Variveis organizacionais bsicas.1. Autoridade e Responsabilidade Para que uma organizao possa atingir os seus objetivos, luz das polticas e diretrizes, torna-se necessrio que exista uma estrutura consistente e um sistema bsico de funcionamento que permitam nortear os procedimentos da mquina administrativa. Essa condio facilitar a administrao no sentido de ter condies de gerar impulsos, cuja influncia seja levada harmonicamente a todas as unidades de trabalho ou rgos que constituem a organizao. Contudo, deve-se ressaltar que toda organizao possui, fundamentalmente,uma direo, a qual deve ser considerada como fonte transmissora de impulsos atravs da autoridade. E, por sua vez, dessa autoridade, fluem as ordens sob forma de mensagens das mais diversas, as quais podero ser entendidas e obedecidas. A autoridade uma varivel componente da estrutura organizacional. Disto no se pode ter dvidas. Porm, a autoridade pode ser vista por diversos ngulos e conceituada de vrias maneiras: a autoridade o direito que tem uma pessoa de comandar, de decidir, de emanar ordens e de controlar efetivamente a execuo destas. Por outro lado, Lerner conceitua autoridade como fora, como poder que algum pode vir a ter para exercer um determinado cargo, j previamente descrito e analisado. Considerando o conceito de Lerner, pode-se entender que qualquer empregado, seja qual for o nvel hierrquico em que estiver posicionado,poder exercer a autoridade, devendo, claro, variar apenas o grau de autoridade exercida. No entendimento de Adelphino Silva, autoridade consiste no direito de algum mandar e no poder que tem de se fazer obedecer. No entanto,nenhum empregado poder ter mais autoridade do que o cargo requer e sempre de acordo com a posio hierrquica que ocupa. Mesmo assim, na prtica, algumas vezes essa situao no levada em considerao. A autoridade, como varivel componente da estrutura organizacional da empresa, sempre est vinculada a um cargo em funo de sua descrio e em relao a uma unidade de trabalho pelas competncias desta, tendo,porm, relao direta com os nveis hierrquicos da organizao. Segundo Weber, pode-se considerar alguns tipos de autoridades legtimas: A autoridade tradicional, que se legitima face aos subordinados entenderem que a ordem das suas chefias so inteiramente justificadas, por estarem acostumados com a maneira como as coisas so conduzidas pelo decisor. Na empresa familiar, quase sempre este tipo de autoridade identificado. A autoridade carismtica tem a sua legitimao face s influncias exercidas pela liderana da chefia e com a qual se identificam plenamente. Por ltimo, tm-se a autoridade legal, racional ou burocrtica, legitimada diante dos subordinados atravs de normas. a conhecida autoridade estatutria, onde o cumprimento das ordens no est em funo do decisor, e sim em funo de um conjunto de regras e regulamentos preestabelecidos e reconhecidos como legais.Um dos documentos reguladores o Regimento Interno e o Estatuto. Aprofundando o raciocnio sobre o assunto e detalhando um pouco mais, tm-se a considerar a autoridade hierrquica ou linear, a autoridade funcional e a autoridade de assessoramento. Todas so derivaes da autoridade estatutria.

A autoridade hierrquica ou de linha aquela em que as ordens da chefia prevalecem apenas sobre as pessoas e nunca sobre as atividades. Por exemplo: se um datilgrafo est lotado na Diviso de Almoxarifado, o chefe da Diviso de Compras no ter autoridade para determinar tarefas ao ocupante daquele cargo, a no ser com a permisso da sua chefia imediata, ou em carter estritamente informal. A autoridade est basicamente em funo da rea de jurisdio. Quando as condies no so respeitadas, os conflitos pessoais, grupaise funcionais logo aparecem. A autoridade funcional ou tcnica aquela em que as ordens da chefia podem ser acatadas por pessoas que a ela no esto diretamente subordinadas. A autoridade sempre sobre as atividades e nunca sobre as pessoas. Este tipo de autoridade caracterstico da estrutura funcional e somente poder ser exercida, caso as reas de jurisdio sejam comandadas por especialistas e as unidades de trabalham estejam com suas competncias estrategicamente definidas. Caso contrrio, os conflitos sero inevitveis e os sistemas de controle comprometidos. Exemplificando: em duas diretorias, a Financeira e a de Material. Sandro o chefe do Departamento de Oramento, enquanto Cludio o chefe do Departamento de Compras. O primeiro est subordinado Diretoria Financeira e o outro Diretoria de Material. Por ocasio de uma compra direta, o chefe do Departamento de Compras dever consultar o Diretor Financeiro sobre as condies oramentrias para o futuro emprenho, sem se reportar diretamente sua chefia. E, a partir da consulta, subordinar-se- s decises da Diretoria Financeira considerandose legtimas, face s suas responsabilidades sobre as funes que a mesma desempenha e devido ao conhecimento tcnico que possui. A autoridade de assessoramento aquela em que o assessor, mesmo sem decidir hierarquicamente, tem o direito e o poder de prestar aconselhamentos tcnicos ao decisor de linha a que est subordinado/vinculado ou, se for o caso, a qualquer outro decisor que esteja em nvel hierrquico diferente ao seu. Caso na organizao exista uma chefia para a unidade de assessoramento,o chefe da assessoria ter, conseqentemente, autoridade sobre os seus subordinados. Porm, limitar-se- com relao s outras unidades, tendo competncia para realizar estudos, planejamentos, emitir pareceres e opinies. Se, todavia, a poltica organizacional definir que a unidade de assessoramento ter plenos poderes para a tomada de decises dentro da sua rea de competncia (definio regimental), a referida ser considerada como unidade de linha, tendo sua chefia condies para decidir. Portanto, pode-se dizer que em toda empresa imprescindvel que a definio de autoridade ocorra no sentido vertical, horizontal e diagonal da estrutura organizacional, sempre em funo das unidades e cargos existentes,obedecendo, lgico, o sentido hierrquico, que o princpio elementar da ordem administrativa, sem, entretanto, aumentar ou complicar o processo burocrtico (processo de controle). Por sua vez, a responsabilidade no poder nunca ficar distanciada da autoridade. A anlise e definio destas variveis devem sempre acontecer concomitantemente por possurem relaes diretas e constantes. Muitas so as interpretaes sobre o termo responsabilidade. Nogueira de Farias procurou conceitu-Ia como uma parcela significativa do dever e conseqente risco que a autoridade deve assumir para determinar e fazer cumprir uma situao preestabelecida, sempre em contraposio disponibilidade de uma parte de fora coercitiva. No entendimento de Adelphino Silva, a responsabilidade constitui-se na obrigao de realizar tarefas, prestando, logo aps, contas do que foi realizado. 2

Enfim, o interesse saber que a responsabilidade, nos campos da administrao e organizao, se relaciona diretamente com as tarefas de cada chefia e subordinados, com a atitude de cada um deles para o respectivo cumprimento. errado pensar que somente o chefe deve ter responsabilidade. 2. Hierarquia A hierarquia tambm uma varivel constante da estrutura organizacional.Constitui-se como a seqncia da autoridade em diversos nveis. Pode ser considerada como o roteiro bsico do comando, escalonando a autoridade, a rea de jurisdio e as responsabilidades. A definio e manuteno da hierarquia no bojo da estrutura organizacional so procedimentos fundamentais-legitima a direo e o comando, agiliza a execuo e estabelece bases slidas para a ordem e a disciplina, o que considerado elementar dentro das organizaes. 3. Comando e Unidade de Direo Ainda hoje se confunde comando com unidade de direo. Ambas se relacionam, mas tm caractersticas prprias. O comando a forma que tem a capacidade de dar incio a um processo, disciplinando e acelerando ou no a ao. A maior prerrogativa de quem exerce funo de chefia o comando, o qual no deve ser exagerado. atravs dele que a chefia consegue realizar suas reais atribuies dentro das competncias da unidade pela qual responsvel. Por outro lado, a unidade de direo um parmetro que define e determina a centralizao de diretrizes, as quais tm a incumbncia de conduzir o processo administrativo aos seus objetivos, atravs da eficincia do processo de planejamento. A unidade de direo pode ser constituda por vrios dirigentes, haja vista a caracterstica da estrutura colegiado. O que importa a reunio de idias e coordenao destas em "petit comit". Portanto, a unidade de direo no deve, necessariamente, ser constituda por apenas um dirigente, at mesmo porque a regra geral e o bom senso conduzem ao seguinte entendimento prtico: todo dirigente sempre ter o seu substituto eventual. Alm disso, toda unidade de direo deve procurar manter a seqncia das diretrizes traadas, evitando sempre mudanas bruscas que venham a ser nocivas continuidade do processo administrativo. A descontinuidade,segundo Nogueira de Faria, sempre prejudicial organizao. 4. Coordenao e Controle Coordenao sincronizao. A atividade de coordenao consiste em sincronizar, em sistematizar esforos que tenham a finalidade de atingir o mesmo objetivo. A coordenao sempre facilita as comunicaes verticais e, principalmente, as horizontais. O Controle uma funo que se destina verificao e comparao efetiva dos resultados alcanados com os que foram previstos. Possibilita aes imediatas antes, durante e depois do processo de planejamento, corrigindo possveis falhas ou desvios existentes uma funo auxiliar do planejamento. 5. Ordem e Disciplina A ordem inerente organizao, j que regula a distribuio das partes componentes da estrutura. Mantm o equilibrio organizacional, destinando um lugar certo para cada coisa, facilitando, ainda, o fluxo e a sua localizao. A ordem pode ser funcional ou, simplesmente, aparente. A ordem funcional garante a utilizao acertada dos componentes envolvidos no processo, enquanto a ordem aparente sempre tende a impressionar o receptor. Contudo, no chega a satisfazer as reais necessidades do processo. 3

A disciplina considerada como o esprito e disposio do empregado em relao autoridade constituda, respeitando as decises e instrues, desde que sejam legtimas, profissionais, funcionais e, acima de tudo, coerentes.A disciplina pode ser considerada como positiva e negativa. A primeira diz respeito ao estmulo dado ao empregado, face s vantagens que eventualmente so concedidas aos considerados de boa conduta. A segunda,a disciplina negativa, consiste em apresentar punies, aplicando sempre sanes aos indisciplinados. 6. rgo As pessoas que fazem a empresa no se comportam como empregados isolados. Esto sempre reunidos n/o interior de rgos. Os rgos ou unidades de trabalho se constituem como uma das variveis mais importantes da estrutura organizacional da empresa. O rgo na verdade, um grupo de empregados/funcionrios/servidores reunidos sob uma autoridade, com o objetivo de assumir funes determinadas. A vinculao dos empregados/funcionrios/servidores ao grupo fundamenta-se pelo fato de eles dependerem de uma autoridade hierrquica na estrutura organizacional da empresa.Face dependncia direta ou indireta da atividade, pode-se identificar os seguintes tipos de rgos ou unidades de trabalho: rgo de base; rgo complexo; rgo de linha; rgo de assessoramento; rgo executivo; rgo deliberativo. rgo de base quele em que apenas o chefe possui autoridade sobre os subordinados e, estes, independente da qualificao profissional. Limitam-se apenas execuo de tarefas. Os rgos ou unidades de base so aqueles que constituem a empresa, a organizao. O rgo complexo todo aquele resultante do grupamento de vrios outros rgos de base, sob uma autoridade hierrquica nica. Neste caso, a empresa considerada omo rgo complexo decompondo-se em subconjuntos. O rgo complexo composto, fundamentalmente, por um chefe do qual dependem os subordinados diretos,e subordinados indiretos atravs dos precedentes. Em um rgo complexo, a autoridade hierrquica bsica exercida atravs de delegaes sucessivas: da cpula da empresa para os chefes dos rgos complexos, at chegar aos responsveis pelos rgos de base. No entanto, deve-se ressaltar que a autoridade hierrquica exercida sobre as pessoas e nunca sobre as atividades. comum falar-se em autoridade sobre um rgo ou um grupo constitudo. Porm, isto no verdadeiro, j que por delegao ao chefe do grupo, de uma fatia da sua autoridade, que exercida a autoridade sobre os componentes do grupo. Pode-se aceitar dizer a expresso "autoridade sobre um grupo", muito embora devesse ser dito "autoridade sobre os membros de um grupo". Dessa forma, o grupo poder ser considerado como sendo uma pessoa moral. A identificao dos rgos de base complexa e essencial por ocasio das anlises organizacional e administrativa. Todavia, no se pode evitar, como conseqncia, a identificao dos rgos de linha, de assessoramento, executivo e deliberativo. Atravs de um estudo comparativo, tm-se:

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O rgo de linha aquele cuja autoridade e competncia permitem ao chefe tomar decises dentro do seu nvel hierrquico, enquanto os rgos de assessoramento, por definio, no tm autoridade para decises. Limita-se, por competncia, s atividades de aconselhamento ao rgo de linha. O rgo executivo considerado um rgo de linha, pois o chefe exerce a sua autoridade sobre a sua rea de jurisdio, atravs do comando direto sobre os membros do grupo. No entanto, o rgo deliberativo, encontrado nas estruturas do tipo colegiado, possui chefia colegiada, a qual apresenta uma pluralidade de membros dividindo as responsabilidades e tendo como atribuio bsica as grandes decises. O rgo executivo sempre estar, hierarquicamente, abaixo do rgo colegiado, subordinandose ao mesmo por delimitaes de competncia. Concluindo, pode-se dizer que impossvel falar sobre rgos quando o grupamento no efetivo. Os grupamentos considerados no temporrios so "grupos" meramente operacionais de estudos constituindo-se como atividades e no como rgos. 7. Atividade Notadamente a criao efetiva de um rgo corresponde, basicamente, a uma necessidade da empresa. Seu papel satisfaz-Ia no nvel hierrquico em que for posicionado. comum observar-se a criao de rgo atravs de planejamentos efetivados em gabinetes, satisfazendo apenas a interesses de pessoas que desejam ser chefes. Observa-se, tambm, na criao de rgos, o desconhecimento de algumas pessoas quanto s tcnicas a serem utilizadas para a definio de sua criao. Para chegar a ter certeza da necessidade da criao de um ou mais rgos, torna-se necessrio: realizar o levantamento das rotinas existentes; analisar as rotinas, racionalizando-as; classificar as rotinas em tarefas, j que uma tarefa sempre corresponder a um conjunto de passos e estes, ordenados de forma lgica, formaro uma rotina; classificar as tarefas em atividades, j que uma atividade corresponde a um conjunto de tarefas; classificar as atividades em um processo, j que este corresponde a um conjunto de atividades; No entanto, s vezes, observam-se as operaes de forma inversa, o que um absurdo, ou seja, cria-se um rgo para atribuir-lhe o processo. Comparativamente, desculpem os engenheiros, como se construsse um prdio para depois estudar como quebrar os alicerces bsicos para colocar a fiao do sistema eltrico. O pior que ainda se tem conhecimento de pessoas que desenham o organograma para depois implantar os sistemas e processos. As atividades podem ser classificadas como especficas e auxiliares.No Brasil, ambas so mais conhecidas como atividades-fim e atividades-meio. Existem, ainda, as atividades de cpula e de assessoramento. As atividades de assessoramento sempre so legitimadas atravs da estrutura mista ou linear-funcional. As atividades so inerentes a um rgo ou a um grupo de trabalho. medida em que as atividades so desenvolvidas, o chefe do rgo de base tende a associar-se a colaboradores e, com eles, passar a constituir um outro rgo. Face a este processo contnuo de crescimento, o rgo de base transforma-se,como conseqncia, num rgo complexo. 5

Exemplo: um servio de comercializao passa a ser um Departamento Comercial. Em funo das atividades, em pouco tempo, passa a ser uma Diretoria. Logo aps, a Diretoria passa a comandar Departamento Comercial (se a empresa for do ramo comercial) e Departamento Administrativo, que ter a responsabilidade de gerir as atividades de material, pessoal, finanas, contabilidade, servios gerais, etc... Um rgo complexo executa as atividades da rea finalstica, enquanto as atividadesmeio contribuem para o desempenho eficaz daquela rea. Para que um rgo complexo possua uma unidade concreta, torna-se necessrio que todas as suas atividades sejam homogneas, ou no mnimo,convergentes, j que estas devem contribuir para a realizao das tarefas especficas do rgo. Com relao s atividades-fim, uma atividade-meio heterognea, mas complementar. A heterogeneidade, por incrvel que parea, permite sempre situar as atividades-meio de acordo com as circunstncias. Exemplo: a atividade contbil da rea fim poder, sem dvida, ser atribuda rea meio.Contudo, a convergncia das atividades extremamente importante unidade do rgo que, para ser verdadeiramente um grupo, necessita de um sistema de trocas multilaterais. Em toda e qualquer anlise organizacional pode-se dizer que, quanto maior for a complexidade dos rgos, maior ser a complexidade das suas atividades. Exemplo: as tarefas de conferncia dos cartes de ponto, registro de vantagens e descontos constituem a atividade de Pessoal que, reunida tarefa de entrega de contracheques, forma a atividade de Processamento de Pagamento, que uma das atividades do Departamento de Pessoal. Um grupamento de atividades torna-se uma funo, quando o seu responsvel tiver recebido delegao de autoridade sobre uma determinada rea. 8. Funo Tarefa A funo sempre determinada pela noo que se tem de autoridade funcional e nunca pela importncia em si mesma. Apesar do termo funo ter significado prprio e fundamental dentro de uma estrutura organizacional, nada impede que seja empregado como sinnimo de papel. Alm disso, pode-se entender funes como sinnimo de atribuies. Para a realizao de uma atividade, toma-se necessrio executar-se tarefas. Portanto,pode-se dizer que a atividade um conjunto de tarefas. A tarefa deve ser entendida como uma ao e; como tal, apresenta caracterstica concreta em relao atividade. Considerando a venda como uma das atividades do Departamento Comercial, o contato com os clientes ser uma tarefa dessa atividade. A tarefa sempre uma ao complexa. No entanto, s poder ser executada com base num procedimento determinado. 9. Operaes Normalmente, a execuo de uma tarefa implica numa srie de operaes, que devem seguir uma ordem lgica. Toda tarefa constitui-se num conjunto de operaes ou passos de uma rotina de trabalho. O encandeamento racional de operaes definido por um procedimento. Numa linguagem prtica, todo analista de OSM procura, ao organizar, levantar todas as rotinas e procedimentos, estud-Ias, racionaliz-Ias, se for o caso, e registr-Ias em um documento denominado de Manual de Rotinas e Procedimentos. A microorganizao do trabalho baseia-se no fracionamento de uma tarefa em operaes, distribuindo-se em seguida por um certo nmero de executores (operadores), especializados ou no. Exemplo: preparao de folha de pagamento de pessoal. A seqncia lgica das operaes ou passos execuo desta tarefa a seguinte: Rotina: Preparao de Folha de Pagamento de Pessoal. 1) Datilografar cartes de ponto 6

2) Conferir cartes de ponto com relao de empregados 3) Remeter cartes de ponto para o funcionrio responsvel pelos clculos do salrio, vantagens e descontos 4) Receber cartes de ponto 5) Efetuar clculos 6) Conferir. Caso encontre erros, repetir a operao de nmero 5 7) Emitir folha de pagamento em 04 vias 8) Encaminhar folha de pagamento para rubrica da chefia 9) Receber folha de pagamento 10) Efetivar a conferncia da folha e vis-Ia 11) Encaminhar folha de pagamento ao Departamento Financeiro. O conjunto de operaes poder ser responsabilidade de apenas uma pessoa. No entanto, a pessoa responsvel dever ter uma equipe composta por vrios executores que podero trabalhar em cadeia ou em paralelo.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Rotina

Operaes/Passos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Rotina

As operaes que identificam uma rotina podem ser evidenciadas atravs do fluxograma, que pode ser elaborado na linguagem escrita ou linguagem simblica. As operaes so elementos de uma tarefa. Porm, uma operao, no sentido militar, no sentido de uma busca e salvamento, no sentido industrial,etc., , pelo contrrio, caracterizada por uma ao que sempre vai requerer uma execuo convergente ou coordenada das tarefas, para atingir um determinado fim. De acordo com a finalidade e o objetivo, a operao poder ser considerada como simples ou complexa. Para a conduo e o controle de uma operao complexa, pode-se utilizar o "Programa Evoluation and Review Technique" (Sistema PERT).COVERGNCIAS DE TAREFAS PARA UM OBJETIVO

AE TAREFAS I O U Alvo (objetivo)

PARA CONSEGUIR O OBJETIVO PRINCIPAL, OS OBJETIVOS SECUNDRIOS DEVEM SER ANTES ATINGIDOS

BC D TAREFAS F G H Objetivo secundrio

Objetivo Principal

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10. Atribuies As atribuies constituem-se no conjunto de obrigaes e poderes que so conferidos a uma pessoa. As atribuies so inerentes ao empregado/funcionrio/servidor de acordo com as competncias da unidade de trabalho, sem que venham a comprometer o cargo que ocupa e as funes que desempenha em relao quele. Caso contrrio, poder ser identificado o desvio de funo, situao que no se recomenda, mas sempre acontece nas empresas, provocando insatisfaes e ndices de produtividade e produo sempre baixos. As atribuies podem ser classificadas da seguinte forma: a) Responsabilidade - todas aquelas que se tem o dever de exercer; b) Prerrogativas -todas aquelas que se tem o direito de exercer; Portanto, quando se define atribuies, implicitamente se define responsabilidade e prerrogativas. Logo, todo encarregado tem as suas atribuies, como conseqncia, responsabiliza-se por suas tarefas, goza de prerrogativas e faz com que elas sejam respeitadas. 11. Competncia Existem vrios ngulos para se observar e conceituar competncia. No caso deste estudo, a competncia conceituada como um parmetro regulador da rea de jurisdio de uma microestrutura (exemplo, rea meio), bem como de cada rgo componente da mesma, proporcionando condies para a definio de autoridade, delegao de autoridade, se for o caso, definio das relaes hierrquicas e funcionais e, de um modo geral, permitindo conhecer o que devem fazer as unidades de trabalho, bem como as suas limitaes nas linhas verticais, horizontais e diagonais da estrutura organizacional. Afinal, competncia a faculdade legal de um rgo para a realizao das suas atividades, faculdade esta que definida no Regimento Interno. 12. Poltica,Diretriz e Doutrina Poltica pode ser entendida como um conjunto de escolhas de objetivos que nortearo a empresa em busca de atingir a finalidade a que ela se prope. A poltica considerada como a filosofia.bsica da empresa. Deve constar no Regimento Interno ou no Planejamento Estratgico. A diretriz constitui-se num caminho, numa mensagem que facilita os meios para o atingimento dos objetivos.A diretriz definida com base na poltica. Por outro lado, a doutrina constituda por um conjunto de princpios bsicos e permanentes. As doutrinas devem ser claras, objetivas e desprovidas de condies que venham carecer ou ferir princpios individuais. Como exemplo, tem-se: dentro da funo de Recursos Humanos, a doutrina da empresa determinar os princpios para o plano de carreira. Baseada nesses princpios, a Diretoria de recursos Humanos, com o "de acordo" da Diretoria Geral ou Presidncia da empresa, planejar uma poltica de treinamento. Contudo, o Diretor de Recursos Humanos, como diretriz, determina que o ndice de absentesmo seja reduzido de 3% para 1,5%,e para isso cria mecanismos para que a situao acontea na prtica. 13. Regulamento e Instruo

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Todo regulamento define normas que se relacionam aos direitos e deveres das pessoas que devem obedecer a elas. O regulamento possuj valor permanente, mas poder ser modificado de acordo com as reais necessidades da empresa. Exemplo: Regulamentao de Pessoal, Regulamentao de Compras, etc. Por sua vez, a instruo determina a forma da ao sempre em circunstncias especficas. Para se ter uma idia, dentro da organizao, a instruo, na rea funcional, representa a mesma magnitude que a ordem na esfera hierrquica. No caso de uma empresa de vigilncia, a instruo normativa transmitida a um vigilante de servio- no permitir a entrada de pessoas estranhas fora do horrio de trabalho, exceto motoristas de planto. A instruo, no entanto, s ter sentido quando surgir a ocasio que justifique a sua aplicao pelo vigilante de planto no posto de servio. 14. Regimento Interno Regimento Interno um documento que foi criado com a finalidade de estabelecer parmetros para o posicionamento e conduta organizacional em um determinado perodo de tempo. um documento crucial. Porm, poder ser revisto e modificado. O Regimento Interno elaborado para uma empresa no servir para outra, mesmo que esta seja do mesmo ramo de atividade daquela. O Regimento Interno define, formalmente, a finalidade da empresa, as suas funes bsicas, a composio de sua estrutura organizacional, as competncias de cada unidade de trabalho, os nveis hierrquicos e de decises, os nveis de direo superior, assessoramento, funcional e operacional, reas meio e fim,bem como as atribuies bsicas de cada chefia. 15. Vinculao No se deve confundir vinculao com hierarquizao. A vinculao .exprime apenas a dependncia funcional e nunca hierrquica. Exemplo: uma empresa poder estar vinculada a um grupo de "holding" por seguir as polticas e diretrizes bsicas deste grupo. Todavia,ter as suas gestes, administrativa e da rea financeira, inteiramente independentes. Vinculao significa ligao, o que no deve, necessariamente,ser entendido como dependncia hierrquica. Outro exemplo: se a Diviso Financeira, Diviso de Pessoal, Diviso de Material e Diviso de Patrimnio estiverem no mesmo nvel hierrquico, pode-se dizer que no h dependncia ou relacionamento hierrquico entre elas. Raciocinando em cima de um dos princpios de Taylor - a funcionalidade - todas as divises esto na mesma linha hierrquica de superviso. Portanto,pode-se entender,aps anlise,que a vinculao das Divises de Pessoal,Patrimnio e de Material com a Diviso Financeira de primeiro grau. A vinculao da Diviso de Patrimnio e Material com a Diviso de Pessoal de segundo grau.Contudo,todas elas esto hierarquicamente subordinadas ao Departamento de Administrao. DEPTO ADMINISTRA

Div.Financei ra

Div.Pessoal

Div.Patrim mio

Div.Material

Bibliografia: 9

MONTEIRO.Hevaldo de Castro.Conversando sobre organizao,sistemas e mtodos. Belm/PA.GTR,2002

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