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Uni-FACEF CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FRANCA
PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL (PQG): ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA BASEADA EM CROSBY
GENÊ CATANOZI
FRANCA 2005
GENÊ CATANOZI
PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL (PQG): ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA BASEADA EM CROSBY
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto-Sensu da Uni-FACEF-Centro Universitário de Franca, para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Empresarial. Orientadora: Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera.
FRANCA 2005
Catanozi, Genê
Programa de qualidade geral (PQG): análise de uma experiência baseada em Crosby / Genê Catanozi. – Franca (SP): Uni- FACEF, 2005.
119p.; il.
Orientador: Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera Dissertação de Mestrado – Uni-FACEF Programa de Mestrado em Gestão Empresarial 1. Gestão de Pessoas 2. Gestão de Recursos Humanos.
3. Qualidade: Enfoque Humano. 4. Qualidade Geral
CDD 658.4013
C355p
GENÊ CATANOZI
PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL (PQG): ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA BASEADA EM CROSBY
Banca Examinadora DISSERTAÇÃO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
Orientadora :
Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera Membro: Membro:
Dedico este trabalho, aos meus pais Abilio Catanozi e Apparecida Martim Catanozi pelas lições explícitas e principalmente não explícitas de sobrevivência.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Maria da Penha Longo Mortatti Catanozi pelo amor, paciência, estímulo, carinho e apoio tão importantes em todos os momentos da minha vida. À minha orientadora Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera, que com muita empatia, paciência, calma, atenção e generosidade ajudou-me no caminhar desta dissertação. Ao Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira pelo incentivo e estímulos dados para que eu fizesse o mestrado. Ao jornal O Imparcial de Araraquara-SP que acompanhou desde o início a implantação do PQG no Posto Petro-sol. À Vera Adaime Katz pelo profissionalismo, pela ética com que conduziu a minha terapia durante todo o tempo que necessitei. Aos funcionários do Posto Petro-sol de Araraquara-SP que acreditaram e participaram de todo o processo de implantação do Programa de Qualidade Geral- PQG. À D. Olga pela sua preocupação com as necessidades pessoais dos funcionários do Posto Petro-sol. Aos participantes da pesquisa, clientes Daisy, Wilson, Oswaldo, Benedito e Maria da Penha e aos funcionários Sousa e Rafael que contribuíram com suas lembranças, compartilhadas comigo, sem os quais esta pesquisa não seria possível.
“Trate as pessoas como são e elas permanecerão como são. Trate-as como se fossem o que podem ser, e as ajudará a se tornarem o que são capazes de se tornarem”.
Johann Wolfgang Göethe
RESUMO
CATANOZI, Genê. Programa de Qualidade Geral (PQG): análise de uma experiência baseada em Crosby. 2005. 119 p. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Uni-FACEF, Centro Universitário de Franca, Franca.
O objetivo desta pesquisa foi analisar a importância e o significado da experiência de implantação e implementação de um Programa de Qualidade, patenteado com a marca PQG – Programa de Qualidade Geral. Buscou-se, especificamente, investigar as opiniões de clientes e funcionários de um posto de combustível, o Petro-sol, situado na cidade de Araraquara-SP, onde fomos gerente de 1992 a 2000. O trabalho analisa o referido Programa, tendo como eixo central o enfoque humano. Tomamos como referencial teórico autores integrantes do movimento da Qualidade, notadamente Crosby, Deming e Juran. Trata-se de pesquisa descritiva configurada como estudo de caso único. Os dados, coletados no 2º semestre de 2004, através de entrevista na modalidade de focus group, foram analisados através da abordagem etnográfica e qualitativa e apontaram resultados positivos nos aspectos como seguem: categorias de análise: 1) influência no trabalho; 2) estímulo à criatividade e ousadia; 3) importância na vida pessoal e profissional; 4) satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional; 5) promoções gerando empatia; 6) qualidade de produtos e serviços. Concluiu-se que o PQG é um Programa que pode se constituir em um instrumento essencial a todos quantos se preocupam com o enfoque humano nas organizações.
Palavras-chave: Administração de empresas. Gestão de pessoas. Gestão de recursos humanos. Qualidade: enfoque humano, enfoque organizacional.
ABSTRACT
CATANOZI, Genê. General Quality Program (GQP): analysis of an experience based on Crosby. 2005. 119 p. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Uni-FACEF, Centro Universitário de Franca, Franca.
The objective of this research was to analyze the importance and the meaning of the implantation and implementation experience of a Quality Program, patented with the mark GQP – General Quality Program. It was looked for, specifically, to investigate the customers’ and employees’ opinions of a gas station, the Petro-sol, located in the city of Araraquara-SP, where we have been manager from 1992 to 2000. The work analyzes the referred Program, have as central axis the human focus. We took as theoretical referential the integrant authors of the movement of the Quality, especially Crosby, Deming and Juran. It is a descriptive research configured as study of only case. The data, collected in the 2nd semester of 2004, through interview in the modality of focus group, they were analyzed through the ethnographic and qualitative approach and pointed positive results in the aspects as they proceed: categories of analysis: 1) influence in the work; 2) incentive to the creativity and daring; 3) importance in the personal and professional life; 4) satisfaction with the service, fidelity and organizational climate; 5) promotions generating empathy; 6) quality of products and services. It was concluded that PQG is a Program that can be constituted in an essential instrument to all how many worry with the human focus in the organizations. Keywords: Administration of companies. People's administration. Administration of human resources. Quality: human focus, organizational focus.
RESUMEN
CATANOZI, Genê. Programa de Calidad General (PCG): el análisis de una experiencia basó en Crosby. 2005. 119 p. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Uni-FACEF, Centro Universitário de Franca, Franca.
El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia y el significado de la experiencia de implantación y de aplicación de un Programa de Calidad, patentado con la marca PCG - Programa de Calidad General. Se buscaba, específicamente, investigar a las opiniones de los clientes y empleados de un puesto de gasolina, el Petro-sol, localizado en la ciudad de Araraquara-SP dónde nosotros hemos sido gerente de 1992 a 2000. El trabajo analiza el Programa referido, teniendo como el eje central el enfoque humano. Nosotros tomamos como el referencial teórico los autores integrantes del movimiento de la Calidad, sobre todo Crosby, Deming y Juran. Se trata de una investigación descriptiva configurada como el estudio de sólo caso. Los datos, recolectados en el segundo semestre de 2004, a través de la entrevista en la modalidad de focus group, ellos fueron analizados a través del acercamiento etnográfico y cualitativo y apuntaron los resultados positivos en los aspectos como ellos proceden: las categorías de análisis: 1) la influencia en el trabajo; 2) el incentivo a la creatividad y atreviéndose; 3) la importancia en la vida personal y profesional; 4) la satisfacción con el servicio, fidelidad y clima orgánico; 5) las promociones la empatía generadora; 6) la calidad de productos y servicios. Fue concluido que PQG es un Programa que puede constituirse en un instrumento esencial a todos cuántos preocúpense con el enfoque humano en las organizaciones. Palabras claves: Administración de compañías. Administración de personas. Administración de recursos humanos. Calidad: el enfoque humano, el enfoque organizativo.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceitos da Qualidade Total................................................................ 25
Quadro 2 - Categorias de análise.............................................................................. 89
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................................... 13Justificativa..................................................................................................................... 13Objeto.............................................................................................................................. 16Objetivo geral................................................................................................................. 17Objetivos específicos...................................................................................................... 17 CAPÍTULO I ABORDAGEM DA QUALIDADE .............................................................................. 201.1 Histórico da qualidade ............................................................................... 201.2 Philip Crosby, o líder mundial da qualidade ........................................... 371.3 Alguns Programas de Qualidade: o 5 “S” e o CCQ................................. 391.3.1 5 “S”, o programa de qualidade japonês..................................................... 391.3.2 “CCQ”- Círculos de Controle de Qualidade, programa de qualidade
japonês.......................................................................................................... 40 CAPÍTULO II PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL, O PQG ................................................... 422.1 O surgimento e ensaios .............................................................................. 422.1.1 O locus que permitiu a experiência - o posto de combustível .................. 422.1.2 As reuniões de sensibilização e conscientização......................................... 442.1.3 O perfil de contratação............................................................................... 452.1.4 Os procedimentos de atendimento............................................................... 462.2 O PQG tomando forma.............................................................................. 482.2.1 As promoções................................................................................................ 522.2.2 A patente....................................................................................................... 552.3 O Programa ........................................................................................... ..... 562.3.1 Os passos iniciais.......................................................................................... 562.3.2 Os fundamentos............................................................................................ 592.3.2.1 Princípios absolutos da Qualidade de Crosby.............................................. 602.3.2.2 Passos da Filosofia da Qualidade de Crosby............................................... 632.3.2.3 Conceitos da Teoria do Comportamento Humano....................................... 692.3.2.4 Conceitos da Teoria do Comportamento Animal.......................................... 712.3.2.5 Ética.............................................................................................................. 742.3.2.6 Motivação...................................................................................................... 75
2.3.2.7 Liderança...................................................................................................... 762.3.2.8 Criatividade/Ousadia.................................................................................... 782.3.2.9 Agentes Inibidores da Qualidade.................................................................. 792.3.2.10 Treinamentos................................................................................................. 80 CAPÍTULO III PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................... 823.1 Delineamento da pesquisa.......................................................................... 823.2 Unidade pesquisada e sujeitos.................................................................... 833.3 Instrumentos de coleta de dados............................................................... 843.4 Procedimentos............................................................................................. 86 CAPÍTULO IV ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................... 884.1 Categorias de análise................................................................................... 884.1.1 Influência no trabalho................................................................................. 894.1.2 Estímulo à criatividade/ousadia................................................................... 934.1.3 Importância na vida pessoal e profissional................................................. 964.1.4 Satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional............. 984.1.5 Promoções gerando empatia........................................................................ 1014.1.6 Qualidade de produtos e serviços................................................................. 102 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 105 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 109 ANEXO A – MANUAL DE ATENDIMENTO................................................................ 112ANEXO B – PAPAI NOEL – BOMBAS DE COMBUSTÍVEL E FUNCIONÁRIO............. 113ANEXO C – PAPAI NOEL AZUL – FUNCIONÁRIOS.................................................... 114ANEXO D – MANUAL DE RECOMENDAÇÕES ÚTEIS................................................. 115ANEXO E – MANUAL DE SEGURANÇA...................................................................... 116ANEXO F – CERTIFICADO DE REGISTRO DE MARCA DA PATENTE....................... 117ANEXO G – TÓPICOS DE QUESTÕES – FUNCIONÁRIOS........................................... 118ANEXO H – TÓPICOS DE QUESTÕES – CLIENTES..................................................... 119
INTRODUÇÃO
A realidade organizacional da atualidade caracteriza-se principalmente pelo fato de as pessoas estarem sequiosas de maior liberdade, de fazer as coisas à sua própria maneira e de procurar atingir o maior nível de satisfação pessoal possível, seguindo para isso um ou vários caminhos que elas, e não a organização, escolhem. A administração passa a ter a responsabilidade de criar sistemas organizacionais, que não somente sejam sensíveis, mas também estejam avisados e tenham conhecimento tão profundo quanto possível das necessidades daqueles que neles trabalham. Parece que, atualmente, apenas através do desenvolvimento dessa sensibilidade e conhecimento é que a organização pode vir a contribuir para o alcance de maiores níveis de satisfação dos indivíduos e, ao mesmo tempo, promover a realização de seus próprios objetivos (BERGAMINI, 1980, p.37).
Justificativa
O conceito de qualidade vem ganhando prioridade, nas empresas, desde o final
da década de 50 do século XX e mais incisivamente a partir de 1990. Mais do que a busca
pela competitividade, a Qualidade tornou-se, nos últimos anos, uma luta pela sobrevivência
entre as empresas. O aparecimento da revolução tecnológica, principalmente aquela focada
na informação, contribuiu essencialmente na redescoberta da importância do cliente.
Essa nova forma de administração foi sentida pela maneira japonesa de
administrar suas empresas, haja vista, o crescimento da participação dos produtos japoneses
no mercado, com isto, os demais países começaram a acordar para a necessidade de mudanças
e implementação da qualidade do jeito japonês.
Com isso, apareceu um novo enfoque no conceito de qualidade, que passou a
adotar uma nova maneira de ver o cliente, o qual começa a ser visto de duas formas
diferentes: cliente externo – são os consumidores finais e cliente interno – os funcionários
que são responsáveis pelo planejamento, organização e execução do trabalho. Assim, a
Introdução 14
estrutura organizacional das empresas passou a ser considerada em termos horizontais,
fazendo com que os recursos humanos das mesmas começassem a ser valorizados e
considerados.
Conjuntamente a todas essas mudanças nas estruturas organizacionais, o elemento
humano dentro das organizações começa a ser considerado como foco central na busca pela
qualidade e na manutenção da competitividade no mundo globalizado. Desde o final da II
Guerra Mundial, o Japão já dava sinais da valorização do capital humano na implementação
da Qualidade, isto é, o estilo japonês de qualidade baseia-se no processo de decisão de baixo
para cima, em que as discussões e esclarecimentos deviam ocorrer entre todos os níveis
hierárquicos, facilitando o trabalho em equipe. Assim, começa aparecer e a se fortalecer a
idéia de times da qualidade (SCHOLTES, 1992).
Desde então, vários programas de qualidade surgiram pelo mundo todo, tais como
o 5 “S” e o CCQ. De acordo com Yugulis (2003), o 5 “S” é baseado em cinco pontos que
são: 1) Seiri – Senso de Utilização; 2-) Seiton - Senso de Arrumação; 3) Seiso – Senso de
Limpeza; 4) Seiretsu – Senso de Saúde e Higiene e 5) Shitsuke – Senso de Autodisciplina. O
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade, por sua vez, é baseado no Controle Estatístico da
Produção, idealizado por Ishikawa (1993).
No início da década de 1950 a grande maioria dos programas de qualidade focava
os meios de produção e organização como prioridades absolutas, e o homem era visto
simplesmente como a máquina que produz.
Assim sendo, ao vivenciarmos na teoria e na prática alguns desses programas de
qualidade pensamos em criar um novo programa de qualidade com uma nova maneira de
pensar, aonde o ser humano seria a prioridade real, no qual suas aptidões fossem realmente
exploradas e afloradas. Além disso, pensamos ser esta uma oportunidade de criar uma ação
capaz de contrapor as contradições do capitalismo vigente que, por si mesmo, é competitivo e
Introdução 15
por outro lado a realidade atual reclama cooperação e solidariedade. Delineamos alguns
princípios, cujo objetivo era simultâneamente melhorar a qualidade de vida no trabalho e,
promover o crescimento da produtividade da empresa, mas sem desviar do foco central que
era fazer o crescimento das condições humanas da pessoa dentro do ambiente empresarial e
fora dele.
Assim, começamos efetivamente, na condição de gerente, a operacionalizar nosso
propósito primeiramente em um posto de combustível na cidade de Santos, Estado de São
Paulo. Naquele posto atuamos durante sete meses, sendo que os resultados finais não puderam
ser mensurados em virtude da venda do posto para uma outra empresa. Logo em seguida,
iniciamos a implantação de procedimentos de Qualidade em um restaurante internacional na
cidade de São Paulo. De antemão já sabíamos da dificuldade financeira que esse restaurante
estava atravessando e no final de três meses a situação econômica piorou e fomos obrigados a
nos desligar do mesmo.
A grande oportunidade em colocar nossas idéias sobre Qualidade surgiu quando
no início de 1992 fomos convidados a assumir a gerência de um posto de combustível em
Araraquara, cidade situada no interior do Estado de São Paulo. Esse posto estava fechado e
suas atividades seriam reiniciadas em fevereiro de 1992. Assim, assumimos a gerência do
Posto Petro-sol e permanecemos nele até 2000 quando o mesmo foi vendido para outra rede
de postos, a qual preferiu enquadrar o Posto Petro-sol na linha administrativa daquela
organização. Logo de início, começamos a implantar os princípios que considerávamos
fundamentais à elaboração de um novo Programa de Qualidade. Durante a implantação foi
possível efetivamente colocar em prática as idéias centrais, procurando levar em conta a
realidade brasileira, fazer correções e ajustar ações necessárias e gradativamente a Qualidade
foi se consolidando com procedimentos e regras próprias. Com os resultados que foram sendo
obtidos nesse posto, no ano de 1996 estava criado um programa de qualidade que
Introdução 16
resolvemos patentear com o nome de Programa de Qualidade Geral – PQG.
Consideramos válido justificar a opção pelo patenteamento. Na ocasião julgamos
importante preservar a marca de forma que outras empresas não usassem o mesmo nome.
Paralelamente à patente, o PQG virou marca de sucesso nesse posto de
combustível, com isto a imprensa o tornou mais conhecido. Também a sua divulgação
deveu-se a palestras e conferências que proferimos em diferentes lugares, tais como: Rede
Mulher de Televisão, Sebrae, Unesp- Campus de Araraquara e Sindicato do Comércio.
Apesar da grande aceitação do programa e de termos implementado o mesmo
também no Parque Ecológico Municipal de Araraquara em 2002, a convite do então prefeito,
com bons resultados, alguns questionamentos continuavam nos acompanhando. Daí termos
sentido a necessidade de elaborar uma pesquisa a fim de descrever e analisar a experiência
realizada. Tal pesquisa se justifica, a nosso ver, porque atualmente a questão da Qualidade é
considerada fundamental para a sobrevivência das empresas no âmbito competitivo e, ao
mesmo tempo, para que o homem tenha um espaço de maior realização e desenvolvimento
pessoal e profissional no trabalho.
Objeto
Chizzotti (2001, p.81) diz que “a determinação de um problema a ser pesquisado
pode originar-se da observação”, e foi isso que ocorreu.
O objeto de estudo desta pesquisa foi estabelecido considerando nossa observação
direta durante o desenrolar da experiência que vivenciamos e, sobretudo, as reflexões e
inquietações que nos acompanharam e que se traduziram nos questionamentos a seguir.
▪ Qual o significado do Programa de Qualidade Geral – PQG ?
▪ Qual a influência do PQG sobre os funcionários no âmbito do trabalho e na vida pessoal ?
Introdução 17
▪ Qual a visão da superintendência sobre o PQG ?
▪ Qual a visão dos clientes sobre o PQG ?
Assim sendo, o objeto de estudo desta pesquisa é o Programa de Qualidade Geral,
seu significado e importância para funcionários e clientes.
Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é descrever e analisar a experiência de
implantação e implementação de um Programa de Qualidade em um posto de combustível.
Objetivos específicos
1 Conhecer a visão que funcionários do posto de combustível tinham sobre:
▪ como o PQG ajudou a melhorar a realização das tarefas no dia-a-dia;
▪ quais as influências que o PQG gerou em suas vidas pessoais.
2 Conhecer a visão que clientes do posto tinham sobre:
▪ nível de satisfação com o atendimento;
▪ a relação de fidelidade;
▪ a relação entre atendimento e o clima organizacional;
▪ a empatia do posto;
▪ a qualidade dos produtos oferecidos pelo posto.
A pesquisa foi realizada em Araraquara, sendo entrevistados funcionários e
clientes que fizeram parte da experiência naquela ocasião.
Introdução 18
Esta pesquisa foi classificada como descritiva quanto aos objetivos e delineada
como estudo de caso único, circunscrito a uma empresa, envolvendo pesquisa de campo. A
coleta de dados foi feita através de entrevistas na modalidade de focus group e receberam
tratamento qualitativo.
A análise bibliográfica sobre o tema perpassou todo o processo de
desenvolvimento da pesquisa, orientando e fundamentando as reflexões.
A dissertação foi organizada em capítulos, para melhor apresentação dos
conteúdos trabalhados.
No capítulo I é apresentado um estudo sobre a qualidade envolvendo aspectos
históricos abrangendo o surgimento da Qualidade Total no Japão no final da década de 40, do
século XX. Também enfoca os autores principais da qualidade e alguns exemplos de
programas de qualidade.
O segundo capítulo trata do Programa de Qualidade Geral – PQG, no qual se
evidencia o seu surgimento bem como o local aonde a experiência foi realizada. Descreve
também, a patente, os passos iniciais para implantação e fundamentos do PQG.
No capítulo III são apresentados os detalhamentos essenciais à melhor
compreensão dos procedimentos metodológicos.
O capítulo IV diz respeito à apresentação e análise dos dados da pesquisa,
chegando-se as categorias de análise a saber: 1) Influência no trabalho; 2) Estímulo à
criatividade/ousadia; 3) Importância na vida pessoal e profissional; 4) Satisfação com o
atendimento, fidelidade e clima organizacional; 5) Promoções gerando empatia e 6)
Qualidade de produtos e serviços.
Por fim, as considerações finais mostram que os resultados possibilitaram
desvendar o significado que o Programa de Qualidade Geral teve tanto para os funcionários
como para os clientes, indicando possibilidades de aplicação de programas dessa natureza,
Introdução 19
notadamente quando o eixo de preocupação é o homem no trabalho.
Consideramos que as conclusões aqui apresentadas não sejam passíveis de
generalizações levando-se em conta que a experiência foi efetivada apenas em uma unidade,
isto é, uma empresa de combustível, porém, permitiu reflexões significativas sobre diferentes
aspectos do PQG, razão pela qual sugerimos que ela possa constituir-se em estímulo para que
outras pesquisas sejam realizadas. Concluindo, esperamos que ela possa estimular outras
experiências de implantação do PQG, por outras pessoas, em outros locais e organizações de
setores diferentes.
CAPÍTULO I
ABORDAGEM DA QUALIDADE
A principal responsabilidade da Gerência consiste em criar uma organização confiável. A organização confiável é aquela onde todas as operações são realizadas certo da primeira vez e onde os relacionamentos com os clientes, os funcionários e os fornecedores são bem sucedidos.
Philip Crosby
1.1 Histórico da qualidade
Na moderna administração da gestão da qualidade , podemos distinguir três fases
principais: a era da Inspeção, a era do Controle Estatístico e a era da Qualidade Humanista
(MAXIMIANO, 2000). O desenvolvimento da Qualidade deu-se fundamentalmente no Japão
após a II Guerra Mundial. Neste capítulo, trataremos de questões pertinentes à análise da
Qualidade e seus desdobramentos situando estudos até aqui realizados.
Para as indústrias, a qualidade sempre foi um problema, uma vez que existe todo
um processo até a obtenção do produto final. Ao término do processo, os clientes podiam ver
com facilidade se o produto atendia ou não às suas necessidades. A ênfase da inspeção, estava
concentrada, portanto, em separar o produto bom do defeituoso, por meio de observação
direta. As empresas prestadoras de serviços, por outro lado, tinham mais espaço porque o
cliente estava envolvido no processo e podia-se fazer correções à medida que o
relacionamento se desenvolvia (CROSBY, 1993)1.
1 Philip Crosby, médico e engenheiro, líder mundial da qualidade foi escolhido como base do referencial teórico, pela ênfase que atribui ao lado humano do homem no trabalho.
Capítulo I A abordagem da qualidade 21
Dentre os principais integrantes do movimento da Qualidade podemos citar:
William Edwards Deming (1990), com a abordagem apoiada em métodos estatísticos; Philip
Crosby (1990, 1991, 1992a, 1992b, 1993), conhecido em relação aos conceitos de “Faça certo
na primeira vez” e “Zero Defeito”, que foram a base de seu programa denominado de PMQ
– Programa de Melhoria da Qualidade; Joseph M. Juran (1990), conhecido por seus métodos
relativos à engenharia da qualidade; Kaoru Ishikawa (1985), que elaborou as idéias de
Círculos da Qualidade; Armand Feigenbaum (1983), que foi o criador do conceito de
Controle da Qualidade Total.
O controle estatístico da qualidade foi criado por Deming (1990), estatístico de
origem norte-americana , com o intuito de sanar as não conformidades em processos de
fabricação, por métodos estatísticos. Os produtos eram inspecionados por amostragem de uma
certa quantidade selecionada, podendo-se avaliar, a partir de algumas amostras, se partes
específicas do processo estavam adequadas. As técnicas estatísticas de controle da qualidade
são usadas até a atualidade, no intuito de dirigir processos de fabricação, mas não são de
modo algum consideradas como um sistema de gestão (CROSBY, 1993).
Após o término da II Guerra Mundial o Japão intensificou a cultura da Qualidade.
Em 1949, Deming introduziu alguns de seus princípios no Japão dando, assim, o início da
Qualidade no Japão, através de muitos cursos de Controle Estatístico. Portanto, vale dizer, que
foi com os japoneses que se deu o grande sucesso da Qualidade. Os japoneses passaram a
valorizar a contribuição dada por Deming à Qualidade e produtividade nas empresas. Então, o
programa japonês de reestruturação do processo produtivo das indústrias iniciou uma série de
mudanças no que diz respeito aos novos paradigmas da administração. Graças à difusão
dessas novas posturas administrativas, o Japão conseguiu reerguer-se, tornando-se o principal
produtor e exportador de tecnologia para o desenvolvimento da qualidade e produtividade, o
que garantiu sua oportunidade de exportação e conseqüente destaque mundial como potência
Capítulo I A abordagem da qualidade 22
industrial. Dessa forma, o modelo japonês de excelência da Qualidade transformou o Japão
em um referencial único a ser seguido por outros países. Deming (1990) conclui que a base
para que as empresas japonesas alcançassem a excelência em Qualidade em suas atividades
era principalmente a educação contínua pela Qualidade e pelos treinamentos.
Da obra de William Edwards Deming foram extraídos os 14 Princípios da
Administração da Qualidade:
1) Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo, e manter-se em atividade, bem como criar emprego. 2) Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. 3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio. 4) Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança. 5) Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos. 6) Institua treinamento no local de trabalho. 7) Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoa e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. 8) Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa. 9) Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço. 10) Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando portanto, fora do alcance dos trabalhadores. 11a) Elimine padrões de trabalho da linha de produção. Substitua-os pela liderança. b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes. 12a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos. 13) Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 14) Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo (DEMING, 1990, p.18-19).
Capítulo I A abordagem da qualidade 23
Segundo Scholtes (1992), Deming ocasionalmente costumava modificar os termos
de suas lições, na medida em que adquiria mais experiência.
Deming (1990) acredita que a melhora da qualidade transfere o desperdício de
homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação
de serviços. O resultado a ser alcançado é uma reação em cadeia, isto é, custos mais baixos,
melhor posição competitiva da empresa, pessoas mais felizes no trabalho e geração de mais
empregos.
Para Yoshimoto (1992), o sucesso gerencial do modelo japonês de Qualidade deu-
se através de alguns fatores, a saber: educação, confiança, retorno por parte da empresa frente
ao esforço do trabalhador, motivação, liderança, profundo sentimento de coletivismo,
delegação de autoridade, decisões coletivas, ordem, higiene, criatividade.
O líder japonês tem seu trabalho muito mais facilitado pela cultura do coletivismo
do que pela cultura individualista ocidental. O líder tem a função de ensinar e atuar em
equipe, criando uma filosofia inicial de trabalho para o grupo, procurando ajudar na definição
de objetivos e na divisão das responsabilidades de cada um dentro da equipe.
Para achar um denominador comum da diferença entre as atitudes do povo
japonês e as atitudes dos povos ocidentais, pode-se dizer que, no Japão predomina a
ansiedade para com o crescimento da empresa, enquanto no ocidente, o crescimento
individual é a meta principal.
De acordo com Maximiano (2000), a qualidade não é definida apenas como
conformidade com as especificações, que era a acepção tradicional na qual predominava a
atividade de inspeção. Atualmente, considera-se que a qualidade deva ser embutida no
produto ou serviço desde o início do mesmo, satisfazendo as expectativas do cliente final.
Podemos dizer que qualidade significa também minimização ou redução da variação que
ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços e
Capítulo I A abordagem da qualidade 24
neste sentido, qualidade é sinônimo de regularidade ou confiabilidade.
Segundo Crosby (1990), médico e engenheiro, e considerado o líder mundial da
qualidade, a missão da Qualidade envolve ajudar as empresas a desenvolverem uma estratégia
global que lhes seja útil com o passar do tempo, e isso deve ser continuamente atualizado.
A qualidade exige, portanto, uma visão sistêmica e sua administração começa na
esfera superior da empresa, de onde vêm a inspiração e a coordenação dos procedimentos da
qualidade (CROSBY, 1991).
De acordo com Crosby (1993), o século XXI oferecerá maiores chances para o
êxito planejado de uma empresa, e para que isso ocorra, a característica administrativa
essencial será adquirir a capacidade de dirigir uma organização que ofereça aos seus clientes
exatamente o que esperam receber, fazer com eficiência e, ao mesmo tempo, permitir aos seus
funcionários terem uma vida profissional bem-sucedida.
Este caminho direcionou os processos de implantação de Programas de Qualidade
para a utilização de ferramentas como a motivação, a ética, a criatividade e uma
administração na qual todos possam sentir-se parte integrante do processo. Mesmo com esta
abordagem, os procedimentos estatísticos não foram desprezados e continuam integrando os
processos, principalmente nas empresas produtoras de bens, mas não são as ferramentas
principais nas organizações de prestação de serviços.
De acordo com Juran (1990), a melhor definição para a qualidade de um produto
ou serviço é a busca da satisfação total do consumidor, considerando suas necessidades e
expectativas em relação à utilidade, custo e atendimento.
Para Ishikawa (1993), Os Círculos de Controle de Qualidade são os responsáveis
pela permanente conscientização de todos os envolvidos na busca pela qualidade, sendo que,
o controle de qualidade é uma revolução no pensamento administrativo. Ishikawa foi o
Capítulo I A abordagem da qualidade 25
criador do CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), programa que será abordado mais
adiante.
Para Fiegenbaum (1983), o controle da qualidade é como um sistema efetivo para
a integração da qualidade de desenvolvimento, manutenção e da melhoria geral de uma
empresa, aumentando a produção e melhorando a prestação de serviço, sempre pensando no
cliente em primeiro lugar.
Com o objetivo de sintetizar os principais conceitos formulados pelos diferentes
autores até aqui mencionados, elaboramos o Quadro 1, apresentado a seguir.
Quadro 1 - Conceitos da Qualidade Total AUTOR DEFINIÇÀO PAPEL DOS
FUNCIONÁRIOS PAPEL DA ALTA
ADMINISTRAÇÀO CARACTERÍSTICAS
PRINCIPAIS DEMING Conformidade e
qualidade nos produtos,vendas e serviços
Responsabilidade e participação total nas decisões
Liderar a implantação da qualidade
Uso de métodos estatísticos na produção
CROSBY Conformidade com os requisitos
Responsabilidade total
Grande importância no processo todo
Baseado na liderança e baixos custos
JURAN Satisfação total do consumidor
Comprometimento na missão da empresa
Manutenção das estratégias
Visão dos custos e de olho nas necessidades do consumidor
ISHIKAWA Controle de qualidade é feito com o propósito de alcançar a qualidade adequada às exigências do consumidor
Envolvimento em todo o processo
Liderar as posições que a empresa tomará em relação ao controle de qualidade
O controle de qualidade desenvolve,projeta, produz e comercializa o produto
FEIGENBAUM O consumidor é quem define a qualidade Comprometimento é fundamental para a execução dos objetivos
Liderança é essencial para o processo
Definir custos, avaliação e prevenção
Fonte: Elaboração do autor
Tendo, portanto, definido alguns pontos sobre os quais se fundamenta a teoria da
qualidade, a seguir serão tratadas diretrizes sobre a qualidade de Philip Crosby, que se
constituíram em um dos fundamentos do PQG.
Pensando em qualidade, daremos ênfase à madura filosofia da melhoria da
Capítulo I A abordagem da qualidade 26
Qualidade de Philip Crosby, cujo pensamento mais importante é a prevenção, com o propósito
de provocar trabalho sem falhas. A idéia de seu Programa de Melhoria da Qualidade é criar
uma equipe de especialistas em qualidade dentro da companhia (CROSBY, 1990). De acordo
com Crosby (1992a), a prevenção é algo que sabemos fazer se compreendermos o processo
como um todo. O segredo da prevenção é checar o processo e identificar as possibilidades de
erro. Os erros podem ser administrados, e cada produto ou serviço contém diversos
componentes, cada um dos quais precisa ser examinado para se eliminar a causa dos
problemas. Segundo Crosby (1992a, p. 81), “ avaliar é a maneira dispendiosa e não confiável
de se obter qualidade. Checar, fazer triagem e avaliar unicamente separam o que está feito.
Necessita-se de prevenção”.
Crosby (1992a) exemplifica sobre a prevenção dando dois exemplos: 1) Se um
vendedor qualquer estiver saindo de um aeroporto desconhecido para entrar numa cidade
desconhecida, o melhor que tem a fazer é pedir ajuda antes de colocar o pé na estrada. 2) Se
um pintor de paredes quiser preparar determinada cor, é melhor que leve uma amostra à loja
de tinta.
Segundo Crosby (1992a), gerar uma companhia livre de problemas exige
transferência contínua de informes de pessoa a pessoa. Educação, seja qual for a sua forma,
tem que ser rotineira. Além disso, todos precisam dispor de uma linguagem comum, talento
para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção da engrenagem
ativa da companhia. Assim, a mentalidade de uma empresa só se modificará quando todos os
empregados absorverem a linguagem comum da qualidade e começarem a compreender os
seus papéis individuais na geração da melhoria de qualidade.
Crosby (1990) estabelece o fundamento conceitual básico de sua filosofia da
qualidade através dos Quatro Princípios Absolutos da Qualidade. São eles:
1) A qualidade é o cumprimento dos requisitos para produtos e serviços, que visa
Capítulo I A abordagem da qualidade 27
conscientizar as pessoas a fazerem certo logo na primeira vez.
2) A qualidade é conseguida por meio de prevenção, ou seja, envolve planejamento e análise
dos processos para determinar onde ocorrem os erros, seguido de medidas para impedir
que aconteçam.
3) O padrão de desempenho para a qualidade é o Zero Defeito, não níveis de qualidade
aceitáveis, que parte do pressuposto de que os erros são causados por dois fatores - falta
de conhecimento e falta de atenção.
4) A qualidade é medida pelo preço da não-conformidade.
Conceitos são essenciais e a educação para compreendê-los é necessária. Contudo,
fazer com que a melhoria da qualidade integre a estrutura cultural da empresa, exige atos que
modifiquem realmente a mentalidade e o estilo de gerência.
Assim, os 14 passos para implementação da filosofia da qualidade segundo
Crosby (1992b), são:
01) Comprometimento da gerência.
02) Formação da equipe para a melhoria da qualidade.
03) Medição ou cálculo da qualidade.
04) Avaliação do custo da qualidade.
05) Conscientização para a qualidade.
06) Ação corretiva.
07) Planejamento do dia de Zero Defeito.
08) Treinamento dos funcionários.
09) Dia de Zero Defeito .
10) Estabelecimento de metas.
11) Remoção das causas de erro.
12) Reconhecimento dos que cumprem as metas.
Capítulo I A abordagem da qualidade 28
13) Conselhos da qualidade.
14) Recomeçar do princípio.
Phillip Crosby talvez seja a pessoa mais associada à idéia de defeito zero, criada
por ele em 1961. Para Crosby (1992a), qualidade é a conformidade com as especificações, a
qual é medida pelo custo da não-conformidade. Qualidade abundante ou pobre não possui
significado, somente conformidade e não-conformidade. Utilizar essa abordagem significa
que o objetivo do desempenho é o Zero Defeito. Crosby iguala gerenciamento da qualidade
com prevenção. Entretanto, inspeção, teste, verificação e outras técnicas não-preventivas não
têm lugar. Níveis estatísticos de conformidade programam as pessoas sobre as falhas. Crosby
assegura que não existe razão absoluta para haver erros ou defeitos em qualquer produto ou
serviço. As empresas devem adotar uma “vacina” da qualidade para prevenir-se contra a não-
conformidade.
O Zero Defeito não é um slogan, é um padrão de gerenciamento do desempenho.
Além disso, a motivação dos funcionários pelo envolvimento no Zero Defeito não é uma
resposta. Crosby acredita que, nos anos 60 do século passado, várias companhias japonesas
aplicaram o Zero Defeito e o utilizaram como uma ferramenta de engenharia, com a
responsabilidade legada ao trabalhador quando este falhou. Essa estratégia requer delegação
do gerenciamento e direção técnica. Crosby deu a seguinte definição para o conceito de Zero
Defeito:
As pessoas são cuidadosamente condicionadas, em toda a sua vida particular, a aceitarem o fato de que o ser humano é imperfeito e, portanto, comete erros. Quando ingressam na vida industrial, esta convicção já se acha firmemente enraizada. Pessoas são seres humanos e cometem erros. Nada que inclua seres humanos pode ser perfeito. E assim por diante. E as pessoas cometem erros, em especial as que esperam cometê-los, todos os dias, não se preocupando quando isto acontece. Pode-se dizer que aceitaram um padrão que requer alguns erros, a fim de receberem o certificado de humanas. Surge a questão: as pessoas terão algum índice de defeitos inato? Cometem sempre a mesma porcentagem de erros em tudo o que fazem, como ao depositar um cheque na conta bancária, por exemplo? Devemos supor que alguém que erre em 5% de suas atividades industriais sofrerá um corte de 5% nos seus cheques descontados por ano? Esquecerão de pagar 5% do imposto de renda?
Capítulo I A abordagem da qualidade 29
Ao voltarem do trabalho, entram na casa errada várias vezes por mês? Se tais hipóteses são incorretas, então os erros devem existir em função da importância que a pessoa atribui a determinadas coisas. Cada qual se mostra mais cuidadosa neste ou naquele ponto. Todos aprenderam a aceitar o fato de que não tem importância cometer erros no trabalho, mas fraudar o governo não é permitido. Em suma, desenvolveram uma dupla atitude. Em determinadas coisas estão dispostos a aceitar imperfeições; noutras, a quantidade de defeitos deve ser zero. Os erros são causados por dois fatores: falta de conhecimento e falta de atenção. O conhecimento pode ser medido e a deficiência corrigida pela própria pessoa através de atenta reavaliação de seus valores morais. Desatenção é um problema de atitude. A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado dá um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o objetivo Zero Defeitos (CROSBY, 1992a, p. 99).
Assim, garantir a qualidade de um produto ou serviço, pode ser definido como
“induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer” (CROSBY, 1992b, p.17), e
considera-se que “as pessoas” incluem tanto as da alta administração como as das camadas
inferiores da organização.
Crosby (1993) avalia que os relacionamentos dos funcionários com a direção da
empresa, entre os próprios funcionários e também com a comunidade sofrerão profundas
modificações no século XXI, transformações já iniciadas no decorrer do século XX. Assim,
um Programa de Melhoria da Qualidade deverá direcionar as empresas a mudarem sua
cultura para melhor e de maneira permanente. A melhoria da qualidade duradoura dentro de
uma empresa, é muito mais que proporcionar apenas as ferramentas de controle de qualidade.
Também, segundo Morris (2004, p. 44), “nas empresas, assim como em todos os
outros aspectos da vida, os relacionamentos governam o mundo”. Com isto, as empresas
começam a dar maior importância ao clima organizacional, visando como um todo obter um
ambiente mais harmônico e gerador de novas idéias. Para a obtenção deste clima
organizacional com qualidade, é necessário que o administrador crie um ambiente onde
primeiro as pessoas sejam encorajadas a buscar sua excelência interior, para que assim
possam ser resolvidos os problemas de ordem organizacional. Este gerenciamento da
qualidade voltada para o lado humano gera a criatividade necessária propiciando outros
benefícios que se refletirão inevitavelmente no resultado final (MOTTA, 2001).
Capítulo I A abordagem da qualidade 30
A Qualidade possui um sentido mais amplo do que apenas procedimentos e
processos, significando também relacionamento interpessoal, liderança, motivação pelo
trabalho, e com isto se desfaz a idéia de que só se pode exigir qualidade de produtos e
serviços. O resultado final de um bem ou serviço passa necessariamente e antes de tudo, pela
motivação que o funcionário tem dentro de si para poder produzir.
Segundo Covey (1994, p. 256), “a abordagem da qualidade pelo lado humano
harmoniza os sistemas com os processos, desencadeia a criatividade e a energia latente e cria
outros benefícios que se refletem imediatamente nos resultados”.
O conceito de motivação, objeto de destaque dos estudos de psicologia
organizacional há algumas décadas, vem favorecendo as pessoas envolvidas em programas de
qualidade a assimilarem rapidamente as novas técnicas para gerenciar uma empresa. A
procura por excelência fez com que a qualidade total chegasse aos treinamentos como forma
de conscientização, permitindo que os funcionários participassem efetivamente de todo o
processo, criando um clima organizacional no qual as expectativas do cliente são o ponto de
partida. E assim pode-se dizer: “É quando o cliente está feliz que a empresa está
verdadeiramente fazendo as coisas certas, não quando o gerenciamento está feliz” (CROSBY,
1990, p. 178).
As empresas de prestação de serviços, implementam cada dia mais novas formas
de gestão de pessoas e planejamento organizacional, a fim de conquistar novos nichos de
mercado. De acordo com Covey (1994, p. 253), “a qualidade começa com uma compreensão
das necessidades e expectativas de todas as pessoas envolvidas, mas, em essência, significa
atender ou mesmo ir além dessas necessidades e expectativas”.
Segundo Crosby (1992, p. 108), “uma empresa livre de problemas exige
transferência constante de informações, onde educar e treinar, seja qual for a forma utilizada,
tem que se tornar uma rotina”. Todos os funcionários precisam dispor de uma linguagem
Capítulo I A abordagem da qualidade 31
comum, talento para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção
da engrenagem da qualidade .
Motta (2001, p. 27) afirma que “a educação consiste num processo pelo qual o
indivíduo adquire novos valores, reconstrói sua experiência e aumenta assim o grau de
compreensão sobre si próprio e sobre a realidade em que vive”.
No contexto da Qualidade, as organizações tanto as produtoras de bens como de
serviços são vistas agora como um lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e
crenças que as sustentam como realidades socialmente constituídas. Este tipo de
gerenciamento tem recebido grande atenção nos últimos anos, através de autores focados em
culturas ou estratégias corporativas. Vários autores oferecem, ainda, outras formas de
administrar e planejar organizações: através de padrões com significados compartilhados que
orientem a vida organizacional (MORGAN, 1996).
Na cultura da Qualidade, o verdadeiro líder deve ter sensibilidade para
compreender e aceitar as diferenças, bem como a capacidade de reconhecer a natureza
dinâmica e imprevisível das relações interpessoais dentro da organização. Desta forma, a
motivação é uma fonte geradora de resultados inquestionáveis. “São as pessoas dentro das
empresas e sua interação umas com as outras que acabam gerando excelência ou
mediocridade” (MORRIS, 2004, p. 34).
As empresas, tanto de bens como de prestação de serviço tentam implementar
novas gestões empresariais para enfrentar a competitividade do mundo globalizado. Isto se
deve a necessidade de manter ou conquistar novos mercados. O grande diferencial das
empresas encontra-se na capacidade de motivar os funcionários, e assim o sucesso deve ser
alcançado usando-se a motivação como uma das ferramentas da gestão de qualidade. A
mudança não é fácil, principalmente quando se está fazendo a mesma coisa e do mesmo jeito
durante toda uma vida. Segundo Scholtes (1992, p. 1-4), “no mundo dos negócios, as
Capítulo I A abordagem da qualidade 32
mudanças na demanda por parte dos consumidores e a concorrência forçam uma companhia a
mudar apenas para permanecer na competição”.
Com tantas novas exigências no mercado globalizado, tanto funcionários como
altos executivos estão aprendendo novos modos de como contribuir com seus conhecimentos,
para melhorar processos operacionais e administrativos. As empresas, através da Qualidade,
começaram então a implementar a cultura da Qualidade para atingir um clima organizacional
melhor. Esse novo estilo de gerenciamento está sendo chamado de “Liderança em
Qualidade”.
A liderança também tem sido objeto de estudos da psicologia organizacional. Na
gestão da qualidade a liderança entra como ferramenta para amenizar os conflitos existentes e
os que estão por vir. Quando a Qualidade enfoca a gestão participativa, isto é, o trabalho em
equipe o líder deve estar preparado para resolver situações tanto da ordem operacional como
administrativa. O líder torna-se, portanto, um componente imprescindível na motivação para
a implementação dos procedimentos necessários à gestão da qualidade (BETHEL, 1995).
A mudança dentro das empresas começa pela implementação da Qualidade. Nesse
contexto, gerenciar pessoas deverá ser vista como uma arte, pois na administração voltada
para a qualidade o trabalho em equipe exige o dom do pensar, decidir, agir, fazer acontecer
para se chegar aos resultados esperados. Isso só pode ser conseguido através das pessoas com
visões holísticas e envolvidas diretamente no processo da administração e no gerenciamento
da qualidade.
É uma nova visão mundial, que passa a dar ênfase á qualidade antes dos lucros. Aprendendo como monitorar, controlar e melhorar constantemente os sistemas de produção, as organizações tornam-se mais capazes de oferecer aos clientes o que eles desejam, e quando e como desejam. Esse modo de operar leva a melhores decisões, tanto para o cliente como para a organização, tanto para o trabalhador como para seu empregador (SCHOLTES, 1992, p. 1-2).
Capítulo I A abordagem da qualidade 33
“A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerência exige maior amplitude e
lateralidade de pensamento” (MOTTA, 2001, p. 27).
De um lado, pode-se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gestão moderna em ambos os sentidos ( MOTTA, 2001, p. 26).
Ao pensarmos em Qualidade imediatamente vem a nossa mente o Japão, isto é, o
modelo japonês de Qualidade. Imaginamos as técnicas e os procedimentos de trabalho que
ajudaram a transformar e levar um país após ser dizimado pela II Guerra Mundial a uns dos
mais desenvolvidos do planeta.
Vários autores colocam a Qualidade como fator determinante do sucesso das
empresas japonesas. Yoshimoto (1992) afirma em seu livro Qualidade, Produtividade e
Cultura: o que podemos aprender com os japoneses, que o Japão tem uma tendência para
procedimentos e atitudes que influenciaram a eles sobreviver durante e pós-guerra. Dentre
eles, destaca como fator predominante o comportamento do povo japonês, seu
desenvolvimento cultural.
Segundo Ishikawa (1993, p.38), “durante o sétimo Simpósio sobre Controle de
Qualidade realizado no Japão em dezembro de 1967, determinou-se que são seis
características que diferenciam a qualidade japonesa dos demais países”. São os seguintes:
1) Controle de qualidade em toda a empresa; participação de todos os membros da organização no controle da qualidade.
2) Educação e treinamento em controle de qualidade. 3) Atividades do círculo de controle de qualidade. 4) Auditorias de controle de qualidade. 5) Utilização de métodos estatísticos. 6) Atividades de promoção do controle de qualidade em toda a nação.
A nação japonesa deparou-se no final da II Guerra Mundial em 1945, com um
Capítulo I A abordagem da qualidade 34
país completamente destruído. O sentimento de sobrevivência fez com que os japoneses
passassem a trabalhar duramente na recuperação do país. No meio de tudo isso os japoneses
tinham consciência da má qualidade de seus produtos e serviços e com isso veio a importância
da busca por novos conhecimentos, e aí surge a Qualidade. As empresas japonesas que no
pós-guerra atendiam somente um empobrecido mercado interno, sabiam que para transformar
o país necessitariam o mais rapidamente possível vender para o mercado externo. Vale
lembrar que os primeiros produtos japoneses que estavam à disposição do mercado eram de
baixíssima qualidade.
De acordo com Yoshimoto (1992), o Japão como nação reconhecia as suas
próprias deficiências e falta de recursos para tentar reverter toda aquela situação imposta pela
guerra, assim, algumas empresas começaram desesperadamente a buscar novas soluções que
possibilitassem melhorar a qualidade dos seus produtos e conseqüentemente a sua
produtividade.
Os investimentos dos Estados Unidos e a transferência de alguma tecnologia
propiciaram uma grande alavanca para o aumento da qualidade e produtividade no Japão.
Em 1946, foi criado no Japão a JUSE – Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do
Japão, uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o maior centro em controle
da qualidade do Japão. Em 1950, a JUSE convidou o maior especialista americano em
controle estatístico o Dr. William Edwards Deming, que mais tarde se tornaria o pai da
qualidade no mundo, para ajudar a fazer o censo. Deming que era conhecido e reconhecido
como um especialista em controle de amostragem, começou a dar cursos de estatística
inicialmente para técnicos e engenheiros japoneses e foi nesse período que ele percebeu que a
alta administração das empresas japonesas deveria desenvolver esforços no sentido de
absorver o conhecimento da Qualidade, pois caso contrário, o controle estatístico seria apenas
um dos tantos mecanismos para separar os produtos bons dos ruins.
Capítulo I A abordagem da qualidade 35
Deming procurou a JUSE para ajudá-lo na tarefa de sensibilização da alta-
administração das empresas japonesas. Dessa forma, ele em uma reunião com um grupo de
representantes das principais empresas do Japão, fez uma palestra sendo enfático ao afirmar
que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade. Para isto deveriam todos
apostar no aumento da produtividade, na diminuição dos custos, na busca de outros mercados
e principalmente na geração de novos empregos. Ele disse a esse grupo de empresários que, a
alta-administração era responsável pela identificação das necessidades tanto dos clientes
internos como do consumidor final.
Nesse momento, Deming (1990) conseguiu a aceitação de seus argumentos que
aparentemente eram simples e que mais tarde se tornariam o alicerce do modelo japonês da
Qualidade. Os japoneses ouviram-no, prestaram atenção e começaram imediatamente a
colocar em prática o que ele disse.
Entre os anos de 1950 e 1960, mais de 20 mil japoneses receberam treinamento
em métodos estatísticos rudimentares, treinamentos que eram oferecidos diuturnamente para
as pessoas que não moravam na cidade de Tóquio, e os cursos noturnos foram oferecidos para
aqueles que trabalhavam durante todo o dia.
A partir disso, Deming tornou-se um nome reverenciado no Japão e a JUSE criou
em 1951 o Prêmio Deming de Qualidade. Poucos anos depois da primeira viajem de Deming
ao Japão, a Qualidade dos produtos japoneses já começava a incomodar outros fabricantes.
No entanto, Deming tornou-se um estranho em seu próprio país, os Estados Unidos, tendo
poucos adeptos à sua teoria, aquela mesma que transformou o Japão em exemplo de
Qualidade no pós-guerra (MAXIMINIANO, 2000).
Todo o processo de inovações da administração japonesa pela Qualidade teve
inicio com a preocupação de antecipar as expectativas dos clientes. A necessidade de reduzir
custos e colocar no mercado produtos que atingissem diretamente as necessidades do
Capítulo I A abordagem da qualidade 36
consumidor fez as empresas reverem os seus padrões de eficiência e eficácia. Neste ponto
surge efetivamente a Qualidade como ponto de partida para as empresas japonesas, nascendo
então o Controle da Qualidade. Este tornou-se, sem dúvida alguma, o grande modelo
estratégico das empresas japonesas e foi aceito como essencial à sobrevivência empresarial.
As mudanças começaram, de acordo com Yoshimoto (1992), pelos empregadores
e depois pela conscientização dos funcionários que receberiam treinamentos. Estes, por sua
vez, perceberam que quando as empresas não iam bem eles também não iriam bem, podendo
até perder seus empregos. No entanto, os treinamentos conscientizavam os funcionários que a
única saída para manter seus empregos era fortalecer, antes de tudo, a própria empresa.
A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos foi o foco central dos estudos
para manter a competitividade de seus produtos. Desta forma, os esforços eram para que os
novos produtos fossem fabricados no menor espaço de tempo possível e com um alto valor
agregado. A essência do Controle de Qualidade japonês é a Qualidade na origem, ou seja, em
todo o processo de produção, um trabalhador japonês só passa o trabalho para frente quando o
produto ou serviço estiver em perfeitas condições. Para isto acontecer, é necessário que os
erros e/ou defeitos sejam descobertos logo no início de todo o processo.
Todos os trabalhadores japoneses recebem ferramentas para aferir a qualidade do
que produzem e isto só é possível, através de uma demanda grande em educação e
treinamentos que eles recebem da empresa. A cultura da Qualidade é o ponto fundamental
dentro da filosofia de trabalho no Japão. De acordo com Ishikawa (1993, p. 28) “o controle de
qualidade começa com a educação e termina com a educação”. Crosby (1992a, p. 11) acredita
que a “educação é o processo de ajudar todos os empregados a terem uma linguagem comum
de qualidade”, compreenderem seus papéis individuais em todo o processo de melhoria da
qualidade e colocarem na prática todo o conhecimento adquirido.
A educação e o treinamento por sua vez, são vistos como os únicos caminhos para
Capítulo I A abordagem da qualidade 37
a real compreensão da mentalidade da Qualidade, onde os conhecimentos, troca de
informações e as habilidades de cada trabalhador devam ser desenvolvidos, por diferentes
tipos de treinamentos, em diferentes tipos de funções e níveis hierárquicos. A grande maioria
das empresas encoraja os funcionários a sugerirem qual é o treinamento profissional que lhes
mais interessa, esse investimento no treinamento geralmente é de longo prazo, e inicialmente
esses treinamentos educacionais tentam preparar o trabalhador para assimilar da empresa a
missão, a filosofia, os sistemas, procedimentos e técnicas de trabalho tanto individual como
em equipe. O treinamento educativo da Qualidade é geralmente conduzido pelos
departamentos de Qualidade ou empresas especializadas no assunto.
Pelo lado humano no trabalho, as empresas japonesas investem em suas equipes
de Qualidade, que também são chamadas de times da qualidade, nas quais o dividir
conhecimento e a informação ajudam no envolvimento de todos na busca pelo mesmo
objetivo. Como todos os envolvidos ficam sabendo o que de fato está acontecendo em termos
de estratégias, metas, o por quê do trabalho, técnicas empregadas, sucessos e fracassos, torna-
se nítido o espírito de equipe, propiciando o desenvolvimento das habilidades individuais
dentro de um grupo de trabalho.
Com isto, acredita-se que o espírito de equipe gere um sentimento de confiança e
respeito pelos demais grupos, possibilitando eliminar as barreiras entre departamentos, sendo
estas uma das principais limitações de relacionamento e de comunicação entre setores dentro
de qualquer empresa.
1.2 Philip Crosby, o líder mundial da qualidade
Crosby (1992), considerado líder mundial da qualidade, nasceu em 18 de junho de
1926 na cidade de Wheeling, no Estado da Virginia, Estados Unidos. Graduou-se em
Medicina, especializou-se em ortopedia, profissão herdada de seu pai, e decidiu não seguir a
Capítulo I A abordagem da qualidade 38
carreira de médico. Em 1952, tornou-se engenheiro da área de confiabilidade na Crosley
Corporation na cidade de Richmond, no Estado da Indiana nos Estados Unidos.
Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation como encarregado da
qualidade no projeto do míssil Pershing. De 1965 a 1979, foi diretor da qualidade da
International Telegraph and Telephone – ITT.
Como autor, publicou 13 livros que se tornaram best sellers. Foram vendidos mais
de 2,5 milhões de exemplares do seu primeiro livro, Quality is Free (1979), publicado em 12
idiomas. Como empresário, começou a sua carreira trabalhando na linha de montagem onde
decidiu que seu objetivo seria ensinar as gerências das empresas que a prevenção de
problemas é mais rentável que ser competente em resolvê-los depois que ocorreram. Foi como
gerente de qualidade na empresa Martin-Marietta, que criou o conceito de “Zero Defeito”.
Enquanto exercia a função de Vice-Presidente na ITT Corporation, responsável
pela qualidade da empresa em todo o mundo, teve a oportunidade de implementar a sua
filosofia de gestão em diversas organizações industriais e de prestação de serviços e descobriu
que ela funcionava bem em todas elas.
Em 1979, motivado pelo sucesso de vendas do seu livro Quality is Free, fundou o
Quality College e a Philip Crosby Associates, organizações que marcaram a história da
Administração por terem liderado uma revolução mundial sem precedentes na gestão da
qualidade.
Atualmente o Quality College funciona em 16 países, inclusive no Brasil. Philip
Crosby faleceu em 18 de agosto de 2001, deixou um legado de conhecimentos e metodologias
documentados em um enorme acervo de livros, manuais, vídeos e outras obras que permitirão
a perpetuação de suas idéias e métodos para as próximas gerações (PHILIP CROSBY
ASSOCIATES II LTDA, 2001).
Capítulo I A abordagem da qualidade 39
1.3 Alguns programas de qualidade: o 5 “S” e o C.C.Q
A fim de enriquecer a apresentação da abordagem da qualidade, a seguir
sintetizamos dois programas, citados na Introdução deste trabalho, que sobressaíram a partir
da criação da Qualidade no Japão, na década de 1950.
1.3.1 5 “S”, o programa de qualidade japonês
De acordo com Yugulis (2003), o programa de qualidade 5 “S” está
baseado em cinco pontos que são:
1) Seiri – Senso de Utilização. Este item ajuda no treinamento para a
conscientização do que precisa ser separado, do que é necessário do que é desnecessário.
Separar os materiais, ferramentas, peças pela freqüência de uso. Os que são usados sempre
devem ser guardados em um local próximo ao de trabalho diário, os usados de vez em quando
devem ser guardados no almoxarifado ou em armário próprio, e os que não são usados devem
ser oferecidos a outros que talvez venham precisar ou removê-los para outro local. O
resultado da aplicação deste item se dá no melhor uso do espaço disponível, menor perda de
tempo na busca dos insumos e maior segurança na realização do trabalho.
2) Seiton - Senso de Arrumação. O Seiton ajuda a treinar os funcionários para
colocar ferramentas, móveis, peças, equipamentos e tudo mais de que se necessita para a boa
execução das atividades do trabalho no local correto. Cria-se uma padronização com sistema
de identificação visual em armários nos quais devem ser guardados todos os materiais
utilizados no dia-a-dia. O resultado da aplicação deste item é a racionalização dos espaços,
facilitando o acesso aos materiais a serem usados, melhora o ambiente de trabalho reduzindo
o esforço físico e mental.
3) Seiso – Senso de Limpeza. O senso de limpeza implica em treinamento dos
Capítulo I A abordagem da qualidade 40
funcionários no sentido de que aprendam a remover a sujeira do ambiente de trabalho,
conscientizando-os de que a limpeza do local de trabalho e dos materiais usados deixará o
ambiente limpo e agradável para todos. Criar o hábito nos funcionários de sempre que usarem
o local e ferramentas de trabalho, deixarem tudo limpo para o próximo dia. O resultado da
aplicação deste item se dá no aumento das condições de segurança, melhora a imagem do
setor e incrementa a qualidade de vida na empresa.
4) Seiretsu – Senso de Saúde e Higiene. Este item ajuda a treinar os funcionários
a criarem hábitos de saúde física e mental. Usarem roupas limpas, lavar sempre as mãos,
cuidar dos dentes, praticar exercícios físicos, prestar atenção aos procedimentos de segurança
da empresa. Devem ter atitudes sempre positivas com eles próprios e com os outros da equipe.
Os funcionários são incentivados a assistir programas culturais na televisão, a terem tempo
para eles mesmos a fim de lerem um livro por exemplo. O resultado da aplicação deste item
ajuda a melhorar a cultura, prevenir doenças, melhora a disposição pessoal e eleva o nível de
satisfação dos funcionários.
5) Shitsuke – Senso de Autodisciplina. A autodisciplina ajuda os funcionários a
praticarem a disciplina e a seguirem regras e procedimentos estabelecidos pela empresa. No 5
“S” a disciplina permite a continuidade do programa através da obediência aos procedimentos
estabelecidos. É importante que todos se esforcem para que cada um dos itens do 5 “S” sejam
praticados por todos, somente assim o programa dará certo e alcançará o sucesso esperado. O
resultado final será um aumento na eficiência e na eficácia da empresa, melhorando
sensivelmente a confiança entre as pessoas.
1.3.2 “CCQ”- Círculos de Controle de Qualidade, programa de qualidade japonês
Um outro Programa que julgamos procedente destacar é o CCQ que foi criado no
Japão na década de 50 (século XX), pelo professor Kaoru Ishikawa (1993), cuja estrutura é:
Capítulo I A abordagem da qualidade 41
1) Coordenador. O coordenador da qualidade acompanha, orienta e motiva as
várias equipes de trabalho para resolução de problemas. Em função do tamanho da empresa e
do número de grupos de CCQ, pode haver um ou mais coordenadores. É também função do
coordenador implementar as soluções apresentadas pelos grupos e aprovadas pela
administração.
2) Líder. O líder dirige o grupo para que seus esforços possam alcançar os
objetivos propostos. Cabe ao líder estabelecer o cronograma e o programa das reuniões,
dirigindo-as sob orientação do coordenador, procurando levar a esse as necessidades e
soluções apresentadas pelos grupos.
3) Membros. Os membros participam ativamente e de maneira voluntária na
execução dos projetos que o grupo apresenta. Dentre eles, será eleito o líder e um secretário.
O secretário tem por principal função elaborar atas de reuniões nas quais constem todos os
assuntos tratados, mantendo-as devidamente arquivadas. É, ainda, função do secretário,
distribuir as convocações das reuniões, bem como controlar a freqüência. Apesar de toda essa
divisão de responsabilidades, dentro do CCQ não há hierarquia; todos participam no mesmo
nível.
Concluindo, podemos dizer que tanto o 5 “S” quanto o “CCQ” são programas de
Qualidade utilizados até hoje pelas empresas, e que seus procedimentos ajudam tanto
qualitativamente quanto quantitativamente os objetivos determinados pelas empresas.
No capítulo II, apresentado a seguir, serão feitas considerações sobre o Programa
de Qualidade Geral – PQG.
CAPÍTULO II
PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL, O PQG
“Não existe nenhum caminho lógico para a descoberta das leis elementares do Universo – o único caminho é o da intuição”. Albert Einstein
2.1 O surgimento e ensaios
A partir da linha teórica de Philip Crosby (1990, 1991, 1992a, 1992b, 1993)
considerado o líder mundial da Qualidade, pensamos em criar um programa de Qualidade no
qual as suas bases e procedimentos fossem alicerçados nos 4 Princípios Absolutos da
Qualidade e nos Passos da Implementação da Qualidade idealizados pelo referido autor. A
teoria de Crosby sobre qualidade baseia-se, em princípio, na diferença de definição entre o
que é um programa e o que é um processo . Para ele, “comer um sanduíche é um programa;
educar crianças é um processo. Um processo é algo que nunca termina” (CROSBY, 1992b, p.
31).
A oportunidade surgiu em 1992 quando convidado a gerenciar o posto de
combustível Petro-sol em Araraquara, iniciamos a implantação das idéias e princípios que
resultaram na criação do Programa de Qualidade Geral - PQG.
2.1.1 O locus que permitiu a experiência – o posto de combustível
A empresa em questão era um posto de combustível que estava desativado,
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 43
portanto, tudo estava para ser feito para que esta empresa começasse suas atividades de uma
maneira diferente objetivando diferenciar-se dos demais concorrentes. A idéia inicial e o
grande desafio era como a imagem do posto deveria ser passada para a comunidade, tendo
como objetivo principal as vendas.
Após um levantamento das condições de funcionamento das instalações foram
necessários alguns reparos e consertos em equipamentos que estavam há muito tempo sem
uso. Elevadores da área de lavagem foram trocados, a parte da fiação elétrica foi toda
restaurada, bombas de combustível que eram no total de cinco, foram cuidadosamente
reparadas, pois elas são o coração da empresa em termos de proporcionar o faturamento.
Essas ações foram essenciais para que pudéssemos, de fato, iniciar a retomada do
funcionamento do Posto.
Os primeiros seis meses foram suficientes para que o posto começasse a ser visto
pela comunidade e durante este período havia apenas dois funcionários: nós, o gerente e um
frentista. Durante essa fase vale lembrar que a lavagem de carros ainda não funcionava, pois
iniciamos reativando apenas a venda de combustível e a troca de óleo, isto porque com apenas
dois funcionários não era possível de imediato o funcionamento completo. Também o
dinheiro que entrava era suficiente apenas para pagar as despesas iniciais tais como: salários,
energia elétrica, água e compra de óleos lubrificantes.
Dessa forma, a cultura da qualidade já estava sendo pouco a pouco passada ao
funcionário, o que inicialmente foi feito com base em leituras de textos sobre qualidade
extraídas das obras de Philip Crosby . De acordo com Crosby (1992, p. 17), a melhor
definição sobre qualidade é: “Induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer”.
Crosby (1993, p. XI) afirmava que os problemas e os entraves para a consolidação da
qualidade sempre foram a falta de compreensão da administração da sua responsabilidade na
implantação de uma cultura de ação preventiva. Portanto, o processo inicial de sensibilização
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 44
era dado também pelo conceito de que: “a qualidade seria definida como cumprimento dos
requisitos estabelecidos, isto é, determinados em conformidade pela equipe de trabalho”
(CROSBY, 1990, p. 46). Assim, o ambiente interno já começava a tomar forma propicia para
que fossem colocados os procedimentos da qualidade para que todos sentissem a necessidade
de se falar a mesma linguagem, e com isto ficava cada vez mais claro que Crosby (1992, p.
123) tinha esse conceito bem definido quando escreveu: “A mentalidade de uma empresa só
se modificará quando todos os empregados absorverem a linguagem comum da qualidade e
começarem a compreender os seus papéis individuais na geração da melhoria de qualidade”.
Após os primeiros seis meses de funcionamento foi possível contratar mais um
funcionário e assim, de fato, pudemos exercitar na prática o processo de implantação das
teorias da Qualidade.
2.1.2 As reuniões de sensibilização e conscientização
De acordo com Crosby (1991), para liderar uma equipe de trabalho cuja meta é a
cultura da qualidade, precisa-se estar realmente centrado em algo que se deseja fortemente
que aconteça, e dessa forma, o líder deve levar a mensagem da qualidade diretamente até
aqueles que irão executá-la.
A melhor forma encontrada para iniciarmos a cultura da qualidade foram as
reuniões de sensibilização e/ou conscientização, pois acreditávamos que seria a melhor
maneira para incorporar a cultura da Qualidade, e para isso utilizamos treinos constantes.
Sendo três funcionários no total naquele momento, foi possível a troca de experiências e
idéias , e com isto abriu-se a oportunidade de que cada funcionário pudesse expressar-se sem
constrangimentos e com muita abertura, o que contribuiu para que o processo e os
procedimentos adotados, pudessem ser estabelecidos de forma clara e transparente. Essas
reuniões não eram treinamentos e sim uma forma de fomentar a coesão do grupo. Com isto
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 45
criava-se no grupo um sentido de que todos eram responsáveis pelo seu trabalho e dessa
forma tudo era discutido nas reuniões visando melhorar o desempenho no atendimento. A
idéia central era de que cada funcionário se sentisse comprometido com a equipe e com a
empresa, pois se um falhasse todos falhariam. Esta forma participativa dava aos funcionários
a certeza de que a produtividade do trabalho dependia de todos e com isto os conflitos
diminuíram e a satisfação com o trabalho ganhou um significado prazeroso.
O objetivo central das reuniões era que cada funcionário apresentasse situações-
problema enfrentados no dia-a-dia e assim poderíamos discutir soluções e criar um plano de
ação, seguindo os procedimentos do PQG.
Nas reuniões de sensibilização e conscientização que se sucederam, foi utilizada
uma linguagem simples e direta, mostrando aos funcionários qual era a nossa missão, visão e
objetivo. De acordo com Dessler (1996, p. 86), “a prática da transparência em mostrar aos
funcionários a missão, a visão e os objetivos adotados ajudam a fechar uma lacuna entre os
objetivos dos funcionários e os objetivos finais da empresa”. A cada reunião, esclarecia-se
que todos os funcionários teriam o mesmo tratamento e responsabilidades, independentemente
da função que executavam, além de que cada novo funcionário que fosse contratado para
integrar a equipe deveria receber o mesmo tratamento dado àqueles que já estavam na
empresa. Nas reuniões a idéia também era de fortalecer a qualidade humana, tentando
satisfazer expectativas e desejos emocionais: comprometimento, comportamento, atenção e
lealdade (MOLLER, 1992).
2.1.3 O perfil de contratação
Já no início do funcionamento do Posto Petro-sol, foram estabelecidos os critérios
de contratação dos funcionários e foi criado um modelo próprio que representasse um
diferencial em relação ao sistema tradicional, isto é, contratação com experiência na função.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 46
Diante disso, foi traçado um perfil para futuros contratados: residirem na periferia da cidade;
nunca terem trabalhado em posto de combustível; estarem desempregados; terem mais de 18
anos, de acordo com a convenção da categoria; dar preferência inicialmente a pessoas do sexo
masculino; não haver restrição quanto à religião, cor, raça, nível de escolaridade e estado
civil. Este perfil de futuro funcionário foi inspirado na concepção que Crosby tinha sobre
crimes que eram cometidos por pessoas da classe alta e baixa, conforme palavras do autor:
É inconteste que o mesmo número de crimes por pessoa é cometido tanto nas classes médias e alta, quanto nas classes de poder aquisitivo inferior. De fato, as mais dispendiosas fraudes, como os crimes de computador, são praticadas exclusivamente por pessoas bem instruídas. No entanto, a maioria das pessoas acredita que os guetos geram criminosos de uma forma tão rotineira quanto uma plantação de tomates produz tomates. As pessoas o “comprovam” apontando as prisões, onde a maioria dos ocupantes pertence às classes de baixa renda. A verdadeira razão não consiste em que a maioria dos crimes seja cometida pelos pobres, e sim em que a polícia tende a buscar o criminoso nas áreas onde as pessoas têm menos mobilidade, são identificadas com mais facilidade e são menos capazes de apresentar um boa defesa. É claro que muitos dos que vivem nos guetos agem mal, porém quase todo executivo de sucesso que conheci revela a sua origem humilde, e por isso creio que as origens humildes não podem ser tão prejudiciais (CROSBY, 1992b, p. 33) .
O perfil profissional traçado para as contratações tinha o objetivo de criar um
ambiente totalmente comprometido com um novo tipo de trabalho, e principalmente passar a
idéia que as diferenças seriam bem-vindas. Esta visão de agrupar pessoas que normalmente
eram excluídas em seleção pela grande maioria das empresas, por não possuírem qualificação,
daria a futuras reuniões um sentido de trabalho solidário, proporcionando entre o grupo uma
maior motivação e elevada auto-estima .
2.1.4 Os procedimentos de atendimento
Aos poucos fomos fortalecendo o atendimento com maior rapidez para nos
diferenciarmos dos demais concorrentes, e ao final do ano de 1992 as vendas aumentaram
significativamente, sendo que, neste mesmo período o Posto já contava com quatro
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 47
funcionários, e também já estava em pleno funcionamento a lavagem de carros. E sempre
todos os funcionários trabalhando de olho na qualidade.
Desde as primeiras reuniões de conscientização foi passada a idéia sobre o
FCLPV- Fazer Certo Logo da Primeira Vez, sendo que, a mensagem era que errar faria parte
de todo o processo, portanto ninguém deveria se sentir culpado ou com medo de poder
colocar em prática novas idéias que iam surgindo. Este trabalho motivador requereu um longo
aprendizado de paciência e treinamentos.
A chave para se obter sucesso no FCLPV é conseguir que os procedimentos
sejam bem orientados e assimilados por todos os envolvidos. Segundo Crosby (1992, p. 72),
são necessárias três tarefas básicas para a conscientização do FCLP: “estabelecer os requisitos
que os empregados devem cumprir; fornecer o material de que eles necessitam para cumprir
tais requisitos; e permanecer incentivando e ajudando os empregados a cumprirem os
requisitos”.
Em uma dessas reuniões de sensibilização um dos funcionários teve uma idéia
simples mas altamente eficaz e de grande utilidade para a rapidez no atendimento dos
clientes. A idéia foi utilizar uma pequena vasilha de plástico contendo um pedaço de estopa,
colocada em frente de cada bomba de combustível para facilitar o atendimento, assim não
haveria perda de tempo em ficar procurando de um lado para o outro, a estopa. Até então,
quando um carro chegava para ser abastecido e o motorista pedia para verificar a medição do
óleo do cárter, a dificuldade era encontrar a estopa comumente usada para limpar a vareta que
fica acoplada junto ao motor. Geralmente em postos de combustível a estopa é jogada no
chão ou em qualquer outro lugar, e isto dificulta encontrá-la no momento do atendimento.
No ano seguinte surgiu a necessidade do Posto montar um Manual de
Atendimento, para poder oferecer um padrão melhor de atendimento, que resultou da
sistematização de normas e procedimentos acordados entre todos os funcionários envolvidos
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 48
no trabalho pela qualidade. A partir daí, começou-se então a ter reuniões mais freqüentes,
sempre tendo em mente a idéia de criar um ambiente onde todos pudessem expor com
liberdade suas expectativas e sugestões; para isso, foi necessário continuar demonstrando aos
funcionários que não deveria haver discriminação ou preconceitos quanto a novas idéias por
mais absurdas que pudessem parecer. Também mostrou-se que a discussão e o diálogo
deveriam ser respeitados para que se pudesse aprovar e implementar novas idéias sobre
qualquer tipo de assunto que se referisse a melhoria das relações entre a empresa e os
funcionários, bem como do relacionamento entre empresa-funcionários-clientes.
Visando atingir um maior grau de união e fortalecimento da equipe, foram feitas
reuniões mensais com um representante do sindicato dos empregados em postos de
combustível da cidade de Araraquara, para oferecer orientação sobre as leis e a convenção
trabalhista da categoria. Com esta forma de relacionamento transparente entre empresa e
sindicato o moral da equipe ficou ainda mais evidente, pois além de seguir corretamente as
leis trabalhistas, o próprio sindicato da categoria ficou muito interessado sobre esse novo
método de trabalho em um posto de combustível. Este tipo de relacionamento foi bem aceito
por todos os envolvidos e assim estabeleceu-se um bom contato com o sindicato o que
melhorou muito o clima interno.
Aos poucos foi sendo criada e fortalecida a união da equipe e pudemos fazer
outras reuniões em dias alternados, nas quais continuávamos estimulando os funcionários a
apresentarem novas idéias e principalmente incentivar e incrementar o relacionamento
interpessoal interno e com os clientes.
2.2 O PQG tomando forma
Nesse sentido as reuniões se tornaram a estratégia principal para a implantação e
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 49
manutenção da melhoria contínua da Qualidade. Dessa forma, passo a passo, já se tinha
formado a idéia de criar um Programa de Qualidade, próprio e inovador para este tipo de
empresa. Inicialmente a abertura dada para os diálogos e as discussões, deu o pontapé
necessário para a motivação para que todos se sentissem como parte integrante do processo e
da empresa. Alguns sentimentos positivos entre os funcionários começaram a aflorar no dia-a-
dia: um forte sentimento de cooperação, laços de amizade entre os membros da equipe, amor
pela empresa e um forte comprometimento com as tarefas executadas.
É interessante notar que estas melhoras na postura dos funcionários ocorreram
através das inúmeras e até cansativas reuniões de conscientização em dias e horários
alternados, onde os funcionários puderam compreender melhor qual era a missão e a visão da
empresa e assim poderem sentir maior grau de responsabilidade dada a eles, em um tipo de
atividade fortemente motivado pelo trabalho em equipe. Neste universo motivador, os
funcionários já sabiam o que deveria ser feito, compreendendo que tudo era importante e que
o trabalho individual tinha muita importância também. Com esta sensação incorporada por
todos sedimentou-se na equipe um trabalho com mais sentido, vale dizer que durante todo
esse processo de implantação da qualidade a taxa de absenteísmo foi sempre baixa.
Com este clima organizacional reinante dentro da empresa os funcionários
motivados passaram naturalmente para os clientes que vinham ao Posto Petro-sol, esse
ambiente favorável, criando um atendimento humano que atraia cada vez mais clientes.
Paralelamente, no ano de 1993 o posto começou a participar e ganhar algumas
licitações tanto públicas como privadas, sendo que a mais importante e a que realmente
impulsionou as vendas foi a da Prefeitura Municipal da Cidade de Araraquara. O posto
deveria abastecer todas as ambulâncias do Pronto Socorro Municipal e toda a frota de
caminhões. Nesse mesmo período o posto participou e ganhou outra importante licitação da
Câmara Municipal de Araraquara e com isto projetou-se em toda a cidade.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 50
Acompanhando este crescimento foram contratados mais funcionários e aos
poucos estava se materializando o nascimento de um novo programa de qualidade o PQG –
Programa de Qualidade Geral. Com a continuação das reuniões de conscientização e com
uma motivação maior diante de tudo que estava acontecendo com o Posto, a geração de idéias
também aumentou, e as discussões agora eram em torno de que procedimentos deveriam ou
não ser mantidos pela equipe.
O conceito de Zero-Defeito que integra a linha teórica de Philip Crosby e que
estava sendo seguida inicialmente, estava realmente dando certo e na prática estava sendo
corretamente aplicado. O conceito de Zero-Defeito conseguiu atingir a todos desde o início,
propiciando a união do grupo, criando uma identidade própria para a empresa e sensibilizando
e conscientizando a equipe para o surgimento de novas idéias.
As reuniões chamadas de sensibilização e/ou conscientização foram os
instrumentos mais importantes para a implantação, disseminação e manutenção da filosofia da
qualidade, uma vez que o conceito de Zero-Defeito dava direção para a melhoria das relações
humanas e do atendimento e ajudou primordialmente no aumento da motivação. Assim, o
conceito de qualidade de Philip Crosby no qual a linguagem comum de trabalho deveria ser
uma cultura estava certo, pois a cultura organizacional implementada no posto foi a de que
todas as idéias eram bem vindas.
O fundamental era a manutenção da motivação da equipe, que bem direcionada
durante todo o processo de implantação da Qualidade, acabou gerando um manual de
atendimento para que todos os envolvidos no processo usassem uma linguagem simples e
direta, e ao mesmo tempo todas as idéias criativas e inovadoras fossem aproveitadas
estrategicamente para encantar os clientes e fortalecer os laços do Posto com a comunidade.
Nesse processo, começou a tomar forma e corpo o PQG- Programa de Qualidade Geral, cujo
primeiro passo foi a padronização do atendimento, isto é, o mesmo tipo de atendimento
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 51
deveria ser adotado pelos funcionários nos dois turnos em que o posto funcionava: manhã
(das 6 às 14 horas) e tarde (das 14 às 22 horas), assim os clientes não sentiriam diferenças
caso viessem em horários diferentes para abastecer o seu veículo, e com isto a sincronicidade
estaria presente o tempo todo. O horário de funcionamento do posto era das 6 até às 22
horas, de segunda a domingo.
Diante desse contexto foi criado então um manual de atendimento o qual faria
parte integrante da filosofia da empresa, e assim deu-se o nome a esse material de Manual de
Atendimento – PQG - Programa de Qualidade Geral. Este manual constava de 18 itens
considerados prioritários no atendimento (Anexo A).
Consideramos relevante ressaltar que durante as reuniões de conscientização com
a equipe, foi empregado o conceito de Crosby sobre as causas de erros no trabalho. Os erros
acontecem, conforme apontado anteriormente, por dois fatores: falta de conhecimento e falta
de atenção. A falta de conhecimento pode ser medida e a deficiência corrigida pela própria
pessoa através de atenta reavaliação de seus valores morais. Não ter atenção pode ser um
problema de atitude (CROSBY, 1992a). Diante do crescimento do Posto, foi necessário re-
introduzir este conceito de Crosby, uma vez que ele tinha sido colocado anteriormente, mas
não estava sendo aplicado.
Em agosto de 1993 o posto já estava empregando 7 funcionários, e a cada reunião
de conscientização as sugestões e novas idéias aumentavam, e a partir de então foi feita a
seguinte sugestão: para cada nova idéia concebida, aprovada por todos, colocada em prática
com resultados para a melhoria da qualidade no atendimento, o funcionário autor da idéia
receberia como recompensa a diminuição da jornada de trabalho em uma hora durante uma
semana, o que foi muito bem recebido por todo o grupo.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 52
2.2.1 As promoções
Em agosto deste mesmo ano durante uma das reuniões surgiu a idéia de se
comemorar datas nacionais e promover outros eventos criados pelo próprio grupo. Mas a idéia
central acordada por todos foi que para cada data nacional a ser comemorada, o Posto
receberia decoração alusiva e os funcionários se vestiriam segundo a data. Diante disso,
decidiu-se comemorar o Dia da Criança em 12 de outubro de 1993.
Como seria o primeiro grande evento a ser promovido pelo Posto, e tempo de dois
meses para preparar todo o projeto, ficamos com a responsabilidade de planejar e organizar a
promoção.
O primeiro passo foi avaliar os custos e conseguir parcerias para esta promoção
na cidade. Trilhando este caminho, foram contatadas uma loja de doces da cidade, uma equipe
de animação de festas infantis e uma rádio de Araraquara. Uma loja de doces ao lado do Posto
foi a primeira a ser consultada e após o proprietário ter ouvido sobre as idéias da promoção,
de imediato aceitou participar contribuindo gratuitamente com balas e pirulitos, desde que
como contrapartida fosse colocada no Posto no dia da promoção uma faixa de propaganda da
sua loja. A equipe de animação de festas infantis também aceitou participar e dessa pequena
empresa foi consignada todas as fantasias de palhaço que seriam usadas pelos funcionários,
bem como a própria equipe de festas infantis faria a maquiagem nos funcionários. Também,
em contrapartida, seria colocada uma faixa de propaganda dessa loja no Posto no dia do
evento.
Como a propaganda é a alma de qualquer negócio, uma das rádios da cidade
aceitou patrocinar todo o evento, inclusive divulgando o nome dos parceiros dessa promoção.
Foi feita uma proposta à rádio da seguinte forma: como era o primeiro evento desse porte na
cidade de Araraquara em um posto de combustível e inédito no ramo na venda de combustível
de varejo, o diretor artístico da rádio não só comprou a idéia como propôs parcerias futuras.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 53
Para a divulgação da festa do Dia da Criança ficou acordado que, os dois carros da rádio
seriam abastecidos gratuitamente com 20 litros de combustível cada um, durante a semana
que precederia ao evento e inclusive no dia do evento. Assim, fecharam-se os detalhes
externos que ajudariam na divulgação e realização do evento.
Chegado o dia da festa, com todos os procedimentos tomados e implementados
pela equipe, a festa superou todas as expectativas de vendas gerando quebra de paradigma em
postos de combustível, onde normalmente não acontecia este tipo de evento. A festa foi
considerada pela imprensa local como a grande inovação em postos o que provocaria uma
revolução na concorrência em toda a cidade. A Petrobrás Distribuidora SA através da
superintendência reconheceu como um recorde de vendas/dia para um posto daquele porte
(EM ARARAQUARA, 2000, p. 14).
Poucos dias depois da promoção do Dia da Criança, a Petrobrás Distribuidora SA
por meio de sua superintendência regional com sede em Campinas informava que o Posto fora
escolhido para o relançamento da gasolina azul. Nesse momento, firmava-se e consolidava-se
o manual de atendimento do PQG - Programa de Qualidade Geral e a reuniões de
conscientização. O relançamento da gasolina azul estava previsto para o mês de dezembro de
1993. Portanto, o tempo para mais esta nova promoção era muito curto, mas a vantagem
estava na implantação da Qualidade desde o início de 1992, onde a cultura da qualidade e o
clima organizacional já estavam praticamente enraizados na empresa e, estrategicamente, esse
foi o diferencial para que a Petrobrás ousasse relançar a gasolina azul neste Posto.
De posse dessa confirmação para o mês de dezembro de 1993, durante os meses
de outubro e novembro de 1993 foram feitas várias reuniões de conscientização para decidir
o que poderia ser criado de diferente para vender e chamar a atenção da cidade para a
divulgação da gasolina azul. Durante uma das reuniões tivemos idéia de comemorar tal
lançamento com o Natal do Papai Noel Azul. A idéia foi criar um Papai Noel Azul tropical
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 54
associando-o com o relançamento da gasolina azul. Em menos de quinze minutos a reunião
foi encerrada e todos abraçaram essa idéia, essa reunião ficou marcada pelo curto tempo de
decisão, mas já estava claro que toda a equipe possuía o “vírus” da qualidade como
diferencial.
Ficou acertado que o evento do Papai Noel Azul seria feito durante todo o mês de
dezembro de 1993 independentemente da data marcada para o lançamento da gasolina azul.
Novamente fomos atrás de parceiros, após o sucesso do Dia da Criança novas parcerias não
foram difíceis.
Durante o mês de novembro de 1993 uma loja de fantasia que era um dos
parceiros desta nova promoção, confeccionou as roupas de Papai Noel Azul tanto para os
funcionários quanto para as bombas de combustível. O próprio Posto se encarregou desta vez
de distribuir brindes para os clientes a partir do dia em que seria relançada a gasolina azul.
Foram compradas bolas de futebol na cor azul. O mesmo esquema de propaganda usado
anteriormente na promoção do Dia da Criança através da rádio foi montado para o evento, e
além disso, emissoras de televisão da região também foram acionadas e convidadas a
participarem.
No dia 1 de dezembro do mesmo ano o posto amanheceu com as bombas de
combustível transformadas em Papai Noel nas cores vermelho e azul, de imediato repercutiu
em toda a cidade e região, com isto o posto começou a receber pessoas somente para conhecer
e fotografar a novidade do Papai Noel Azul (Anexo B). Nestes primeiros dias de dezembro o
objetivo foi atingido, o posto chamou atenção e nos dias seguintes o movimento nas vendas
aumentou muito.
No dia 10 de dezembro foi lançada oficialmente a gasolina azul, com todos os
funcionários vestidos com roupas de Papai Noel Azul (Anexo C). O sucesso foi tão grande
que alguns dias depois crianças começaram a chegar no posto vestidas de Papai Noel Azul.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 55
A quebra de paradigma foi marcante, o que chamou atenção da imprensa local e
nacional. O sucesso foi tão grande ligando o Papai Noel Azul à venda da gasolina azul que até
nos dias de hoje o posto ali situado é conhecido em toda a cidade como o posto do Papai Noel
Azul.
A partir da promoção do Papai Noel Azul, o PQG passou a ser o programa de
qualidade a ser seguido pelo Posto. Foi criado um segundo Manual de Procedimentos cujo
título é: Recomendações Úteis, composto de 16 itens (Anexo D). De acordo com Inamori
(1997), alguém poderá perguntar qual é a probabilidade de alcançar o sucesso e talvez não se
tenha a resposta, mas isso não importa. O mundo da criatividade é governado não por
estatísticas, mas pela paixão e vontade de se planejar algo.
Em seguida sentimos a necessidade de sistematizar a parte referente à segurança
na pista. Desta forma criamos um terceiro instrumento norteador, denominado Segurança na
Pista (Anexo E).
2.2.2 A Patente
Com tantos resultados evidentes, concorrentes do próprio setor e outras empresas
começaram a procurar o Posto para saber mais sobre o PQG. Diante dessa demanda e com a
certeza de que o lema empregado pelo PQG estava certo “investir no ser humano é certeza de
retorno garantido”, resolvemos, patentear o PQG para garantir todos os direitos de divulgação
da marca e do Programa de Qualidade. Em 9 de maio de 1996, procuramos uma empresa
especializada em marcas e patentes, tomadas as devidas providências o PQG foi patenteado
junto ao INPI- Instituto Nacional da Propriedade Industrial com prazo de validade de dez
anos, sob número: 819196525, com a concessão registrada em de 15 de dezembro de 1998
(Anexo F).
A partir da patente efetuada, o PQG - Programa de Qualidade Geral se tornou o
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 56
primeiro programa de qualidade brasileiro patenteado o que levou a ser requisitado para
programas de televisão, palestras e conferências em todo o Brasil.
Paralelamente a todo este sucesso, o Posto criou uma identidade própria e única
com a cidade, e continuou fazendo suas promoções praticamente em todas as datas nacionais
dentre elas: Dia da Bandeira, Dia da Independência, Dia do Índio, Carnaval, Festa Junina e
etc.
Também se engajou em questões sociais sendo que a mais marcante foi a
colaboração para com um deficiente físico que necessitava de uma cirurgia na coluna, cirurgia
que só poderia ser realizada em Cuba. Durante um mês o Posto, junto com outras empresas da
cidade realizou uma campanha para angariar fundos para que a cirurgia fosse realizada,
trabalho que foi realizado no próprio local através de faixas que continham as instruções para
que os interessados pudessem colaborar com a campanha depositando em banco qualquer
quantia: nome do banco, número da agência e conta. O Posto, bem como os próprios
funcionários se engajaram nesta ação social. No final os resultados foram plenamente
alcançados.
2.3 O Programa
2.3.1 Os passos iniciais para implantação do PQG
Para a implantação do PQG é necessário o envolvimento de todos da empresa,
desde a direção até os funcionários. O sucesso a ser alcançado depende diretamente da direção
da empresa, pois nela está a chave do reconhecimento e da motivação necessária para o bom
desempenho do Programa de Qualidade.
Primeiro Passo - Para a implantação do PQG é importante fazer uma reunião com
todos os funcionários da empresa para apresentar a importância da Qualidade.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 57
A direção da empresa seja ela pequena, média ou grande deve compreender a
importância que o funcionário terá na participação dos treinamentos e nas reuniões de
sensibilização, no sentido de se ouvir as sugestões, as críticas e possíveis soluções para os
problemas que a empresa possa apresentar.
Mas de outro lado, a direção da empresa deve ter a consciência e a
responsabilidade de reconhecer os funcionários que se mostram dispostos ou que estão
realmente se dedicando para que haja a melhora da qualidade da empresa. Este ponto é
essencial para que o PQG consiga atingir paulatinamente seus objetivos, isto é, o sucesso da
empresa.
Segundo Passo - Fazer com que a gerência compreenda a Qualidade como
ferramenta que incentiva a busca da melhoria da produtividade, e de um melhor ambiente de
trabalho. Para isso, o gerente deve assimilar que os treinamentos e as reuniões serão um
gancho para a criação da gestão participativa, como uma nova cultura da empresa. O seu
desempenho é fundamental para a manutenção da Qualidade e da coesão do grupo de
trabalho.
Terceiro e último Passo – É a comunicação, isto é, a troca de informação entre
todos os envolvidos. A informação deve ser clara e amplamente difundida dentro da empresa
todos os dias, todas as horas através de várias formas de comunicação, sempre decidida entre
todos nos momentos apropriados das reuniões. Todos os tipos de comunicação devem ser
utilizados: comunicação verbal, comunicação interna (CI), internet, reuniões etc. A
informação deve ser disseminada a curtíssimo prazo de tempo, para que possíveis problemas
sejam resolvidos rapidamente, objetivando sempre a satisfação tanto dos clientes internos
como clientes externos.
O PQG- Programa de Qualidade Geral é um programa de qualidade diferenciado
porque ele não investe fundamentalmente nos processos de produção. Seu foco central é
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 58
investir no talento e na melhoria do comportamento das pessoas dentro das empresas. Esta
mudança no comportamento influencia diretamente no clima organizacional, isto é, a
mudança de comportamento ajuda a quebrar paradigmas, pois o funcionário começa a ficar
mais tranqüilo e seguro, e por isso acreditamos que a empresa se torne mais produtiva.
Buscamos a Qualidade tendo como base a melhoria do atendimento, para isso foi investido
primeiramente na satisfação dos funcionários. Esse procedimento foi para modificar a cultura
de que um posto de combustível vendia somente combustível, para passar a ser uma empresa
prestadora de serviços alicerçada no atendimento como diferencial
O PQG para ser bem sucedido não deve ter tempo estimado para a sua finalização,
pois, tudo é uma questão de educação e de processos. Segundo Crosby (1992b, p. 306), “são
precisos de quatro a cinco anos para se fazer com que as pessoas compreendam a necessidade
e aprendam a confiar num programa de melhoria de qualidade”.
O PQG propõe gerar fundamentalmente mudanças de comportamento, e de certa
forma trás em suas diretrizes uma relação de respeito entre o trinômio funcionário-empresa-
comunidade.
Para o funcionário, o PQG ajuda no seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Os treinamentos e a reuniões de sensibilização estimulam a troca de experiências com o
restante do grupo. Nessa participação direta, o funcionário se sente uma pessoa que influi
diretamente na melhoria do ambiente de trabalho, e neste caminho o mesmo começa a criar
situações que ajudam na melhoria do relacionamento interpessoal. Vale lembrar que nesse
momento acentua-se o despertar para a criatividade, e o funcionário percebe também o
reconhecimento do seu trabalho pela empresa. A motivação e a satisfação pessoal florescem
por todo o grupo de trabalho.
Com relação à empresa, o PQG melhora o planejamento, os métodos e a
organização dos processos de trabalho, aumenta a produtividade através da melhoria da
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 59
qualidade dos seus produtos e serviços. Dessa forma, a empresa cresce perante a comunidade
na qual ela está inserida, criando uma boa imagem, despertando confiança e qualidade.
Também se observa que com a implantação do PQG que a empresa tem
decréscimo no absenteísmo e diminui os acidentes de trabalho.
Portanto, a empresa começa a ter junto à comunidade uma imagem de empresa
preocupada com a Qualidade, gerando uma ligação de respeito ao consumidor.
O PQG está fundamentado na ética, nas teorias do comportamento humano e
animal, na motivação, na liderança, na criatividade e ousadia, em agentes inibidores da
qualidade e nos treinamentos dos funcionários com ênfase na melhoria do conhecimento e na
diminuição da falta de atenção.
2.3.2 Os fundamentos do PQG
O PQG é estruturado em 10 fundamentos, envolvendo os 4 princípios absolutos
da qualidade e 6 passos da filosofia da qualidade formulados por Crosby; apoia-se em
princípios do comportamento humano e do comportamento animal; apropriou-se de princípios
da ética, da motivação, da liderança, da criatividade/ousadia; coloca, ainda, como
fundamental a consideração dos agentes inibidores da qualidade e os treinamentos. Assim
sendo, os fundamentos são:
1- Os 4 Princípios Absolutos da Qualidade segundo Crosby.
2- Os 6 Passos tomados da Filosofia da Qualidade de Crosby.
3- Conceitos da Teoria do Comportamento Humano.
4- Conceitos da Teoria do Comportamento Animal.
5- Ética.
6- Motivação.
7- Liderança.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 60
8- Criatividade/ousadia.
9- Agentes Inibidores da Qualidade.
10- Treinamentos.
2.3.2.1 Fundamento 1: Os 4 Princípios Absolutos da Qualidade segundo Crosby
A definição da Qualidade é Cumprimento dos Requisitos. “A melhoria da
Qualidade fundamenta-se em convencer as pessoas a fazerem certo logo da primeira vez
FCLPV- Fazer Certo Logo da Primeira Vez” (CROSBY, 1992a, p. 72). Fazer com que isso
aconteça é conseguir que os requisitos sejam bem assimilados e não sejam colocados
obstáculos no caminho dos outros. A gerência tem três tarefas básicas a realizar: estabelecer
os requisitos que os empregados devem cumprir; fornecer o material de que eles necessitem
para cumprir tais requisitos; e permanecer incentivando e ajudando os empregados a
cumprirem tais requisitos.
Quando se torna claro que a política da gerência é o FCLPV, todo mundo tenderá
nessa direção, levando os requisitos tão a sério quanto a própria gerência.
A confusão tem início quando há vacilação na dedicação da gerência a políticas e
processos. Se ninguém pode contar com coisa alguma, ninguém planeja no sentido de
FCLPV. Fazer certo logo na primeira vez é o requisito, que não admite vacilação.
O sistema que gera Qualidade é a Prevenção. “A qualidade é conseguida por
meio de prevenção, ou seja, envolve planejamento e análise dos processos para determinar
onde ocorrem os erros, seguido de medidas para impedir que aconteçam” (CROSBY, 1992a,
p. 80).
Prevenção é algo que sabemos fazer se compreendermos o processo. Se um
vendedor estiver saindo de um aeroporto desconhecido para entrar numa cidade desconhecida,
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 61
o melhor que tem a fazer é pedir orientação antes de pôr o pé na estrada.
Se um pintor quiser preparar determinada cor, é melhor que leve uma amostra à
loja de tintas. Se o proprietário de um restaurante quiser ovos frescos todas as manhãs,
precisará localizar alguém que venda ovos frescos e os entregue a tempo. É difícil não
concordar com o bom senso dessas maneiras de agir.
Prevenção é uma dessas coisas sobre as quais os homens de negócios não falam.
Essa história de “vamos acertar este”, ou “pense bem para ver se dá certo” são frases ditas
regularmente. Mas ninguém as leva a sério.
O segredo da prevenção é examinar o processo e identificar as possibilidades de
erro. Isso pode ser controlado. Cada produto ou serviço contém diversos componentes, cada
um dos quais precisa ser examinado para se eliminar a causa dos problemas.
O padrão de desempenho para a Qualidade é o Zero Defeito. Uma empresa é um
organismo vivo com milhões de pequenas ações aparentemente insignificantes, mas que a
fazem funcionar. Cada uma dessas ações tem que ser realizada exatamente conforme o
estudado, a fim de que tudo possa prosseguir com exatidão (CROSBY, 1992a).
O padrão de desempenho é o instrumento que faz com que a empresa funcione,
ajudando os indivíduos a reconhecerem a importância de cada uma dessas milhares de ações
individuais. Quando uma empresa encoraja as pessoas a não fazerem tudo de acordo, é indício
de que alguns desses atos não se realizem. Ninguém sabe exatamente o que vai ou não
acontecer. O pensamento convencional diz que o erro é inevitável, então podemos dizer que
os erros devem existir em função da importância que a pessoa atribui a determinadas coisas.
Cada qual se mostra mais cuidadoso neste ou naquele ponto. Enfim, todos de uma
forma ou de outra aprenderam a aceitar o fato de que não tem importância cometer erros no
trabalho. Com isto, acabamos aceitando uma dupla atitude de comportamento. Em
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 62
determinadas coisas as pessoas estão dispostas a aceitar imperfeições e noutras, os defeitos
não devem existir. Assim, o padrão de desempenho deve ser Zero Defeito e não
aproximadamente.
A Qualidade é medida (custo) pelo preço da não-conformidade. O custo da
qualidade divide-se em duas áreas: o preço do não-cumprimento (PNC) e o preço do
cumprimento (PC). O preço do não-cumprimento diz respeito a todas as despesas decorrentes
de se fazer as coisas erradas, o que inclui os esforços para corrigir os pedidos dos vendedores
por exemplo; corrigir os procedimentos elaborados para implementar ordens e corrigir o
produto ou serviço em processamento; repetir a tarefa, pagar a garantia e outras alegações de
não cumprimento. “Quando se reúne tudo isso, o resultado é uma vultosa quantia de dinheiro,
representando 20% ou mais das vendas das manufaturas e 35% dos custos operacionais nas
empresas de serviço” (CROSBY, 1992a, p. 104).
O preço do cumprimento é aquilo que se precisa gastar para fazer com que tudo
saia de acordo. Isso inclui a maior parte das funções de qualidade profissional, todos os
esforços de prevenção e educação para a Qualidade.
Coletar o custo da Qualidade não é tarefa difícil, mas raramente isso é feito em
uma empresa. Contudo, a regra é a seguinte: anote tudo o que não precisaria ser feito se tudo
fosse feito certo logo da primeira vez, assim será obtido o preço do não-cumprimento.
A medida da Qualidade então não será por índices, onde é calculado o custo de
se fazer as coisas mal feitas, o que leva à repetição de tarefas, revisões e tempo de parada e
sim, o preço do não-cumprimento dos procedimentos.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 63
2.3.2.2 Fundamento 2: Os 6 Passos tomados da Filosofia da Qualidade de Crosby
Conforme mencionado anteriormente, dentre os 14 passos para a melhoria da
Qualidade formulados por Crosby, tomamos 6 como base de orientação para a implementação
do PQG. São eles:
▪ Comprometimento da gerência
Crosby (1992a) diz que, quando os executivos de uma companhia chegam ao
Colégio da Qualidade de Philip Crosby, fazem sempre a mesma pergunta: A nossa alta
gerência realmente se comprometeu com este processo? Respondemos que essas pessoas já
passaram pela escola e mostramos a foto da turma. Isso não basta como resposta. Convém
então indagar exatamente o que a alta gerência precisaria fazer para provar que fala a sério;
isso coloca o compromisso em perspectiva. Evidentemente é necessária alguma confiança na
gerência, assim como determinadas medidas que apóiem essa confiança. A maneira de agir da
gerência sênior diante da aceitação de algo inferior aos requisitos estabelece os fundamentos
dessa confiança.
São necessárias algumas medidas: A primeira, uma política corporativa referente à
qualidade deve ser promulgada. Esta política deve deixar bem claro que o compromisso é real
e compreensível. E não deve conter palavras dúbias; a segunda, a qualidade deve ser o
primeiro item da agenda nas reuniões regulares da gerência. Deve vir antes das finanças e ser
discutida em termos específicos, e a terceira, o diretor executivo e o diretor de operações
precisam elaborar mentalmente discursos claros a respeito da qualidade e, em seguida, ao
percorrerem a companhia, pronunciá-los diante de todas as pessoas que encontrarem .
▪ Formação da equipe para a melhoria da Qualidade
A equipe de melhoria da qualidade exige nítida orientação e liderança. Caso
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 64
contrário, as pessoas se envolvem tanto com a estratégia e a seleção da equipe que esquecem a
sua finalidade. São necessárias algumas regras relativas ao que fará a equipe e à maneira
como serão escolhidos seus membros. A equipe é um dos itens-chave do processo (CROSBY,
1992a).
A finalidade de um equipe é orientar o processo e ajudá-lo a funcionar. Não se
destina a esclarecer antecipadamente cada ação, a ser o oráculo que tudo sabe, ou a impedir
certas coisas. Deve coordenar e apoiar.
A equipe de melhoria da qualidade deve ser constituída de indivíduos capazes de
afastar obstáculos para os que querem progredir. Representam a companhia para o mundo
exterior, organizam o programa educacional e geram os eventos da empresa. A equipe
também deve representar todas as funções de operação. Seus membros serão capazes de
exercer as funções sem ter que fazer eternas verificações.
O chefe da equipe deve ser alguém de fácil acesso à alta administração. Ele tem
que compreender a estratégia geral e agir com mão forte para alterá-la, caso necessário.
O processo geral exige um coordenador em tempo integral. O coordenador lidera
o esforço, fazendo com que as coisas aconteçam e se certificando de que o líder e a equipe
trabalham em conjunto.
A alta administração, o coordenador e o chefe da equipe estabelecem a estratégia
geral, usualmente com a ajuda de um consultor. A estratégia é planejada com a equipe e pode
ser alterada de acordo com o que for necessário, para se ajustar às necessidades muito práticas
dos seus membros.
Todos os membros da equipe devem ter a mesma base educacional referente ao
processo de melhoria da qualidade, ou ele jamais se concretizará. Aqueles que não
compreendem os conceitos conduzirão todo o esforço para um programa motivacional de
baixo nível. É aí que surge o interesse por programas como os círculos de qualidade.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 65
A equipe precisa entender que está em busca da mudança de atitudes e práticas na
supervisão da companhia, não no pessoal que executa. A vez dessas pessoas chegará.
▪ Medição ou cálculo da Qualidade
Várias equipes de melhoria da qualidade e, de fato, várias companhias mostram-se
muito hesitantes com respeito à medição. Consideram-na o máximo da complicação. No
entanto, a confusão resulta da ausência de medições nítidas. Quando ninguém é capaz de dizer
que você está se saindo muito bem, você se sente frustrado.
Medição é uma coisa normal; vivemos eternamente rodeados de medições. Temos
relógios, calendários, velocímetros, idades, pesos, alturas, pressão arterial etc. É muito difícil
manter uma conversação a respeito de qualquer assunto que não inclua várias medições. Não
fosse assim, seríamos incapazes de nos comunicar em termos definidos.
Medição é apenas o hábito de verificar como estamos progredindo. Uma companhia
envolveu-se em problemas com o pessoal da gerência, que afirmava não haver meio de aferir
o seu trabalho. A equipe de melhoria da qualidade entregou, então, a cada gerente uma tabela
pedindo a cada um que descobrisse algo capaz de ser medido e o pendurasse na porta do
escritório. Houve um longo período de silêncio e, então, um gerente escreveu na tabela:
“Chegar para as reuniões a tempo”. Logo depois, outro opinou: Itens de correspondência que
sobram no final do dia”. E outro: “As ocasiões em que a secretária me procura e não consegue
me encontrar”. Logo, cada qual havia apresentado sua medição (CROSBY, 1992a).
As equipes de melhoria da qualidade batalham muito em torno do assunto, até que
finalmente descobrem que não cabe a elas determinar tais medições. Todo trabalho é um
processo; pode-se identificar os inputs, seja a pessoa caixa de banco, operário da construção
civil, ou programador. Cada qual recebe inputs de outras pessoas para o seu trabalho, bem
como de outras funções, de outros fornecedores. Em seguida aplica isso ao seu processo. Sua
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 66
tarefa modifica, de certo modo, aquele input e isso resulta no produto. Temos então input,
processo e produto.
Cada um deles presta-se a medições, e qualquer tarefa pode ser calculada pelo uso
deste simples padrão. Quando as pessoas que trabalham em qualquer nível compreendem isto,
podem facilmente criar padrões de medição para si mesmas e ajudar os outros a criá-los.
Se tudo o mais falhar, procure as pessoas que recebem o seu produto e pergunte
como você está se saindo. A resposta é uma medição.
Inúmeros gerentes preocupam-se com a aplicação do processo de melhoria da
qualidade às áreas de desenvolvimento. Falam, na verdade, a respeito do que vêem como
possível interferência no ‘processo criativo’. Trata-se de um temor legítimo, uma vez que
muita gente considera a criatividade algo que não pode ser medido. Preocupam-se também
porque, muitas vezes, os requisitos são, provavelmente, indefinidos e inacabados. Isto entra
em conflito com o Primeiro Princípio Absoluto do Gerenciamento da Qualidade. No caso, o
problema da compreensão é que pesquisa e desenvolvimento não são muito diversos de
qualquer outra função. A criatividade existe em toda parte; acontece apenas que ali se acha
formalizada. Requisitos incompletos ou inacabados também existem em toda parte.
Todos pensam que os outros têm requisitos claros e só eles andam nas trevas.
Como se sabe, isto não é exato. A pessoa criativa precisa comunicar aos outros a sua criação.
Isto só pode ser feito através de processos, procedimentos e medições. Tomemos, por
exemplo, a publicação de um livro. Se os autores quiserem que as pessoas conheçam suas
idéias e as compreendam, têm que fazer algo nesse sentido: seguir regras e regulamentos;
escrever numa linguagem que o leitor possa compreender, usar uma estrutura de frase correta,
empregar palavras que se achem ao nível de compreensão do leitor, e organizar tudo isso de
maneira a seguir um processo lógico. O livro em si deve ser publicado em formato que
permita o seu manuseio e venda. É necessário um índice no final. O sumário deve estar no
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 67
início. Todos esses requisitos precisam ser cumpridos para que a idéia tenha oportunidade de
ser lida.
O processo nada tem a ver com a excelência da idéia. Dá tanto trabalho explicar
uma idéia boa quanto outra má.
▪ Conscientização para a Qualidade
A comunicação no interior das corporações e organizações é ainda uma questão
muito difícil. Há tanto a comunicar, há tanto que as pessoas precisam saber. É sempre uma
dificuldade verificar se aquilo que é necessário transmitir está sendo compreendido. Muitas
empresas tentam explicar a qualidade e conscientizar as pessoas através de publicações extras
e sistemas de informação, o que é útil. Contudo, os sistemas de conscientização da qualidade
mais eficazes são, aparentemente, os que utilizam os sistemas já existentes na companhia. Em
vez de estar num comunicado de qualidade separado, por exemplo, a conscientização para a
qualidade torna-se parte do boletim regular da empresa. Se esta não possuir um sistema de
comunicação geral, deverá criá-lo: toda empresa precisa se comunicar (CROSBY, 1992a).
A palavra ‘qualidade’ necessita ser divulgada. As pessoas precisam lembrar-se dela. Cartazes não devem ser ingênuos, espalhafatosos ou pouco profissionais. Um dos lembretes mais eficazes são os tapetes. A Companhia Milliken desenha e produz tapetes que dizem “Façam Certo Logo da Primeira Vez” e todos os tipos de slogans de qualidade. Espalhe-os pela companhia e as pessoas se lembrarão. Estudos demonstram que, em qualquer circunstância, o tapete é lembrete melhor do que os cartazes. A conscientização não se limita a fazer publicações e promoções etc.; ela divulga informação. Conheci uma equipe gerencial que estava preocupada com erros na programação do computador. Os membros da equipe achavam que eles constituíam uma carga extraordinariamente pesada para a estrutura do computador, uma vez que ele vinha sendo usado primordialmente para desfazer erros; e estimaram o custo em 250 mil dólares devido ao problema do software não se achar suficientemente próximo da especificação antes de iniciado o processo de correção. Em vez de se limitarem a dizer isso às pessoas, pediram emprestados dez Cadillacs novinhos em folha e os enfileiraram no pátio da fábrica. Em seguida, convidaram todos a ver “ o que nos está custando desfazer esses erros”. A encenação impressionou (CROSBY, 1992a, p. 135-136).
A conscientização da qualidade estende-se através de todos os atos gerenciais. A
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 68
maneira como o pessoal da gerência fala sobre qualidade é ponto importante. Quando a
qualidade - como cumprimento dos requisitos - torna-se parte da linguagem da empresa, é que
começa a exercer efeito.
▪ Planejamento do dia de Zero Defeito
Em várias empresas onde o planejamento de Zero Defeito (ZD) é instaurado, a
equipe fica muito nervosa quando começa a pensar no Dia de Zero Defeitos, achando que ele
causará embaraços, pois terão que arranjar um cartaz, chapéus de palha, balões e uma porção
de coisas festivas. Nada disso é necessário. ZD é uma festa que se faz por si mesma. O que
importa é saber quando realizá-la. Vemos companhias que querem mergulhar o mais depressa
possível no Dia de ZD, achando que assim obterão o máximo de recompensas. Mas não há
necessidade de pressa, ou de planejar o grande dia antes de ano e meio do início do processo
(CROSBY, 1992a).
A conscientização deve ser adaptada à mentalidade da empresa. Tem que se
ajustar a ela. Mas deve também ter sentido de urgência e individualidade. Todos precisam
tomar conhecimento do compromisso da gerência. Precisam conhecer a política. Precisam
conhecer o preço de fazer as coisas errado.
O compromisso com Zero Defeitos representa um passo importante na direção do
processo do gerenciamento da qualidade verdadeiro e duradouro. Deve ser levado muito a
sério e planejado com dignidade, sem exageros. “É um momento de comunicação e precisa
ser diferente de todos os demais tipos de comunicação. Participamos como convidados de
inúmeros Dias de ZD e sempre os achamos uma ocasião muito agradável” (CROSBY, 1992a,
p. 140).
Ao planejar, a equipe deve levar em conta os oradores. Alguns representarão o
cliente, se houver um cliente especial, outros o sindicato, caso o sindicato esteja envolvido,
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 69
outros a cidade, ou o distrito, para demonstrar que pessoas de fora da companhia estão
interessadas na atividade e no seu resultado.
▪ Estabelecimento de objetivos
Segundo Crosby (1992a, p. 142-143), “O estabelecimento de objetivos é algo que
acontece automaticamente após a medição”. Certas equipes da qualidade são de opinião que
se deve seguir os passos consecutivamente de 1 a 14, mas na verdade a maioria deles ocorre
em linhas paralelas. Os seis primeiros passos são cumpridos pela administração e devem
preceder os outros. Mas, quando se entra nas medidas, as pessoas começam logo a pensar em
objetivos. O objetivo final, naturalmente, é Zero Defeitos. É o que todos procuram. Antes de
alcançá-lo, porém, objetivos intermediários impelem naquela direção.
Os objetivos devem ser escolhidos, tanto quanto possível, pelo grupo e colocados
num mapa, a fim de que todos os vejam. Os objetivos de menor valor não devem ser aceitos.
2.3.2.3 Fundamento 3: Conceitos da Teoria do Comportamento Humano
Considerando a relevância dos relacionamentos entre pessoas em qualquer tipo de
agrupamento humano tomamos como base as habilidades humanas dentro do contexto
organizacional. Buscamos apoio na teoria do comportamento humano através de dois
conceitos: as habilidades humanas e as funções psíquicas, segundo Jung.
De acordo com Robbins (2002, p. 5), “a capacidade de trabalhar com outras
pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a
descrição das habilidades humanas”.
Segundo afirma (ROBBINS, 2002, p.6), “O esforço para a melhoria da Qualidade
passa necessariamente pela forma como cada funcionário se comporta dentro de uma empresa
face às suas realidades e na busca para melhorar seu desempenho”. Dessa forma, as
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 70
habilidades humanas influenciam o comportamento organizacional na empresa como um
todo, dentro da perspectiva do conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da
estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais
eficazmente.
Jung mostra que as funções do pensamento, do sentimento, da sensação e da
intuição, integram a estrutura da personalidade. Jung (1985, p. 5-8), “distinguiu as duas
maneiras de se perceber a realidade – através da sensação e da intuição e dos dois meios de se
julgar a realidade – através do pensamento e do sentimento”.
Segundo Jung (1985, p. 8-10), “a percepção e o julgamento normalmente se
combinam para identificar diferentes tipos de personalidade e para demonstrar diferentes
estilos de tomada de decisão”. Essa forma de conceito fornece uma boa idéia de como fatores
reprimidos da psique humana podem representar habilidades e potenciais não utilizados. A
percepção é um sentimento que exprime o valor das coisas, assim a pessoa terá a capacidade
de lidar com os problemas do dia-a-dia. Segundo Morgan (1996), através da combinação
sensação-sentimento o indivíduo tende a prestar mais atenção aos dados fornecidos pelos
sentidos e isto mostra que esses indivíduos julgam em termos daquilo que percebem estar
correto e costumam desprezar a análise dos fatos. A combinação entre intuição-pensamento
revela que o indivíduo é guiado muito mais pelas suas idéias e discernimento do que pelos
fatos em si. Finalmente, quando existe a combinação entre intuição - sentimento o indivíduo
geralmente dá mais atenção a valores pessoais do que aos fatos.
Jung (1985, p. 8-9) conceitua as funções psíquicas com extrema sensibilidade e
transparência: “A sensação diz ao indivíduo que alguma coisa é. O pensamento é a percepção
e o julgar, dessa forma o pensamento exprime o que uma coisa é. O sentimento é sentido
através da percepção, onde o sentimento reconhece o valor das coisas”. Finalizando, Jung
conceitua a intuição como um tipo de percepção que não passa exatamente pelos nossos
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 71
sentidos, isto é, ela tem a função de antever um possível fato que possa acontecer.
Por meio dessas funções se pode alcançar certa perfeição. A sensação estabelece o que é realmente dado, o pensamento habilita-nos a reconhecer seu significado, o sentimento diz-nos seu valor e, finalmente, a intuição aponta as possibilidades de “donde” e “para onde” que há nos fatos imediatos. Desse modo, podemos nos orientar no mundo imediato com tanta segurança como quando localizamos um ponto geograficamente, pela latitude e pela longitude (HALL; LINDZEY, 1966, p. 105).
Estes aspectos devem ser conhecidos para que durante o processo de implantação
e manutenção do PQG sejam paulatinamente incorporados espontaneamente aos funcionários,
resultando na melhoria do trabalho com Qualidade.
2.3.2.4 Fundamento 4: Conceitos da Teoria do Comportamento Animal
Na escolha deste fundamento foram consideradas nossa experiência com animais
desde a infância, sendo que com eles tínhamos grande afinidade.
Buscando conhecer uma maneira de otimizar os treinamentos em Qualidade
transportamos aspectos interessantes de comportamentos animais para o PQG. Com isto pode-
se associar a melhora do conhecimento e a eficácia de quebra de paradigmas tão prejudiciais
às empresas tradicionais.
Consideramos que alguns aspectos do comportamento animal se constituíram em
subsídio útil à elaboração teórica do PQG na medida em que a teoria mostra que certos
comportamentos humanos se assemelham aos de certos animais e por se tratar de
comportamentos não complexos podem ser explicados por princípios mais simples inerentes
às condutas animais. Pareceu-nos que os animais podem ser “modelos” para os humanos.
Trabalhamos inicialmente com três tipos de animais: os elefantes; os guepardos e as suricatas.
Os elefantes, segundo a Enciclopédia da Vida Selvagem (1997), vivem reunidos
em grupos, ligados por vínculos sociais muito fortes. As manadas de elefantes são compostas
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 72
por fêmeas adultas e por crias de ambos os sexos. Na puberdade, pelos 11 ou 12 anos de
idade, os jovens machos são expulsos do grupo, ao contrário das fêmeas, que nele
permanecem. Na liderança dessa sociedade matriarcal reina uma fêmea mais velha, na
maioria das vezes, já estéril, que assume o papel de guia e dirige a vida do grupo. A um sinal
de fuga, o grupo se desloca unido, com as crias no centro. Se o perigo se fizer iminente, é a
matriarca a primeira a enfrentá-lo.
Caso morra a mãe de um bebê, a fêmea mais próxima assume a responsabilidade
pelo mesmo. O bebê, desenvolvendo um sentimento positivo por esta mãe substituta, vai
sentir que não está desprotegido. A manada passa a imagem de que os vínculos sociais entre
os membros do grupo são fortes.
Os vínculos sociais fortes na empresa são os que unem os departamentos e
funcionários, e assim a tendência é acabar a rixa entre o departamento financeiro e o
marketing por exemplo e também com os outros departamentos.
Este tipo de cultura da manada foi transportado para o PQG e a função do líder da
qualidade é promover esse bem estar, essa harmonia, esse clima organizacional, que é de
fundamental importância.
Outros animais escolhidos foram os guepardos, que têm a característica de
viverem em bando de três ou quatro membros, machos ou fêmeas, desde que todos sejam da
mesma família, irmãos, irmãs. O macho é sempre o líder do grupo.
No seio desses pequenos grupos, existe certa hierarquia. Na realidade, essa
sociedade grupal se rege segundo normas de domínio bastante rígidas. Em cada grupo existe
um líder dominante, em geral um macho que, conduz os membros nas deslocações, escolhe as
presas e dá início à caçada. No grupo, irmãos e irmãs adquirem as técnicas necessárias para
poderem sobreviver, permanecem juntos por um bom tempo, e dessa forma ficam unidos para
cooperar e repartir a caça, e se estabelece uma sólida aliança de respeito pela hierarquia. A
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 73
velocidade é outra característica importante para a caça entre os guepardos, tendo em vista
alcançar seu alimento (o guepardo precisa de apenas dois segundos para passar da posição de
descanso a uma velocidade de 75 km/h) (ENCICLOPÉDIA DA VIDA SELVAGEM, 1997).
Estes aspectos foram transferidos para o PQG: cooperação, hierarquia e velocidade. A
cooperação faz os funcionários trabalharem para o bem comum. A hierarquia mantém o
respeito e a ordem entre o líder e os liderados. A velocidade faz com a equipe se torne mais
ágil com novas idéias, e ajuda na rapidez da implementação das mesmas, contribuindo, dessa
forma, na redução dos retrabalhos.
A velocidade é muito importante na implantação e manutenção do PQG,
principalmente quando se determina uma meta ou um objetivo no trabalho, pois assim que o
objetivo e a meta estão traçados, e a equipe toda concorda, e todos começam a perseguir o
objetivo, a velocidade da busca só se torna útil se a equipe toda estiver correndo em direção
aos objetivos propostos.
Sempre tendo em vista o que se pretende e se essa velocidade é aceitável ou
necessária, tudo depende de quem está no comando da equipe. O guepardo mostra bem isso: o
animal desejando a caça. Da mesma forma, o ser humano buscando seus objetivos.
As suricatas, por sua vez, vivem no deserto de Kalahari na Namíbia. Ao contrário
do que muitos falam, a suricata é muito dócil e muito carinhosa, porém tem um inimigo, a
águia.
A suricata vive em tocas embaixo da terra no deserto, em grupos de 28 a 32
membros, sendo que o macho mais velho é o segurança do grupo.
Esses animais vivem em tocas e quando se preparam para sair delas em busca de
comida, o mais velho do grupo sai com a cabeça somente para fora da toca e dá um giro de
180 graus com a mesma, e consegue visualizar até dois km de distância em todas as direções
para ver se há alguma águia por perto.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 74
Caso não haja perigo ele emite um som e todo o grupo sai para caçar, logo em
seguida ele sai da toca e fica o tempo todo em pé do lado de fora como vigia. Quando ele vê
uma águia se aproximando, emite um outro som e todos começam a voltar correndo para
dentro da toca.
Quando um membro do grupo se machuca ou estiver doente e não conseguir
voltar para a toca, todos os membros do grupo ficam à sua volta , mesmo que haja ameaça de
alguma águia por perto.
De acordo com a Enciclopédia da Vida Selvagem (1997, p.49), “a grande
capacidade afetiva que caracteriza essa espécie reforça os vínculos entre os indivíduos e
garante a coesão do grupo, fator indispensável para a sobrevivência do grupo”.
Transportamos esses aspectos do comportamento desses animais para o PQG
através de aplicações de dinâmicas de grupo. A prudência, a coesão e a atenção das suricatas
foram incluídas no PQG.
2.3.2.5 Fundamento 5: Ética
De acordo com Crosby (1992b), a grande maioria dos programas de qualidade
vitoriosos são encabeçados por um indivíduo que sabe comunicar-se e até disciplinar grupos
gerenciais, sem antagonizá-los. Deve ser óbvio desde o início da implementação da Qualidade
que, as pessoas desempenham cada função de acordo com o padrão dos seus líderes. Se a
gerência acredita que ninguém se importa, o pessoal não se importa mesmo, e vice-versa
também é verdadeiro. Crosby (1992b, p. 156) acredita que, “existem outras características
importantes, como a integridade e a compaixão, que são características do caráter humano,
sem as quais é impossível vencer na administração da Qualidade”.
Partindo destes conceitos traçamos a postura que deveríamos possuir frente aos
funcionários, uma vez que, seríamos observados o tempo todo com relação às nossas atitudes
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 75
e comportamentos expressos frente ao grupo que liderávamos. E uma vez comprometida a
integridade, ela nunca mais volta ao seu estado cristalino original.
Acreditando nessa filosofia de trabalho tomamos como base o conceito de ética de
Hryniewicz (1999, p.128) que diz:
“Para que um determinado ato possa ser avaliado do ponto de vista da Ética deve
ser um ato livre, consciente e orientado por alguma norma. Os atos humanos podem, então,
ser classificados em quatro categorias: moral, imoral, amoral e não moral“.
▪ Moral é ato que está de acordo com uma norma ética ou indicação de conduta
social. É o ato por meio do qual se realiza o valor do bem, da justiça etc.
▪ Imoral é o ato que fere uma norma ética ou uma conduta estabelecida pela
moral social ou individual. É o ato pelo qual se dão os antivalores: da injustiça, do mal etc.
▪ Amoral é o ato que não pode ser avaliado do ponto de vista da ética ou da
moral, pois nele não se dão as condições transcendentais para a moralidade.
▪ Não moral é o ato em que não estão envolvidos diretamente os valores
morais, como por exemplo, assistir a um jogo de futebol ou ir à praia.
2.3.2.6 Fundamento 6: Motivação
O PQG tem como fundamento motivar os funcionários no sentido de propiciar um
melhor desenvolvimento pessoal para que o trabalho e a convivência interna resulte em uma
maior produtividade, deixando de ser a empresa um campo de guerra.
A motivação não fornece respostas, apenas indica caminhos para a solução dos
problemas.
Porque a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam em automotivação, estão cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco. A palavrinha “auto” está sobrando. Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 76
Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora (VERGARA, 2000a, p. 42).
Se recebemos um estímulo exterior, como por exemplo um elogio e se este
estímulo é sentido ou captado pelo funcionário, aí sim ele torna-se capaz de motivá-lo. Nestes
casos, se o funcionário está meio cabisbaixo ele começa a se levantar. Portanto, o estímulo
que veio do meio exterior, começa a ajudar a criar uma percepção diferenciada. Ele influi no
processo motivacional.
Crosby (1992b, p.25) alerta para a questão da desmotivação, e para isso
exemplifica da seguinte forma: “ser empregado de uma companhia confusa é quase o mesmo
que morar com os pais depois de adulto, permitindo que eles tomem as decisões por nós”.
2.3.2.7 Fundamento 7: Liderança
Liderar é um trabalho interminável. A liderança exige atitudes coerentes com a
ética e com os princípios pré-estabelecidos pela equipe; à medida que uma pessoa torna-se
líder, deve estar preparada para ser observada e servir de modelo.
Cabe ao líder mostrar os objetivos propostos, de maneira que sejam bem
compreendidos por todos, assegurando o compromisso e o comprometimento dos
funcionários, além de promover o espírito de equipe e cooperação entre os mesmos para que
possam atingir os objetivos do trabalho com eficácia.
As qualidades necessárias ao bom dirigente são: empatia, autoconhecimento,
saber orientar com clareza e ser o exemplo.
O líder ganha importância no processo da Qualidade, pois além do conhecimento
técnico, deve ser hábil no relacionamento interpessoal com a equipe e com cada membro
individualmente, fazendo com que as pessoas cheguem a auto-realização dentro da empresa.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 77
Um líder consegue transformar ou modificar a cultura organizacional de forma
profunda e duradoura, e é justamente esta condição de poder interferir na cultura
organizacional que dá a ele, características especiais como agente multiplicador e de
mudança.
A perda da liderança provocada pela desconfiança dos liderados acarreta o fim da
implementação da Qualidade em uma empresa e em conseqüência paralisa momentaneamente
toda a administração da empresa.
Liderança não é algo que se aprenda de uma vez por todas. É um padrão dinâmico de habilidades, talentos e idéias que cresce e modifica-se como você. Para tornar-se um líder, você deve, primeiro, ter definições claras das qualidades de liderança, uma missão e um desejo sincero de se aperfeiçoar a fim de diferenciar-se para os outros (BETHEL, 1995, p. XIX).
Aqui podemos destacar a liderança como fundamental para influenciar os grupos.
Os exemplos dos vínculos sociais fortes das manadas de elefantes, a coesão das suricatas e
principalmente a velocidade dos guepardos apontados no fundamento 4, devem se constituir
em referência para que os objetivos traçados sejam atingidos com menor desgaste emocional e
menos custos financeiros.
O processo de liderança cria um ambiente de respeito e consideração para que
haja maior consciência e união geral, passando um sentido de orgulho profissional que
permite a ousadia e a criatividade de cada um. Segundo Crosby (1992b), um programa de
qualidade é vitorioso quando é encabeçado por um indivíduo que sabe comunicar-se e
disciplinar grupos gerenciais, sem antagonizá-los.
Durante a implantação do PQG o papel do líder é fundamental, e vale ressaltar
que, somente sabendo ouvir atentamente o coração das pessoas, percebendo seus sentimentos
não visíveis, suas dores não mostradas e suas queixas não expressas, é possível inspirar
confiança e entender quando alguma coisa está errada. Dessa forma, consegue-se identificar
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 78
as verdadeiras necessidades das pessoas.
2.3.2.8 Fundamento 8: Criatividade / Ousadia
Quando se começa a desenvolver o talento das pessoas e estas sentem-se
valorizadas, naturalmente a auto-estima aparece; em seguida, começa a aflorar a criatividade e
o líder deve gerenciar esse momento. Em alguns casos é indicado ao líder um suporte
psicoterapêutico, para que tenha melhores condições de enfrentar as relações interpessoais
inovadoras que a Qualidade promove.
Quando se investe na auto-estima e na criatividade, as pessoas começam a ficar
mais corajosas e muitos erros ocorrem devido a impulsividade, pela vontade de fazer tudo de
uma só vez. “Sem coragem, não se ganha nada” (ROBERTS, 2002, p. 14). O líder deve estar
atento aos erros e acertos, que devem ser trabalhados.
Os erros acontecem e são necessários no processo de aprimoramento das pessoas
e aparecem naturalmente durante a implementação de um programa de Qualidade. No entanto
é necessário gerenciá-los de modo prudente e observador.
As equipes da Qualidade precisam estar focadas no mesmo objetivo, por isso,
implantar um programa de Qualidade não é uma tarefa fácil. No departamento e na empresa
como um todo, surgem várias idéias e o líder deve reunir a equipe e discuti-las.
No dia-a-dia durante a implantação de um programa de Qualidade, o medo das
pessoas aflora, mas é interessante trabalhar passo a passo, com persistência, vencendo cada
obstáculo. Transpondo estes, é que realmente a equipe sairá fortalecida. O importante é a
convivência entre as pessoas, com espírito de equipe permanente, pois isso faz bem para o
indivíduo e para a empresa.
A partir deste momento é possível investir no talento das pessoas associando a
ousadia e a criatividade. Portanto, o sucesso da implementação do PQG depende de incentivar
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 79
a equipe a não temer o ridículo, o fracasso, a rejeição e o próprio sucesso.
Com um melhor conhecimento, as pessoas sentem-se beneficiadas, pois não são
mais relegadas a um segundo plano. Com a implantação da Qualidade a auto-estima dos
indivíduos melhora consideravelmente, e eles, por sua vez, terão criatividade e ousadia.
2.3.2.9 Fundamento 9: Agentes Inibidores da Qualidade
Dentre os vários agentes inibidores considerados na implantação do PQG
destacamos: a arrogância, a prepotência, o autoritarismo e a onipotência. Pode-se dizer que
estes comportamentos dificultam a implantação de um programa de qualidade.
Segundo Crosby (1992b, p. 157), “a maior homenagem que se pode prestar a uma
pessoa é absorver o conteúdo e intento do que ela disse. Não apenas a disposição superficial
das palavras”.
Em geral, quando não se consegue implantar um programa de qualidade é porque
durante o processo encontram-se alguns desses obstáculos no meio do caminho, que
normalmente estão alinhados com outros tipos de interesse.
Os arrogantes e os prepotentes usam sempre da sutileza. O arrogante acredita que
encontra-se em um pedestal e abaixo dele estão as pessoas que gerencia, sendo que algumas
ele consegue manipular. O prepotente usa a opressão para diminuir o outro, o que assemelha-
se ao autoritarismo, que utiliza o poder para oprimir.
Muitas vezes é difícil reconhecer o arrogante logo de início porque ele não mostra esse tipo de comportamento para aqueles que são importantes para ele. É só quando sentem a necessidade de intimidar que o seu verdadeiro caráter aparece, revelando uma pessoa difícil e desrespeitosa. As pessoas arrogantes podem nunca gritar, bater na mesa ou berrar, mas estão apenas aguardando interiormente sua raiva. Pensam apenas em si próprias e em seus objetivos pessoais. Sabem que precisam dos outros, mas ninguém é suficientemente bom para eles, pelo menos não por muito tempo. Não existe programa de qualidade, sistema ou até filosofia de negócio que consiga deixar marcas nessas pessoas (CROSBY 1993, p. 76).
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 80
Os profissionais para se situarem adequadamente em uma área de trabalho, não
podem julgar-se melhores do que os outros, pois é de suma importância o equilíbrio e o
respeito entre todos os membros de uma equipe. A prepotência é um sentimento mesquinho
que não deve permanecer no clima organizacional de uma empresa de sucesso, que está
buscando a Qualidade como diferencial competitivo.
2.3.2.10 Fundamento 10: Treinamentos
O treinamento oferecido durante a implantação, a implementação e manutenção
do PQG, deve ser aplicado de maneira a promover nas pessoas a motivação pela busca de
novos conhecimentos, mudanças de atitudes e desenvolver habilidades na função a ser
exercida pelos funcionários. O treinamento, portanto, deve conscientizar todos os envolvidos
de que para obter-se efetivamente bons resultados é preciso cumprir os compromissos
assumidos pela equipe.
O PQG deve associar treinamento com as reuniões de sensibilização. Durante
essas reuniões cada funcionário leva dúvidas e questionamentos a respeito dos procedimentos
implantados na empresa e este deve ser o melhor momento para a troca de informações e
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. Assim, é possível criar
condições para que a empresa aprenda a lidar com conflitos ou problemas entre os
funcionários, pois as informações são passadas de pessoa a pessoa. Para que efetivamente os
procedimentos do PQG sejam operacionalizados, todos devem ser conscientizados de que
para incorporar a cultura da qualidade é necessário dispor de uma linguagem comum, talento
para executar o trabalho e entendimento de sua função.
A palavra Qualidade deve ser divulgada dentro da empresa e as pessoas devem
lembrar-se dela durante todo o tempo. Somente através da educação e treinamento é que será
possível formar uma linguagem comum da Qualidade.
Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 81
Durante a implantação do PQG devem ser organizados treinamentos e reuniões
semanalmente, ou sempre que houver necessidade. O treinamento será primordial, pois
possibilita mudanças de comportamento e de atitude dos funcionários, possibilitando o início
do aperfeiçoamento. Segundo Crosby (1992a, p. 131), “os japoneses ensinam que o melhor
benefício do treinamento não é apenas ensinar alguma coisa nova, mas fazer melhor o que já
se fazia direito. A melhor forma de treinar é jogar”.
As reuniões de sensibilização e conscientização possibilitam aos funcionários
sentirem-se parte integrante dos novos desafios a serem conquistados. Desta forma, é possível
passar todos os aspectos que envolvem uma dinâmica de grupo, onde não deve haver a
centralização de poder, mas sim uma comunhão de pensamentos, e todos terão a possibilidade
de participar com idéias de qualquer gênero, além de utilizar as sugestões, críticas e elogios. É
importante observamos que, ao se formarem equipes de qualidade durante o processo de
implantação do PQG, deve ser dada a devida atenção aos potenciais individuais e coletivos.
As habilidades e os interesses individuais dos funcionários devem ser utilizados na
distribuição das tarefas diárias, mas sempre avaliando as opiniões do grupo.
Em suma, o PQG envolve 10 fundamentos que possibilitam a sua implementação.
Vale lembrar a importância da preparação do líder, figura essencial deste instrumento. A
seguir no capítulo III serão apresentados os procedimentos metodológicos.
CAPÍTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa investiga o mundo em que o homem vive e o próprio homem. Para esta atividade, o investigador recorre à observação e à reflexão que faz sobre os problemas que enfrenta, e à experiência passada e atual dos homens na solução destes problemas, a fim de munir-se dos instrumentos mais adequados à sua ação e intervir no seu mundo para construí-lo adequado à sua vida (CHIZZOTTI, 2001, p. 11).
3.1 Delineamento da Pesquisa
Há várias formas de se classificar uma pesquisa. Autores como Gil (1993) e
Vergara (2000b) propõem critérios básicos para tal classificação. Um deles é a classificação
com base nos objetivos2 da pesquisa e o outro é a consideração dos procedimentos3 de coleta
e análise dos dados, isto é, dos meios utilizados na elaboração do trabalho.
Quanto aos objetivos gerais esta é uma pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva
expõe características de determinados fenômenos. Não tem compromisso de explicar os fatos
que descreve (VERGARA, 2000b).
Com relação aos meios, foi desenvolvido um estudo de caso único. O estudo de
caso diz respeito a uma ou poucas unidades, tem caráter de profundidade e detalhamento,
pode ou não ser realizado no campo. Este estudo foi circunscrito a uma empresa e envolveu
2 Considerando os objetivos gerais, as pesquisas podem ser classificadas em três grandes grupos: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista (VERGARA, 2000b, p. 46). 3 Segundo Gil (1993), os meios ou procedimentos técnicos utilizados na elaboração de uma pesquisa representam a forma de confrontar a visão teórica com os dados da realidade. Deste ponto de vista, estrutura-se um design ou delineamento que diz respeito ao planejamento da pesquisa envolvendo a escolha dos instrumentos de coleta de dados e o planejamento da forma de análise dos dados. O delineamento considera ainda o ambiente em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis envolvidas.
Capítulo III Procedimentos metodológicos 83
uma pesquisa de campo. Para a coleta de dados, foram feitas entrevistas com pessoas
significativas que de alguma forma participaram da experiência e que expuseram suas
opiniões, possibilitando o acesso e tornando os dados mais representativos. Estes foram
tratados através de análise etnográfica e qualitativa.
3.2 Unidade pesquisada e sujeitos
A unidade de análise foi o posto de combustível no qual foi implementado o
programa de Qualidade, o PQG.
Trata-se da empresa Petro-sol Comércio e Derivados de Petróleo Ltda,
pertencente ao ramo de venda a varejo de combustível, localizado na cidade de Araraquara, ao
qual nos referimos no capítulo anterior.
Participaram da pesquisa de campo dois funcionários: Sousa e Rafael, que
trabalhavam no Posto na época da implementação do Programa de Qualidade. Também
participaram cinco clientes: Daisy, Wilson, Benedito, Oswaldo e Maria da Penha.
Sousa, na época em que foi contratado para trabalhar no Posto Petro-sol tinha 25
anos, era casado e pai de 4 filhos; estava desempregado, tendo estudado até a 4ª série do
ensino fundamental. Trabalhou no Posto durante 4 anos.
Rafael quando foi contratado tinha 19 anos, era solteiro, estava desempregado,
tendo estudado até a 2ª série do ensino fundamental. Trabalhou dois anos no Posto.
Daisy, 68 anos, casada, profissão dona de casa. Wilson, 70 anos, casado,
ferroviário aposentado. Benedito, 62 anos, casado, motorista aposentado. Oswaldo, 65 anos,
casado, representante comercial aposentado e Maria da Penha, 46 anos, casada, professora
universitária. Todos foram clientes de 1992 até 2000.
Capítulo III Procedimentos metodológicos 84
Era nosso objetivo entrevistar o então superintendente da Petrobrás que, na época,
era responsável pela região na qual o posto estava localizado. No entanto, não foi possível por
problemas alheios à nossa vontade.
3.3 Instrumento de coleta de dados
Os dados foram coletados através de entrevistas. A entrevista, segundo Chizzotti
(2001, p. 103),
[...] tem por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas na empresa, .além de reunir e organizar um conjunto comprobatório de informações para fundamentar o estudo de caso que será, por sua vez, objeto de análise crítica pelos informantes.
As entrevistas foram feitas na modalidade de focus group, com apoio de Tópicos
de Questões conforme recomenda Oliveira e Freitas (1998). É um tipo de entrevista em
profundidade realizada em grupo. Os participantes influenciam uns aos outros pelas respostas
às idéias e colocações durante a discussão, estimulados por comentários ou questões
fornecidos pelo pesquisador. Os dados fundamentais produzidos por essa técnica são
transcritos e acrescidos das anotações feitas pelo próprio pesquisador.
O focus group, na pesquisa qualitativa, possui algumas vantagens sobre outras
metodologias tradicionais tais como: é fácil de conduzir o grupo, é fácil de gerar discussões e
com isso aparecem oportunidades de coletar anotações a partir da interação dos participantes;
permite ao pesquisador interagir com o grupo no sentido de apenas não deixar desviar do
objetivo central, mas também de interferir para que assuntos mais relevantes sejam discutidos
(OLIVEIRA; FREITAS, 1998).
Capítulo III Procedimentos metodológicos 85
Nesta fase da pesquisa foi utilizado como apoio, Tópicos de Questões,
específicos, para os funcionários (Anexo G). Através deste procurou-se abordar o tema
central, sob vários aspectos, como segue.
Questão 1 – Influência do PQG no dia-a-dia
Esta questão foi formulada para coletar informações sobre a influência do PQG no
desempenho do trabalho dos funcionários.
Questão2 – Importância das reuniões de sensibilização e/ou conscientização
Esta questão buscou conhecer as opiniões dos funcionários a respeito de tópicos
tais como, idéias e sugestões para melhorar o trabalho no dia-a-dia.
Questão 3 – Oportunidades de criar e ousar
A proposta desta questão era saber se o PQG estimulava as idéias inovadoras e se
favorecia a ousadia quando era necessário.
Questão 4 – Interferência do PQG na vida pessoal e profissional ?
O objetivo desta questão foi obter informações sobre mudanças na vida familiar e
no trabalho.
Questão 5 – Idéias e comentários que não foram apresentados
Esta questão aberta teve a intenção de deixar os entrevistados se expressarem
livremente sobre outros assuntos que eles considerassem importantes.
A proposta das questões formuladas aos clientes (Anexo H), são descritas a
seguir.
Questão 1 – Razões da satisfação com o atendimento.
Nesta questão, o objetivo era conhecer as opiniões dos clientes sobre o
atendimento realizado no Posto.
Capítulo III Procedimentos metodológicos 86
Questão 2 – Importância das promoções e eventos
Pretendia-se conhecer as opiniões sobre as comemorações e eventos que eram
realizados no Posto.
Questão 3 – Qualidade dos produtos
Esta questão foi elaborada com o objetivo de identificar a confiança dos
entrevistados na qualidade dos produtos vendidos no Posto.
Questão 4 – Qualidade de serviços
Nesta questão o enfoque foi saber sobre o nível de satisfação quanto aos serviços
oferecidos pelo Petro-sol.
Questão 5 – Imagem do Posto
Neste tópico pretendia-se conhecer a visão dos entrevistados sobre a empresa
como um todo.
Com as entrevistas pretendeu-se coletar informações a respeito da visão de
funcionários e clientes sobre a validade da implantação de um Programa de Qualidade em um
posto de combustível.
A coleta de dados envolveu, conforme recomenda Gil (1993), cuidados por parte
do entrevistador em não distorcer informações, ser honesto, evitar colher dados distorcidos, e
a preocupação em que eles fossem claros e coerentes.
3.4 Procedimentos
O contato inicial com os clientes e funcionários foi feito através de telefone e em
alguns casos pessoalmente. Já no primeiro contato com os possíveis entrevistados, foi
colocado o objetivo da pesquisa e a importância da entrevista para a coleta de dados.
As entrevistas com os clientes foram feitas na forma focus group e foram
agendadas para serem realizadas em uma sala na Biblioteca Municipal de Araraquara, local de
Capítulo III Procedimentos metodológicos 87
fácil acesso, em dezembro de 2004.
Foram escolhidos clientes que tiveram contato regular com o Posto e que por isso
compartilhavam idéias de interesse para a pesquisa (OLIVEIRA; FREITAS, 1998). Vale
ressaltar que todos os clientes contatados apareceram nos dias, locais e horas combinados. As
entrevistas com o grupo duraram aproximadamente 1h e 30 minutos cada, foram gravadas
com consentimento prévio dos participantes, que também autorizaram a divulgação de seus
nomes.
Durante todo o transcorrer das entrevistas não houve qualquer problema, os
clientes estavam descontraídos e soltos, isso gerou uma espontaneidade nas respostas.
As entrevistas com o segundo grupo o dos funcionários que trabalhavam no Posto
na época, foi bastante difícil de ser viabilizada - no início parecia que este grupo seria o mais
fácil para agrupar - porque a grande maioria deles já havia deixado a cidade, e os poucos que
residiam em Araraquara moravam em regiões periféricas da cidade, e os endereços que
possuíamos não estavam atualizados. Mesmo assim, foi possível conseguir dois funcionários,
para participar da pesquisa. Após o contato inicial, as entrevistas foram marcadas para
acontecer em uma sala do Fundo Social do Município de Araraquara, também em dezembro
de 2004. As entrevistas duraram pouco mais de 1 hora, foram gravadas também com
consentimento prévio dos funcionários que autorizaram o uso de seus nomes.
Após a realização de todas as entrevistas, os conteúdos foram transcritos para
posterior avaliação e análise através da abordagem etnográfica e qualitativa (OLIVEIRA;
FREITAS, 1998). Estes dados são apresentados no capítulo 4, a seguir.
CAPÍTULO IV
ANÁLISE DOS DADOS
Nenhum homem é uma ilha, fechada sobre si; todos são parte de um continente, uma parcela da terra principal.
Carl Gustav Jung
Este capítulo refere-se à análise qualitativa dos dados relacionando-os com os
objetivos propostos para a pesquisa.
Os dados analisados foram extraídos dos grupos pesquisados, clientes e
funcionários. O enfoque está na análise das entrevistas feitas com os participantes que
autorizaram a divulgação de seus nomes, e para a identificação foram usados somente os
prenomes e em alguns casos, o sobrenome como era conhecido o entrevistado. Os resultados
serão apresentados através de categorias de análise.
4.1 Categorias de análise
Na construção da análise apresentada a seguir, remetemo-nos aos objetivos
propostos que foi descrever e analisar uma experiência de implantação e implementação de
um Programa de Qualidade em um posto de combustível, organizando os dados obtidos
através de categorias de análise, conforme o Quadro 2, apresentado a seguir.
Capítulo IV Análise dos dados 89
Quadro 2 - Categorias de Análise
Categorias de análise
A visão dos funcionários
1 – Influência no trabalho
2 - Estímulo à criatividade e ousadia
3 - Importância na vida pessoal e profissional
A visão dos clientes
4 – Satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional
5 – Promoções gerando empatia
6 – Qualidade de produtos e serviços
Fonte: Elaboração do autor
4.1.1 Influência no trabalho
Um dos aspectos do PQG que mais se adequou para consolidar o grupo de
funcionários foi a realização de reuniões de sensibilização e conscientização. Essas reuniões
foram utilizadas para promover o treinamento dos funcionários bem como conscientizá-los
quanto aos compromissos assumidos pela equipe de trabalho, para dessa forma, colocarem em
prática as soluções aprovadas pelo grupo todo. Podemos dizer também que, fazer parte das
reuniões dos funcionários, como líder, facilitava muito a integração e favorecia a colocação
em prática, dos procedimentos acordados. Crosby (1990b, p. 307) afirma que, “quanto mais
distante o administrador do administrado, menos eficiente a administração”.
O PQG associou o treinamento com as reuniões de sensibilização e
conscientização. Durante essas reuniões cada funcionário levava suas dúvidas e
questionamentos a respeito dos procedimentos que seriam implantados na empresa; também
foi o melhor momento para a troca de informações e transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho.
Os funcionários relataram lembranças de fatos que mostraram a importância das
Capítulo IV Análise dos dados 90
reuniões que segundo eles eram muito positivas.
Cada um expunha a sua idéia, e podia dizer que está acontecendo isso, isso e isso. E outro dizia: a partir de hoje a gente muda. E mudava. Cada um falava alguma coisa e no final tudo dava certo. Modéstia a parte, o nosso atendimento em relação aos outros postos era nota 10 (Sousa).
As reuniões ajudavam a eliminar os erros que a gente tinha (Sousa).
As reuniões foram as que mais ajudaram a aperfeiçoar o nosso trabalho (Rafael).
Segundo Motta (2001), o objetivo de utilizar reuniões como processos grupais
participativos na forma de decisão e ação favorece uma dinâmica de grupo que permite a
liberdade de expressão, sugestão e a crítica. Este tipo de participação democrática em nível de
decisões sobre as tarefas a serem executadas, ajudam a desenvolver interações mais autênticas
entre pessoas e unidades organizacionais.
A gerência e os funcionários devem reunir-se regularmente para debaterem
problemas específicos, e descobrirem em conjunto as medidas que serão tomadas para a
resolução dos mesmos. As reuniões devem ser breves, altamente motivadoras e objetivas, sem
rodeios. E tudo que for decidido na reunião deve ser cumprido por todos sistematicamente;
assim, se estabelecerá a linguagem comum da qualidade. Segundo Crosby (1990b, p. 308)
“problemas geram problemas, e a falta de um método disciplinado para atacá-los gera novos
problemas”.
Em relação a este aspecto, as falas dos funcionários confirmaram este ponto de
vista.
Nós fazíamos pelo menos duas reuniões mensais, onde a gente discutia os problemas, tentando solucioná-los. Muito interessante (Sousa).
Se tivesse algum problema de atendimento ou com cliente que acabou não gostando de alguma coisa, ou em relação a primeira ou segunda abordagem, nas reuniões eram discutidas, e acabava dando certo depois (Rafael).
As reuniões eram importantes para resolver os problemas do dia-a-dia (Sousa).
Capítulo IV Análise dos dados 91
Crosby (1992a) afirma que, uma empresa livre de problemas exige transferência
constante de informações, onde educar e treinar, seja qual for a forma utilizada, tem que se
tornar uma rotina. Todos os funcionários precisam dispor de uma linguagem comum, talento
para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção da engrenagem
da qualidade.
Quando as pessoas ingressam na vida profissional estão preocupadas em não
errar. Pessoas são seres humanos e cometem erros. Sendo assim, os funcionários do Posto
também incorporaram esta filosofia, gerando um ambiente mais harmonioso e pacífico, o que
possibilitou a eles se sentirem mais seguros quanto ao quesito errar, percebendo que de início,
não haveria punições tais como cartas de advertências, demissão, etc, como conseqüência de
erros. Pelo contrário, puderam perceber que os erros poderiam ajudar a melhorar o
desempenho; para isso era importante levar para as reuniões os erros ou falhas que seriam
discutidos de uma forma séria e comprometida, pois talvez, outros estariam fazendo o mesmo
tipo de erro e melhorariam o seu desempenho profissional (Crosby, 1992a). Por tratar-se de
pessoas pouco qualificadas e com baixo nível de escolaridade, esse procedimento mostrou-se
necessário e importante.
Os erros acontecem e, em certos casos são necessários no processo de
aprimoramento das pessoas e aparecem naturalmente durante a implementação de qualquer
programa de qualidade. No entanto, é necessário gerenciá-los de modo prudente e observador.
No conceito de qualidade de Crosby, a linguagem comum de trabalho deveria ser
a cultura da empresa; desta forma, a cultura organizacional criada no Posto Petro-sol, foi a de
que todas as idéias eram bem vindas. Isto pode ser observado nas seguintes falas dos
funcionários:
O que eu mais gostava era de poder expor as minhas idéias e acatar as idéias dos outros. Eu gostava dessa liberdade de poder me expressar (Rafael).
Capítulo IV Análise dos dados 92
Foi importante para saber falar, e saber ouvir (Sousa).
Na maioria das vezes no final das reuniões a gente ia comer pizza. Era muito bom (Sousa).
Desta forma, parece que as reuniões de sensibilização/conscientização foram os
instrumentos mais importantes para a implantação, disseminação e manutenção do Programa
de Qualidade Geral. Estas reuniões que foram introduzidas no posto através do PQG, talvez
sejam a maior lembrança que os funcionários absorveram durante o período em que
trabalharam no Petro-sol, pois o lema a ser seguido desde o início era que o cliente merecia
receber exatamente aquilo que prometemos cumprir em nossas reuniões.
Este fundamento é evidenciado nas falas dos funcionários:
A gente atendia todo mundo bem, a gente lá era como uma família [...] (Sousa).
[...] o PQG, o Programa de Qualidade Geral, que é no caso o bom atendimento, que era saber abordar o carro, atender o cliente, se despedir contente (Sousa).
[...] não só quem trabalhava lá, mas também quem estava fora da empresa via a seriedade da empresa, o programa de qualidade e o atendimento (Rafael).
A educação e o treinamento são vistos como os únicos caminhos para a real
compreensão da mentalidade da Qualidade, onde os conhecimentos, troca de informações e as
habilidades de cada trabalhador devem ser desenvolvidos, por diferentes tipos de
treinamentos, em diferentes tipos de funções e níveis hierárquicos. “A educação para a
qualidade não termina jamais” (CROSBY, 1992a, p. 141). Assim, quando os funcionários
foram questionados quanto às influências no trabalho no dia-a-dia, as discussões mostram
diferentes formas de aprendizagem.
Estamos aptos a atender qualquer tipo de cliente, desde o mais chato até o mais legal (Sousa). O programa de qualidade faz a gente ver as necessidades dos clientes...(Rafael).
Capítulo IV Análise dos dados 93
[...] você tem que envolver o cliente, é isso que nós aprendemos (Sousa).
[...] aonde eu trabalho hoje sou o melhor funcionário que tem lá. Com relação às reuniões que tinham no posto, o PQG serviu para o aprimoramento do serviço; eu continuo me melhorando até hoje e seguindo aquele programa de qualidade, que era o programa que tinha no posto Petro-sol (Rafael).
As declarações desses funcionários vem ao encontro da posição de Whiteley
(1992) quando diz que, imaginar-se como um cliente é uma atitude que se transmitirá às
outras pessoas que estão ao redor. Isso contribui consideravelmente para o progresso da
empresa.
A grande maioria das empresas encoraja os funcionários a sugerirem qual é o
treinamento profissional que mais lhes interessa. Este investimento no treinamento geralmente
é de longo prazo, e inicialmente eles tentam preparar o trabalhador para assimilar a missão, a
filosofia, os sistemas, os procedimentos e as técnicas de trabalho tanto individual como em
equipe, que vigoram dentro da empresa. O treinamento educativo da Qualidade é geralmente
conduzido pelos departamentos de Qualidade ou empresas especializadas no assunto.
Considerando o enfoque humano no trabalho, as empresas japonesas investem em
suas equipes de Qualidade, que também são chamadas de times da qualidade, onde o dividir
conhecimento e a informação ajudam no envolvimento de todos na busca pelo mesmo
objetivo. Como todos os envolvidos ficam sabendo o que de fato está acontecendo em termos
de estratégias, metas, o por quê do trabalho, técnicas empregadas, sucessos e fracassos, a
proposta é que haja espírito de equipe propiciando o desenvolvimento das habilidades
individuais dentro de um grupo de trabalho.
4.1.2 Estímulo à criatividade/ousadia
A mentalidade de criação e ousadia foi se incorporando ao trabalho pois, todos os
dias o clima organizacional do Posto era voltado para a Qualidade e inovação.
Capítulo IV Análise dos dados 94
As promoções e eventos se constituíram em oportunidade para o grupo criar e
ousar.
Em agosto de 1993, durante a fase de implantação do PQG, em uma das reuniões
de sensibilização que realizávamos no posto, surgiu a idéia de comemorar as datas oficiais e
outros eventos criados pelo grupo. Mas a idéia central era que o enfoque maior fosse dado às
comemorações das datas nacionais, e com isso o posto receberia uma decoração alusiva
especial para cada data específica, tendo sido acordado que todos os funcionários e o gerente
também se vestiriam de acordo com a data a ser comemorada.
Então, o Posto Petro-sol passou a comemorar as seguintes datas a partir daquele
ano: Carnaval, Dia do Índio, Festa Junina, Dia da Cidade, Dia da Independência, Dia da
Criança, Dia da Bandeira e Natal.
Vale lembrar, que quando se começa a desenvolver o talento das pessoas, estas
sentem-se valorizadas e naturalmente a auto-estima aparece e em seguida, começa a aflorar a
criatividade e o líder deve gerenciar esse momento.
A partir daí foi possível investir no talento dos frentistas, associando a ousadia e a
criatividade. Portanto, o sucesso da implementação das promoções do PQG, foi o incentivo
dado à equipe para não temer o ridículo, o fracasso, a rejeição e o próprio sucesso.
Tínhamos a necessidade, também, de nos consolidarmos perante os clientes
externos. Desta forma, buscamos a comunicação visual, onde poderíamos verificar a reação
imediata dos clientes. Nesta fase já estávamos preparados, pois em todas as reuniões
discutíamos sobre um dos objetivos principais do PQG, que era tentar encantar os clientes e
essa filosofia já estava incorporada por todos, gerência e funcionários. Segundo Crosby
(1992a, p. 18), “a publicidade e todas as comunicações externas devem estar em total acordo
com os requisitos estabelecidos para os produtos e serviços”.
Não tínhamos, porém, noção da repercussão que essas promoções teriam, e para
Capítulo IV Análise dos dados 95
isso foi necessária um reunião especial, aonde foi discutido com os funcionários sobre os
sentimentos de medo e insegurança, além da ousadia necessária para a inovação que
representariam as comemorações em um posto de gasolina, local até então visto somente para
abastecimento de veículos. Nesta reunião, conseguimos falar a mesma linguagem, e
percebemos a disposição de todos os funcionários para enfrentar este novo desafio; com isto a
equipe ficou coesa e firme e assim a segurança para ousar contaria com o aval do grupo.
Os funcionários foram enfáticos ao afirmar:
A gente ficava meio ansioso, torcendo para que chegasse logo a data para colocarmos em prática o que a gente havia preparado (Sousa).
O que me chamava mais atenção era o Dia da Criança, porque tinha palhaço, e todos nós ficávamos vestidos de palhaço (Rafael).
A gente [...] distribuía balas e doces não só para os clientes do posto, mas também para quem passasse na rua. O pessoal saia do Sé Supermercados (que ficava em frente ao posto) e ia para a festa também (Sousa).
Segundo Crosby (1992b), há quem acredite que o talento criativo é uma questão
de estrutura genética: a pessoa é ou não criativa. Esta afirmativa, de acordo com Crosby, pode
ser verdadeira quando refere-se a arte pura, porém no mundo empresarial as pessoas podem
aprender a ser criativas.
Outra fonte de criatividade segundo Crosby (1992b), é favorecer a ampliação das
idéias das pessoas e atualizar velhas idéias, sempre dando créditos a quem as criou.
Sousa em sua fala parece que percebeu isso.
Todo mundo chegava lá e falava: “o Papai Noel é vermelho, por que ele tá azul?” É por causa da gasolina azul, por isso estamos aqui de Papai Noel Azul (Sousa).
Como vimos no capítulo II, Vergara (2000a) diz que, o grande diferencial das
empresas encontra-se na capacidade de motivar os funcionários, e assim o sucesso deve ser
alcançado usando-se a motivação como uma das ferramentas da gestão qualidade. Este
Capítulo IV Análise dos dados 96
aspecto foi evidenciado na fala dos funcionários indicando que a motivação permaneceu
mesmo após o encerramento das atividades do Posto. Sousa assim se expressou.
Eu queria voltar para participar das festas que tinha lá e dar uma sacudida nesta cidade. Fazer assim, “Petro-sol, o retorno” (Sousa).
As promoções e eventos chamaram a atenção da imprensa. Houve aumento
significativo da venda da gasolina azul (EM ARARAQUARA, 2000, p.14), e o posto ficou
conhecido em toda a cidade como o Posto do Papai Noel Azul .
4.1.3 Importância na vida pessoal e profissional
A pesquisa mostrou que o trabalho no Posto Petro-sol interferia positivamente na
qualidade de vida tanto pessoal como profissional dos funcionários . A nosso ver os
treinamentos e as reuniões estimularam a troca de experiências entre o grupo. Nessa
participação direta, o funcionário se sentia uma pessoa que influía diretamente na melhoria do
ambiente de trabalho, e neste caminho o mesmo começava a criar situações que ajudaram na
melhoria do relacionamento interpessoal.
As falas dos entrevistados evidenciaram que o ambiente favorável facilitou a
criação de laços de amizade que perduraram até a época da realização da pesquisa.
O ambiente que a gente tinha no posto, ajudou a manter a nossa amizade até hoje. Cada um está trabalhando em um emprego, mas a gente liga um para o outro. Também um tenta ajudar o outro quando está desempregado. Acho que nossa amizade ficou fortalecida (Sousa).
Por um outro lado, a oportunidade de trabalhar contente, sem dúvida, refletia-se
na vida pessoal de Sousa que assim se expressou:
Capítulo IV Análise dos dados 97
A gente trabalhava no posto contente, chegava em casa contente e rindo. Em casa percebiam que eu chegava alegre. O duro é você trabalhar numa empresa chata, e aí você chega em casa bravo, e qualquer coisa que seu filho faça, você quer descontar nele a raiva do serviço (Sousa).
Sousa lembrou, ainda, que um ponto essencial para sua segurança e
contentamento era que a empresa
[...] nunca atrasou nem o pagamento, cesta, ticket, nada (Sousa).
A idéia de favorecimento à vida pessoal foi reforçada em outra perspectiva por
Rafael.
Na minha casa por exemplo, era bem melhor por causa da segurança mesmo que eu transmitia para a minha esposa. Até quando fechou o posto, os meus familiares disseram: puxa vida e agora ? O posto era tão bom. Uma empresa legal (Rafael).
Estes fragmentos de discussões evidenciam o compromisso de respeito que o
Posto Petro-sol tinha com os funcionários, pois, como lembra Ishikawa (1985), a primeira
preocupação da empresa deve ser com a felicidade das pessoas ligadas a ela. Se as pessoas
não se sentem felizes e não há nada que se possa fazer para que elas fiquem felizes, a empresa
não merece existir.
Alguns funcionários completaram com pontos de vista dizendo que caso o Posto
fosse reaberto eles gostariam de voltar a trabalhar ali.
Se o posto voltasse a funcionar eu queria ter o prazer de ser chamado de volta, para trabalhar. A amizade marcou muito naquele posto; particularmente, eu gostaria de voltar para lá (Sousa).
Eu também, lá foi uma das melhores coisas que aconteceu para mim. Ali eu aprendi a minha profissão (Rafael).
Em suma, os dados mostraram que a satisfação no ambiente de trabalho,
contribuiu para o crescimento pessoal e profissional dos funcionários.
Capítulo IV Análise dos dados 98
A seguir, a visão dos clientes.
4.1.4 Satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional
Crosby mostra que a principal responsabilidade da gerência consiste em criar uma
organização confiável, ou seja, na qual as operações são realizadas corretamente desde a
primeira vez e onde os relacionamentos com os clientes são bem sucedidos (PHILIP
CROSBY ASSOCIATES II LTDA, 2001).
A procura por excelência fez com que a qualidade total chegasse aos treinamentos
como forma de conscientização, permitindo que os funcionários participassem efetivamente
de todo o processo, criando um clima organizacional onde as expectativas do cliente são o
ponto de partida. E assim pode-se dizer: “É quando o cliente está feliz que a empresa está
verdadeiramente fazendo as coisas certas, não quando o gerenciamento está feliz” (CROSBY,
1990, p. 178).
As falas dos entrevistados, manifestas através do focus group, deixaram claro que
eles tinham satisfação de ir ao Posto, devido ao bom atendimento e a eficácia dos serviços,
mas sobretudo considerando o clima organizacional.
Quase todo dia eu estava no posto; o atendimento era nota 10. Os frentistas eram bem treinados para atender qualquer pessoa que chegasse para abastecer o carro. Era excelente o atendimento, não tinha problema nenhum, quem reclamava, reclamava sem motivo (Benedito).
[...] a gente ficou cativado pela educação com que os frentistas atendiam, logicamente era uma atenção oriunda do Genê. Os frentistas eram o comportamento do Genê tal e qual, tanto que aqueles que não assimilaram se foram, e aqueles que assimilaram ficaram, como é o caso do Sousa, João, Roberto e outros mais. Então a gente tinha a satisfação de parar no posto...e no final de semana eu ia até o posto do Genê para bater papo (Oswaldo).
Mesmo as pessoas que moravam em bairros distantes procuravam o Posto Petro-
sol devido à confiança.
Capítulo IV Análise dos dados 99
Você vê Oswaldo, o bairro que você morava? Por que você ia lá no posto? Porque você tinha confiança no posto (Wilson).
As falas de outros clientes, também demonstraram o nível de fidelidade para com
o Posto. Daisy e Oswaldo se manifestaram neste sentido.
Mesmo que a gasolina tivesse no finzinho a gente ia até o posto do Genê, porque ali era “o posto” (Daisy). Eu tinha fidelidade com o posto (Oswaldo).
A Qualidade possui um sentido mais amplo do que apenas procedimentos e
processos, significando também relacionamento interpessoal, liderança, motivação pelo
trabalho, e com isto se desfaz a idéia de que só se pode exigir qualidade de produtos. O
resultado final em uma prestação de serviço passa necessariamente e antes de tudo, pela
motivação que o funcionário tem dentro de si para poder produzir.
Segundo Covey (1994, p. 256), “a abordagem da qualidade pelo lado humano
harmoniza os sistemas com os processos, desencadeia a criatividade e a energia latente e cria
outros benefícios que se refletem imediatamente nos resultados”.
Pudemos observar através do diálogo dos clientes, a satisfação dos mesmos com o
atendimento e o clima organizacional do Posto.
Os frentistas atendiam com boa vontade, reconhecendo a gente pelo nome, tratando a gente como uma pessoa especial, porque normalmente quando uma mulher chega no posto, ela cumprimenta o frentista, paga o abastecimento e vai embora. Mas ali era diferente, os funcionários chegavam eufóricos, cumprimentavam e brincavam com a gente [...]. Então, ali não era simplesmente um posto aonde a gente ia abastecer. Era um lugar de amigos, onde a gente batia um papinho; ali era um lugar especial para a gente (Daisy).
Para mim era uma coisa interessante, eu não ficava lá para bater papo, eu gostava muito de ser atendida. Os frentistas eram muito atenciosos quando a gente chegava no posto. Isto não era comum em postos. A gente chegava e eles atendiam diferente. Hoje é mais comum ser bem atendido em postos de gasolina (Maria da Penha).
[...] o atendimento em posto de combustível, eu achei que foi modificado depois dessa fase. A gente não era bem atendida em qualquer posto de combustível (Maria da Penha).
Capítulo IV Análise dos dados 100
É mesmo. A gente passava falava bom dia, obrigado e ia embora. Não tinha aquele papo de como vai e descia do carro para conversar. Era impossível se comportar no posto Petro-sol apenas como um cliente. Ali, era impossível (Daisy).
O clima organizacional reinante no Petro-sol e apontado pelos clientes que
vinham ao posto, com certeza criou um atendimento humano que atraia cada vez mais
clientes.
É propósito do PQG gerar mudanças de comportamento nos funcionários, e
agregar em suas diretrizes uma relação de respeito entre o trinômio funcionário-empresa-
comunidade.
De acordo com Covey (1994, p. 253), “a qualidade começa com uma
compreensão das necessidades e expectativas de todas as pessoas envolvidas, mas, em
essência, significa atender ou mesmo ir além dessas necessidades e expectativas”.
A percepção de tal contexto ficou clara na discussão entre Oswaldo e Benedito:
Para mim (o posto) era a sala de visita fora da minha casa (Oswaldo). A gente descia, parava para bater papo no posto. No fim era um ponto de encontro para se fazer amizades e manter as amizades (Oswaldo). Para mim o que marcou mais foi a amizade. Na minha casa até hoje comento da minha amizade com você. Isso eu não esqueço (Benedito). É vínculo que você cria e conserva, que afinal de contas você é bem recebido, bem atendido no que é de serviço. A amizade e a afinidade que a maioria tinha com você, Genê, e com os frentistas, então fazia com que o pessoal fosse fiel a esse atendimento no posto (Oswaldo). Todo o dia eu estava ali, conversando com o Genê, e quando o Genê não estava eu conversava com os funcionários. Era uma alegria aqueles frentistas, isso porque o patrão era muito bom, dava tudo que eles precisavam. Então eles não tinham o que reclamar (Benedito). Alias, eu citei isso antes, que a satisfação daqueles frentistas em ver a gente era o reflexo da educação que o Genê dava. Isso está ligado com a questão da qualidade (Oswaldo).
As falas acima demonstram o quanto a qualidade influencia nos relacionamentos.
Conforme afirma Covey (1994), quando investimos verdadeiramente na Qualidade Total, não
Capítulo IV Análise dos dados 101
nos preocuparemos apenas com a qualidade de nossos produtos e serviços, nossa preocupação
se estenderá à qualidade de nossas vidas e de nossos relacionamentos.
4.1.5 Promoções gerando empatia
As promoções, conforme analisamos anteriormente no item 4.1.1, fizeram crescer
a empatia do Posto com os clientes e também com a comunidade em geral.
O feedback de tudo isso foi confirmado pela pesquisa através das lembranças dos
clientes.
[...] esse posto ficou muito famoso aqui em Araraquara, com as invenções que o Genê fazia lá dentro do posto: Dia da criança, Dia do índio, Dia da bandeira, Natal e os enfeites que tinha lá dentro, todo mundo ficava admirado. O posto se tornou um ponto de encontro de amigos toda a hora (Benedito). Para mim o que mais chamava a atenção era o Dia do Índio. Contra o índio tem preconceito, por causa daquele negócio “isso é programa de índio“. E é ao contrário. Com isto você popularizou o Dia do Índio, de uma forma que o pessoal achava que todo aquele visual era bem sugestivo. Os frentistas trajados com cocar, com roupas de índios americanos. A única coisa que deveria ser é roupas com trajes de índio brasileiro (Oswaldo). O que ocasionou mais impacto foi o Papai Noel Azul. Isso foi uma idéia que nunca passou pela cabeça de ninguém que pudesse haver um Papai Noel Azul. Você fez isso por causa da gasolina azul. Você estava lançando a gasolina azul e lançou o Papai Noel Azul e foi uma coisa inédita e o movimento aumentou (Daisy).
“As vendas no Natal de 1993 saltaram de 42 mil litros/mês para 173 mil litros
mensais” (EM ARARAQUARA, 2000, p. 14).
Genê, você vestia as bombas de Papai Noel Azul (Benedito). Até os funcionários se vestiam, né? (Benedito). Ninguém conseguia passar por lá e não parar para ver o Papai Noel Azul; ficou muito bonito, e ficou uma coisa chamativa (Daisy). [...] no dia das mães, ele dava uma rosa para todas as mães. No dia das crianças, ele distribuía pirulito e paçoquinha (Benedito).
Sabe o que ele me deu de presente? Uma pedra de concreto embalada. O posto estava sendo reformado, e as pedrinhas que ficavam no estacionamento eram dadas de lembrança (Wilson).
Capítulo IV Análise dos dados 102
Essas falas evidenciaram a importância das comemorações introduzidas no Petro-
sol o que não era usual, inovando o modo como um posto de combustível pode implantar um
programa de qualidade. O comprometimento, a seriedade, a ousadia e a criatividade podem
modificar para melhor uma empresa.
Vale ressaltar a imagem que o posto deixou, mesmo após ter encerrado suas
atividades. A fala de um cliente traduz o pensamento de vários outros.
Complementando que o Dito disse, esses dias que eram datas nacionais que você introduziu, foi uma das características mais marcantes. Como já foi citado o dia da criança, dia da bandeira, dia do índio, carnaval, Natal, festa junina. Que posto que fez isso? (Oswaldo).
As datas comemorativas foram marcantes, uma vez que os participantes
lembraram detalhes que certamente se constituíram em valor sentimental para muitos.
4.1.6 Qualidade de produtos e serviços.
Para se chegar ao objetivo de dar aos clientes o melhor atendimento e o melhor
produto, o PQG teve que gerenciar inúmeros obstáculos, e dentre eles, introduzir
paulatinamente uma cultura aonde o eixo central fosse a Qualidade em produtos e em
serviços. Para isso se concretizar, foram fundamentais as habilidades humanas, pois sem isso,
seria impossível ganhar a confiança dos funcionários. O autor como participante ativo neste
processo era observado a todo momento pelo grupo, e a sua atitude deveria estar em
consonância com as decisões tomadas durante as reuniões.
O PQG foi um trabalho árduo que tinha uma meta para a obtenção de resultados
positivos. Neste aspecto, as falas dos clientes evidenciaram que tais objetivos foram
alcançados tanto em termos de serviços como apontado anteriormente, como quanto aos
produtos.
Capítulo IV Análise dos dados 103
Para mim e para o meu marido marcou muito. Aliás, foi dali que comecei a me preocupar com a qualidade dos combustíveis (Daisy). Eu acho que a idéia dele difundiu, os concorrentes começaram a perceber que havia uma diferença entre os postos e aquele posto da Petrobrás. E essa diferença estava na exaltação da qualidade, pela aplicação da qualidade no fornecimento [...] (Oswaldo). [...] há uns vinte dias fui ao supermercado comprar pão, a pessoa colocou o dedo na boca para pegar o saquinho para colocar o pão. Então eu falei: “eu não quero esse pão aí”. Lá no Petro-sol eu nunca precisei falar eu não quero essa gasolina aí (Wilson).
Complementando, vale a pena, ainda, ressaltar a visão dos clientes em relação à
confiança que adquiriram nos produtos comercializados.
Eu sempre via o caminhão chegar, e via o Genê subir em cima do caminhão, abrir todas as tampas para examinar a gasolina e fazia os testes na hora, antes de despejar no tanque. Isso era importante (Wilson). [...] porque quando os caminhões chegam fora de hora, tem muita gente que desconfia que tem malandragem no combustível, manipulação, etc. Então, por isso ele ia pessoalmente receber o produto para ver se realmente era de primeira (Benedito). O que dava segurança para gente abastecer é que o posto se preocupava com a qualidade do combustível e você não ia correr o risco de estragar o seu carro. Então você sabia que o posto tinha uma preocupação com a qualidade e não só com o atendimento e com as vendas (Maria da Penha). E os produtos eram tudo de primeira (Benedito).
O Genê nessa época já falava na qualidade e que era formado em gestão da qualidade; ele exaltava essa questão da qualidade quando muita gente achava que a qualidade só existia em determinada faixa de produto. Que qualidade vai ter um produto líquido? Naquela época você já exaltava isso, e as pessoas acabaram ligando a qualidade à gasolina (Oswaldo).
No que tange à noção de qualidade de produtos e serviços, os dados permitiram
inferir que a Qualidade foi sendo divulgada gradativamente entre os clientes.
As entrevistas vieram mostrar o quanto o PQG foi importante no Petro-sol pois,
tanto os clientes como os funcionários demonstraram ainda ter uma ligação afetiva muito forte
com a empresa, mesmo após quatro anos do encerramento de suas atividades. Vários vínculos
se mantêm até o momento da realização da pesquisa e o que mais chamou nossa atenção foi o
termo muito usado por eles durante o focus group que foi a palavra “amizade”. A nosso ver,
isto vem demonstrar o quanto a Qualidade influi também no sentimento das pessoas.
Capítulo IV Análise dos dados 104
Acreditamos, quando Crosby (1993) afirma que os relacionamentos dos
funcionários com a empresa e com a comunidade sofrerão profundas alterações durante o
século XXI.
A seguir, serão apresentadas as considerações finais, sobre os pontos relevantes
aferidos nesta.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pouco conhecimento faz que as criaturas se sintam orgulhosas. Muito conhecimento, que se sintam humildes. É assim que as espigas sem grãos erguem desdenhosamente a cabeça para o céu, enquanto que as cheias as baixam para a terra, sua mãe.
Leonardo Da Vinci
O conceito de qualidade vem se tornando, nas empresas, uma prioridade desde o
final da década de 50 do século XX e mais incisivamente a partir de 1990. Mais do que a
busca pela competitividade, a Qualidade tornou-se, nos últimos anos, uma luta pela
sobrevivência entre as empresas. O aparecimento da revolução tecnológica, principalmente
aquela focada na informação, contribuiu essencialmente na redescoberta da importância do
cliente.
Essa nova forma de administração foi sentida pela maneira japonesa de
administrar suas empresas, haja vista, o crescimento da participação dos produtos japoneses
no mercado, com isto os demais países começaram a acordar para a necessidade de mudanças
e implementação da qualidade do jeito japonês.
Com isso, apareceu um novo enfoque no conceito de qualidade, que passou a
adotar uma nova maneira de ver os clientes, ora como cliente externo, os consumidores finais
e ora como cliente interno, os funcionários, responsáveis pelo planejamento, organização e
execução do trabalho. Assim, a estrutura organizacional das empresas passou a ser
considerada em termos horizontais, fazendo com que os recursos humanos das mesmas
começassem a ser valorizados e considerados.
Paralelamente a todas estas mudanças nas estruturas organizacionais, o elemento
Considerações finais 106
humano dentro das organizações começa a ser considerado como foco central na busca pela
qualidade e na manutenção da competitividade no mundo globalizado.
Tudo melhora quando uma empresa está envolvida em um processo de qualidade.
Quando os procedimentos adotados estão dando certo e as técnicas na prática estão
começando a zerar os defeitos, a empresa também começa a ficar comprometida e passa a
ouvir os seus clientes e funcionários de uma maneira eficiente, fazendo com que as críticas e
sugestões se tornem ferramentas complementares da qualidade.
Mesmo sem a participação do superintendente da Petrobrás responsável pela
região onde o Posto se encontrava, os resultados obtidos com clientes e funcionários
demonstraram que a filosofia da Qualidade implantada no Petro-sol, trouxe realmente uma
mudança e quebrou paradigmas na forma de se trabalhar em um posto de combustível. Os
entrevistados que de certa forma, eram os agentes disseminadores e/ou multiplicadores,
demonstraram que o PQG alcançou seus objetivos no que diz respeito ao enfoque humano,
que nos interessa neste trabalho – e também na produtividade.
Quanto à influência no trabalho, as reuniões de sensibilização e/ou
conscientização se constituíram no melhor momento para a transmissão de conhecimentos
específicos sobre o trabalho. Também ficou evidente que as reuniões além de tratar dos
assuntos profissionais fortaleceu os vínculos entre todos, melhorando consideravelmente o
clima organizacional e possibilitando um forte elo de parcerias com as promoções realizadas
no Posto. E o Petro-sol conseguiu se firmar e cumprir o seu papel junto à comunidade aonde
estava inserido. Outro aspecto destacado foi o comprometimento verdadeiro com as pessoas,
isto é, enxergar a pessoa antes do cliente e do funcionário. A Qualidade tem um sentido maior
do que apenas seguir procedimentos e regras, ela possui um significado especial no tocante ao
relacionamento interpessoal.
No que diz respeito ao estímulo à criatividade/ousadia, como o clima
Considerações finais 107
organizacional do Posto era voltado a qualidade e inovação, os funcionários foram
incentivados a criar e gradativamente idéias novas foram se firmando, principalmente através
das promoções.
Para os funcionários, o PQG foi essencial tanto para o desenvolvimento
profissional influindo na qualidade de vida pessoal (com a família) e no próprio trabalho
(alegria, contentamento, prazer, amizade, eficácia e eficiência).
Para os clientes o PQG tornou o atendimento mais humano e eficaz e os serviços
mais eficientes. Percebiam o clima organizacional positivo o que ajudou a fidelização.
As promoções foram destacadas e apontadas como procedimentos que
contribuíram para aumentar a confiança e criar empatia com o posto.
Por fim, a qualidade dos produtos e serviços foi considerada ponto alto da imagem
do posto.
Um Programa de Qualidade aplicado em uma empresa essencialmente de
prestação de serviços, no caso o PQG – Programa de Qualidade Geral, mostrou ser um
método eficaz no treinamento de funcionários e no atendimento a clientes, principalmente em
um mercado altamente competitivo e globalizado tão carente de técnicas humanas. O PQG
não é uma garantia definitiva para uma empresa sobreviver em ambientes organizacionais tão
instáveis como vem acontecendo nestas últimas décadas; deve-se levar em consideração que
fatores externos também são responsáveis pelo bom desempenho da empresa.
Aliado às tecnologias atuais, não podemos deixar de ressaltar o valor
humano como fator impulsionador para uma empresa. Acreditamos que para uma empresa
prestadora de serviços obter o sucesso desejado, o calor humano também deve ser uma
ferramenta importante. No caso do PQG, o investimento no treinamento e na melhoria do
comportamento dos funcionários resultou em sentimentos de confiança, fidelidade e de
profundo respeito na relação empresa-cliente.
Considerações finais 108
O PQG a nosso ver, pode se constituir numa ferramenta capaz de enfrentar as
contradições do capitalismo competitivo, resgatando os valores humanos essenciais à
sobrevivência da própria sociedade.
Considerando as reflexões feitas nesse trabalho, concluímos que os fundamentos
utilizados na aplicação do PQG no Posto Petro-sol atingiram os resultados esperados e em
alguns momentos superaram as expectativas, portanto, um Programa de Qualidade precisa ter
procedimentos suficientes e adequados para criar um clima organizacional onde o objetivo
inicial seja o cliente interno, e o objetivo final seja o cliente externo. Consideramos que esta
pesquisa não é conclusiva nem passível de generalizações, uma vez que, a experiência foi
efetivada apenas em uma unidade, a empresa Petro-sol.
Finalizando, consideramos que o PQG, como o Primeiro Programa de Qualidade
Brasileiro Patenteado, possa ser utilizado por outras empresas com o mesmo nível de
resultados e ousadia conquistados no Petro-sol. Também podemos considerar o PQG como
estratégia organizacional muito eficiente. Contudo, alguns ajustes são sempre necessários por
tratar-se de processo dinâmico e flexível, que deve ser constantemente modificado a fim de
que ganhe progressivamente mais excelência.
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ROBERTS, M. Violência não é resposta: usando a sabedoria gentil dos cavalos para enriquecer as nossas relações em casa e no trabalho. Tradução de Fabio Fernandes. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2002. SCHOLTES, P.R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Tradução de Elenice Mazzilli e Lucia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000a. ______. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2000b. WALTON, M. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Tradução Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus, 1992. YOSHIMOTO, T. Qualidade, produtividade e cultura: o que podemos aprender com os japoneses. São Paulo: Saraiva, 1992. YUGULIS, V. M. Conceitos básicos da cultura 5S. São Paulo: Senai, 2003.
Anexos 112
ANEXO A - MANUAL DE ATENDIMENTO
1- Educação para com todos
2- Bom dia, boa tarde, boa noite, obrigado.
3- Atender o cliente sempre com postura e pelo lado do motorista.
4- Nunca atender debruçado junto ao carro.
5- Nunca deixe o cliente esperar.
6- Oriente o local certo para o cliente abastecer.
7- Tente deixar o carro em paralelo com a bomba de combustível, para facilitar o abastecimento.
8- Perguntar sempre: gasolina ou álcool ? (Esta pergunta é obrigatória).
9- Perguntar se vai completar o tanque.
10- Caso o cliente vá completar o tanque, perguntar se é para encher até a boca do tanque ou parar antes. (Não encher até a boca evitará o derramamento de combustível).
11- É obrigatório colocar o pano ao abastecer o veículo. É proibido abastecer o veículo sem pano.
12- Quando terminar de abastecer o veículo fechar a tampa do tanque.
13- É obrigatório após entregar a chave do veículo ao motorista pedir para conferir o valor na bomba de combustível. (Este item é importantíssimo).
14- Quando for completar o tanque do veículo, prestar muita atenção para não derramar combustível na lataria do veículo.
15- Fumar perto da bomba de combustível é proibido. Peça com educação para o cliente se afastar do local.
16- Motocicletas:
a) Não abasteça quando o motociclista estiver fumando, peça com educação para apagar ou se afastar do local.
b) Nunca abasteça a motocicleta quando tiver criança sentada junto ao tanque de combustível. O gás da gasolina é prejudicial ao pulmão da criança. Peça para retirar a criança e após isso abasteça. (Peça com educação)
17- Abasteça carros e motos com motores desligados. Isso é segurança.
18- Perguntar sempre para o cliente:
Gostaria de calibrar os pneus, lavar o pára-brisa?
Gostaria de verificar a frente do veículo?
Procedimentos para verificar a frente do veículo:
a) Água do radiador: cuidado se o motor do carro estiver quente, pedir para ligar o veículo antes de ver a água do radiador.
b) Bujão de água do limpador de pára-brisa.
c) Bujão de gasolina (se o carro for a álcool)
d) Água de bateria (se as baterias forem antigas)
e) Óleo do cárter (usar estopa para medição)
f) Óleo do freio.
Observações: - Notando qualquer anormalidade,
peça para o cliente verificar junto com você.
- Sempre procure ajuda de um colega mais experiente.
Anexos 113
ANEXO B – PAPAI NOEL – BOMBAS DE COMBUSTÍVEL E FUNCIONÁRIO
Anexos 114
ANEXO C - PAPAI NOEL AZUL – FUNCIONÁRIOS
Anexos 115
ANEXO D - MANUAL DE RECOMENDAÇÕES ÚTEIS
1- Não ficar conversando com estranhos na pista de abastecimento ou na bomba de
combustível, para não perder atenção com os clientes que estão chegando para
abastecer. Lembre-se: O cliente é a fonte de nosso trabalho. Por isso trate-o bem
sempre.
2- Brincadeiras na pista é proibido.
3- Tratamento íntimo com os clientes é proibido. Cliente gosta de ser tratado com
respeito e educação sempre.
4- Assuntos particulares devem ser tratados fora do horário de trabalho e fora do
limite do posto.
5- Qualquer informação necessária será dada a todos através da gerência.
6- Higiene é imprescindível.
7- Qualquer assunto referente a relacionamentos ou técnicos serão tratados
individualmente ou em reuniões com o gerente. Intermediários não serão aceitos.
8- Tratamento super especial aos deficientes físicos.
9- Cortesia, atenção, respeito, educação, honestidade e simpatia todo mundo gosta,
inclusive nós do posto.
10- Educação e respeito para com todos dentro do posto é essencial.
11- O nosso trabalho é em equipe, por isso ser solidário é uma questão fundamental.
12- Quando houver fila para abastecimento, pedir para o próximo cliente que estiver
esperando para aguardar que ele logo será atendido.
13- Rapidez sem pressa é aconselhável.
14- Sorriso é a arma que desarma.
15- O cliente pediu para abastecer por exemplo R$ 15,00, e você não ouviu direito,
pergunte outra vez.
16- Deixe o cliente perceber que você o viu, isso ajudará na hora em que houver fila
para abastecer.
Anexos 116
ANEXO E - MANUAL DE SEGURANÇA
1- É proibido fumar na pista de abastecimento.
2- Não deixe ninguém fumar na hora perto da bomba e principalmente na
hora do abastecimento. O gás exalado na hora do abastecimento é
altamente inflamável.
3- Não como, não beba e masque chicletes na pista de abastecimento.
4- Fique sempre atento aos itens de segurança do posto. (ex.: extintores).
5- Nunca corra na pista de abastecimento.
6- Quando um veículo estiver entrando no posto para abastecer nunca fique
na frente do veículo, isso ajudará a você a evitar um acidente grave.
7- Mantenha-se sempre com o pano que vai ao tanque do carro para abastecer
limpo, uniformes limpos, sapatos limpos.
8- Sorriso a arma que desarma.
9- Nunca se encoste nas bombas de combustível.
10- Mantenha sempre a pista de combustível limpa.
11- Conforme a convenção trabalhista, ao sair para o almoço ou jantar cumpra
seu horário religiosamente.
Anexos 117
ANEXO F – CERTIFICADO DE REGISTRO DE MARCA DA PATENTE
Anexos 118
ANEXO G – TÓPICOS DE QUESTÕES
FUNCIONÁRIOS
- Influência no dia-a-dia do trabalho
- Importância das reuniões de sensibilização e/ou conscientização
- Oportunidades de criar e ousar
- Interferência na vida pessoal e profissional
- Idéias e comentários que não foram apresentados
Anexos 119
ANEXO H – TÓPICOS DE QUESTÕES
CLIENTES
- Razões da satisfação com o atendimento
- Importância das promoções e eventos
- Qualidade de produtos
- Qualidade de serviços
- Imagem do posto