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PROPOSTA DE UM MODELO DE

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA

ORGANIZAÇÕES SEM FINS

LUCRATIVOS: UM ESTUDO DE CASO

EM UM BANCO COMUNITÁRIO

Natalia Fernandes dos Santos (UFF)

[email protected]

ELAINE APARECIDA ARAUJO (UFF)

[email protected]

Helder Gomes Costa (UFF)

[email protected]

Ruben Huamanchumo Gutierrez (UFF)

[email protected]

O objetivo geral deste estudo foi avaliar a aplicabilidade das

ferramentas estratégicas matriz SWOT e Balanced Scorecard - BSC no

contexto de organizações sem fins lucrativos, utilizando como estudo

de caso o Banco Comunitário do Preventório, situado na comunidade

do Preventório, cidade de Niterói, Rio de Janeiro - RJ. Inicialmente,

foi realizada uma análise detalhada do ambiente organizacional em

que o Banco Comunitário se encontra inserido, utilizando a matriz

SWOT. Em seguida, tomando por base as informações resultantes da

análise SWOT, foi desenvolvida uma proposta de BSC e um mapa

estratégico. Os resultados evidenciam que as ferramentas estratégicas

SWOT e BSC demonstraram aplicabilidade no banco comunitário

estudado, possibilitando delinear estratégias nas dimensões financeira,

de clientes, processos internos e aprendizado, focadas no alcance da

missão institucional. Este trabalho contribui para o delineamento

estratégico e orientação das atividades de gestão em bancos

comunitários e, conseqüentemente, para a concretização da missão de

promoção do desenvolvimento econômico e social da comunidade,

tendo por base os princípios da economia solidária.

Palavras-chave: economia solidária, banco comunitário, gestão

estratégica

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Os Bancos Comunitários de Desenvolvimento (BCDs) estão se transformando numa realidade

no Brasil. Segundo dados da Rede Brasileira de Bancos Comunitários (2014), em 2009

existiam 51 instituições no país, contra 103 até janeiro de 2014. Criados para dar suporte às

populações desfavorecidas, os BCDs destacam-se como uma prática das finanças solidárias

voltada para o combate à extrema pobreza no país.

A iniciativa permite melhorar a vida das pessoas que moram na comunidade atendida, pois

amplia as possibilidades de trabalho e renda, aquecendo a economia local e proporcionando o

desenvolvimento da região. Como instituições de fomento, os bancos comunitários operam

com fundo de crédito solidário, moeda social, apoio a feiras de produtores e como

correspondentes bancários de instituições públicas federais (MTE, 2014).

Melo Neto e Magalhães (2005) afirmam que ao se preocuparem com o território ao qual

pertencem – seja uma comunidade, um bairro ou um pequeno município –, os bancos

comunitários procuram financiar e orientar a construção de empreendimentos produtivos, de

prestação de serviços e de consumo no próprio território. O maior objetivo é a construção de

redes locais de Economia Solidária mediante a articulação de produtores, prestadores de

serviços e consumidores locais.

Do ponto de vista da gestão, os bancos comunitários enfrentam uma série de problemas para

atingirem o seu objetivo de promover o desenvolvimento de territórios de baixa renda

(INSTITUTO BANCO PALMAS, 2014). Tais problemas ocorrem, principalmente, em

função da falta de condições para obterem recursos próprios, gerando uma dependência de

doações e/ou parcerias como fontes desses recursos e, com isso, dificultando a captação e o

gerenciamento dos recursos necessários para realização de suas atividades. Ressalte-se que os

recursos financeiros são os meios pelos quais os bancos comunitários buscam atingir seu

objetivo de desenvolver econômica e socialmente a comunidade local.

Por isso a busca por estratégias e a aplicação de ferramentas estratégicas tornam-se

necessárias para organizar e direcionar melhor as ações dentro dos bancos, a fim de superarem

as adversidades e se manterem ativas no mercado. Nesse sentido, o objetivo geral deste estudo

foi avaliar a aplicabilidade das ferramentas estratégicas matriz SWOT e Balanced Scorecard -

BSC no contexto de organizações sem fins lucrativos, utilizando como estudo de caso o

Banco Comunitário do Preventório, situado na comunidade do Preventório, em Niterói, Rio



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de Janeiro. Inicialmente, foi realizada uma análise detalhada do ambiente organizacional em

que o Banco Comunitário se encontra inserido, utilizando, para isso a matriz SWOT. Em

seguida, tomando por base as informações resultantes da análise SWOT, desenvolve-se uma

proposta de BSC e um mapa estratégico visando a avaliação e o planejamento de estratégias

para o alcance da missão institucional.

2. Referencial teórico

2.1. Economia solidária e bancos comunitários de desenvolvimento

A economia solidária vem se apresentando, nos últimos anos, como inovadora alternativa de

geração de trabalho e renda e uma resposta a favor da inclusão social. Segundo MTE (2014),

compreende-se por economia solidária o conjunto de atividades econômicas de produção,

distribuição, consumo, poupança e crédito, organizadas sob a forma de autogestão, e tendo

como princípios norteadores, além geração econômica, também a cooperação e solidariedade .

Os empreendimentos econômicos solidários têm como proposta teórica e empírica oferecer

alternativas de geração de trabalho, renda e produção para uma parcela da população que não

conseguiu se adequar ao sistema convencional de produção e comercialização (GALLO,

2003).

Os bancos comunitários de desenvolvimento (BCDs) pertencem a esse longo e diverso grupo

de instituições/empreendimentos atuantes no âmbito da economia solidária. São definidos por

Melo Neto e Magalhães (2005) como serviços financeiros solidários, de natureza associativa e

comunitária, voltados à promoção do desenvolvimento de territórios de baixa renda através do

fomento à criação de redes locais de produção e consumo.

O Instituto Palmas (2014) elucida que o principal fator que atribui aos BCDs esse caráter de

finanças solidárias, diferenciando-os de outros tipos de instituições de finanças, é o fato de o

crédito contribuir para alimentar uma rede local de produção. Ou seja, como comentam Melo

Neto e Magalhães (2005), o BCD reorganiza as economias do bairro, estimulando as pessoas

a produzirem e consumirem na própria comunidade, criando um circuito financeiro gerador de

desenvolvimento local. Ainda segundo os autores, outra característica importante dos BCDs

consiste no fato de o crédito ser concedido com o emprego de uma metodologia própria, que

transcende a análise tradicional e verifica a confiabilidade do potencial cliente através da

relação de vizinhança e proximidade, numa espécie de aval da vizinhança.



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A partir da captação de recursos de múltiplas fontes, várias modalidades de produtos e

serviços são ofertados: moeda social circulante local, o crédito para financiamento de

empreendimentos solidários, o crédito para consumo pessoal e familiar, o cartão de crédito

popular solidário etc. (SILVA JÚNIOR, 2006).

Ainda em relação às características dos BCDs, outra questão importante diz respeito ao fato

de os recursos e os resultados pertencerem à comunidade, bem como esta ser a responsável

pela gestão da organização.

2.2. Matriz SWOT

A matriz SWOT consiste em uma ferramenta que auxilia na elaboração de um planejamento

estratégico para uma organização. Desenvolvida em 1971 pelos professores Kenneth Andrews

e Roland Christensen em 1971, é bastante utilizada para verificação do ambiente a qual está

inserido uma empresa, e se volta para a avaliação de quatro dimensões (WRIGHT et al.,

2000; OLIVEIRA, 2005) :

Forças (Strengths) – pontos fortes da empresa que a diferencia das demais, lhe

atribuindo vantagens competitivas.

Fraquezas (Weakenesses) – pontos fracos da empresa que a colocam em posição de

desvantagem no mercado.

Oportunidades (Opportunities) – situações externas e não controláveis pela empresa

que se visualizadas adequadamente podem influenciar a empresa de maneira positiva.

Ameaças (Threats) – situações externas e não controláveis pela empresa que quando

não identificadas e controladas a tempo podem influenciar de maneira negativa em

seus resultados.

O principal objetivo da técnica SWOT é obter informações sobre o ambiente (interno e

externo) em que se encontram inseridas as organizações, e de posse dessas informações,

elaborar estratégias que visem manter pontos fortes, diminuir a intensidade de pontos fracos,

utilizando as oportunidades a seu favor e reduzindo os riscos de ameaças.

A matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a

empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no

ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo e, dessa forma, com

essa análise, os gerentes conseguem elaborar estratégias para melhorar o desempenho

organizacional (DAYCHOUW, 2007).



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2.3. Balanced Scorecard - BSC

De acordo com Kaplan e Norton (2001), o BSC surge inicialmente com propósito de resolver

problemas de avaliação de desempenho, entretanto o método mostrou-se hábil tanto na

avaliação de desempenho como também na implementação de estratégias em empresas dos

mais diversos ramos, o que lhe permitiu transformar-se em uma ferramenta gerencial e

estratégica de sucesso.

O BSC é um sistema de gestão estratégica que utiliza de modo balanceado, indicadores

financeiros e não financeiros, estabelecendo as relações de causa e efeito entre esses

indicadores, e descrevendo-as em mapas estratégicos (KAPLAN e NORTON, 1997).

De modo mais específico, os autores afirmam que o BSC mede o desempenho organizacional

sob quatro perspectivas equilibradas:

Perspectiva Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a

melhoria dos resultados financeiros;

Perspectiva do Cliente: avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-

alvo está produzindo resultados esperados em termos de satisfação de clientes;

Perspectiva dos Processos Internos: identifica se os principais processos definidos na

cadeia de prioridades da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido

pelos clientes e se os objetivos da empresa estão sendo alcançados;

Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: verifica se a aprendizagem, a obtenção

de novos conhecimentos e domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e

das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das três

perspectivas anteriores.

Moura (2010) ressalta que esta metodologia de gestão se sustenta sobre ativos tangíveis e

intangíveis. À medida que estabelece indicadores de desempenho relativos a essas duas

dimensões, o BSC é capaz de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais em objetivos,

medidas, metas e iniciativas. Sendo assim, o BSC pode ser associado diretamente às etapas

iniciais comuns à grande maioria dos modelos de planejamento estratégico, a exemplo, a

análise SWOT descrita anteriormente.

3. Metodologia

O presente estudo se caracteriza como um estudo de caso de natureza qualitativa que, segundo

Yin (2010) consiste em um método de pesquisa em que o pesquisador procura entender e



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interpretar o fenômeno dentro do contexto em que ele ocorre e segundo a perspectiva dos

participantes da situação estudada.

A pesquisa foi realizada em dois momentos. Inicialmente, foram realizadas buscas e leituras

de artigos e outros materiais bibliográficos sobre o tema, para fins de cumprimento da revisão

de literatura. Esse momento culminou com a eleição das ferramentas principais utilizadas no

trabalho, quais sejam, Matriz SWOT e BSC. O segundo momento foi de caráter empírico e

compreendeu atividades de coleta, tratamento e análise de dados, os quais subsidiaram a

construção da matriz SWOT e elaboração da proposta de BSC, tendo como foco a

concretização do objetivo principal do trabalho. Essas atividades são detalhadas na figura 1.

Figura 1 – Detalhamento da Pesquisa

Fonte: Elaborado pelos autores

Para coleta de dados, o instrumento utilizado foi a entrevista semi-estruturada em

profundidade realizada com três membros dirigentes do Banco Comunitário do Preventório,

sendo um agente de crédito, um membro do Conselho de Administração e um membro do

Conselho Fiscal. Assim, a coleta de dados por meio das entrevistas, compreendeu as seguintes

etapas seqüenciais: elaboração dos roteiros das entrevistas; realização das entrevistas; leitura

sistemática e aprofundada de todas as entrevistas; tratamento e interpretação do material;

construção dos resultados a partir da interpretação, cruzamento e análise das informações.

Por fim, a análise de resultados se deu com o emprego da técnica de análise de conteúdo que,

segundo Richardson (1999) constitui uma técnica apropriada para estudar material de tipo

qualitativo, aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas.

4. Resultados

4.1. Banco Comunitário de Desenvolvimento do Preventório – constituição e

operacionalidade

Levantamento de

Dados: estudo de

campo, documentos e

entrevistas

Aplicação da

Matriz SWOT

Elaboração da

proposta de BSC

Construção do

Mapa Estratégico

Estruturação e

organização dos

dados coletados



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O Banco Comunitário de Desenvolvimento do Preventório - BCP se situa na Comunidade do

Preventório, cidade de Niterói (RJ), Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Foi constituído

em setembro de 2011 com o apoio (recursos financeiros e de Pesquisa e Desenvolvimento) da

Ampla Energia e Serviços S.A., distribuidora de energia de capital aberto que atua em Niterói

e vários outros municípios do estado do Rio de Janeiro

A partir da criação do BCP, estimulou-se a organização de uma rede de comércios parceiros.

Os comerciantes interessados em receber a moeda social, o prevê, se cadastram no banco e,

para aumentar o consumo na região, se comprometem a conceder uma percentagem de

descontos em seus produtos para compras efetuadas com a mesma. Essa rede é que delimita o

perímetro de circulação dessa moeda alternativa. Interessados nos preços mais baixos, os

moradores vão ao banco efetuar a troca de reais em moedas sociais para fazer suas compras

nas lojas conveniadas. O resultado é o aumento das vendas dos comerciantes locais, tornando

fiéis os clientes da comunidade.

Atualmente, o BCP oferece três modalidades de crédito: crédito para construção, com

finalidade de financiar construções e reformas residenciais; crédito para consumo, destinado

ao estímulo ao consumo dentro dos limites da comunidade, devendo ser concedido em moeda

social, para assegurar que o valor permaneça na economia local; crédito produtivo, destinado

a pessoas da comunidade que sejam proprietárias de negócios produtivos e que necessitem de

recursos financeiros para expandi-los ou alavancá-los.

A concessão de crédito é realizada sem garantias reais, apenas com base nos laços de

confiança e nas referências sobre a conduta pessoal e financeira dos solicitantes de crédito na

comunidade. Além disso, no caso do crédito produtivo, são realizadas visitas ao

empreendimento do solicitante de crédito para avaliar a veracidade das informações prestadas,

o histórico do mesmo como administrador, e em que medida os produtos e serviços por ele

comercializados fazem parte da demanda dos moradores da comunidade.

O BCP também oferece o serviço de correspondente bancário (pagamento de contas diversas),

em parceria com a Caixa Econômica Federal; e o Clube de Energia, projeto em parceria com a

empresa Ampla, através do qual são disponibilizados serviços aos moradores, como a

regularização de ligações clandestinas, flexibilização do pagamento de dívidas, visita de

agente comunitário para orientação sobre consumo de energia, entre outros.

4.2. Matriz SWOT do BCP



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Por meio da análise das informações obtidas através da aplicação dos instrumentos de coleta

de dados foi estruturado o quadro 1, que traz a matriz SWOT.



9

Quadro 1 – Matriz SWOT do Banco Comunitário do Preventório

Am

bie

nte

In

tern

o

Forças Fraquezas

Capacidade de geração de benefícios para a

comunidade

Limitação de recursos humanos, materiais e

financeiros

Participação e comunicação ativa da e para a

comunidade nas ações do banco

Dificuldade de gerenciamento dos recursos em época

com maior demanda

Inserção do microcrédito em uma rede de

produção e consumo local

Pouco controle sobre a quantidade de créditos

concedidos, levando à escassez dos fundos disponíveis

Investigação detalhada sobre a capacidade de

pagamento do cliente, transcendendo a

documentação formal, envolvendo aspectos

como a reputação e confiabilidade que ele

possui na comunidade

Gerentes e colaboradores que desconhecem o

funcionamento de bancos comunitários e os valores da

economia solidária

Redução da burocracia para concessão do

crédito, o que atrai o empreendedor

Elevado risco de inadimplência, o que, em alguns

casos, implica em redução da oferta de crédito

Flexibilização do tempo de execução das

atividades na concessão de crédito

Precariedade do gerenciamento contábil e financeiro

da instituição

Programas Clube de Energia e

correspondente bancário

Falta de revisão dos pontos críticos nos processos que

resultam em inadimplência

Busca da qualificação do quadro de

colaboradores

Poucos colaboradores atuando nas atividades diárias

do banco e conseqüente concentração de funções em

uma ou algumas poucas pessoas

Análise isonômica no processo de concessão

independente do ramo de atividade do

empreendedor

Baixo valor oferecido para o crédito produtivo

Am

bie

nte

Ex

tern

o

Oportunidades Ameaças

Maior visibilidade e reconhecimento das

ações do banco em nível regional

Bancos oficiais atraem/captam os empreendedores

locais quando eles possuem certa estabilidade no

negócio e representam, assim, menores riscos

Melhoria das condições de infra-estrutura da

comunidade

Redução do capital destinado ao microcrédito por

parte de financiadores

Crescente número de empreendedores

individuais formalizados Falta de políticas públicas e apoio governamental

Novas parcerias e novos programas,

aumentando a geração de recursos

Falta de um marco regulatório próprio para os bancos

comunitários

Criação de projetos complementares de

desenvolvimento local


4.3. Proposta de BSC para o Banco Comunitário do Preventório

Com base na análise SWOT e nas necessidades levantadas, elaborou-se uma proposta de um

BSC para o Banco Comunitário do Preventório. Para as quatro perspectivas do BSC, foram

delineados objetivos e metas a serem alcançados.



10

4.3.1. Perspectiva financeira

Por se tratar de uma organização sem fins lucrativos, o objetivo principal não é o lucro, mas

sim a obtenção de recursos suficientes para custear suas despesas operacionais e garantir os

serviços de crédito oferecidos. No quadro 2 são apresentados o objetivo, a meta e o indicador

para essa perspectiva.

Quadro 2 – Análise para a perspectiva financeira

Perspectiva Objetivo Meta Indicador

Financeira

F1 - Aumentar a

geração de recursos

financeiros

Duplicar a geração de

recursos financeiros no

próximo ano

% de recursos gerados

por ano


Esse objetivo se justifica pois, quanto maior é a geração de recursos, mais meios o banco

possui para melhorar os serviços já prestados e criar novos projetos complementares, o que

garante o alcance a um maior número de clientes, aumentando o fluxo econômico e o

empreendedorismo local, e conseqüentemente, a concretização de sua missão de

desenvolvimento econômico e social da comunidade.

4.3.2. Perspectiva do cliente

Nessa perspectiva, o banco almeja aumentar a satisfação do cliente através de melhorias nos

serviços prestados; captar novos clientes, pois quanto maior for o número de clientes, mais

pessoas estarão produzindo e consumindo na própria comunidade, contribuindo para aumentar

o circuito financeiro gerador de desenvolvimento local; reter os clientes existentes,

fidelizando-os para que não migrem para bancos convencionais, provocando uma evasão de

renda na comunidade. No quadro 3 são apresentados os objetivos, as metas e os indicadores

dessa perspectiva.



11

Quadro 3 – Análise para perspectiva dos clientes


Clientes

C1 - Aumentar o nível

de satisfação do

cliente

Aumentar a variedade de

serviços prestados e

diminuir o tempo de

espera nos atendimentos

Índice de satisfação do

cliente

C2 - Captar novos

clientes

Criar programas de

divulgação do Banco na

comunidade

% de novos clientes em um

ano

C3 - Fidelizar clientes

Oferecer vantagens na

concessão de crédito para

clientes assíduos e

adimplentes

% de clientes que se

desligaram do banco no

período de um ano


4.3.3. Perspectiva dos processos internos

A perspectiva dos processos internos é a responsável por indicar procedimentos ou processos

pelos quais o banco poderá aprimorar o serviço oferecido e gerar mais recursos, conquistando

a satisfação dos clientes e o desenvolvimento da rede local de produtores e consumidores.

O objetivo de aumentar a eficiência dos atendimentos é essencial para fidelização e satisfação

dos clientes. A redução da inadimplência é algo premente e imprescindível para

sustentabilidade financeira, liquidez do banco e para a ampliação do número de clientes

atendidos. Para o gerenciamento eficaz desse risco de crédito, podem ser adotadas

metodologias de análise mais elaboradas, a exemplo, o Credit Scoring, que, Segundo Blatt

(1999) consiste em um método que, a partir do histórico de concessões de crédito e

empregando técnicas estatísticas, identifica as variáveis que influenciam na capacidade de

pagamento dos clientes, classificando-os em grupos de risco.

O outro objetivo diz respeito à formação de novas parcerias que se coloca como uma medida

necessária para aumentar os investimentos no banco, gerando mais recursos e resultando nos

efeitos financeiros já mencionados.

No quadro 4 são apresentados os objetivos, as metas e os indicadores dessa perspectiva.



12

Quadro 4 – Análise para perspectiva dos processos internos


Interna

I1 –Aumentar a

eficiência dos

atendimentos

Aumentar o número de

atendimentos diários,

sem interferir na

qualidade

Número de atendimentos

por dia

I2 - Reduzir a

inadimplência

Adotar instrumentos

mais elaborados para a

análise do risco de

inadimplência

% de inadimplência por

mês

I3 - Formar novas

parcerias

Consolidar uma nova

parceria nos próximos

seis meses

Número de parcerias

formadas por ano


4.3.4. Perspectiva de aprendizado e crescimento

A perspectiva de aprendizado e crescimento tem como principal objetivo dar sustentação às

metas traçadas para as outras três perspectivas alcançarem níveis de resultados excelentes.

Para o alcance desta excelência, faz-se necessário alinhar os procedimentos e rotinas

organizacionais, principalmente a distribuição de atividades; capacitar funcionários e fornecer

condições materiais e psicológicas para que eles trabalhem motivados e em clima

organizacional ameno.

A concentração de muitas tarefas em poucas pessoas gera uma sobrecarga de trabalho sobre

elas, refletindo na qualidade e eficiência do serviço prestado. A descentralização permite que

as atividades sejam divididas de forma mais equilibrada, aumentando a qualidade e a

eficiência nos processos.

O treinamento é necessário para formar equipes de colaboradores capacitados, que asseguram

a competência técnica nas atividades de gestão e o compromisso com os princípios

comunitários e da economia solidária.

No que se refere à motivação, a maior o estímulo para os colaboradores, que são voluntários,

é ver que a missão do projeto no qual estão engajados está sendo alcançada, que todo o



13

trabalho e esforço estão sendo profícuos. Para isso, eles precisam receber, continuamente,

feedbacks sobre os resultados alcançados e a efetividade do trabalho por eles executado.

No quadro 5, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:

Quadro 5 – Análise para a perspectiva de aprendizado e crescimento


Aprendizado e

crescimento

A1 - Melhorar a

distribuição das

atividades

Organizar a divisão de

tarefas

Quadro de distribuição

de trabalho

A2 - Treinamento de

colaboradores

Intensificar o número

de treinamentos

Número de

treinamentos por ano

A3 - Aumentar a

motivação dos

colaboradores

Oferecer um feedback

dos resultados

alcançados aos

colaboradores

Índice de motivação


4.4. Mapa estratégico

O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, pois mostra, de uma forma simples,

como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC se relacionam para descrever a

estratégia, possibilitando, assim, a visualização das relações de causa e efeito entre os

objetivos (KAPLAN e NORTON , 2004).

Baseado nas técnicas e modelos apresentados por Kaplan e Norton (2004), foi elaborado um

mapa estratégico para a organização em estudo, interligando os objetivos do banco nas quatro

perspectivas do BSC, como mostra a figura 2.

Para ilustrar como ocorrem as relações causa e efeito no mapa estratégico, pode-se tomar

como exemplo o aumento do nível de satisfação, objetivo delineado na perspectiva de

clientes. O aumento do nível de satisfação será conseqüência do aumento da variedade de

serviços prestados e da diminuição do tempo de espera nos atendimentos, os quais ocorrerão

através do aumento da geração de recursos financeiros, de atendimentos mais eficientes e de

funcionários bem treinados.

Note-se que as quatro perspectivas atuam de forma integrada, de modo que ações em uma

produzem efeito em outra(s) e todas estão direcionadas para o alcance do objetivo principal de



14

promover o desenvolvimento econômico e social da comunidade do Preventório por meio de

serviços financeiros baseados nos princípios da Economia Solidária.

Figura 2 – Mapa estratégico Banco Comunitário Preventório


5. Considerações finais

Os resultados do presente trabalho evidenciam que as ferramentas estratégicas matriz SWOT

e BSC possuem aplicabilidade nas organizações sem finalidade lucrativa, especialmente no



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banco comunitário estudado, podendo fornecer grandes contribuições para o delineamento

estratégico e orientação das atividades de gestão dessa instituição.

A matriz SWOT contribui para que a organização se conscientize e atue no sentido de

melhorar suas as fraquezas e controlar as ameaças, utilizando, para isso, suas forças e

oportunidades. Já o BSC demonstra sua importância como ferramenta de gestão à medida que

vislumbra o desempenho organizacional em quatro dimensões fundamentais, propiciando que

a organização tenha consciência dos pontos críticos nessas quatro dimensões, de como eles

estão inter-relacionados e contribuem para o desempenho global e concretização da missão

social.

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http://portal.mte.gov.br/ecosolidaria/o-que-e-economia-solidaria.htm> Acesso em: 26 mai. 2014.

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2010.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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