Prof. Ms. Alexandre Silva de Oliveira Planejamento Estratégico ADM.

Prof. Ms. Alexandre Silva de Oliveira

Planejamento Estratégico

ADM

1. A Competitividade

Globalização e PE

ADMProf. Ms. Alexandre Oliveira

Impacto das Mudanças

Concorrência Local;Alta previsibilidade.

Fator Preponderante:- Capital.Local de Trabalho:- Empresa.

Fator Preponderante:- Terra.Local de Trabalho:- Casa.

Tempo

Maior Competição

Concorrência Local;Alta previsibilidade.

Concorrência Global;Média previsibilidade.

Concorrência Virtual;Imprevisibilidade.

Fator Preponderante:- Conhecimento.Local de Trabalho:- Todo o Mercado.

Fator Preponderante:- Informação.Local de Trabalho:- Casa.

1000 anos 100 anos 10 anos Hoje

Gráfico 1: Estágio de Competição Atual e o Fator Preponderante para determinar vantagens competitivas;

2. As Cinco Forças Competitivas

Globalização e PE

Figura 8: A complexidade competitiva do mercado atual - e suas cinco forças competitivos;

3

1 A Rivalidade Entreas Empresas

4

5

2

O PoderDe Negociação

O Poder De Negociação

A Ameaça deNovos Competidores

Substitutos

A Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos

CompradoresA Empresa

Competidores Atuais

Competidores Potenciais

Fornecedores


4. O Ciclo de Vida do Produto no Mercado

Gráfico 2: características típicas do ciclo de vida do produto no mercado;

Nascimento

MaturidadeDeclínio Crescimento

Inicial

Fim do Crescimento

Demanda

Lucro

Tempo

Globalização e PE


5. A Origem das Estratégias

Figura 9: Um dos primeiros registros de estratégias;

Globalização e PE


6. Posturas Estratégicas

Vaca LeiteiraPostura de Manutenção

EstrelaPostura de Desenvolvimento

Criança – problemaPostura de Crescimento

X$

?*

Pontos Fortes Predominando

Pontos Fracos Predominando

Oportunidades de mercado fortes

Oportunidades de mercado estagnadas, ameaças se fortalecendo.

Seqüência de Sucesso

CãoPostura de Sobrevivência

FIGURA 10: Posturas estratégicas frente à combinação de ameaças e oportunidades X pontos fortes e fracos da empresa;

Globalização e PE


7. Tipos de Estratégias

Estratégias Empresarias

• De Porter:

GRÁFICO .3: Gráfico das Estratégias Genéricas de PORTER;

Alta produção e baixo preço

Enfo-

que

Diferenciação,alto preçoe baixa produção

Parcela de Mercado

Retorno sobre o investimento

Segmento de Mercado Específico


• De Mintzberg:• De Miles & Snow:

• De Hax & Wilde II:


O Triângulo de Estratégias

Estratégia de Melhor Produto

Estratégia de Soluções para o Cliente

Figura 11: Três tipos diferentes de estratégicas estratégias segundo HAX & WILDE II;

Estratégia de Lock-in do Sistema

Estratégias Empresariais


• De Kon;• De Casarotto;

• De Mackenna:


FIGURA 13: Forma contemporânea do fluxo de informação (1) versus a nova forma do fluxo de informação (2 - Interação Total);

Setor Comercial

Produção

Atacadista

Varejista Consumidor

Assistência Técnica

Setor Comercial

Setor de P&D

Projeto

1

2




• De Stewart;

• De Oliveira:

Figura 14: Categorização dos estratagemas;

(Quanto mais imperceptível, melhor)

OCULTAMENTOILUSÃO NEGATIVA

(Quanto mais verossímil, melhor)

DESINFORMAÇÃO ATIVA

(ILUSÃO POSITIVA)

ESTRATAGEMAS

“Testa de Ferro” Emergente

Despistamento Emergente

Mascaramento Emergente

Manipulação Planejado

Barganha Emergente

Blefe Emergente

Simulação Emergente

Barganha Planejado

Isca Planejado

Isolamento Planejado




• De Yoffie e Cusumano:

Figura 15: Esboço de uma luta de judô;Estratégias

Empresariais


12. Seleção das Estratégias

Baseada em “Brainstorming” (tempestade de idéias), criando os cenários mais prováveis de ocorrerem, com posterior análise e discussão.

É a extrapolação de dados estatísticos, dos modelos econométricos e os modelos de situação. Isto quando a descontinuidade temporal não for muito influente.

É prever o futuro do mercado de forma qualitativa. É pouco eficiente se comparado com métodos como o Delphi que baseia-se em posicionamentos de especialistas.

Consiste em fornecer um questionários com várias perguntas a especialistas de diferentes áreas, e posteriormente compilar os dados em uma planilha, fazendo-se a análise por consenso do que será mais provável.

Listagem das variáveis externas que caracterizam um fenômeno e descrição dos cenários mais prováveis e os cenários mais desejados.

Método de Previsão

Qualitativa

Método de Delphi

MÉTODOS

Inspeção do Ambiente

Método de Previsão

Quantitativa

Método dos Cenários

PONTOS A ANALISAR



Objetivos

Variáveis Críticas Internas

Variáveis Críticas Externas

Estratégias de Ação

13. Método dos Cenários

FIGURA 16: Seqüência lógica de pensamento no planejamento racional;



Baseada em “Brainstorming” (tempestade de idéias), seguido de análise e discussão.

Identificar quais as atividades e aptidões de gestão desejáveis para que sua capacidade possa ser considerada boa.

Deve avaliar qual a probabilidade de mudanças no setor e qual a vulnerabilidade da empresa caso isto aconteça.

TÉCNICA DE ANÁLISE

CARACTERÍSTICAS

Listagem de Forças e Franquezas

Perfil de Capacidades

Análise de Vulnerabilidade

14. Identificação Estratégica com Base nas Oportunidades e Ameaças



FONTE: Adaptado do MANUAL DO PROGRAMA DE EXTENSÃO EMPREARIAL do Governo do Estado do Rio Grande do Sul (2000);

Área de Ação UrgenteAmeaça muito grande sob aspectos muito relevantes

para o alcance dos objetivo.

Área de Indiferença Oportunidade e/ou

Oportunidade e/ou ameaça fracas e com pouca

influência no alcance do objetivo.

15. Identificação Estratégica com Base nas Oportunidades e Ameaças

Área de Oportunidade Escancarada

Oportunidade de crescimento muito boa e

com muita influência para o alcance do objetivo.

Área de Oportunidade Estreita

Oportunidade de crescimento muito boa mas

que tem pouca influência para o alcance do objetivo.

Crescimento(Eficiência da

estratégia tomada)

Pouco Importante Importante Muito ImportanteImportância para o alcance do objetivo

(Eficácia da estratégia tomada)

Área Intermediária

(Oportunidades e Ameaças Médias)



16. Identificação Estratégica com Base nas Forças e Fraquezas

FONTE: Adaptado do MANUAL DO PROGRAMA DE EXTENSÃO EMPREARIAL do Governo do Estado do Rio Grande do Sul (2000);

Área de Ação UrgenteFraqueza Máxima

Desempenho muito baixo, mas muito importantes para

o alcance do objetivo

Área de Indiferença Força e/ou Fraqueza

MínimaDesempenho ruim, mas

pouco importantes para o alcance do objetivo

Área de EficáciaForça Máxima

Desempenho muito bom e muito importantes para o

alcance do objetivo

Área de ExcessoForça Baixa

Desempenho muito bom, mas pouco importantes

para o alcance do objetivo

Área de Melhorias

(Força e Fraquezas Médias)

Desempenho(Eficiência

operacional)

Pouco Importante Importante Muito ImportanteImportância

(Eficácia Operacional) Estratégias Empresariais


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