Organização de Empresa

7/23/2019 Organização de Empresa

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Organização

deEmpresas

Empresas

Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas menores interagem para fazer com que seja atingido um objetivo comum, que é a geração de resultados.

INSU!S "#!$%SS&%N'!S %#$&(!&

)omens *ateriais $ombinados para +quinas produzir produtos ou serviços NServiços

$ai-a ucros Impostos

Se ol/armos bem para rea de processamento, poderemos verificar a e-ist0ncia de vriossubsistemas interdependentes e interatuantes, tais como+ fabricação, manutenção, almo-arifado,recursos /umanos, e de forma au-iliar, os sistemas de informação e controle.

1 Interferências no Sistema

& empresa não é um sistema fec/ado e imune a interfer0ncias. (urante o ciclo operacional,sofre interfer0ncias e-ternas e internas, que podem levar a alteraç2es significativas na formaoperacional, e como conseq30ncia, nos resultados esperados.

• Interferências Externas

&s principais são+ • mercado, como força mais poderosa que pode intervir na empresa4 • alegislação, como regra bsica que norteia e delimita a ação da empresa durante sua e-ist0ncia4 • asalteraç2es constantes introduzidas pelo governo determinando modificaç2es nos procedimentosinternos da empresa gerando custos4 • o meio ambiente deriva de alteraç2es climticas e da poluiçãocrescente em reas densamente industrializadas com modificaç2es da qualidade de vida da região4 •

$omunidade é um fator de sucesso quando se d a aceitação, e conflitos quando se d a rejeição. Umaempresa que polui o ambiente geralmente entra em conflito com a comunidade que a cerca.

• Interferências Internas

• $ultura da empresa+ é o seu jeito de ser e de atuar, é a sua personalidade. 5 formada aolongo do tempo, estabelecendo usos e costumes.

• #elacionamento entre os subsistemas+ a forma como se interrelaciona e interagem osdiversos subsistemas da empresa é espel/ado da sua cultura interna.

• "ol6tica de compras+ tem uma função fundamental de interferir no capital de giro daempresa.

• "ol6tica de vendas+ a forma de vender numa empresa interfere diretamente nos subsistemasfinanceiros, de compras, de estoque e de produção. (eve ser /armonizada com os demais sob a pena

de desarticular a empresa como um todo.



• "ol6tica de pessoal+ toda empresa deve ter uma pol6tica de pessoal clara e objetiva, onde oempregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e obrigaç2es4 especialmente o quea empresa espera dele.

• "ol6tica operacional+ o funcionamento ou operação da empresa deve ter como base uma pol6tica que dei-e claro aos empregados como se espera que os mesmos trabal/em e tratem asmquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade ;padronização<.

- Funções Administrativas&dministração de uma empresa é baseada no pré suposto de que aquele que a administra est

apto = desenvolver uma série de aç2es que = levem a atingir em objetivo.! objetivo primordial de uma empresa é a satisfação do cliente, razão de ser do

empreendimento."ara atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos /umanos,

materiais e financeiros numa ação ordenada das c/amadas funç2es administrativas+ planejar,organizar, coordenar, dirigir e controlar.

>?@:>@AB

PLANEJAR

5 ordenar os idéias, estabelecendo o objetivo da empresa e fi-ando o tempo que levar paraatingi1lo. 5 quantificar e qualificar os recursos que serão utilizados e fi-ar as metas antes do objetivo.

ORANI!AR 5 fundamentalmente arrumar o que se faz no dia1a1dia, pois uma pessoa desarrumada com

suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa oseu modo pessoal de organização. & organização deve começar pela prCpria pessoa.

"OOR#ENAR 5 motivar os recursos /umanos a agir de forma /armoniosa na utilização dos recursos

materiais e financeiros, em benef6cio comum dos objetivos da empresa.

#IRIIR 5 determinar o que deve ser feito em cada ação para que seja atingido os objetivos.

"ON$ROLAR 5 estabelecer padr2es de avaliação, acompan/ar operação da empresa, coletando dados

relativo ao desempen/o de cada setor, avaliando este desempen/o em relação aos padr2es, fi-andocorreç2es no desempen/o operacional dessa empresa.

"O%&NI"A'(O$omunicação entre os seres /umanos é uma das coisas mais cr6ticas que e-iste,

especialmente na l6ngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar é o que acabasendo escrito.

Uma boa comunicação e-ige clareza, discrição e uma linguagem no n6vel de quem recebe acomunicação. Saber ouvir é importante. Duem recebe uma comunicação e não consegue interpret1la,não pode dizer que sabe se comunicar.

LI#ERAN'A& liderança pode ser definida como a /abilidade que uma pessoa tem de e-ercer influ0ncia

interpessoal, utilizando os meios de comunicação que levem as outras pessoas a se envolverem e participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para atingir um determinado objetivo.

%-iste uma diferença entre liderança encarada como um atributo pessoa, onde o indiv6duoinfluencia as pessoas por ter qualidades pessoais recon/ecidas por todos, e a liderança derivada deuma função na empresa decorrente da atribuição de autoridade de uma cadeia de comando.

! comportamento de um l6der, voltado para o planejamento, informação, avaliação decontrole, além do est6mulo e recompensa deve au-iliar o grupo a atingir seus objetivos.



- Profissionais de O)% *or+ani,aço e m.todo/

• Perfil do Analista

5 uma especialidade dentro da administração, voltado para o estudo da estruturaorganizacional, dos métodos de trabal/os e dos sistemas administrativos, visando a ma-imização dos

resultados, com adequação dos recursos dispon6veis, ao menor custo poss6vel.

• Perfil do Técnico de Organização

Fostar do que faz #acioc6nio lCgico Imaginação e criatividade Gisão do conjunto &utoconfiança "ersonalidade marcante &rgumentação e influenciação $omunicação e diplomacia "ercepção e observação odéstia "ersist0ncia %sp6rito de equipe Interesse acentuado $apacidade técnica

F&N'0ES 12SI"AS

&< &ssessorar a alta administração da empresa em assuntos de planejamento geral, comunicaç2es,administração e desenvolvimento da organização.

*< (esenvolver estudos e anlises, tendo em vista o aprimoramento e desenvolvimento da estruturaorganizacional.

$< &tender as necessidades dos usurios de lin/a na resolução dos seus problemas.

(< %studar a viabilidade técnica, econHmica e operacional de utilização de recursos de informtica,como a necessidade de treinamento.

%< (esenvolver e submeter a alto administração ao plano anual de desenvolvimento de sistemas.

< "ropor = alto administração o escopo e amplitude dos projetos de sistemas aprovados paradesenvolvimento.

O&M e Informática - mita coisa em comm

1 !bjetivando mel/ores resultados operacionais para empresa.1 Gisão sist0mica dos problemas.1 etodologia de trabal/o relativamente similar.1 Semel/ança do perfil operacional.1 &poio =s demais reas.1 &tividades mutuamente complementares.

RELA"IONA%EN$O - O)%3 INFOR%2$I"A E &S&2RIO

1 Ser ativos e não passivos, procurando os clientes e não esperar que eles apareçam.1 (ivulgar permanentemente as realizaç2es.1 Identificar os problemas e-istentes e os clientes potenciais na organização.

1 (emonstrar dinamismo na rea, não sC junto aos clientes mas também junto =s esferas diretivas daempresa.1 anter um clima /armonioso de relacionamento com todas as reas da empresa.



FASES #E &% PROJE$O #E SIS$E%AS

E< (efinição do problema1 evantamento dos dados>< %studo da viabilidade do sistema

1 &nlise do custo@benef6cioJ< &nlise dos dados levantados1 (iagrama de flu-o de dados1 (icionrio de dados1 &lgoritmosK< "rojeto do sistema1 (iagrama de flu-o de sistema1 &nlise de custo@benef6cioL< "rojeto detal/ado1 %specificaç2es de /ard8are e soft8are1 "seudocCdigo1 "lano de testes preliminares1 "rogramação da implantaçãoM< Implantação e testes1 "rogramas cCdigos e documentaç2es1 "rocedimentos operacionais1 "rocedimentos de segurança1 "rocedimentos de auditoria1 "lano de testes1 (esenvolvimento dos usurios1 'reinamento dos usuriosB< anutenção do sistema

1 &daptação e apoio aos usurios

:B@:J@AB

"ic4o Empresaria4Uma empresa seja qual for sua grandeza apresenta um ciclo do trabal/o apCs sua constituição

que envolve basicamente a alocação de recursos /umanos e materiais da produção de bens ou serviçosque serão posteriormente vendidos = clientes.

!s recursos obtidos com essas vendas serão utilizados pela empresa para pagar materiais emão de obra, remunerar o capital dos acionistas ;e com isso teria atendido os tr0s princ6pios ou fatores

bsicos+ terra, trabal/o e capital< e amortizar, saldar e remunerar os compromissos assumidos com omercado de capitais, terceiros que, dependendo da necessidade suprem a empresa de recursosfinanceiros.

5 admitido em termos normais que a empresa gere da sua operação recurso suficiente paramanter o giro do negCcio, sC recorrendo = financiamentos para outros fins, como por e-emploe-pans2es.

& anlise do ciclo empresarial permite identificar funç2es empresariais tais como+abastecimento, produção, vendas e finanças. %-istem outras funç2es não tão vis6veis no cicloempresarial mas que são de m-ima importncia ;funç2es administrativas<.

Administraço "ient5fica *Fa6o4 e $a64or/

(entro do panorama agitado do fim do século passado, dois /omens ;a7ol e 'a7lor<conseguiram em parte equacionar os problemas da administração da empresa.

&s soluç2es que apontaram serviram como refer0ncia da empresa de EA:: = EAK:.

• !enr" #a"ol Nasceu em $onstantinopla = >A de jul/o de E?KE. %m E?M: aos EA anos colou o grau de

engen/eiro na escola nacional de Saint %tienne. %ntrou no mesmo ano para a empresa de mineração

onde iniciou sua carreira. %m E?MM com >L anos foi feito diretor da empresa e em E??? foi elevado adiretor geral. %ssa empresa, nesta época se encontrava nas portas da fal0ncia. & gestão de a7ol, como



com um toque de mgica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graças ao admirvelg0nio administrativo.

#efiniço de Administraço

aremos em seguida um resumo das idéias de a7ol conforme apresentada em seu livro

&dministração Feral e Industrial.Segundo a7ol o conjunto de todas operaç2es da empresa pode ser dividido em M grupos, ouseja em M funç2es essenciais+E< !peraç2es técnicas ;produção, fabricação e transformação<>< !peraç2es comerciais ;compra, venda e troca ou permuta<J< !peraç2es financeiras ;responsvel pela obtenção e gerenciamento dos recursos financeiros<K< !peraç2es de segurança ;responsvel pela proteção de bens materiais e pessoas<L< !peraç2es contveis ;responsvel pelo inventrio, custo, balanço e estat6stica<M< !peraç2es administrativas ;consiste na previsão, organização, direção, coordenação e controle<

%sses M grupos de operaç2es ou funç2es essenciais e-istem sempre em qualquer empresa, sejaela simples ou comple-a, pequena ou grande.

Princ5pios erais de Administraço

&lgumas teorias clssicas da administração mostram que essa função se subdivide em Lfunç2es da seguinte forma+1 "rever+ é traçar um programa de ação que estabeleça aç2es futuras.1 !rganizar+ é constituir o duplo organismo, material e social da empresa.1 $omandar+ fazer funcionar as equipes dentro de cada função.1 $oordenar+ ligar, unir, /armonizar todos os esforços.1 $ontrolar+ consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.

Import7ncia Re4ativa das #iversas "apacidades

$ada grupo de operaç2es ou funç2es correspondem a uma capacidade especial necessria ao pessoal da empresa. %-iste dentro de uma empresa todas as M funç2es citadas anteriormente. $adauma dessas capacidades ou funç2es repousa num conjunto de aptid2es, qualidades e con/ecimentosque podem ser resumidos+E< Dualidades f6sicas+ saOde, vigor, destreza, força muscular, agilidade, coordenação, rapidez e

precisão.>< Dualidades intelectuais+ aptidão para compreender, aprender e ter discernimento ;ou saber diferenciar<, força e agilidades intelectuais, /abilidade anal6tica, julgamento e engen/osidade.J< Dualidades morais+ energia, firmeza, coragem de aceitar as responsabilidades, iniciativa, decisão,tato e dignidade.K< $ultura geral+ con/ecimentos variados que não são e-clusivamente da função e-ercida.L< $on/ecimentos especiais+ relativos unicamente a função e-ercida, seja ela técnica, comercial,financeira, administrativa, etc.M< %-peri0ncia+ con/ecimento resultante da prtica das funç2es, adquirido na viv0ncia de problemasreais e na prCpria realização de trabal/o.

%sse é o conjunto de qualidades e con/ecimentos que forma qualquer uma das capacidades

essenciais. & importncia de cada um dos elementos que comp2em a capacidade que se relaciona coma natureza e a importncia da função."odemos resumir+

E< & capacidade principal do operrio é a técnica.>< & medida que se sobe na escada /ierrquica, a importncia relativa a capacidade técnica diminui ea administrativa aumenta.J< & capacidade principal de um diretor é a administrativa.

Os Princ5pios

a7ol e-p2e os princ6pios de administração em seu livro &dministração Feral e Industrial.São eles+E< (ivisão do trabal/o+ este princ6pio faz parte da natureza. 5 uma imposição de ordem natural. 5

observada em todo o universo.



& divisão do trabal/o tem por finalidade produzir mais e mel/or com o menor esforço. $adamudança de ocupação ou tarefa implica num esforço de adaptação que tem como causa a diminuiçãoda produção.

& divisão do trabal/o permite reduzir o nOmero de objetivos sob os quais devem ser aplicados= atenção e o esforço. 'endo como conseq30ncia a especialização das funç2es e a separação dos

poderes.

%ntretanto a divisão do trabal/o tem suas limitaç2es que a e-peri0ncia e o bom sensoensinam a não ultrapassar.>< &utoridade e responsabilidade

5 o direito de comandar e de poder fazer1se obedecer. (istingue1se em um c/efe a autoridadeestatutria, inerente a função concedida por lei. & autoridade pessoa com origem na intelig0ncia, nosaber, na e-peri0ncia, no valor moral, na capacidade de comando e nos serviços prestados.J< (isciplina

*aseia1se essencialmente, na obedi0ncia, na aciduidade e nos sinais e-ternos de respeito,tudo de acordo com as convenç2es estabelecidas pela organização.K< Unidade de comando

Sempre dever ser de forma direta ou seja, o agente não deve receber de mais de um c/efe.L< Unidade de direção

Um sC c/efe, um sC programa para um conjunto de operaç2es que visam o mesmo objetivo. 5a condição necessria da unidade de ação, da coordenação de força, da converg0ncia de esforços.

M< Subordinação de interesse particular %sse princ6pio nos lembra que, o interesse de um grupo não deve prevalecer sobre o da

empresa4 % o interesse da fam6lia deve estar acima de um de seus membros4 Due o interesse do estadodeve sobrepor1se ao do cidadão.B< #emuneração

5 o pr0mio pago pelo serviço prestado. (eve ser eq3itativa e, tanto quanto poss6vel satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa.

& ta-a de remuneração depende em primeiro lugar de circunstncias independentes davontade do patrão e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundncia ou escacéis demão de obra ;lei da oferta e procura<, o estado geral dos negCcios, o mercado de produtos e a situaçãoeconHmica1financeira da empresa4 (epende ainda da especialidade e do modo de remuneração;pagamento do dia, por tarefa, por peça<.EK@:J@AB

%m resumo, todos os modos de retribuição que tendam a mel/orar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objeto de cont6nua atenção por parte da empresa.?< $entralização e descentralização

'al como a divisão do trabal/o a centralização é um fato de ordem natural em todoorganismo animal ou social, as sensaç2es convergem para o cérebro e deste partem as ordens quemovimentam todas as partes do organismo.

& centralização é em si um sistema de administração nem bom nem mal podendo ser adotadoou abandonado = vontade dos dirigentes ou das circunstncias.

& centralização é observada nos pequenos negCcios onde as ordens vão diretamente aosagentes inferiores neste caso, a centralização é absoluta.A< )ierarquia

$onstitui a /ierarquia uma série de autoridades superiores e agentes subalternos. & via

/ierrquica é o camin/o que todos seguem, passando por todos os graus as comunicaç2es que partemda autoridade superior ou que l/es são dirigidas. 5 uma cadeia de comando ao longo da qual possafluir a autoridade com efici0ncia e sem atrito.E:< !rdem

Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar ;ordem material<. & fCrmula de ordemsocial é id0ntica Pum lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugarQ.

& ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo.EE< %quidade

$ombinação de vontade com justiça, tendo como base a justiça que decorre, por sua vez dorespeito =s convenç2es estabelecidas4 $omo estas não podem prever tudo, é necessrio interpretar ousuplementar sua insufici0ncia. "ara isso é necessrio e indispensvel a boa vontade e cooperação.E>< %stabilidade do pessoal

& adaptação = qualquer função requer tempo, ao longo do qual o agente c/egar a

desempen/a1la com efici0ncia se provido dos atributos necessrios. & e-peri0ncia é obtida com otempo sendo o indiv6duo apto = receb01la.EJ< Iniciativa



& capacidade de sugerir soluç2es originais do decidir nos imprevistos, de agir nasoportunidades e de e-ecutar planos de concepção prCpria. & liberdade de propor e a de e-ecutar são oselementos da iniciativa. 5 necessrio encorajar e desenvolver bastante essa faculdade. 5 preciso muitotato e certa dose de virtude para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelorespeito = autoridade e a disciplina.EK< & união do pessoal 1 a união faz a força

& /armonia e a união do pessoal é uma grande fonte de vitalidade para a empresa. 5necessrio pois esforçar1se para estabelece1la.! que deve ser evitado nessas relaç2es+a< Não se deve dividir para reinar.(ividir o seu prCprio pessoal é falta grave. (eve1se evitar a dualidade de comando, asatribuiç2es mal definidas e as censuras imerecidas.

b< &buso das comunicaç2es escritas&s comunicaç2es devem ser verbais com isto, gan/a1se rapidez, clareza e /armonia.

$a64orismo

- #rederic$ %ilson Ta"lor

%ngen/eiro americano nasceu na "ensilvnia em >: de março de E?LM e faleceu emiladélfia em >E de maio de EAEL. (edicou1se ao estudo da racionalização e modernização dos processos de trabal/o na industria. "rocurou evidenciar a produtividade.- Idéias ásicas de Ta"lor

• &tribuir = cada operrio a tarefa mais elevada que permitam as suas aptid2es.• "edir a cada operrio o m-imo de produção que se possa esperar.• % com essa soma de atribuiç2es, se avaliou uma remuneração adequada que seja J:R =

L:R superior = média salarial de sua classe.• $oncluindo+

Salrio %levado*ai-o custo

!utro tema que 'a7lor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e movimentos.

- Os 'rinc('ios #ndamentais

E 1 (esenvolver para cada operrio um método cient6fico que substitua o método emp6rico.> 1 %specializar, formar e conduzir o operrio ensinando1l/e o mel/or processo de trabal/o.J 1 &compan/ar cada operrio para assegurar1se de que o trabal/o est sendo feito conforme regrasestabelecidas ;controle<.K 1 (ividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direção e o operrio, encarregando aquelade tudo que ultrapassar a compet0ncia deste. ! operrio fica com a parte e-ecutiva.

- )egras Técnicas

E< "ara cada tipo de indOstria ou processo de trabal/o, estudar e determinar a técnica maisconveniente.

>< &nalisar metodicamente o trabal/o de operrio, estudando e cronometrando os movimentoselementares.

J< 'ransmitir sistematicamente instruç2es técnicas ao operrio.K< Selecionar cientificamente os operrios ;con/ecimento e aptid2es<.L< Separar as funç2es de preparação e e-ecução definindo as atribuiç2es com precisão.M< %specificar as funç2es de planejamento e e-ecução.B< "ré determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder1l/es pr0mios quando realizados.?< Uniformizar as ferramentas e utens6lios.A< $onscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produção.E:< $ontrolar a e-ecução do trabal/o.EE< $lassificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.

- )eflexão



&lém desses princ6pios o administrador necessita para ser eficaz na sua função ter tambémcapacitação e treinamento em tr0s reas distintas, ou seja, empen/o nas atividades administrativas,/umana e técnica.

- Administrador

&plicar os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

- !mana

$omo lidar com as pessoas e como ter resultados através dela.

- Técnica

Duanto maior o contato com o setor de e-ecução, maior a sua necessidade.! administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situaç2es com as

quais se depara a todo instante.&dministrar com eficcia é realmente uma tarefa bastante comple-a e dif6cil.

Esco4a $radiciona4ista

& escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no in6cio do século, foi a tentativa deuma mel/or engen/aria /umana, de racionalizar um modo de como o trabal/o era feito, visandosempre o aumento de produção.

%sta escola foi originada principalmente através de estudos desenvolvidos por %nr7 a7ol,rederic Tilson 'a7lor, ut/er Fulic, ames oone7. %sta escola baseia1se nos seguintes princ6piosou doutrinas +

E< azia uma r6gida separação entre a pol6tica e a administração.

>< $onsiderava a administração como ci0ncia, onde são encontrada para aceitação na sociedade.J< ! estudo cientifico da administração levada a descoberta de princ6pio.K< & economia e a efici0ncia eram os objetivos bsicos a serem alcançados.

- )e*olção Ideol+gica

Na década de >: ao final da década de J: alguns fatos importantes ocorreram+

E< %-peri0ncia em )a8t/orme1$/icago"rocurou se verificar nessa e-peri0ncia como os indiv6duos reagiam dentro de condiç2es de

efici0ncia m-ima.

>E@:J@AB

$onclui1se que o /omem não se comportava bem diante de trabal/o mecnico nas lin/as de produção.

>< Vurt e8in, regresso da &leman/a c/egou aos %stados Unidos com a teoria de dinmica de grupo,estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de motivação dos empregados.

J< %m EAJ? com a publicação do livro P&s funç2es do e-ecutivoQ de $/ester *arnard, mudando oconceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase da anu0ncia ;permissão<do grupo, que consiste na aceitação da comunicação ;autoridade< como autorizada que reOnem quatrocondiç2es simultneas +

a< "ode compreender e compreende a comunicação. b< No momento de sua decisão, acredita que ela não é inconsciente com o propCsito da

organização.c< No momento de sua decisão, julga compat6vel com seu interesse pessoal como um todo.



d< "ode1se acat1la mental e fisicamente.

Esco4a 1e8aviorista

&o final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grande progresso das ci0ncias sociais e a mel/oria das condiç2es de vida do /omem, os trabal/adorescomeçaram a fazer reivindicaç2es, tendo como escopo e progresso material e social. %ste progressofavoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo

procurando sempre mel/orias na administração da produção, dos materiais e dos recursos /umanos.

- A escola e,a*iorista defendia as segintes dotrinas

E1 "ol6tica e administração constitui uma continuidade, não tendo nen/um sentido a separaçãoe-istente, pois o progresso administrativo é cada vez mais permeado ao pol6tico.

>1 & administração é ao mesmo tempo ci0ncia e arte. 5 ci0ncia como um conjunto sistemtico decon/ecimentos e é arte, tratando da aplicação destes con/ecimentos.& teoria be/aviorista portanto se preocupa em aplicar con/ecimentos e teorias para soluç2es de

problemas das empresas.J1 ! estudo da administração, não permitia a aplicação de rigidez detal/ada pela ci0ncias e-atas.

&dmitindo1se princ6pios, em administração, ci0ncias sociais, eles sorriam muito mais tendenciososdo que e-atos.

K1 & eficcia e não mais efici0ncia passa a ser o objetivo central.L1 Novo conceito de liderança com o movimento de dinmica de grupo.M1 ! processo decisCrio passa a ter importncia m-ima na administração, passando as decis2es

serem assumidas por todosB1 ! planejamento era a escoragem, usado em situação de crise. "assou a carter permanente devido

a necessidade de se ter informaç2es completas e precisas.

"omparaço entre as esco4as

"rinc6pios 'radicionalista *e/avioristaE< &utoridade 1 (e cima para bai-o. 1 5 aceita e não imposta.>< iderança 1 %-ercida pela autoridade. 1 Influ0ncia do grupo e do meio1

ambiente.J< %fici0ncia 1 "onto de vista mecnico+ maior

produção.1 %ficcia4 %fici0ncia /umanizada,ligada = objetivos.

K< Incentivos 1 Sociais ou financeiros. 1 Sociais e financeirossimultaneamente.

L< 'rabal/o 1 eio de subsist0ncia. 1 Satisfação das necessidades eafirmação social.

M< $ontrole 1 &través do comando+ verticalsobre as pessoas.

1 *aseado na comunicação, nocontrole de fatos e não das pessoas.

B< "lanejamento 1 %spordico, usado em situação decrise.

1 utvel em função do controle permanente.

?< !rganização 1 %strutura burocrtica. 1 Instituição social.A< eio1ambiente do trabal/o 1 &utocrtico. 1 (emocrtico.E:< (ecisão 1 $omo ato individual

profundamente centralizado.1 $omo ato coletivo tendo como

base a situação.EE< udança 'ecnolCgica 1 "or ordem. 1 "or consulta.E>< Frupo 1 (e qualquer maneira. 1 $om responsabilidade social.EJ< Informaç2es 1 Incompleta e imprecisa. 1 $ompleta e precisa.



As novas teorias Administrativas

Uma organização eficaz não é um produto aleatCrio, ela é antes de mais nada o fruto do trabal/o/umano. Duem faz a organização são as pessoas. Uma cultura organizacional saudvel é constitu6da deum repertCrio de decis2es racionais tomadas para solucionar os problemas do dia1a1dia. & estratégia para

enfrentar os desafios de resolver os problemas é que dar o grau de eficcia ou saOde da organização.

#in7mica de rupo de Le9in

e8in, a partir da década de J: passou a se preocupar com a elaboração de uma psicologia dosgrupos que fosse dinmica, e ao mesmo tempo articulada e definida por refer0ncia constante ao meiosocial no qual se formam, se integram e se desintegram dos grupos.

&s /ipCteses de e8in são as seguintes+

E< ! grupo se constitui no terreno sobre o qual o indiv6duo se mantém, de acordo com a atmosfera dogrupo, o terreno pode ser firme, frgil, fluido ou elstico.

>< ! grupo é para o indiv6duo um instrumento. ! indiv6duo utiliza o grupo consciente ou inconsciente juntamente com as relaç2es sociais para satisfazer suas necessidades.

J< ! grupo é uma realidade da qual o indiv6duo faz parte, mesmo os que sentem ignorados ou rejeitados.

"or tanto cada vez que o grupo sofre mudanças ele se recente. Seus valores, suas necessidades, suas e-pectativas a6 encontram gratificaç2es ou frustraç2es.K< ! grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto é, daquela parte social que l/e é

livremente acess6vel.

$eorias de :er,;er+e e %as4o9

- !ererg e os fatores de ,igiene e moti*ação

)erberg pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização do trabal/o, constatouque as pessoas = medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem e-peri0ncia é passam a dar maior valor para a estima e auto1realização. (a6 se desenvolveu a teoria da motivação com amplasrepercuss2es para a administração com utilização eficiente dos recursos /umanos.

) duas categorias bsicas de necessidade = saber+

E1 Duando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabal/o.

>1 Duando se sente bem em seu trabal/o, isso reflete positivamente.

)igi0nicos+ ! ambiente otivadores+ ! trabal/o"rograma e administraçãoSupervisão$ondiç2es de trabal/o#elaç2es interpessoais(in/eiro

Segurança

#ealização#econ/ecimento por realização'rabal/o desafiador aior responsabilidade$rescimento e desenvolvimento

:K@:K@AB

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 A



- Maslo e a ,ierar.ia das necessidades

aslo8 é de entendimento que o comportamento do /omem pode ser analisado em função dasnecessidades que ele sente, tornando1se ativa uma necessidade, pode ser considerada como est6mulo para aação impulsionadora das atividades do indiv6duo. &ssim, a atividade latente não sC molda seucomportamento como indica o que ser importante para o indiv6duo. "ortanto, um sistema constitu6do

pelas necessidades do /omem evidentemente se transformar em forte motivação.& concepção de aslo8 sobre a /ierarquia das necessidades é apresentada conforme figura a

seguir+

&uto #ealização

%go 1 Status

&ssociação

Segurança

*sicas

&s necessidades bsicas são aquelas ligadas = interesses da sobreviv0ncia fisiolCgica W roupa,abrigo, conforto f6sico, alimentação, se-o, etc. Satisfeitas essas necessidades o /omem evoluir para outracomo+ benef6cios para si e seus familiares ;com plano de aposentadoria e assist0ncia médica, pol6ticasalarial, condiç2es de /igiene e segurança de trabal/o, etc.<, segurança sua, de seus familiares, de seus

bens, estabilidade de emprego, etc. &pCs estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relaç2es do grupo de um modo geral.

- As teorias / e 0 de 1oglas Mc2regor

(ouglas cFregor falecido em EAMK é considerado um dos mais influentes cientistas do

comportamento da atualidade, e sua maior contribuição foi o desenvolvimento das teorias X e Y.Segundo cFregor a base de todas as decis2es de qualquer dirigente seja qual for o seu posicionamento /ierrquico, encontram1se convicç2es a respeito da natureza do comportamento /umano.

& teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas improvvel e não muito e-pressiva.(e acordo com essa teoria o trabal/o sC ser produtivo se for encontrado algo que compense asdefici0ncias mais comuns, tais como julgamento erronio, passividade e irresponsabilidade.

& teoria Y baseia1se na observação de que muitas pessoas, sob condiç2es corretas, poderiadescobrir suficiente satisfação no trabal/o passando a despender mais esforço do que em resposta somentea coerção.

$eoria *</ $eoria *=/E< &s pessoas são naturalmente indolente, preferemnão fazer nada.

E< &s pessoas são naturalmente dinmicas, fi-andoobjetivos e gostam de lutar.

>< &s pessoas trabal/am mais por din/eiro erecompensas.

>< &s pessoas procuram muitas satisfaç2es notrabal/o4 !rgul/o na realização, satisfação no

processamento e est6mulo em novos desafios.J< ! motivo principal que conserva as pessoas J< ! motivo principal que conserva as pessoas

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 E:



produtivas no seu trabal/o é o medo de seremdispensadas ou demitidas.

produtivas no seu trabal/o é desejo de realizarem osseus objetivos social e pessoal.

K< &s pessoas conservam1se imaturas, mesmoquando adultas e dependem naturalmente dosl6deres.

K< &s pessoas adultas são amadurecidas4 &spiram aindepend0ncia, realizaç2es prCprias eresponsabilidade.

L< &s pessoas esperam e dependem de orientaçãosuperior, não querem pensar por si mesma.

L< &s pessoas perante fatos são amadurecidas, v0eme percebem o que deve ser feito e são capazes detomar decis2es.

M< &s pessoas necessitam de orientação, direção etreinamento em métodos prCprios de trabal/o.

M< &s pessoas que compreendem e se importam como que estão fazendo podem presumir e mel/orasseus prCprios métodos de trabal/o.

B< &s pessoas precisam de supervisores que asvigiem de perto e sejam capazes de elogiar o bomtrabal/o e repreender erros.

B< &s pessoas precisam ter consci0ncia de que sãorespeitadas como capazes de assumir riscos,responsabilidades e fazer auto correção.

?< &s pessoas tem pouca consideração com que estalém de seus interesses materiais e imediatos.

?< &s pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua identificação com as naç2es, comunidades,igrejas, associaç2es, etc.

A< &s pessoas necessitam de instruç2es espec6ficassobre o que fazer e como fazer4 !rientaç2es maisamplas não são de seu interesse.

A< &s pessoas necessitam de entendimentocrescente, precisam alcançar o sentido dasatividades nas quais estão submetidas4 %las tem

necessidade de saber tudo do universo que asenvolve.

- 3onclindo4

& teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princ6pio de dirigir econtrolar através da autoridade. !s seus pré1supostos bsicos são+

E< ! ser /umano não gosta de trabal/ar e trabal/a menos que pode.>< Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas.J< ! ser /umano médio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, é relativamente ambicioso e

pretende segurança acima de tudo.

& teoria Y teve seu desenvolvimento com as ci0ncias sociais e conseq3ente contribuição detrabal/o de vrios estudiosos principalmente da escola be/aviorista.

lui na teoria Y a convicção de que na organização, a colaboração /umana é dosada muito mais pela sensibilidade e-igindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela forçade trabal/o dispon6vel do que pelos limites da natureza /umana. Integrando os objetivos individuais comos da organização a teoria Y destaca os seguintes pre1supostos+

E< ! disp0ndio do esforço f6sico e mental no trabal/o é tão natural como a distração e o descanso.>< ! /omem praticar a auto orientação e auto controle a serviço dos objetivos que se empen/ou em

alcançar.J< %mpen/o em alcançar os objetivos é função das recompensas atribu6das ao 0-ito da tarefa.K< ! ser /umano médio aprende em condiç2es apropriadas, não sC aceitar, mas também a procurar

responsabilidade.L< & capacidade de e-ercer em grau relativamente elevado a imaginação, o talento e o esp6rito criador na

solução de problemas organizacionais encontra1se em larga escala distribu6da pelas pessoas.M< Nas condiç2es de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser /umano médio são

utilizadas parcialmente.

- O 52rid6 gerencial de 7la$e e Moton

%ssa teoria gerencial de grande aceitação no mundo inteiro tem como ponto de partida de que aorganização para alcançar um alto n6vel de efetividade ;efici0ncia Z eficcia< devem administrar eficazmente suas caracter6sticas universais que são+ os objetivos, as pessoas, e a /ierarquia.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EE



- Orientação 'ara a 'rodção

! conceito de produção não se limita sC aos objetivos, ele compreende tudo aquilo que asorganizaç2es conseguem mediante um esforço de pessoas em termos de resultados. &s atividades dessa

preocupação podem ser vista sobe o prisma+

(a qualidade nas decis2es que estabelecem as diretrizes. (o nOmero de idéias que a pesquisa aplicada transforma em produtos ;criatividade<. !s procedimentos ou processos oriundos das idéias criativas. ! volume de vendas ou unidades distribu6das.

- Orientação 'ara as 'essoas

"ode ser e-pressa da seguinte maneira+

1 & preocupação com o grau de compromisso assumido por alguém no sentido de responder pelo seutrabal/o.1 #espeito baseado em confiança em vez de obedi0ncia.1 anutenção de certo equil6brio na estrutura de salrios e vantagens adicionais.

- Mdanças das 'aradigmas organizacionais

Décadas

>? @? ?E< !rganização formal e/ierarquia r6gida.

E< !rganograma comcomunicaç2es informais.

E< !rganograma com visãosistemtica.

>< & empresa é o maisimportante.

>< ! empresrio é o maisimportante.

>< ! /omem é o mais importante.

J< $entralização e metasimpostas.

J< (escentralização parcial econjugação de esforços.

J< (escentralização plena e éticadas organizaç2es.

K< &dministração controladora. K< &dministração por atividade. K< &dministração por objetivo eteste do lucro.

L< "rojeto em busca da

estabilidade.

L< "rojeto com abertura e riscos. L< "rojeto em série 1 atividades

empreendedoras.M< Informatizar a qualquer custo. M< !rganizar para informatizar. M< !rganizar, informatizar etreinar.

B< ![ normativo eorganizacional.

B< ![ normativo,organizacional e informatizado.

B< ![ com invoque para aqualidade e sistemas.

Reen+en8aria

! grande problema empresarial de /oje é que as empresas estão entrando no século XXI como projetada no século XIX.

!s estudiosos afirmam que se deve aposentar a vel/a fCrmula de fazer e adotar um novo modelo,qual seja reinventar a empresa utilizando1se de um novo conceito, a reengen/aria. ic/ael )amer criador e principal e-poente do conceito de reengen/aria que pode ser traduzido como um guia autorizado para

criação de uma nova espécie de empresa para o novo mundo empresarial, trata1se de fato de um manifesto pela revolução empresarial.Seu impacto pode ser comparado ao do fa- que reduziu de /oras para segundos a transmissão de

informaç2es nos escritCrios e resid0ncias.

E?M: 1 $orreio a cavalo. 1 E: diasE??: 1 'rem 1 :? diasEA::EA>: 1 $orreio aéreo 1 :M diasEAK:

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 E>



EAM: 1 ato 1 :J diasEA?: 1 a- 1 J minutos>:::

& implementação da reengen/aria costuma ser precedida pelo questionamento do trabal/o emtodas as reas da empresa+ como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto.

& reengen/aria é mais abrangente ainda e tem alcance maior, além de envolver todos os n6veis da

empresa, envolve também, fornecedores e clientes na tentativa conjunta de causar grandes mudanças nasorganizaç2es, ou seja, uma mudança radical nos vel/os métodos dos processos de trabal/o e com issoconsegue reduzir custos de produção, prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtose se tornam desta forma mais competitiva, operando de forma mais rpida, respondendo rapidamente ase-ig0ncias do mercado e não perdendo a qualidade.

& reengen/aria não é mel/oria cont6nua ;Vaizen< pois ela busca alcançar gan/os de E::R, >::Re E:::R e não LR, E:R e >:R conforme o promove o processo de mel/oria.

& e-pressão de reengen/aria foi pela primeira vez empregado em EA?B no artigo de ic/ael)amer publicado na P)arvard *usiness #evie8Q.

Processo *Princ5pios 1Bsicos/

%ntendimento %-cel0ncia $ompromisso ! cliente é do na com a o arbitro mercado e-ecução liderança final

Sistema de Informações erenciais

- Introdção

Duanto mais comple-a a empresa mais comple-a também é a tomada de decisão. & informaç2esdevem propiciar a identificação dos problemas e das necessidades das organizaç2es nos vrios n6veis daempresa ;estratégico, ttico e operacional< e fornecer subs6dios para avaliar o impacto das diversasdecis2es.

- 1istinção entre dado e informação

(ado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si sC não conduz a umacompreensão de determinado fato ou situação.Informação diferencia de dado pelo au-6lio que ela d ao processo decisCrio e ao con/ecimento

que ela propicia ao tomador de decis2es.

- 8istema de informaç9es

! processo de transformação de dados em informaç2es se caracteriza como um sistema deinformaç2es.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EJ



odelo

(ados Informaç2es &ç2es

tratamento decis2es resultados

$ontrole e &valiação

- 1ecisão

"ode ser conceituada como a escol/a entre vrios camin/os e alternativas que levam adeterminado resultado.

- A im'ort:ncia do sistema de informaç9es gerenciais 'ara a em'resa

• #edução dos custos operacionais.• el/orias no acesso =s informaç2es propiciada por relatCrios precisos e rpidos.• el/oria na produtividade.• el/oria dos serviços realizados e oferecidos.• el/oria na tomada de decis2es através do fornecimento de informaç2es mais rpida e precisas.• ornecimento de mel/ores projeç2es dos efeitos das decis2es.• el/oria na estrutura organizacional.• el/oria na estrutura de poder propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o

sistema.• #edução do grau de centralização de decis2es na empresa.• el/oria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.:>@:L@AB

- "omo atin+ir a eficBcia- O +erente efica,

E W !bjetivo W gerar resultado para organização, esta é a mais importante responsabilidade.> W (efinição W é o produto do desempen/o do supervisor, que é medido como a relação entre o

objetivo da organização e a capacidade de produzir resultado. 5 possuir regularmente um padrão decomportamento, devendo1se tornar um /bito.

J W $omo se aprende W sC se aprende a ser eficaz tentando agir como se j fosse. "ode ser aprendido mas e-ige um esforço intenso e continuado.

K W $omo atingir W atenção voltada para o resultado. Se preocuparmos sC com o processo,seremos somente eficiente apesar, do primoroso trabal/o e-ecutado.

Duando em uma nova tarefa deve1se questionar qual o resultado e qual esforço despendido na sua

e-ecução.L W #equisitos W con/ecimento, intelig0ncia e imaginação.M W $aracter6sticas de desempen/o W

a< $oncentrar1se em realizar principalmente aquilo que contribui para os resultados,abandonando as demais tarefas.

b< São capazes de influenciar as capacidades de outras pessoas a produzir e seorganizar.

c< São recon/ecidos pelos resultados obtidos e não pelo esforço despendido.B W Normas W

E< $om relação ao tempo

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EK



a< Se o recurso é insubstitu6vel é fundamental que saibamos como empreg1lo. b< #esguardar fraç2es de tempo para soluç2es de problemas de maior

comple-idade, não devendo ser interrompido. Uma das maiores causas de perdade tempo é o e-cessivo fracionamento.

c< Ser realista e saber que sC consegue manter efetivamente ELR do seu tempo, e orestante est dividido com seus superiores, subordinados e compromissos detoda ordem.

d< $ausas comuns de perda de tempo+- alta de previsão ;gera crises<.- $/efe /erCico ;enorme desgaste f6sico e mental, inclusive de seus

subordinados<.e< al uso das informaç2es e a incapacidade de obterem em tempo /bil a

informação necessria.? W $oncluindo

?.E W E\ &specto W #esponder conscientemente as perguntas +- Se eu ou outro ;gerente<, gastasse o tempo nesta tarefa qual seria o

resultado ]- %stou desperdiçando o meu tempo e o dos outros ;subordinados, clientes e

superiores< ]- ! que eu posso fazer mel/or que qualquer outro ] Isto leva a administrar e

concentrar seu esforço. %sta pergunta deve estar na raiz de qualquer planejamento para+- 'omada de ação.- "lanejamento de estruturas para dar o mel/or uso poss6vel ao potencial

da empresa.?.> W >\ &specto W Dual deve ser sua contribuição para o resultado de empresa ] !u, queresultado a empresa espera do meu trabal/o não, a preocupação com a tarefa que devoe-ecutar, que técnica ou que equipamento devo empregar.

A W $oncentração de esforçosA.E W $oncentrar ação nos pontos fortes e não em suas fraquezas.A.> W %liminar as defici0ncias e pontos fracos, porém, são as reas fortes que produzem

resultados. &s fraquezas são apenas limitaç2es.A.J W "aralelamente a isso devemos concentrar o aproveitamento das oportunidades,

preocupando com os problemas apenas na medida em que sejam impec6lios para a ação.E: W inalizando! administrador eficaz dedica sua maior parcela dos seus esforços+- &proveitar o m-imo potencial.- &proveitar as oportunidades.- Gisão e-terna para o mercado.- !nde estão as oportunidades de lucro e realização.Secundariamente na medida em que constituam reais limitaç2es para o desempen/o

volta sua preocupação para as defici0ncias internas.EE W ^ltimo tCpico

&o pretender ser eficaz o dirigente não pode perder de vista que as primeiras condiç2es para ele vir a produzir resultado para empresa é que ele permaneça no cargo e que a empresa continuee-istindo. %mbora j vimos administradores que ao julgar que usava a mel/or técnica levaram a empresaao caos e a si mesmo ao desemprego. Isto acontece quando perdemos de vista o fato de que a empresa é

um sistema social comple-o, sobrevivendo e e-pandido1se em função das transaç2es que mant0m comoutros sistemas sociais componentes deste meio ambiente.

- 4ossBrioE W (%S%"%N)!+ resultado final de uma operação produtiva tomando como base de comparação paramedir outros resultados. 5 o mesmo que performance.> W %I$_$I&+ capacidade de obtenção rpida e econHmica dos resultados desejados.J W (%I$I`N$I&+ maior ou mel/or resultado operacional de um esforço Otil aplicado, com menor disp0ndio e risco, e a inteiro contento das partes.K W &N_IS%+ estudo e decomposição de alguma coisa em suas partes principais.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EL



L W &(INIS'#&!+ ci0ncia de gerir um organismo retirando da inércia e elevando a realização do propCsito que justificou a criação, sem l/e comprometer o futuro e com m6nimo de disp0ndio.M W &(INIS'#&(!#+ aquele que cria, estabelece a pol6tica, escol/e as alternativas e aprova os planosde uma organização, podendo delegar ou não a sua e-ecução, verificando e corrigindo os desvios da suarealização.

:A@:L@AB

CD? Or+ani,aço

$!N$%I'!S+

& organização de trabal/o nasceu com o /omem. Duando dois /omens ou mais, se agrupam e seassociam, surge a organização, a divisão do trabal/o, as atribuiç2es de cada um, a necessidade de controle.

Nas sociedades comple-as, o /omem, em todas etapas de sua vida, desde o nascimento até amorte, depende das organizaç2es. 5 controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Griosautores conceituam organização dentro da visão individual.

"ara )enr7 (utian a organização é a arte de empregar eficientemente todos os recursosdispon6veis afim de alcançar um determinado objetivo.

"ara ames oone7 a organização é a forma que assume toda associação /umana para alcançar

um objetivo comum.

CDC Raciona4i,aço

&lguns autores substituem o termo organização por racionalização do trabal/o. & racionalizaçãoé apenas um processo mental bsico presente nas fases da organização e da administração.

ules oc/ assim define+P& racionalização constitui um esforço sistemtico tendo por fim a mel/or utilização dos recursos

/umanos e naturaisQ.& organização internacional do trabal/o define+P& racionalização é um esforço sistemtico para obter o m-imo rendimento dos recursos em

forças de trabal/o e em materiais, investido nas diferentes atividades econHmicas.Q& racionalização é um método de ação tendo por lei bsica a lei do menor esforço.

#epartamenta4i,aço

& departamentalização é uma caracter6stica t6pica das grandes organizaç2es. %la é diretamenterelacionada com o taman/o da organização e com a natureza das organizaç2es.

DC $ipos de departamenta4i,aço

& departamentalização reflete e enfatiza o ponto de vista com que alguns autores clssicosabordaram a organização. "ara esses autores, o procedimento de departamentalização envolve duas etapas+

a< Identificação de todas as atividades inerentes = organização4

b< & combinação e o agrupamento destas atividades em departamentos espec6ficos.

%-emplo+

E<

"residente

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EM



(iretor (iretor (iretor (iretor (iretor Gendas "rodução 'esoureiro #) ilial

><

FerenteGendas

(ivulgação &ssist0ncia $oncorr0ncias

ilial ilial & *

- "!# DU` & (%"&#'&%N'&I&! ]

5 o processo de formação de grupos especializados de pessoas que desempen/am atividadescorrelatas e a sua colocação sob a direção de administradores ou ainda o processo de reunir asatividades em grupos para fins administrativos.

!bservaç2es+ %ste processo ocorre em todos os n6veis da empresa.

- $&US&S (& (%"&#'&%N'&I&!

Uma vez que nen/uma pessoa pode administrar um nOmero ilimitado de subordinados, torna1se

necessrio agrupar as atividades numa formação /omog0nea. ;amplitude administrativa<

- DU& & IN&I(&(% (% U& !#F&NI&! % (% SU&S UNI(&(%S ]

(esempen/ar tarefas que são combinadas em atividades. &s atividades são, agrupadas em reassemel/antes para formar departamentos.

Nota+ & maneira pela qual as atividades e tarefas são agrupadas em departamentos deve refletir o padrão que mel/or contribui para atingir os objetivos da organização.

EM@:L@AB

D - Padrões de a+rupamento

DDC A+rupamento por produto ou serviço

São aqueles que estão diretamente relacionados com um serviço ou produto.%nvolvem con/ecimentos especializados sobre produtos, como também promovem a coordenação

das atividades que com eles se relacionam, como as atividades de compras, produção, armazenagem,vendas, etc.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EB



%-emplo+(iretCrio

(ivisão (ivisão (ivisão armac0utica Geterinria Du6mica

(epartamento (epartamento (epartamento (epartamento (epartamento (epartamento &nalgésicos &ntibiCticos Xaropes "igmentos Inseticidas osfatos

(epartamento (epartamento Gacinas edicamentos

DD A+rupamento por 4oca4i,aço

Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas, canalizando1as para umaadministração local.

%-emplo+ & divisão em zona de vendas adotada por uma compan/ia que distribui seus produtos em vriosestados.

!bs.+ %ste padrão de agrupamento e-ige um con/ecimento 6ntimo da administração quanto ascondiç2es locais.

%-emplo+

(ivisão (e!peraç2es

#egião #egião #egião

$entro Norte Sul

&gencia &gencia &gencia &gencia *ras6lia *elo )orizonte São "aulo ". &legre

&gencia &gencia #ecife *elém

DDG A+rupamento por per5odo de tempo!corre quando em certas empresas as operaç2es dirias e-cedem em muito o /orrio de normal

trabal/o de um indiv6duo acrescentando1se por vezes um segundo turno.

%-emplo+ &s compan/ias de utilidades pOblicas, os restaurantes, as indOstrias de processo cont6nuo, oscentros de processamento de dados, etc.

%-emplo+

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 E?



UnidadeX

E\ 'urno >\ 'urno J\ 'urno

DDH A+rupamento por c4iente

(iz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se utilizam dos serviços ou prestamserviços.

%ste estilo de agrupamento leva em conta certas caracter6sticas dos personagens, tais como+idade, se-o, n6vel sCcio1econHmico, /bitos de compra, etc. Utilizem uma estratégia centrada na figura docliente.

%-emplo+ %mpresas essencialmente comerciais, escritCrios de corretagem, serviços da administração

pOblica ;imigrantes, veteranos, 6ndios, crianças, agricultores e pequenos comerciantes<.

!bs.+ %sta modalidade de agrupamento e-ige con/ecimentos especializados e detal/ados, nacoordenação de atividades relativas aos clientes.

%-emplo+

(ivisãoGendas

(epartamento (epartamento (epartamento eminino asculino Infantil

Seção Seção Seção Seção Seção"erfumaria ingerie odas #oupas *rinquedos

Seção Seção #oupas $alçados

DD A+rupamento por processo

!corre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que utilizam determinado tipo de

equipamento ou fazem parte de uma seq30ncia do processo produtivo ou operacional de uma indOstria.!bs.+ 5 caracter6stica dos n6veis mais bai-os da estrutura organizacional das reas produtivas ou

de operaç2es das empresas industriais.

%-emplo+

(epartamentode iação

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 EA



Seção Seção Seção Seçãoat. "rima de avagem $ardagem de %spulas

DD A+rupamento por proKetos

5 caracter6stico de empresas de grande parte que produzem produtos que envolvam grandesconcentraç2es de recursos e prolongado tempo para sua produção.

%-emplo+ %staleiros navais, obra de construção civil ou industrial.

%-emplo+

Ferentede "rojeto

%ngen/eiro %ncarregado %ngen/eiro $ontador $/efe de "rojeto de $ompras de $ontrole de "rojeto de %-ecução

do "rojeto

$onclusão+ Não se pode definir o padrão ideal, pois cada organização tem suas tomadas dedecis2es antecipadas. & maior parte das organizaç2es adota um padrão misto, ou seja, agrupa da maneiraque l/e foi mais conveniente.

DG "rit.rios ;Bsicos de processo de departamenta4i,aço

%-istem dois critérios bsicos+

a< "or divisão de trabal/o. b< "or agrupamento de atividades /omog0nias.

G Estruturas

GDC "onceito

5 o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, representando+

- Um conjunto de Crgãos @ funç2es4- Suas relaç2es de interdepend0ncia4- & via /ierrquica.

GD Representaço

& estrutura é representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma.

!rganograma W é a representação grfica da estrutura de uma empresa.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >:



GDG $ipos de or+ano+rama

5 clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.

%-emplo+

$lssico $ircular

A

"C "G1 AC

1 A 1C

"C " A " "H

AG

*arra

A

1"C

"

GDH $.cnicas de monta+em

a< anter a maior simplicidade. b< %vitar o cruzamento de lin/as.c< No primeiro n6vel dever figurar os Crgãos deliberativos ;todos<.d< No segundo n6vel dever figurar os Crgãos e-ecutivos.e< No terceiro n6vel dever figurar os Crgãos técnicos.f< No quarto n6vel dever figurar os Crgãos operacionais.

)ierarquia W quem est subordinado a quem.rgãos de lin/a W são os Crgãos pelos quais a empresa atinge seus objetivos ;são os Crgãos de

produção<.rgãos de staff W são Crgãos de acessoramento que orientam e aconsel/am os Crgãos de lin/a. São

puramente especializados ;departamento financeiro, engen/aria industrial, etc.<.

GD Processo prBtico para se proKetar estruturas or+ani,acionais

a< (efinição dos objetivos da empresa @ Crgãos internos. b< Identificação dos pontos cr6ticos.c< ontar estruturas alternativas.d< 'estar as opç2es quanto as vantagens.e< !ptar pela solução que utilize os objetivos.GD $ipos de estruturas

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >E



GDDC Estrutura 4inear

I 1 $aracter6sticas

- (ireção singular + um sC c/efe em cada Crgão.

- & c/efia é fonte e-clusiva de autoridade.- &s ordens e informaç2es seguem pela via /ierrquica.- !s empregados recebem ordem de um sC c/efe imediato.

II 1 Gantagens

- &plicação simples.- cil transmissão de ordens e recebimento de informaç2es.- (efinição clara dos deveres e responsabilidade.- (ecis2es rpidas.- cil manutenção da disciplina.- *ai-o custo de administração.

III W (esvantagens- !rganização r6gida.- Não favorece a especialização.- Sobre carregar a direção.- %-igir c/efes e-cepcionais, tornando dif6cil a substituição.

>J@:L@AB

IG W &plicaç2es

- !rganizaç2es de pequeno e médio porte.- !rganizaç2es militares e religiosas.- N6veis mais bai-os das organizaç2es comple-as.

%-emplo+

(iretor

Supervisor Supervisor

!perador !perador q. & q. *

GDD Or+ani,aço 4in8a-staff

I 1 $aracter6sticas

!s dirigentes, em quaisquer n6veis, podem dispor, segundo suas necessidades de um Crgão deestudos, pesquisas, informaç2es, sugest2es, planejamento e coordenação, etc. %stes Crgãos sãodenominados staff e tem a finalidade de prestar acessoramento, e-ercendo somente a autoridade dasidéias.

II W Gantagens

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >>



- acilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da via /ierrquica.- 'ornar a organização mais facilmente adaptvel =s necessidades.- avorecer a e-ecução dos trabal/os dos Crgãos de lin/a.- Utilizar em maior grau a divisão do trabal/o.

III W (esvantagens

- %-igir, por parte do e-ecutivo, /bil coordenação das orientaç2es emanadas do staff.- Sugest2es, =s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas.- ! staff tende a usurpar ;tirar, roubar< autoridade dos c/efes de lin/a.- !s Crgãos de lin/a reagem contra as sugest2es de staff.

IG W &plicaç2es

- !rganização de porte médio de caracter técnicos1cient6ficas.- N6veis intermedirios das organizaç2es comple-a.

%-emplo+

"residente

S'&

(iretor (iretor (iretor de !peraç2es inanceiro de "lanejamento

GDDG Or+ani,aço ou estrutura co4e+iadaM

I 1 $aracter6sticas

- (ireção plural ou colegiada + a tomada de decis2es pertence ao grupo.- & responsabilidade da e-ecução é impessoal.- Situa1se em n6vel /ierrquico superior.- %mbora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam = um Onico c/efe.- (enominaç2es caracter6sticas + junta, comissão, consel/o, tribunal, diretoria, etc.

II W Gantagens

- ulgamento impessoal.- "ontos1de1vista mais gerais.- acilita a participação de especialistas.- el/oria na manipulação dos processos pol6ticos + consel/o administrativo e diretoria e-ecutiva.

III W (esvantagens

- #esponsabilidade mais dilu6da.- (ecis2es mais demoradas.- (ificuldades ou falta de segurança.

IG W &plicaç2es

$Opula das organizaç2es comple-as. (ecis2es de matérias controvertidas ;tribunais<.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >J



%-emplo +

(ireção Feral$onsel/o de &dministração

$omissão $omissão

$onsultiva #)

(iretoria %-ecutiva

&ssessoria &ssessoria

GDDH Or+ani,aço ou estrutura funciona4M

I 1 $aracter6sticas& principal caracter6stica deste tipo de agrupamento é a natureza das atividades dos trabal/o.

$ada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. %la d 0nfase = técnicae = especialização.

II W Gantagens

- "romover a especialização e o aperfeiçoamento.- "ossibilitar mel/ores salrios e maior rendimento.- "romover a cooperação e o trabal/o em equipe.- 'ornar a organização da produção bem mais fle-6vel.- 5 mais econHmico = médio e longo prazo.

III W (esvantagens

- (if6cil aplicação e-igindo grande /abilidade gerencial.- %-ige maior cuidado no processo de coordenação.- (if6cil manutenção da disciplina.- %levado custo de implantação.

IG W &plicaç2es

!rganizaç2es de natureza industrial, especialmente em lin/as de produção e montagem.

GDD Or+ani,aço ou estrutura divisiona4M

I 1 $aracter6sticas

& estrutura divisional é caracterizada por vrias atividades mas vinculadas a um objetivo comum,ou mel/or espec6fico dentro da unidade organizacional, geralmente denominada divisão de produção. %stadivisão pode ser constitu6da como uma verdadeira empresa no plano gerencial, como um aut0ntico centrode lucro, devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento dasresponsabilidades que l/es são conferidas pela direção superior da empresa.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >K



II W ustificativas

- 5 um e-celente instrumento de descentralização operacional.- &s empresas norte1americanas adotam Pprofit1centerQ ;centro de lucro< englobando estrategicamente

a idéia de divisionalização e da descentralização operacional controlada, sendo o gerente divisionalinteiramente responsvel pelos resultados da unidade.

- $ada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla compet0ncia, paraconceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se for o caso, comprar sua matéria prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas.

- ! gerente divisional, dentro do conceito de Pprofit1 centerQ, é inteiramente responsvel pelosresultados de sua unidade.

III W 'ipos de estrutura PdivisionalQ

- "or produto.- "or rea geogrfica.- "or função.

%-emplo +

Feneral %letric $ompan7

$onsel/o de &dministração

Frupo de Frupo de Frupos de Frupo Frupo de &stronomia "rodutos de &plicação de Industrial Serviços

$onsumo %letricidade

(ivisão de%letrHnica

(ivisão de"ropulsores

GDD Or+ani,ações ou estruturas com ;ase em funçoM

I 1 $aracter6sticas

- Sua base é e-clusivamente a função.- $ada departamento desenvolve uma Onica função.- ( 0nfase na técnica e no processo de trabal/o ;especialização<.- !bjetivo permanente. ongo prazo. #otinizada.

II W Gantagens

- Solidificação da especialização.- le-ibilidade no uso da mão de obra.- Uniformidade em normas e procedimentos.- $entralização de recursos similares = cada função.- $on/ecimentos são transferidos de um projeto para outro.- "erspectiva de carreira para profissionais.

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III W (esvantagens

- Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.- `nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos.- (o ponto de vista de projetos a organização é considerada infle-6vel e pouco eficiente.- "ode gerar no corpo de profissionais falta de motivação.

%-emplo +

(ireção Feral$onsel/o

(iretoria%-ecutiva

Gice "residente Gice "residente'écnico &dministrativo

(epartamento (epartamento (epartamento (epartamento (epartamento (epartamento %ngen/aria "rodução "esquisa e #.). Informtica ![

(esenvolvimento

J:@:L@AB

GDD> Or+ani,aço por proKeto

I W "ressupostos ou $aracter6sticas

- %stão engajados em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada segundoespecificaç2es de clientes.

- (ependem das inovaç2es dos produtos dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo.- !s produtos projetados são tecnicamente comple-os, demandando uma grande dose de trabal/o de

desenvolvimento que deve ser feito por um certo nOmero de especialistas e técnicos.- !s produtos @ projetos devem ser desenvolvidos dentro de r6gidos cronogramas, para satisfazer as

especificaç2es dos clientes ou a procura do mercado.

II W !utras $aracter6sticas

- Unidimensionais. $ada unidade da organização est voltada para o desenvolvimento de um Onico projeto, sob uma Onica gerencia.

- & base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificaç2es dos clientes.- !bjetivos e prazos bem definidos.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >M



- "razo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria.- (epende de inovaç2es do produto que se torna obsoleto em pouco tempo.- & sua departamentalização interna é funcional.

III W Gantagens

- Unidade de direção, voltada para o objetivo Onico que é o desenvolvimento do projeto.- (esenvolvimento do esp6rito de corpo, através da identificação com o projeto.- ! gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto.

IG W (esvantagens da estrutura

- Não é bem aceita pela organização permanente devido ao seu caracter temporrio.- !s meios são duplicados porque cada projeto e-iste uma subestrutura funcional.- !s recursos são utilizados sem eficcia.- Insegurança no emprego, quando do término do projeto.

(ireção Feral$onsel/o de &dministração

$omissão $omissão $onsultiva Salrios

$omissão $omissão 'écnica inanças

(iretoria %-ecutiva

"esquisa e &cessoria

(esenvolvimento "lanejamento

Gice "residente Gice "residente Gice "residente Gice "residente Gice "residente Gice "residente Serviços "rodução %ngen/aria areting "rojeto P&Q "rojeto P*Q

Frupo de "lanejamento Frupo de %ngen/eiro

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >B



e $ontrole da produção de Sistema e do produto

Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão %ngen/aria de "rodução areting de inanças

GDD@ Estrutura %atricia4

I 1 $aracter6sticas

- 5 uma e-celente alternativa principalmente para as organizaç2es que desenvolvem projetos.- ultidimensional, por se utilizar de caracter6sticas de estruturas permanentes, por função e por

projeto.- 5 permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto.- "roporciona a empresa condição de fle-ibilidade e de funcionalidade adequada para atender as

mudanças ambientais.- $ombina a estrutura /ierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta /orizontal de

coordenadores de projetos. & estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente secombinam a estrutura com base em função e projetos.

II 1 Gantagens

- %quil6brio de objetivos tanto pela atenção dispensadas =s reas funcionais quanto =s coordenaç2es de projetos.

- Frande fle-ibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta comple-idade envolvendoriscos, incertezas e conflitos.

- Gisão dos objetivos dos projetos através das coordenaç2es.- (esenvolvimento de um forte e co0suto trabal/o de equipe que se identificam com as metas dos

projetos.

- & utilização de mão de obra pode ser fle-6vel, porque se mantém uma reserva de especialistas nasestruturas permanentes.

- ! con/ecimento e a e-peri0ncia podem ser transferidos de um projeto para outro.

III 1 (esvantagens

- Sub utilização de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerandoinsucesso na obtenção de economias.

- ! /omem do meio geralmente trabal/a para dois c/efes + verticalmente se reporta ao seu gerentefuncional e, /orizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posição incHmoda em caso deconflito.

- ! gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territCrio e esse por sua vez julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais.

"ara se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente.

Ferente de "rojetos+- &tividade gerencial de direção e avaliação do projeto.- "lanejamento, proposição e implementação da pol6tica de ger0ncia do projeto.- &ssegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organização.

Ferentes uncionais- anter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >?



- %stabelecer a pol6tica funcional, e as normas de procedimento.- Selecionar elementos de direção devidamente capacitados.- anter a qualidade técnica dos serviços prestados por seus Crgãos.

(iretoria%-ecutiva

&ssessoria &ssessoria "esquisa e "lanejamento desenvolvimento

Gice "residente Gice "residente Gice "residente Gice "residente Gice "residente "rojetos %ngen/aria inanças "rodução Serviços

"rojeto P&Q Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor %ngen/aria inanças "rodução Serviços

"rojeto P*Q

"rojeto P$Q:M@:M@AB

GD> $ipo de estrutura se+undo a am;iência das or+ani,acionais

ercado Foverno ão de !bra $oncorr0ncia $onsumidor

ornecedores %mpresa $omunidade

Sistema Sindicatos 'ecnologia inanceiro

$&#&$'%#S'I$&S %S'#U'U#& "!# !#F&NI&$I!N&IS UN! "#!(U'! &'#I "#!%'!&mbiente %stvel #elativa instabilidade Instvel uito %stvelIncerteza *ai-a édia &lta uito &lta$omple-idade *ai-a édia &lta uito &lta(iferenciação *ai-a &lta &lta édia(imensão "equena édia édia Frande'ecnologia 'radicional $omple-a uito $omple-a Nova

(uração $urta édia édia onga$liente (iversos (iversos édio ^nicoImportncia "equena édia %levada uito %levada'empos $r6ticos *ai-o édio #elativamente %levado %levad6ssimo

Natureza da %strutura "ermanente "ermanente ista 'emporria

HD? - Produtividade - $ompetitividade "rodutividade Z Dualidade Z Inovação- "rodutividade pode significar +

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 >A



HDC Eficiência . funço do recurso

"rodutividade "rodução ;"< #ecurso ;#<

HD EficBcia . funço do resu4tado "rodutividade "rodução ;"<

#esultado ;#e<

HDG Efetividade . o somatrio da eficBcia e eficiência

"rodutividade "rodução #ecurso Z #esultado

Nota + Na crise, a administração dever ser gil, criativa e fle-6vel.

HDH - Produtividade

(efiniç2es da %uropean "roductivit7 &genc7 apan "roductivit7 $enter

"rodutividade é, acima de tudo, uma questão de atitude.

5 a mentalidade de progresso, da constante mel/oria daquilo que e-iste.

5 a certeza de ser capaz de fazer /oje mel/or do que ontem e aman/ã mel/or que /oje.

5 a vontade de mel/orar a situação presente, não importa quão boa possa aparecer ou realmenteser.

5 a constante adaptação da vida econHmica e social =s mudanças de condiç2es.

5 o esforço continuado de aplicar novas técnicas e novos métodos.5 a fé no progresso e na compet0ncia do /omem.

E:@:M@AB

O ue . um c4iente - ! cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de negCcio.- ! cliente não depende de nCs, nCs é que dependemos dele.- ! cliente não interrompe o nosso trabal/o. %le é o propCsito do nosso trabal/o.- ! cliente nos faz um favor quando entra. NCs não estamos l/e fazendo um favor esperando por ele.- ! cliente é uma parte essencial do nosso negCcio e não uma parte descartvel.- ! cliente não significa sC din/eiro na cai-a registradora. 5 um ser /umano com sentimentos que

precisa ser tratado com todo respeito.- ! cliente merece toda atenção e cortesia poss6vel.- %le é o sangue de qualquer negCcio. 5 ele que paga o seu salrio.- Sem o cliente voc0 fec/aria as suas portas.- Nunca se esqueça disso.

&utor descon/ecido

#esenvo4vimento da funço contro4e

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 J:



5 uma função do processo administrativo que mediante a comparação com padr2es previamenteestabelecidos procura medir e avaliar o desempen/o e o resultado das aç2es com a finalidade de alimentar um processo decisCrio de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempen/o ou simplesmenteinterferir em funç2es do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafiose aos objetivos estabelecidos. 5 sinHnimo de administração e ger0ncia e tem como objetivo final ainformação.

DC "onceitos ;Bsicos

! papel da função é basicamente acompan/ar o desempen/o dos sistemas de informaç2es, daestrutura organizacional, das rotinas e dos procedimentos administrativos, através da comparação entresituaç2es alcançadas e previstas. %sta avaliação é destinada = assegurar que o desempen/o real possibiliteo alcance dos padr2es que foram anteriormente estabelecidos.>:@:M@AB

D - Adeuaço

! sistema dever permitir +

- $onstante e efetiva avaliação da estrutura organizacional.

- $onstante e efetiva avaliação das normas e procedimentos.- Gerificar se o n6vel de avaliação est adequado ao processo.- Gerificar se / todos os dados e informaç2es necessrios ao controle.- Gerificar se os formulrios atendam a real conceituação e aplicação dos sistemas administrativos.

DG Fina4idades do contro4e - Identificar+ problemas, fal/as e erros que se transformam em desvio do planejamento. & identificação

tem a finalidade de corrigi1los e evitar sua reincid0ncia.- azer com que os resultados obtidos com a realização das operaç2es estejam, tanto quanto poss6vel,

prC-imo dos resultados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos.- azer com que a empresa trabal/e da forma mais adequada poss6vel.- "roporcionar informaç2es gerenciais periCdica para que seja rpida a intervenção no desempen/o do

processo.

& partir da6 a função controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para+- &lterar funç2es administrativa de planejamento, organização e direção quando necessrios.- "rojetar os ativos da empresa ;financeiro, tecnolCgico e /umano<.- Farantir, manter ou aumentar a efici0ncia ou eficcia na consecução dos objetivos e metas.

%sses itens podem ser prejudicados+- entidão e defici0ncia das informaç2es.- Insufici0ncia de informaç2es.- Sistemas de controle complicados.- "lanos mal elaborados e implantados.- %strutura organizacional inadequada.- Incapacidade dos recursos /umanos.

:?@:?@AB

> P4aneKamento em rede PER$ e "P%

>DC O;Ketivo a< 'ornar o controle mais eficaz.

b< el/orar os acertos nas decis2es.c< #eduzir o tempo do projeto.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 JE



d< el/orar a utilização dos recursos.

>D "onseQências a< #eduzir os custos.

b< &umentar a produtividade.c< (iminuir o tempo.>DG O uso das t.cnicas a< Um dos principais fatores de progresso das naç2es do presente século foi a transformação da arte de

administrar. b< cerca de E:: anos as decis2es empresariais eram tomadas com base na intuição, na coragem e

quando muito em meia1dOzia de regras emp6ricas ;fict6cias< de avaliação de alternativas.c< )oje, essas decis2es, tendem a fluir de uma série de clculos, dimensionamentos, procedimentos e

alternativas, medindo custos, 6ndices e redistribuindo recursos.

>DH A transformaço na arte de administrar a< ! alto custo dos investimentos.

b< Necessidade de substituição da intuição pela pesquisa coletiva.c< Necessidade de certeza da decisão.

>D A funço do p4aneKamento e os principais fundamentos a< !s princ6pios da administração são +- "rever - !rganizar - $omandar - $oordenar - $ontrolar

b< Um bom planejamento pode contribuir para a mel/oria dos resultados obedecendo os princ6pios acimacitados.

c< ! que foi feito para mel/orar o planejamento ]"ara au-iliar as funç2es de coordenaç2es e controle foi criado primeiramente em EAE? por )enr7 .Fantt ;engen/eiro americano< o grfico de Fantt ou cronograma que é um diagrama de barras por meio do qual se tem uma idéia bem simples e clara da programação desde seu ponto inicial até o seutérmino. %le se adapta muito bem para projetos simples porém, quando deparamos com projetoscomple-os começam a surgir fal/as motivadas pelas seguintes raz2es+cE< Não mostra a interdepend0ncia entre as tarefas ou atividades.c>< Não posiciona a cada instante os desvios em relação ao programa.cJ< Não orienta de maneira eficaz as aç2es durante a e-ecução do projeto.cK< Não dei-a muita margem para revisão.cL< Não mostra as atividades cr6ticas do projeto.cM< (ei-a vaga as noç2es de data e folga das atividades do cronograma.cB< &parentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros grosseiros.

>D &so das t.cnicas PER$ e "P% Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os grandes projetos ;projeto do foguete

"olaris< foram desenvolvidos em EALB por I. #. Vell7 da $ia. #emington e #. Talber da (u "ont, umdiagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de método do camin/o cr6tico ;$" W critical pat/met/od<. %m aneiro de EAL? a marin/a norte1americana estabeleceu um grupo de estudo dirigido por T.azar com assist0ncia da firma *ooz &len para desenvolver um método que permitisse a avaliação do

projeto do foguete "olaris. %ste estudo recebeu o nome de "%#' ;program evaluation researc/ tas W programa de avaliação e revisão de tarefas<. & diferença entre os dois sistemas é que o primeiro usa um

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 J>



tempo fi-o para cada atividade ao passo que o segundo método usa tr0s estimativas de tempo para cadaatividade ;tempo normal, otimista e pessimista<.

%ssas técnicas serviram para au-iliar os supervisores do planejamento e controle de tr0s variveis pertencentes = um projeto1custo, tempo e recursos.

Não / limitação de dimens2es dos projetos para a sua aplicação.>D> O ue consiste essas t.cnicas ases+

a< istar as atividades estimando a duração e recursos necessrios. b< Frupar e organizar as atividades em uma seq30ncia lCgica de e-ecução.c< Identificar as interdepend0ncias das tarefas ou atividades.d< ontar a rede que poder ser um grfico de ramos dirigidos obedecendo = determinadas regras e

normas de montagem c/amado de rede ou diagrama de flec/a ;método americano< ou então uma redede preced0ncia ou diagrama de preced0ncia ;método dos potenciais desenvolvido pelo franc0s *.#o7<.

e< $lculo das datas"(I W I$ W "rimeira data para iniciar ou in6cio cedo."(& W '$ W "rimeira data para acabar ou término cedo.U(I W I' W ^ltima data para iniciar ou in6cio tarde.

U(& W '' W ^ltima data para acabar ou término tarde.f< $lculo das folgas' W olga total. W olga livre.( W olga dependente.I W olga Independente.

g< Identificar o camin/o cr6tico mostrando todas atividades que fazem parte dele./< $onstruir o cronograma na data mais cedo.i< &nalisar os recursos, e caso /aja limitaç2es, adotar os seguintes procedimentos+- ançar no cronograma a mão de obra diria por função.- ontar o grfico de distribuição ;/istograma<.

- #edistribuir os recursos até a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando atingir umadistribuição uniforme.

>D@ anta+ens do m.todo a< Gisão do conjunto do projeto e sua anlise detal/ada ;pontos cr6ticos<.

b< (ar um tratamento preciso e matemtico ao planejamento e uma fle-ibilidade permitindo oreplanejamento = qualquer instante.

c< i-ação das responsabilidades dentro do projeto.d< %numera com precisão as atividades cr6ticas e permite um controle altamente eficaz na busca de

resultados.e< acilidade de comunicação entre os diversos grupos de e-ecução au-iliando a coordenação.f< "ermite avaliar alternativas.g< "ermite Pa administração por e-ceçãoQ./< "ode ser usado em projeto de m6sseis, casas, em partes como a reforma de uma cozin/a.i< ! método pode ser introduzido em qualquer fase do projeto, entretanto seu potencial se realiza mel/or

quando implantado no in6cio. j< ! objetivo do método consiste na determinação do camin/o cr6tico do diagrama.

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 JJ



>D Restrições ao uso de rede - Não se aplica = processos repetitivos ;fabricação em série<.

>DC? 2reas de ap4icaço -

"esquisas.- 'odos os tipos de construção.- "rojeto, plano ou programa novo.- anutenção.- "lanejamento militar.- ontagem em geral.- "rojetos administrativos em geral.- $ontrole de custos.

>DCC Os re4atrios

! método permite a emissão de relatCrios dando as seguintes posiç2es em um intervalo de tempo.

- Situação do projeto ;adiantado ou atrasado<.

- &tividades cr6ticas = serem iniciadas.- &tividades conclu6das.- &tividades não cr6ticas = serem iniciadas.- #elatCrio de atividades por ordem crescente de folga total.- #elatCrio por tipo de recurso.

>DC #efiniço dos e4ementos a< !peração, projeto, obra ou empreendimento

5 um controle de atividades, envolvendo recursos ;/omens, mquinas e materiais< com um propCsitodefinido.

b< &tividades ou tarefas5 uma ação ou um conjunto de aç2es definidas por uma duração de tempo e recursos.

c< %vento, etapa ou acontecimento5 um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o in6cio ou o fim de uma ou maisatividades.

!bs.+ 'oda atividade é proposta de dois eventos.

- %vento inicial.- %vento final.

*E >

d< (iagrama ou rede5 um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de montagem.

>DCG Re+ras para monta+em de dia+ramas

$!N$%I'!S % N!#&S

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 JK



'odo projeto é composto de tarefas ou atividades em certa lCgica ou seq30ncia, e que e-ige tempo para e-ecução. %ssas tarefas podem ser operaç2es elementares ou grupo de operaç2es, conforme o detal/eque se deseja dar ao planejamento. %m um projeto quanto maior o detal/e do projeto maior ser adificuldade na fase de controle.

Uma tarefa ou atividade não pode ser iniciada sem que a anterior ten/a sido completada. & tarefaou atividade que se segue não pode ser realizada até que a presente esteja completa. #eduzimos assim, queuma listagem de tarefas deve conter as tarefas precedentes e as que seguem imediatamente e as que podem

ser feitas ao mesmo tempo.&pCs estabelecer as relaç2es ou interdepend0ncia damos in6cio a montagem do diagrama."ara situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem ser respondidas+

a< Dual a tarefa que precede imediatamente ] b< Dual a que segue imediatamente ]c< Duais as que podem ser feitas ao mesmo tempo ]d< ! que controla o in6cio da tarefa ]e< ! que controla o fim da tarefa ]

>DCH Re+ras para a construço ou monta+em de dia+rama

a< $ada tarefa ou atividade é definida por dois nCs ;etapas< que correspondem ao seu in6cio e a seutérmino.

NC PIQ NC PQ&tividade

! comprimento do seguimento não tem significado, isto é, o diagrama não é desen/ado em escala. !que importa é a orientação, pois a tarefa ou atividade é irrevers6vel.

b< 'oda tarefa ou atividade c/egando ao mesmo nC, tem subsequentes id0nticos.

c< 'odas as tarefas ou atividades saindo do mesmo nC, tem precedentes id0nticos.

d< ! nC descreve completamente a relação entre todas as tarefas que c/egam e todas as que partem.

& ( * NC % $

%m um evento N caracterizado pelo nC podem c/egar ou sair mais de uma atividade, porém, ( e % sC podem ser iniciadas apCs o término do &,* e $.

Não pode /aver duas tarefas ou atividades paralelas, começando e terminando em um mesmo nC.

&

E > E J

* >

$op7rig/t b7 $a%d Soft8are9 JL



%rrado &tividade fict6cia ou fantasma

; tempo ou duração igual a ∅<

!utro caso em que ser necessrio a aplicação de uma atividade fict6cia.

"recedente &tividade& $

&* (

& $ & $

* ( * (

%rrado $erto

Duando uma atividade P&Q é composta de muitas operaç2es pode acontecer a que outras, podemser iniciadas, quando P&Q est parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em subtarefasou atividades.

Nota+ %vento ou nC

- 'odo evento ou nC não consome tempo ou recurso.- & atividade consome tempo e recurso.- 'odo evento est ligado = uma conquista.- & cone-ão evento1atividade é o componente fundamental do diagrama.- ! desenvolvimento de diagrama é sempre da esquerda para direita.

- %ntre dois eventos sC pode /aver uma atividade.

>DC Numeraço da rede

acilita bastante o clculo = numeração dos nCs dos diagramas, obedecendo os seguintes critérios+nen/uma etapa ser numerada sem que todas etapas precedentes j a ten/am sido, consequentemente cadatarefa ser representada por um par de nOmeros ;I,< onde PIQ é o evento inicial e PQ o evento final.

! critério de numeração ser da esquerda para direita e de cima para bai-o.%-emplo+

Organização de Empresa

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