamos exemplificar...

No seu experimento, Pavlov verificou que a apresentação de comida a um cão o levava a salivar. Temos aqui um reflexo incondicionado. Então, ele associou o som de uma sirene a apresentação da comida ao cão. O procedimento foi repetido inúmeras vezes até que a salivação do cão começou a acontecer com a presença isolada do som da sirene. Nunca o som de uma sirene provocaria a salivação de um cão se ele não tivesse passado pelo processo de condicionamento.

E no contexto das organizações?

A publicidade é uma das áreas que se utiliza muito desta técnica. Mulheres bonitas e sensuais são associadas, geralmente, a produtos como cerveja e carros que possuem o público masculino como alvo. Você consegue pensar noutro exemplo?

Figura 1: Salivação canina ao som do sino é exemplo de condicionamento

Anotações




No decorrer de nossas vidas, muitas de nossas ações involuntárias podem ser chamadas de reflexos condicionados. Os avanços dos estu-dos demonstraram, entretanto, que a diversidade dos comportamentos humanos não poderia ser explicada apenas pelo condicionamento res-pondente. É nesse sentido que surge o condicionamento Operante.

Condicionamento operante

Foi B.F. Skinner (1904-1990) que distinguiu pela primeira vez a exis-tência de dois tipos de comportamento: aquelas ações provocadas auto-maticamente por um estímulo específico (comportamento respondente) e aquelas que não são automáticas, nem inevitáveis ou determinadas por um estímulo específico (comportamento operante). Assim, ler esta aula, caminhar pela sala, cantar uma música, são chamados comportamentos operantes, já que não é possível comprovar quais os estímulos os causaram.

Reconhecendo que a grande maioria dos comportamentos humanos são ope-rantes, Skinner procurou provar que os comportamentos poderiam ser controla-dos, ou seja, seria possível realizar um condicionamento operante. Mas, como?

Caso um pedreiro que assente tijolos com capricho (ação) e receba um elo-gio do seu mestre de obras (resposta), passe a repetir este comportamento para permanecer merecedor de outros elogios, estará se condicionando a assentar tijolos, sempre, segundo um padrão aceitável. O elogio, neste caso, foi o reforço para que o pedreiro continuasse a manter o comportamento, ou seja, assentar tijolos com capricho.

O reforço positivo

Assim, para o ser humano, o “muito bem” do chefe, ou um olhar de apro-vação, como também o dinheiro, se constituem em reforçadores para muitos comportamentos. Estes são exemplos de reforço positivo, pois sua apresentação fortalece um comportamento. O administrador, contudo, deve estar atento aos estímulos reforçadores. Nem sempre o vínculo entre comportamento e estímulo reforçador é perceptível. Muitas vezes, ficar habituado com o reforço leva o mes-mo não se associar mais ao comportamento. Por fazer parte do cotidiano, por exemplo, muitos não associam produtividade com o benefício de um restaurante na empresa ou transporte coletivo gratuito.

O reforço negativo

Os eventos que procuramos eliminar, como o choro de um bebê, a repre-ensão do chefe ou a dor são chamados de reforços negativos. Para o bebê não chorar, a mãe se condiciona a ficar com o mesmo no colo enquanto realiza suas

“Ler esta aula, caminhar pela sala, cantar uma música, são chamados comportamen-tos operantes.”



Anotações


atividades e o operário segue as normas e rotinas para não ser censurado pela chefia. Eles apresentam um comportamento de esquiva, impedindo a ocorrên-cia do estímulo aversivo. Mas, caso você tire rapidamente a mão de uma chapa quente, o estímulo já está presente e você emite um comportamento de fuga. Uma vez que alguns estímulos são aversivos, o comportamento que os elimina é reforçado pela sua ausência.

Reforço: qualquer evento cuja apresentação (reforço positivo) ou afastamento (reforço negativo) aumente a freqüência de aparecimento de um comportamento.

Generalização e Discriminação

Na sala de aula, olhe seus colegas de classe assistindo uma tele-aula e res-ponda: O grupo mantém o mesmo comportamento? Parece que sim, não é? To-dos estão quietos, olhando para a TV. Faça outro exercício: Analise a reação das pessoas, isoladamente, e, a partir disto, procure identificar diferenças nas expres-sões. Conseguiu? Acredito que sim. E, agora? Você diria que o grupo mantém o mesmo comportamento? Esta análise que você acabou de fazer relaciona-se aos conceitos de generalização e discriminação do behaviorismo.

Na Generalização, o indivíduo emite a mesma resposta a estímulos seme-lhantes.Ela é necessária porque existem novas situações que vivenciamos que são muito semelhantes a outras anteriormente vivenciadas. As regras de convívio so-cial como cumprimentos através de expressões faciais e verbais como um “bom dia” ou “até logo” é um exemplo de generalização. Pode ser desfavorável se for muito ampla e abranger estímulos diferentes entre si.

Para haver eficiência no condicionamento, o indivíduo deve aprender a dis-criminar os estímulos, ou seja, diferenciar os reforços que irá obter com seus comportamentos. A discriminação é essencial no atendimento ao cliente, por exemplo. Os funcionários devem reconhecer as necessidades diferenciadas que os clientes possuem, adaptando suas mensagens às mesmas. Caso todos sejam tratados da mesma forma, provavelmente o nível das reclamações aumentará.

Extinção e Punição

Outros condicionamentos que vivenciamos no dia a dia foram explicados pelo behaviorismo. Entre eles, destacamos a extinção e punição. Um compor-tamento pode ser modelado se eliminarmos, ou “extinguirmos” seu reforçador. Se um comportamento deixa de ser reforçado, sua freqüência diminuirá até se extinguir. Nas empresas, os programas de treinamento como de atendimento ao cliente, são formas de extinção de comportamento indesejáveis.




Todo mundo sabe o que é punir. Na linguagem do behaviorismo, ocorre punição quando se apresenta um estímulo aversivo ou se retira um positivo. Embora se considere que os reforços sejam preferíveis à punição, ela existe e o administrador pode adotá-la quando considerar a melhor opção. A demissão de um funcionário por desvio de verbas, numa organização, é o modelo clássico de punição. Terá o efeito de-sejável se for exemplar e servir de advertência aos demais. Contudo, um dos problemas da punição é que ela pode alterar comportamentos, mas não altera as razões que levaram a pessoa a cometer determinado comportamento pelo qual foi punido. Em função disto, a punição leva a comportamentos de esquiva e fuga, já citados anteriormente.

2.2 Gestalt: A psicologia da forma

Gestalt é um termo alemão que não possui tradução para o português, mas que se aproximaria do termo configuração. A base da psicologia da Gestalt foi desenvolvida por M. Wertheimer (1880-1943), W. Köhler (1887-1967) e K. Ko-ffka(1886-1941) (Bock, Furtado e Teixeira, 1999, p.59). Iniciaram seus estudos preocupados em entender o fenômeno da ilusão de ótica .

Quem já não cumprimentou alguém de longe e quando se aproximou, per-cebeu que não era aquele amigo que imaginava? Você já pensava consigo mes-mo –“que cara bobo” – quando percebeu que era um estranho...

Os gestaltistas indicam que a percepção é o ponto central do comportamen-to. Enquanto os behavioristas buscam estabelecer as relações de causa e efeito entre comportamento e estímulos, a Gestalt afirma que entre os mesmos ocorre o processo de percepção. E este processo é fundamental para se compreender o comportamento humano. Assim, na visão desta teoria, para compreender as ações humanas é preciso considerar as condições que alteram a percepção dos estímulos do ambiente.

A relação Todo / Parte

Quando nos deparamos com um objeto ou com uma situação, a nossa per-cepção o capta como um todo e apenas a seguir percebemos suas partes. A experiência só chega até nós de modo completo, quando ela é experimentada como um todo, ainda que este todo seja apenas um esboço da realidade do ser como tal. É importante, portanto, para a compreensão deste todo que se descu-bra e se conheça a relação existente entre suas partes. Segundo Arnheim (1980), qualquer padrão de estímulo tende a ser percebido da forma mais simples quan-to as condições dadas permitem.

Você percebe o item “a” da figura 2 como um triângulo, não é mesmo? É o “todo” mais simples que as partes da figura proporcionam. Este fenômeno

“Os gestaltistas indicam que a percepção é o ponto central do comportamento.”



Anotações


Figura 2c: a tendência ao fechamento

é norteado pela busca de fechamento, simetria e regularidade das partes que compõe a figura. Segundo os gestaltistas, esta é uma característica de todo tipo de percepção. No item “b” da figura 2 você pode verificar, que com os mesmo 3 pontos, outras percepções poderiam ser realizadas, mas em geral nossa per-cepção sempre opta pela mais simples. A tendência ao fechamento pode ser reconhecida no item “c” da figura 2. Embora não haja nenhum triângulo, nossa percepção o reconhece.

Figura 2a: os três pontos

Figura 2b: os três pontos em diferentes percepções




Exemplificando no dia a dia: Um profissional que é excelente no que faz, em geral desenvolve uma aprendizagem perceptiva, podendo ver detalhes nos ma-teriais e produtos que manipula ou pode vislumbrar relações entre as partes de um objeto ou situação de trabalho que um observador comum não seria capaz. Um bom mecânico, apenas olhando o motor do carro, ou escutando o seu som, já reconhece falhas mecânicas existentes. Entendeu?

A relação Figura / Fundo

Em tudo que percebemos há algo que se destaca – a figura – com um fundo coadjuvante. A figura não é uma parte isolada do fundo, ela existe no fundo. Caso não possamos distinguir uma figura, em geral não compreendemos o ob-jeto percebido. A tendência da nossa percepção em buscar a compreensão per-mitirá a relação figura-fundo.

Na administração, os objetivos que concentram as atenções dos profissionais podem ser considerados as “figuras”, dirigindo as decisões e orientando a ordem das ações. Caso não exista uma figura definida, os objetivos se perdem ou se tornam inúteis.

O que você vê no item “d” da figura 2? Um rosto de uma moça ou um músico com instrumento de sopro? Uma figura ambígua não oferece uma clara distinção entre figura e fundo, e eles se substituem, dependendo da percepção de quem vê.

Algumas vezes, olhamos ou percebemos algo que não faz sentido. De repen-te, a relação figura-fundo é elucidada e você a compreende. Este fenômeno é chamado de insight.

Meio Geográfico e Meio Comportamental

A maneira como percebemos um determinado estímulo irá desencadear nos-so comportamento. Muitas vezes, os nossos comportamentos guardam relações estreitas com os estímulos físicos, e outras, eles são completamente diferentes do

Figura 2d: Uma moça ou um músico?




esperado porque “entendemos” o ambiente de uma maneira diferente da sua realidade. O meio geográfico é o meio enquanto tal, o meio físico em termos objetivos. O meio comportamental é o meio resultante da interação do indiví-duo com o meio físico e implica a interpretação desse meio através da percep-ção. No primeiro exemplo, a pessoa que cumprimentamos era um desconhecido – esse deveria ser o dado percebido, se só tivéssemos acesso ao meio geográfico. Ocorre que, no momento em que vimos a pessoa, a situação levou-nos a uma interpretação diferente da realidade, e acabamos por confundi-la com uma pes-soa conhecida. Esta particular interpretação do meio, onde o que percebemos agora é uma “realidade” subjetiva, particular, criada pela nossa mente, é o meio desencadeado pela percepção do meio comportamental.

Desta forma, ao projetar um produto para o cliente ou ao estabelecer pa-drões de produção, é preciso saber qual o significado que tanto cliente quanto funcionários atribuem ao produto e ao processo produtivo, pois a maneira como eles percebem é que desencadeia seus comportamentos.

Em geral temos a tendência de fazer com que elementos próximos ou seme-lhantes sejam reconhecidos ou agrupados como iguais. No caso de uma empre-sa, se uma linha de produtos é percebida como de má qualidade pelos clientes, possivelmente outras linhas da mesma empresa serão reconhecidas da mesma forma, mesmo sem os clientes tê-los experimentado (critério da proximidade). Os gerentes podem ter a tendência a perceber todos os operários com as mesmas necessidades, influenciado pelas semelhanças de cargo e funções na empresa (critérios da semelhança).

2.3. Psicanálise: O inconsciente em pauta

Você já trocou o nome de amigos e colegas de trabalho? Tomou um caminho e quando notou, estava indo pelo sentido errado? Muitos dizem que “só Freud explica!” estes tipos de si-tuações...

Mas quem é Freud? É o fundador e maior representante da teoria psicanalítica. Sigmund Freud (1856-1939) foi um médico austríaco que se dedicou ao estudo da vida psíquica (BOCK, FURTADO E TEIXEIRA, 1999, p.70). No extremo oposto do behaviorismo, que se dedica ao comportamento observável, a psicanálise se preocupou em desvendar os processos obscuros e misteriosos da personalidade humana, como fantasias, sonhos, esquecimentos, enfim, o mundo interior do homem. A partir do estudo de casos de comportamentos patológicos, Freud construiu uma sistemática e bem acabada teoria para explicar o psiquis-mo humano, tanto o normal quanto o considerado anormal.

“Freud é o fundador da teoria psicanalítica.”




Inicialmente, ele começou a clinicar a partir de técnicas de hip-nose, método comum empregado na época, constatando que certos sintomas como cegueira e paralisias desapareciam quando as pessoas estavam em transe. Nestes momentos, elas relatavam fatos que não se recordavam quando estavam conscientes e que se relacionavam aos sintomas de suas doenças. Acontecimentos deste tipo levaram Freud a se interessar pelo inconsciente, considerando-o a força que rege nossas ações. Assim ele criou sua primeira concepção sobre o funcionamento da personalidade, afirmando que a mesma é composta de três dimensões: o inconsciente, o pré-consciente e o consciente.

Inconsciente é onde estão todos os elementos não conscientes, como instintos e outros que no decorrer da vida de um indivíduo foram reprimidos. A repressão seria um processo que visa encobrir e fazer esquecer fatos, idéias e pensamentos que são insuportáveis e dolorosos. Para a Psicanálise, no entanto, nada é realmente esquecido: estes conteúdos estão no inconsciente de cada um. Os elementos do inconsciente podem surgir num sonho, num ato falho – como você trocar o nome de uma pessoa.

O Pré-consciente se constitui nas memórias que podem se tornar acessíveis a qualquer momento, como algo que você fez com 10 anos de idade, seu ende-reço na infância, etc. É o “depósito” onde estão guardadas nossas lembranças.

O Consciente inclui tudo o que estamos cientes em determinado momento, ligando-se tanto com o mundo exterior como o interior do homem. A percepção, a atenção e o raciocínio são os fenômenos que mais se destacam no consciente.

A segunda teoria sobre o funcionamento da personalidade introduziu os con-ceitos de id, ego e superego.

Id é a fonte de toda a energia psíquica, e se constitui de impulsos inatos e adquiridos que buscam continuamente a gratificação e a satisfação imediata. Em função disto ele é regido, segundo Freud, pelo “princípio do prazer”, não tole-rando tensões e buscando sempre reduzi-las. O Id é completamente inconsciente e a ele não se aplicam lógicas ou juízo de valor, como bem ou mal. Sentimentos contrários existem sem se anularem mutuamente.

Você já deve ter visto crianças pequenas batendo pés querendo alguma coisa naquele instante ou o bebê que não suporta ficar sem a presença da mãe e co-meça a chorar. Como o aparelho psíquico das crianças ainda está em formação, é muito comum percebermos estas manifestações do Id. Mas, e se um adulto manifesta comportamentos irracionais na busca de satisfação imediata das suas necessidades? A psicanálise diria que esta pessoa teve dificuldades de construir o seu ego.

Ego é uma palavra latina que significa “eu”. O ego procura satisfazer as ne-cessidades do Id, mas da forma apropriada com a realidade vivenciada. Procura

“A percepção, a atenção e o raciocínio são os fenômenos que mais se destacam no consciente.”




conciliar as exigências do id e do superego com as do mundo externo. Regido pelo “princípio da realidade”, o ego tem o controle de funções como perceber, pensar, sentir, memorizar, planejar e decidir.

O Superego se origina na infância, a partir da internaliza-ção das normas e valores, das proibições, da autoridade e dos limites. Constitui-se de exigências sociais e culturais, geralmen-te transmitidas pelos pais ou pelo meio social em que somos criados. Com a formação do superego, o controle dos pais ou do meio é substituído pelo autocontrole. Pode ser equiparado ao que popularmente chamamos de “juízo”. Caso façamos al-guma coisa considerada socialmente errada, o superego nos pune através do remorso e do sentimento de culpa. Suas prin-cipais funções são inibir os impulsos do id, principalmente os agressivos e destrutivos e buscar a perfeição e o ideal.

É pela interação destes sistemas que mobilizamos nosso comportamento, como pode ser visto na clássica comparação do aparelho mental com um iceberg (figura 4). A parte acima do nível da água representaria o consciente. A região que às vezes está submersa e em outras não, o pré-consciente e toda a região submersa, a maior porção da vida psíquica, seria inconsciente. O Id é completamente inconsciente, sendo que ego e superego estão nos três níveis, de forma inversamente proporcional.

2.4 Psicologia Social: uma introdução

O ser humano (como os outros animais) vive associado a outros de sua espé-cie desde a pré-história. Desde o nascimento, estamos em interação com nossos semelhantes. Inicialmente são nossos pais, irmãos, vizinhos. Logo depois surge a escola, o trabalho, a comunidade. Assim, não há como estudar o ser humano sem deixar de considerar o meio ambiente e a sociedade em que ele vive.

Um trabalhador que fosse mobilizado apenas pelo id, não iria trabalhar num dia quente de verão. Provavelmente, se dedicaria a uma atividade de lazer como ir a praia, tomar um banho de rio ou cachoeira e se refrescar. O ego, por sua vez, estando presente, diria ser aconselhável fazer isto no final de semana, ou quem sabe, no final do expe-diente. O superego, por sua vez, considera faltar ao trabalho por um motivo como este inaceitável, já que o trabalhador possui compromissos com a empresa e a chefia, além de responsabilidades com a família, no sentido de manter seu emprego.

Um trabalhador que fosse mobilizado apenas pelo id, não iria trabalhar num dia

Fique antenado!

Figura 4 – Estrutura do aparelho psíquico




Anotações

A Psicologia Social é a área da psicologia que se preocupa com as relações entre os indivíduos, a interação social. A interação social, obviamente, é um processo que se dá entre dois ou mais indivíduos, onde a ação de um é resposta e estímulo para as ações do outro indivíduo. Estes comportamentos sociais ou in-terpessoais, como são chamados, se dão de várias formas. Um abraço, um tapa, um olhar ou palavras escritas e faladas são ações de características, eminente-mente, sociais. Quando o balconista se arruma para o primeiro dia de emprego, está manifestando um comportamento interpessoal, na expectativa de como será seu trabalho. Se em casa, o balconista começa a cantar de alegria porque o dia de trabalho transcorreu de acordo com suas expectativas, também está dando uma resposta social aos momentos de interação no trabalho.

Como podemos concluir, todos os comportamentos humanos são frutos de interações sociais e o campo de estudo da Psicologia Social, muito vasto. Iremos, portanto, apresentar alguns temas importantes e muito discutidos sobre os aspec-tos sociais do comportamento.

Socialização

Berger e Luckmann (1996) desenvolveram algumas questões importantes so-bre o processo de socialização. Segundo estes autores, a realidade se impõe à pessoa, pois é constituída por uma série de objetivos e regras estabelecidos antes da sua própria existência. O cotidiano apresenta-se de forma ordenada, pré-ar-ranjada e não se limita a interpretações individuais. A criança nasce e cresce e, fundamentalmente na família e posteriormente nas outras “agências” de sociali-zação, como a escola, a religião, o grupo de amigos, e outros, realiza o processo de absorção do mundo real, definido como socialização.

Tendo como principal instrumento a linguagem, o processo de socialização se expressa por meio da vivência das pessoas, distinguindo-se em primária e secun-dária. Na socialização primária, o ser humano torna-se membro da sociedade, envolvendo, na sua aprendizagem, muitas circunstâncias emocionais. Acontece a identificação da criança com os valores transmitidos pelos pais, sendo que os conhecimentos sobre a realidade são internalizados quase automaticamente.

Já na socialização secundária, se supõe a introdução da pessoa em novos setores do mundo objetivo, onde se interiorizam valores sociais dos submundos institucionais. A transmissão de significados se dá numa seqüência de apren-dizagens desenvolvidas por técnicas pedagógicas específicas e a identificação emocional acontece na medida necessária para a comunicação.

A abrangência e as características da socialização secundária irão depender da distribuição de conhecimento na sociedade e da complexidade das relações estabelecidas. O conceito de socialização secundária é fundamental para analisar o processo de integração dos indivíduos à organização. Jablin (citado por KREPS, 1989) identifica três fases do processo de socialização organizacional. A primeira é



Anotações


chamada de antecipatória, onde o novato traz para a organização novas experiên-cias, orientações e expectativas. A segunda é chamada de encontro organizacional, na qual ocorre um confronto entre as expectativas e as atuais experiências, levando as pessoas a desenvolverem novas lógicas que façam sentido para o entendimento da organização e de suas regras. A terceira fase é chamada de metamorfose e en-volve a adaptação às normas da organização.

Grupo, Posição, Status e Papel

O que é um grupo para você? Pessoas esperando o ônibus na esquina podem ser consideradas um grupo? Robbins (2002) define grupo como dois ou mais indi-víduos, que são interdependentes e interativos, isto é, se consideram mutuamente e estão em contato uns com os outros, que se juntam visando à obtenção de um de-terminado objetivo. Observa-se, portanto, que pessoas num ponto de ônibus não se constituem num grupo. Para constituir-se um grupo é preciso atender a todos os três critérios: interdependência, interação e objetivo comum.

De forma ampla, a posição de uma pessoa num grupo é definida pelo conjunto de direitos e deveres que a mesma possui. Numa família, a posição do pai impõe o dever de educar os filhos, prover seu sustento e o direito de ser respeitado, entre outros. Há ainda, na família, a posição de mãe, de filho e outras. Em uma empresa, existem as posições do supervisor, do gerente, do operário. Seus direitos e deveres são distintos entre si.

Status é um conceito muito próximo de posição, mas a diferença entre eles é que o mesmo se refere muito mais ao valor que determinada posição possui dentro de um grupo, do que o conjunto de seus direitos e deveres. Que pessoas possuem maior status do que outras num grupo? São aquelas que possuem maiores privilégios e consideradas mais importantes. Numa organização militar, por exemplo, as conde-corações por bravura são símbolos de status do indivíduo dentro do seu grupo.

O conceito de papel está associado aos comportamentos esperados de quem ocupa determinada posição e adquiriu determinado status. Podemos considerar que nossa vida é um palco onde representamos certos papéis impostos pelo meio social. Você, como aluno deste curso de administração, possui um papel de aluno. Comportamentos específicos são esperados como freqüentar as aulas, resolver os exercícios, realizar provas. Caso seu papel não seja cumprido, você estará sujeito a sanções, como a reprovação. Estes papéis são desempenhados por nós, nos grupos formais, como na escola ou numa organização, mas também nos grupos informais, como entre seus amigos. Em cada grupo que participamos, estamos su-jeitos a desempenhar papéis sociais pré-determinados. É como se houvesse entre as pessoas do grupo um contrato psicológico, ou seja, um acordo que não se ex-pressa formalmente ou nem é verbalizado, mas que se estabelece entre as pessoas sobre as suas mútuas expectativas.




Anotações

Reflita sobre sua experiência como trabalhador e relacione com algum dos conceitos que discutimos nesta aula.

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Saiba mais

Para ilustrar o Behaviorismo, sugerimos dois filmes: Laranja Mecânica (In-glaterra, 1971) e Trocando as Bolas (Estados Unidos, 1983). O primeiro é um clássico que aborda o condicionamento respondente, questionando a ética da utilização deste instrumento no controle da violência social. O segundo, uma co-média que aborda características do condicionamento operante, onde um men-digo é transformado num milionário e vice-versa.

Já para conhecer um pouco mais da perspectiva da Gestalt, sugerimos o filme clássico Rashomon (Japão, 1950). Conta uma história do Japão medieval, onde quatro testemunhas dão visões diferentes de um crime. O filme infantil Deu a louca na chapeuzinho (Estados Unidos, 2005), de uma forma mais simples e cômica, se inspira na mesma idéia.

Caso queira descobrir um pouco mais sobre a Psicanálise, indicamos o filme Freud, Além da Alma (Estados Unidos, 1962), que conta a história de Freud e da Psicanálise ou O príncipe das Marés (Estados Unidos, 1991), um romance que aborda um tratamento clínico com base psicanalista.

recapitulando

• O Behaviorismo foca apenas o comportamento como objeto de estudo. Os conceitos com base no behaviorismo se destacam pelas possibilidades que

A psicologia social não se resume ao que acabamos de apresentar. Ela é um ramo da psicologia que possui grande influência no estudo do comportamento humano nas organizações, que iremos discutir nas próximas aulas. Aguarde!

A psicologia social não se resume ao que acabamos de apresentar. Ela é um ramo

Fique antenado!





fornecem à modelagem do comportamento.• A Gestalt é um termo em alemão que não possui tradução para o portu-

guês, mas que se aproximaria do termo configuração. • A Psicanálise se preocupou em desvendar os processos obscuros e miste-

riosos da personalidade humana, como fantasias, sonhos, esquecimentos, enfim, o mundo interior do homem.

• A Psicologia Social é a área da psicologia que se preocupa com as relações entre os indivíduos, a interação social.


1. Podemos encontrar muitos exemplos dos conceitos do Behaviorismo no dia a dia das organizações de trabalho. Sendo assim, relacione:

a) Condicionamento respondenteb) Condicionamento Operantec) Reflexo negativod) Generalizaçãoe) Discriminaçãof) Punição

( ) Um funcionário do serviço de atendimento ao consumidor, padroniza e simplifica suas respostas aos clientes, tratando-os da mesma forma.

( ) Um gerente de sucesso desenvolveu um comportamento de evitação de conflitos por meio de delegação de responsabilidades.

( ) O funcionário perde um valor monetário chamado “prêmio assiduidade” caso falte por qualquer motivo ao trabalho.

( ) O funcionário do serviço de atendimento ao consumidor vivencia treinamento em técnicas de escuta para adequar-se às necessidades do cliente.

( ) O proprietário de uma confecção contrata uma atriz sofisticada para anunciar seus produtos.

( ) O proprietário da confecção promove uma mega-promoção de seus produtos.

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas é:a) d, c, f, a, e, b d) d, c, f, e, a, bb) f, c, d, e, a, b e) b, c, f, d, e, ac) e, f, b, a, d, c

2. Enquanto os behavioristas buscam estabelecer as relações de causa e efeito entre comportamento e estímulos, a Gestalt afirma que entre os mesmos ocorre o processo de percepção. Este processo é fundamental para se compreender o comportamento humano.Assim, na visão da Gestalt, para compreender as ações humanas, é preciso considerar as condições que alteram a percepção dos estímulos do ambiente.

PORQUEA experiência só chega até nós de modo completo, quando ela é experimentada como

um todo, ainda que este todo seja apenas um esboço da realidade do ser como tal.




Anotações

Pode-se afirmar que:a) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.d) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.e) As duas afirmações são falsas.

3. Segundo Freud, nada ocorre ao acaso, muito menos nos processos mentais, que estão conectados entre si.

I – A psicanálise compreende que o id o ego e o superego são sistemas da personalidade que operam interagindo entre si.

II – O consciente, o pré-consciente e o inconsciente possuem componentes do id, responsável pela energia psíquica.

III – O ego se caracteriza como um processo eminentemente consciente, em-bora possua partes vinculadas ao pré-consciente e inconsciente.

É correto APENAS o que se afirma em:a) I e II. d) I.b) II e III. e) I e III.c) III.

4. O conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em um grupo social é:

a) Status.b) Papel.c) Norma.d) Processo de socialização.e) Contrato psicológico com a organização.

5. O gerente possui sala com ar condicionado, linha telefônica exclusiva e secre-tária. Já, a supervisão não possui sala própria. Seu espaço individual de trabalho é uma escrivaninha ao lado da linha de montagem que supervisiona, também com linha telefônica exclusiva. Estes itens são evidências:

a) Do papel de cada um na organização.b) Do status de cada um na organização.c.) Da posição de cada um na organização.d) Tanto do papel, como do status e da posição de cada um na organização.e) Apenas do Status e papel de cada um na organização.

6. Relacione os conceitos vinculados à Gestalt:1. Figura e fundo 2. Todo e parte3. Meio geográfico 4. Meio comportamental 5. Fechamento




( ) Caracteriza o ambiente físico, em termos objetivos.( ) É a tendência de que com poucas informações buscamos completar o

objeto percebido.( ) Resultante da interação do indivíduo com o ambiente físico e implica a

interpretação desse ambiente através da percepção.( ) A experiência só chega até nós de modo completo, ainda que este modo

seja apenas um esboço da realidade do ser como tal.( ) Em tudo que percebemos há algo que se destaca e o restante, que ocupa

o papel de coadjuvante.

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas é:a) 2, 3, 5, 4, 1. d) 4, 5, 1, 3, 2.b) 3, 2, 1, 5, 4. e) 5, 4, 2, 3, 1.c) 3, 5, 4, 2, 1.

referências

ARNHEIM, R. Arte e percepção visual: uma psicologia da visão criadora. São Paulo: Pioneira/EDUSP, 1980.

BERGER, P.I. e LUCKMANN, T. A construção social da realidade. Tratado de sociologia do conhecimento. 13ª ed. Petrópolis: Vozes, 1996.

BOCK, A. M., FURTADO, O. e TEIXEIRA, M.L.T. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. 13ª ed. São Paulo: Saraiva, 1999.

FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: Integrando teoria e prática. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2004.

KREPS, G.L. Organizational communication: theory and practice. 2ª ed. New York: Longman, 1989.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. 9ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

Na próxima aula

Em nosso próximo encontro começaremos a explorar o comportamento hu-mano nas organizações. Definiremos esta área do conhecimento e abordaremos questões relativas a valores, atitudes, percepção e diferenças individuais. Confira!




Planejando nossa aula – Nesta aula você irá reconhecer o estudo do comportamento organizacional como estratégia de competitividade nas organizações. Iremos refletir sobre como valores, atitudes, percepção e diferenças individuais afetam o comportamento humano no trabalho.

AuLA 3 – Comportamento Humano nas organizações (Parte 1)

iniciando o assunto

Quando um mercado é muito disputado, a empresa que consegue criar e sustentar uma vantagem competitiva está um passo à frente das concorrentes. Isto significa sua sobrevivência e sucesso. Pense... o que você considera como “sucesso competitivo”?

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003), o sucesso competitivo se ba-seia na capacidade de produzir algum produto ou serviço tido como valioso por algum segmento de consumidores, de tal forma que ninguém consiga imitá-lo. Como uma empresa consegue conquistar o sucesso competitivo?

Talvez você tenha pensado em tecnologia de ponta. Possuir o melhor barco pesqueiro da região, com equipamentos sofisticados para a loca-lização de cardumes realmente é uma grande vantagem no ramo da indústria pesqueira. Contudo, logo o empresário irá descobrir que seus concorrentes podem dispor de acesso à mesma tecnolo-gia, caso comprem os mesmos equipamentos.

Outra alternativa seria atuar num mercado protegido e regula-mentado. O transporte público é um exemplo. Sabemos, entretan-to, que nunca há uma proteção completa do mercado. As Vans de “transporte alternativo” demonstram este fato, nesta área.

Outros confiam apenas no seu tamanho e no controle de re-cursos para garantir o sucesso competitivo. Entretanto, a grandeza e o grande poder econômico pode limitar a empresa na tentativa de captar os interesses dos mercados. Isto aconteceu com a IBM, com o surgimento dos microcomputadores pessoais (Microsoft, Ap-ple) e, no passado, com a Ford, quando institui que a única cor dos carros deveria ser o preto.

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Figura1 - Como garantir a vantagem

competitva?




É em função de todas estas variáveis que muitos teóricos e empresários consi-deram que as pessoas de uma organização são a fonte da vantagem competitiva sustentável.

3.1 Papel dos gestores na administração de pessoas

O administrador atinge seus objetivos por meio do trabalho de outras pes-soas na organização. Ele toma decisões, aloca recursos e dirige as atividades de outros com o intuito de atingir as metas estabelecidas. Assim, na administração de pessoas, o gestor deve desenvolver papéis, específicos. Para Mintzberg (citado por Robbins, 2002), são papéis dos gestores:

Papéis de Relacionamento Interpessoal: Figura de proa (símbolo da organização), liderança (compreendendo contratação, treinamento, motivação e disciplina dos funcionários) e ligação (contatos entre grupos, etc).

Papéis de Informação: Monitorar (reconhecer o clima organizacional, por exemplo), disseminar e ser porta-voz de informações.

Papéis de decisão: Empreendedor, gerenciador de turbulências, alocador de recursos, negociador

Você já percebeu estes papéis nos gestores do seu local de trabalho? Como?

Se uma empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada pelos concorren-tes. Se sabe administrar, corretamente, seus colaboradores, ela possui uma vantagem competitiva que pode ser sustentada e fortalecida no decorrer do tempo (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003). E uma fonte importante para administrar corretamente os cola-boradores de uma organização está no campo do comportamento organizacional.

3.2 o que é comportamento organizacional

O campo do comportamento organizacional utiliza estudos científicos , substi-tuindo conceitos descobertos de forma intuitiva, com base no senso comum. Assim, ele “… investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o com-portamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimen-to para promover a melhoria da eficácia organizacional”.(ROBBINS, 2002, p.6), sendo aplicado em “...todos os tipos de ambiente de trabalho”(SHERMERHORN, 1999, p.26), buscando “...prever, explicar, compreender e modificar o comporta-mento humano no contexto das empresas” (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.6). O caráter de previsibilidade, contudo, só será possível se considerarmos, na análise, as características específicas do contexto.

Anotações




3.2.1 Fatores determinados pelo Comportamento Humano na organização

Os fatores fundamentais influenciados pelo comportamento humano na organização são:

Qualidade dos produtos e serviços.Produtividade – preocupação tanto com a eficiência quanto com a eficácia.Absenteísmo (atrasos e faltas ao trabalho).Rotatividade (saída e entrada de pessoal na organização).Cidadania Organizacional (comprometimento com as tarefas e com a empresa, apresentando desempenho que supere as expectativas).Satisfação com o trabalho.

3.2.2 Fatores determinantes do Comportamento Humano na organização

Os elementos que geram as mudanças na qualidade e produtividade e nos demais fatores determinados é que são o foco desta e das próximas aulas. Para vários autores, entre eles Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2003), estes elementos podem ser divididos em três grandes blocos:

O comportamento micro organizacional que inclui variáveis ligadas ao nível do comportamento individual. Destas, nós vamos estudar valo-res, atitudes, percepção, diferenças individuais, motivação, personalidade e emoções.O comportamento meso organizacional, que abrange questões rela-cionadas ao comportamento grupal. Iremos abordar as questões sobre grupos e equipes de trabalho e conflitos.O comportamento macro organizacional, que aborda a estrutura da organização. Vamos estudar a cultura organizacional e algumas políti-cas e práticas da gestão de pessoas.

Pronto para começar? Então vamos lá!

3.3 Valores

Você é favorável ao sistema de cotas raciais nas universidades? Considera bom ou ruim alguém gostar do poder? As respostas a estas perguntas relacio-nam-se a critérios de valor.

Os valores são os princípios que cada ser humano possui e que nos influen-ciam nas mais diversas situações. Por serem estáveis e duradouros, em geral as-sumimos grande parte destes valores na infância, a partir da influência de nossos

••

•••

•

a)

b)

c)

“Se uma empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada pelos concorrentes.”




pais, professores, amigos e outras pessoas. São metas que o indivíduo fixa a si próprio, relativas a estados de existência (valores terminais) ou a modelos de com-portamentos desejáveis (valores instrumentais). Assim, os valores possuem um ele-mento de julgamento, baseado no que o indivíduo acredita ser correto, desejável e bom. Uma das características dos valores é que eles são organizados hierarquica-mente, variando entre os mais e o menos importantes para o mesmo indivíduo.


Olhe a lista abaixo de valores terminais e instrumentais. Identifique seus valores e a ordem de importância que você dá aos mesmos. Se possível, compare com seus colegas. Você perceberá que eles estabelecem uma base para a compreensão das atitudes, motivações e percepções de uma pessoa, expressando interesses e desejos de tipo individual, coletivo ou misto.

Valores terminais: uma vida confortável, uma vida excitante, um sentimen-to de realização, segurança da família, liberdade, felicidade, harmonia interior, amor maduro, segurança nacional, um mundo de paz, um mundo de beleza, igualdade, prazer, salvação, amor próprio, reconhecimento social, verdadeira amizade, sabedoria (ROKEACH, citado por ROBBINS, 2002).

Valores instrumentais: ambicioso, tolerante, capaz, jovial, asseado, cora-joso, clemente, prestimoso, honesto, imaginativo, independente, intelectual, lógi-co, carinhoso, obediente, polido, responsável, comedido (ROKEACH, citado por ROBBINS, 2002).

A psicologia social considera os valores como um dos motores que iniciam, orientam e controlam o comportamento humano. Imagine que você entre em uma empresa achando que a remuneração sobre o desempenho é correta e por tempo de trabalho na empresa, errada. Como você reagiria se a organização valorizasse mais o tempo de trabalho na empresa? Você poderia querer procurar outro emprego, ou não se preocupar em ser produtivo, já que maior desempe-nho não resultaria em melhor remuneração.

Dessa forma, para o administrador é de grande valia reconhecer os valores de um indivíduo antes de sua contratação, verificando, principalmente, se estes estão alinhados com os valores da organização.

Em geral, os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores culturais da sociedade em que o indivíduo está inserido ou que foi criado. Explicam, por exemplo, diferenças entre as gerações e culturas.

Anotações




Exemplificando: Os mais velhos podem se interessar principalmente pela segurança e o conforto, enquanto que os jovens valorizam mais uma vida estimulante e a realização. Se você for administrar uma empresa no interior do Nordeste ou do Sul do Brasil, encontrará algumas diferenças na hierarquia de valores. E, se você for trabalhar na China ou Estado Unidos? Muitos valores destes países são diferentes dos brasileiros. Enquanto que na China, a distância do poder de decisões é maior, a orientação das pessoas é colocar em primeiro lugar o bem da coletividade. Já, nos Estados Unidos, valoriza-se a participação nas decisões e democracia, mas as pessoas priorizam seus interesses individuais(HOFSTEDE, 1993).

3.4 Atitudes

As atitudes são as predisposições que temos para a ação. Também são co-nhecidas como afirmações avaliadoras, positivas ou negativas, em relação a ob-jetos, pessoas ou eventos. (ROBBINS, 2002).

Cada atitude possui componentes cognitivo (razão), afetivo (gostar ou não) e comportamental (tendência à ação). Por exemplo: se você acredita que com-petir no trabalho é errado, não vai gostar de pessoas competitivas e buscará se afastar delas no ambiente de trabalho. Nem sempre este afastamento é possível, por isso que não podemos confundir atitude com comportamento. Muitas vezes o comportamento não é coerente com a atitude.

Temos atitudes em relação a tudo que conhecemos e damos importância. Você, provavelmente, não possui nenhuma atitude formada sobre o que não co-nhece, como a política agrária de Madagascar ou sobre o que não se importa, como a cor do asfalto das ruas.

Embora as atitudes sejam resistentes às mudanças, elas podem ser modifica-das muito mais facilmente que os valores de uma pessoa. É isto que as campa-nhas publicitárias, geralmente, procuram fazer.

Além de ser muito usado para a compreensão do comportamento do consu-midor os estudos sobre atitude também fundamentam pesquisas sobre atitudes no ambiente de trabalho, em especial, a satisfação e o envolvimento com o tra-balho e o comprometimento organizacional.

3.4.1 Teoria da Dissonância Cognitiva

Você acha que conhecendo as atitudes de uma pessoa poderá prever seu comportamento? A resposta a esta pergunta é muito mais complexa do que um simples “sim” ou “não”. Mas foi o que a Teoria da Dissonância Cognitiva, criada

Anotações




por Leon Festinger, na década de 1950, procurou responder. Primeiramente me diga, o que é dissonância?

Dissonância quer dizer incoerência. A Dissonância Cognitiva, por sua vez é a incoerência que um indivíduo percebe entre duas ou mais de suas atitudes ou entre suas atitudes e comportamentos. Ninguém gosta de ser incoerente. A inco-erência é desconfortável. Assim, a maioria das pessoas procura eliminar a disso-nância ou reduzi-la ao mínimo. Entretanto, o desejo de redução da dissonância será determinado pela importância dos elementos que a criam.

Digamos que você acredita que nenhuma empresa tem o direito de discrimi-nar o sexo do indivíduo numa seleção para um cargo de chefia, e, de repente, estivesse na posição de ter que admitir um homem menos qualificado do que uma mulher em função das preferências da diretoria. Neste caso, estaria passan-do por um alto grau de dissonância cognitiva. Buscaria, neste caso, convencer a diretoria a mudar de idéia e escolher o mais qualificado ou admitir que aceitar a contratação do homem é a melhor opção. No caso de alto grau de dissonância, o nível de influência que a pessoa acredita ter sobre os elementos e as recompen-sas que podem estar envolvidas na dissonância é que irão determinar a reação do indivíduo. Se a pressão externa for grande, a dissonância é racionalizada e justificada como uma imposição. Se a pessoa vê recompensas com o comporta-mento dissonante, também há redução de pressão.

3.4.2 Teoria da auto percepção

Esta teoria afirma que uma pessoa que não possui fortes con-vicções a respeito de determinado objeto ou situação, acaba por criar suas atitudes quando explica ou justifica as suas ações. Nes-ta concepção, as atitudes são expressões verbais ou pensamen-tos que dão sentido aos comportamentos executados por uma pessoa.

Podemos concluir, então, que quando possuímos uma forte convicção do que é certo ou errado, em determinado assunto, a tendência é que ela irá orientar nosso comportamento. Contu-do, caso pensemos pouco sobre ele, vamos inferir nossa atitude a partir do comportamento que estabeleceremos. Uma empresa

pode utilizar a teoria da auto percepção promovendo programas onde seus fun-cionários realizem ações que irão, por conseqüência, modelar suas atitudes.

3.5 Percepção

Nós já discutimos várias questões relacionadas à percepção quando estuda-mos a Gestalt. Vamos agora, portanto, nos aprofundar sobre a análise deste pro-cesso psicológico, considerando sua relevância no contexto das organizações.

www.sxc.hu

Figura 2 - Atividade voluntária.

“O estímulo a uma atividade voluntária pode desenvolver nos funcionários atitudes positivas em relação à comunidade e responsabilida-de social.”




Percepção: “Um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.” (ROBBINS, 2002, P. 118).

Qual é o ponto de partida da percepção?

São as sensações, que podem ser definidas como o processo que leva ao cérebro os estímulos do mundo exterior ou do estado do organismo. Vamos ver se você se lembra! Quais são os cinco sentidos? Você deve estar relacionan-do: visão, audição, tato, paladar, olfato. Longe de qualquer misticismo, alguns cientistas consideram a existência de um sexto sentido, chamado sinestésico, ou seja, sentido de movimento, peso, resistência e posição do corpo, provocado por estímulos do próprio organismo, como uma tontura, por exemplo. No ambien-te de trabalho, o nível de sensibilidade aos estímulos determina muitas vezes a adaptação de um trabalhador na sua função. Provadores de alimentos e mecâni-cos desenvolvem, respectivamente, maior sensibilidade palatal e auditiva. Outras funções, no entanto, exigem ou influenciam a redução da capacidade sensorial do indivíduo. É necessário que muitos trabalhadores consigam se concentrar na tarefa em meio a ruídos extremos. Por outro lado, estes ruídos extremos podem reduzir a capacidade auditiva, progressivamente, caso sejam constantes. Assim, a redução ou aumento da capacidade sensorial é imprescindível a algumas fun-ções, mas pode também trazer riscos de acidentes ou à saúde do trabalhador.

3.5.1 Fatores que influenciam a percepção

Como explicamos que cada um pode perceber uma mesma coisa de formas diferentes? Muitos elementos contribuem para determinar a percepção. Estes fa-tores podem estar no observador, no alvo da percepção ou na situação onde a percepção acontece.

O observador: Aspectos pessoais do observador influenciam, decisivamen-te, a interpretação que o mesmo possui do que percebe. Seus interesses, necessi-dades insatisfeitas, motivações, experiências passadas e expectativas irão orien-tar o foco percebido. Como forma de organizar o mundo, temos a tendência de “encaixar” as sensações em modelos já pré-existentes em nossa memória. A organização destes estímulos de forma compreensível às pessoas é chamada de interpretação da percepção.

O alvo da percepção: Quando estudamos a questão da figura e fundo, a teoria da Gestalt já explicou que sempre haverá o destaque de algo sobre um cenário de forma geral. Também discutimos que os objetos próximos ou seme-lhantes tendem a ser vistos em conjunto. Existem outras características dos estí-mulos ou alvos de nossa percepção que orientam muitas ações de publicitários e designers. Veja! São elas:

Atenção

Anotações




INTENSIDADE Tendemos a selecionar estímulos de maior intensidade.

MOVIMENTO A ação se destaca em relação ao imóvel.

TAMANHO Atentamos para objetos e anúncios maiores.

FORMA Os estímulos de forma e contorno definidos são mais percebidos.

COR Objetos coloridos atraem mais atenção.

CONTRASTE

Relativiza características anteriores. Por exemplo, entre muitos anún-

cios coloridos e chamativos, um preto e branco, com detalhes discretos

e que se diferencia do contexto pode chamar muito mais a atenção.

LOCALIzAÇÃO gMídia impressa em páginas ímpares ou no canto superior esquerdo

é mais valorizada.

NOVIDADEA utilização de elementos fora do comum provoca uma escolha per-

ceptual involuntária.

Quadro 1 - Características do alvo que influenciam na percepção em publicidade

A situação: O momento onde ocorre uma percepção é fundamental para de-terminar como ela irá ocorrer. Um gestor da filial de uma empresa está mais atento aos procedimentos dos seus subordinados se o gerente da matriz está de visita. Os elementos que fazem parte da situação influenciam a percepção. Você pode não reparar nas pessoas fumando se estiver num bar com amigos, mas se estiver dentro de um hospital esta ação será foco da sua atenção e provável recriminação.

3.5.2 Percepção Social e Distorções perceptivas

A percepção social é o processo pelo qual formamos impressões a respeito de uma outra pessoa ou grupo de pessoas. Todos nós temos a tendência de fazer julgamentos bastante complexos a respeito dos outros, com base em bem poucas informações. Você já deve ter ouvido falar que a primeira impressão é a que fica? Pois é, as primeiras impressões influenciam, demasiadamente, nosso comporta-mento. Entre as distorções perceptivas mais comuns, destacamos:

Percepção Seletiva: Como não podemos assimilar tudo que observamos, vamos focando, ou seja, vamos percebendo aos poucos. Estes focos, contudo, não são esco-lhidos ao acaso. O que compreendemos baseados em nossas experiências, interesses e atitudes, é o que nos chama a atenção. Desta maneira, interpretamos, seletivamente, o que percebemos. Exemplo: Dê um mesmo problema organizacional a um gerente de vendas, produção, e recursos humanos. Deixe-os trabalhar isoladamente. A percepção destes sobre a solução do problema será influenciada pelas experiências anteriores de cada um, alterando-se a partir dos interesses que representam no contexto da empresa.

Efeito Halo: Podemos construir uma impressão geral de uma pessoa em função de uma característica específica. Exemplo: você considera que fumar é um mal hábito e acaba esperando que seus colegas fumantes devem ter muitos outros hábitos negativos, o que influencia sua percepção dos mesmos.




Efeito contraste: Neste caso, a avaliação de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm as mesmas características avaliadas como melhores ou piores. Exemplo: caso o processo seletivo não for baseado numa avaliação sistemática, um candidato pode ser beneficiado ou prejudicado se o seu antecessor for fraco ou excelente.

Projeção: É comum as pessoas perceberem suas próprias características nos outros. Exemplo: O gestor pode tomar várias decisões administrativas consideran-do que os funcionários da empresa compreendem a situação da mesma forma.

Estereótipos: Se julgamos alguém com base no grupo ao qual ele pertence, estamos nos baseando em estereótipos. Exemplo: você pode ter uma imagem pré-concebida de que pessoas de origem asiática são disciplinadas e coletivistas, dando preferência aos mesmos num processo de seleção. Você se deixa levar por uma impressão que possui sobre os asiáticos, que pode não corresponder às características do candidato que está na sua frente.

3.5.3 Teoria da atribuição

Os conceitos desta teoria são muito aplicáveis no contexto do comportamen-to humano no trabalho. Ela afirma que a percepção que temos das pessoas é diferente daquela que temos de objetos inanimados, porque, em geral, fazemos inferências sobre seus comportamentos, tentando determinar se a causa de suas ações é interna ou externa.

O que seriam causas internas e externas?

As causas internas são aquelas que são vistas como controladas pe-lo indivíduo e as causas externas são aquelas vistas como resultantes de estímulos de fora, ou seja, a situação forçou a manifestação do comportamento.

A atribuição de causalidade vai depender de três aspectos: a diferenciação, o consenso e a coerência do comportamento. Se um empregado possui o hábito de chegar atrasado no trabalho, provavelmente o gestor irá considerar que o atraso é “culpa” do empregado, isto é, simplesmente não se dispôs a chegar no horário es-tabelecido. Contudo, caso atrasos nunca tenham sido comuns com este empregado e num determinado dia tenha chegado atrasado, a tendência é o gestor considerar que alguma situação influenciou este comportamento e o mesmo não agiu por von-tade própria. Desta forma, quanto maior diferenciação, a tendência é nos orientar-mos considerando que a causa de determinado comportamento é do meio. Quando há maior coerência e consenso, se atribui como causalidade o próprio indivíduo.

O grande problema identificado pela teoria da atribuição é que existe uma ten-dência das pessoas a valorizar os fatores internos quando julga o comportamento




alheio, subestimando a influência dos fatores externos. Contudo, quando avalia o próprio comportamento, há a tendência do viés da autoconveni-ência, onde os sucessos são atribuídos às conquistas do indivíduo (fatores internos) e os fracassos às influências do meio (fatores externos).

3.6. Diferenças Individuais

Há quem diga que administrar pessoas é administrar diferenças. Quan-tos gerentes, mesmo os mais tolerantes, já não desejaram que estas diferen-

ças simplesmente desaparecessem? Se todos fossem semelhantes, a tarefa de administrar seria muito mais fácil. Como isso não é possível, as empresas que pretendem manter vantagem competitiva devem tentar fazer com que estas di-ferenças aumentem sua competitividade. Avaliar os potenciais diferenciados dos integrantes da organização pode fazer com que adaptemos melhor as pessoas aos cargos, tanto através dos processos de seleção como de treinamento.

As diferenças individuais são inúmeras. Entretanto, para discutirmos as dife-renças, iremos dividi-las em duas categorias: as características biográficas e as habilidades, tanto intelectuais quanto físicas.

3.6.1. Características Biográficas

Quais são as diferenças mais óbvias entre as pessoas? Vamos lá, diga... Embora muitos de nós possuam estereótipos sobre a relação entre desempenho profissional e idade, sexo ou estado civil, entre outros fatores biográficos, são pequenas as evidên-cias científicas que demarcam estas diferenças. Por exemplo, poucos assuntos geram mais polêmica, entusiasmo e preconceito do que questões sobre sexo e desempenho profissional. As evidências científicas sugerem, no entanto, que são poucas, se é que existem diferenças importantes entre homens e mulheres quanto à produtividade, satisfação com o trabalho, nas habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espírito competitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de apren-dizagem (ROBBINS, 2002). As evidências mostram apenas que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens, mas as diferenças tendem a desaparecer, visto as mudanças do papel da mulher e do homem na família.

3.6.2. Habilidades

Todos possuem pontos fortes e fracos em certas habilidades, que podem tor-nar uma pessoa mais bem preparada para realizar uma atividade do que outra pessoa. Por mais dedicado que seja, será difícil para você atuar como sua atriz preferida. Ela, por sua vez, não saberia desempenhar várias de suas habilida-des. Para os administradores, o importante não é reconhecer como as pessoas diferem entre si, mas usar este conhecimento para possibilitar que o funcionário desempenhe bem suas funções.

“Avaliar os potenciais diferenciados dos integrantes da organização pode fazer com que adaptemos melhor as pessoas aos cargos.”




Anotações

As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais, como aptidão para números, compreensão verbal, rapidez de percepção, raciocínio, visualização espacial e memória. Cabe ao gestor, con-sequentemente, identificar quais destas habilidades são necessárias nos diversos postos de trabalho de uma organização e identificar ou desenvolver as mesmas nos seus ocupantes.

As habilidades físicas são aquelas necessárias para a realização de tarefas que exi-jam fatores como resistência, agilidade, força ou características semelhantes. Em geral, elas são especialmente necessárias nas atividades padronizadas e não especializadas.


Em sua opinião, quais são os valores e atitudes mais importantes no trabalho?

Quais são as principais distorções perceptivas existentes no contexto do trabalho?

Quais são as influências que a idade, experiência e habilidades exercem sobre o desempenho de um funcionário?

Formem grupos e apresentem respostas para estas questões. Bom trabalho!

Saiba mais

Para conhecer um pouco mais sobre o processo de percepção e como ele se constitui, veja o filme A Primeira Vista (Estado Unidos, 1999). Mostra a história de um cego que após um tratamento experimental volta a enxergar.

recapitulando

O campo do comportamento organizacional utiliza estudos científicos para melhor compreender e prever o comportamento nas organizações, substi-tuindo conceitos descobertos de forma intuitiva, com base no senso comum.

Os fatores fundamentais influenciados pelo comportamento humano na orga-nização são: qualidade dos produtos e serviços, produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfação com o trabalho.

Os valores são os princípios que cada ser humano possui e que nos in-fluenciam nas mais diversas situações e as atitudes são as predisposições que temos para a ação. Também são conhecidas como afirmações avalia-doras, positivas ou negativas, em relação a objetos, pessoas ou eventos.

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A percepção é um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpre-tam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao meio em que estão inseridos.

As diferenças individuais são inúmeras. Entretanto, para discutirmos as diferenças, podemos dividi-las em duas categorias: as características bio-gráficas e as habilidades, tanto intelectuais quanto físicas.


1. A teoria da auto percepção explica que: I – O comportamento sempre segue a atitude.II – Tendemos a definir nossas atitudes sobre alguma coisa que temos pouca ex-

periência com base na avaliação de nosso comportamento.III – O componente afetivo de uma atitude é irrelevante.IV – Apenas quando uma atitude é bastante forte irá orientar nosso comportamento.

É correto APENAS o que se afirma em:a) I e IIb) III e IVc) II e IIId) I e IVe) II e IV

2. A teoria sobre percepção utilizada para explicar se as atitudes de uma pessoa possuem causas internas ou externas é chamada teoria da:

a) Atribuiçãob) Auto Percepçãoc) Dissonância Cognitivad) Percepção seletivae) Habilidades intelectuais

3. Qual dos empregos abaixo exige mais habilidades intelectuais do que físicas?a) Auxiliar de cozinhab) Montador de móveisc) Auxiliar de costurad) Vendedore) Faxineiro

4. Quando julgamos as pessoas com base sobre o que sabemos do grupo ao qual acreditamos que elas pertencem estamos percebendo com base:

a) Nas projeções pessoaisb) No efeito Haloc) Na percepção seletivad) No contrastee) Nos estereótipos.

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5. __________ representam afirmações avaliadoras ou julgamentos a respeito de pessoas objetos ou acontecimentos.

a) As percepçõesb) As atitudesc) Os valoresd) A teoria da Atribuiçãoe) A teoria da Auto Percepção.

6. Mário acredita que as pessoas devem ser avaliadas e receber oportunidades com base em suas habilidades e não por influência de amizade ou status. A opinião dele sobre essa questão representa o componente ____________ de sua atitude.

a) Comportamentalb) Valorativoc) Afetivod) Cognitivoe) Opinativo

referências


SCHERMERHORN JR., J. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

HOFSTEDE, G. Cultural contraints in Management Theories. Em: Academy of Management Executive, fev. 1993.

WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Na próxima aula

Iremos continuar a discutir características do indivíduo que influenciam o com-portamento organizacional, como a personalidade, emoções e motivação. A seguir, discutiremos questões relativas aos grupos e equipes de trabalho. Não perca!




Anotações




Planejando nossa aula – Personalidade, emoções, inteligência emo-cional e motivação são as temáticas que discutiremos nesta aula. Você deverá explicar o conceito de personalidade, reconhecer como medi-la e o impacto da tipologia do trabalho sobre a relação entre personalidade e desempenho. Identificará o conceito de emoções e inteligência emocio-nal, identificando suas aplicações sobre o comportamento organizacional e o papel das lideranças. Você irá estudar, também, o processo de moti-vação e seus elementos de acordo com diversas teorias.


iniciando o assunto

Preste atenção nos seus colegas de sala de aula, do trabalho ou nos seus familiares. Alguns são calmos e passivos, outros agitados e agressivos. Você pode perceber diversos traços de personalidade em cada um deles. De uma forma geral todas as nossas ações são moldadas de alguma forma pela nossa personalidade. No senso comum, quando se comenta que uma pessoa tem personalidade, está se firmando que a mesma tem uma posição muito clara e definida, diante da vida, que o diferencia dos demais. É o pai, dizendo que o filho possui uma personalidade “forte”, ou um trabalhador, que magoado, diz que seu chefe “não tem personalidade”. Mas, o que é personalidade para a psicologia?

4.1 Personalidade

“...em psicologia, entende-se por personalidade um conjunto total de características próprias do indivíduo que integradas, estabelecem a forma pela qual ele reage costumeiramente ao meio.” (PISANI et all, 1987, p.165). Desta forma, a personalidade engloba tudo o que somos, dos vários traços aos sistemas psicológicos, comportamentos e elementos inatos e adquiri-dos. Ela organiza, integra e harmoniza todas as características do indivíduo, criando coerência e estabilidade entre as mesmas. No entanto, a persona-lidade sempre é capaz de receber novas influências e adaptar-se a novas circunstâncias. A dimensão do meio social na formação da personalidade é essencial, já que a mesma se constitui na interação do indivíduo com o meio ambiente.


�0 2º pErÍoDo • ADministrAção • EaD univAli/EDucon


Pensando no assunto

O que determina a personalidade de uma pessoa para ela ser como é?

A resposta a esta pergunta ainda não está pronta. As pesquisas apontam, entretanto, para fatores hereditários e ambientais.

Considerar que fatores hereditários, ou seja, inatos, sejam determinantes da personalidade de um indivíduo é uma tese muito controvertida. Embora muitas pesquisas científicas sejam realizadas neste sentido, ainda não foi possível compro-var uma relação causal direta entre estruturas hereditárias e fatores como auto-esti-ma, agressividade, sociabilidade e outras características de personalidade. Pode-se afirmar, contudo, que nós nos comportamos por meio de nosso corpo e a estrutura e funcionamento do organismo são influenciados pela hereditariedade. Nossa es-tatura, aparência física, sexo, força muscular, condições de saúde, doença ou dis-função física irão influenciar e muito a forma como somos tratados pelos outros.

O ambiente é fator fundamental na formação da personalidade, já que a partir das relações inter-pessoais se estabelecem muitas de suas características. A cultura dentro da qual somos criados, as condições da infância, as regras fami-liares, do círculo de amizades como de outras experiências vivenciadas durante a vida, possuem um papel importante na formação de nossa personalidade.

4.1.1 medidas de personalidade

Será possível medir tudo o que somos?

É claro que não. Contudo, a psicologia científica buscou criar instrumentos que pudessem avaliar alguns elementos da personalidade dos indivíduos. Nas empresas, estes instrumentos são utilizados nos processos de seleção de pessoal como na avaliação de potencial para planos de carreira e promoção. Também são muito utilizados no sistema judiciário, quando decisões importantes necessi-tam de avaliação psicológica, como também na orientação educacional e voca-cional.

Os principais instrumentos de avaliação da personalidade são as en-trevistas, as escalas de avaliação e inventários, os testes projetivos e situ-acionais. A entrevista é um excelente instrumento, mas sua validade depende, basicamente, da habilidade e capacidade do entrevistador de reconhecer as-pectos da personalidade do indivíduo, eximir-se de desvios perceptivos (que nós estudamos na aula 3) e não interferir nas respostas do entrevistado. As escalas, inventários, testes projetivos e situacionais são apropriados quando existem evi-dências científicas de que os mesmos sejam uma mensuração válida de perso-nalidade. Vários testes, no entanto, fazem “sucesso” e são utilizados por diversas empresas sem atender a este critério.

Anotações



EaD univAli/EDucon • ADministrAção • 2º pErÍoDo �1

No Brasil, os testes de personalidade devem passar pelo crivo do Conselho Federal de Psicologia -CFP, que reconhece se os critérios de validade científica são respeitados. Um dos aspectos avaliados é que os testes devem ser adaptados à população brasileira, quando se originam do exterior. Entre os testes de personalidade validados cientificamente no Brasil encontram-se o teste de borrão de tinta de Rorschard, o Teste de Apercepção Temática – TAT e o Teste Palográfico, exemplos clássicos de técnicas projetivas que se caracterizam por resposta a estímulos pouco estruturados e estímulos ambíguos.

4.1.2 Teoria da Adequação da Personalidade ao Trabalho

Muitas empresas se preocupam com a questão da personalidade em função de tentar ajustar o trabalhador com a organização e as atividades desenvolvidas na função. É neste sentido que a teoria da adequação da personalidade ao tra-balho traz contribuições. Seu autor, J. B. Holland reconheceu a partir de evidên-cias empíricas que os interesses vocacionais são expressões da personalidade.

A escolha de uma ocupação é um ato expressivo que reflete a motivação da pessoa, seu conhecimento, personalidade e habilidades. As ocupações representam um modo de vida, um ambiente mais do que um conjunto de habilidades e fun-ções de trabalho isoladas. Trabalhar como carpinteiro não significa apenas usar ferramentas, mas obter um determinado status, papel na comunidade, e um padrão especial de vida. Neste sentido, a escolha de um título ocupacional representa vários tipos de informação: a motivação do sujeito, o seu co-nhecimento da ocupação em questão, a sua compreensão de si mesmo, e suas habilidades.(HOLLAND, 1985, p.5).

A pessoa busca ambientes e profissões para que possa expressar sua perso-nalidade vocacional. Em nossa cultura pode ser caracterizada de acordo com seis tipos de pessoas e ambientes:

O realista concreto (R), o intelectual ou investigador (I), o artístico (A), o social (S), o empreendedor (E) e o convencional (C).

De acordo com a teoria, a congruência entre o tipo pessoal e o ambiental irá influenciar a estabilidade, o sucesso e perseverança na escolha vocacional. Assim, quanto maior sintonia entre personalidade e trabalho, maior a probabi-lidade de satisfação e menor a possibilidade de rotatividade. Desta forma, pes-soas sociais devem estar em trabalhos sociáveis, as empreendedoras em funções empreendedoras e, assim por diante.

Holland propôs um modelo hexagonal no qual se podem observar as pro-

Anotações

Atenção




ximidades e distâncias entre os tipos de personalidade e ambientes de trabalho. Cada vértice do hexágono representa a localização de determinado tipo de per-sonalidade (figura 1). A figura mostra que, quanto mais próximos dois campos estiverem dentro do hexágono, mais compatíveis serão entre si. As categorias ad-jacentes são muito semelhantes, enquanto as opostas são totalmente diferentes.

No quadro 1 é possível reconhecer a tipologia de personalidades de Holland: as características de personalidade e as ocupações compatíveis. O mesmo de-senvolveu um inventário de Preferências vocacionais com 160 itens, onde os res-pondentes indicam quais ocupações gostam e não gostam e, suas respostas são usadas para gerar perfis de personalidade.

Figura 1: Relações entre tipos de personalidade e ocupações.

TIPOCARACTERíSTICA E PERSONALIDADE

OCUPAÇÃO CONGRUENTE

Realista: prefere atividades físi-cas que exijam habilidade, força e coordenação.

Tímido, genuíno, persistente, estável, afável, prático.

Mecânico, operário de máquinas, fazendeiro, operário de monta-gem...

Investigativo: prefere atividades que envolvam raciocínio, organi-zação e entendimento.

Analítico, original, curioso, independente.

Cientista, biólogo, eco-nomista, matemático, jornalista...

Social: prefere atividades que envolvam o auxílio e o desenvol-vimento de outras pessoas.

Sociável, amigável, coopera-tivo, compreensivo.

Assistente social, professor, psicólogo clínico, padre...

Convencional: prefere ativida-des com regulamentos, ordena-das e sem ambigüidade.

Afável, eficiente, prático, sem imaginação, inflexível.

Contador, caixa de banco, funcionário administrativo...

Empreendedor: prefere ativida-des verbais que ofereçam opor-tunidade de influenciar outras pessoas e conquistar poder.

Autoconfiante, ambicioso, enérgico, dominador.

Advogado, corretor de imóveis, administrador de empresas, relações públicas...

Artístico: prefere atividades não sistemáticas e ambíguas que permitam a expressão criativa.

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, pouco prático.

Pintor, músico, escritor, decorador...

Quadro 1: Tipos / Características da Personalidade e Ocupações Congruentes de Holland (adaptado de ROBBINS, 2002, p. 98).




4.2 Emoções

Você já ouviu falar que não devemos misturar vida pessoal com a vida profissional e vice-versa? Acredito que sim. Talvez até você com-partilhe deste pressuposto. Mas, será que sempre consegue fazer esta separação? Uma hora ou outra você vai se “pegar” triste ou alegre no trabalho por um acontecimento de sua vida pessoal. Nossa emoção é irracional e dificilmente conseguimos manipulá-la da forma que dese-jamos.

Talvez em função da dificuldade de controle das emoções é que muitas vezes elas são vistas como prejudiciais e negativas ao ambiente organizacional. Assim, embora sabendo que as emoções são parte indissociável da nossa vida, tradicionalmente as emoções foram vistas como algo impróprio e desprezível. A própria ciência, na busca de suas verdades, busca controlar e se possível elimi-nar as emoções. Quando falamos de seres humanos, isto evidentemente não é possível.

A maioria das funções desempenhada requer certas doses de características emocionais nas relações inter-pessoais. Do vendedor, espera-se cortesia, alegria e simpatia; dos atendentes do serviço funerário, seriedade e delicadeza. Das li-deranças e chefias espera-se que tenham a capacidade de despertar a emoção do comprometimento nos seus liderados.

É comum, no entanto, uma pessoa ter que demonstrar determinada emoção que não corresponde aos seus verdadeiros sentimentos. Você já teve que ser simpático com alguém que não suportava? Ou, demonstrar um sorriso e alegria quando se sentia derrotado? Estas situações são mais comuns no mundo do trabalho do que pensamos. Existem expectativas sobre as emoções socialmente aceitas nos mais variados ambientes e situações.

Devemos estar felizes em casamentos, tristes em enterros, disfarçar a raiva quando somos passados para trás. Conclui-se então, que as emoções verdadei-ramente sentidas nem sempre são idênticas às emoções demonstradas. Grandes vantagens têm o administrador e o profissional que possuem a capacidade de reconhecer e lidar com as verdadeiras emoções e com as emoções que são ma-nifestadas.

Conseguimos reconhecer as emoções das outras pessoas através do seu com-portamento: o quê e como alguém se expressa verbalmente, a partir dos gestos e movimentos do seu corpo. Quando você pergunta a um amigo como ele está, qual é a resposta que geralmente ouve?

Quase como regra comportamental, geralmente o amigo responde com um “tudo bem”. Mas, se você é um observador atento (e um amigo verdadeiro), não vai se limitar a estas palavras. Notará que a voz dele está baixa, como seus olhos, também. Pode perceber que os braços estão rígidos, os ombros, caídos.

“Devemos estar felizes em casamentos, tristes em enterros, disfarçar a raiva quando somos passados para trás.”




Provavelmente, estes indícios revelam muito mais sobre o estado emocional do seu amigo do que ele falou. O que você faz, então? Sugiro transferir sua resposta para o ambiente de trabalho e você irá verificar que a análise das emoções é uma grande ferramenta de administração.

4.2.1 Características das emoções

Não é possível descrever todos os tipos de emoções existentes. Pesquisas indi-cam, no entanto, que raiva, medo, tristeza, felicidade, desagrado e surpresa são as emoções, universalmente, identificadas (ROBBINS, 2002). Quais delas você reconhece na figura 2?

As emoções também podem ser caracterizadas por sua intensidade, freqüência e duração. Algumas pessoas manifestam muito claramente (intensamente) suas emoções, enquanto outras, passando pela mesma situação, as manifestam dis-cretamente ou até as escondem.

Uma pessoa que precisa manter o mesmo perfil emocional durante mui-to tempo e repetidamente, com certeza, sofre desgaste e passa por sacrifícios. Como ser alegre o tempo todo no trabalho? Manter a disposição e a empol-gação pelo trabalho, constantemente? São questões de difícil resposta. O que podemos concluir, contudo, é que:

“o sucesso de um indivíduo em atender às demandas emocio-nais de seu trabalho depende não apenas de quais emoções ele precisa demonstrar, e de sua intensidade, mas também da frequência e da duração dessas demonstrações.“(ROBBINS, 2002, p. 102).

Figura 2: Expressões faciais que traduzem emoções. Tente identificá-las

e compare-as com seus colegas de aula.

www.corbis.com

Anotações



EaD univAli/EDucon • ADministrAção • 2º pErÍoDo ��

4.3 inteligência Emocional

As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de compre-ender as emoções dos outros podem ser mais eficazes no trabalho e na vida. Esta capacidade é a base da pesquisa sobre inteligência emocional.

Durante muito tempo, o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocínio ló-gico e habilidades intelectuais. Goleman (1995) retoma uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

A inteligência emocional está vinculada a capacidades não cognitivas que influenciam na capacidade de uma pessoa em lidar com as demandas e pressões de seu ambiente.

AUTOCONSCIêNCIAAutoconsciência emocional. Capacidade de ter consciência dos próprios sentimentos e de como os mesmos afetam a si e ao seu desempenho profissional.

Auto-avaliação precisa. Conhecer bem suas limitações e seus pontos fortes, bem como bom senso de humor sobre si mesmos.

Autoconfiança. Aceitar de bom grado uma missão difícil, possuindo um senso de presen-ça e uma segurança que o leva a se destacar dentro de um grupo.

AUTOGESTÃOAutocontrole. Encontrar maneiras de administrar seus impulsos e emoções perturbado-ras, canalizando-as de forma proveitosa.

Transparência. É a exposição franca, perante os demais, de seus sentimentos, crenças e atos, possibilitando integridade e confronto ao comportamento antiético.

Adaptabilidade. Ser capaz de lidar com várias demandas sem perder o foco.

Superação. Possuir padrões pessoais elevados, que o leve a uma busca contínua de apri-moramento da performance, tanto sua quanto dos liderados.

Iniciativa. Aproveitar as oportunidades ou as criar.

Otimismo. Suportar as adversidades enxergando oportunidades e não ameaças.

CONSCIêNCIA SOCIALEmpatia. Conseguir entrar em sintonia com uma grande variedade de sinais emocionais, percebendo as emoções sentidas, mas não reveladas.

Consciência organizacional. Demonstrar astúcia política, compreendendo as redes de poder existentes numa organização.

Serviço. Proporcionar um clima organizacional para o bom atendimento dos clientes.

ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOSInspiração. Criar ressonância e instigar as pessoas com uma visão e missão empolgante.

Quadro 2: Competências de inteligência emocional de uma liderança(adaptado de GOLEMAN, BOYATZIS e MCKEE, 2002)

Anotações


�� 2º pErÍoDo • ADministrAção • EaD univAli/EDucon


4.4 Motivação no trabalho

Etimologicamente, a palavra motivação deriva do latim motivus, que sig-nifica mover. Assim, a palavra motivação assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, ou a razão de qualquer ação ou comportamento.

Os dirigentes organizacionais, em geral, anseiam por empregados mo-tivados com o trabalho, por considerarem que altos níveis de motivação são

capazes de melhorar o desempenho e garantir produtividade. Na prática, mui-tos administradores pouco experientes, rotulam seus funcionários desmotivados como preguiçosos. Os conhecimentos produzidos sobre motivação indicam o con-trário. Nenhuma pessoa é sempre desmotivada. A motivação é resultado da inte-ração do sujeito com o ambiente. Assim, quando se analisa a motivação devemos considerar sempre a situação em que o sujeito está inserido.

Podemos definir motivação como uma ação dirigida a objetivos. E esta “ação motivada” é regulada e composta por quatro elementos: ativação, dire-ção, intensidade e persistência. (SILVA e GONDIM, 2004).

A ativação refere-se ao estado inicial de estimulação que se encontra uma pes-soa. Se nos detivermos neste elemento, iremos perguntar: o que gera motivação numa pessoa para ficar no trabalho além do horário normal? Em geral, as dezenas de respostas a esta indagação podem ser divididas em duas categorias. A primeira, relacionada a fatores externos, como recompensas monetárias, avaliação positiva da chefia e colegas de trabalho. A segunda, relacionada a fatores internos, como a ne-cessidade pessoal de não acumular trabalho para o dia seguinte.

Outra dimensão da motivação é a direção que está relacionada ao objeto ou alvo da ação. Como estamos estudando a motivação no contexto do trabalho, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais.

O terceiro elemento da motivação é a intensidade, que se refere ao esforço que uma pessoa despende para alcançar o objetivo. Muitas vezes, quando fa-lamos no dia a dia sobre a motivação, estamos falando apenas da intensidade. Mas, só a intensidade não garante resultados favoráveis. Para isto são neces-sários todos os elementos anteriores e a persistência. Este elemento refere-se a quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Pessoas motivadas persistem em seu esforço até que seu objetivo seja atingido.

Não existe uma única resposta que explique a complexidade do fenômeno da motivação. Seus quatro elementos – ativação, direção, intensidade e persistência – são as bases das várias teorias de motivação que existem. A partir da compre-ensão que possuem sobre a motivação, as teorias elegem como objeto de estudo um ou mais dos quatro elementos.

“Pessoas motivadas persistem em seu esforço até que seu objetivo seja atingido.”




As teorias de motivação são classificadas de diferentes formas. Iremos con-siderar a proposta de Robbins (2002) que classifica as teorias como antigas e contemporâneas. As antigas teorias de motivação são as explicações mais conhe-cidas sobre a temática. Desenvolvidas a partir da década de 1940, no decorrer dos anos seguintes foram muito questionadas em termos de sua validade. Contu-do, apesar das críticas, representam os fundamentos das perspectivas mais atuais sobre a motivação e muitos administradores ainda as utilizam para explicar a motivação de seus funcionários. Entre as mesmas, encontram-se:

A Teoria da Hierarquia de Necessidades (Abraham Maslow)

A Teoria X e Y (Douglas McGregor)

A Teoria de Dois Fatores (Frederick Herzberg)

Você as estudou no primeiro período, na disciplina de teorias de administra-ção, está lembrado?

Dê uma olhada no seu material para relembrar. Vamos explicar, agora, algu-mas teorias contemporâneas, que “representam o atual estado da arte de expli-car a motivação dos trabalhadores” (ROBBINS, 2002, P.156).

4.4.1.Teoria ErC de Clayton Alderfer

A proposta de Alderfer foi uma revisão da hierarquia de necessidades de Maslow. Enquanto a hierarquia de Maslow segue uma progressão rígida de eta-pas consecutivas (necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização) a teoria ERC assume que há três grupos de necessidades essenciais:

Necessidades de Existência (sobrevivência);

Necessidades de Relacionamento (interação social e reconhecimento);

Necessidades de Crescimento (desenvolvimento de potencial, sucesso e au-tonomia). A teoria ERC não assume a existência de uma hierarquia rígida, na qual uma necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita antes que se possa surgir outra considerada mais complexa. Existe uma possibilidade de sobreposição entre as mesmas.

4.4.2. Teoria de necessidades socialmente adquiridas de David McClelland

Esta teoria parte do pressuposto de que as pessoas possuem inclinações “na-turais” sobre determinadas necessidades que ajudam a explicar a motivação. Segundo a mesma, uma pessoa pode ser, fundamentalmente, determinada por:

Anotações




Necessidades de realização: Algumas pessoas possuem “compulsão” pela busca de excelência, ou seja, de fazer as coisas o melhor possível. O autor da te-oria descobriu, com base em pesquisas, que os grandes realizadores não gostam de conquistas por sorte ou que sejam fáceis ou difíceis demais. Desejam superar obstáculos e precisam reconhecer que o resultado de suas tarefas dependeu de suas próprias ações.

Necessidades de poder: quem é mobilizado por esta necessidade, em ge-ral tem desejo de impactar, influenciando e controlando pessoas e situações. Gosta de estar no comando e prefere situações competitivas e que gerem status.

Necessidades de afiliação: As pessoas mobilizadas por estas necessidades buscam ser aceitos pelo grupo, buscando situações de cooperação e amizade, de-sejando relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

Dependendo do momento, as pessoas serão influenciadas por uma destas neces-sidades, variando conforme a situação. Baseados em experiências de vida, cada pes-soa terá uma tendência dominante. A teoria também sugere que a motivação é mutá-vel e pode ser modelada (a pessoa pode ser modelada a ter certas necessidades).

4.4.3 Teoria das Expectativas de Victor Vroom

Esta teoria postula que a tendência para agir de determinada forma é resulta-do da nossa expectativa de que um esforço maior leva a um desempenho melhor e que este desempenho levará a um resultado ou recompensa desejado pela pessoa. Exemplificando: caso uma pessoa almeje uma promoção, pode construir a expec-tativa de que se demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho, dispondo-se a estender sua jornada de trabalho terá grande probabilidade de alcançar o resul-tado desejado. A motivação dependerá: do grau de atração que o indivíduo sente pela promoção, da adesão à crença de que ela poderá alcançar seu objetivo por meio do empenho no trabalho e da extensão da jornada de trabalho.

Esta teoria é muito útil no contexto das organizações por proporcionar o re-conhecimento dos fatores que são desmotivadores em determinadas pessoas. Ao mesmo tempo, indica que é preciso fazer com que os funcionários reconheçam que seu esforço deve resultar em bom desempenho e, consequentemente, em maiores recompensas e resultados.

4.4.4 Teoria do Estabelecimento de Metas ou da fixação de objetivos, de Edwin Locke

Esta teoria parte da idéia de que as intenções conscientes (metas) de uma pes-soa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações. Ao mesmo tempo, considera que:

Anotações




metas específicas resultam em esforços maiores do que metas generalizadas;metas difíceis, quando aceitas, geram resultados melhores de desempe-nho do que metas fáceis;a participação no estabelecimento de metas leva a um desempenho me-lhor e aumenta a probabilidade de aceitação de metas difíceis.

Neste sentido, é necessário fazer metas claras e específicas, suficientemente difíceis para serem desafiadoras, mas que não serão consideradas impossíveis, envolvendo todos no estabelecimento das mesmas.

4.4.5 Teoria da equidade de Jane Pearson

As pessoas comparam seus esforços e resultados com os esforços e resultados de outras pessoas que possam ser comparáveis. Se a relação for desigual, haverá uma tentativa de restabelecer a igualdade, esforçando-se mais ou menos, tentando obter equivalência de recompensas, etc. Por exemplo: caso um funcionário perceba uma injustiça em relação ao seu trabalho, poderá modificar o seu esforço (se esforçando mais ou menos); modificar seus resultados (produzindo mais ou menos, com maior ou menor qualidade); distorcer sua auto imagem ou a imagem dos outros (reconhe-cendo que os colegas ou ele mesmo, trabalham mais ou menos que o necessário); buscar outro ponto de referência (comparando-se com outras pessoas) ou simples-mente abandonando a situação (como deixar o emprego, por exemplo).


Discuta com seus colegas as aplicações dos conhecimentos sobre perso-nalidade, emoções e motivação.

Saiba mais

Quer conhecer um pouco mais sobre os testes de personalidade disponíveis e validados para a realidade brasileira?

Veja o site http://www.pol.org.br/servicos/serv_satepsi.cfm

••

•

Existem, ainda, muitas outras teorias e posicionamentos sobre a motivação. O beha-viorismo, discutido na aula 2 indica algumas formas de motivação. É importante reconhe-cer, no entanto, o contexto de criação e aplicação destas teorias. Todas foram criadas no contexto norte-americano e, as características culturais deste país influenciam as conclu-sões apresentadas. Será que elas se aplicariam em todos os lugares do planeta?

Existem, ainda, muitas outras teorias e posicionamentos sobre a motivação. O beha-

Fique antenado!




recapitulando

• Entende-se por personalidade àquele conjunto total de características próprias do indivíduo que integradas, estabelecem a forma pela qual ele reage, costu-meiramente, ao meio.

• Segundo a Teoria da Adequação da Personalidade ao Trabalho as pessoas buscam ambientes e profissões onde possam expressar suas personalida-des vocacionais que em nossa cultura podem ser caracterizadas de acordo com seis tipos de pessoas e ambientes: o realista concreto (R), o intelectual ou investigador (I), o artístico (A), o social (S), o empreendedor (E) e o con-vencional (C).

• As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de compreen-der as emoções dos outros podem ser mais eficazes no trabalho e na vida. Esta capacidade é a base da pesquisa sobre inteligência emocional.

• A palavra motivação deriva do latim motivus, que significa mover. Assim, a pa-lavra motivação assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, ou a razão de qualquer ação ou comportamento.


1. O aspecto principal na formação da personalidade é:a) A hereditariedade. d) Processo de adaptação à cultura.b) O ambiente em que e) Círculo de amizades.

somos criados.c) A situação em que vivemos.

2. Segundo Holland, que tipo de personalidade seria mais congruente com a carreira de advogado?

a) Investigativa d) Realistab) Empreendedora e) Artísticoc) Convencional

3. Maria é recepcionista num pronto-socorro. Sua função é muito estressante e exige: a) Auto-estima. d) Supervisão constante.b) Personalidade forte. e) Emoções explícitas.c) Controle emocional.

4. São muitas as características de um líder que tem alto nível de inteligência emocional. Sendo assim, relacione:a) Autoconsciência

emocionalI - Permite ao líder se dar bem com pessoas de diferen-

tes origens sociais.b) Autoconfiança II - Dedica seu tempo no desenvolvimento e fortalecimen-

to de relações íntimas entre colegas de trabalho.c) Autocontrole III - Promove a tranqüilidade mesmo num momento

estressante.




d) Empatia IV - Garante o reconhecimento de seus sentimentos e como os mesmos afetam o desempenho.

e) Influência V - São persuasivos e envolventes no trato com os grupos.f) Trabalho em equipe

e colaboraçãoVI - Dá-se em função do conhecimento exato de suas

capacidades e limites.

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas do número I ao número VI é:

a) d, c, f, a, e, b d) d, f, c, a, e, bb) f, c, d, e, a, b e) b, c, f, d, e, ac) e, f, b, a, d, c

5. A teoria ERC de Alderfer argumenta que:a) As necessidades humanas aparecem em uma hierarquia seqüencial e as necessi-

dades de nível baixo devem ser satisfeitas antes que as de nível alto possam ser.b) Existe uma hierarquia rígida de necessidades, na qual uma deve ser satis-

feita antes que se possa surgir outra considerada mais complexa.c) As necessidades são divididas em necessidades de existência, relaciona-

mento e crescimento.d) Não existe a possibilidade de sobreposição de necessidades.e) Todas as alternativas estão corretas.

6. Segundo a teoria da fixação de objetivos, os indivíduos terão um desempenho melhor se receberem:

a) Reforço contínuo. d) Metas claras e específicas.b) Metas relativamente fáceis. e) Gratificações monetárias.c) Feedback.

referências

HOLLAND, J. L. Manual for the Vocational Preference Inventory. Odessa, FL.:PAR, 1985.


GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

GOLEMAN, D. BOYATZIS, R. e MCKEE, A. O poder da inteligência emocional: A experiência de liderar com sensibilidade e eficácia.Rio de Janeiro: Campus, 2002.

GONDIM, S. M. G. e SILVA, N. Motivação no Trabalho. Em: ZANELLI, J.C., BOR-GES-ANDRADE, J.E., BASTOS, A. V. B. (orgs) Psicologia, organizações e traba-lho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

Anotações




PISANI, E. M.; BISI, G. P.; RIZZON, L. A.; NICOLETTO, U. Psicologia Geral. 6ª ed. Caxias do Sul: Vozes, 1987.

Na próxima aula

Na aula 5 iremos descrever, identificar fatores e demonstrar os problemas potenciais de alguns dos principais processos coletivos e estruturais das organi-zações: os grupos, as equipes, o papel da liderança nestes contextos, os conflitos e a cultura nas organizações. Prepare-se!

Anotações


AulA � • psicologiA orgAnizAcionAl


Planejando nossa aula – Chegamos na aula 5. Nela, buscaremos descrever, identificar fatores e demonstrar os problemas potenciais de alguns dos principais processos coletivos e estruturais das organizações: os grupos, as equipes, o papel da liderança nestes contextos, os conflitos e a cultura nas organizações. Pronto? Vamos lá!


iniciando o assunto

Nesta aula iremos aprofundar algumas questões que você já estudou no se-mestre passado e nas aulas anteriores. Portanto, coloque “o fio da sua memória na tomada”, já que os conteúdos desta aula serão apresentados com base em alguns conhecimentos que já foram apresentados no curso de administração.

5.1 Grupos e equipes de trabalho

Você vai começar resgatando o que vimos na aula 2 sobre grupos, lembra? Conversamos a respeito do conceito de grupos e os critérios que os caracterizam. Identificamos o processo de socialização na sociedade e nas organizações bem como as definições de posição, status e papel.

Vamos agora, falar um pouco sobre os grupos nas organizações. Come-cemos pensando sobre quais os tipos de grupos que existem nas empresas.Você pode ter pensado nos grupos formais, como os vendedores, classifi-cando-os pela tarefa que realizam.Talvez tenha se lembrado da seção de vendas, que é determinada pelo organograma e composto por pessoas que se reportam ao comando direto de uma chefia. Eles são grupos formais porque quem os definem são as estruturas organizacionais, e não, as pes-soas que os compõem.

Numa empresa, no entanto, não existem apenas os grupos determinados, formalmente, pela organização. Há também os grupos informais, que sur-gem em resposta à necessidade de contato social e alianças. As funcionárias de diferentes departamentos, que se reúnem regularmente para almoçar, são exemplos de grupo informal. Alguns grupos se caracterizam pela amizade entre as pessoas que se formam em função do compartilhamento de algumas carac-terísticas em comum, como o gosto culinário, esportivo, faixa etária, sexo, etc.


Figura 1 – Etapas de Desenvolvimento do Grupo

Etapa 1Iniciação

Etapa 2Diferenciação

Etapa 3Integração

Etapa 4Maturidade



Há também os grupos informais de interesse, como quando os funcionários se juntam para reivindicar aumentos salariais, mudanças de férias, etc. Ficam unidos para lutar por interesses comuns.

5.1.1 Estágios de Desenvolvimento do Grupo

Os grupos, geralmente, passam por uma seqüência padronizada em sua evolução. Conforme se desenvolvem, seus membros modificam tarefas formal-mente prescritas, esclarecem papéis pessoais e definem normas. Segundo Wag-ner III e Hollenbeck (2003 p.214) as pesquisas indicam que esses processos de desenvolvimento tendem a seguir as quatro etapas apresentadas na figura 1: iniciação, diferenciação, integração e maturidade.

A primeira etapa de desenvolvimento do grupo, a iniciação, caracteriza-se pela incerteza e ansiedade. Nesta etapa os integrantes do grupo discutem assun-tos neutros e à medida que se sentem mais à vontade, começam a discutir ques-tões gerais do trabalho e a relação de cada um com as tarefas prescritas para o grupo. Na segunda etapa temos a diferenciação, nela é provável que surjam conflitos à medida que buscam alcançar seus objetivos. Surgem diferenças de opinião e desacordos quanto aos papéis desempenhados, ameaçando a própria existência do grupo. Contudo, se a etapa for bem sucedida, é criada uma estrutu-ra de papéis e normas que permite ao grupo realizar missões que seus membros não conseguiriam realizar sozinhos. Tendo superado a diferenciação, o grupo começa a desenvolver relacionamentos mais próximos e a demonstrar coesão. Assim, na etapa de integração, existe o sentido de camaradagem e identidade grupal. O estágio se solidifica quando o grupo assimila o conjunto de expec-tativas que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. A etapa final do desenvolvimento do grupo, a maturidade, caracteriza-se por uma estrutura de funcionamento estruturada e aceita. A energia não está mais voltada ao esforço de conhecer e compreender uns aos outros, mas para o desempenho da tarefa que deve ser realizada.

Será que um grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelas qua-tro fases? Embora esta premissa seja, geralmente, verdadeira, a eficácia de um grupo é um assunto muito complexo. Sob certas condições, o conflito pode ser gerador de um melhor desempenho do que a harmonia. Desta forma, o proble-




Anotações

ma em relação a este modelo é que ele não leva em consideração as necessida-des e peculiaridades do contexto organizacional. Então, como podemos explicar os fatores que levam um grupo a produzir resultados positivos?

5.1.2 Fatores influenciadores do comportamento grupal (baseado em Robbins, 2002)

a) Condições externas impostas ao Grupo

Inicialmente, devemos compreender que um grupo sempre faz parte de um siste-ma maior (no caso, a organização), e não existe de maneira isolada. Assim, é influen-ciado pelas condições externas, impostas de fora para dentro. Estes fatores são:

* A estratégia geral da organização, que a qualquer momento vai influen-ciar o poder dos grupos e determinar os recursos disponíveis.

* As estruturas de autoridade, que definem os canais de comunicação, quem toma as decisões e a hierarquia.

* As regulamentações formais, que determinarão, dependendo de como são impostas, as normas grupais.

* Os recursos, que determina o que um grupo é capaz de realizar.

* O sistema de avaliação de desempenho do grupo, além das recompen-sas pelo alcance dos objetivos influenciará o comportamento dos membros do grupo.

* A cultura organizacional definirá os padrões de comportamento aceitá-veis e inaceitáveis no comportamento dos grupos.

* As condições físicas de trabalho, como espaço, equipamentos e ilumina-ção podem criar obstáculos e oportunidades para os grupos.

* As tarefas impostas aos grupos, caracterizadas pela complexidade e a interdependência das tarefas também influenciam a eficácia do grupo.

b) Recursos dos Membros do Grupo

O que as pessoas trazem, individualmente, aos grupos? O desempenho de um grupo pode ser previsto em parte se forem analisados os conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade de seus membros, individualmen-te. Por exemplo, se as pessoas possuem grande capacidade de administração de conflitos, há grande possibilidade de um alto desempenho.

c) Estrutura do Grupo



Anotações


As variáveis estruturais de um grupo são: a liderança, os papéis, as nor-mas, o status, tamanho, composição e coesão.

Já discutimos na aula 2 aspectos referentes aos papéis e status. Portanto, iremos nos dedicar neste tópico aos demais itens.

* Liderança: você ainda vai estudar muitos aspectos da liderança no decor-rer do curso de Administração. Vamos agora, no entanto, resumir alguns aspectos essenciais da temática no contexto dos grupos. Em primeiro lugar, devemos reconhecer que liderança e administração não podem ser confun-didas. Num grupo, existem os administradores – as chefias do grupo– e, algumas vezes, os líderes –que podem ser os chefes ou não. Estes últimos se destacam pela capacidade de influenciar os demais, de estabelecer di-reção através do desenvolvimento de uma visão do futuro, que inspira os membros do grupo a superar obstáculos.

Enquanto o líder engaja pessoas, o administrador enfrenta a complexidade de trazer ordem e consistência a uma organização por meio da elaboração de planos detalhados, monitoramento dos resultados e gerenciamento de atividades do dia. Assim, nem todo líder é um administrador eficaz e tampouco todo admi-nistrador é um líder eficaz. A questão principal é que os grupos e as organizações necessitam tanto de líderes quanto de administradores competentes.

* Normas: Por que ninguém critica um chefe em público? Porque é uma norma. Todos os grupos estabelecem normas, isto é, regras de comportamento que são compartilhados pelos membros do grupo. Quando aceitas e consideradas im-portantes, entre seus membros, irão influenciar com o mínimo de controle ex-terno. Em geral, a norma será importante se facilitar a sobrevivência do grupo, aumentar a previsibilidade do comportamento de seus membros, reduzir os pro-blemas inter-pessoais e permitir que se expressem os valores centrais do grupo.

* Tamanho: O tamanho do grupo também afeta seu desempenho. Quem já não participou de um trabalho escolar, em um grupo de 5 pessoas, onde apenas 2, realmente, realizaram o trabalho? Uma das descobertas mais importantes em relação ao tamanho de um grupo é o que chamamos de “folga social”. Trata-se da tendência que as pessoas têm de se esforçarem menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas.

* Composição: Qual a melhor alternativa para o alto desempenho: grupos homogêneos ou heterogêneos? Quando as atividades de um grupo reque-rem uma variedade de habilidades ou demandam criatividade, os grupos heterogêneos parecem ser a alternativa indicada. Contudo, a rotatividade pode ser alta, em função da dificuldade de comunicação e possíveis confli-tos, o que é menos provável quando os membros de um grupo comparti-lham um mesmo atributo, como faixa etária, sexo ou escolaridade.

* Coesão: O grau em que os membros de um grupo são atraídos entre si e moti-




vados a permanecer como grupo está relacionado à produtividade grupal. Para estimular a coesão, sugere-se reduzir seu tamanho, estimular a concordância em relação aos objetivos grupais, aumentar o tempo, estimular a competição com outros grupos, dar recompensas grupais e isolar fisicamente.

d) Processos do grupo

Num grupo, podemos descobrir que 1 + 1 + 1 + 1 + 1 não é igual a 5. É o que chamamos de sinergia, termo utilizado na biologia quando a reação de duas ou mais substâncias resulta em um efeito diferente da soma das substân-cias individuais. A “folga social” explica a perda neste processo para 4, 3, 2, 1 ou zero. Contudo, também é possível que a soma seja maior do que 5, quando o desenvolvimento de alternativas criativas por um grupo pode resultar em re-sultados maiores do que a soma de suas partes. Quando esta sinergia positiva acontece, podemos chamar este grupo de equipe.

5.1.3 Equipes de Trabalho

Quais são os fatores que levam um grupo a se caracterizar como uma equipe de trabalho? Veja no quadro abaixo, as principais diferenças:

GruPoS ComuNS DE TrABALHo

CArACTErÍSTiCAS

GruPoS QuE PoDEm SEr CoNSi-DErADoS EQuiPES

DE TrABALHoCompartilhar Informações

OBJETIVO Desempenho coletivo

Neutra (às vezes negativa)

SINERGIA Positiva

Individual RESPONSABILIDADE Individual e mútuaAleatórias HABILIDADES Complementares

Quadro 1 – Diferenças entre grupos e equipes de trabalho (Robbins, 2002, p.251).

Chamar um grupo de equipe não melhora o desempenho. Robbins e Finley (1997) ressaltam que muitas vezes, na ânsia de criar equipes de trabalho, o título de equipe é dado a grupos de pessoas incompatíveis. Outras diferenças entre grupos e equipes:

GruPoS EQuiPES

Os membros pensam que foram formados apenas por motivos administrativos.Trabalham inde-pendentemente e, às vezes, com motivos conflitantes.

Os membros reconhecem sua interdependência e entendem que as metas, tanto pessoais quanto da equipe, são atingidas melhor com apoio mútuo.



Anotações


Os membros tendem a focar-se em si próprios por não estarem suficientemente envolvidos no planejamento dos objetivos da unidade.

Os membros têm um senso de propriedade em relação a suas tarefas e unidade por estarem comprometidos com as metas que ajudaram a estabelecer.

Os membros recebem instruções, ao invés de serem consulta-dos, sobre qual seria a melhor abordagem. Sugestões não são encorajadas.

Os membros contribuem para o sucesso da organização aplican-do suas habilidades e conheci-mentos únicos aos objetivos da equipe.

Os membros desconfiam dos colegas por não entenderem o papel dos demais integrantes do grupo. A expressão de opiniões ou discordância é prejudicial ao espírito de equipe.

Os membros trabalham em um clima de confiança e as opiniões, idéias e discordância são enco-rajadas, abertamente. Perguntas são bem-vindas.

Os membros são tão cautelosos com o que dizem que o entendi-mento verdadeiro é quase impos-sível. Podem ocorrer joguinhos e armadilhas para pegar os desa-visados.

Os membros se comunicam ho-nesta e abertamente. Esforçam-se para entender o ponto de vista do outro.

Os membros podem receber bom treinamento, mas são tolhidos a exercê-lo pela chefia ou pelos colegas.

Os membros são encorajados a aplicar o que aprenderam e a de-senvolver habilidades. Recebem o apoio da equipe.

Os membros se vêem em situa-ção de conflito que não sabem resolver. O líder da equipe pode adiar a intervenção até que sejam infligidos sérios danos.

Os membros encaram o conflito como uma oportunidade para novas idéias e criatividade. Tra-balham para resolver conflitos de forma rápida e construtiva.

Os membros podem ou não par-ticipar de decisões que envolvam a equipe. A conformidade, muitas vezes, parece ser mais importante do que resultados positivos.

Os membros participam das decisões, mas entendem que a palavra final é do líder da equipe sempre que esta não puder de-cidir ou em caso de emergência. Resultados positivos são as metas.

Quadro 2 - Grupos x equipes de trabalho II ( Baseado em Robbins & Finley, 1997, p.122)

5.1.4 Equipes eficazes

A adoção de equipes de trabalho nas organizações deve ser avaliada, cui-dadosamente, antes de se decidir por sua implementação. As equipes somente “fazem sentido” quando o produto delas for maior do que a soma das contribui-ções individuais de cada um.


Figura 2 – No trabalho em equipe devemos sentir que todos estão no mesmo barco, e que os resultados somente serão alcançados com o empenho coletivo.

www.sxc.hu

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Figura 3: Por que os gansos voam em for-mação de “V” e não de outra forma?



Ao decidir por implementar equipes de alto desempenho, a organiza-ção deve ter em mente que deve adotar atitudes diametralmente opostas à organização convencional. Isso significa que a unidade de organização básica passa a ser a equipe de trabalho, as fronteiras entre departamentos se tornam pouco nítidas, as reuniões inter-funcionais e interdepartamentais ocorrem com freqüência, há muita resolução de problemas inter-funcio-nais e todos se sentem trabalhando em um pequeno negócio (BOYETT & BOYETT, 1999).

Parker (1995) aborda de forma mais ampla a questão das equipes eficazes, citando vários atributos necessários. Segundo a autora desse trabalho, os mais importantes são:

* Uma liderança eficaz: O líder deve ter habilidade para controlar os recursos da equipe. “Ele não pode controlar ou gerenciar as pessoas da equipe; ele tem que liderá-las” (PARKER, 1995, p.57). O líder ne-cessita desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autori-dade e compreender o momento certo para intervir.

Algumas das responsabilidades que os líderes devem as-sumir no trabalho em equipe incluem o aconselhamento, a fa-cilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão dos desempenhos grupais/individuais, o treinamento e a comuni-cação (ROBBINS, 2002). Além disso, os líderes de uma equi-pe exercem o papel de ligação com os componentes externos, como a administração superior e outras equipes, clientes e for-necedores. Também devem se comportar como solucionadores de problemas vinculados a dilemas ou busca de recursos exter-nos. Ao mesmo tempo, exercer os papéis de administradores de conflitos e treinadores, no sentido de ensinar e apoiar o desempenho no trabalho.




Observando os gansos, os cientistas chegaram a conclusões interessantes, que podemos tomar como exemplo para estabelecer algumas lições sobre equipes e liderança.

Fato 1: Na medida em que cada ave bate suas asas cria-se uma sustentação para a ave seguinte. Voando em formação de “V”, o grupo inteiro consegue voar ao menos 71% a mais do que conseguiria se cada ave voasse isoladamente.

Fato 2: Sempre que um ganso sai da formação, sente a resistência e o arrasto de tentar voar só. De imediato retorna para tirar vantagem do poder de sustentação da ave da frente.

Fato 3: Quando o ganso líder se cansa, passa para a traseira do “V”, enquanto outro assume o seu lugar na frente.

Fato 4: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade de vôo.

Fato 5: Quando um ganso adoece, se fere ou deixa o grupo, dois outros saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo até a solução do problema. Só então os três reiniciam a jornada ou juntam-se à outra formação até encontrar o grupo original.

* Autoridade da equipe: As equipes dotadas de autoridade exercem contro-le sobre suas tarefas e seus processos, implementam soluções e assumem responsabilidade total pelos seus resultados. São as equipes auto-gerenci-áveis. Parker (1995) vê a autoridade da equipe – o empowerment – como algo que nasce da própria equipe, e isso ocorre com o tempo.

* Tamanho da equipe: Uma equipe eficaz não pode ser grande. Parker (1995, p.51) afirma que “a equipe inter-funcional deve ser composta por quatro a seis membros, mas não mais de dez”, embora aponte que isso depende do objetivo específico da equipe.

* Avaliação de Desempenho e Recompensa: As empresas que trabalham com equipes estão encontrando novas formas de avaliação de desempenho e de recompensa que não privilegie apenas o desempenho individual, mas que premie, também, o trabalho em equipe.

* Dinâmica inter-pessoal: As equipes oferecem uma estimulante oportuni-dade de troca de conhecimento e informações. O trabalho em equipe ofere-ce a seus membros a oportunidade de aprender com pessoas diferentes.

* Apoio administrativo: É fundamental que a administração da empresa propague, abertamente, a sua intenção de utilizar o trabalho das equipes como estratégia para o alcance de maior qualidade. Uma vez decidido




Anotações

pela implementação de equipes de alto desempenho, a empresa deve ter em mente que seus membros devem ter perfil para trabalhar em equi-pe, que eles devem possuir habilidades complementares, que os líderes devem ser cuidadosamente escolhidos e treinados e que é fundamental que a equipe tenha apoio incondicional da direção da Empresa, com um treinamento adequado.

5.2. Comunicação, conflitos e negociação

A comunicação é um elemento fundamental para compreendermos o com-portamento humano nas organizações. Você já estudou aspectos fundamentais dela no primeiro semestre, na disciplina de comunicação organizacional: além de conhecer seu conceito científico, reconheceu os elementos fundamentais da comunicação humana, seus principais obstáculos, os fluxos, canais e redes de comunicação que existem numa organização. Também identificou a importância da comunicação para o administrador e seu papel no processo de negociação. Em função de você já possuir esta bagagem teórica, não iremos nos ater a estas questões, focando-nos num ponto muito sério que geralmente envolve a comuni-cação e a negociação: os conflitos.

5.2.1. Definição de Conflito

Lembra-se do que falamos sobre percepção? Um de seus preceitos cabe muito ao processo de conflito. Para ele existir, ele precisa ser percebido pelas partes envolvidas. Se ninguém tiver consciência de sua existência, o conflito não existe. Num relacionamento – de casal, por exemplo – nem sempre um conflito é percebido, tanto pelo homem como pela mulher. Ir jogar futebol com os amigos durante todo o domingo e não passear com a esposa pode ser para o marido, algo completamente natural, enquanto que para a sua mulher é o combustível necessário para um grande conflito!...

Podemos definir conflito como “um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2002, p. 374). Assim, o conflito está sempre envolvido a alguma forma de relacionamento entre partes (que podem ser pessoas, objetos, acontecimentos, etc), que incluem “atos explíci-tos e violentos até formas mais sutis de desacordo” (idem).

Você considera o conflito numa organização como algo positivo ou negativo?

Existem três posições que respondem esta questão. A primeira, considerada a “visão tradicional”, considera o conflito como algo ruim, que pode ser sinônimo de violência, destruição e irracionalidade. Qual é a posição de quem compar-tilha desta visão? Evita o conflito ao máximo, pois o considera uma disfunção oriunda da má administração. Presta atenção nas suas causas, que podem ser


“São as exigências do mercado, da concorrência entre outros fatores que levam às modificações.”



falhas de comunicação, falta de confiança, entre outros fatores e busca eliminá-lo. Agora, pergunto: A redução de conflitos resulta no melhor desempenho dos grupos?

A visão da escola de relações humanas propõe que o conflito é algo natural dos grupos e organizações. Em algum momento sempre vai ocor-rer. Como é inevitável, devemos aceitá-lo, pois em alguns momentos ele pode ser positivo para o grupo.

A visão interacionista do conflito, contudo, é mais radical. Ela acredita que o conflito deve ser estimulado, na medida em que muita harmonia, paz e tranqüilidade podem gerar apatia num grupo, estabilidade e dificul-

dade de adaptação a mudanças e geração de inovações. Nesta perspectiva, o administrador deve estimular um nível mínimo de conflito, para que a organi-zação seja capaz de constante autocrítica e capacidade de aperfeiçoamento. O interessante é que a visão interacionista não advoga que todos os conflitos sejam bons. Ela afirma que existem os conflitos construtivos, que estimulam o desem-penho do grupo e os destrutivos, que atrapalham. O que distingue um conflito construtivo de um destrutivo é a sua natureza.

Segundo Robbins (2002), caso os conflitos se relacionem ao conteúdo e obje-tivos de trabalho, ou ao processo como o trabalho é realizado, um nível mínimo de conflito é saudável à organização. Os mesmos estimulariam a discussão de idéias que ajudam no trabalho do grupo. Um conflito, geralmente, é destrutivo quando se refere às relações interpessoais. Isto porque o choque e as hostilidades nos relacionamentos com outras pessoas do trabalho reduzem a compreensão mútua, podendo prejudicar a realização das tarefas organizacionais.

5.3. Cultura nas organizações

De acordo com Motta (1995) crer na existência de uma cultura organizacio-nal é aceitar que existe:

* Um conjunto de características que diferem uma organização de outra, con-dicionando comportamentos típicos. Você já deve ter notado que cada empresa tem seu “jeitão”. Algumas são mais abertas, outras mais rígidas, etc;

* Uma tendência a preservar hábitos que caracterizam a singularidade da organização por terem garantido sua sobrevivência. As empresas costumam “re-petir” o que já “deu certo”, em ocasiões similares;

* A possibilidade de mudança e inovação é estimulada, essencialmente, por forças externas.

São as exigências do mercado, da concorrência entre outros fatores que levam às modificações.




Anotações

Ao analisar a cultura organizacional, os trabalhos de Schein sobre o assunto se configuram como os mais completos da literatura. De acordo com este autor, a cultura organizacional:

“...é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inven-tou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem, o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como a forma correta de perce-ber, pensar e sentir em relação a esses problemas” (Schein, 1989, p.12).

Partindo desta concepção, Fleury, fornece grande destaque à dimensão polí-tica do fenômeno. Na sua proposta, a cultura organizacional é:

“...concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capa-cidade de ordenar, atribuir significações, construir a identida-de organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de do-minação” (Fleury, 1996, p.22) .

Assim, a partir desta perspectiva, a manutenção de padrões de como ser e agir dentro das organizações determina como os relacionamentos se estabele-cem, a amplitude do poder de decisão, etc.

Baseado em autores com perspectivas convergentes, Costa (1999) definiu os principais elementos constitutivos da cultura organizacional em:

* Artefatos visíveis: nome da organização, logotipo, vestuários, portarias, comunicação visual, cartazes, arquitetura, paisagismo, bandeira, cores, layout, slogan, murais e mobiliários. Embora fáceis de se obter, são difí-ceis de decifrar. Pense comigo: o que significa a foto do presidente de uma empresa num quadro na parede de cada seção de trabalho? Com certeza, quer caracterizar os elementos culturais que são valorizados. Mas quais são esses elementos culturais, somente uma investigação aprofundada seria ca-paz de significar.

* Tecnologia: métodos, processos, dispositivos, conhecimento e instalações.

* Valores Organizacionais: Representam a essência da filosofia da organi-zação, pois fornecem o senso de direção comum para os trabalhadores no cotidiano. Junto com os pressupostos, formam o coração da cultura organi-zacional. Geralmente, representam a manifestação do conteúdo da cultura. Isto porque os valores expressam racionalizações ou idealizações. Embora, geralmente, os valores expressos sejam congruentes com as ações das em-presas, algumas vezes não se aplicam à razão de certos comportamentos.


Exemplo de mitoConta-se que certa vez, uma equipe de vendas estava, durante muitas horas, tra-

balhando em estratégias para o aumento das vendas de pasta de dentes da empresa. Um faxineiro estava ali por perto e, escutando a discussão, perguntou se poderia dar sua opinião. Embora não acreditassem na sua competência – pois, ele era apenas um faxi-neiro – resolveram escutá-lo. O homem humilde, então, para surpresa de todos, deu uma idéia simples e eficiente que ninguém do grupo havia pensado: eles deveriam aumentar o orifício do tubo por onde saía o creme dental...

Fique antenado!



Quem já não percebeu discrepâncias entre o que uma empresa diz e o que ela faz de fato? Por exemplo, estampar em outdoors que respeita o meio ambiente, mas por medida de economia utiliza recursos poluidores?

* Pressupostos Básicos subjacentes: são conceitos internalizados como verdades na organização, sendo inquestionáveis e determinando como os membros da organização percebem, pensam e sentem. Estes pressupostos são formados à medida que os valores são compartilhados pelo grupo, conduzido seus integrantes a determinados comportamentos. Gradualmen-te, estes valores são transformados em pressupostos inconscientes, sendo tomados como verdades absolutas. Por exemplo: nas empresas privadas, ninguém questiona a importância do lucro para a sobrevivência. Nas insti-tuições religiosas, ninguém questiona a existência de Deus. Existem muitos outros aspectos que em todas as organizações não são, sequer, colocados em debate. São pontos considerados como “naturais” e que fundamentam a cultura de uma organização.

* Ritos, rituais e cerimônias: são atividades de expressão, representação e dramatização, rigidamente prescritas, que acompanham o ciclo de vida da organização. Por meio deles regras sociais são definidas, convencio-nadas e valorizadas.Os mais comuns são os ritos de degradação (como um funcionário, geralmente, é demitido?), reforço (como o funcionário é homenageado?), renovação (como se contrata?), de redução de conflitos (como os dilemas são resolvidos?) e de celebração (como as pessoas se confraternizam, na empresa?).

* Estórias ou sagas e mitos: As estórias são baseadas em eventos ocorridos e que reforçam comportamentos existentes. Simbólicas e flexíveis, podem ser mudadas e reinterpretadas de acordo com a situação. Os mitos refe-rem-se a estórias consistentes com os valores da organização, mas que não se sustentam pelos fatos. Você já ouviu aquela estória do faxineiro e do creme dental? Não se sabe se ela é verdadeira, mas com certeza, ilustra valores que a cultura de algumas empresas incentiva para mostrar como todos os funcionários são importantes para o sucesso de uma organização independente da função que desempenham.




Anotações

* Tabus: São associados às proibições ligadas a certas representações, cuja infração envolve, automaticamente, a aplicação de sanções. São aqueles elementos estritamente condenáveis.

* Heróis: são os grandes líderes da organização, que personificam os seus valores e condensam sua força.

* Normas: padrões de conduta partilhados pelos membros da organização.

*Comunicação: é o processo pelo qual a cultura se estabelece.

Nesta perspectiva, para conhecer a cultura de uma organização deve-se analisar (SCHEIN, 1989):

• a relação da organização com o ambiente;

• como a organização define o que é real do que não é real;

• a concepção existente de natureza humana;

• o que deve ser considerado como certo na atividade humana na organização;

• os tipos de relações humanas estabelecidas no ambiente;

• a distribuição do poder;

• o teor e o processo de socialização de novos membros;

• a forma como a organização lida com incidentes críticos;

• as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura (em geral os fundadores da organização);

• e, por fim, analisar com os envolvidos as observações e descobertas realizadas.

Esse processo de análise vai revelar, principalmente, os valores e pressupos-tos presentes, que podem ser mascarados por discursos prontos.

Fleury (1996), sugeriu a investigação dos valores básicos de uma cultura organizacional através da análise das práticas organizacionais, desvendando como o grupo de pessoas que criou a organização foi aos poucos desenvolvendo formas próprias de lidar com os problemas para adaptação externa e integração interna. Para tanto, propôs a investigação do histórico da organização, do pro-cesso de socialização de novos membros, das políticas de recursos humanos, do processo de comunicação e da organização do processo de trabalho.





Anote três temáticas discutidas nesta aula que mais chamaram a sua atenção. A seguir, apresente-as aos colegas, argumentando suas razões para esta escolha.

Saiba mais

Muitos são os filmes que exemplificam o sucesso de uma equipe. Para sair do “lugar comum” sugerimos o documentário A marcha dos Pingüins (Es-tados Unidos / França, 2005). É um filme que pode nos dar uma lição sobre persistência, trabalho em equipe e visão compartilhada. O documentário se-gue o ciclo reprodutor dos pingüins imperadores durante o inverno da Antárti-ca, acompanhando suas jornadas durante o período de um ano e detalhando minuciosamente toda a saga: o acasalamento, a luta pela sobrevivência, os enormes sacrifícios, a união do grupo, o entendimento para a busca do obje-tivo, o desafio de enfrentar o frio e a fome dos meses de espera e, em muitos casos, a morte.

O filme Fábrica de Loucuras (Estados Unidos, 1986), ilustra de forma diver-tida o choque cultural quando uma empresa japonesa busca reabrir uma fábrica americana falida de automóveis. Também nos dá uma boa idéia de como supe-rá-los a partir do trabalho em equipe.

recapitulando

- Tipos de grupos que existem nas empresas: formais (de tarefa ou comando) e informais (amizade ou interesse).

- Estágios de Desenvolvimento do Grupo: iniciação, diferenciação, integra-ção e maturidade.

- Fatores influenciadores do comportamento grupal: Condições externas im-postas, Recursos dos Membros, Estrutura e Processos do grupo.

- Alguns grupos podem ser considerados equipes quando consideram como objetivo o desempenho coletivo, possuem habilidades complementares, respon-sabilidades individuais como coletivas e quando o resultado do trabalho é supe-rior à soma dos resultados individuais.

- Conflito: um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.




- Cultura Organizacional: é o conjunto de pressupostos básicos que um gru-po inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como é a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.


1. Relacione os fatores influenciadores do comportamento grupal com seus respectivos elementos:

a. Condições externas impostas ao Grupo

( ) I - Conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade.

b. Recursos dos Mem-bros do Grupo

( ) II - Sinergia.

c. Estrutura do Grupo ( ) III - Estratégia geral da organização, estrutura de autoridade, regulamentações formais, recur-sos, sistema de avaliação de desempenho e recompensas, cultura organizacional, condi-ções físicas e tarefas impostas ao grupo.

d. Processos do grupo ( ) IV - Liderança, papéis, normas, status, tamanho, composição e coesão.

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas do número I ao número IV é:

a) d, c, a, bb) c, d, a, bc) b, a, d, cd) c, a, d, be) b, c, d, a

2. Chamar um grupo de equipe não melhora o desempenho. Robbins e Finley (1997) ressaltam que muitas vezes o título de equipe é dado a grupos de pessoas incompatíveis. Sendo assim, podemos considerar como típico em uma equipe:

I – Os membros trabalham independentemente, às vezes com motivos confli-tantes com outros membros da equipe.

II – Os membros contribuem para o sucesso da organização aplicando suas habilidades e conhecimentos nos objetivos da equipe.

III – Os membros recebem instruções e não são consultados sobre qual seria a melhor abordagem para o alcance dos objetivos da equipe.

IV - Os membros podem ou não participar de decisões que envolvam a equipe. A conformidade, muitas vezes, parece ser mais importante do que resulta-dos positivos.

V - Os membros participam das decisões, mas entendem que a palavra final é do líder da equipe sempre que esta não puder decidir ou em caso de emergência. Resultados positivos são as metas.




É correto APENAS o que se afirma em:a) I, IV e Vb) II e Vc) III, IV e Vd) I e IIe) II e IV

3. Grupos de _______ são grupos informais formados pela existência de uma ou mais características comuns e que formam uma aliança social, muitas vezes fora do ambiente de trabalho.

a) Comandob) Interessec) Amizaded) Tarefae) Compras

4. A principal diferença entre a visão de relações humanas e a perspectiva inte-racionista, no que diz respeito a conflitos, é simplesmente que:

a) A primeira aceita o conflito como natural, ao passo que a segunda, na verdade, tenta encorajar o conflito.

b) A primeira assume que todo conflito é ruim e a segunda assume que é bom.c) A primeira sustenta que o conflito é inevitável, mas podemos nos prevenir

contra ele, ao passo que a segunda defende que não podemos.d) A primeira assume que o conflito é bom e a segunda assume que é ruim.e) A primeira sustenta que o conflito deve ser evitado, enquanto que a segun-

da propõe que ele é inevitável.

5. Mateus sabe que Gabriela está para ser promovida por ter uma relação de amizade com seu chefe fora do trabalho. Ele começa então, sutilmente, a desta-car os principais erros de Gabriela ao longo do ano anterior tanto para ela como para o seu chefe. Essa situação descreve:

a) O conflito de tarefab) O conflito de trabalhoc) O conflito de processod) O conflito de relacionamentoe) O conflito de promoção.

6. Manuela está procurando emprego. Marcou duas entrevistas para a semana que vem em duas empresas em que gostaria de trabalhar. Se ela quisesse avaliar ou “ler” a cultura de cada empresa quando fosse entrevistada, ela deveria:

a) Perceber quem a entrevistou e quem a empresa permitiu que ela conhecesse.b) Fazer perguntas às pessoas com quem ela se encontrar.c) Prestar atenção ao ambiente físico da empresa.d) Buscar informações sobre seus produtos, serviços e história no site das

empresas.e) Todas as anteriores.




referências


BOYETT, Joseph e BOYETT, Jimmie. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PARKER, Glenn M. O Poder das Equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

COSTA, G. V. Cultura e valores organizacionais. Florianópolis: Insular, 1999.

FLEURY, M. T. L. . O desvendar a cultura de uma organização – uma discussão metodológica. Em: FLEURY, M. T. L. e FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. 2ª ed. San Francisco: Jossey – Bass, 1989.

SCHEIN, E. H.. Organizational Culture. Em: American Psychologist, 45, p. 109-119, 1989.

WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Na próxima aula

Em nosso próximo encontro iremos discutir algumas aplicações da psicologia organizacional, destacando, em primeiro lugar, a formação de competências e a gestão de pessoas. Aguarde!

Anotações


Anotações






Planejando nossa aula – A partir da aula 6, iremos discutir algumas formas de aplicação da Psicologia Organizacional. Contudo, antes de iniciarmos esta atividade, discutiremos as competências nas organizações, e, em especial, a gestão das competências humanas. Com base nestes conceitos, você irá conhecer algumas técnicas de seleção de pessoal por competências. Vamos lá?

AuLA 6 – Psicologia nas organizações – dos conceitos às aplicações (Parte 1)

iniciando o assunto

As organizações da sociedade contemporânea estão passando por grandes transformações em todas as áreas. O impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de novas técnicas que se incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e modelos de gestão. Discutimos, no decorrer das aulas, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacio-nal. É a partir dessa premissa que é possível visualizar a gestão de competências como alternativa eficiente de gestão às organizações.

6.1 Competência

Como foi que você respondeu à questão da figura 1?

A seguir, discutiremos o conceito de competência e você terá maiores subsí-dios para respondê-la.

Figura 1: Ser competente é ser um super-herói do trabalho?

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Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coi-sa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejo-rativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 26)

Estes autores indicam que, nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado às diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as core competences) e dos países (sistemas educacionais e for-mação de competências). Nesta aula, trataremos das competências individuais e organizacionais.

Segundo Brandão e Guimarães (2001, p.11) “a gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organiza-ção, desde o coorporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal”. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional.

Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratégias das grandes empresas para atingir seu con-sumidor final de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratégia, a capa-citação dos colaboradores e de parceiros de uma organização.

Segundo Fleury e Fleury (2004) foi na década de 1970 que se iniciou o de-bate sobre competências entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos, sendo elaborado sob a perspectiva do indivíduo.

Entre os profissionais de Recursos Humanos, uma definição de competência, comumente, utilizada é:

Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacio-nam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabele-cidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996 apud FLEURY E FLEURY, 2004, p. 27)




CoNHECimENToS HABiLiDADES ATiTuDES

saber saber fazer querer fazer

Conhecimentos técnicos,

escolaridade, cursos, especializações, etc.

Experiência nos conhecimentos

técnicos tendo colocado em prática o saber.

Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia

em relação aos conhe-cimentos e habilidades adquiridas ou a serem

adquiridas.

Quadro 1: Componentes de uma competência (baseado em RABAGLIO, 2001, p.6)

Fleury e Fleury (2004) indicam também que outros autores consideram a compe-tência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho e, se fundamentam na inteligência e personalidade das pessoas. Para Fleury e Fleury (2004), no entanto, o conceito de competência não se limitaria a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo, nem se encontraria definida pelos requisitos ou o cargo à posição. Deveria referir-se também à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas e ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, sendo responsável e reconhecido por isto (ZARIFIAN apud FLEURY e FLEURY, 2004, p.28).

Nesta perspectiva, a competência do indivíduo não é um estado, não se re-duz a um conhecimento ou know how específico. Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2004, p.29) situa a competência como o conjunto de aprendizagens sociais e de comunicação nutridas, preliminarmente, pela aprendizagem e formação e, posteriormente pelo sistema de avaliações. Seria um saber agir responsável re-conhecido pelos outros, pois implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Como as competências são sempre contextualizadas, os conhecimentos e o know how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.

A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organi-zação e valor social para o indivíduo.

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que im-plica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habili-dades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.(FLEURY e FLEURY, 2004, p.30)

Atenção




O que significam os verbos expressos neste conceito?

SABEr AGir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

SABEr moBiLizAr Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, mate-riais, criando sinergia entre eles.

SABEr ComuNiCArCompreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da men-sagem pelos outros.

SABEr APrENDErTrabalhar o conhecimento e a experiência. Rever mode-los mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desen-volvimento dos outros.

SABEr ComPromETEr-SE

Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.

SABEr ASSumir rESPoNSABiLiDADES

Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüên-cias de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

TEr ViSão ESTrATéGiCA

Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Quadro 2: Competências para o Profissional (FLEURY e FLEURY, 2004, p.31)

6.2 Competências da organização

Há, basicamente, dois tipos de competências organizacionais: as básicas, que garantem a sobrevivência de uma empresa, já que não possuí-las acarreta a perda do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciação de uma em-presa no mercado.

Competências essenciais são, segundo Hamel e Prahalad (apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004) um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. A competência básica, por sua vez, é formada por todas as capacidades necessárias à existência da organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado.

Segundo Fleury e Fleury (2001), uma competência essencial pode estar asso-ciada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para ser considerado uma competência essencial, esse conheci-mento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos. Assim, a definição das competências essenciais de uma organização está intimamente re-lacionada com a estratégia de negócio que a empresa adota, além do levanta-mento dos recursos que a empresa dispõe (capitais do conhecimento).

Mapear as competências essenciais e individuais da organização torna-se vi-

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tal para garantir a sobrevivência das organizações. E, a partir desses dados a empresa poderá realmente conhecer seu potencial.

6.3 Definição e desenvolvimento de competências

As competências são definidas e desenvolvidas, em uma empresa, de acordo com seus objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem das competências deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque a estratégia acaba definindo onde se quer ir, e também uma proposta de agregação de valor.

Como uma empresa deseja se diferenciar? Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 36) há três tipos de estratégias pelas quais as empresas podem diferenciar-se no mercado:

Excelência Operacional: Caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer, a seus clientes, um produto mé-dio com o melhor preço e atendimento;Inovação no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer, a seus clientes, produtos de ponta, inovando sempre;Orientada para clientes: caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com eles.

Definida a estratégia, é preciso estabelecer os resultados que se deseja alcançar. Esses resultados não abrangem apenas o âmbito financeiro, mas também se relacio-nam aos clientes que se quer atingir no mercado, os processos internos necessários e os recursos e aprendizagens imprescindíveis para que tudo isto aconteça. De acordo com os resultados visados, é preciso definir o desempenho necessário para alcançá-los, e que competências são necessárias para desenvolver esse desempenho.

Para desenvolver competências, várias estratégias são possíveis: desde a forma-lização de um programa de capacitação até processos informais de discussão em grupo. A questão principal é que o desenvolvimento de competências estará sempre vinculado a um processo de aprendizagem. Inicialmente, a aprendizagem de com-petências acontece no nível do indivíduo, por vários caminhos, sejam eles formais ou não. Posteriormente, a aprendizagem pode vir a ser um processo grupal, que se ve-rifica quando existem esquemas compartilhados de ações vinculados a determinadas competências. Por fim, podemos dizer que ocorreu a aprendizagem organizacional de competências quando as mesmas estão expressas e institucionalizadas nas estrutu-ras, regras, procedimentos e símbolos das organizações.

Passando do nível organizacional de formação de competências para o nível indi-vidual, Fleury e Fleury (2004, p. 36) caracterizaram três grandes blocos de competên-cias que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa. Seriam elas:

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“Toda origem das competências deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque a estratégia acaba definindo onde se quer ir, e também uma proposta de agregação de valor.”




Competências de negócio: competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com mercado, clientes e competi-dores, assim como com o ambiente político e social. Por exemplo: conhe-cimento do negócio, orientação para o cliente, planejamento...Competências técnico-profissionais: competências específicas para certa operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo: desenho técnico, conhecimento do produto, finanças...

Competências sociais: competências necessárias para interagir com as pessoas, como por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em equipe...

Considerando o papel da aprendizagem na formação de competências, a gestão de pessoas exerce um papel fundamental.

6.4 Gestão de pessoas segundo o conceito de competência

O modelo de gestão por competências parece ser uma tendência na área de Gestão de pessoas. É o que indicou a pesquisa Delphi – RH 2010 (ALBUQUERQUE e FISCHER, 2000), que identificou, junto a um público qualificado de profissionais, as principais tendências em gestão de Recursos Humanos projetadas para as empresas por eles dirigidas. Seus resultados mostram que o maior desafio das empresas é ali-nhar as pessoas, suas competências e seu desempenho, às estratégias de negócio e aos objetivos organizacionais. Ao mesmo tempo, indicaram que a prática de gestão por competências foi incorporada por apenas 50% das empresas pesquisadas. Entre estas, observou-se mudanças significativas com a adoção do conceito de competências principalmente no que se refere aos processos de captação (recrutamento e seleção) treinamento e desenvolvimento e remuneração de pessoal.(FLEURY e FLEURY, 2004).

Como forma de demonstrar o modelo de competências na prática do dia a dia das organizações, e, considerando as contribuições que a psicologia organiza-cional oferece neste sentido, iremos apresentar características do processo de seleção de pessoal por competências. Contudo, vale ressaltar que a estrutu-ração de um processo de recrutamento e seleção necessita de elementos que vão além do que propomos apresentar nesta aula. Estes aspectos serão discu-tidos na disciplina de Administração de Pessoal, a partir do quinto período.

Segundo Fischer e Fleury (1998) a gestão de pessoas pode ser considerada o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações inter-pessoais no ambiente de trabalho. Ela é elemento fundamental no sentido de superar o maior desafio das empresas, segundo a pesquisa Delphi RH 2010.

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Atenção

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6.5 Seleção por Competências

As empresas voltadas para a gestão de competências procuram identificar no mercado de trabalho pessoas com nível educacional que estejam de acordo com as competências necessárias às competências de negócios. Desta forma, em geral captam pessoas com nível educacional elevado. Uma característica de grande parte destas empresas é estruturar programas de trainees, no sentido de atrair novos talentos para renovações futuras do quadro como também para tra-zer novas idéias, que questionem os procedimentos vigentes.

Lembram do que discutimos sobre cultura organizacional? Caso a cultura da empresa fundamente regras e estratégias que prejudiquem a competitividade da empresa, ela deve ser, de alguma forma, alterada. Uma forma de iniciar o processo de mudança cultural é a contratação de “sangue novo”, que demonstre novas perspectivas e oportunidades estratégicas à organização.

Com o modelo de competências, os tradicionais processos de recrutamento e seleção estão sendo substituídos por novos instrumentos e técnicas, visando identificar pessoas com as competências essenciais necessárias à empresa.

Neste sentido, é muito mais interessante captar talentos que também se adaptem às estratégias da empresa do que apenas aos requisitos do cargo. Além das compe-tências técnicas, que no processo de seleção tradicional já são avaliadas, as compe-tências comportamentais ganham maior destaque no processo de avaliação.

As competências técnicas são os conhecimentos e habilidades em técni-cas e funções específicas. Já, as competências comportamentais se referem às atitudes e comportamentos que são compatíveis, tanto com as atribuições a serem desempenhadas, como com as necessidades globais da organização. As-sim, antes de iniciar o processo de recrutamento, é necessário definir o perfil de competências esperado do candidato.

Como montar o perfil de competências?

Rabaglio (2001) sugere os seguintes passos:

1. Estabelecer parceria com a área requisitante.

2. Buscar os Indicadores de competências, que é o caminho para chegar às competências imprescindíveis para o sucesso do funcionário na empresa. São exemplos de indicadores: Requisitos técnicos e culturais do trabalho; descrição das atividades a serem desempenhadas; principais desafios e projetos a serem desenvolvidos na função; maiores erros que podem ser cometidos na função e situações críticas a serem enfrentados na função; características dos seus clientes internos; cultura da equipe, da empresa; missão, visão e valores da organização, entre outros.

Anotações




3. Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo.

4. Formar grupos de competências similares.Esses grupos têm por objetivo, organizar as competências para criar as ferramentas de Seleção por com-petências. Exemplo: Grupo 1: Iniciativa, agilidade, flexibilidade, dinamismo Grupo 2: Atenção concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade de síntese,

observação, percepção, foco no perfil

5. Definição de cada competência ou de cada grupo de competências. Exemplo: Grupo 1: Iniciativa, Flexibilidade, Agilidade, Dinamismo Definição: Capacidade de ser pró-ativo, antecipando-se aos fatos e organizan-do seu banco de dados de forma a dar respostas rápidas para reposição ou so-licitação de vagas.Habilidade de relacionamento interpessoal e negociação com requisitantes, sendo capaz de estabelecer uma parceria produtiva envolvendo os parceiros e fornecendo orientação técnica com foco em resultados.

6. Compartilhar com o requisitante as definições dos grupos de competências com flexibilidade para absorver contribuições e participação do mesmo.

7. Está pronto o perfil de competências. Agora, prepare as ferramentas do seu processo seletivo com foco em competências

Quadro 3: Passos para montar um perfil de competências (baseado em RABAGLIO, 2001, p. 7 a 14)

6.6 Entrevista comportamental

De acordo com Rabaglio (2001, p. 36), a entrevista comportamental é es-trategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser investigada. É um método criado por psicólogos organizacionais, nos Estados Unidos, e é muito popular naquele país, tanto por pequenas, como grandes empresas.

A diferença da entrevista comportamental com a entrevista tradicionalmente realizada num processo de seleção é que ela não segue um roteiro padronizado e pré-determinado, utilizado nos mais diversos tipos de seleção, do operário ao gerente. Ela é um instrumento personalizado para cada processo seletivo, pla-nejada com base no perfil de competências. Parte da premissa que o comporta-mento passado prediz o comportamento futuro. O entrevistador busca evidências comportamentais (exemplos de situações vividas) sobre o que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação em determinada si-tuação. A entrevista comportamental permite ao entrevistador coletar dados que indicam se a pessoa possui o atributo ou competência investigado nesta situação. Assim, as perguntas são formuladas para obter respostas que tenham Contexto, Ação e Resultado (técnica CAR).

A técnica CAR é uma estratégia que busca perceber se todas as respostas do can-didato possuem um contexto compreensível, deixa clara a ação tomada e informa os




resultados obtidos com a ação. É uma forma de não aceitar respostas vazias ou gene-ralizadas, fazendo com que uma pergunta específica tenha uma resposta específica.

Exemplo:

Você quer avaliar um candidato ao cargo de gerente em relação à competên-cia “trabalho em equipe”. Para isto, pode fazer o seguinte questionamento:

Conte-me sobre uma situação em que você estimulou o trabalho em equipe no desenvolvimento de algum projeto.

Neste caso, uma resposta completa seria:

Contexto: Uma equipe foi formada na empresa que trabalhava para desen-volver um projeto de implantação de um novo serviço para um cliente externo.

Ação: Reuni e treinei todas as áreas envolvidas e marquei uma simulação para acertarmos os detalhes.

Resultado: A implantação foi um sucesso.

Além da entrevista comportamental, a dinâmica de grupo é uma técnica uti-lizada para observar comportamentos específicos, com base no perfil de compe-tências a ser explorado. É realizada, em geral, com grupos de 6 a 12 candidatos, por meio de exercícios diversos, como jogos, simulações, estudos de caso, etc. Enquanto na entrevista buscamos observar as competências no comportamento passado do candidato, na dinâmica de grupo observamos a presença ou ausên-cia de competências específicas no comportamento presente do candidato.


Discuta com seus colegas as principais competências exigidas, tanto das organizações, como dos indivíduos, na atualidade.

Saiba mais

Para você se aprofundar nas questões discutidas, é interessante verificar as referências bibliográficas desta aula, certo?

recapitulando

Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se tor-nado uma das estratégias para superar os desafios atuais das organizações.

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Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Há dois tipos de competências organizacionais: as básicas, que garantem a sobrevivência de uma empresa; e as essenciais, que permitem a dife-renciação de uma empresa no mercado.

As competências são definidas e desenvolvidas em uma empresa de acor-do com seus objetivos e necessidades de mercado.Toda origem das com-petências deve surgir de uma definição clara da estratégia.

O modelo de gestão por competências parece ser uma tendência na área de Gestão de pessoas.

Com o modelo de competências, os tradicionais processos de recrutamento e seleção estão sendo substituídos por novos instrumentos e técnicas, visando identificar pessoas com as competências essenciais necessárias à empresa.


1. As organizações da sociedade contemporânea estão passando por grandes transformações em todas as áreas e, neste sentido, é possível visualizar a gestão de competências como alternativa eficiente. Assinale a alternativa incorreta:

a) A competência pode ser compreendida tanto no nível da pessoa, como no das organizações e países.

b) A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envol-vendo os diversos níveis da organização do coorporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal.

c) Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratégias das grandes empresas para atingir seu con-sumidor final, de forma mais eficiente.

d) A competência do indivíduo é um estado de conhecimento ou know how especí-fico, construído por um conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais.

e) A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.

2. A competência, segundo Fleury e Fleury (2004), implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Assim, relacione os verbos expressos ao seu significado:

a) Saber agir ( ) Compreender, processar, transmitir infor-mações e conhecimentos, asseguran do o entendimento da mensagem pelos outros.

b) Saber mobilizar ( ) Assumir os riscos e as conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

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c) Saber comunicar ( ) Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambien-te, identificando oportunidades e alternativas.

d) Saber aprender ( ) Saber movimentar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.

e) Saber comprometer-se ( ) Trabalhar o conhecimento e a experiência

f) Saber assumir responsabilidades ( ) Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.

g) Ter visão estratégica ( ) Saber julgar, escolher, decidir.

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqüência das afirmações é:

a) a,e,d,b,g,c,fb) f,c,g,b,d,e,ac) f,g,d,b,a,e,cd) c,g,b,f,d,e,ae) d,e,a,f,b,g,c

3. Competências essenciais são grupos de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes, PORQUE podem estar asso-ciadas ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos.

Pode-se afirmar que:a) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.c.) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.d) A primeira afirmação é falsa e a segunda verdadeira.e) As duas afirmações são falsas.

4. Relacione:a) Competências de negócio ( ) comunicação, negociação, mobi-

lização para mudança, sensibilida-de cultural, trabalho em equipe...

b) competências técnico-profissionais ( ) conhecimento do negócio, orienta-ção para o cliente, planejamento...

c) Competências sociais ( ) desenho técnico, conhecimento do produto, finanças...

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqüência das afirmações é:

a) a,b,c d) a,c,bb) b,a,c e) c,a,bc) c,b,a

Anotações




5. Ordene de 1 até 7 os passos sobre como montar um perfil de competências:a) Buscar os Indicadores de competências, que é o caminho para chegar às

competências imprescindíveis para o sucesso do funcionário na empresa.b) Formar grupos de competências similares. Esses grupos têm por objeti-

vo, organizar as competências para criar as ferramentas de Seleção por competências.

c) Estabelecer parceria com a área requisitante.d) Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia

do colaborador no cargo.e) Compartilhar com o requisitante as definições dos grupos de competências

com flexibilidade para absorver contribuições e participação do mesmo.f) Preparar as ferramentas do seu processo seletivo com foco em competências.g) Definição de cada competência ou de cada grupo de competências.

Considerando as respostas da letra a) até a letra g), a alternativa correta é:a) 2,4,1,3,6,7,5b) 4,1,2,6,3,5,7c) 5,7,1,2,4,3,6d) 5,7,6,3,1,4,2e) 7,5,3,6,2,1,4

6. A técnica CAR (contexto, ação e resultado) é uma estratégia que busca perceber se todas as respostas do candidato possuem um contexto compreensível, deixam clara a ação tomada e informam os resultados obtidos com a ação. Assinale C para as frases que apresentam o CAR completo e I para aquelas que apresentam o CAR incompleto:

a) “Tivemos uma greve e faltaram 30% do quadro de funcionários, mas no final todos os clientes foram atendidos”.

b) “Minha folga caiu no dia em que as lojas começariam a abrir até tarde. Troquei minha folga e fui trabalhar. Foi bom, pois tivemos um grande movimento”.

c) “Estava percebendo um comportamento estranho num funcionário. Ob-servei sua rotina e descobri que ele estava lesando a empresa. Chamei o segurança, fiz um flagrante e o demiti”.

d) “O líder alertou que estávamos com problemas de comunicação. Então fiz um levantamento e identifiquei que o problema era treinamento”.

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas da letra a) até a letra d), é:

a) C,C,I,I b) I,C,I,C c) I,C,C,I d) I,I,C,C e) C,I,I,C




referências

ALBUQUERQUE, L. G. e FISCHER, A. L. Pesquisa RH2010: Uma análise das tendên-cias em Gestão de Pessoas nos próximos 10 anos. São Paulo: FIA/FEA-USP , 2000.

FLEURY, M. T. e FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competência. Revista de Ad-ministração Contemporânea, Edição Especial 2001: 183-196.

FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de compe-tências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

NISEMBAUM, Hugo. Como desenvolver as competências organizacionais. Ca-nal RH. Out, de 2002.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

Na próxima aula

Vamos continuar conversando sobre algumas atividades realizadas nas organi-zações onde a Psicologia Organizacional possui um papel fundamental. Aguarde!

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www.morguefile.com

Figura 1: O clima organizacional relaciona-se à atmosfera psicológica que envolve a relação entre a empresa e



Planejando nossa aula – Chegamos à nossa última aula. Nela, você irá verificar o conceito de clima organizacional, suas implicações e algumas metodologias existentes capazes de diagnosticá-lo. Neste contexto você reconhecerá o papel do endomarketing como estratégia de desenvolvimento do clima de trabalho.

AuLA 7 – Psicologia nas organizações – dos conceitos às aplicações (Parte 2)

iniciando o assunto

Já discutimos, em outra aula, que as pessoas de uma or-ganização constituem a base do sucesso competitivo. Neste sentido, podemos afirmar que gerenciar o clima organizacio-nal constitui um papel estratégico, indispensável, para que uma empresa alcance os objetivos organizacionais, como também à qualidade de vida das pessoas que ali trabalham. Eis um ponto fundamental! Gerenciar o clima de uma organização, é uma via de mão dupla: a busca pelo aumento da motivação e do com-prometimento dos funcionários com os resultados da empresa, deve passar, invariavelmente, pela melhoria do ambiente e da qualidade de vida no trabalho.

7.1 o que é o Clima organizacional

Champion (1988) define clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Chiavenato (2000, p. 305) define o clima organizacional como sendo “a qualidade ou propriedade do ambiente organiza-cional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento”.

Estes não são os únicos conceitos de clima organizacional. Nos diferentes po-sicionamentos, podemos encontrar três pontos que estão quase sempre presentes e indicam que o clima organizacional relaciona-se:



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* ao grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização. Para alguns, relaciona-se ao grau de motivação, já que para algumas teorias motivação relaciona-se à satisfação de necessidades;

* a percepção que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da em-presa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente. A percepção do cli-ma pode abarcar tanto variáveis individuais (história de vida, estrutura familiar, experiência profissional, valores, etc), quanto variáveis organizacionais (tamanho da empresa, estrutura de comunicação, estilos de liderança, entre outros), que, juntas, irão compor a definição dos atributos organizacionais;

* e, a cultura organizacional, que influencia o clima, decisivamente. Os mes-mos são considerados fenômenos complementares. A cultura pode ser conside-rada a causa, que se estabelece a partir de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. Já, o clima pode ser a conseqüência, referindo-se ao estado de ânimo dos funcionários num dado momento (Luz, 2003).

O clima é produzido pela interação dos membros de uma organização, ser-vindo como base para interpretar as situações e atuando como uma fonte de influência para os comportamentos apresentados.

7.2 Como se manifesta o clima organizacional

Quando o clima de uma empresa é bom? Quando é ruim?

Diz-se que o clima de uma empresa é favorável quando há alegria, confian-ça, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, e comprometimento na maior parte dos funcionários. Indicação de parentes para trabalhar nela e baixo índice de rotatividade e absenteísmo (faltas e atrasos) tam-bém são sinais de um bom clima organizacional.

O clima é desfavorável quando algumas variáveis organizacionais afetam negativamente a maioria dos funcionários, gerando tensões, discórdias, desu-nião, rivalidades, etc. A rotatividade e o absenteísmo em geral são mais altos, os funcionários sentem vergonha de trabalhar na empresa.

Assim, pode-se perceber que o clima organizacional, embora seja abstrato, se materializa em alguns sinais que indicam sua qualidade (Luz, 2004). Além dos aspectos já citados, como a rotatividade e o absenteísmo, que outros indicadores teria o Clima organizacional para alertar que algo não está bem ou, ao contrá-rio, que está tudo muito bom?

Vários elementos poderiam ser enumerados. Contudo, eles apenas permi-tem presumir como está o clima. Seria necessário criar estratégias específicas para conhecer de forma concreta o clima de uma empresa, seja parcial ou totalmente.


“Cabe à área de Gestão de pessoal gerenciar a avaliação do clima organizacional corporativo ou institucional.”



7.3 Avaliação do clima organizacional

Avaliar o clima organizacional é um dos principais compromissos da Administração, já que entre seus objetivos está criar, manter, desen-volver pessoas com motivação para alcançar os objetivos organizacio-nais. A análise da motivação dos trabalhadores, em geral, passa pelo reconhecimento do clima organizacional. A avaliação do clima constitui também uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados da empresa.

A quem compete avaliar e gerenciar o clima organizacional?

Além de ser responsabilidade da área de Gestão de Pessoal de uma organi-zação, é papel de cada gestor avaliar e gerenciar o clima da unidade em que assume sua posição de chefia, independente do seu cargo ou nível hierárquico. Cada gestor deve procurar conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiança, a harmonia e a cooperação existentes entre os membros de sua equipe, já que o desempenho de cada funcionário está atrelado, além da capacidade, à motivação no trabalho.

Cabe à área de Gestão de pessoal gerenciar a avaliação do clima organiza-cional corporativo ou institucional, buscando ouvir coletivamente os funcionários. Além do diagnóstico, é também responsável pelas intervenções nas causas que impactam negativamente no clima de trabalho.

7.3.1 Estratégias de avaliação do clima organizacional

Luz (2004) indica como estratégias de avaliação do clima, em primeiro lugar, o contato direto dos gestores com seus subordinados, através de reuniões ou contatos informais. As entrevistas de desligamento, os programas de sugestões e ouvidoria, também poderiam ser utilizados para avaliar o clima. Entretanto, de todas as estratégias, considera a pesquisa de clima a forma mais completa de identificar os pontos fracos e fortes de uma empresa, o grau de satisfação dos empregados em determinado momento, as imperfeições existentes na relação empresa x empregado. A pesquisa também aponta a tendência de comporta-mento dos empregados e os problemas reais e potenciais das relações de traba-lho, bem como é uma oportunidade dos funcionários expressarem seus pensa-mentos e sentimentos em relação à empresa.

Uma pesquisa de clima organizacional pode ser realizada a partir de ques-tionário auto-aplicável como entrevistas individuais ou coletivas. Todas as técni-cas possuem vantagens e desvantagens relacionadas a custo, tempo despendido para aplicação, anonimato, linguagem do instrumento, etc. Cabe a cada organi-zações escolher a melhor técnica de acordo com suas possibilidades.

Segundo Rizzatti (2002), para a realização de estudos sobre clima organiza-cional, o pesquisador dispõe de duas alternativas básicas: na primeira, ele adota




um conjunto específico de fatores ou categorias já conhecidos e consagrados na literatura, ou elabora o seu próprio modelo. Existem vários modelos construídos e validados, cientificamente. Como exemplificação, apresentaremos sinteticamente o modelo de Luz (2004). Seu modelo genérico de pesquisa de clima organiza-cional contempla saber a opinião dos funcionários a respeito de 33 variáveis (quadro 1). O mesmo também indica 11 etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional (quadro 2).

VARIÁVEIS ORGANIzACIONAIS AVALIADAS NA PESQUISA DE CLIMA

1. Trabalho dos funcionários2. Salário3. Benefícios4. Integração entre os Departamen-

tos da empresa5. Supervisão/ Liderança/ Estilo Ge-

rencial/ Gestão6. Comunicação7. Treinamento/ Desenvolvimento/

carreira/ Progresso e realização profissionais

8. Possibilidades de Progresso Profis-sional

9. Relacionamento Interpessoal10. Estabilidade no emprego11. Processo decisório 12. Condições físicas de trabalho13. Relacionamento da empresa

com os sindicatos e funcionários14. Participação dos funcionários15.Pagamento dos salários

16. Segurança do Trabalho17. Objetivos organizacionais 18. Orientação para resultados19. Disciplina e justiças impostas20. Imagem da empresa21. Estrutura organizacional22. Ética e responsabilidade social23. Qualidade e Satisfação do cliente

(percepção do funcionário)24. Reconhecimento25. Vitalidade Organizacional26. Direção e estratégias27. Valorização dos funcionários28. Envolvimento / comprometimento29. Trabalho em equipe30. Modernidade 31. Orientação da empresa para

clientes32. Planejamento e organização.33. Fatores motivadores e desmotiva-

dores

Quadro 1: Variáveis organizacionais para se avaliar numa pesquisa de clima (adaptado de LUZ, 2004 p. 42 a 46)

ETAPA CARACTERíSTICAS

1ª) Obtenção da aprovação e do apoio da direção da empresa

Devemos buscar a aprovação, o apoio e o comprome-timento da direção. O comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanças a serem implementadas.

2ª) Planejamento da pesquisa

É necessário definir os objetivos da pesquisa, seu público alvo, quem irá conduzi-la, como serão cole-tadas, as técnicas a serem utilizadas, a periodicidade ou momento de aplicação da pesquisa, a preparação dos gestores, a abrangência da pesquisa (amostra-gem e distribuição de funcionários e setores a serem pesquisados).




3ª) Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisadas

Entre os temas do quadro 1, identificar quais são as variáveis que deverão ser avaliadas, a partir das ne-cessidades da organização.

4ª) Montagem e validação dos cadernos de pesquisa: elaboração das perguntas e das opções de respostas; validação junto a um grupo piloto

Nesta etapa a empresa vai construir e validar, sozi-nha ou com o auxílio de uma consultoria especia-lizada, o instrumento de pesquisa. No caso de um questionário auto-aplicável, será necessário escolher as perguntas relativas a cada variável, escolher as opções de respostas para cada pergunta, se será necessário usar perguntas cruzadas para testar a coerência das respostas e validar o instrumento com um grupo piloto para verificar se a linguagem, a forma e conteúdos estão adaptados ao perfil dos funcionários.

5ª) Parametrização da tabulação das opções de resposta

Nesta fase são determinados os parâmetros que per-mitirão a tabulação eletrônica ou manual dos dados coletados, em conformidade com os critérios pre-viamente formulados.Eles definem a aglutinação de respostas e permitem resultados específicos e globais tais como o clima geral da empresa.

6ª) Divulgação da pesquisa

Antes de sua aplicação, a pesquisa deve ser divulgada amplamente a fim de garantir um alto índice de partici-pação e de respostas à pesquisa.

7ª) Aplicação e coleta da pesquisa

Nesta etapa, é definido se a pesquisa será aplicada pela própria equipe da empresa, por uma consul-toria externa ou por ambas. Também é definida a forma de coleta, caso sejam utilizados questionários.

8ª)Tabulação da Pesquisa

Esta etapa consiste no processamento manual ou eletrônico dos dados coletados, com o propósito de calcular o percentual dos funcionários satisfeitos em relação aos diferentes assuntos pesquisados.

9ª) Emissão de relatórios

Consiste na apresentação das tabulações, como os resultados de cada variável e do índice de satisfação geral, que indica o clima geral da empresa. É inte-ressante a apresentação de gráficos e comentários, analisando os resultados da tabulação.

10ª) Divulgação dos resultados da pesquisa

A divulgação total ou parcial dos resultados, de forma simples e direta, explorando vários canais de comuni-cação gera credibilidade para a empresa e favorece a participação dos funcionários em pesquisas futuras.

11ª) Definição dos planos de ação

A pesquisa de clima em si, não é um fim, mas um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no seu ambiente e nas condi-ções de trabalho.

Quadro 2: As onze etapas para montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional (adaptado de LUZ, 2004 p. 49 a 83)


Figura 2 – Endomarketing: Ações de marketing dirigidas ao público

interno das empresas.

www.sxc.hu

Atenção



A etapa mais importante da pesquisa de clima organizacional é de-finir o que fazer com suas informações! Tanto a divulgação, como a ela-boração de um plano de ação, a partir dos resultados, são essenciais para a valorização e credibilidade da pesquisa. O endomarketing pode colaborar neste sentido.

7.4 Endomarketing

O endomarketing é uma importante ferramenta utilizada para trabalhar a infor-mação correta e a motivação dentro de uma organização. É um ponto de partida na busca da harmonia entre os objetivos individuais das pessoas e as metas organiza-cionais, por meio do fortalecimento do vínculo entre empresa e funcionário.

Segundo Bekin (1995) o endomarketing consiste em ações de marketing vol-tadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. Seu objetivo, neste sentido, é fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa.

A função do endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços. Assim, o endomarketing quer que o funcionário “compre” a em-presa. Para que isto ocorra, é necessário que o próprio funcionário seja tratado como cliente e que o mesmo reconheça que o objetivo estratégico da empresa é servir o cliente – tanto interno, como o colega de trabalho, como o externo - da melhor ma-neira possível. Consequentemente, pressupõe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da empresa. Também requer a ênfase no conhecimento, a prática do poder compartilhado, o aumento da capacidade de decisão de cada um em seu devido setor e a devida recompensa.

Como colocar em prática o endomarketing? Delegando tarefas, transforman-do gerentes em líderes para que todos, em qualquer nível e de acordo com sua competência, possam assumir responsabilidades e ter iniciativa. Isto irá resultar




Anotações

num melhor clima organizacional, onde há confiança, como também, em conse-qüência, aumento de qualidade e produtividade.

Nesta perspectiva, todos os bens e serviços de uma organização devem ser pri-meiramente “vendidos” aos funcionários. Por quê? Todos que estão no negócio de-vem estar por dentro dele para que funcionem da melhor forma possível. De acor-do com Bekin (1995, p. 37) “quase 90% dos funcionários não sabem quem são os clientes e não vêem como seu trabalho afeta a relação com o consumidor!”.

7.4.1 Programa de implantação do Endomarketing

Um programa de endomarketing deve, fundamentalmente, partir de um diag-nóstico sistemático do ambiente interno da empresa. Você já deve estar pensando na pesquisa de Clima Organizacional, não é? Isto mesmo, ela é uma boa fonte para um programa de endomarketing, da mesma forma que este pode ser um bom plano de ação vinculado à pesquisa de clima!

Segundo Bekin (1995), um programa de endomarketing eficiente deve se ajustar à realidade da empresa. A partir do diagnóstico, a empresa pode descobrir que carece de consciência estratégica voltada para atendimento ao cliente. Neste caso, o endoma-rketing precisa criar uma nova mentalidade dentro da empresa, voltada à percepção da importância do cliente interno e externo. Posteriormente, caso os integrantes da empresa já possuam esta mentalidade, torna-se necessário um novo processo para instituí-la como uma cultura permanente da organização. Isto é possível a partir da disseminação, cada vez maior, de práticas vinculadas a esta cultura, no dia a dia, da organização. Por fim, caso haja uma cultura consolidada de atendimento ao cliente, é necessário a introdução de novos bens e serviços para os funcionários. Isto é possível trabalhando a atitude dos funcionários (lembra-se o que discutimos sobre este assun-to?) e a comunicação, estabelecendo um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. É importante fri-sar que quando falamos em comunicação, estamos nos referindo à diálogo, ou seja, a troca de informações. A partir daí, as ações de endomarketing podem estar presentes:

• no ingresso do funcionário na organização, por meio do processo de seleção (lembra que discutimos a importância de contratar pessoas que comparti-lhem valores com a organização?);

• na integração dos funcionários na empresa (disseminando informações);• no treinamento no trabalho, nas estratégias de desenvolvimento e planos

de carreira, nos projetos existentes vinculados à motivação (que podem ser construídos a partir das teorias de motivação que discutimos na disciplina);

• Nas ações de valorização e recompensa (que podem utilizar como base conceitos discutidos no behaviorismo, gestalt ou psicanálise);

• Nos sistemas de informação e rede de comunicação interna;• No reconhecimento dos clientes internos;• No desenvolvimento de cenários para novos produtos, serviços e campa-

nhas publicitárias (estimulando a criatividade, inovação e iniciativa).





Os conceitos teóricos discutidos nesta disciplina podem subsidiar a compreensão do comportamento humano nas empresas. Ao mesmo tempo, fornecem orientações sobre possibilidades de ações, como as sugestões que foram feitas relacionadas ao programa de endomarketing. Estas ações serão construídas a partir das necessidades existentes do contexto. Pense nos conteúdos que você conheceu no decorrer das aulas e discuta com seus colegas as formas de aplicação da Psicologia Organizacional.

Saiba mais

Não deixe de consultar algumas das referências bibliográficas apresentadas no decorrer das aulas. Elas irão possibilitar a você o aprofundamento necessário dos conteúdos discutidos na disciplina de Psicologia Organizacional.

recapitulando

* Gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratégico para uma empresa, indispensável para o alcance dos objetivos organizacionais, como também, à qualidade de vida das pessoas que ali trabalham.

* Champion (1988) define clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de tra-balho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam as maneiras pelas quais as pessoas ou grupos se rela-cionam no ambiente de trabalho.

Etapas de avaliação do Clima organizacional: Obtenção da aprovação e do apoio da direção da empresa; Planejamento da pesquisa; Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisadas; Montagem e validação dos cadernos de pesquisa; Parametrização da tabulação das opções de resposta; Divulgação da pesquisa; Aplicação e coleta da pesquisa; Tabulação da Pesquisa; Emissão de relatórios; Di-vulgação dos resultados da pesquisa; e Definição dos planos de ação.

* A etapa mais importante da pesquisa de clima organizacional é definir o que fazer com suas informações! Tanto a divulgação, como a elaboração de um plano de ação a partir dos resultados, são importantes para a valorização e credibilidade da pesquisa. O endomarketing pode colaborar neste sentido.

* O endomarketing consiste em ações de marketing voltadas para o públi-co interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários




e departamentos valores destinados a servir o cliente. Seu objetivo, neste sentido, é fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa.


1. Considerando os conceitos de clima organizacional discutidos, NÃO podemos considerar que:

a) O clima é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura.b) O clima é resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes

aspectos que influenciam seu bem estar e sua satisfação no trabalho.c) O clima não é qualidade ou propriedade do ambiente organizacional.d) O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa.e) O clima reflete o comportamento organizacional e os atributos específicos

de uma organização.

2. Os conceitos existentes indicam três pontos fundamentais relacionados ao cli-ma organizacional. São eles:

a) Satisfação, motivação e percepção dos funcionários.b) Satisfação e percepção dos funcionários, cultura organizacional.c) Percepção e atitudes dos funcionários, cultura organizacional.d) Satisfação, comunicação e percepção dos funcionários.e) Gestão e percepção dos funcionários e cultura organizacional.

3. É papel de cada gestor avaliar e gerenciar o clima da unidade em que assume sua posição de chefia, independente do seu cargo ou nível hierárquico porque o desempenho de cada funcionário está atrelado, além da capacidade, à moti-vação no trabalho.

a) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.d) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.e) As duas afirmações são falsas.

4. Assinale a alternativa incorreta:a) Devemos buscar a aprovação, o apoio e o comprometimento da direção

na aplicação da Pesquisa de clima Organizacional. b) É necessário definir os objetivos da pesquisa de clima a fim de determinar

as variáveis a serem investigadas.c) Na etapa de parametrização, a empresa vai construir e validar, sozinha ou

com o auxílio de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. d) A divulgação da pesquisa deve ocorrer antes de sua aplicação, a fim de

garantir um alto índice de participação e de respostas à pesquisa.e) Na etapa de aplicação e coleta, define-se se a pesquisa será aplicada pela

própria equipe da empresa, por uma consultoria externa ou por ambas.




5. Segundo Bekin (1995) o endomarketing consiste em ações de marketing vol-tadas para _____________ da empresa, com o fim de promover os valores de servir o cliente.

a) Os departamentosb) A diretoria c) Os fornecedoresd) O público externoe) O público interno

6. A função do endomarketing é ____________ a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços.

a) Reconhecerb) Integrarc) Perceberd) Especificare) Identificar

referências


CHAMPION, Dean. Sociologia das organizações. São Paulo: Brasiliense, 1988.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima organizacional. Rio de Janeiro: Quality, 2003.

RIZZATTI, Gerson.Categorias de análise de clima organizacional em Universi-dades Federais Brasileiras. Tese. (Doutorado em Engenharia de Produção) – Pro-grama de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2002.

MORENO, J. L. Psicodrama. São Paulo: Cultrix, 1989

Na próxima aula

Chegamos ao final da nossa disciplina. Espero ter tornado a Psicologia mais interessante para você! Afinal, buscamos demonstrar o importante papel da Psi-cologia, tanto para compreender melhor as pessoas que você tem a sua volta, como para subsidiar suas ações, enquanto administrador de empresas!

Agradeço o seu empenho e desejo que os conteúdos, aqui tratados, tenham sido um instrumento facilitador da aprendizagem.


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