Pec Colunistas.original

8/10/2019 Pec Colunistas.original

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Introduo

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O Planejamento Estratgico Comercialna viso dos colunistas da VendaMais

4 artigos e 3 entrevistas exclusivas e inditas de especialistas que re-velam os segredos do Planejamento Estratgico Comercial


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Introduo

Desde que iniciamos nossa pesquisa sobre PlanejamentoEstratgico Comercial, h cerca de quatro meses, te-mos dedicado boa parte do nosso tempo e dos nossosesforos para preparar para voc o material mais completo e tilsobre o tema.

As respostas dos mais de 500 gestores comerciais que respon-deram nossa pesquisa at o momento j renderam dois e-books:

9 desculpas comuns entre quem no faz PEC, 10 erroscomuns em PEC e o grande motivo para voc deixar tudoisso de lado e comear fazer j seu Planejamento Estra-tgico Comercial para 2015

Baixe aqui:http://planejamento.vendamais.com.br/ebook1/

7 resultados inquestionveis que o PEC pode gerar emsua empresa e 22 + 1 indicadores para a boa gesto dasua equipe de vendas

Faa o download acessando:

http://planejamento.vendamais.com.br/ebook2/

Alm disso, a edio daVendaMaisde outubro (que trouxevoc at aqui) tambm fruto dessa pesquisa, e um verda-deiro manual de Planejamento Estratgico Comercial, que deveacompanh-lo sempre daqui em diante.

E como essa era uma edio especial, nossos colunistas doms tambm foram convidados a preparar algo especial. Aoinvs de terem seus textos publicados na revista impressa, elesprepararam artigos com suas reflexes sobre PlanejamentoEstratgico Comercial que agora compem este e-book - que


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Introduo

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gratuito e feito especialmente para os assinantes e compradoresde banca revista VendaMais da edio de outubro.

Como bnus, voc confere ainda trs entrevistas de outros

grandes especialistas. Eles respondem dvidas comuns e muitoimportantes sobre PEC.

Ou seja, mais um grande material para ajud-lo a aprimorarseu Planejamento Estratgico Comercial e, assim, preparar-separa vender cada vez mais e melhor.

Leia e aprenda com estes especialistas:

f Marcelo Ortega

f Silvia Candelorof Csar Frazo

f Joo Alberto Costenaro

f Lus Roberto Mello

f Jos Luiz Meinberg

f Luciano Thom e Castro

Sucesso no seu Planejamento Estratgico Comercial!

PS: Esperamos seus comentrios sobre este material no [email protected]. Depois que terminar de ler

escreva para ns contando o que achou!

Ral Candeloroe Marcelo Caetano


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PLANEJAMENTO COMERCIALCOM INTELIGNCIA

Por Marcelo Ortega

Se eu lhe perguntasse hoje quanto voc (vendedor) ou suaequipe (lder) pode vender na prxima semana, ms outrimestre, o que voc me responderia?J conheo a resposta de muitos gerentes amigos e, sei que amaioria no tem esta previso assertiva. Mas no deveria serassim. Por isso, irei me aprofundar no aspecto gerencial, na

inteligncia do planejamento de uma rea comercial, extrema-mente importante para quem vende, como para quem gerenciaum time de vendas.

Em minha opnio, um dos mais efetivos conceitos de gestoe estratgia em vendas se chama Pipeline ou Funil de Ven-das, pois permite controlar cada etapa do processo de vendas,recorrendo ao conceito de porcentagem ou status (milestones em alguns livros de gesto) a cada cliente, com um olhar para


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Captulo 1

o futuro, alocando o perodo previsto do ms corrente ou prxi-mos meses em que o negcio ser definido.Pipeline extremamente til no planejamento comercial. o m-

todo mais simples e eficaz de medir a convergncia de propos-tas em fechamentos, determinando a fora individual e coletivada rea de vendas da empresa.

Veja a figura a seguir e reflita como sobre como seus negciosou seus vendedores podem melhorar em cada etapa deste funil,maximizando clientes na entrada e na sada do funil.

PIPELINE Funil de Vendas

CONTATO INICIAL

CLIENTE QUALIFICADO

PROPOSTA APRESENTADA

CLIENTE EMNEGOCIAO

NEGCIOFECHADO

FOLLOW-UP

Estas so algumas das reflexes e anlises poderosas que pode-mos ter com o uso do funil de vendas:

s Quantos clientes temos que fomentar para ter o nmero de clientes que preci-samos comprando?

s Qual o tempo do ciclo de venda e quantos negcios demoram demais para setornarem qualificados?

s Quantas vendas evoluem e quantas se perdem por falta de negociao eficaz?

s Quantos negcios so adiados, agendados mais para frente?

s Quais os motivos de no-venda? Por que estamos perdendo negcios?


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Captulo 1

Agora a viso que realmente interessa para o resultado final a de negcios que esto em negociao e caminhando parao fechamento.

Voc pode dar uma porcentagem (status) a cada etapa da ven-da. Por exemplo:

10%- Contato inicial ou primeiro atendimento25% - H interesse do cliente em potencial ou ativo50%- Proposta colocada, produto apresentado75%- Em negociao90%- Pedido verbal de compra, tentativa de ampliar a venda100%- Venda concluda

Aps analisar todas essas questes, existem trs pilares parachegar em suas metas: Objetivo, Plano e Execuo, sempreconstrudos a partir de um pensamento estratgico entre lide-rana e o time de vendas, considerando metas possveis, temponecessrio para realizao dessas metas e nvel de experinciae preparao de cada profissional envolvido:

OBJETIVO

EXECUOPLANO

Quando falta um desaes trs pilares, o resultado insuficien-te, frustrante e aqum do volume de vendas necessrio para ocrescimento individual e coletivo do time comercial.


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Captulo 1

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

EXECUO

EXECUO

EXECUO

= DISPERSO

= ESTAGNAO

= VOO CEGO

PLANO

PLANO

PLANO

Sem objetivo, a equipe ou pessoase torna dispersa, fica sem visibi-lidade, no sabe o rumo a seguire age por improviso, correndoriscos graves de errar.

Quando no existe uma viso,muito provavelmente ningumter causas fortes para atingirmetas. como se as pessoas fi-

cassem o tempo todo executandotarefas sem entender onde que-rem e onde podem chegar.

Sem a execuo com qualidadedas aes necessrias para ven-der e realizar metas, a equipe oupessoa fica estagnada, para devender ou nunca comea!Saber o que precisa fazer e real-mente comear a fazer so coisas

bem diferentes.

Tem muita gente que sabe o queprecisa ser feito, mas no faz,sobretudo em vendas.Agora, sem um plano a equipefica totalmente sem saber comofazer e, portanto, vendem por im-proviso, como um piloto de aviofazendo voo cego.

O objetivo sem um plano de nadaadianta. Executar se torna alta-mente arriscado sem planos con-gruentes com as metas traadas.


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A maioria dos vendedores sabem que precisam se planejar, masno planejam.

Comece fazendo o que necessrio; depois oque possvel e, de repente, voc estar fazendo oimpossvel.

So Francisco de Assis

Dicas para quem gerente:

s Para gerenciar uma equipe de vendas de maneira eficaz ne-cessrio ter controle. O mtodo do pipeline ou funil um bommodelo.

s Tambm preciso definir regras e ritmo com mtricas de de-sempenho individual ou global - os chamados indicadores dedesempenho - com o funil.

s Quer ter uma boa viso de agenda produtiva? Use controlesvisuais, como por exemplo quadros nas paredes, em que soanotados os dados cotidianos da equipe, converso de vendasindividual e global.

s Promova a implementao dos mtodos de controle entre todosos profissionais da equipe de vendas. O processo todo facilita-do na medida em que a equipe assimila a importncia disso.

Dicas para quem vendedor:

s Coloque seus objetivos na sua frente diariamente. Um quadrona parede ajuda muito a nos disciplinar quanto agenda impro-dutiva ou quanto ao baixo volume de vendas.

s Defina trs aspectos antes de comear o dia de trabalho: obje-tivo do dia, plano para realizar e como ser a execuo (agen-da produtiva com aes fundamentais para vender).

s Olhe em seu retrovisor e veja seus avanos at agora paraprojetar o futuro e tudo de bom ter ao atingir o pdio.

s Conhea o caf do vendedor www.cafedovendedor.com.br todo dia s 8h com ideias para lderes e vendedores.

Abraos,

Marcelo Ortega palestrante internacional e autor dos livrosSucesso emVendas, Inteligncia em vendas, e Red Book o livro energtico das vendas

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Introduo

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMERCIALDESCOMPLICADO PARA VENDEDORES

Por Csar Frazo

Um atleta olmpico treina quatro anos o mesmo exercciopara disputar uma prova de um minuto nas Olimpadas.So quatro anos de preparao e planejamento para umminuto de execuo, em alguns casos.

O raciocnio o mesmo para a rea de vendas. Quanto maisvoc se preparar e se planejar para uma visita, ligao, propos-

ta, reunio, apresentao ou atendimento, mais chances ter devender e alcanar seus objetivos.

Existe um mito popular que diz que o vendedor aprende a ven-der vendendo. Na verdade, o vendedor no aprende a vendervendendo; ele aprende a vender corrigindo-se, lendo, escreven-do, estudando, revendo e tambm, obvio, praticando.

Para simplificar, divido o Planejamento Estratgico Comer-cial (nome complicado que a maior parte dos vendedores tem

medo!) em dois tipos:


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1) Planejamento Mental:

Toda venda comea na cabea do vendedor, muito antes de elesair para visitar o cliente. Se na cabea dele, ele j est derro-tado, j est desgastado, consumido pela crise, j no acreditaque o cliente vai comprar, ento no adianta ele sair para visitaro cliente porque no vai conseguir vender.

preciso ocorrer a venda antes da venda. O vendedor precisa,

antes de sair para vender, acreditar nele, acreditar no cliente,acreditar que vai dar certo. E da ele pode sair para o mercado,pois as chances de dar certo realmente so grandes.

Pintar quadros mentais, imaginar o cliente questionando e vocrespondendo, imaginar o cliente assinando o contrato, ou o che-que, prever situaes, enfim tudo isso faz parte do bom planeja-mento mental que ocorre antes da venda.

Se voc pensa que pode ou pensa que no pode

de qualquer maneira voc est certo Henri Ford

2) Planejamento Fsico:

Este tipo de planejamento estratgico inclui a elaborao daproposta, pesquisas de apoio e que comprovem a qualidade, de-poimentos de clientes satisfeitos, amostras grtis, se for o caso,catlogos, mostrurios, ferramentas, fotos, entre outros materiais.

Cabe neste tipo de planejamento tambm o vendedor pesqui-sar na internet sobre seu cliente; geralmente esta prtica rendebons argumentos de vendas.

Como se pode ver simplificando o Planejamento estratgicoComercial, quanto mais voc se planejar para uma venda, maisfcil ser vender.

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Claro que voc poder se aprofundar no assunto e sofisticar oseu planejamento de acordo com sua necessidade e mercadoem que atua. Alis, a preciosa edio da VendaMais que voctem em mos voc encontra um verdadeiro mundo de opes econhecimento que o deixaro muito preparados para o Sucesso.

Captulo 2

Csar Frazo palestrante e instrutor de vendas, especializado em tcnicas devendas e motivao


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Introduo

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMERCIAL& NEGOCIAOPARA VENDEDORES

Por Silvia Candeloro

Quando soube que a edio de outubro da VendaMaisseria especial sobre Planejamento Estratgico Comer-cial fiquei pensando em todos os momentos em que a

negociao apareceria na execuo do plano, e descobri queso muitos! E uma das principais vantagens? Negociar com otempo a seu favor.

O tempo uma ferramenta preciosa nas negociaes, que ns,brasileiros, no temos o hbito de usar estrategicamente. Pior,muitas vezes deixamos que nos prejudique. Veja se algo assimacontece na sua empresa.

Exemplo 1, quando estamos no papel de compradores:

Imagine que no PEC define-se que todos os clientes importan-tes vo receber agendas de brinde no Natal. Bom, o ano come-a, vai passando, ... quando vamos nos lembrar que precisamos


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Ou seja, as trocas so mais interessantes para a empresa e oque pode ser concedido para o cliente deve ficar claro no PEC,para toda a equipe.

E por falar em equipe ...

2. NEGOCIAES COM A EQUIPE

Metas, bnus, premiao, ... sim, aqui tambm teremos nego-

ciaes.

Assim que a meta, definida pelos lderes no PEC, comunicada equipe, teremos trrs tipos de reaes: aqueles que acreditamna meta, aqueles que no acreditam e questionam e aquelesque no acreditam e se calam. Ao meu ver, estes ltimos so osmais perigosos, porque voc no sabe se pode ou no contarcom o comprometimento deles.

Minha sugesto : ao passar a meta, d abertura para que a

equipe expresse como se sente em relao ao valor que deveser alcanado.

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Isso pode dar mais trabalho? Sim, esteja pronto para negociar,se for o caso, e principalmente para ajud-los a entender comovo chegar aos valores sugeridos.

Cuide das negociaes internas, elas so to importantes quan-to as com clientes.

3. NEGOCIAES COM FORNECEDORES

Aproveite o PEC para organizar a agenda do ano pense naspromoes que far, nas feiras que pode participar, na melhorforma de aproveitar as datas especiais para atrair mais clientes,rentabilizar, divulgar, comemorar e assim por diante.

Essa programao ser til para fazer uma projeo de vendase negociar com seus fornecedores de insumos e fornecedoresterceirizados.

Por exemplo: imagine que sua empresa faa locao de veculos

para a equipe. Pea uma reunio no incio do ano com o forne-cedor e mostre os nmeros consolidados do ano anterior Sr.Fulano, em 2014 locamos 620 dirias com sua empresa, o quefez voc faturarem R$ 93.000 conosco. Segundo nosso plane-jamento, este ano esse volume deve aumentar em 17%, masprecisamos reduzir custos. O que pode fazer para nos ajudar?

Escolha seus principais fornecedores e negocie, juntos podemencontrar boas solues e construiu timas parcerias.

Boa sorte e bons negcios!

Silvia Candeloro especialista e estudiosa na rea de negociao, treinaequipes comerciais, assessora empresrios e executivos, alm de ser palestrante. ps-graduada pela FGV MBA em gesto empresarial, professora de negociao noCentro Europeu e autora do Kit de Negociao VendaMais. Foi, durante 16 anos, scia

e diretora da Editora Quantum

Captulo 3


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QUEM PODE SER SEU CLIENTE?

Por Joo Alberto Costenaro

Entre as aes mais importantes para se ter um bomPlanejamento Estratgico Comercial est a definio doperfil de cliente ideal.Imagine uma situao fictcia em que o nico vendedor exter-no de uma empresa qualquer, em seu primeiro dia de traba-lho na rua, olha para uma grande cidade e se pergunta: por

onde eu comeo?

D at um frio na barriga, no verdade?

Se antes de sair para a rua, ele prprio ou seu empregador ti-vessem feito um certo trabalho de casa, provvel que esse friona barriga no existisse.

Esse trabalho de casa consiste em achar as respostas paraalgumas perguntas, como estas:


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Introduo

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Quando uma empresa tem dimenso para traba-lhar com segmentao de mercado, para cadasegmento pode ter um PCI diferente para atuar.

Por exemplo, grandes fabricantes de eletrodoms-ticos vendem direto da fbrica para grandes vare-

jistas, vendem para distribuidoras que atenderoaos pequenos varejistas e tambm direto ao consu-midor atravs de site de loja prpria.

O estabelecimento do perfil do cliente ideal parece ser umaao de restrio de atuao, o que seria um contrassenso,uma vez que queremos vender o mximo possvel. Entretanto,aqueles que querem abraar todo mundo, terminam por abra-ar o vazio.

Joo Alberto Costenaro consultor, palestrante e instrutor nas reas devendas, liderana e coaching. trainer licenciado pela Corporate Coach U International


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Introduo

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ENTREVISTA

O PEC na viso de

Lus Roberto Mello


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Entrevista

Quem deve participar do PEC?

O grupo de trabalho para a elaborao do planejamento es-tratgico comercial deve ser composto pelo gestor comercial,alguns poucos vendedores selecionados (trs ou quatro) epessoas-chave das reas diretamente ligadas ao processo co-mercial (produo, finanas, marketing, logstica, etc.), contan-do com o apoio irrestrito do principal executivo da rea comer-cial da empresa. Aps as definies iniciais, o plano dever

ser validado com as gerncias das demais reas da empresa eaprovado pela alta administrao.

O ideal que o PEC tenha um horizonte de planejamento decerca de trs anos e receba os devidos detalhamentos paracada ano vindouro no segundo semestre do ano vigente.

Quais so as etapas do PEC?

O planejamento estratgico comercial deve envolver:

a) A anlise do mercado (tamanho e evoluo do mercado, pro-jees futuras, mudanas e tendncias, concorrncia diretae indireta, etc.) e da empresa (diretrizes estratgicas, recur-sos, competncias, objetivos, processos, etc.),

b) Determinao das metas da rea comercial (desdobramentodas metas e definio dos indicadores) e da estratgia co-mercial (canais de comercializao e nvel de relacionamentocom o mercado),

c) Definio dos aspectos estruturais (sistemas e polticas darea comercial) e comportamentais (prticas gerencias dire-cionadas equipe comercial),

d) Implementao e controle (planos de ao e avaliao e an-lise dos resultados).

O grupo de trabalho pode contar com um roteiro que estabe-lea as anlises e decises que precisam ser feitas e tomadasdurante a elaborao do PEC. preciso tomar cuidado paraque a discusso no entre excessivamente em questes ope-

racionais, o que dificulta a adoo do pensamento estratgico.


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Alguns segmentos se caracterizam por apresentar uma prticade planejamento comercial com as empresas do setor obtendobons resultados desse processo como exemplo podemoscitar o setor farmacutico e o setor de TI.

Como vender o PEC para os colaboradores?

As empresas que adotam o PEC so mais eficazes nos seusesforos comerciais, melhorando indicadores crticos dessa

rea, como margem de contribuio, reteno de clientes, etc.Dessa forma, a melhor maneira de vender a ideia do PECpara a equipe comercial mostrar como a sua adoo ir im-pactar nos resultados individuais e departamentais. Tipicamen-te, os vendedores percebem ganhos em relao ao aumentodo ticket mdio e acelerao do processo de venda.

Com metas de vendas especficas, mensurveis, realistas esingulares, tanto o gestor como a equipe de vendas passam ater clareza sobre que atividades precisam ser implementadas

para o alcance dos resultados, definindo atribuies e respon-sabilidades. Em muitos casos, o PEC desdobrado em planosde contas ou planos individuais que orientam a ao de cadavendedor e facilitam o acompanhamento do gerente, que pas-sa a saber onde e quando deve intervir.

Qual a relao entre o PEC e o PlanejamentoEstratgico Comercial?

O PEC deve estar diretamente relacionado ao planejamento

estratgico corporativo. Por isso, na primeira etapa de elabora-o do PEC necessria a anlise das diretrizes estratgicasda empresa, pois estas j estabelecem parmetros que a reacomercial dever seguir. Por exemplo, se a empresa adotauma estratgia de diferenciao, a rea comercial dever sercapaz de destacar esse valor agregado aos clientes que aten-de com uma abordagem mais consultiva de vendas.

Entrevista


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Como avaliar o resultado do PEC?

Como estamos falando de um sistema probabilstico, o PECno pode ser avaliado apenas pelos resultados de venda. Des-sa forma, deve contemplar um conjunto de indicadores queestejam vinculados tanto aos resultados (volume de vendas,lucratividade, etc.), como aos processos (satisfao do cliente,aumento da qualidade da venda, etc.).

Lus Roberto Mello consultor snior do Instituto MVC, Mestre em Administra-o pela EBAPE-FGV, com MBA em Gesto Estratgica de Servios pela EPGE-FGV. Profes-sor de programas de especializao na FGV, no IBMEC e na UFF, coautor do Manual paraDesenvolvimento de uma Universidades Corporativa e Certificao Comercial

Entrevista


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Jos Luiz Meinberg


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Como Planejamento Estratgico Genrico ePlanejamento Estratgico Comercial conversam?

O Planejamento Estratgico Genrico d as grandes linhasda empresa quanto ao que ela quer atingir, de que forma vaiatingir, como quer ser reconhecida aquela histria de mis-so, viso e valores. Tem uma deciso muito pouco numrica,e muito mais de intenes. Quando eu vou para o PEC, eupenso em como eu vou colocar a inteno estratgica da em-

presa, em inteno prtica na rea comercial.

A ns temos os clientes a serem atendidos, os segmentosde mercado a serem atendidos, e a partir desses segmentos,como esses mercados conseguem ser atendidos.

Que ferramentas podem ajudar no desenvolvimentodo PEC?

Eu sugiro o Business Model Generation, por meio da ferra-

menta CANVAS.

Esse modelo analisa segmentos de clientes, propostas de va-lor, canais de vendas e distribuio, relacionamento com clien-tes, fontes de receitas, recursos principais, atividades-chave.Isso d direo. uma ferramenta fcil de aplicar. Voc usapost-it e vai colocando as ideias, vai discutindo at que se for-me um mapa de todo o processo.

Isso pode ser muito til para a rea de vendas.

No primeiro item, que Segmento de Clientes, define-se quaisclientes a empresa serve. Uma organizao serve a mais de umcliente ou segmento de cliente. Ento, em qualquer plano estra-tgico de vendas necessrio identificar quem ser servido, ouquem deveria ser servido, quem no est sendo servido. Muitasvezes a organizao no tem competncia para atender essesclientes. Nessa etapa algumas perguntas guiam o processo. Aprincipal delas : para quem estamos criando valor?

Entrevista


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Um cliente s vai comprar de uma empresa se encontrar emseu produto/servio um valor, se for algo que oferea bene-fcios pelo que cobra. E, dentro dessa anlise, quem so osprincipais e mais importantes clientes. Essa , para mim, abase de tudo. E, geralmente, o plano vai ao contrrio. Apesarde tudo que a gente aprende academicamente falando sobreatender necessidades dos clientes, so poucos os planos quepartem do cliente. E esse modelo do Business Model Genera-tion parte justamente desse ponto. Olha primeiro para o cliente

para, em seguida, montar a proposta de valor.

O segundo item a proposta de valor. Como a empresa importante para esse segmento de clientes e o que ela poderepresentar para eles? Busque, de alguma maneira, resolverproblemas dos clientes e, claro, satisfazer suas necessidades,com uma determinada proposta de valor. De alguma maneira,mostre como a empresa pode criar valor a cada segmento. Nes-se momento, mais algumas perguntas vo ser respondidas:

s Que valor est sendo entregue?

s Qual problema/necessidade do cliente est sendo resolvido?

s Que conjunto de servios e produtos esto sendo oferecidospara cada segmento de clientes?

Repare que a viso muito mais ampla e, at esse momento,no falamos nada de vendas. Por que mais importando primei-ro voc definir valor, para depois definir como vende esse valor.

O prximo passo falar sobre os canais de ven-

das. preciso pensar muito bem nos canais devendas, porque l que se ganha a guerra. Ummesmo cliente pode comprar seu produto ou servi-o de vrios lugares. Tanto que, hoje, a estrat-gia que mais se discute a estratgia multicanal.

Entrevista


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A maioria das empresas B2B usa seu canal de vendas comocanal promocional. Os canais de venda ento representam aforma como as empresas comunicam e entregam valor a dife-rentes segmentos de mercado. Algumas perguntas vo apare-cer nesse momento, como estas:

s Por meio de quais canais esses segmentos de clientes queremser contactados?

s Eles se integram de alguma maneira?

s Um funciona melhor que o outro?s Quais apresentam melhor benefcio sobre o custo?

s Em qual eu posso ser mais lucrativo?

s Qual est sendo subutilizado?

s Quais as rotinas utilizadas?

O prximo passo o Relacionamento com o cliente. Comoser? As empresas so reconhecidas pela forma como serelacionam com seus clientes. Ento isso que precisa serverificado:

Como vai trabalhar o relacionamento, considerando no s acaptura do cliente, mas tambm a reteno de clientes, incre-mento de vendas e recuperao de clientes.Mais uma vez, em momento nenhum falamos sobre volume devendas, estou buscando o caminho estratgico. Nesse mo-mento, teremos perguntas como:

s Que tipo de relacionamento eu quero ter com cada cliente?

s Quais j estabelecemos relacionamento?

s Qual o custo de cada um?

Depois, vem a anlise das fontes de receitas. Como a empresavai ter resultados com cada um dos segmentos de mercado emque atua. Ser que s com venda de produto ou com servios?Hoje existem empresas que vendem servios junto com o seuproduto. H uma inverso a servicificao. Exemplos:

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9 Michelin no vende pneus para a Vale do Rio Doce, vendetoneladas de A minrio transportadas. Ela vende o servio detransporte ao invs do pneu.

9 Uma empresa que combate pragas no campo no vende umproduto especfico, vendo o combate de pragas, ou seja, umacolheita sem pragas.

Ento essa a anlise que precisa ser feita. A estratgia paraobteno de receitas pelo produto vendido ou pelo servio

aplicado?

O prximo passo falar de recursos principais. Para entregaresse valor sero necessrios alguns esforos da prpria em-presa. E esses esforos nem sempre so especificamente darea de vendas. A rea tcnica ter que andar junto, a rea delogstica ter que conhecer mto bem, RH, marketing e assimpor diante. Ento, quais so seus principais recursos? Emoutras palavras, quais so os recursos que fazem o CANVASfuncionar?

s Que recursos principais a proposta de valor requer?

s Os canais de distribuio, vendas e comercializao conse-guem levar isso at o cliente?

s Quanto podemos cobrar por isso? Qual o nvel de receitaque ter por esse conjunto de valores que voc vai colocar?

Lembre-se que servio tem custo. Mas, em compensao,quanto mais servio, mais voc pode adicionar lucro. Ento euvou primeiro selecionar quanto de valor eu vou selecionar para

saber quanto eu vou ter de resultado.

Depois tem a anlise das atividades-chaves, que so as aesque vo ser realizadas para atender determinados segmentosde mercado.

s As atividades-chave que a proposta de valor requer

s As atividades-chave que o relacionamento com os consumi-dores requer

s E assim por diante

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Alm disso, o CANVAS analisa se a empresa vai precisar deparcerias. Ser que eu consigo fazer tudo isso sozinho outenho que buscar parcerias?

Quando eu estudo canais de distribuio, no se encontraapenas como intermedirios um atacado, um distribuidor umvarejo. Existe uma srie de empresas que eu chamo de agen-tes facilitadores que fazem parte dessas parcerias. Exemplo:um agente financeiro, quando vai entrar com um financiamen-

to, agente de comunicao, quando precisa melhorar a comu-nicao, um agente de avaliao de crdito, uma transportado-ra ou operador logstico.

A ltima parte seria ainda a estrutura de custo. Quais custosque a empresa ter com essas atividades e direcionamentos?Quais recursos ou atividades so as mais caras?

Esse documento, que no chega a ser um documento formal, um quadro pendurado na parede, onde, com post-it, estaria

anotado tudo que necessrio em cada uma dessas reas.

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De que forma o Planejamento Estratgico que, na suaviso, determina caminhos, aspiraes, contribui paraa criao de metas?

O Planejamento Estratgico a linha de raciocnio. Ali vai es-tar definido segmento de mercado a ser atendido e quais soos intermedirios, e tudo isso d para levar, ao final, em umnmero, que o nmero de vendas.

Para chegar no nmero de vendas a gente trabalha compotencial e demanda do mercado, depois disso voc avaliaquanto pode atender de demanda e quais so as suas falhasou defeitos que existem que fazem voc no atingir 100% domercado. A base sai de tudo isso.

O caminho (PEC) cria direes, cria parmetros. Agora, apartir disso as metas devem ser reais, principalmente do pontode vista de unidade de venda. Se eu considerar a atuao decada um dos vendedores especificamente.

Eu entendo que as empresas colocam em suas previses devendas um pouquinho a mais para tentar fazer com que osvendedores tenham mais esforo para vender mais. Mas daisso vira uma meta irreal. E acontece o contrrio, essas metasirreais, de cara, desestimulam.

No h na empresa pessoa que mais deve conhecer o clienteque o vendedor. O vendedor bem preparado capaz de dizerqual o volume de vendas vivel para atender aquele tipo de

mercado, tipo de cliente. Acontece que no fcil encontraresse tipo de vendedor no mercado. Ento a empresa colocavendedores com remunerao varivel. Varivel de tal formaque estimule a pessoa a vender mais. Que tal mudar isso?Que tal preparar melhor os vendedores? Que tal cobrar dosvendedores o que cada cliente vai comprar no ano que vem?

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O vendedor precisa ser mais envolvido no desenvolvimentodas metas. Se esse vendedor no estiver preparado para fazerisso, ele est com algum problema. Ele tem que dizer isso.Preciso de vendedores que tenham tambm uma viso estrat-gica dos clientes.

Planejamento e futuro

Quer uma expresso legal para voc pensar em planejamen-to e previso de vendas? Imagine-se dirigindo um autom-vel, olhando para o espelho retrovisor o tempo todo. isso

que a gente faz no planejamento. Mas eu proponho algo dife-rente: que o departamento de vendas comece a olhar um poucomais pra frente, na interface com seu cliente. Entendendo maiso que esse cliente quer. As informaes sobre o cliente e sobre ofuturo a gente tem que obter no cliente. E quem a pessoa paraobter isso? O vendedor. O vendedor precisa estar bem preparado

para obter a melhor informao possvel.

Jos Luiz Meinberg consultor Snior do Instituto MVC, ps-graduado em Pla-nejamento Estratgico de Marketing pela Columbia University (EUA) e professor da FGVpara MBAs de Gesto Comercial, Gesto de Marketing, Gesto Estratgica e Econmicade Negcios

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ENTREVISTA

Luciano Thom e Castro


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Como voc avalia a maturidade do mercado no que dizrespeito a Planejamento Estratgico Comercial (PEC)?

Melhorou muito. As empresas perceberam que esta uma fer-ramenta central e que no basta soltar vendedores no merca-do que as coisas acontecem.

Mercados mais maduros, com taxas menores de crescimento,tambm foram as empresas a melhorar a qualidade dos neg-

cios, buscando mais dos clientes atuais, e para isso neces-srio gerir o recurso de vendas mais cuidadosamente. Todavia,o Brasil muito heterogeno sobre a capacidade e maturidadesobre isso, como outros aspectos de gesto, ento encontra-mos ainda empresas mesmo pequenas com padro excelentede trabalho e outras ainda em desenvolvimento.

Como um bom PEC afeta os resultados em vendas?

Um bom PEC permite alinhar a estratgia do negcio com a

estratgia comercial e tambm mais operacionalmente ajuda aconstruir o resultado a cada exerccio. Alm disso, o Planeja-mento Estratgico Comercial traz uma noo para a empresado tamanho das oportunidades quando se estima em termosde clientes e territrios e depois isso deve ser traduzido emum plano de ao.

Como o planejamento estratgico como um todo secomunica com o PEC?

Vendas (comercial) no devem e no podem estar solta dentroda empresa. Esse um erro bsico, achar que vendas nodeve refletir a estratgia do negcio. Se errarmos a, na comu-nicao interna da estratgia com a equipe, toda a construoestratgica vai por terra...

A palavra estratgico, dentro do PEC, faz referncia necessi-dade de que este trabalho esteja alinhado com a segmentaoe posicionamento da empresa, afinal levaremos as propostaspara clientes que sejam o alvo (segmentos selecionados) e

Entrevista


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Qual a importncia/papel dos resultados do ano queest chegando ao fim para o PEC do ano que vem?

a fase do controle, da reflexo sobre o que deu certo eerrado. Importante colocar tambm que tem vrias formas deanalisar o resultados. Vendas totais uma mtrica, mas temosvendas por segmentos de clientes, por rea geogrfica, mar-gem mdia por rea, vendedor ou cliente, ndice de satisfaode clientes, ndice de recomendao.. enfim, importante no

fazer uma anlise parcial e incompleta.

Como deve ser conduzido o PEC? Uma nica reuniobasta? So precisas vrias para planejar tudo? Comoorganizar isso?

Recomendo sempre um trabalho mais intenso no fim de umexerccio, incio de outro, com o replanejamento e depoisreunies bimestrais gerais em um nvel da empresa como umtodo. J para a equipe de vendas e seus gerentes a frequncia

mais operacional e ttica deve ser praticamente semanal.

Quais so as ferramentas que tornam o PEC efetivo?

Os pilares para mim so sempre a ferramenta de definio domodelo de plano de metas, planejamento de vendas por terri-trio e cliente e relatrio de atividades dos vendedores.

Que empresas so exemplares para voc no que dizrespeito ao PEC?

Cada empresa eu em geral identifico ferramentas e prticasque me chamam a ateno.

Por exemplo, gosto muito do trabalho de prospeco e acom-panhmento de vendas da Prudential Seguros.

Sobre o planejamento da gesto de territrios acredito que omodelo da BASF Agroqumicos seja muito interessante.

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A FMC agrcola tambm faz um trabalho de gesto de clientese relacionamentos excelente.

Sobre alinhamento entre estratgia e postura da equipe co-mercial tenho acompanhado o trabalho do time de diagnsticopor imagem da Bayer Health Care. Aps a compra da Medrad(injetoras de contrastes) eles redefiniram a estratgia do neg-cio e agora partem para um alinhamento completo de todo omodelo de vendas.

Entrevista

Luciano Thom e Castro professor de Estratgia da FEA-RP-USP. Doutor eMestre em Administrao pela FEA-USP, foi pesquisador visitante na Purdue University,e na Alemanha na Universidade de Kiel. autor de livros como Marketing Methods,Administrao de Vendas, Tcnicas de Vendas, Marketing e Estratgia e de dois casos

de negcios para seminrio da Universidade de Harvard


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Introduo

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