PROPOSTA DE UM MODELO DE
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA
ORGANIZAÇÕES SEM FINS
LUCRATIVOS: UM ESTUDO DE CASO
EM UM BANCO COMUNITÁRIO
Natalia Fernandes dos Santos (UFF)
ELAINE APARECIDA ARAUJO (UFF)
Helder Gomes Costa (UFF)
Ruben Huamanchumo Gutierrez (UFF)
O objetivo geral deste estudo foi avaliar a aplicabilidade das
ferramentas estratégicas matriz SWOT e Balanced Scorecard - BSC no
contexto de organizações sem fins lucrativos, utilizando como estudo
de caso o Banco Comunitário do Preventório, situado na comunidade
do Preventório, cidade de Niterói, Rio de Janeiro - RJ. Inicialmente,
foi realizada uma análise detalhada do ambiente organizacional em
que o Banco Comunitário se encontra inserido, utilizando a matriz
SWOT. Em seguida, tomando por base as informações resultantes da
análise SWOT, foi desenvolvida uma proposta de BSC e um mapa
estratégico. Os resultados evidenciam que as ferramentas estratégicas
SWOT e BSC demonstraram aplicabilidade no banco comunitário
estudado, possibilitando delinear estratégias nas dimensões financeira,
de clientes, processos internos e aprendizado, focadas no alcance da
missão institucional. Este trabalho contribui para o delineamento
estratégico e orientação das atividades de gestão em bancos
comunitários e, conseqüentemente, para a concretização da missão de
promoção do desenvolvimento econômico e social da comunidade,
tendo por base os princípios da economia solidária.
Palavras-chave: economia solidária, banco comunitário, gestão
estratégica
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
Os Bancos Comunitários de Desenvolvimento (BCDs) estão se transformando numa realidade
no Brasil. Segundo dados da Rede Brasileira de Bancos Comunitários (2014), em 2009
existiam 51 instituições no país, contra 103 até janeiro de 2014. Criados para dar suporte às
populações desfavorecidas, os BCDs destacam-se como uma prática das finanças solidárias
voltada para o combate à extrema pobreza no país.
A iniciativa permite melhorar a vida das pessoas que moram na comunidade atendida, pois
amplia as possibilidades de trabalho e renda, aquecendo a economia local e proporcionando o
desenvolvimento da região. Como instituições de fomento, os bancos comunitários operam
com fundo de crédito solidário, moeda social, apoio a feiras de produtores e como
correspondentes bancários de instituições públicas federais (MTE, 2014).
Melo Neto e Magalhães (2005) afirmam que ao se preocuparem com o território ao qual
pertencem – seja uma comunidade, um bairro ou um pequeno município –, os bancos
comunitários procuram financiar e orientar a construção de empreendimentos produtivos, de
prestação de serviços e de consumo no próprio território. O maior objetivo é a construção de
redes locais de Economia Solidária mediante a articulação de produtores, prestadores de
serviços e consumidores locais.
Do ponto de vista da gestão, os bancos comunitários enfrentam uma série de problemas para
atingirem o seu objetivo de promover o desenvolvimento de territórios de baixa renda
(INSTITUTO BANCO PALMAS, 2014). Tais problemas ocorrem, principalmente, em
função da falta de condições para obterem recursos próprios, gerando uma dependência de
doações e/ou parcerias como fontes desses recursos e, com isso, dificultando a captação e o
gerenciamento dos recursos necessários para realização de suas atividades. Ressalte-se que os
recursos financeiros são os meios pelos quais os bancos comunitários buscam atingir seu
objetivo de desenvolver econômica e socialmente a comunidade local.
Por isso a busca por estratégias e a aplicação de ferramentas estratégicas tornam-se
necessárias para organizar e direcionar melhor as ações dentro dos bancos, a fim de superarem
as adversidades e se manterem ativas no mercado. Nesse sentido, o objetivo geral deste estudo
foi avaliar a aplicabilidade das ferramentas estratégicas matriz SWOT e Balanced Scorecard -
BSC no contexto de organizações sem fins lucrativos, utilizando como estudo de caso o
Banco Comunitário do Preventório, situado na comunidade do Preventório, em Niterói, Rio
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de Janeiro. Inicialmente, foi realizada uma análise detalhada do ambiente organizacional em
que o Banco Comunitário se encontra inserido, utilizando, para isso a matriz SWOT. Em
seguida, tomando por base as informações resultantes da análise SWOT, desenvolve-se uma
proposta de BSC e um mapa estratégico visando a avaliação e o planejamento de estratégias
para o alcance da missão institucional.
2. Referencial teórico
2.1. Economia solidária e bancos comunitários de desenvolvimento
A economia solidária vem se apresentando, nos últimos anos, como inovadora alternativa de
geração de trabalho e renda e uma resposta a favor da inclusão social. Segundo MTE (2014),
compreende-se por economia solidária o conjunto de atividades econômicas de produção,
distribuição, consumo, poupança e crédito, organizadas sob a forma de autogestão, e tendo
como princípios norteadores, além geração econômica, também a cooperação e solidariedade .
Os empreendimentos econômicos solidários têm como proposta teórica e empírica oferecer
alternativas de geração de trabalho, renda e produção para uma parcela da população que não
conseguiu se adequar ao sistema convencional de produção e comercialização (GALLO,
2003).
Os bancos comunitários de desenvolvimento (BCDs) pertencem a esse longo e diverso grupo
de instituições/empreendimentos atuantes no âmbito da economia solidária. São definidos por
Melo Neto e Magalhães (2005) como serviços financeiros solidários, de natureza associativa e
comunitária, voltados à promoção do desenvolvimento de territórios de baixa renda através do
fomento à criação de redes locais de produção e consumo.
O Instituto Palmas (2014) elucida que o principal fator que atribui aos BCDs esse caráter de
finanças solidárias, diferenciando-os de outros tipos de instituições de finanças, é o fato de o
crédito contribuir para alimentar uma rede local de produção. Ou seja, como comentam Melo
Neto e Magalhães (2005), o BCD reorganiza as economias do bairro, estimulando as pessoas
a produzirem e consumirem na própria comunidade, criando um circuito financeiro gerador de
desenvolvimento local. Ainda segundo os autores, outra característica importante dos BCDs
consiste no fato de o crédito ser concedido com o emprego de uma metodologia própria, que
transcende a análise tradicional e verifica a confiabilidade do potencial cliente através da
relação de vizinhança e proximidade, numa espécie de aval da vizinhança.
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A partir da captação de recursos de múltiplas fontes, várias modalidades de produtos e
serviços são ofertados: moeda social circulante local, o crédito para financiamento de
empreendimentos solidários, o crédito para consumo pessoal e familiar, o cartão de crédito
popular solidário etc. (SILVA JÚNIOR, 2006).
Ainda em relação às características dos BCDs, outra questão importante diz respeito ao fato
de os recursos e os resultados pertencerem à comunidade, bem como esta ser a responsável
pela gestão da organização.
2.2. Matriz SWOT
A matriz SWOT consiste em uma ferramenta que auxilia na elaboração de um planejamento
estratégico para uma organização. Desenvolvida em 1971 pelos professores Kenneth Andrews
e Roland Christensen em 1971, é bastante utilizada para verificação do ambiente a qual está
inserido uma empresa, e se volta para a avaliação de quatro dimensões (WRIGHT et al.,
2000; OLIVEIRA, 2005) :
Forças (Strengths) – pontos fortes da empresa que a diferencia das demais, lhe
atribuindo vantagens competitivas.
Fraquezas (Weakenesses) – pontos fracos da empresa que a colocam em posição de
desvantagem no mercado.
Oportunidades (Opportunities) – situações externas e não controláveis pela empresa
que se visualizadas adequadamente podem influenciar a empresa de maneira positiva.
Ameaças (Threats) – situações externas e não controláveis pela empresa que quando
não identificadas e controladas a tempo podem influenciar de maneira negativa em
seus resultados.
O principal objetivo da técnica SWOT é obter informações sobre o ambiente (interno e
externo) em que se encontram inseridas as organizações, e de posse dessas informações,
elaborar estratégias que visem manter pontos fortes, diminuir a intensidade de pontos fracos,
utilizando as oportunidades a seu favor e reduzindo os riscos de ameaças.
A matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a
empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no
ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo e, dessa forma, com
essa análise, os gerentes conseguem elaborar estratégias para melhorar o desempenho
organizacional (DAYCHOUW, 2007).
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2.3. Balanced Scorecard - BSC
De acordo com Kaplan e Norton (2001), o BSC surge inicialmente com propósito de resolver
problemas de avaliação de desempenho, entretanto o método mostrou-se hábil tanto na
avaliação de desempenho como também na implementação de estratégias em empresas dos
mais diversos ramos, o que lhe permitiu transformar-se em uma ferramenta gerencial e
estratégica de sucesso.
O BSC é um sistema de gestão estratégica que utiliza de modo balanceado, indicadores
financeiros e não financeiros, estabelecendo as relações de causa e efeito entre esses
indicadores, e descrevendo-as em mapas estratégicos (KAPLAN e NORTON, 1997).
De modo mais específico, os autores afirmam que o BSC mede o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas equilibradas:
Perspectiva Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros;
Perspectiva do Cliente: avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-
alvo está produzindo resultados esperados em termos de satisfação de clientes;
Perspectiva dos Processos Internos: identifica se os principais processos definidos na
cadeia de prioridades da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido
pelos clientes e se os objetivos da empresa estão sendo alcançados;
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: verifica se a aprendizagem, a obtenção
de novos conhecimentos e domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e
das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das três
perspectivas anteriores.
Moura (2010) ressalta que esta metodologia de gestão se sustenta sobre ativos tangíveis e
intangíveis. À medida que estabelece indicadores de desempenho relativos a essas duas
dimensões, o BSC é capaz de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais em objetivos,
medidas, metas e iniciativas. Sendo assim, o BSC pode ser associado diretamente às etapas
iniciais comuns à grande maioria dos modelos de planejamento estratégico, a exemplo, a
análise SWOT descrita anteriormente.
3. Metodologia
O presente estudo se caracteriza como um estudo de caso de natureza qualitativa que, segundo
Yin (2010) consiste em um método de pesquisa em que o pesquisador procura entender e
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interpretar o fenômeno dentro do contexto em que ele ocorre e segundo a perspectiva dos
participantes da situação estudada.
A pesquisa foi realizada em dois momentos. Inicialmente, foram realizadas buscas e leituras
de artigos e outros materiais bibliográficos sobre o tema, para fins de cumprimento da revisão
de literatura. Esse momento culminou com a eleição das ferramentas principais utilizadas no
trabalho, quais sejam, Matriz SWOT e BSC. O segundo momento foi de caráter empírico e
compreendeu atividades de coleta, tratamento e análise de dados, os quais subsidiaram a
construção da matriz SWOT e elaboração da proposta de BSC, tendo como foco a
concretização do objetivo principal do trabalho. Essas atividades são detalhadas na figura 1.
Figura 1 – Detalhamento da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores
Para coleta de dados, o instrumento utilizado foi a entrevista semi-estruturada em
profundidade realizada com três membros dirigentes do Banco Comunitário do Preventório,
sendo um agente de crédito, um membro do Conselho de Administração e um membro do
Conselho Fiscal. Assim, a coleta de dados por meio das entrevistas, compreendeu as seguintes
etapas seqüenciais: elaboração dos roteiros das entrevistas; realização das entrevistas; leitura
sistemática e aprofundada de todas as entrevistas; tratamento e interpretação do material;
construção dos resultados a partir da interpretação, cruzamento e análise das informações.
Por fim, a análise de resultados se deu com o emprego da técnica de análise de conteúdo que,
segundo Richardson (1999) constitui uma técnica apropriada para estudar material de tipo
qualitativo, aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas.
4. Resultados
4.1. Banco Comunitário de Desenvolvimento do Preventório – constituição e
operacionalidade
Levantamento de
Dados: estudo de
campo, documentos e
entrevistas
Aplicação da
Matriz SWOT
Elaboração da
proposta de BSC
Construção do
Mapa Estratégico
Estruturação e
organização dos
dados coletados
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O Banco Comunitário de Desenvolvimento do Preventório - BCP se situa na Comunidade do
Preventório, cidade de Niterói (RJ), Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Foi constituído
em setembro de 2011 com o apoio (recursos financeiros e de Pesquisa e Desenvolvimento) da
Ampla Energia e Serviços S.A., distribuidora de energia de capital aberto que atua em Niterói
e vários outros municípios do estado do Rio de Janeiro
A partir da criação do BCP, estimulou-se a organização de uma rede de comércios parceiros.
Os comerciantes interessados em receber a moeda social, o prevê, se cadastram no banco e,
para aumentar o consumo na região, se comprometem a conceder uma percentagem de
descontos em seus produtos para compras efetuadas com a mesma. Essa rede é que delimita o
perímetro de circulação dessa moeda alternativa. Interessados nos preços mais baixos, os
moradores vão ao banco efetuar a troca de reais em moedas sociais para fazer suas compras
nas lojas conveniadas. O resultado é o aumento das vendas dos comerciantes locais, tornando
fiéis os clientes da comunidade.
Atualmente, o BCP oferece três modalidades de crédito: crédito para construção, com
finalidade de financiar construções e reformas residenciais; crédito para consumo, destinado
ao estímulo ao consumo dentro dos limites da comunidade, devendo ser concedido em moeda
social, para assegurar que o valor permaneça na economia local; crédito produtivo, destinado
a pessoas da comunidade que sejam proprietárias de negócios produtivos e que necessitem de
recursos financeiros para expandi-los ou alavancá-los.
A concessão de crédito é realizada sem garantias reais, apenas com base nos laços de
confiança e nas referências sobre a conduta pessoal e financeira dos solicitantes de crédito na
comunidade. Além disso, no caso do crédito produtivo, são realizadas visitas ao
empreendimento do solicitante de crédito para avaliar a veracidade das informações prestadas,
o histórico do mesmo como administrador, e em que medida os produtos e serviços por ele
comercializados fazem parte da demanda dos moradores da comunidade.
O BCP também oferece o serviço de correspondente bancário (pagamento de contas diversas),
em parceria com a Caixa Econômica Federal; e o Clube de Energia, projeto em parceria com a
empresa Ampla, através do qual são disponibilizados serviços aos moradores, como a
regularização de ligações clandestinas, flexibilização do pagamento de dívidas, visita de
agente comunitário para orientação sobre consumo de energia, entre outros.
4.2. Matriz SWOT do BCP
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Por meio da análise das informações obtidas através da aplicação dos instrumentos de coleta
de dados foi estruturado o quadro 1, que traz a matriz SWOT.
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Quadro 1 – Matriz SWOT do Banco Comunitário do Preventório
Am
bie
nte
In
tern
o
Forças Fraquezas
Capacidade de geração de benefícios para a
comunidade
Limitação de recursos humanos, materiais e
financeiros
Participação e comunicação ativa da e para a
comunidade nas ações do banco
Dificuldade de gerenciamento dos recursos em época
com maior demanda
Inserção do microcrédito em uma rede de
produção e consumo local
Pouco controle sobre a quantidade de créditos
concedidos, levando à escassez dos fundos disponíveis
Investigação detalhada sobre a capacidade de
pagamento do cliente, transcendendo a
documentação formal, envolvendo aspectos
como a reputação e confiabilidade que ele
possui na comunidade
Gerentes e colaboradores que desconhecem o
funcionamento de bancos comunitários e os valores da
economia solidária
Redução da burocracia para concessão do
crédito, o que atrai o empreendedor
Elevado risco de inadimplência, o que, em alguns
casos, implica em redução da oferta de crédito
Flexibilização do tempo de execução das
atividades na concessão de crédito
Precariedade do gerenciamento contábil e financeiro
da instituição
Programas Clube de Energia e
correspondente bancário
Falta de revisão dos pontos críticos nos processos que
resultam em inadimplência
Busca da qualificação do quadro de
colaboradores
Poucos colaboradores atuando nas atividades diárias
do banco e conseqüente concentração de funções em
uma ou algumas poucas pessoas
Análise isonômica no processo de concessão
independente do ramo de atividade do
empreendedor
Baixo valor oferecido para o crédito produtivo
Am
bie
nte
Ex
tern
o
Oportunidades Ameaças
Maior visibilidade e reconhecimento das
ações do banco em nível regional
Bancos oficiais atraem/captam os empreendedores
locais quando eles possuem certa estabilidade no
negócio e representam, assim, menores riscos
Melhoria das condições de infra-estrutura da
comunidade
Redução do capital destinado ao microcrédito por
parte de financiadores
Crescente número de empreendedores
individuais formalizados Falta de políticas públicas e apoio governamental
Novas parcerias e novos programas,
aumentando a geração de recursos
Falta de um marco regulatório próprio para os bancos
comunitários
Criação de projetos complementares de
desenvolvimento local
Fonte: Elaborado pelos autores
4.3. Proposta de BSC para o Banco Comunitário do Preventório
Com base na análise SWOT e nas necessidades levantadas, elaborou-se uma proposta de um
BSC para o Banco Comunitário do Preventório. Para as quatro perspectivas do BSC, foram
delineados objetivos e metas a serem alcançados.
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4.3.1. Perspectiva financeira
Por se tratar de uma organização sem fins lucrativos, o objetivo principal não é o lucro, mas
sim a obtenção de recursos suficientes para custear suas despesas operacionais e garantir os
serviços de crédito oferecidos. No quadro 2 são apresentados o objetivo, a meta e o indicador
para essa perspectiva.
Quadro 2 – Análise para a perspectiva financeira
Perspectiva Objetivo Meta Indicador
Financeira
F1 - Aumentar a
geração de recursos
financeiros
Duplicar a geração de
recursos financeiros no
próximo ano
% de recursos gerados
por ano
Fonte: Elaborado pelos autores
Esse objetivo se justifica pois, quanto maior é a geração de recursos, mais meios o banco
possui para melhorar os serviços já prestados e criar novos projetos complementares, o que
garante o alcance a um maior número de clientes, aumentando o fluxo econômico e o
empreendedorismo local, e conseqüentemente, a concretização de sua missão de
desenvolvimento econômico e social da comunidade.
4.3.2. Perspectiva do cliente
Nessa perspectiva, o banco almeja aumentar a satisfação do cliente através de melhorias nos
serviços prestados; captar novos clientes, pois quanto maior for o número de clientes, mais
pessoas estarão produzindo e consumindo na própria comunidade, contribuindo para aumentar
o circuito financeiro gerador de desenvolvimento local; reter os clientes existentes,
fidelizando-os para que não migrem para bancos convencionais, provocando uma evasão de
renda na comunidade. No quadro 3 são apresentados os objetivos, as metas e os indicadores
dessa perspectiva.
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Quadro 3 – Análise para perspectiva dos clientes
Perspectiva Objetivo Meta Indicador
Clientes
C1 - Aumentar o nível
de satisfação do
cliente
Aumentar a variedade de
serviços prestados e
diminuir o tempo de
espera nos atendimentos
Índice de satisfação do
cliente
C2 - Captar novos
clientes
Criar programas de
divulgação do Banco na
comunidade
% de novos clientes em um
ano
C3 - Fidelizar clientes
Oferecer vantagens na
concessão de crédito para
clientes assíduos e
adimplentes
% de clientes que se
desligaram do banco no
período de um ano
Fonte: Elaborado pelos autores
4.3.3. Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos é a responsável por indicar procedimentos ou processos
pelos quais o banco poderá aprimorar o serviço oferecido e gerar mais recursos, conquistando
a satisfação dos clientes e o desenvolvimento da rede local de produtores e consumidores.
O objetivo de aumentar a eficiência dos atendimentos é essencial para fidelização e satisfação
dos clientes. A redução da inadimplência é algo premente e imprescindível para
sustentabilidade financeira, liquidez do banco e para a ampliação do número de clientes
atendidos. Para o gerenciamento eficaz desse risco de crédito, podem ser adotadas
metodologias de análise mais elaboradas, a exemplo, o Credit Scoring, que, Segundo Blatt
(1999) consiste em um método que, a partir do histórico de concessões de crédito e
empregando técnicas estatísticas, identifica as variáveis que influenciam na capacidade de
pagamento dos clientes, classificando-os em grupos de risco.
O outro objetivo diz respeito à formação de novas parcerias que se coloca como uma medida
necessária para aumentar os investimentos no banco, gerando mais recursos e resultando nos
efeitos financeiros já mencionados.
No quadro 4 são apresentados os objetivos, as metas e os indicadores dessa perspectiva.
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Quadro 4 – Análise para perspectiva dos processos internos
Perspectiva Objetivo Meta Indicador
Interna
I1 –Aumentar a
eficiência dos
atendimentos
Aumentar o número de
atendimentos diários,
sem interferir na
qualidade
Número de atendimentos
por dia
I2 - Reduzir a
inadimplência
Adotar instrumentos
mais elaborados para a
análise do risco de
inadimplência
% de inadimplência por
mês
I3 - Formar novas
parcerias
Consolidar uma nova
parceria nos próximos
seis meses
Número de parcerias
formadas por ano
Fonte: Elaborado pelos autores
4.3.4. Perspectiva de aprendizado e crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento tem como principal objetivo dar sustentação às
metas traçadas para as outras três perspectivas alcançarem níveis de resultados excelentes.
Para o alcance desta excelência, faz-se necessário alinhar os procedimentos e rotinas
organizacionais, principalmente a distribuição de atividades; capacitar funcionários e fornecer
condições materiais e psicológicas para que eles trabalhem motivados e em clima
organizacional ameno.
A concentração de muitas tarefas em poucas pessoas gera uma sobrecarga de trabalho sobre
elas, refletindo na qualidade e eficiência do serviço prestado. A descentralização permite que
as atividades sejam divididas de forma mais equilibrada, aumentando a qualidade e a
eficiência nos processos.
O treinamento é necessário para formar equipes de colaboradores capacitados, que asseguram
a competência técnica nas atividades de gestão e o compromisso com os princípios
comunitários e da economia solidária.
No que se refere à motivação, a maior o estímulo para os colaboradores, que são voluntários,
é ver que a missão do projeto no qual estão engajados está sendo alcançada, que todo o
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trabalho e esforço estão sendo profícuos. Para isso, eles precisam receber, continuamente,
feedbacks sobre os resultados alcançados e a efetividade do trabalho por eles executado.
No quadro 5, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:
Quadro 5 – Análise para a perspectiva de aprendizado e crescimento
Perspectiva Objetivo Meta Indicador
Aprendizado e
crescimento
A1 - Melhorar a
distribuição das
atividades
Organizar a divisão de
tarefas
Quadro de distribuição
de trabalho
A2 - Treinamento de
colaboradores
Intensificar o número
de treinamentos
Número de
treinamentos por ano
A3 - Aumentar a
motivação dos
colaboradores
Oferecer um feedback
dos resultados
alcançados aos
colaboradores
Índice de motivação
Fonte: Elaborado pelos autores
4.4. Mapa estratégico
O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, pois mostra, de uma forma simples,
como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC se relacionam para descrever a
estratégia, possibilitando, assim, a visualização das relações de causa e efeito entre os
objetivos (KAPLAN e NORTON , 2004).
Baseado nas técnicas e modelos apresentados por Kaplan e Norton (2004), foi elaborado um
mapa estratégico para a organização em estudo, interligando os objetivos do banco nas quatro
perspectivas do BSC, como mostra a figura 2.
Para ilustrar como ocorrem as relações causa e efeito no mapa estratégico, pode-se tomar
como exemplo o aumento do nível de satisfação, objetivo delineado na perspectiva de
clientes. O aumento do nível de satisfação será conseqüência do aumento da variedade de
serviços prestados e da diminuição do tempo de espera nos atendimentos, os quais ocorrerão
através do aumento da geração de recursos financeiros, de atendimentos mais eficientes e de
funcionários bem treinados.
Note-se que as quatro perspectivas atuam de forma integrada, de modo que ações em uma
produzem efeito em outra(s) e todas estão direcionadas para o alcance do objetivo principal de
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promover o desenvolvimento econômico e social da comunidade do Preventório por meio de
serviços financeiros baseados nos princípios da Economia Solidária.
Figura 2 – Mapa estratégico Banco Comunitário Preventório
Fonte: Elaborado pelos autores
5. Considerações finais
Os resultados do presente trabalho evidenciam que as ferramentas estratégicas matriz SWOT
e BSC possuem aplicabilidade nas organizações sem finalidade lucrativa, especialmente no
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banco comunitário estudado, podendo fornecer grandes contribuições para o delineamento
estratégico e orientação das atividades de gestão dessa instituição.
A matriz SWOT contribui para que a organização se conscientize e atue no sentido de
melhorar suas as fraquezas e controlar as ameaças, utilizando, para isso, suas forças e
oportunidades. Já o BSC demonstra sua importância como ferramenta de gestão à medida que
vislumbra o desempenho organizacional em quatro dimensões fundamentais, propiciando que
a organização tenha consciência dos pontos críticos nessas quatro dimensões, de como eles
estão inter-relacionados e contribuem para o desempenho global e concretização da missão
social.
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