PLANO DE NEGÓCIOS CURSO DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS DIGITAIS PARA TELEFONIA MÓVEL COM O USO DE...

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL – SENAC/RS

VITOR HUGO ARAMBURO PIRES

PLANO DE NEGÓCIOS

CURSO DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS DIGITAIS PARA TELEFONIA MÓVEL COM O USO DE SOFTWARE LIVRE

Porto Alegre

2008

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PLANO DE NEGÓCIOS


Trabalho apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gestão Educacional na modalidade EAD ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/RS – como requisito parcial para obtenção do título de Especialista.

Orientador: Prof. Ângelo Fernando da Cruz

Área de Concentração: Gestão Educacional

Porto Alegre

2008

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FICHA CATALOGRÁFICA

Catalogação-na-publicação

Biblioteca do SENAC/RS - EAD

PIRES, Vitor Hugo Aramburo.

Desenvolvimento de Jogos Digitais para Celulares / Vitor Hugo Aramburo Pires; orientação Prof. Ângelo Fernando da Cruz. Porto Alegre, 2008.

Dissertação de Especialização apresentada ao curso de Pós-Graduação em Gestão Educacional na modalidade EAD do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/RS.

1. Computadores 2.Escola 3.Jogos 4. Software Livre 5.Telefonia Móvel

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PLANO DE NEGÓCIOS


Trabalho apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gestão Educacional na modalidade EAD ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/RS – como requisito parcial para obtenção do título de Especialista.

Orientador: Prof. Ângelo Fernando da Cruz

Área de Concentração: Gestão Educacional

COMISSÃO EXAMINADORA

Profa Ana Beatriz Delacoste

Prof. Ângelo Fernando da Cruz

Prof. Pedro Paulo Sá Peixoto

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DEDICATÓRIA

À minha família, cujo alicerce foi fundamental em todos os momentos desta Caminhada.

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AGRADECIMENTOS

Aos professores, tutores, orientadores e equipe do Senac-EAD, pois com o seu trabalho e dedicação, o aprendizado tornou-se possível;

A todos os colegas do Senac Informática, essenciais ao longo deste estudo e atividades;

Ao Grande Arquiteto dos Universos, que em Sua infinita Sabedoria e Misericórdia, concedeu-me Força para sustentar, Beleza para ornamentar e Sabedoria para construir.

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Se conheces o inimigo e conheces a ti mesmo, não precisas temer o resultado de cem batalhas. Se te conheces a ti mesmo, mas não conheces o inimigo, por cada vitória sofrerás também uma derrota. Se não conheces a ti mesmo nem conheces o inimigo, perderás todas as batalhas.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar um Plano de Negócios para a criação de um curso de formação inicial e continuada, voltado para desenvolvimento de jogos digitais para telefonia móvel (celulares), com o uso exclusivo de software livre. Com base no crescimento exponencial de possibilidades para absorção de mão-de-obra qualificada, as renovações no mundo digital passam invariavelmente pelas áreas do entretenimento, educação, cultura e tantas outras formas heterogêneas de aplicações. A velocidade com que as mudanças ocorrem no segmento de tecnologia faz com que as metodologias de ensino e aprendizado tenham de acompanhar o ritmo acelerado das necessidades de consumo, onde os jogos têm papel fundamental como veículo de informação. Da mesma forma, discorre técnicas e estratégias utilizadas para a solidificação, viabilidades e o sucesso pretendido, bem como propõe aspectos de desenvolvimento e inovação. Apresenta estudos de casos, cenários, pesquisas e análises para o planejamento e implantação, concluindo com um conjunto de benefícios sócio-político-econômicos representados em forma de vantagens competitivas e fontes geradoras de riquezas para egressos na sociedade digital.

Palavras-Chave: Jogos Digitais. Telefonia Móvel. Software Livre. Educação.

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ABSTRACT

The present work has as objective presents a Businesses Plan for the creation of a course of initial and continuous formation, gone back to development of digital games for movable telephony (cellular), with the exclusive use of free software. With base in the exponential growth of possibilities for absorption of qualified labor, the renewals in the digital world invariably go by the areas of the entertainment, education, culture and so many other heterogeneous forms of applications. The speed with that the changes happen in the technology segment does with that the teaching methodologies and learning have to accompany the accelerated rhythm of the consumption needs, where the games have fundamental paper as vehicle of information. In the same way, it discourses techniques and strategies used for the solidification, viabilities and the intended success, as well as it proposes development aspects and innovation. There´s studies of cases, sceneries, researches and analyses for the planning and implantation, ending with a group of partner-political-economical benefits represented in form of competitive advantages and generating sources of wealth for exits in the digital society.

Word-key: Digital Games. Movable telephony. Free software. Education.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURAS DESCRIÇÃO PAG Figura 3.1 Market Share das operadoras de telefonia móvel no Brasil 21 Figura 3.2 Ano de criação de empresas desenvolvedoras de games no Brasil 22 Figura 3.3 Distribuição geográfica das empresas desenvolvedoras de games 23 Figura 3.4 Áreas das empresas desenvolvedoras de games no Brasil 23 Figura 3.5 Plataformas de Desenvolvimento das empresas no Brasil 24 Figura 3.6 Perfil profissional do desenvolvedor de games no Brasil 26 Figura 3.7 Pesquisa do projeto “Marcas de Quem Decide” 36

Figura 3.8 Pesquisa do projeto “Marcas de Quem Decide”- Critério Lembrança

37

Figura 3.9 Pesquisa do projeto “Marcas de Quem Decide”- Critério Preferência

37

Figura 4.1 Estrutura organizacional 39 Figura 4.2 Forças Competitivas de Porter 42 Figura 4.3 Forças Competitivas de Porter 43

Figura 5.1 Modelo de sistema de gestão baseado na NBR ISO 9000 adotados pelo Senac/RS

55

Figura 6.1 Expressão de Marketing 56 Figura 6.2 Localização geográfica privilegiada do Senac/RS 63 Figura 6.3 Mapa estratégico do Senac/RS 65 Figura 6.4 Ilustração do composto mercadológico de marketing 66 Figura 6.5 Ilustração publicitária dos softwares da Interact 72 Figura 6.6 Representação do Strategic Adviser – S.A. 73 Figura 6.7 Utilização do Strategic Adviser pelo Senac/RS 73

Figura 6.8 Projeção e acompanhamento de vendas através do Strategic Adviser pelo Senac/RS

74

Figura 6.9 Desenvolvedores de jogos digitais no mundo 75

Figura 8.1 Visão geral do processo de planejamento financeiro e processo de controle

81

Figura 8.2 Gráfico demonstrativo do ponto de equilíbrio 90 Figura 8.3 Evolução do fluxo de caixa mensal 92

11

LISTA DE TABELAS

TABELAS DESCRIÇÃO PAG Tabela 2.1 Principais pontos do plano de negócios 15 Tabela 2.2 Segmentação do mercado de atuação do SENAC/RS 16 Tabela 3.1 Número de acessos no Brasil 20 Tabela 3.2 Market Share das operadoras de telefonia móvel no Brasil 22 Tabela 3.3 Critérios para segmentação do mercado de informática 25

Tabela 3.4 Amostra das características do estudante de jogos digitais no Brasil

27

Tabela 3.5 Elementos para análise da concorrência 29 Tabela 3.6 Análise da concorrência direta 29 Tabela 3.7 Natureza de fornecedores no SENAC/RS 32 Tabela 3.8 Exemplos de fornecedores no SENAC/RS da área de informática 33 Tabela 3.9 Histórico recente da busca da excelência pelo Senac/RS 35

Tabela 4.1 Atribuições dos núcleos como componentes da estrutura organizacional

40

Tabela 4.2 Atribuições das unidades educacionais como componentes da estrutura organizacional

41

Tabela 4.3 Identificação das forças competitivas de Porter no Senac/RS 43

Tabela 5.1 Indicadores Macroambientais – Educação Profissional (1ª CRE/RS)

48

Tabela 5.2 Oportunidades 50 Tabela 5.3 Ameaças 52 Tabela 5.4 Metas e objetivos estratégicos 54 Tabela 6.1 Descrição e considerações do negócio 57 Tabela 6.2 Declaração de Princípios do Senac/RS 59 Tabela 6.3 Fatores de agrupamento e segmentação de consumidores 60 Tabela 6.4 Fatores de competitividade 62 Tabela 6.5 Perspectivas estratégicas do Senac/RS 64 Tabela 6.6 Análise do composto mercadológico de marketing 66 Tabela 6.7 Análise da praça 67 Tabela 6.8 Análise do preço 68 Tabela 6.9 Análise da promoção 69 Tabela 6.10 Análise do produto 70 Tabela 7.1 Análise do estágio atual de desenvolvimento 77 Tabela 7.2 Cronograma de atividades 78 Tabela 7.3 Metas e ações estratégicas 79 Tabela 8.1 Síntese conclusiva 90

12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13

2 SUMÁRIO EXECUTIVO .............................................................................. 15 2.1 Principais Pontos do Plano de Negócios ........................................................... 15 2.2 Dados do Empreendedor, Experiência Profissional e Atribuições .................... 16 2.3 Missão ............................................................................................................... 16 2.4 Visão .................................................................................................................. 16 2.5 Setores de Atividades ........................................................................................ 16 2.6 Forma Jurídica ................................................................................................... 18 3 ESTUDO DE MERCADO .............................................................................. 19 3.1 Análise Preliminar ............................................................................................. 19 3.2 Clientes .............................................................................................................. 25 3.3 Concorrentes ...................................................................................................... 28 3.4 Fornecedores ..................................................................................................... 31 3.5 Participação no Mercado ................................................................................... 34 4 CAPACIDADE EMPRESARIAL .................................................................. 38 4.1 Análise Preliminar ............................................................................................. 38 4.2 Estrutura Organizacional ................................................................................... 38 4.2.1 Núcleos .............................................................................................................. 38 4.2.2 Unidades Educacionais ...................................................................................... 41 4.2.3 Forças Competitivas de Porter .......................................................................... 43 4.3 Parceiros ............................................................................................................ 45 5 ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO ..................................................................... 47 5.1 Análise Preliminar ............................................................................................. 47 5.2 Diagnóstico Estratégico ..................................................................................... 47 5.3 Ambiente Interno – Vantagens Competitivas ................................................... 49 5.4 Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças ................................................ 50 5.5 Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................... 53 5.6 Objetivos Estratégicos ....................................................................................... 53 6 PLANO DE MARKETING ............................................................................ 56 6.1 Análise Preliminar ............................................................................................. 56 6.2 Descrição do Produto e dos Serviços ................................................................ 57 6.3 Estratégia de Vendas ......................................................................................... 58 6.3.1 Público Interno .................................................................................................. 58 6.3.2 Público Externo ................................................................................................. 60 6.4 Diferencial Competitivo do Produto ................................................................. 61 6.5 Posicionamento Estratégico .............................................................................. 64 6.6 Análise dos 4 P´s de Marketing ......................................................................... 66 6.6.1 Análise da Praça ................................................................................................ 67 6.6.2 Análise do Preço ................................................................................................ 68 6.6.3 Análise da Promoção ......................................................................................... 69 6.6.4 Análise do Produto ............................................................................................ 70 6.7 Política de Preços .............................................................................................. 71 6.8 Projeção de Vendas ........................................................................................... 71 6.9 Serviços de Pós-Venda e Garantias ................................................................... 76

13

7 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ................ 77 7.1 Análise Preliminar ............................................................................................. 77 7.2 Estágio Atual ..................................................................................................... 77 7.3 Cronograma ....................................................................................................... 78 7.4 Gestão de Contingências ................................................................................... 78 8 PLANO FINANCEIRO .................................................................................. 81 8.1 Análise Preliminar ............................................................................................. 81 8.2 Investimento Inicial ........................................................................................... 82 8.3 Custo do Material Direto ................................................................................... 83 8.4 Custo da Mão-de-Obra Direta ........................................................................... 84 8.5 Gastos Gerais ..................................................................................................... 85 8.6 Custo por Aluno ................................................................................................ 85 8.7 Despesas ............................................................................................................ 86 8.8 Impostos ............................................................................................................ 86 8.9 Lucro Desejado .................................................................................................. 87 8.10 Formação do Preço da Mensalidade .................................................................. 87 8.11 Custos Variáveis ................................................................................................ 88 8.12 Custos Fixos ...................................................................................................... 89 8.13 Ponto de Equilíbrio ............................................................................................ 90 8.14 Apuração do Lucro/Prejuízo Bruto ................................................................... 91 8.15 Apuração do Lucro/Prejuízo Operacional e Lucratividade ............................... 91 8.16 Fluxo de Caixa ................................................................................................... 92 9 CONCLUSÃO ................................................................................................. 93 10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 94

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1. INTRODUÇÃO

Criar contrapontos ao instrucionismo e à forma fragmentada de como o

conhecimento pode ser disseminado para auxiliar na construção do saber, faz dos

ambientes virtuais, portais de internet e dos sistemas multimídia ferramentas

indispensáveis para a criação e perpetuação de uma cultura, cada vez mais entranhada

em nossa sociedade digital.

Entre as tantas mudanças e inovações que a sociedade mundial em geral e a

brasileira em particular experimentam, permite concluir que o mundo é digital, formado

de bits e bits e cada vez mais elementos em ressonância com estas realidades. Não

menos diferente, as pessoas de uma forma ou de outra necessitam estar inseridas neste

contexto, a fim de não ficarem à margem deste processo. Ou seja, o mundo mudou e

com ele, novas culturas, desejos, necessidades e aspirações surgiram, assim como outras

sumiram ou estão em fase de obsolência.

Capacitar e educar pessoas para o mercado de trabalho, se antes era uma ação

conseqüente, hoje faz parte da pró-atividade exigida para os que buscam o sucesso em

suas carreiras. Há inúmeras oportunidades de negócios, porém todos os que se utilizam

da tecnologia digital, carecem cada vez mais de mão-de-obra qualificada, uma vez que a

competitividade acelera o ritmo de todos os empreendimentos sustentáveis.

Dentre os nichos de mercado que possuem excelentes oportunidades, está o de

desenvolver jogos digitais, em especial, para telefones celulares. Aliado ao crescimento

do uso da telefonia móvel e seu constante avanço tecnológico, a arte da criação dos

jogos digitais permite ao consumidor “ir além da voz”, agregando valor e

correspondendo aos anseios de clientes em praticamente todo o mundo.

Para o SENAC/RS não é diferente e em perfeita sintonia com a sua Missão, vem

oferecer neste Plano de Negócios um curso diferenciado para formar desenvolvedores

de jogos digitais para telefonia móvel, apenas com o uso de software livre, permitindo

que ao final do curso os alunos possam não apenas esperar a contratação por parte de

algum estúdio e/ou operadora de telefonia, mas também fomentar seu próprio negócio

com baixo investimento financeiro e sem qualquer tipo de ilegalidade no que diz

respeito às licenças de software.

14

Assim, ao longo deste projeto são encontrados dados referentes ao curso

proposto, análise de mercado, a capacidade empresarial do SENAC/RS, estratégias para

a implantação do negócio, bem como planos de marketing, de desenvolvimento e

financeiro, a fim de que todos os aspectos possam ser destacados e evidenciados para o

sucesso e a excelência pretendidos.

Ao final, referências bibliográficas também podem ser encontradas.

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2. SUMÁRIO EXECUTIVO

2.1 Principais Pontos do Plano de Negócios

Tabela 2.1 – Principais pontos do plano de negócios.

PONTOS ESPECIFICAÇÕES

NEGÓCIO

Curso em nível de formação inicial continuada para desenvolvimento de jogos digitais para telefonia móvel, a partir do uso de software livre.

PRINCIPAIS SERVIÇOS

Ao longo do curso, as principais competências devem abranger os seguintes conteúdos: História da Arte; Software livre; Ferramentas gráficas para modelagem, ilustração e pintura digital; Animação; Fotografia digital; Tecnologias de comunicação; Programação em JAVA.

PRINCIPAIS CLIENTES

Operadoras de telefonia móvel; Colaboradores de empresas de telefonia, estúdios de publicidade e/ou artes gráficas; Programadores de computadores; Ilustradores e pintores digitais; Alunos, profissionais e/ou interessados pelas áreas de design, web, telecomunicações, marketing, engenharia e afins.

MONTANTE DO CAPITAL INVESTIDO

Em torno de R$ 2.000,00 (Dois Mil Reais), destinados à equiparação do laboratório, livros e kits de montagem. Não há investimento em licenças de software, assim como os consoles de celulares utilizados serão fruto de parcerias com as operadoras de telefonia móvel.

FATURAMENTO MENSAL

Tomando como referência uma única turma em sua capacidade máxima estimada, tem-se o valor bruto de R$ 50.000,00 (Cinqüenta Mil Reais). Projetando-se a possibilidade de turmas simultâneas nos 03 (três) turnos – manhã, tarde e noite – tem-se ampliada esta expectativa para um valor bruto de R$ 150.000,00 (Cento e Cinqüenta Mil Reais).

LUCRO A margem de lucro projetada é de 30%.

TEMPO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

01 (um) mês.

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2.2 Dados do Empreendedor, Experiência Profissional e Atribuições

O SENAC é uma organização de educação profissional, de direito privado,

criada pelo Decreto-Lei número 8.621, em 10 de janeiro de 1946, com o objetivo de

colaborar na obra, difusão e aperfeiçoamento do ensino profissional no setor terciário da

economia, comércio e serviços.

No Rio Grande do Sul, o SENAC foi instalado em 13 de Setembro do mesmo

ano e nestes mais de 60 anos de atividade no Estado desenvolve pessoas e organizações

por meio de ações de educação profissional, qualificando e aperfeiçoando pessoas para

o mercado de trabalho.

2.3 Missão

Educar para o trabalho em atividades de comércio de bens, serviços e turismo.

2.4 Visão

Até 2020, as pesquisas científicas desenvolvidas pelo SENAC/RS serão

geradoras de benefícios para o segmento de comércio de bens, serviços e turismo e para

a sociedade.

2.5 Setores de Atividades

A fim de avaliar o poder de compra e a atratividade entre as partes interessadas

(clientes – pais e alunos), bem como fidelizar e determinar o retorno institucional e/ou

lucrativo de suas atividades, o mercado está segmentado em setores da seguinte forma:

Tabela 2.2 – Segmentação do mercado de atuação do SENAC/RS

ÁREAS ESTRATÉGIA PÚBLICO-ALVO

ARTES Atingir pessoas interessadas na produção de artes plásticas, peças culturais e atividades afins.

Artesãos, Pintores, Restauradores, Escultores, etc.

COMÉRCIO

Atingir pessoas interessadas em representações comerciais, transações imobiliárias, comércio exterior, marketing e atividades afins.

Técnicos, Corretores, Comerciantes, Publicitários, Vendedores, etc.

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COMUNICAÇÃO

Atingir pessoas interessadas em rádio, TV, fotografia, oratória, escrita, atendimento ao público e atividades afins.

Comentaristas, Fotógrafos, Escritores, Repórteres, Balconistas, etc.

CONSERVAÇÃO E ZELADORIA

Atingir pessoas interessadas em transportes de cargas, manutenção predial, administração do lar e atividades afins.

Motoristas, Zeladores, Domésticas, etc.

DESIGN Atingir pessoas interessadas em desenho técnico e técnicas de vitrinismo.

Desenhistas, Projetistas, Vitrinistas, etc.

GESTÃO

Atingir pessoas interessadas em administração de empresas, contabilidade, marketing, educação, recursos humanos, logística e atividades afins.

Administradores, Contabilistas, Analistas de RH, Secretárias, Educadores, Empresários, etc.

INFORMÁTICA

Atingir pessoas interessadas em manutenção de hardware, software, análise e programação de sistemas, designers gráficos e atividades afins.

Analistas, Programadores, Operadores, Webdesigners, Caddesigners, etc.

MULTILÍNGUAS

Atingir pessoas interessadas em nos mais diversos idiomas (inglês, francês, alemão, espanhol, russo, libras...) e atividades afins.

Tradutores, Educadores, Secretárias Executivas, etc.

LAZER E DESENVOLVIMENTO

Atingir pessoas interessadas em técnicas artesanais, para transformar matérias simples em bens de valor econômico, incremento da renda e atividades afins.

Bordadeiras, Decoradoras, Pintores, Fabricantes de bijuterias, etc.

MEIO AMBIENTE

Atingir pessoas interessadas na preservação do meio ambiente (lixo, poluição, geomorfologia, legislação), educação ambiental e atividades afins.

Biólogos, Ecólogos, Engenheiros Florestais, Sociólogos, Técnicos, Agrônomos, etc.

MODA E BELEZA

Atingir pessoas interessadas em moda, vestuário, maquilagem, corte e costura, depilação, desenho, estética facial, estética capilar e atividades afins.

Estilistas, Costureiras, Desenhistas de Moda, Manicuras, Cabeleireiras, etc.

SAÚDE

Atingir pessoas interessadas em enfermagem, massoterapia, segurança do trabalho, ótica, estética, nutrição e atividades afins.

Balconistas de Farmácia, Massagistas, Enfermeiras, Atendentes, Técnicos, etc.

TECNOLOGIA EDUCACIONAL

Atingir pessoas interessadas em capacitação em docência educacional, EAD, EJA, desenvolvimento infantil, secretaria acadêmica e atividades afins.

Diretores de Escolas, Professores, Gestores, Tutores On-Line, Secretárias, etc.

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TELECOMUNICAÇÕES

Atingir pessoas interessadas em Redes de Telecomunicações, análise, implantação, gerência, administração e atividades afins.

Técnicos de TI, Tecnólogos, Analistas de Sistemas, etc.

TURISMO E HOSPITALIDADE

Atingir pessoas interessadas em viagens, hotelaria, organização de eventos, cozinha, serviços e atividades afins.

Guias Turísticos, Cozinheiros, Garçons, Confeiteiros, Barman, Padeiros, etc.

Fonte: http://www.senacrs.com.br

Cabe salientar que nos exemplos citados, não há qualquer distinção de gênero

(masculino ou feminino), pois em algumas expressões, por tratar-se apenas de uma

amostragem, poderia distorcer este entendimento.

2.6 Forma Jurídica

É uma instituição de educação profissional, de direito privado, financiada pelos

empresários do Setor do Comércio de Bens, Serviços e Turismo, que contribuem com

1% de sua folha de pagamento. Sua administração está delegada à Confederação

Nacional do Comércio (CNC) e sua prestação de contas é submetida ao Tribunal de

Contas da União.

19

3. ESTUDO DE MERCADO

3.1 Análise Preliminar

Com base em KOTLER (1996), a identificação do tamanho do mercado é feito

através do conhecimento dos desejos ou das necessidades das pessoas e dos recursos

que estão dispostas a oferecer em troca do que precisam. O impacto provocado pelo uso

e o crescimento da telefonia celular nas diversas atividades que as pessoas

desempenham, torna este mercado atraente e competitivo.

Segundo a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), em 2004 havia

no Brasil pouco mais de 50 milhões de usuários, sendo que em Maio de 2007, com

2.215.299 novas habilitações, o patamar de 105 milhões foi alcançado. O significado

que estes indicadores representam, são fortalecidos pelo fato de que estas adesões

superaram em 23,54% o número de novos usuários obtidos em Maio de 2006, muito em

função do trabalho desenvolvido pelas operadoras, as quais constantemente vêm

agregando valor aos seus produtos (opções de pagamento, pacotes de serviços, sistemas

de convergências, etc.).

Conforme os dados em franca expansão referentes à prestação dos serviços,

84.451.486 (80,36%) eram pré-pagos e 20.639.049 (19,64%), pós-pagos (diferente de

mercados consolidados e com alto grau de maturidade como os da Ásia, Estados Unidos

e Europa).

20

Tabela 3.1 – Número de acessos no Brasil

REGIÕES E UNIDADES DA FEDERAÇÃO

Nº DE ACESSOS EM OPERAÇÃO

DENSIDADE (ACESSOS

POR 100 HABITANTES)

(*) BRASIL 125.811.063 65,90 REGIÃO NORTE 7.624.351 49,06 Rondônia 939.234 58,45 Acre 381.550 54,24 Amazonas 1.790.277 51,93 Roraima 212.219 50,22 Pará 3.258.531 44,43 Tocantins 359.279 55,31 REGIÃO NORDESTE 27.231.759 51,82 Maranhão 1.850.691 29,31 Piauí 1.158.955 37,59 Ceará 4.429.907 52,68 Rio Grande do Norte 1.963.419 63,16 Paraíba 1.915.680 52,24 Pernambuco 5.661.469 65,49 Alagoas 1.647.335 53,03 Sergipe 1.312.433 63,91 Bahia 7.291.870 51,47 REGIÃO SUDESTE 59.582.044 73,28 Minas Gerais 13.945.577 70,20 Espírito Santo 2.401.060 67,56 Rio de Janeiro 13.005.152 82,07 São Paulo 30.230.255 71,91 REGIÃO SUL 20.167.720 72,43 Paraná 7.081.971 66,88 Santa Catarina 4.408.331 72,21 Rio Grande do Sul 8.677.418 77,81 REGIÃO CENTRO-OESTE 11.205.189 81,98 Mato Grosso do Sul 1.881.907 80,03 Mato Grosso 2.038.279 69,26 Goiás 4.306.662 72,89 Distrito Federal 2.978.341 120,83

Obs.: Total de Acessos do SMP: 125.811.063 (*) População do Brasil até Fevereiro de 2008 190.911.880 habitantes

Fonte: http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do - (ANATEL)

21

Percebe-se que o mercado da telefonia celular, diferente do que se observa com

a telefonia fixa, apresenta aspectos intrínsecos de grande competitividade, justificando o

movimento agressivo e constante entre as operadoras para ampliar cada vez mais sua

rede de clientes e participação (market share), explorando novas tecnologias, aumento

de áreas de cobertura, entre outros fatores diferenciais.

Tabela 3.2 – Market Share das operadoras de telefonia móvel no Brasil

OPERADORAS 2006 2007 JAN/08 FEV/08 MAR/08

VIVO (inclui a Telemig) 32,52% 30,90% 30,66% 30,51% 30,45%

TIM 25,45% 25,85% 26,10% 26,06% 25,87%

CLARO 23,90% 24,99% 24,84% 24,80% 24,78%

OI (inclui a Amazônia) 14,30% 14,38% 14,44% 14,66% 14,89%

BrT GSM 3,38% 3,52% 3,60% 3,61% 3,64%

CTBC 0,37% 0,30% 0,30% 0,30% 0,31%

SERCOMTEL 0,08% 0,06% 0,06% 0,06% 0,06%

MILHARES CELULARES 99.919 120.980 122.858 124.122 125.811

Obs. A Telemig Celular foi vendida para a Vivo e a Amazônia Celular para a Oi, incorporadas em 03/04/2008.

Figura 3.1 – Market Share das operadoras de telefonia móvel no Brasil

Fonte: http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do - (ANATEL)

22

Não menos diferente, o mercado de desenvolvimento de jogos digitais no Brasil

vem a cada dia dando mostras de atratividade e competitividade. Conforme dados

obtidos junto à Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrônicos

(ABRAGAMES), havia até 2004 o registro de 55 (cinqüenta e cinco) empresas em

atividade, em um cenário que começou a consolidar-se a partir do início dos anos 90,

embora houvesse esforços anteriores neste sentido.

Figura 3.2 – Ano de criação de empresas desenvolvedoras de games no Brasil

Fonte: http://www.abragames.org - (ABRAGAMES)

A distribuição geográfica é outro fator relevante a ser considerado, visto que há

uma descentralização deste crescimento, contando não apenas com um PIB mais

elevado, como também com diversos tipos de incentivos e linhas de pesquisas. Neste

sentido, o Paraná é o estado que mais abriga empresas deste segmento (33%), seguido

do estado de São Paulo (30%) e Rio de Janeiro (12%). O Rio Grande do Sul ocupa a 5ª

posição (7%), embora nos últimos 02 (dois) anos, tenha havido o surgimento de novas

empresas.

23

Figura 3.3 – Distribuição geográfica das empresas desenvolvedoras de games


Outro aspecto a ser considerado é o segmento que as empresas escolhem por

ocasião do direcionamento dos seus jogos. Embora exista maior interesse pela

tradicional área de entretenimento puro (72%), vem crescendo o número de

middlewares – jogos voltados para a criação, desenvolvimento e manutenção (14%),

advergames – jogos com fins publicitários (8%) e business games – simulações de

negócios com objetivos de aprendizado (6%).

Figura 3.4 – Áreas das empresas desenvolvedoras de games no Brasil


24

De fato, os jogos digitais são uma conseqüência representativa em um elemento

inerente à condição do ser humano, que é a procura por vencer desafios, superar seus

próprios limites e invariavelmente estar envolvido em algum tipo de competição.

Desde que os equipamentos eletrônicos com este propósito foram integrados à

sociedade de consumo brasileira, a busca pela realidade virtual é cada vez maior. Com

este intuito, as empresas têm seu principal foco no mercado de computadores - mais

exclusivamente os compatíveis com o padrão IBM-PC (66%), seguido pelos jogos

voltados para telefones celulares (23%). A grande verdade é que o Brasil não tem

tradição na fabricação de videogames e/ou consoles, como os X-Box da Microsoft,

PlayStation da Sony ou W-II da Nintendo, os quais exercem forte poder de consumo e

aquisição por parte das pessoas. Assim, há uma grande dificuldade para a obtenção de

licenças dos softwares para este tipo de desenvolvimento oficial, suporte e incentivo,

onde um dos maiores obstáculos para uma mudança neste cenário é a pirataria praticada

no Brasil (segundo estudo da IDG Consulting realizado em 2004, a pirataria de jogos no

Brasil é de 94%, gerando um prejuízo de aproximadamente US$ 210 milhões – fonte:

Plano Diretor da Abragames).

Figura 3.5 – Plataformas de Desenvolvimento das empresas no Brasil


25

O faturamento financeiro das empresas desenvolvedoras de jogos digitais no

Brasil supera a marca de R$ 20 milhões a.a. (pouco se comparado ao movimento de R$

30 bilhões no mundo a.a.), o qual vem crescendo em média de 30% a.a, alavancado

especialmente por 02 (dois) nichos de mercado: jogos para celular e internet.

Ir além da voz é sem dúvida alguma uma vantagem competitiva neste mercado.

Qualificar a mão-de-obra para suprir as necessidades que venham a ser demandadas,

seja em função do cenário atual, seja em função das constantes mudanças e inovações

tecnológicas (3G, GSM, etc.), proporciona uma excelente oportunidade de investimento

na construção de um negócio que venha a desenvolver as competências necessárias para

quem desejar ingressar neste segmento.

3.2 Clientes

O segmento de mercado atendido pelo SENAC/RS é o da Educação Profissional,

conforme estabelecido na missão e nas diretrizes do Departamento Nacional. Os

clientes-alvo da instituição são os comerciários e empresários do setor do comércio de

bens, serviços e turismo, para os quais a instituição pratica valores diferenciados. A

destacar que os serviços são oferecidos também a toda a comunidade.

Tabela 3.3 – Critérios para segmentação do mercado de informática

TIPOS DE AÇÕES

NÍVEIS DE EDUCAÇÃO MODALIDADE CLIENTE-

ALVO ÁREAS DA

INFORMÁTICA

EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

Formação Inicial e Continuada de Trabalhadores

Aprendizagem Comercial

Jovens 14 – 24 anos empregados como menores aprendizes e jovens carentes

Informática Básica Tecnologia da Informação Engenharia de Software

Capacitação Aperfeiçoamento Programas Socioprofissionais Programas Compensatórios

Comerciários/Empresários; Estudantes; Melhor idade; Funcionários de outras unidades operativas; Profissionais liberais; Órgãos públicos.

Informática Básica Tecnologia da Informação Design Engenharia de Software

26

AÇÕES EXTENSIVAS À EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

Sem Nível

Palestras; Workshops; Seminários; Campanhas; Oficinas; Teleconferências; Pesquisas; Consultorias.

Sociedade em geral Todas as áreas

CURSOS IN COMPANY

Formação Inicial e Continuada de Trabalhadores

Capacitação; Aperfeiçoamento; Programas Socioprofissionais; Programas Compensatórios.

Empresas do comércio Todas as áreas

Fonte: Plano de Ação da Unidade Educacional Senac Informática

Dentro deste universo, o perfil do público-alvo pretendido pode ser atestado por

pesquisas de empregabilidade existente no setor, bem como pela procura das empresas

por profissionais através dos veículos de comunicação especializados. Em Janeiro de

2008, em consonância com todas estas tendências e a classificação proposta pelo

Ministério da Educação e Cultura (MEC) para a educação profissional em eixos

tecnológicos1, o SENAC/RS promoveu um encontro de docentes e formadores de

opinião para uma readequação das expectativas nas profissões e ocupações atuais,

visando preencher possíveis lacunas para uma efetiva qualificação da mão-de-obra em

todos os cursos oferecidos.

Figura 3.6 – Perfil profissional do desenvolvedor de games no Brasil


1 Fonte: Site do MEC ‐ http://portal.mec.gov.br/setec/index.php?option=com_content&task=view&id=598&Itemid=734

27

Da mesma forma, tomando como referência uma pesquisa feita para o curso de

Desenvolvedor de Games oferecido pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de

Janeiro (PUC/RJ)2, os dados estatísticos encontrados na Divisão de Bibliotecas e

Documentação3 oferecem uma amostra do que pode ser considerado como é o estudante

de games brasileiro, possuindo as seguintes características:

Tabela 3.4 – Amostra das características do estudante de jogos digitais no Brasil

PARÂMETROS INFORMAÇÃO

Média de Idade 22 anos

Formados em algum curso superior 45%

Cursando algum curso de graduação 35%

Sexo 21% feminino e 79% masculino

Deixariam o emprego atual para trabalhar com games 87%

Preferência de áreas 34% artes e 66% programação

Vínculo matrimonial 20% casados e 80% solteiros

Assim, o público-alvo está compreendido entre pessoas de ambos os sexos, com

idade mínima de 16 (dezesseis) anos, ensino médio completo ou em vias de conclusão

(com expectativas de continuar pertencendo à sociedade do conhecimento buscando

formação em nível superior e pós), munidos de curiosidade e espírito empreendedor,

com interesses em áreas afins à computação gráfica (ilustração digital, programação,

modelagem 3D, artes visuais, design, etc.). Desejável também interesse e/ou formação

em atividades relacionadas à engenharia, arquitetura, música, desenho, internet,

comunicação, administração, marketing, multimídia e literatura, com forte inclinação

para o trabalho em equipe e aceitar desafios.

2 Fonte: http://www.puc‐rio.br/

3 Fonte: http://www.dbd.puc‐rio.br/

28

Embora a maior concentração esteja entre os que ainda não têm vínculo

matrimonial, não deve ser menosprezado os que procuram a arte de desenvolver jogos

digitais por hobby ou possibilidade de ascensão profissional. E de forma indispensável,

gostar de jogos – aqui, nenhuma alusão aos jogos de azar, mas sim jogos digitais,

educativos, mercadológicos ou simplesmente de puro entretenimento.

Estima-se que as pessoas interessadas em ser desenvolvedoras de games para

celulares estejam localizadas em áreas urbanas, próximas aos centros comerciais,

industriais e escolares, pertencentes a uma classe média com boa formação cultural.

3.3 Concorrentes

Para analisar o cenário da concorrência, torna-se necessário estabelecer

parâmetros essenciais para uma melhor definição, uma vez que há diversas formas de

como a concorrência pode ser especificada. Independente do mercado em que se atua, a

participação dos concorrentes é um fator determinante para a busca da excelência, pois

se as exigências e expectativas que os clientes possuem não forem satisfeitas, os

concorrentes são sérios candidatos a conquistar este mercado.

Conforme KOTLER (1996), a probabilidade de que uma organização seja

atacada por um concorrente emergente ou por novos produtos é maior, se comparado

aos concorrentes atuais, onde há aqueles que têm o mesmo produto a oferecer

(concorrência direta) e os que disputam o dinheiro e/ou o tempo que o consumidor

gastaria (concorrência indireta). Cabe salientar que para os administradores atuantes no

mercado da educação, a concorrência era visto como sinônimo de negócios, onde não

havia a necessidade de analisar a competitividade existente. Hoje, o cenário é diferente

e nem mesmo as escolas mais poderosas podem ignorar este fator.

De acordo com KOTLER (1994, p.167)4, a concorrência no ambiente

educacional pode ser definida por:

4 É importante destacar que Philip Kotler enfatiza essencialmente aspectos do mercado norte‐americano e que tais subsídios devem ser observados, resguardando sempre características naturais da cultura e mercado brasileiro.

29

Tabela 3.5 – Elementos para análise da concorrência

ELEMENTOS DE CONCORRÊNCIA DESCRIÇÃO

ALUNOS

Instituições de prestígio acadêmico concorrem entre si por mais alunos qualificados e são acompanhadas por aquelas menos seletivas.

PROFESSORES

Em algumas áreas acadêmicas, há seis ou mais vagas no mercado de trabalho para cada novo doutor (Pd.D.) e faculdades e universidades devem concorrer com empresas e indústrias para conquistá-lo.

É sabido que no Brasil, as proporções entre vagas e repasses às instituições

educacionais por parte de doadores e/ou ações governamentais, não têm esta

amostragem, embora os elementos analisados devam ser considerados e observados.

Com base nestes elementos, uma análise competitiva por alunos pode ser

estabelecida, onde há o interesse em conhecer quais instituições concorrem pelos

mesmos alunos (clientes em potencial), como são sucedidas, seus critérios de admissão,

condições de matrículas, suas tendências e situação financeira, além de suas estratégias

para o negócio e indicadores de qualidade.

A concorrência direta pode ser analisada sob a seguinte perspectiva:

Tabela 3.6 – Análise da concorrência direta

4 P´s UNISINOS RS

SENAC RS

UNICENP PR

ANHEMBI-MORUMBI

SP

PUC RJ

ESTÁCIO DE SÁ

RJ

PRODUTO

Cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão; Aborda criação de aplicativos para celulares com Java-ME;

Cursos Livres, de Graduação, Pós-Graduação, Extensão e Técnico. Diversos cursos de informática na área de design e tecnologia digital;

Cursos de Pós-Graduação; Aborda programação em C++ p/ gráficos 3D, programação JAVA para celulares, física, multiplayer e I.A;

Cursos de Graduação e Pós-Graduação; Aborda o design de games com intensa prática de projetos semestrais; Duração de 4 anos.

Cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão; Aborda criação de aplicativos para celulares com Java-ME;

Cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão; Aborda criação de aplicativos para celulares em diferentes plataformas;

30

Duração de 3 anos (2400 horas/aula).

Aborda de forma presencial curso para desenvolvedores de jogos digitais; Duração de 240 horas.

Duração de 18 meses, com aulas quinzenais aos Sábados (360 horas).

Diversos cursos em design de games e diversão digital; Duração de 14 horas.

Outros cursos em tecnologia digital; Duração de 360 horas.

PRAÇA

Estado do Rio Grande do Sul de forma presencial e no mundo através de EAD

Estado do Rio Grande do Sul de forma presencial e no mundo através de EAD

Estado do Paraná

Estado de São Paulo

Estado do Rio de Janeiro de forma presencial e no mundo através de EAD

Estado do Rio de Janeiro de forma presencial e no mundo através de EAD

PREÇO

Mensalidade de R$ 877,00 (36 parcelas).

R$ 1.840,00 R$ 500,00 (matrícula + 17 parcelas).

Mensalidade de R$ 1.160,00 (48 parcelas).

R$ 482,00 Mensalidade de R$ 359,00 (17 parcelas).

PROMOÇÃO

Site na Internet; Feiras e eventos; Outdoors; Em épocas de vestibular, encartes em jornais; Bolsas-auxílio; Ingresso extra-vestibular; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Outdoors; Encartes em jornais e revistas; Bolsas-auxílio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Outdoors; Encartes em jornais e revistas; Bolsas-auxílio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Incentivo ao esporte; Intercâmbio Bolsas-auxílio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Descontos para conveniados Bolsas-auxílio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Descontos para ex-alunos; Bolsas-auxílio; Corpo docente.

Fonte: Sites das respectivas instituições

31

Embora sem expressão no mercado de jogos digitais, todas as instituições de

ensino da área de informática de relativo porte, sejam públicas ou privadas, também são

concorrentes diretos com grande possibilidade de em um curto espaço de tempo vir a

oferecer produto semelhante.

Conforme a estratégia de implantação do projeto ocorrer inicialmente em Porto

Alegre-RS e posteriormente para as demais unidades educacionais, destaca-se neste

contexto o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAI/RS) - oferecendo boa

parte de produtos similares; QI - voltada para o aprendizado na área de gestão e

informática; Maxwell - empresa especialista em ensino de Redes de Computadores;

Sisnema - organização que também possui cursos de certificação e Alfamídia -

certificação oficial em design.

3.4 Fornecedores

Os fornecedores são outro componente-chave em uma análise de mercado. Para

KOTLER (1996), “a empresa é essencialmente uma máquina de conversão de recursos

que transforma matérias-primas, máquinas, mão-de-obra e provisões em produtos úteis.

Os recursos necessários são obtidos de fornecedores, por meio de procura de mercado,

distribuição física, comunicação, negociações e transferências de propriedade. Quanto

mais bem a empresa apreender o funcionamento dos diversos mercados de oferta e

aplicar os princípios de marketing ao conduzir suas relações com os fornecedores, mais

bem ela comprará”.

Pela natureza jurídica do SENAC/RS, a seleção e a qualificação de fornecedores

segue as determinações da Lei nº 8.666 - Lei de Licitações e Contratos Públicos.

Através de Resoluções Nacionais (RN) e Procedimentos Regionais (PR), são

regulamentadas todas as diretrizes necessárias, respectivamente para o cumprimento e

operacionalização dos processos – neste caso, a RN 845/2006 e a PR 04/01- emitidas

pelos seus competentes núcleos de suprimentos.

Desde 2004 também é exigida de todos os fornecedores a declaração de menores

(declaração que atesta a não exploração de menores no trabalho) e a comprovação de

regularidade junto ao fisco federal, estadual e municipal, sendo que a partir de 2006 foi

implantada a modalidade “pregão” como meio de aquisição de produtos e serviços.

32

Compõe a cadeia de suprimentos do SENAC, fornecedores de serviços

educacionais (professores contratados – horistas, mensalistas, pessoas jurídicas e

excepcionalmente pessoas físicas como autônomos), fornecedores de serviços de

limpeza, fornecedores de produtos diversos (material didático, material de expediente,

equipamentos, softwares e de conservação), entre outros.

A Tabela 3.7 demonstra a natureza dos fornecedores, bem como os critérios

utilizados para seleção e avaliação.

Tabela 3.7 – Natureza de fornecedores no SENAC/RS

FORNECEDORES CRITÉRIOS DE

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO

PADRÃO DE TRABALHO RESPONSÁVEL DATA

PRODUTOS

Dispensa menor preço, inexigibilidade e/ou melhor técnica (quando aplicável); Pregão, Concorrência e Convite: _habilitação jurídica; _qualificação técnica; _regularidade fiscal; _qualificação econômico-financeira; _menor preço ou melhor técnica, conforme o caso.

PR 04/01- Procedimento Regional de Compras de Materiais e

Serviços

Núcleo Administrativo

Desde 2004

SERVIÇOS

Habilitação Jurídica; Regularidade Fiscal; Qualificação Técnica; Qualificação Econômico-Financeira.

PR 02/03 – Contratação de

Serviços

Núcleo Administrativo

Desde 2004

Fonte: Departamento de Suprimentos do SENAC/RS

33

Abaixo alguns dos principais fornecedores da unidade educacional Senac

Informática, selecionada para implantação inicial do projeto:

Tabela 3.8 – Exemplos de fornecedores no SENAC/RS da área de informática

TIPO DE FORNECEDOR FORNECEDOR PRODUTO/SERVIÇO

VALORES APROXIMADOS

(R$)

DIRETOS

Desinfecsul Limpeza e Conservação Ltda.

Serviços de limpeza e conservação 41.000,00

Proservi Vigilância Ltda.; Empresa Brasileira de Vigilância Ltda.

Serviços de vigilância 32.000,00

Educar e Desenvolver Ltda.; Elly Darug Pinto e Cia Ltda.; Oto e Ton - Consultoria em Informática Ltda.; TecnoCAD Ltda.; Designare Ltda.

Serviços docentes 470.000,00

CEEE

Luz 108.000,00

A&C cópias; Editoras Viena, KCM, Apdesk e Senac; Papelmar.

Material didático 72.000,00

Conex Equipamentos de Informática Ltda.

Equipamentos de informática 70.000,00

Adobe; Microsoft; AutoDesk; Mandriva.

Software 150.000,00

34

INDIRETOS

Casa do Papel Ltda.; Papelmar Ltda.

Material de expediente 5.000,00

Master clean comércio de produtos de higiene Ltda.

Material de copa, cozinha e limpeza 9.600,00

Protemp S.A. Manutenção predial 15.000,00

Credicard - Visa Serviços financeiros 4% sobre movimentações

Obs. Os valores financeiros apresentados têm como ano-base o exercício em 2007.

Fonte: Setor de RH do Senac Informática

Para a implantação do curso e qualificação do (s) laboratório (s), respeitadas

todas as determinações relacionadas, deverão ser selecionados e qualificados,

fornecedores de kits de desenvolvimento junto às principais desenvolvedoras de jogos

(Sony, Microsoft, EA Games, Microsoft, Nintendo, Conitec, etc.), bem como

plataformas junto às operadoras de telefonia móvel (ver Tabela 3.2).

3.5 Participação no Mercado

Pela sua natureza jurídica e pelo propósito de suas ações, todos os requisitos

legais e regulamentares atendidos pela instituição estão definidos nos regulamentos do

Conselho Nacional de Educação (CNE), Ministério da Educação e Cultura (MEC) e

Conselho Estadual de Educação (CEED), além da legislação específica de cada

ocupação/profissão e dos municípios onde há alguma Unidade Educacional do SENAC.

Destaca-se que com relação à saúde ocupacional, o SENAC/RS atende rigorosamente

ao que estabelece a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Parte dos recursos administrados é oriunda da contribuição de 1% sobre a folha

de pagamento das empresas do setor terciário, arrecadados pelo INSS (contribuição

compulsória) e repassado posteriormente ao SENAC/RS. Considerando que esta

contribuição compulsória – atualmente em discussão no Congresso nacional - é

oscilante e está vinculada às leis e disposições que o SENAC/RS não tem como

controlar, torna-se necessária e constante a preocupação em viabilizar as operações com

recursos de receitas próprias, canalizando os recursos não operacionais para

investimentos sociais e modernização das instalações e serviços. Sendo assim, todos os

demais recursos provêm de receita da comercialização dos seus produtos e serviços.

35

Utilizando-se de diferenciais competitivos - laboralidade, equipe docente

qualificada e certificada, capacidade de inovação, agilidade, flexibilidade, entre outros -

as estratégias da Organização convergem para o atendimento a esses atributos,

apresentando-se também como agente social capaz de interferir, cada vez mais, na

redefinição do paradigma de desenvolvimento socioeconômico, a partir de seus

programas sociais.

Na área da Tecnologia da Informação são constantes e rápidas as mudanças de

mercado, mesmo que sem alteração da natureza das atividades. Novas tecnologias,

linguagens e ferramentas são lançadas quase que diariamente, tornando imperativo que

seja seguida esta tendência de inovação e busca por atualização constante, motivo pelo

qual foi criado o Núcleo de Desenvolvimento e Inovação.

A busca da excelência tem sido uma constante no SENAC/RS, a qual pode ser

acompanhada pelo seguinte histórico:

Tabela 3.9 – Histórico recente da busca da excelência pelo Senac/RS

ANO AÇÕES

2003 Adoção dos critérios de excelência em gestão do PGQP - nível I.

2004

Intensificação de treinamentos corporativos para implementação da ISO 9001:2000; Participação no Sistema de Avaliação do PGQP – nível II.

2005

Certificação ISO 9001:2000 do Departamento Regional e das seguintes Unidades Educacionais: Senac Informática, Senac Canoas, Senac Passo D'Areia, Senac Lajeado, FATEC Porto Alegre e FACAD; Participação no Sistema de Avaliação do PGQP - nível II.

2006

Ampliação da Certificação ISO 9001:2000 para todas as unidades e o Departamento Regional do SENAC/RS; Participação no sistema de Avaliação do PGQP, nível II.

2007 Participação de 09 (nove) Unidades Educacionais concorrendo ao Prêmio Qualidade RS, na modalidade troféu bronze.

2008 Participação de 02 (duas) Unidades Educacionais, entre elas o Senac Informática, concorrendo ao Prêmio Qualidade RS, na modalidade troféu bronze.

36

Em virtude do sistema de gestão adotado e dos resultados obtidos até então, pelo

2º ano consecutivo o SENAC/RS tem sido a marca mais lembrada no conceituado

projeto “Marcas de Quem Decide” na categoria de Educação Profissional, tanto no

critério “primeira lembrança” como no critério “preferência”, promovido pelo Jornal do

Comércio. Os resultados foram obtidos através de aproximadamente 4.000 entrevistas

para quase 30.000 marcas dos mais diversos setores da economia, envolvendo

comércio, indústria, serviços e lazer, pelo Instituto Qualidata.

Figura 3.7 – Pesquisa do projeto “Marcas de Quem Decide”

Fonte : Jornal do Comércio

Porto Alegre, 31 de Março de 2008

37

Com base nestes indicadores, é possível visualizar a sólida e significativa

presença do SENAC/RS junto ao mercado, aos consumidores e a todas as partes

interessadas, no que diz respeito ao segmento do negócio proposto e aos concorrentes,

dando margem à pretensão do sucesso esperado por ocasião da penetração do segmento

de jogos digitais para telefonia móvel, a fim capacitar as pessoas.

Figura 3.8 – Pesquisa do projeto “Marcas de Quem Decide” Critério Lembrança

Fonte: Jornal do Comércio - Porto Alegre, 31 de Março de 2008

Figura 3.9 – Pesquisa do projeto “Marcas de Quem Decide” Critério Preferência

Fonte: Jornal do Comércio - Porto Alegre, 31 de Março de 2008

38

4. CAPACIDADE EMPRESARIAL


Definir “Capacidade Empresarial”, assim como tantos outros conceitos, está

sujeito às mudanças inerentes aos negócios e aos agentes empreendedores, os quais são

responsáveis pelas transformações na economia a partir do exercício da arte de

desenvolver e inovar. Seja pela adaptação aos meios relevantes, seja pelo simples passar

do tempo, a verdade é que o sucesso atingido por algumas Organizações está

relacionado à forma de como os critérios pessoais, sistêmicos, paradigmáticos e de

formação sócio-educacional são estabelecidos para a composição de um modelo

organizacional flexível e contemporâneo.

Dentre as diversas opiniões a respeito, para PORTER (1985 p.23) o

empreendedor "é o ser que escolherá políticas para sua cadeia de produção visando a

colocação de um produto singular, diferenciando a sua empresa". Assim, a capacidade

empresarial está relacionada ao estabelecimento de canais de informações, aumento de

produtividade, integração da empresa com o macroambiente, com o intuito de manter-se

constantemente em contato com as demandas que o mercado exige, respondendo com

agilidade, flexibilidade e pró-atividade.

4.2 Estrutura Organizacional

O SENAC5 está presente nos 26 estados brasileiros e no Distrito Federal. São

cerca de 450 unidades de ensino espalhadas por todo o território nacional, além das 67

carretas e de uma balsa que integram o Programa Senac Móvel.

Em 2006, o SENAC atendeu cerca de 2.500 municípios em todo o Brasil. Em

especial, no Rio Grande do Sul, o SENAC tem atuação destacada em 51 (cinqüenta e

um) municípios por meio de 20 (vinte) balcões SESC/SENAC e 42 (quarenta e duas)

Unidades Educacionais (formação inicial e continuada para o trabalho, cursos técnicos,

graduação e pós-graduação). Toda essa estrutura atende cerca de 2 milhões de

clientes/ano, com um orçamento de aproximadamente R$ 2 bilhões em 2007.

5 Fonte: Site do Senac Nacional – http://www.senac.br/home.asp

39

Assim, com o intuito de possibilitar uma capacidade empresarial com ações

voltadas às suas necessidades e expectativas, a estrutura organizacional do SENAC/RS

foi montada a partir do foco do cliente e do mercado, conforme representação e

descrições abaixo:

Figura 4.1 – Estrutura organizacional

Fonte: Elementos do Plano de Ação Senac 2007/2008

40

4.2.1 Núcleos

Os Núcleos foram definidos para dar o suporte necessário à sustentação das

forças internas e externas, a fim de permitir de forma dinâmica o fluxo das ações

continuadas, cuja demanda advém de processos originados de dentro para fora da

Organização, e vice-versa. No modelo apresentado, destaca-se as seguintes atribuições:

Tabela 4.1 – Atribuições dos núcleos como componentes da estrutura organizacional

COMPONENTE ESTRUTURAL ATRIBUIÇÕES

NÚCLEO DE DIREÇÃO E CONSELHOS REGIONAIS

Formado pela Direção Regional, Assessoria de Planejamento (ASPLAN), Assessoria de Marketing, Assessoria Jurídica, Controladoria e Secretaria Geral; Estabelecer diretrizes estratégicas; Promover a segurança jurídica das operações; Interagir com as partes interessadas; Disseminar princípios, valores e missão; Prover recursos; Monitorar desempenho global; Fortalecer o posicionamento da marca.

NÚCLEO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL (NEP)

Formado para atuar na Educação Superior, Educação Técnica e Formação Inicial e Continuada; Prospectar e desenvolver produtos e serviços; Gerenciar ações nas diferentes áreas de educação profissional; Adequar práticas pedagógicas às diretrizes curriculares nacionais; Coordenar o processo de adequação dos produtos/serviços aos requisitos legais da área de Educação Profissional; Promover desenvolvimento e capacitação para o corpo docente; Prospectar e desenvolver metodologias educacionais; Padronizar processos educacionais.

NÚCLEO DE OPERAÇÕES (NOP)

Formado para atuar em Negócios e Projetos Corporativos; Estabelecer e acompanhar diretrizes de projetos corporativos; Implementar e acompanhar as atividades dos balcões SESC/SENAC; Identificar necessidades do mercado em relação aos produtos e serviços customizados; Desenvolver parcerias e soluções corporativas de alto valor agregado; Captar recursos financeiros públicos e privados; Incentivar ações que garantam atendimentos em todos os municípios do Rio Grande do Sul.

NÚCLEO ADMINISTRATIVO (NAD)

Formado pelos departamentos/setores Financeiro, Contabilidade, Suprimentos, Tecnologia da Informação (TI), Projetos e Patrimônio; Acompanhar e controlar as disponibilidades financeiras, otimizando o uso de recursos; Coordenar e supervisionar a execução e análise dos demonstrativos contábeis; Coordenar investimentos em equipamentos e estrutura física do SENAC;

41

Analisar e atualizar o Sistema de Custos da Administração Regional; Administrar, manter atualizado e desenvolver a infra-estrutura do sistema de tecnologia da informação; Coordenar os processos de aquisição de materiais, observando as normas técnicas e da Entidade, bem como as leis vigentes; Coordenar os processos de controle patrimonial.

NÚCLEO DE RECURSOS HUMANOS (NRH)

Planejar e coordenar as políticas de Recursos Humanos; Desenvolver e implementar programas de capacitação técnica e comportamental dos colaboradores; Realizar ações de apoio às melhorias no ambiente de trabalho.

4.2.2 Unidades Educacionais

Formadas pelas Escolas da Rede SENAC/RS, são o elo principal entre os

Núcleos (ambiente interno) e todos os elementos que interagem de forma direta e/ou

indireta com os mesmos (ambiente externo). É justamente nas Unidades Educacionais

que se tem a concretização de todas as metodologias, assim como a obtenção de

indicadores responsáveis pela manutenção do planejamento original ou mudanças

necessárias para garantir a produtividade e competitividade da Organização.

Tabela 4.2 – Atribuições das unidades educacionais como componentes da estrutura organizacional

COMPONENTE ESTRUTURAL ATRIBUIÇÕES

UNIDADES EDUCACIONAIS (U.Es.)

Formadas pelas Faculdades, Escolas Técnicas e Centros Educacionais; Educar para o trabalho em atividades do comércio de bens, serviços e turismo, com ações de Formação Inicial e Continuada de Trabalhadores (FICT), Educação Técnica de Nível Médio e Educação Superior, conforme seu foco de atuação; Promover ações extensivas à Educação Profissional; Identificar demandas e interagir com as partes interessadas; Prospectar mercados e clientes; Realizar ações de responsabilidade sócio-ambiental na comunidade em que está inserida.

42

4.2.3 Forças Competitivas de Porter

De acordo com PORTER (1996), há 05 (cinco) forças que estimulam o estado de competição no mercado, as quais têm forte relação com a geração de oportunidades e ameaças ao negócio e às suas chances de sucesso, conhecidas como:

• Ameaça de novos entrantes;

• Ameaça de produtos e serviços substitutos;

• Poder de negociação com fornecedores;

• Poder de negociação com clientes;

• Rivalidade entre concorrentes

Figura 4.2 – Forças Competitivas de Porter

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter

A estrutura organizacional do SENAC/RS está adaptada para trabalhar estes fatores, a fim de permitir que sua capacidade empresarial não seja prejudicada pela não observância destes aspectos. Assim, tem-se a seguinte identificação:

43

Tabela 4.3 – Identificação das forças competitivas de Porter no Senac/RS

FORÇAS AGENTES

FORNECEDORES Professores

CONCORRENTES Escolas

CLIENTES Pais e Alunos

NOVOS ENTRANTES Novas Escolas

PRODUTOS SUBSTITUTOS Novos Cursos

A figura 4.3 ilustra como as forças competitivas atuam sobre os componentes da estrutura organizacional do SENAC/RS.

Figura 4.3 – Forças Competitivas de Porter

Fonte: Adaptado do Plano de Ação Senac/RS 2007

44

Ao estabelecer-se este panorama, procura-se evidenciar um conjunto de

princípios que visa transformar o planejamento estratégico em ferramentas operacionais

ao alcance de todos os que se mobilizam em prol do SENAC/RS. Tal ação se dá de

forma contínua e revisada permanentemente, cujas lideranças executivas têm papel

fundamental na promoção das mudanças.

As forças relacionadas por Porter podem ser compreendidas como as que agem

no ambiente externo do SENAC/RS, todas elas com correspondência em nível de

estrutura tanto nos Núcleos, como nas Unidades Educacionais.

Há diversas categorias de “Professores” (fornecedores) – mensalistas, horistas,

pessoas jurídicas e até bem pouco tempo, professores cujos serviços eram contratados

através de cooperativas. Possivelmente os professores são a imagem que corresponde à

expectativa inicial dos “Clientes” (alunos), os quais irão fazer um julgamento da

qualidade do produto (cursos) pela forma como forem atendidas suas dúvidas e

necessidades de conhecimento.

De outra forma, também pode ser percebido um grupo heterogêneo de alunos!

Desde profissionais com formação acadêmica superior até menores aprendizes,

freqüentam os cursos da rede SENAC/RS, em diversas modalidades de ensino e

variação de produtos.

Há de se convir que o principal foco do SENAC/RS é atender a comunidade e a

sociedade como um todo, embora a atenção para com os Comerciários, os quais

usufruem de inúmeras vantagens que são concedidas em forma de descontos financeiros

e acessibilidade. Daí o porquê de muitas Unidades Educacionais não comportarem

atividades que poderiam gerar concorrência com àqueles que são um dos seus principais

objetivos e que de fato, são os que mantêm o SENAC/RS através de repasses

financeiros legais em forma de subsídio. O que não impede o atendimento aos demais

membros da Comunidade como um todo.

45

Este diferencial não impede que “Novos Entrantes” ao apresentarem “Produtos

Substitutos”, tenham fôlego para concorrer às mesmas fatias do Mercado. Sejam

Organizações independentes ou até mesmo similares em termos de estrutura (FIERGS /

SESI / SENAI), funcionam como indicadores permanentes para que as Unidades

Educacionais, dentro da sua forma autônoma e de auto-organização, possam manter-se

com o foco no equilíbrio de seus interesses.

A distribuição regional é um fator a ser considerado neste cenário mercadológico

onde todas estas forças externas agem de maneira muito heterogênea, haja vista que em

cidades do interior é mais difícil encontrar professores com a qualificação necessária

para atender certos cursos, ou alunos que tenham a intenção de adquirir todos os cursos

oferecidos.

Por fim, sobre todas estas forças, há as ações governamentais, com impacto nos

processos educacionais, econômicos, sociais e políticos. Estão possivelmente entre os

principais geradores de contínuas avaliações do processo de gestão do SENAC/RS, uma

vez que não há atividade exercida que não esteja amparada em um processo legal.

4.3 Parceiros

Face às exigências competitivas do mercado, a formação de alianças estratégicas

também é um fator a ser considerado na busca do sucesso. Assim, as empresas do

“Sistema S” (SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, SESC – Serviço

Social do Comércio, SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, SESI –

Serviço Social da Indústria e SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e

Pequenas Empresas) mantêm uma constante parceria. O fortalecimento das

organizações configura a ampliação desta aliança.

A fim de obter uma maior amplitude do seu trabalho, o SENAC em todo o

território nacional realiza ações de forma conjunta. No ano de 2007, 5.130 organizações

firmaram parceria com o SENAC, desenvolvendo mais de 12 mil programas, os quais

foram responsáveis diretos por 302.020 matrículas6.

6 Fonte: http://www.senac.br/parcerias/acoes-div.html

46

No Rio Grande do Sul, em consonância com as diretrizes nacionais, há diversos

parceiros nos mais diversos segmentos de mercado de atuação. Em tecnologia da

informação – informática, design, engenharia de software, etc. - destaca-se ao lado do

SENAC/RS grandes software houses (Microsoft Inc., Adobe Inc., AutoDesk Inc.,

Mandriva Linux e Google), provedores de internet (Terra), empresas de telefonia fixa

(Brasil Telecom e GVT), entre outras lideranças do setor.

Não menos importante, o SENAC/RS conta com o apoio de mais de uma

centena de sindicatos (SINDILOJAS - Sindicatos dos Lojistas do Comércio,

SEPRORGS - Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul, entre

outros), CDL – Câmara de Dirigentes Lojistas, prefeituras municipais, governo do

estado, governo federal e ministérios competentes.

Estas e outras organizações dão o suporte necessário para que o SENAC/RS

estenda sua participação para cumprir sua Missão, exercitar sua Visão e praticar suas

políticas de responsabilidades políticas, sociais e ambientais.

47

5. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO


Há uma verdade explícita e incontestável para o sucesso nos negócios, que é a

forma como a gestão e todos os aspectos inerentes à sua abrangência estrategicamente

são realizados. Ou seja, não existe gestão sem planejamento, assim como não existe

uma estratégia sem uma gestão consolidada, para que as tomadas de decisões possam

diminuir os riscos.

Ao gestor compete, entre outras habilidades, diferenciar de forma subjetiva a

realidade dos fatos, não devendo torná-la uma verdade inexorável sem antes ter a

certeza de que suas impressões são válidas e estão de acordo com o contexto real.

Nos últimos anos tem-se percebido uma grande instabilidade ocasionada pela

transição de diversos fatores que regem a ordem industrial como um todo. Há um rápido

processo de transformações ocorrendo nas mais diversas áreas, o que resulta em

inevitáveis mudanças nos paradigmas, conceitos e no que diz respeito à Educação, nos

cenários que a compõe.

Desta forma, não só a natureza, mas também o ritmo acelerado com que as

inovações são introduzidas influenciam diretamente as condições de competitividade e

produtividade e definir estratégias para o negócio é condição sine qua non para que o

sucesso pretendido seja alcançado.

5.2 Diagnóstico Estratégico

A análise do cenário e a obtenção das condições mercadológicas irão oferecer

alternativas e elementos para que uma tomada de decisão consciente possa ser feita sem

prejuízo da sustentabilidade da Organização Escolar. Com base nas informações da

Secretaria de Educação e Cultura do Estado do Rio Grande do Sul (SEC-RS), o

levantamento dos dados referentes a 1ª Coordenadoria Regional (cidade de Porto

Alegre) puderam ser obtidos.

48

Tabela 5.1 – Indicadores Macroambientais – Educação Profissional (1ª CRE/RS)

INDICADORES

RESULTADOS

DEM

OG

RÁ

FIC

O

Número de escolas

particulares em Porto Alegre

DEPENDÊNCIAS ADMINISTRATIVAS QUANT. T O T A L

Creches 455

582*

Pré-Escola 517

Ensino Fundamental 93

Ensino Médio 72

Educação Profissional 21

Educação Especial 10

EJA Presencial 15

EJA Semi-Presencial 1

EC

ON

ÔM

ICO

Proporção entre

as escolas particulares

(comparativo de escolas públicas

X escolas privadas)

DEPENDÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

PÚBLICAS PRIVADAS T O T A L

QUANT % QUANT %

Creches 38 7,71 455 92,29 493

Pré-Escola 226 30,42 517 69,58 743

Ensino Fundamental 276 74,80 93 25,20 369

Ensino Médio 70 49,30 72 50,70 142

Educação Profissional 15 41,67 21 58,33 36

Educação Especial 41 80,39 10 19,61 51

EJA Presencial 63 80,77 15 19,23 78

EJA Semi-Presencial 4 80,00 1 20,00 5

T O T A L 358* 38,09 582* 61,91 940*

SÓC

IO-C

ULT

UR

AL

Taxa de natalidade de Porto Alegre

Com base nos indicadores da Secretaria Municipal da Saúde – Porto Alegre – RS;

O Número representa o “Número de Nascidos

Vivos”;

O Coeficiente Geral de Natalidade (Taxa) é relativo para cada 1.000 (mil) habitantes.

ANO QUANT TX (%)

2005 18.930 13,3

POLÍ

TIC

O

LEG

AL Número de

escolas particulares

NÚMERO DE ESCOLAS

21

TEC

NO

LÓG

ICO

Participação percentual no

segmento

PARTICIPAÇÃO (%)

58,33

49

5.3 Ambiente Interno - Vantagens Competitivas

O SENAC/RS conta com as seguintes forças em seu ambiente interno, para o

êxito da implantação do negócio:

• Conhecimento, formação acadêmica e experiência das pessoas (equipe de

trabalho qualificada em constante processo de capacitação e certificação);

• Conhecimento e experiência do mercado da educação profissional;

• Estrutura organizacional competente;

• Planejamento estratégico disseminado entre os colaboradores;

• Ações educacionais consistentes;

• Distribuição/Localização geográfica privilegiadas das unidades escolares nos

principais municípios do Estado (território);

• A marca “SENAC” como instituição idônea, com credibilidade plenamente

consolidada no mercado – marca mais lembrada e preferida (ver Figura 3.8);

• Padrões de Qualidade atestados conforme as normas da série ISO 9000 e do

Bureau Veritas Quality International (BVQI);

• Capacidade de adaptação às inovações tecnológicas e aos novos rumos definidos

pelo mercado;

• Ampla capacidade de relacionamento com a sociedade;

• Sólidos programas de responsabilidade social e de proteção ao meio ambiente.

50

5.4 Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças

Com Visão empreendedora, as seguintes oportunidades poderão ser favoráveis

para o crescimento e o sucesso do negócio:

Tabela 5.2 – Oportunidades

PROBABILIDADE DE SUCESSO OPORTUNIDADES

GR

AU

DE

ATR

ATI

VID

AD

E

ALT

O

ALTA

Criação/Continuação de novos cursos de capacitação, aperfeiçoamento profissional de forma continuada, graduação e/ou pós-graduação nas áreas de informática com ênfase em design gráfico, ilustração, pintura digital, programação e software livre; Implementação constante de ações educacionais; Formação do pólo de games no cone sul do Brasil; Parceria com operadoras de telefonia móvel; Interatividade permanente com os clientes; Com base em uma relação “empresa-escola”, aproximar ao máximo o conteúdo programático de ensino às necessidades do mercado (em especial, para o comércio em geral); A partir do fortalecimento de uma infra-estrutura adequada, agregar serviços corporativos com base no telefone celular (consultoria, desenvolvimento de sistemas, etc.); Com o know-how apropriado, desenvolver e oferecer ao mercado novos cursos em nível de Graduação e Pós-Graduação na área de games para outras plataformas (consoles, computadores, etc.); Incentivar e implementar programa de estágio profissionalizante; Apoiar iniciativas para geração de novas empresas, com base nos cursos ministrados e competências estabelecidas; Investimento em benefícios obtidos através da pesquisa científica.

51

BAIXA

Parceria para desenvolvimento de materiais didáticos; Adaptar todas as unidades educacionais (escolas) para que possam oferecer cursos técnicos profissionalizantes e/ou tecnólogos na área de games.

BA

IXO

ALTA

Desenvolvimento de políticas para preservação do meio ambiente e da qualidade de vida; Desenvolvimento de pesquisas científicas.

BAIXA

Formação de convênios com entidades de classe, conselhos regionais e/ou órgãos representativos de atividades profissionais.

Por outro lado, há cuidados que devem ser tomados em função da existência de

algumas condições no mercado que poderá provocar impacto negativo com a

Organização, gerando ameaças ao sucesso do negócio.

Tabela 5.3 – Ameaças

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA AMEAÇAS

GR

AU

DE

REL

EVÂ

NC

IA

ALT

O

ALTA

Lei tributária com unificação de tributos e/ou criação de fundos para aprendizagem comercial, que possa proibir contribuições para o SESC/SENAC (assim como para as demais organizações do “Sistema S” – SESI / SENAI/ SEBRAE); Cursos semelhantes da concorrência; Mudanças antagônicas nos cenários político-tecnológicos; Crescimento de entidades com atividades similares;

52

BAIXA

Inadimplência elevada de alunos; Perda de colaboradores e mão-de-obra especializada; Insatisfações dos alunos; Mudança na política financeira no que diz respeito às licenças dos softwares – hoje, na sua grande maioria, obtidos com o aspecto de “licença educacional”; Estagnação, depressão e/ou retração nos mercados de informática e nos demais que a Organização participa (turismo, saúde, moda e beleza); Alterações no perfil da empregabilidade; Perda do interesse por parte do público (e da sociedade em geral...) pelo uso de telefones celulares, substituídos por alguma tecnologia emergente; Sazonalidade; Criação de monopólios em áreas estratégicas do planejamento.

BA

IXO

ALTA

Custos operacionais elevados; Volatilidade das atividades de serviço.

BAIXA

Legislação para inibir/reduzir o número de escolas de formação profissionalizante; Existência de contratos, marcas e/ou patentes contrárias aos interesses do negócio.

53

5.5 Fatores Críticos de Sucesso

• Garantir as competências profissionais e humanas de seus colaboradores;

• Obter e Interagir com seus clientes, para atingir a satisfação de seus desejos e

aspirações, a partir da qualidade e da excelência dos serviços;

• Prover uma infra-estrutura adequada para o atendimento aos requisitos legais;

• Manter a credibilidade;

• Evitar índices de evasão;

• Praticar um sistema de gestão que identifique e implemente oportunidades de

melhoria;

• Alianças estratégicas em permanente observação;

• Recursos financeiros para execução dos projetos e alinhamento tecnológico;

• Desenvolver programas e ações que visam à preservação do meio-ambiente e da

qualidade de vida;

• Capacitar, reeducar e conscientizar para busca da melhoria contínua, de forma a

garantir um meio-ambiente saudável;

• Reutilizar ao máximo os materiais;

• Reduzir desperdícios de recursos naturais.

5.6 Objetivos Estratégicos

Ao serem estabelecidas as condições de um planejamento, torna-se necessário

que sejam apresentadas situações futuras, as quais justificam as atividades propostas

que servirão como padrões referenciais para a organização, desenvolvimento, execução

e revisão das etapas constituídas.

Objetivos constituem a descrição de estados futuros desejados e expressos pela

Visão, os quais podem ser aquisitivos (com o intuito de obter-se algo que ainda não se

possua) ou conservativos (reter o que se tem ou simplesmente da forma que se

encontra). As Metas, por sua vez, devem expressar os planos em termos de resultados a

serem alcançados, ou seja, os objetivos a serem atingidos com prazo determinado. Em

outras palavras, Metas são as formas quantificadas de expressar os Objetivos.

54

Tabela 5.4 – Metas e objetivos estratégicos

METAS

OBJETIVOS

ATÉ O ANO DE 2020

CLIENTE E MERCADO

Ampliar as condições de laboralidade (empregabilidade e empresabilidade), visto que a situação do desemprego no mundo, no país e em nosso estado ser um dado fundamental para quem procura a profissionalização. A inovação, agilidade, flexibilidade e qualificação dos docentes são outros atributos valiosos para os clientes da educação profissional. Por outro lado, a marca de credibilidade da instituição desempenha papel importante para o sucesso de egressos na vida profissional.

MISSÃO

Criar as melhores condições de desenvolvimento das organizações, educando para o trabalho em atividades de comércio de bens, serviços e turismo.

VISÃO

Ser reconhecida pela sociedade como instituição vocacionada para o ensino e pesquisa científica para o segmento de comércio de bens, serviços e turismo, onde a pesquisa favoreça o desenvolvimento de empresas.

GESTÃO

Estabelecer modernos métodos de gestão de forma continuada, que possibilitem agregar colaboradores, pessoas talentosas, tecnologia da informação, organização, produção, internacionalização e auto-sustentabilidade operacional.

FINANCEIRA / ORGANIZAÇÃO

Ter condições de suportar e ampliar as ações de interesse dos clientes e da sociedade, a partir de uma solidez financeira e auto-sustentável.

Fonte: Adaptado do Plano de Ação Senac/RS 2007/2008

Na busca de uma produtividade com excelência, diversas técnicas e modelos de

gestão empresarial foram e continuam sendo experimentados, com o propósito de obter

um melhor resultado com custos mais enxutos, sem perder o foco na obtenção de lucros

maiores e capacidade de enfrentar a concorrência.

A fim de poder atingir os objetivos e metas propostas, o SENAC/RS adota os

princípios da gestão por abordagem de processos, que permite realçar aspectos de

combinação e interação entre as diversas atividades, o qual permite desenvolver,

implementar e garantir melhoria contínua do sistema de gestão.

55

Figura 5.1 – Modelo de sistema de gestão baseado na NBR ISO 9000 adotados pelo Senac/RS

Fonte: Inspirado em dados do site

http://quality-factors.com/quality-factors/Management/ISO%209000.htm

Com isto, é possível conjugar diversas atividades envolvidas diretamente com as

metas estabelecidas às quais compreendem, entre outras:

• Administração dos recursos (tecnológicos, financeiros, materiais, humanos,

etc.);

• Tornar a logística mais eficiente;

• Agregar valores aos clientes;

• Dinamizar o atendimento.

Com um desenho voltado para dar suporte às pessoas que se envolvem no

processo, é essencial que o trabalho coletivo da equipe se evidencie, a fim de que o

conhecimento resultante seja aplicado, ou seja, o desenvolvimento da “Gestão do

Conhecimento”.

56

6. PLANO DE MARKETING


“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.”

(KOTTLER, 1996 – p.25).

A partir de que se tenha a mensuração do conjunto de necessidades e dos desejos

emanados pelas pessoas, há o início do pensamento voltado ao que o Marketing

representa. Para KOTLER (1996, p.25), “a necessidade humana é um estado de

privação de alguma satisfação básica”.

Figura 6.1 – Expressão de Marketing

Fonte: Adaptado de artigos do Portal do Marketing

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos

Com base neste contexto, compreender e medir as necessidades, independente

das várias formas com que se apresentarem é que permitirá que o negócio proposto

esteja perfeitamente adaptado ao mix de produção de do SENAC/RS a fim de satisfazê-

las de forma eficaz e fazer frente à concorrência.

57

6.2 Descrição do Produto e dos Serviços

Tabela 6.1 – Descrição e considerações do negócio

ELEMENTOS CONSIDERAÇÕES

DESCRIÇÃO

Curso em nível de formação inicial continuada para planejamento, construção e desenvolvimento de jogos digitais para telefonia móvel, a partir do uso de software livre. Pode ser feito na íntegra ou em módulos, de acordo com a disponibilidade de tempo e investimentos financeiros, permitindo que haja um baixo grau de evasão e uma realimentação contínua de mensalidades. Através deste aprendizado, o profissional estará apto a suprir demandas e oportunidades de mercado, bem como adquirir competências para realizar futuros cursos de extensão, graduação e/ou pós-graduação oferecidos pelo SENAC/RS.

OBJETIVOS

Introdução ao mercado dos jogos digitais para telefonia móvel através de seus conceitos e características; Desenvolver jogos digitais através da modelagem 2D e 3D, ilustração, pintura, programação e realidade virtual (VRML); Fomentar a Pesquisa e Desenvolvimento na área de jogos digitais.

SÍNTESE DO PROGRAMA

Introdução ao Mercado de Games Metodologia de Pesquisa Modelagem de Personagens Criação de Cenários e Mundos Virtuais Animação 3D Pintura Digital Game Engine Lógica de Programação Programação Projeto Final.

PRÉ-REQUISITOS

Escolaridade: Ensino fundamental completo; Informática: Conhecimentos do sistema operacional MS-Windows ou Linux.

ÁREAS DE APLICAÇÃO

Geometria computacional, Animação computadorizada, Jogos digitais, WEB e afins.

DURAÇÃO 360 horas.

MODALIDADE Presencial, com possibilidades de semipresencial e/ou EAD.

58

6.3 Estratégia de Vendas

6.3.1 Público Interno

Em função do mercado consistir dos mais diferentes tipos de necessidades,

produtos e clientes, ao determinar-se quais segmentos podem oferecer as melhores

oportunidades ao negócio, estarão sendo identificados os consumidores e a forma de

como podem ser fidelizados. Da mesma forma, conhecer os colaboradores e suas

aspirações possibilita que sejam planejadas recompensas e ações que visam motivar

cada vez mais à obtenção de resultados positivos, atraentes e cada vez mais sólidos.

O conhecimento do seu mercado e das forças que atuam sobre ele, orienta as

organizações a desenvolver premissas que possam sustentar ações eficientes e eficazes

para atingir suas metas.

Em uma análise mais detalhada, ao segmentar-se este mesmo mercado, tem-se

uma visão estratégica sobre um conjunto de possibilidades para avaliações, com o

intuito de atender as necessidades específicas dos clientes e colaboradores. Igualmente,

pode atribuir ao produto elementos que o torne competitivo, indo de encontro aos

desejos que em função de pesquisas, já são conhecidos.

Assim, para o público interno, o SENAC/RS apresenta um conjunto saudável de

elementos motivacionais, os quais podem ser identificados como:

• Salários e benefícios condizentes;

• Ambiente físico e estrutura adequados à realização das tarefas;

• Clareza quanto à forma de atuação e funções a serem desempenhadas;

• Relacionamento agradável entre as pessoas;

• Reconhecimento e valorização profissional;

• Oportunidade de crescimento e desenvolvimento;

• Estabilidade e segurança no trabalho.

A Declaração de Princípios da Organização, com as devidas considerações

evidenciam estes aspectos:

59

Tabela 6.2 – Declaração de Princípios do Senac/RS

PRINCIPIOS DESCRIÇÃO

AÇÃO PELO PROPÓSITO

Aja sempre motivado pelo propósito maior (bem-estar da sociedade como um todo) e nunca pelo medo, que paralisa ou nos leva à distorção em nosso próprio modo de ser (auto-proteção e isolamento que nos impedem de honrar a vida em nós e em tudo ao nosso redor).

BUSCA DE HARMONIA

Sua responsabilidade é construir para a perfeita harmonia na Organização e no seu entorno, zerando os conflitos e a competição predatória. Seja sempre muito criativo na busca de “soluções ganha-ganha”, no exercício de seu trabalho e em suas relações. Todos os conflitos e divergências serão resolvidos tendo por base o propósito maior da Organização, o qual será sempre invocado como principal guia na resolução de diferenças de opiniões e de cursos de ação. Sempre prevalecerá a opinião e o curso de ação mais alinhados ao propósito maior.

CONSCIÊNCIA EM AÇÃO

Seja um exemplo vivo do que há de melhor no ser humano. Sua consciência é seu melhor guia nos momentos decisivos. Em seu íntimo, você sempre saberá o que seu “melhor eu” deve fazer. Faça tudo com consciência praticando empatia com todos os envolvidos e todos os que poderão ser afetados por sua decisão.

SEU MELHOR ESTADO

Atue sempre a partir do seu “melhor eu” e nunca de seu “menor eu”. Sua responsabilidade é de sempre atuar em seu melhor estado: físico, mental, emocional, espiritual. E lembre-se: _Seu “melhor eu” atua sempre pelo seu bem-estar de todos; o “menor eu”, só quer o melhor si.

FOCO NA VERDADE

Atue sempre apoiado na verdade, na realidade real e nunca em ilusões e percepções distorcidas da realidade. Sua responsabilidade é sempre trazer às verdades à mesa de decisões para assegurar o melhor para a vida e para o todo.

RESPONSABILIDADE PELO TODO

É sua responsabilidade estar conectado, envolvido (não alienado), participante e ativo junto ao time maior que constitui a Organização. O espírito é de “responsabilidade compartilhada 100 - 100” através do qual todos assumem 100% da responsabilidade pela resolução dos problemas.

PRÓ-SOLUÇÕES

Seja sempre pró-soluções e canalize sua energia para o construtivo, o antecipativo e o preventivo. Evite desperdiçar energia e talento, criticando o que não está bom e perdendo-se em diagnósticos “após o fato”. Saia do sintomático e vá sempre à causa das causas.

EQUILÍBRIO DE INTERESSES

Não permita que nenhum interesse pessoal/parcial domine deliberações nem controle decisões. A estrutura de governança delega autoridade para que haja diálogos e deliberações entre iguais. Não tome nenhuma decisão até que todos os diretamente afetados por ela tenha sido ouvidos.

AUTONOMIA NAS PONTAS

Não tome nenhuma decisão nem realize nenhuma função se ela puder ser realizada razoavelmente bem por outra parte mais periférica (da “ponta” da Organização). Faça aquilo que só você pode fazer.

AUTO-ORGANIZAÇÃO

Todos os participantes têm o direito de se auto-organizarem a qualquer momento e em qualquer escala em torno de atividades de acordo com os propósitos e princípios.

Fonte: Adaptado do Plano de Ação Senac/RS 2007/2008

60

6.3.2 Público Externo

Para o público externo, há formas de agrupar os consumidores, levando-se em

consideração diversos fatores, permitindo que sejam avaliados o poder de compra e a

atratividade entre as partes interessadas (clientes – pais e alunos), bem como determinar

o retorno institucional e/ou lucrativo de suas atividades.

A tabela abaixo mostra a forma como os mesmos serão classificados, bem como

o(s) segmento(s) de cada classe que há interesse em atingir.

Tabela 6.3 – Fatores de agrupamento e segmentação de consumidores

FATORES CARACTERÍSTICAS SEGMENTO

GEOGRÁFICOS Tamanho potencial do mercado (países, regiões, cidades, bairros).

Principais cidades do Estado do RS.

DEMOGRÁFICOS

Pessoas físicas (faixa etária, sexo, profissão, renda, idade, educação), Pessoas jurídicas (ramo, serviços, produtos, tempo de atuação).

Profissionais, Alunos, Colaboradores, Interessados, Empresários, Comerciários e Aposentados ligados ao que enseja a Missão do SENAC/RS.

PSICOGRÁFICOS Estilos de vida, atitudes. Pessoas que têm preocupações em adquirir conhecimento.

COMPORTAMENTAIS

Hábitos de consumo, benefícios procurados, freqüência de compra, lugares, principais estímulos (marca, preço, localização, estrutura, etc.).

Costumes de leitura, ver TV, com interesses variados em novidades e inovações.

Pelo exposto, a estratégia a ser adotada para a venda do curso de desenvolvimento

de jogos digitais deve seguir os seguintes critérios:

• Manter motivada a equipe de trabalho, com o intuito de fazer com que a

instituição esteja sempre alinhada com seus desejos e aspirações, permitindo que

os mesmos sejam portadores dos elementos estratégicos definidos, agentes

constantes da busca de satisfação dos clientes (público externo);

• Segmentar o mercado;

61

• Apresentar o conhecimento a ser adquirido como sinônimo de oportunidade de

sucesso para os que buscam ingressar na sociedade digital, alinhados às

inovações tecnológicas e ocupações profissionais nas grandes empresas;

• Ter preço e condições de pagamento exeqüíveis para o público consumidor;

• Sugerir um grande valor agregado, tendo em vista a capacidade do mercado dos

jogos digitais e da telefonia móvel, suas mudanças e convergências – TV digital,

internet wireless, etc.;

• Explorar a credibilidade da marca SENAC/RS, seus valores, princípios e

responsabilidades sociais e para com o meio-ambiente, como fatores

determinantes para fazer frente à concorrência, bem como à escolha por parte

dos clientes.

6.4 Diferencial Competitivo do Produto

Como definir se uma empresa está pronta para enfrentar a competitividade

necessária para garantir-lhe uma sólida participação no mercado, sem ameaças à sua

própria integridade como Organização? Este talvez seja um dos maiores desafios das

tomadas de decisões, que precisam apontar com pouquíssima ou nenhuma margem de

erro, os níveis de comprometimento e investimentos a serem realizados.

A capacidade de competir em meio às intempéries do mercado é fundamental à

saúde e ao futuro das empresas e para o SENAC/RS não é diferente. Inserido em um

mercado extremamente competitivo, onde o sucateamento das tecnologias ocorre muito

rápido, tem como objetivo não apenas atingir a excelência na prestação de serviços nas

áreas da educação profissional relacionadas à sua ação continuada, mas acima de tudo

permanecer nesta condição em função de sua estrutura organizacional, valores, uma

clara visão de seu nicho de mercado e acompanhamento constante de suas mudanças.

Para PORTER (1996), 03 (três) fatores para medir a competitividade devem ser

observados, sintetizados na Tabela 6.4 a seguir:

62

Tabela 6.4 – Fatores de competitividade

FATORES RELAÇÃO

SISTÊMICOS

Indicadores Macroambientais

ESTRUTURAIS

Leis do Mercado

INTERNOS

Ação da Empresa e Seu Potencial

A fim de criar uma posição sustentável a longo prazo para a Organização, após

análise das estratégias genéricas que podem ser usadas de forma conjunta ou individual ,

deve ser utilizada a que permite a criação de diferenciais para o consumidor, observando

um atendimento especializado para cada gênero de jogos a serem desenvolvidos, sem

exceder-se em preços muito diferentes, assim como exageros desnecessários.

Os seguintes diferenciais devem ser explorados:

• Marca;

• Imagem;

• Tecnologia;

• Recursos Humanos;

• Localização Geográfica;

• Políticas para o Meio-Ambiente;

• Selos de Qualidade Internacionais - Iso 9000 e BVQI (Bureau Veritas Quality

International);

• Marca mais lembrada no segmento da educação profissional.

63

Figura 6.2 – Localização geográfica privilegiada do Senac/RS

Fonte: Planos de Ação Senac/RS 2007/2008

64

6.5 Posicionamento Estratégico

Transmitir uma imagem positiva para as partes interessadas é o foco a ser

explorado no posicionamento estratégico, tanto em relação aos serviços educacionais

prestados, como também no que diz respeito à concorrência. Com esta intenção, foram

elaboradas as seguintes perspectivas estratégicas:

Tabela 6.5 – Perspectivas estratégicas do Senac/RS

PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

EXPECTATIVAS

MISSÃO

Representa o desempenho do SENAC em relação ao cumprimento efetivo de sua finalidade, estando diretamente relacionado à razão de sua existência. Esta perspectiva destaca e mantém o foco da Organização.

VISÃO

Representa as expectativas de benefícios que deverão ser gerados pelo SENAC para as empresas do comércio de bens, serviços e turismo e para a sociedade.

FINANCEIRA/ ORGANIZAÇÃO

Representa os fatores fundamentais para a sustentabilidade econômico-financeira, tendo como aspectos importantes os ganhos de produtividade (gastar menos) e a ampliação dos serviços (crescimento da receita).

CLIENTE E MERCADO

Representa a definição de como o SENAC cria valor para seus clientes. A essência desejada pelos diferentes segmentos de clientes a serem atendidos deverão ser expressas nesta perspectiva.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Representa a definição dos objetivos da organização quanto ao desenvolvimento das pessoas que criarão e suportarão os processos internos da produção de resultados para os clientes e demais partes interessadas. As bases tecnológicas, intelectuais e de manejo das informações também são objetos desta perspectiva.


A fim de permitir uma análise das estratégias adotadas pelo SENAC/RS, como

parte integrante do modelo gestão adotado, foi elaborado um mapa estratégico com o

propósito de apresentar os objetivos, de forma a estarem distribuídos através de relações

de causa e efeito. Assim, é possível descrever o processo em que determinados ativos

intangíveis sejam transformados em resultados tangíveis para os clientes (pais e alunos

– público externo), colaboradores (público interno) e o produto (serviços educacionais

prestados). Como conseqüência, os resultados financeiros também podem ser

planejados e aferidos.

65

Figura 6.3 – Mapa estratégico do Senac/RS

Fonte: Adaptado dos Planos de Ação Senac/RS 2007/2008

66

6.6 Análise dos 4 P´s de Marketing

O complemento de uma estratégia de marketing que visa alcançar o sucesso,

passa pela consideração do chamado “Marketing-Mix” (Composto Mercadológico de

Marketing), teoria formulada inicialmente por Jerome McCarthy e conhecida através do

trabalho de Philip Kotler, onde se destacam 04 (quatro) pontos de interesse:

Tabela 6.6 – Análise do composto mercadológico de marketing

4P´s

CARACTERÍSTICAS

PRAÇA (Place)

Localidade onde serão inseridas as ações, a qual poderá ser dividida em regiões (satélite, principal e/ou secundárias).

PREÇO (Price)

Ação realizada frente à questão da prática de agregar um valor monetário a algo, ou seja, atribuir um valor àquilo que estará sendo disponibilizado ao mercado.

PROMOÇÃO (Promotion)

Ações promocionais que estarão incidindo sobre certo produto e/ou serviço, de forma a estimular a sua comercialização ou divulgação.

PRODUTO (Product)

O elemento que receberá as ações, sendo o foco em questão, ou seja, aquele que estará sendo analisado e recebendo as influências diretas dos demais P’s de Marketing.

Figura 6.4 – Ilustração do composto mercadológico de marketing

Fonte: Portal do Marketing

http://www.portaldomarketing.com.br

67

6.6.1 Análise da Praça

A fim de colocar o curso (produto) à disposição dos clientes e tornar o negócio

operacional, torna-se determinante adequar a estrutura, localização e desenvolver canais

de distribuição, assim como estabelecer um sólido relacionamento com os fornecedores

(professores, etc.).

A análise da praça para o curso oferecido deve ser feita com base nos seguintes

fatores:

Tabela 6.7 – Análise da praça

FATORES CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIAS

LOCALIZAÇÃO

Locais de fácil acesso, em bairros que tenham movimento de pessoas interessadas em compras (bairros comerciais, lojas, shopping-centers, proximidade com escolas, etc.)

Atrair pessoas que buscam outros produtos paralelos e necessários à educação profissional

INFRAESTRUTURA

Prédios modernos, com condicionadores de ar, rede elétrica adequada, sinalização interna e externa, vitrines, salas de aula confortáveis, rede lógica, equipamentos atualizados, etc.

Atrair pessoas pela saúde de investimento em inovações tecnológicas, habitacionais e conforto

FORNECEDORES

A partir de um banco de dados, desenvolver um cadastro de fornecedores de todos os bens e serviços necessários, de forma a homologá-los (através de licitação) e acompanhar sua regularidade e qualidade na entrega.

Intensificar programas de fidelização para com os fornecedores potenciais para dar maior sustentabilidade aos custos e investimentos garantidos.

PARCERIAS

Formar o maior número de parcerias com outras organizações que tenham ou não atividades afins, desde que em nada seja prejudicada a imagem do SENAC/RS, assim como venha a fortalecer a sua marca e seus objetivos.

Fortalecer acordos para futuras capacitações e aquisições.

68

6.6.2 Análise do Preço

Sendo o preço o valor monetário que o consumidor se dispõe a empreender no

negócio, é fundamental analisar não apenas se os custos serão cobertos, mas também o

mercado e os preços praticados pela concorrência.

A análise do preço do curso oferecido deve ser feita com base nos seguintes

fatores:

Tabela 6.8 – Análise do preço


POSICIONAMENTO

O preço pode determinar o posicionamento da sua empresa. Algumas empresas desejam passar uma imagem aos seus compradores de preços imbatíveis, outras trabalham um posicionamento de valorização dos produtos a partir de preços altos, levando em conta o status como ferramenta principal na aquisição dos produtos/serviços.

Realizar/praticar preços compatíveis com o mercado, sem que o preço elitize o público a ser atendido.

OBJETIVOS

Os preços também podem ser fixados a partir dos objetivos, como alcançar um determinado mercado de consumidores, enfrentar ou prevenir competição, maximizar o lucro e assegurar sua própria sobrevivência.

Realizar preços compatíveis com o mercado, observando a concorrência, onde o principal objetivo é transmitir a marca e a credibilidade através de um preço adequado.

NOVOS CURSOS

Fixar preços relativamente baixos para entrar no mercado, em uma tentativa de obter uma fatia e expandir a demanda pelo seu produto. No entanto, para os consumidores, é difícil julgar a qualidade de alguns produtos e serviços quando não se pode testá-los antes da compra e, muitas vezes, os consumidores podem nivelar a qualidade do produto por baixo, devido ao preço. No caso de inovações, é possível definir preços em um nível mais alto e baixá-los gradativamente. Nesse caso, é necessário que o consumidor esteja disposto a pagar um preço alto e que a concorrência não possa entrar rapidamente com produtos similares.

Realizar preços de custo para novos cursos nos primeiros 03 (três) meses e após, elevá-los gradativamente ao preço adequado de venda, a fim de garantir o crescimento sustentado do curso em questão.

69

PRO

MO

ÇÕ

ES

Reduções planejadas de preços em curto prazo para criar um incentivo de compra para os consumidores, conforme:

Periodicamente, realizar promoções em cursos com pouca venda, praticando preços promocionais para:

SEGMENTOS Idade, Atividade, etc.;

Estudantes e 3ª Idade;

REGIÃO GEOGRÁFICA

Transportes, Impostos, etc.; Os que moram em municípios vizinhos;

SAZONALIDADE Época do ano; Cursos de Verão e Férias Escolares;

DESCONTOS

A quantidade de cursos adquiridos. Alunos que nos últimos 06 (seis) meses realizaram pelo menos 01 (um) curso.

6.6.3 Análise da Promoção

A fim de fomentar e estimular a demanda, torna-se necessário o

desenvolvimento de canais de comunicação eficazes, que permitam estabelecer uma

relação entre as necessidades e aspirações dos clientes com o curso (produto) oferecido.

Em outras palavras, o consumidor precisa ter sua atenção voltada para a oferta em

questão e o desenvolvimento de um Plano de Comunicação é fundamental.

A análise da promoção para o curso oferecido deve ser feita com base nos

seguintes fatores:

Tabela 6.9 – Análise da promoção


INFORMATIVOS

Informar aos clientes potenciais a existência dos cursos oferecidos e das vantagens que terão com a sua aquisição.

Propaganda em massa (rádio, TV, jornal).

EXPLICATIVOS

Explicar aos clientes potenciais onde e como podem realizar os cursos

Além da propaganda em massa, explicações dirigidas a segmentos de clientes especialmente selecionados.

INSTITUCIONAIS

Lembrar permanentemente a existência dos cursos e da Organização como um todo.

Comunicação institucional e participação em eventos culturais, sociais e de inovações tecnológicas.

70

6.6.4 Análise do Produto

Sendo o curso oferecido (produto) pelo SENAC/RS considerado como um bem

tangível e o valor atribuído a ele como um bem intangível, o mesmo deve estar

revestido de benefícios extras (descontos, oficinas gratuitas, etc.) a fim de torná-lo mais

atrativo e competitivo. Para tanto, é vital entender e desenvolver estratégias para

acompanhar o seu ciclo de vida.

A análise do produto para o curso oferecido deve ser feita com base nas

seguintes etapas:

Tabela 6.10 – Análise do produto

ETAPAS CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIAS

GERMINAÇÃO

É a etapa em que um novo produto é apresentado ao mercado. As vendas iniciais são lentas, pois os clientes potenciais passam por um estágio de conscientização do novo produto e de seus benefícios antes de comprá-lo.

Investir em gastos em promoção e divulgação.

CRESCIMENTO

Rápido crescimento da demanda, pela entrada de novos concorrentes.

Construir relacionamentos, manter clientes e fornecedores fiéis e sustentar o crescimento das vendas.

MATURIDADE

O mercado encontra-se saturado. As vendas, os clientes e concorrentes começam a estabilizar-se e os lucros chegam ao ápice. O objetivo é maximizar os lucros e alongar o ciclo de vida do produto. Os lucros começam a cair durante a última metade desse estágio quando os concorrentes lutam por fatias de mercado e começa a guerra de preços.

Intensificar programas de fidelização para dar maior sustentabilidade aos lucros (descontos, bolsas de estudo e/ou prazos especiais para pagamento).

DECLÍNIO

Um produto que oferece um conjunto superior de benefícios substitui o produto "velho". As despesas de marketing e as de promoção deverão ser reduzidas nesse estágio.

Fortalecer a fidelidade dos clientes e a divulgação boca a boca (geradores de vendas mais importantes do que campanhas de marketing).

71

6.7 Política de Preços

A elaboração da política de preços a ser praticada – conjugação dos fatores

mercadológicos, financeiros e tributários associados ao negócio – estabelece subsídios

para que os fatores críticos de sucesso tornem-se exeqüíveis. De fato, a precificação

estabelecida, ao considerar o Composto Mercadológico analisado no item 6.6,

demonstra o claro conhecimento a respeito do nicho de mercado a ser explorado, os

desejos e aspirações dos consumidores em potencial, além do ciclo de vida que o curso

proposto invariavelmente terá.

Embora estejamos atravessando momentos de estabilidade econômica, há um

comportamento no mercado pela redução das margens de lucro para fazer frente à

concorrência, a qual só pode ser feita sem prejuízo no resultado financeiro, a partir de

um sólido sistema de levantamento de custos, planejado e executado com austeridade.

Consolidar a marca da Organização entre as instituições educacionais como

referência de qualidade e excelência na área de jogos digitais para telefonia móvel, sem

desconsiderar a concorrência e suas ações no mercado, permitirá em um curto espaço de

tempo que os valores agregados transmitam aos interessados e à sociedade em geral,

possibilidades verdadeiras de ascensão profissional se em seus currículos constar uma

formação realizada no SENAC/RS.

6.8 Projeção de Vendas

Em um cenário de tantas mudanças e inovações – e porque não dizer incertezas,

instabilidades e concorrência acirrada – determinar uma projeção de vendas, além de

demonstrar a consolidação do conhecimento do mercado, permite que as estratégias

possam ser alinhadas e revisadas constantemente, a fim de garantir com base nas

tendências elencadas o sucesso pretendido.

Para tanto, desde 2005 no Departamento regional e a partir de 2006 em todas as

Unidades Educacionais, no SENAC/RS houve uma melhora significativa na

disseminação do planejamento estratégico e de seus valores, com a adoção do software

de gestão baseado no BSC conhecido como Strategic Adviser (S.A.) da empresa

Interact Solutions.

72

Segundo a própria declaração de negócio da empresa7 “... a Interact Solutions,

empresa brasileira de tecnologia, destaca-se no cenário nacional de TI, pelo

desenvolvimento de Sistemas de Gestão, em especial nos segmentos de Estratégia,

Qualidade e Competências. Esta liderança está alicerçada na capacidade que a Interact

adquiriu, para atrair, desenvolver e reter seus talentos, formando um grande diferencial

competitivo. Os colaboradores têm a possibilidade de praticar seus conhecimentos e

desenvolver novas habilidades, agregando valor à organização e para sua carreira. Este

crescimento profissional é fortalecido também, pela convivência diária com os

profissionais das diversas áreas organizacionais”.

Figura 6.5 – Ilustração publicitária dos softwares da Interact

Fonte : http://www.interact.com.br/clients/installation.jsp

Com a utilização do S.A., todos colaboradores visualizam missão, visão,

princípios, política da qualidade e ambiental, bem como o sistema de trabalho. Além

disso, realizam o monitoramento de indicadores e analisam-no criticamente. Todos

podem verificar as informações das demais áreas e unidades educacionais.

7 Fonte: http://www.interact.com.br/company/business.jsp

73

Figura 6.6 – Representação do Strategic Adviser – S.A.

Fonte: http://www.interact.com.br/products/prd_sa.jsp

Ao gestor responsável, cabe definir e alinhar as metas estratégicas, definindo

projetos e indicadores, entre eles, de acordo as perspectivas adotadas, as vendas

realizadas e projeções de vendas.

Figura 6.7 – Utilização do Strategic Adviser pelo Senac/RS

Fonte: http://www.senacrs.com.br/administracao/intranet2/#

74

Figura 6.8 – Projeção e acompanhamento de vendas através do Strategic Adviser pelo Senac/RS

Fonte: http://www.senacrs.com.br/administracao/intranet2/#

De acordo com a Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos

Eletrônicos (ABRAGAMES), “...há sinais claros de que a indústria de desenvolvimento

de jogos brasileira saiu da infância para a adolescência e está preparada para dar o

próximo passo em direção à maturidade. Outros países com tradição internacional na

área podem servir de exemplo para mapear o futuro brasileiro”.

Ainda conforme a ABRAGAMES, “...o mercado brasileiro de jogos eletrônicos

para PC (incluindo desenvolvimento, publicação, distribuição, etc.) movimenta

atualmente cerca de 70 milhões de dólares, menos de 10% do seu verdadeiro potencial.

Carga tributária inadequada e pirataria desenfreada são apenas dois dos fatores que

fizeram o mercado brasileiro perder a primeira posição na América Latina (que ocupava

há 10 anos atrás) para o México, que hoje movimenta cerca 420 milhões de dólares

anualmente”.

75

Lembrando que o nicho de mercado de desenvolvimento de jogos para PC no

Brasil corresponde a 66% e o para telefonia móvel a 23% (ver figura 3.5) das

plataformas escolhidas, estima-se que o faturamento das empresas neste segmento seja

de aproximadamente 27 milhões de dólares.

O gráfico a seguir mostra o percentual de desenvolvedores de jogos digitais no

cenário mundial, resultado da força econômica e dos incentivos recebidos, onde

percentual de desenvolvedores do “Resto do Mundo” (9%) é que permite vislumbrar a

necessidade de mão-de-obra especializada necessária para sustentá-lo.

Figura 6.9 – Desenvolvedores de jogos digitais no mundo

Fonte : Departamento de mercado e indústria do Reino Unido (2002)

(Fornecido pela ABRAGAMES)

Assim, de acordo com todos os elementos e indicadores relacionados, bem como

pesquisa de mercado e estratégias de marketing adotadas (item 6.6), considerando

análise gráfica de tendências de continuidade e alterações, sazonalidades, estrutura

organizacional do SENAC/RS e o número estimado de 50 alunos por turma, a

expectativa de vendas mensais fica em torno de R$ 50.000,00 (Cinqüenta Mil Reais) – a

projeção toma como referência uma mensalidade de aproximadamente em R$ 1.000,00

(Hum Mil Reais), detalhadas na seqüência no item 8 (Plano Financeiro), para um total

de 12 (doze) meses do ano em apenas um turno do dia, podendo ser ampliada em turmas

nos demais turnos.

76

Dentro do planejamento estratégico, opções de financiamentos e/ou opções de

redução da mensalidade com aumento do prazo de pagamento deverão ser considerados,

com o intuito de aumentar a competitividade e fazer frente à concorrência.

Da mesma forma, pretende-se em curto espaço de tempo ter participação acima

de 50% do mercado da educação profissional na formação de desenvolvedores de jogos

digitais para telefonia móvel em território brasileiro.

6.9 Serviços de Pós-Venda e Garantias

Conforme a Figura 4.1, o foco no cliente e no mercado é premissa básica para a

excelência almejada pelo SENAC/RS. Neste sentido, após a conclusão do curso, tem-se

estabelecido os seguintes quesitos para acompanhamento do aluno:

• Acompanhamento de estágio junto aos estúdios de desenvolvimento de jogos

digitais;

• Oferta de novos cursos afins com as inovações e tendências de mercado, com

descontos promocionais para ex-alunos;

• Contato sistemático para verificar a aplicabilidade dos conhecimentos

adquiridos, bem como empregabilidade, com a possibilidade de reforços

pedagógicos, consultas e acesso aos laboratórios decorridos 12 (doze) meses da

conclusão do curso para capacitação e re-alinhamento do aprendizado, sem

qualquer ônus financeiro;

• Convites em forma de cortesia para participação em workshops e palestras.

.

77

7. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO


Após o exposto, qual o tempo necessário para que o SENAC/RS possa de fato

começar as atividades e implementar o curso proposto? Esta e outras questões fazem

parte da abordagem a seguir.

7.2 Estágio atual

Para contemplar o estágio atual, as seguintes etapas e as respectivas avaliações

são observadas:

Tabela 7.1 – Análise do estágio atual de desenvolvimento

ETAPAS AVALIAÇÃO

INVESTIGAÇÃO DAS NECESSIDADES

As pesquisas já se encontram concluídas, determinando o formato, duração e objetivos do curso, fornecendo subsídios para a formulação do projeto político-pedagógico

INÍCIO DO PRODUTO

Tanto os componentes do curso como a metodologia para seu desenvolvimento, estão em fase de estudos. Com base nos demais projetos político-pedagógicos existentes, o modelo de Gestão por Competências será utilizado.

ELABORAÇÃO DO PRODUTO Níveis de detalhamento (carga-horária de cada componente, levantamento de custos, etc.) ainda não foram avaliados.

PREPARAÇÃO DO PRODUTO

Definições da estrutura do curso, seleção de docentes, planejamento de vendas e lançamento no mercado ainda dependem de aspectos da elaboração.

REALIZAÇÃO Abertura de turmas e disponibilização das matrículas para as partes interessadas encontra-se em fase de planejamento.

REVISÕES

Reuniões semanais com a equipe de trabalho para avaliação e revisão das etapas desenvolvidas, avaliações de resultados e conclusões.

78

7.3 Cronograma

Tabela 7.2 – Cronograma de atividades

ATIVIDADES

MÊS/ANO ABRIL / 2008 MAIO / 2008 JUNHO / 2008

1ª

Sem

2ª

Sem

3ª

Sem

4ª /5ª

Sem

1ª

Sem

2ª

Sem

3ª

Sem

4ª /5ª

Sem

1ª

Sem

2ª

Sem

3ª

Sem

4ª /5ª

Sem

INVESTIGAÇÃO DAS NECESSIDADES X X X X

INÍCIO DO PRODUTO X X

ELABORAÇÃO DO PRODUTO

X X

PREPARAÇÃO DO PRODUTO X X X

REALIZAÇÃO X

REUNIÕES PARA AVALIAÇÃO DAS TAREFAS

X X X X X X X X X X X X

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS X X X X X

CONCLUSÕES X

7.4 Gestão de Contingências

Para atingir os resultados que venham a atender as “partes interessadas”, há a

necessidade de que sejam desenvolvidas de forma continuada um conjunto de ações

estratégicas, as quais devem apontar para o desdobramento das metas definidas de

forma macro. Dentre a grande diversidade de metas que podem ser consideradas

adequadas, selecionamos aquelas que vão de encontro ao projeto político-pedagógico do

SENAC/RS, bem como à elaboração das estratégias apresentadas, as quais se

conservadas e praticadas, diminuem os riscos, as incertezas, provêm soluções para todo

e qualquer tipo de imprevisto e permitem tomadas de decisões seguras.

Assim, as contingências serão administradas a partir da prática constante e do

estabelecimento das seguintes metas:

79

• Metas Institucionais;

• Metas Organizacionais;

• Metas de Regulação e Eficiência;

• Metas de Qualidade do Serviço;

• Metas de Satisfação do Cliente;

• Metas de Efetividade.

As seguintes ações estratégicas complementam esta análise:

Tabela 7.3 – Metas e ações estratégicas

METAS AÇÃO ESTRATÉGICA

GARANTIR A AGILIDADE, FLEXIBILIDADE E TRANSPARÊNCIA NOS PROCESSOS

As ações planejadas devem ter foco nos processos internos relacionados à produção, ao apoio técnico-administrativo, fornecimento/suprimento de insumos e à gestão econômica e financeira. Este objetivo propõe-se a criar um modelo sistêmico de gestão, fundamentado em critérios reconhecidos e praticados por organizações de classe mundial.

PROMOVER INOVAÇÃO CONTINUADA FOCADA NA NECESSIDADE DOS CLIENTES

A inovação é essencial para continuar garantindo satisfação dos clientes e sociedade, bem como para evitar a obsolescência. Produtos, processos e metodologias deverão ser continuamente analisados sob o foco dos clientes e do mercado.

PROMOVER A CAPTAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

A empresa deverá orientar seus processos e produtos com base nas informações qualificadas dos clientes e do mercado, portanto, este objetivo é a chave do sucesso desejado. Além da fidelização, há a necessidade de continuar a captação de novos clientes e novos mercados para as ações do SENAC/RS.

AMPLIAR AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL

As estratégias corporativas devem contemplar ações que facilitem o desenvolvimento das comunidades e proteção do meio ambiente. Este objetivo propõe o alargamento da cidadania e a melhoria da capacidade de geração de renda e condições de vida das pessoas.

ATRAIR, DESENVOLVER E RETER PESSOAS TALENTOSAS, VOLTADAS PARA A ESTRATÉGIA

Os resultados desejados pela partes interessadas dependem da realização adequada dos processos internos para produção e entrega dos produtos e serviços. Por sua vez, os processos internos necessitam de pessoas altamente qualificadas para sua realização eficaz. Assim, tornam-se relevante a atração, desenvolvimento e retenção de pessoas de acordo com o perfil definido de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) para as funções chave da Organização.

80

MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO QUE PROPICIE UM NÍVEL ELEVADO DE MOTIVAÇÃO

Os ganhos financeiros, de produtividade e qualidades são obtidos quando a gestão do capital intelectual considera aspectos de clima organizacional, ambiente de trabalho, qualidade de vida e benefícios aos colaboradores.

VIVER NOSSOS VALORES E DEMONSTRAR CORAGEM

As lideranças, a cultura, os valores organizacionais, o espaço para tomar decisões, o trabalho em equipe e a não punição pelo erro devem ser reforçados constantemente, de forma honesta e sincera, para facilitar a geração de resultados adequados às necessidades das partes interessadas.

FORNECER FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE ALTO DESEMPENHO

Estão sintetizadas neste objetivo às necessidades da organização em manter infra-estrutura tecnológica de classe mundial para dar suporte qualificado aos sistemas transacionais, aplicações analíticas e transformacionais. A finalidade deste objetivo é prover o SENAC/RS de meios tecnológicos que facilitem o fluxo de informações entre as partes, construindo conhecimento integrado e corporativo.


Para que as novas tendências possam ser acompanhadas, bem como perspectivas

serem obtidas, tanto o funcionamento como o desempenho do SENAC/RS (assim como

o de qualquer Organização) deve ser demonstrado em forma de instrumentos de gestão.

Por tratar-se de documentos que reúnem informações das mais diversas áreas,

transforma-se em poderosos indicadores que, se mapeados adequadamente, têm papel

importante nas tomadas de decisão.

O SENAC/RS adota o modelo de auto-avaliação do cumprimento das metas, o

que possibilita a qualquer momento proceder a uma análise quanto ao cumprimento dos

objetivos que foram traçados e se os mesmos estão de fato, sendo atingidos.

Evidencia-se assim um conjunto de práticas em perfeita sintonia com o

planejamento estabelecido, revestido de elementos capazes de fazer frente às ameaças e

dificuldades anteriormente identificadas, bem como as estratégias que serão utilizadas

para reduzir e/ou eliminar o impacto provocado por eventuais dificuldades.

81

8. PLANO FINANCEIRO


De acordo com WESTON (2000, p.343), “o processo de planejamento

financeiro começa com a especificação dos objetivos da empresa, após o que a

administração divulga uma série de previsões e orçamentos para cada área significativa

da empresa”. A partir do estabelecimento de relações entre os orçamentos, a

administração dos recursos financeiros necessários para o início, crescimento e

desenvolvimento do negócio, bem como definições do volume de vendas, lucratividade

e atratividade poderão ser mensurados.

Figura 8.1 - Visão geral do processo de planejamento financeiro e processo de controle.

Fonte: Weston, J. Fred; Brigham, Eugene F. p.344.

82

Para efeito de planejamento, deve ser considerada a formação de 01 (uma) turma

composta por 50 (cinqüenta) alunos, onde a estrutura do plano financeiro compreende

as seguintes abordagens:

• Investimento Inicial

• Custos, Gastos Gerais e Despesas

• Impostos

• Formação do preço da mensalidade

• Lucro desejado

• Receitas

• Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

• Ponto de Equilíbrio

• Fluxo de Caixa

8.2 Investimento Inicial

Partindo do princípio que a estrutura física e tecnológica do SENAC/RS -

conforme demonstrado anteriormente - está atualizada para fazer frente às inovações

propostas, com um investimento inicial de R$ 2.000,00 (Dois Mil Reais) são obtidos

pentes de memória para acréscimo do rendimento dos computadores do laboratório,

equipamentos de medição e controle, assim como livros, manuais, material de pesquisa

e acessos a determinados portais na internet.

Destaca-se que todo e qualquer tipo de software utilizado está e estará livre de

qualquer ônus financeiro, premissa básica para concretização deste negócio.

Igualmente, tão logo sejam iniciados efetivamente os trabalhos, o retorno do

investimento tem sua expectativa para que aconteça após transcorrido o período de 01

(um) mês.

83

8.3 Custo do Material Direto

84

8.4 Custo da Mão-de-Obra Direta

85

8.5 Gastos Gerais

8.6 Custo por Aluno

86

8.7 Despesas

8.8 Impostos

Base de Cálculo = Custo Material Direto + Custo Mão-de-Obra + Gastos Gerais

+ Despesas

Base de Cálculo = R$ 8.400,00 + R$ 3.000,00 + R$ 1.650,00 + R$ 7.800,00

= R$ 20.850,00

87

Logo,

Total de impostos = R$ 8.757,00

Total de impostos / aluno = R$ 175,14

8.9 Lucro Desejado

8.10 Formação do Preço da Mensalidade

88

8.11 Custos Variáveis

89

8.12 Custos Fixos

90

8.13 Ponto de Equilíbrio

Figura 8.2 – Gráfico demonstrativo do ponto de equilíbrio

Tabela 8.1 – Síntese conclusiva

Número de alunos para atingir o ponto de equilíbrio

48

Valor da Mensalidade

R$ 1.038,88

Receita de Equilíbrio

R$ 49.350,40

Custos Totais (Fixos + Variáveis)

R$ 49.449,00

Despesas Operacionais (Custo Aluno + Despesas)

R$ 8.061,00

Para atingir o PE, é necessária 01 (uma) turma composta de 48 alunos.

91

8.14 Apuração do Lucro/Prejuízo Bruto

Mantendo-se a estimativa de atender aos 50 alunos inicialmente projetados,

observando uma taxa de depreciação de 20% a.a. e com uma perspectiva média de 5%

de inadimplência, tem-se o seguinte demonstrativo:

8.15 Apuração do Lucro/Prejuízo Operacional e Lucratividade

92

8.16 Fluxo de Caixa

Considerando o movimento diário de receitas, custos fixos, custos variáveis e

respectivos lançamentos diários, tem-se a seguinte amostragem para um mês de 31

(trinta e um) dias.

Figura 8.3 – Evolução do fluxo de caixa mensal

93

9. CONCLUSÃO

Diante do exposto, concluímos que a realização do negócio proposto tem

viabilidades concretas de ser implantado, com grande probabilidade de sucesso no que

diz respeito ao êxito das metas e objetivos propostos, assim como de todos os aspectos

elencados.

Da mesma forma, alicerçado em todos os recursos e diferenciais competitivos

destacados, a criação desta cultura e a disseminação dos valores educativos agregados

também irão contribuir para a consolidação de um posicionamento estratégico do

SENAC/RS como referência nacional na formação de mão-de-obra qualificada no

segmento de jogos digitais.

94

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas Técnicas para o Trabalho Científico. 11ª

Edição. Porto Alegre. 2002.

GESTÃO EDUCACIONAL, Curso de Especialização. Senac-EAD. Rio Grande do

Sul. 2007.

JORNAL DO COMÉRCIO. Rio Grande do Sul. Porto Alegre. 31 de Março de 2008.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: tradução H. de Barros; revisão técnica Dilsort Gabriel dos Santos e Marcos Cortez Campornar. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1996.

KOTLER, Philip. Princípios de Marketing: 7ª Edição. Rio de Janeiro: PHB, 1998.

MARANALDO, Dirceu. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.

NÓBREGA, Clemente. A Ciências da Gestão. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Senac-Rio, 2004.

PEREIRA, Heitor José. Os Novos Modelos de Gestão: Análise e algumas práticas em Empresas Brasileiras. Tese de Doutoramento em Administração. EAESP-FGV.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

SENAC-RS, Plano de Ação. Porto Alegre: 2007 e 2008.

TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.

WESTON, J. Fred; Brigham, Eugene F. Fundamentos da administração financeira. São Paulo: Makron Books, 2000.

SITES DA INTERNET (acessados em Maio/2008)

ANATEL - http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do

CUBA GAMES – http://www.cubagames.com.br/cursos-de-jogos-no-brasil/

ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, Secretaria de Educação. http://www.educacao.rs.gov.br

ESTÁCIO DE SÁ - http://www.estacio.br/posgraduacao/cursos/informatica/des_java.asp

95

GOOGLE - http://www.google.com.br

IDG NOW – http://idgnow.uol.com.br/carreira/2007/01/05/idgnoticia.2007-01-05.5867322835/paginador/pagina_3

PORTO ALEGRE, Prefeitura Municipal. Secretaria Municipal da Saúde. http://lproweb.procempa.com.br/pmpa/prefpoa/sms/usu_doc/indicadores_92_05_sinasc_sim.pdf

PORTAL ANHEMBI - http://portal.anhembi.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?=undefined&UserActiveTemplate=%5Ftemplate04%3F&infoid=152&rndval=1211468504734&sid=11

PORTAL DO MARKETING – http://www.pportaldomarketing.com.br

PORTAL DO PLANO DE NEGÓCIOS - http://www.planodenegocios.com.br/

PUC-RJ - http://www.cce.puc-rio.br/

SEBRAE – http://www.sebrae.org.br

SENAC/DN – http://www.senac.br

SENAC/RS – http://www.senacrs.com.br

SERPRO http://www.serpro.gov.br

SOBRESITES – CURSOS - http://www.sobresites.com/desenvolvimentodejogos/escolas.htm

UNISINOS-RS - http://www.unisinos.br/graduacao_tecnologica/jogos/index.php?option=com_content&task=view&id=61&Itemid=135&menu_ativo=active_menu_sub&marcador=135

UNICENP PR - http://www.posup.com.br/curso.asp?id=19

PLANO DE NEGÓCIOS CURSO DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS DIGITAIS PARA TELEFONIA MÓVEL COM O USO DE...

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