COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Níveis de atuação na Empresa

OrganizaçãoOrganização

Grupo Grupo

Indivíduo Indivíduo

PessoasPessoas

Estrutura Estrutura OrganizacionalOrganizacional

ASASORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

Quem é o Quem é o Homem?Homem?

Quando falamos de pessoas não Quando falamos de pessoas não podemos esquecer que:podemos esquecer que:

As pessoas têm características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc...

Nas relações que o homem estabelece com o trabalho devemos considerar os aspectos indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, indivíduo-organização, grupo-grupo, grupo-organização.

CARACTERÍSTICAS:CARACTERÍSTICAS:O HOMEM É PRO-ATIVO:O HOMEM É PRO-ATIVO: o comportamento é orientado para a satisfação das necessidades pessoais e para alcançar objetivos e aspirações.

O comportamento na organização depende das práticas organizacionais e de seus objetivos pessoais.

O HOMEM É SOCIAL:O HOMEM É SOCIAL: as relações sociais determinam a natureza do auto conceito das pessoas.

As pessoas procuram manter sua identidade e seu bem estar psicológico. Em sua relação com as outras pessoas procuram obter relações sobre si e sobre o ambiente em que vivem.

O HOMEM TEM NECESSIDADES O HOMEM TEM NECESSIDADES DIFERENTES :DIFERENTES : o comportamento humano é motivado por um grande número de necessidades que têm valor e quantidade diferente.

Um fator pode motivar uma pessoa hoje e pode não ter o poder de motivar seu comportamento amanhã.

O HOMEM PERCEBE E AVALIA:O HOMEM PERCEBE E AVALIA: o homem seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os de acordo com suas vivências passadas e avalia o que está acontecendo de acordo com seus valores e necessidades.

O HOMEM PENSA E ESCOLHE:O HOMEM PENSA E ESCOLHE: o seu comportamento é proposital, pro-ativo e cognitivamente ativo.

O homem pensa, escolhe e executa para alcançar seus objetivos pessoais.

O HOMEM É COMPLEXO:O HOMEM É COMPLEXO: é complexo em relação a sua natureza, às suas características, às suas necessidades e ao seu potencial. O homem é diferente de seus semelhantes e diferente de si mesmo em relação ao tempo.O homem tem muitas motivações em vários níveis de importância, que mudam de acordo com a situação e o momento.

PERSONALIDADEPERSONALIDADE

conjunto de valores e termos usados para caracterizar o indivíduo. Estrutura interna, formada por diversos valores em interação. Pode ser muito ou pouco valorizada.

O que é PERSONALIDADEPERSONALIDADE? Latim: Persona

conjunto dos traços e características típicas de uma pessoa, e que, portanto, distinguem-na das demais.

soar através.

Segundo Ferreira de Aguiar:Segundo Ferreira de Aguiar:Personalidade é um conjunto de

traços psicológicos com propriedades particulares, relativamente

permanentes e organizadas de forma própria.

Se revela na interação do indivíduo com seu meio ambiente e

individualiza a maneira de ser, de pensar, de sentir e de agir de cada

pessoa.

COMPONENTES DA PERSOANLIDADECOMPONENTES DA PERSOANLIDADE

Herança Biológica:Herança Biológica: o que herdamos.

Meio Ambiente:Meio Ambiente: o meio social e que influencia nossa maneira de ser.

A Personalidade pode ser melhorada?A Personalidade pode ser melhorada?depende de nós melhorá-la ou não.

COMPONENTES DA PERSOANLIDADE COMPONENTES DA PERSOANLIDADE (cont.)(cont.)

A personalidade é um todo organizado e individual, é produto de fatores biopsicossocial.

Fatores Físicos e BiológicosFatores Físicos e Biológicos:: imagem física, o sistema glandular e o sistema nervoso.

Fatores PsicológicosFatores Psicológicos:: grau e características de inteligência, as emoções, os sentimentos, os valores e vivências humanas, etc...

Fatores SociaisFatores Sociais:: a família, a igreja, o clube, vizinhança,....

WILLIAMS (1992):WILLIAMS (1992): O carátercaráter se origina a partir de fatores como: integridade, fidedignidade e honestidade. Está associado àquelas nossas ações que satisfazem ou deixam de satisfazer os padrões aceitos da sociedade e que são, conseqüentemente, julgados como “certo” ou “errados”. O temperamentotemperamento é um aspecto inato, biológico da personalidade. As qualidades relacionadas com o temperamento incluem entre outras, excitabilidade, impulsividade, passividade, otimismo, pessimismo, etc.

Roger GouldRoger Gould:

“O caráter, em sua acepção mais ampla, engloba a personalidade, e

não apenas a parte da ética. O caráter é mais importante que o intelecto. Foi assim na história

humana recente. Hoje, isso é uma realidade predominante”.

PERSONALIDADEPERSONALIDADECaracterísticas da Características da PersonalidadePersonalidade::

Cada pessoa tem um padrão único de características psicológicas: duas pessoas não são iguais;

Para se compreender a personalidade não basta identificar os traços psicológicos, é necessário compreender a sua organização, como estão relacionados e como interagem;

Cada pessoa mantém certa consistência psicológica que permitirá sua identificação;

Comportamento OrganizacionalComportamento Organizacional

O comportamento organizacional refere-se aos atos e atitudes das

pessoas nas organizações. Investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o intuito

de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia

organizacional.

FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕESFATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

3 Pontos principais:1 - Adaptação do Homem ao Trabalho;

2 - Adaptação do Trabalho ao Homem;3 - Adaptação do Homem ao Homem.

Adaptação do Homem ao Trabalho:Adaptação do Homem ao Trabalho:• identificar as pessoas em função de aptidões, interesses e personalidade; aproveitamento de pessoal interno para promoção; proporcionar repouso intercalado; eliminar movimentos inúteis.

Adaptação do Trabalho ao Homem:Adaptação do Trabalho ao Homem:• Adaptar ao homem o ambiente físico, maquinas, instalações em geral. •avaliação ergonômica do local do trabalho.

Adaptação do Homem ao Homem:Adaptação do Homem ao Homem:• Ambiente de trabalho deve ser feito de respeito e confiança mútua; •Promover reuniões periódicas; criar sistema justo de promoção e remuneração;•Treinar gerentes, diretores, chefes.• É necessário que os temperamentos combinem.

COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA:COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA: Dentro dos grupos de trabalho existem laços de amizade, simpatia ou antipatia, que podem reforçar a coesão ou destruir sua eficácia.

PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE: quando duas pessoas simpatizam e colaboram mutuamente a produtividade tende a ser maior. Quando existe antipatizam a produtividade tende a ser menor.

Nos grupos maiores existem subgrupos que são um átomo social. Esses grupos podem ter entre si simpatia ou antipatia.

Nas empresa encontramos pessoas que não gostam de trabalhar com ninguém, e que ninguém gosta de trabalhar com elas – são um problema.

O Indivíduo / O Ser HumanoO Indivíduo / O Ser HumanoO êxito do grupo de trabalho depende das pessoas que o compõem.SIMPATIA:SIMPATIA: é uma condição indispensável para o trabalho coletivo.PREPARO DA PESSOA:PREPARO DA PESSOA:Ponto de vista lingüísticoPonto de vista lingüístico: é necessário que os termos em uso no trabalho sejam conhecidos;

Ponto de vista psicossocialPonto de vista psicossocial: devem conhecer-se suficientemente para que não ocorra problemas provocados por causa de temperamento ou complexo.

Ponto de vista econômico-administrativoPonto de vista econômico-administrativo: devem ser esclarecidos a hierarquia, as condições de trabalho, o salário, etc...

O que asO que aspessoaspessoas

esperam daesperam daorganizaçãoorganização

Um excelenteUm excelentelugar paralugar paratrabalhartrabalhar

ReconhecimentoReconhecimentoe recompensas;e recompensas;salário,benefíciosalário,benefício

e incentivose incentivos

OportunidadeOportunidadede crescimento;de crescimento;

educação eeducação ecarreiracarreira

ParticipaçãoParticipaçãonas nas

decisõesdecisões

LiberdadeLiberdadeee

autonomiaautonomia

Apoio e Apoio e suporte;suporte;liderançaliderança

renovadorarenovadora

EmpregabilidadeEmpregabilidadee ocupabilidadee ocupabilidadeCamaradagemCamaradagem

e coleguismoe coleguismo

Divertimento,Divertimento,alegria ealegria e

satisfaçãosatisfação

QualidadeQualidadede vida node vida notrabalhotrabalho

O que asO que asorganizaçõesorganizações

esperamesperamdas pessoasdas pessoas

Foco na missãoFoco na missãoorganizacionalorganizacional

Foco na visãoFoco na visãode futuro dade futuro daorganizaçãoorganização

Foco noFoco noclientecliente Foco emFoco em

metas emetas eresultadosresultados

Foco emFoco emmelhoria emelhoria e

desenvolvimentodesenvolvimentocontínuocontínuo

Foco no Foco no trabalhotrabalhoparticipativoparticipativoem equipeem equipe

ComprometimentoComprometimento e dedicaçãoe dedicaçãoTalento,Talento,

habilidades ehabilidades ecompetênciascompetências

Aprendizado eAprendizado ecrescimentocrescimentoprofissionalprofissional

Ética eÉtica eresponsabilidaderesponsabilidade

Confiança Uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista. A confiança é um processo que depende de uma história (familiaridade) baseada em algumas experiências relevantes, mas limitadas (risco).

Relembrando: A liderança depende da:

Integridade• Honestidade e

confiabilidade Competência

• Habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo

Consistência• Segurança,

previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações.

Lealdade• Disposição de

proteger e defender uma outra pessoa

Abertura• Saber que a outra

pessoa tem total confiança em você.

PODER PODER

E E

POLÍTICAPOLÍTICA

PoderCapacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.

Dependência O relacionamento entre B e A (quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento).

DEFINIÇÃO DE PODERDEFINIÇÃO DE PODER

Poder coercitivo O poder baseado no medo.

Poder de recompensa

Submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.

Temos cinco bases ou fontes de poder: coerção, Temos cinco bases ou fontes de poder: coerção, recompensa, legitimidade, talento e referênciarecompensa, legitimidade, talento e referência

Poder legítimo

O poder que uma pessoa tem como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.

Poder de talento

Influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento.

Poder de referência

Influência baseada na posse, por uma pessoa, de traços pessoais ou recursos desejáveis.

A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você não quer que ela se irrite (poder

coercitivo).

A pessoa pode fornecer benefícios ou recompensas especiais e você considera vantajoso trocar

favores com ela (poder de recompensa).

A pessoa tem o direito, considerando a posição que ocupa e as responsabilidades do trabalho que você realiza, de esperar que você cumpra suas obrigações legítimas (legitimidade de poder).

A pessoa tem experiência e conhecimento para conquistar seu respeito e você leva em conta os julgamentos dela em relação

a certos assuntos (poder do talento).

Você gosta da pessoa e considera prazeroso fazer coisas para ela (poder de

referência).

• Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B.

• A posse/controle de recursos organizacionais escassos são fonte de poder para a administração.

• O acesso a fontes opcionais de recursos (por exemplo, múltiplos fornecedores) diminui o poder do controlador dos recursos.

O que cria a dependência• Importância do recurso para a organização.• Escassez do recurso.• Não-substituição do recurso.

DEPENDÊNCIA: A chave para o poder

Política: o poder em açãoPolítica: o poder em ação

Quando grupos são formados, busca-se exercer o poder. As pessoas procuram criar um nicho

para, a partir dele, exercer influência, receber recompensas e crescer em sua carreira. Nas

organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações, dizemos que

estão fazendo política. Aqueles que possuem boas habilidades políticas são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder.

Vamos definir comportamento político nas organizações como aquelas

atividades que não são requeridas como parte do papel formal na

organização, mas influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro

dela.

É uma definição suficientemente ampla para incluir vários comportamentos políticos, como a retenção de informações importantes para os

tomadores de decisões, a denúncia de colegas, o arquivamento de reivindicações, a

divulgação de boatos, o vazamento para a mídia de informações confidenciais sobre as

atividades da empresa, a troca de favores com outras pessoas na organização, para benefício mútuo, e favorecer ou prejudicar um indivíduo

ou uma decisão.

Infelizmente, as respostas dadas às questões costumam ser articuladas de

maneira a fazer com que práticas antiéticas pareçam éticas.

A ética do comportamento políticoA ética do comportamento político

O Quadro a seguir ilustra uma árvore de decisõespara guiar as ações éticas

VÍDEO:VÍDEO:

O PODER DA VISÃOO PODER DA VISÃO

Em grupo responder e entregar- Definição atual de Liderança

- Qualidades de um líder (08 no mínimo)

- Escolha uma dessas qualidade e explique o que é!

- A Liderança pode ser aprendida? Se sim de que maneira. Se não porquê?

O Comportamento Organizacional como um ICEBERG

Aspectos visíveisEstratégiasObjetivosPolíticas e

procedimentosEstrutura

organizacionalAutoridade formal

TecnologiaAspectos invisíveis

PercepçõesAtitudes

Normas grupaisInterações formais

Conflitos interpessoais e intergrupais

As Três áreas/ Campo de estudo do Comportamento Organizacional

O universo da organizaçõesO contexto ambiental e

organizacional

A organização

Macroperspectiva do COA dinâmica organizacional

Perspectiva intermediária do COOs grupos nas organizações

Microperspectiva do COAs pessoas nas organizações

O grupo

O indivíduo

O Campo de Estudo - Questões examinadas...

Comportamento Microorganizacional

Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado?O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos?Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?...

ComportamentoMesoorganizacional

Quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si?Como a produtividade do grupo pode ser melhorada?Qual combinação de aptidões entre membros de uma equipe/ grupo aumentará a produtividade da mesma(o)? ...

ComportamentoMacroorganizacional

Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?....

As expectativas das organizações em relação às pessoas

Foco na missão

organizacional

O que as organizações esperam das

pessoas

Foco na visão de futuro da

organizaçãoFoco do cliente

Foco em metas e

resultados

Foco em melhoria e

desenvolvimento contínuo

Foco no trabalho

participativo em equipe

Comprometimento e dedicaçãoTalento,

habilidades e competências

Aprendizado e

crescimento

profissional

Ética e responsabilida

de

As expectativas das pessoas nas organizações

Um excelente lugar para trabalhar

Reconhecimento e

recompensas: salário,

benefícios e incentivos

Oportunidades de

crescimento: educação e

carreira

O que as pessoas

esperam das organizações

Participação nas decisões

Liberdade e autonomia

Apoio e suporte: liderança

renovadora – coaching e mentoring

Empregabilidade e ocupabilidade

Camaradagem e

coleguismoDivertimento,

alegria e satisfação

Qualidade de vida no trabalho

COACH

ESTILOS DE LIDERANÇA

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIA DOS TRAÇOS CONSIDERA:

•ASPECTOS FÍSICOS;

•HABILIDADES (INTELIGÊNCIA, FLUÊNCIA VERBAL,

ESCOLARIDADE, RACIOCÍNIO);

•PERSONALIDADE (INTROVERSÃO, EXTROVERSÃO,

AJUSTAMENTO, AUTOCONTROLE).

CARACTERÍSTICAS:•OS TRAÇOS PODEM INDICAR A

LIDERANÇA.

•OS TRAÇOS FUNCIONAM MELHOR PARA PREVER O

SURGIMENTO DA LIDERANÇA DO QUE PARA DISTINGUIR ENTRE

LÍDERES EFICAZES E INEFICAZES.

•DIFERENCIAM OS LÍDERES DOS NÃO LÍDERES COM BASE NAS

QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS.

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS DO PODER E AUTORIDADE

TIPOS DE AUTORIDADE:

•CARISMÁTICA

•TRADICIONAL

•RACIONAL-LEGAL

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS DO PODER AUTORIDADE

CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE CARISMÁTICA

•CARISMA PARA EXERCER INFLUÊNCIA, SEM QUE AS

SUAS ORIENTAÇÕES SEJAM QUESTIONADAS.

OBS: O CARISMA VOLTA DURANTE A DÉCADA DE 1980,

ASSOCIADO À TEORIA DA LIDERANÇA

TRANSFORMACIONAL.

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS DO PODER AUTORIDADE

CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE RACIONAL-

LEGAL

•É RECONHECIDO ATRAVÉS DA HIERARQUIA

•É A POSIÇÃO NA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL QUE DETERMINA O GRAU DE AUTORIDADE QUE PODE

SER EXERCIDO POR DIREITO PELO OCUPANTE

DO CARGO.

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS DO PODER AUTORIDADE

CARACTERÍSTICAS AUTORIDADE TRADICIONAL

•HERDA O PODER PARA EXERCER O COMANDO

•É UM MODELO PRESENTE, AINDA QUE COM ALGUMAS

MUDANÇAS

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS DO PODER

AUTORIDADE

CARACTERÍSTICAS5 BASES DO PODER SOCIAL

•PODER DE RECOMPENSA – CONCESSÃO DE RECOMPENSAS

•PODER COERCIVO – IMPOSIÇÃO DE PENALIDADES

•PODER DE PERITO – QUANTIDADE E QUALIDADE DE CONHECIMENTO

•PODER REFERENTE – RELAÇÕES DE AMIZADE COM O SUPERIROR

•PODER LEGÍTIMO – PRECEITOS LEGAIS DA ORGANIZAÇÃO

ESTILOS DE LIDERANÇATEORIA

COMPORTAMENTAL•EM VEZ DE

TRAÇOS, A LIDERANÇA PASSOU A SER INVESTIGADA PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS

PADRÕES DE COMPORTAMENTO ADOTADOS PELOS LÍDERES E AS

SUAS FUNÇÕES.•AS TEORIAS

COMPORTAMENTAMENTAIS SERIAM COMO UMA

TRANSPOSIÇÃO ENTRE UM MODELO IDEAL DE LIDERANÇA,

PARA UMA LIDERANÇA VOLTADA PARA AS QUESTÕES REAIS DAS

ORGANIZAÇÕES.

CARACTERÍSTICAS

TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA:•AUTOCRÁTICA: LIDERANÇA

PELO COMANDO•DEMOCRÁTICA: LIDERANÇA PARA A GERAÇÃO DE IDÉIAS E TOMADA DE DECISÃO EM

GRUPO •LAISSEZ-FAIRE: LIDERANÇA ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO

MÍNIMA DO LÍDER E TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.

TEORIA COMPORTAMENTALÊNFASES DA LIDERANÇA:–CENTRADA NA TAREFA

•ASSEGURAR CONDIÇÕES PARA QUE AS TAREFAS

SEJAM REALIZADAS DENTRO DOS MAIS ALTO

PADRÕES–CENTRADA NAS PESSOAS

•CRIAR UM AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE

TRABALHO EM EQUIPE, ALINHADO AO BOM DESEMPENHO NAS

TAREFAS.

CARACTERÍSTICASALGUMA ABORDAGENS

•LIKERT COMPORTAMENTO DO LIDER: EXPLORADOR-AUTORITÁRIO; BENEVOLENTE-AUTORITÁRIO; CONSULTIVO; PARTICIPATIVO.

•BLAKE E MOUTON - GRID GERENCIAL:

GERÊNCIA EMPOBRECIDA; OBEDIÊNCIA À AUTORIDADE;

GERÊNCIA DO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO; GERÊNCIA DA

EQUIPE E GERÊNCIA DO CLUBE DE CAMPO.

ESTILOS DE LIDERANÇA

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS CONTINGENCAIS

–TRATAM DAS VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PROCESSO

DE LIDERANÇA E DOS DIFERENTES TIPOS DE

COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES.

CARACTERÍSTICAS

•POR VOLTA DA DÉCADA DE 1960 SURGEM DIVERSAS TEORIAS DE

LIDERANÇA QUE PROCURAM RELACIONAR:

–LIDERANÇA EFICAZ COM O AMBIENTE DE ATUAÇÃO DO

LÍDER.–TRATA DAS VARIÁVEIS

RELACIONADAS AO PROCESSO DE LIDERANÇA E DOS DIFERENTES TIPOS DE

COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES.

ESTILOS DE LIDERANÇA

TEORIAS CONTINGENCIAIS

CARACTERÍSTICAS

A TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL NASCE NESTE PROCESSO DE EVOLUÇÃO PARA LIDAR COM AS TAREFAS E COM AS PESSOAS.

ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA SITUACIONAL

•NÃO HÁ UMA ÚNICA FORMA MELHOR DE LIDERAR•LEVAR EM CONTA A

MATURIDADE (PRONTIDÃO) DE CADA LIDERADO

•A MATURIDADE INCLUI CAPACIDADE (COMPETÊNCIA

TÉCNICA) E DISPOSIÇÃO (MOTIVAÇÃO)

•CONFORME A MATURIDADE, O LÍDER TERÁ UM ESTILO

APROPRIADO PARA INFLUIR ESPECIFICAMENTE AQUELE

LIDERADO.•A MATURIDADE VARIA DE BAIXA

A ALTA.

CARACTERÍSTICAS•1: MANDAR – ORIENTAR A TAREFA: PROPORCIONA

INSTRUÇÕES (O QUE, COMO, ONDE E OUTROS) E

SUPERVISIONA DE PERTO O DESEMPENHO - LIDERADO COM

MATURIDADE BAIXA•2. “VENDER” - ORIENTAR A

TAREFA (IDEM), MAS INCLUIR APOIO MOTIVACIONAL. EXPLICA

DECISÕES E PROPORCIONA OPORTUNIDADES DE

ESCLARECIMENTOS – LIDERADO DE BAIXA A MÉDIA

MATURIDADE

ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA SITUACIONALCARACTERÍSTICAS

•3: PARTICIPAR – APOIO MOTIVACIONAL E SEM ÊNFASE NA TAREFA – DIVIDE IDÉIAS E RECURSOS NA TOMADA DE DECISÕES - LIDERADO COM MÉDIA A

ALTA MATURIDADE•4. DELEGAR – APOIO GENÉRICO NA TAREFA E MOTIVACIONAL, QUANDO

SOLICITADO PELO LIDERADO – REPASSA RESPONSABILIDADE POR

DECISÕES E IMPLEMENTAÇÕES

ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA TRANSACIONAL

–SE ESTRUTURA DENTRO DA PERSPECTIVA DE

TROCAS CALCULADAS.

CARACTERÍSTICAS

–TROCAS CALCULADAS

–LIGAÇÕES TEMPORÁRIAS

–IDENTIFICAÇÃO DO LÍDER COMO SUPERVISOR

ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

–ESTÁ VOLTADA PARA:•VISÃO

•COMUNICAÇÃO•CARISMA

•RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS DE MÃO DUPLA (LIDER/LIDERADO)

•NECESSIDADES DOS SUBORDINADOS

CARACTERISTICAS DO LÍDER:

•AGENTE DE MUDANÇAS•CAPAZ DE CORRER RISCOS•ATENTO ÀS NECESSIDADES

DAS PESSOAS•GUIADO POR VALORES

CENTRAIS•VOLTADO AO APRENDIZADO

CONTÍNUO•CAPAZ DE LIDAR COM

AMBIGÜIDADE E INCERTEZA•DIRECIONADO PARA VISÃO

PARTILHADA

ESTILOS DE LIDERANÇACOACH

–ESTÁ PRESENTE NA EVOLUÇÃO DA LIDERANÇA

TRANSFORMACIONAL–É NECESSÁRIO TER

CONHECIMENTO:•DE NEGÓCIOS•DA DINÂMICA

INTERPESSOAL•DE RAPPORT

•DO CONTEXTO QUE CERCA OS EXECUTIVOS

•CAPAZ DE DAR FEEDBACK DE FORMA

HONESTA•SER UM BOM OUVINTE

CARACTERÍSTICAS DO LÍDER:

–COMPROMISSO COM OS RESULTADOS E COM A

PESSOA COMO UM TODO–INFLUENCIA O

DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES ÉTICOS,

COMPORTAMENTAIS E DE EXCELÊNCIA

–AGE PARA REUNIR CAPACIDADES DAS PESSOAS, GRUPOS OU ORGANIZAÇÕES

ESTILOS DE LIDERANÇAUM NOVO MODELO DE LIDERANÇA

ANTERIORMENTE

•SER UM CHEFE•CONTROLAR AS PESSOAS

•CENTRALIZAR A AUTORIDADE•ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

•DIRIGIR COM REGRAS E REGULAMENTOS

•CONFRONTAR E COMBATER•MUDAR POR NECESSIDADE E CRISE

•TER UM ENFOQUE EU E MEU DEPARTAMENTO

FUTURO LÍDER

•SER UM COACH E FACILITADOR •EMPOWERMENT

•DISTRIBUIR A LIDERANÇA

•CONCILIAR VISÃO E ESTRATÉGIA

•GUIAR COM VALORES COMPARTILHADOS

•COLABORAR E UNIFICAR

•TER UM ENFOQUE MAIS AMPLO

•TER UM ENFOQUE DE NOSSA ORGANIZAÇÃO

OBJETIVOS DA LIDERANÇA COM A EQUIPE

•CONSTRUIR EQUIPES INFORMAIS E MULTIFUNCIONAIS DE TRABALHO.

•ENCORAJAR UMA COMUNICAÇÃO CLARA E ABERTA.

•EDUCAR, SENSIBILIZAR E TREINAR TODOS OS NÍVEIS DE FUNCIONÁRIOS.

•GERENCIAR ROTINAS E ASSIM DESENCORAJAR RESPOSTAS BUROCRÁTICAS.

•AJUDAR OS “LÍDERES FORMAIS” A AGIR DE FORMA MAIS EFETIVA COM SEUS FUNCIONÁRIOS.

•AJUDAR AS PESSOAS AFETADAS PELA MUDANÇA A LIDAR COM SUAS FRUSTRAÇÕES, ACONSELHANDO-OS A DESENVOLVER RESPOSTAS MAIS ABERTAS E FLEXÍVEIS.

•RECONHECER E RECOMPENSAR AS ATITUDES FACILITADORAS À MUDANÇA.

AS VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE

GRUPO DE TRABALHO

– REALIZA REUNIÕES EFICIENTES

– MEDE SUA EFICÁCIA DE FORMA INDIRETA, OU SEJA, POR MEIO DE SUA INFLUÊNCIA SOBRE OUTRAS PESSOAS.

– DISCUTE, DECIDE E DELEGA.

EQUIPE

– ESTIMULA REUNIÕES COM DISCUSSÕES ABERTAS E UMA ATIVIDADE DINÂMICA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS.

– MEDE SUA PERFORMANCE DE FORMA DIRETA, OU SEJA, ATRAVÉS DA AVALIAÇÃO DOS SEUS PRODUTOS DE TRABALHO COLETIVO.

– DISCUTE, DECIDE E EXECUTA TRABALHO REAL EM CONJUNTO.

AS VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE

GRUPO DE TRABALHO

– Líder forte e claramente enfocado

– Responsabilidade individual

– Produtos de trabalho individual

EQUIPE

– Papéis compartilhados de liderança

– Responsabilidade individual e mútua

– Produtos de trabalho coletivos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS:

Valores Crenças Políticas Normas

Procedimentos Estilo de Liderança

NIVELANDO CONCEITOS

Competências Individuais, Coletivas e Organizacionais

Relações de Trabalho Sistemas de Comunicação e Compartilhamento de Saberes

Recursos Organizacionais Comprometimento Funcional

Definição: É o sistema de valores (e outros elementos

compartilhados) aceito pelos seus membros e que diferencia uma organização das demais.

CULTURA ORGANIZACIONAL

NIVELANDO CONCEITOS

Objetivo de uma definição clara da cultura:Possibilitar ao colaborador compreender o rumo, a

forma, o jeito como as coisas devem seguir na organização.

Socialização organizacional – processo que auxilia o empregado a adaptar-se à cultura.

Estágios ou fases: - pré-chegada (programa de ambientação ou

integração) - encontro (confronto entre expectativa e

realidade)- metamorfose (adequação à cultura)

Formas de transmissão dos elementos culturais aos

colaboradores : Histórias e Estórias

Rituais Símbolos Materiais

Linguagem

NIVELANDO CONCEITOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

NIVELANDO CONCEITOS

MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL O clima é traduzido pela qualidade das relações internas e

pelas condições gerais de trabalho Exemplos de sub-dimensões do estudo da gestão do clima:

Infra-estrutura e equipamentosEstilo de gestão e liderança

Valorização, reconhecimento e recompensasEngajamento nos projetos

Desenvolvimento profissionalSistema de planejamento e definição de prioridades

Suporte social no grupoSatisfação

COMUNICAÇÃO INTERNA

NIVELANDO CONCEITOS

ENDOMARKETINGDefinição:

São projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus empregados com o desenvolvimento adequado das

suas diversas tecnologias visando:- prática dos valores culturais

- manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento

- melhoria de produtividade e qualidade com redução de custos

- estabelecimento de canais de comunicação interpessoal com o objetivo de eliminação de conflitos e

insatisfação

Quais os sinais de uma cultura organizacional que propicie um ambiente de criação, inovação e satisfação necessário às

organizações do século XXI? O que leva uma organização a ter que

mudar ou transformar a sua cultura? Quando necessita fazer isso, em que ela pode falhar?

Como vencer as resistências? Ter acesso às informações e necessidades internas através de representantes nas áreas

ou usar sua intuição ou a percepção do comportamento de uma equipe, facilita o

processo de avaliação do clima organizacional? Como viabilizar isso?

QUESTÕES PARA DEBATEConte suas experiências e dê sua opinião

Por que, muitas vezes, as ações organizacionais diferem das intenções e

promessas? O que fazer para tornar coerente o discurso com a prática?

É possível equilibrar motivação profissional e felicidade pessoal com a

necessidade de alcançar metas e resultados organizacionais? Como fazer?

Até que ponto os processos de recrutamento, seleção e socialização

organizacional podem contribuir para uma melhor adequação dos empregados à

cultura?

QUESTÕES PARA DEBATEConte suas experiências. Dê sua opinião

Por que algumas organizações falham na comunicação interna se, hoje em dia, o

mundo está tão evoluído nas ferramentas como intranet, internet, comunicação à

distância, etc.? Como utilizar adequadamente esses recursos?

Como utilizar a comunicação interna de uma forma estratégica, ajudando a construir uma cultura de transparência e confiança?

Isto é possível?

QUESTÕES PARA DEBATEConte suas experiências. Dê sua opinião

Uma ferramenta eficiente para comunicação interna é ter conhecimento dos questionamentos com

antecedência. Como os gerentes eficazes descobrem a necessidade das equipes ou a falta de comunicação da empresa com os empregados? Quais são os sinais

de alerta?

Nos níveis de gestão, nas comunicações que circulam entre o corpo gerencial, como trabalhar com

a cultura do medo?

QUESTÕES PARA DEBATEConte suas experiências. Dê sua opinião

• PERCEPÇÕES

PERCEPÇÃO

• “Um dos principais determinantes de como e por que um indivíduo assume e mantém certas formas de comportamento se baseia nos conceitos de sensação e percepção. A sensação se refere ao estímulo físico dos sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato.”

• Percepção é o processo de interpretação das mensagens de nossos órgãos do sentido para dar ordem e significado.

• (BOWDITCH E BUONO, 2004, p.62).

FATORES INTERNOS E EXTERNOS

• Influenciam a maneira de ver o mundo.• Fontes de ‘variação perceptiva’:

– Limitações fisiológicas.– Restrições culturais.– Restrições ambientais.

• Assim, a percepção é determinada pela interação entre fatores fisiológicos e psicológicos.

O PROCESSO PERCEPTIVOO PERCEPTOR

ExperiênciaNecessidades

Valores

AtitudesAMBIENTE

FísicoSocial

Organizacional

O PERCEBIDOContraste

Separação Figura-fundoIntensidade

TamanhoMovimento

Repetição/Novidade

PROCESSO PERCEPTIVODistorções/Erros:

Estereótipo/ProtótipoEfeito Halo

Percepção seletivaProjeção

ExpectativaEfeitos contrastantes

RESPOSTASentimento/Pensamento

Ação

(JR, HUNT E OSBORN, 1999, p.76)

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL:DISTORÇÃO PERCEPTIVA – estereotipagem.

Na estereotipagem há a tendência de usar visão padronizada das pessoas pertencentes a determinado grupo como raça, sexo, profissão ou classe social, por exemplo.O problema está em usar estereótipos para TODAS as situações. Às vezes eles são úteis para processarmos informações com rapidez, porém nem sempre se aplicam a situações específicas.

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL:DISTORÇÃO PERCEPTIVA - Efeito Halo.

É o processo de ressaltar uma característica positiva ou negativa de uma pessoa ou grupo e que influencia na avaliação geral da pessoa ou grupo. Exemplo: na publicidade, supõe-se que se um artista é popular, todos vão consumir o produto que ele/ela recomenda.Deve-se estar consciente desse processo em atividades como avaliação de desempenho, seleção de candidatos, etc.

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL:DISTORÇÃO PERCEPTIVA - Expectativa.A expectativa sobre o que vamos ver e ouvir influenciam a percepção das pessoas e podem distorcer uma situação.Tipos de expectativa: Profecia Auto-Realizada, Percepção Seletiva (ignorar algum aspecto e lembrar de outro), Projeção (exagerar características dos outros), Defesa Perceptiva (moldar uma pessoa/situação a uma crença, percepção nossa).

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL:DISTORÇÃO PERCEPTIVA - Contraste.

As pessoas são percebidas dentro de um contexto e contrastadas com outras, o que produz impressões favoráveis e desfavoráveis.

FATORES INTERNOS:padrões de organização perceptiva interna básica

• Somos submetidos a estímulos contínuos.• Esses dados serão selecionados e organizadas

como informações que tenham significado.• Depois a pessoa vai ordenar e classificar de

forma coerente com seus valores e crenças.

FATORES EXTERNOS NA PERCEPÇÃO

Para Bowditch e Buono (2004, p.64-65) apesar dos processos internos influenciar o que é visto e ouvido, a forma como os estímulos são apresentados (sua natureza) também interfere na percepção destes estímulos. A intensidade (maior), contraste (com o fundo), tamanho (maior), proximidade, semelhança das coisas entre si, repetição ou frequência, movimento (podemos notar melhor objetos que se movem num fundo fixo), e objetos (situações) novos ou muito familiares.

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL

“[…] a percepção de pessoas e situações sociais é um processo ativo. Para “compreender” ou obter coerência do comportamento complexo de outras pessoas, frequentemente fazemos inferências ou suposições sobre suas motivações, intenções, personalidades, emoções e assim por diante. Essas inferências ou impressões posteriormente se tornam um determinante significativo do nosso comportamento e interação para com esses indivíduos.” (BOWDITCH E BUONO, 2004, p. 66).

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL:TEORIA DA ATRIBUIÇÃO.

A teoria da atribuição tenta explicar como as pessoas buscam:“[…] (1)entender as causas de um determinado evento; (2)avaliar a responsabilidade do evento; (3)avaliar as qualidades pessoais dos envolvidos no evento.” (JR, HUNT E OSBORN, 1999, p.81).Alguns aspectos nos ajudam a determinar por que uma pessoa agiu de uma forma. Porém nossos métodos não são totalmente racionais, são chamados de preconceitos atributivos.Se foi a causa foi interna (responsabilidade pessoal) ou externa.

PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL:TEORIA DA ATRIBUIÇÃO.

• Em geral há uma tendência em valorizar as causas internas e excluir as causas externas.

• O sucesso a fatores internos e ao fracasso aspectos externos.

• Aplicação gerencial da teoria da atribuição se dá no fato de que a percepção influencia a reação. Se um gerente acha que o baixo desempenho é por causas internas pode tentar aumentar a motivação dos subordinados.

GERENTE EFICAZ (adaptado de JR, HUNT, 1999, p. 81)– Criar clima mais favorável– Dar mais feedback positivo– Ajudar a desenvolver novas habilidades– Dar oportunidades para fazer perguntas

• São estados mentais de predisposição que influenciam a avaliação de estímulos. A depender da atitude, a avaliação pode ser positiva ou negativa.

• Exemplos.

ATITUDES

Se sua organização estiver assim...Se sua organização estiver assim...

Colaboradores Colaboradores desmotivados...desmotivados...

Retrabalho, Retrabalho, desperdíciodesperdício......

( ) ( )Marque com um “X”

Sem visão Sem visão de futurode futuro......

( )

Pouco criativa...Pouco criativa...

Baixa Baixa disseminação de disseminação de

informaçõesinformações......

( ) ( )

Reativa...Reativa...

( )

Sob pressão...Sob pressão...

( )

...Então, com certeza, sua organização está ...Então, com certeza, sua organização está “pesada”. “pesada”.

•Qual o preço se paga para que Qual o preço se paga para que as metas sejam parcialmente as metas sejam parcialmente

atingidas com resultados pouco atingidas com resultados pouco expressivosexpressivos??

•Qual o perfil profissional e Qual o perfil profissional e emocional de seus emocional de seus

colaboradorescolaboradores??•Como se delineia o seu Como se delineia o seu

clima organizacional?clima organizacional?

Ilustração - HSManagemant

Nesse caso, você tem Nesse caso, você tem idéia de:idéia de:

•Qual o estilo de cultura Qual o estilo de cultura vigente?vigente?

•COMO ESTÃO SENDO ATENDIDOS SEUS COMO ESTÃO SENDO ATENDIDOS SEUS CLIENTES?CLIENTES?

•Qual o real desempenho Qual o real desempenho demonstrado por seus demonstrado por seus

indicadores?indicadores?

Gestores de Recursos HumanosGestores de Recursos Humanos

Supondo que, neste momento, o Gerente de RH comunica aos

colaboradores mais uma mudança no funcionamento da organização, que afetará o seu desempenho: em nível individual e/ou em nível de equipe.

Muito provavelmente, eles irão se sentir mais ou menos assim:

Situação Nova: Exigências, cobranças, indefinições, críticas, ameaças implícitas

Reação: Ressentimento, medo, descrédito,

frustração, baixa auto-estima

Resultado: Decréscimo na participação e predominância de

comportamento passivo.

Mecanismo de Defesa: Indiferença, apatia, agressividade, mudez, “alianças”, sarcasmo, fuga.

Evidência: Ausência de credibilidade, baixo comprometimento, desmotivação

O Desempenho do Trabalho O Desempenho do Trabalho está Centrado em dois Níveis de Atuaçãoestá Centrado em dois Níveis de Atuação

Nível 1:No Indivíduo

Nível 2:Na Equipe

Resultados

Há uma diversidade de situações e de comportamentos que se não forem bem Há uma diversidade de situações e de comportamentos que se não forem bem tratados irão levar irremediavelmente o indivíduo e as equipes, que integram o tratados irão levar irremediavelmente o indivíduo e as equipes, que integram o

grupo social da organização, a conflitos desgastantes. grupo social da organização, a conflitos desgastantes.

Alguns trabalhos, estão mais condicionados à rotina. São norteados por padrões e normas

preestabelecidas.

Há aqueles que exigem um perfil de profissional mais independente e com capacidade de gerir suas atividades pelo fato de carregar intrinsecamente um espírito nato de

iniciativa.

Há trabalhos que precisam de pessoas no

comando de equipes.

SATISFAÇÃO, REALIZAÇÃO, RECONHECIMENTOSATISFAÇÃO, REALIZAÇÃO, RECONHECIMENTO

ESTAR CIENTE DE QUE HÁ DOIS LADOS NO ESTAR CIENTE DE QUE HÁ DOIS LADOS NO PROCESSO DE MELHORIA DO DESEMPENHO PROCESSO DE MELHORIA DO DESEMPENHO

ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

PESSOAS RECURSOS HUMANOSSoft

HardComportamento Organizacional

Gestão Organizacional

EstímuloMotivação

Satisfação

Atenção Felicidade Produtividade

Participação nas DecisõesAvaliação do

Desempenho

Apoio

Resultados

LiderançaProduçãoRH

Planos

Resultados

•Processos

Cidadãos e

SociedadeEstratégia

s e Planos

PessoasLiderançaInformaçõ

es e Conhecim

ento

A importância da adoção de um

Modelo de Gestão

• SANTOS, M. dos. Gestores de Empresas de Transporte Coletivo Urbanoe as Necessidades de Aprendizagem sobre Liderança: Um EstudoComparativo Brasil–Angola. 2009. 133 f. Dissertação (MestradoProfissional em Administração) - FEAD - Centro de GestãoEmpreendedora, Belo Horizonte, 2009.

• SCHERMERHORN, Jr. Trabalho de equipe e projeto de grupo. p. 147:160. In: SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999, 328 p.

• SCHERMERHORN, Jr. Como os grupos trabalham. p.131:145. In:SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999, 328 p.

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REFERÊNCIAS

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• KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes. Makron Books, 1994.• NEVES, C. F; H, Silveira M; BOMFIN, David F. Aprendizado em grupo:

uma estratégia didático-pedagógica permanente no estágio de docênciano programa de engenharia oceânica da COPPE/UFRJ. XXXII COBENGE,XXXII, v. 1, p. 30-45, 2004.

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REFERÊNCIAS

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Conhecimento – 2ª. ed. - Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2006. ROBBINS, Stephen. – Comportamento Organizacional – 11ª.ed. –

São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005. TAVARES, Maria G.P. – Cultura Organizacional – Uma Abordagem Antropológica da Mudança – Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1999.

WAGNER III, John – Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva – São Paulo: Ed.Saraiva, 1999.

COMUNICAÇÂO INTERNA: ARGENTI, Paul – Comunicação Empresarial – Construção da

Identidade, Imagem e Reputação - 4ª.ed. – São Paulo; ed. Campus, 2006.

BEKIN, Saul - Endomarketing - Como Praticá-lo com Sucesso – São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2006.

CERQUEIRA, Wilson - Endomarketing - Educação e Cultura para a Qualidade – Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1994

Bibliografia

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• JR, John R. Schermerhorn. HUNT, James G. OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman/Artmed, 1999.

• MAXIMIANO, Antônio Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2007.