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Norma Portuguesa NP EN ISO 9004 2011 Gestão do sucesso sustentado de uma organização Uma abordagem da gestão pela qualidade (ISO 9004:2009) Gestion des performances durables d’un organisme Approche de management par la qualité (ISO 9004:2009) Managing for the sustained success of an organization A quality management approach (ISO 9004:2009) ICS 03.120.10 CORRESPONDÊNCIA Versão portuguesa da EN ISO 9004:2009 HOMOLOGAÇÃO Termo de Homologação n.º 94/2011, de 2011-04-12 A presente Norma substitui a NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1) ELABORAÇÃO CT 80 (APQ) 2ª EDIÇÃO 2011-06-30 Reimpressão (2016-12-30) CÓDIGO DE PREÇO X015 IPQ reprodução proibida Rua António Gião, 2 2829-513 CAPARICA PORTUGAL0 Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101 E-mail: [email protected] Internet: www.ipq.pt
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Norma
Portuguesa
NP
EN ISO 9004
2011
Gestão do sucesso sustentado de uma organização
Uma abordagem da gestão pela qualidade
(ISO 9004:2009)
Gestion des performances durables d’un organisme
Approche de management par la qualité
(ISO 9004:2009)
Managing for the sustained success of an organization
A quality management approach
(ISO 9004:2009)
ICS 03.120.10
CORRESPONDÊNCIA
Versão portuguesa da EN ISO 9004:2009
HOMOLOGAÇÃO Termo de Homologação n.º 94/2011, de 2011-04-12
A presente Norma substitui a NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1)
ELABORAÇÃO
CT 80 (APQ)
2ª EDIÇÃO 2011-06-30
Reimpressão (2016-12-30)
CÓDIGO DE PREÇO
X015
IPQ reprodução proibida
Rua António Gião, 2
2829-513 CAPARICA PORTUGAL0
Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101
E-mail: [email protected] Internet: www.ipq.pt
Preâmbulo nacional
À Norma Europeia EN ISO 9004:2009 foi dado o estatuto de Norma Portuguesa em 2010-03-05 (Termo de
Adoção n.º 382, de 2010-03-05).
A presente Norma foi preparada pela CT 80 “Gestão da qualidade e garantia da qualidade”, coordenada pelo
ONS/APQ*)
.
NOTA: A ISO (Organização Internacional de Normalização) é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização
(organismos membros da ISO). O trabalho de preparação das Normas Internacionais é normalmente executado através dos comités
técnicos da ISO. Cada organismo membro interessado numa determinada matéria, para a qual tenha sido criado um comité técnico,
tem o direito de se fazer representar nesse comité. As organizações internacionais, governamentais e não governamentais, em
ligação com a ISO, participam igualmente nos trabalhos. A ISO colabora estreitamente com a IEC (Comissão Eletrotécnica
Internacional) em todos os assuntos de normalização eletrotécnica.
As Normas Internacionais são preparadas de acordo com as regras constantes da Parte 2, das Diretivas
ISO/IEC.
Chama-se a atenção para a possibilidade de alguns dos elementos deste documento poderem estar sujeitos a
direitos patenteados. A ISO não deve ser considerada responsável pela identificação de parte ou da totalidade
de tais direitos patenteados.
A ISO 9004 foi preparada pelo Comité Técnico ISO/TC 176, Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade,
Subcomité SC 2, Sistemas da Qualidade.
Esta terceira edição anula e substitui a segunda edição (da ISO 9004:2000), que foi tecnicamente revista.
A gestão para o sucesso sustentado de uma organização é uma alteração significativa no âmbito da
ISO 9004, o que conduziu a alterações substanciais na sua estrutura e conteúdo.
Esta Norma contém cor.
A impressão pode não reproduzir as cores apresentadas na versão eletrónica desta Norma.
Aquando da edição desta Norma foram detetadas algumas imprecisões. Estas foram corrigidas na presente
reimpressão da Norma e são indicadas por um traço vertical à esquerda do texto corrigido.
A presente Norma é uma reimpressão da versão de 2011 para estar em concordância com o Acordo
Ortográfico vigente.
O conteúdo da Norma mantém-se inalterado do ponto de vista técnico.
*) Organismo de Normalização Sectorial (ONS) Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ).
NORMA EUROPEIA EN ISO 9004
EUROPÄISCHE NORM
NORME EUROPÉENNE
EUROPEAN STANDARD novembro 2009
CEN
Comité Europeu de Normalização Europäisches Komitee für Normung Comité Européen de Normalisation
European Committee for Standardization
Secretariado Central: Avenida Marnix 17, B-1000 Bruxelas
2009 CEN Direitos de reprodução reservados aos membros do CEN
Ref. nº EN ISO 9004:2009 Pt
ICS: 03.120.10 Substitui a EN ISO 9004:2000
Versão portuguesa
Gestão do sucesso sustentado de uma organização Uma Abordagem da gestão pela qualidade
(ISO 9004:2009)
Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation Ein Qualitätsmanagementansatz (ISO 9004:2009)
Gestion des performances durables d'un organisme Approche de management par la qualité (ISO 9004:2009)
Managing for the sustained success of an organization A quality management approach (ISO 9004:2009)
A presente Norma é a versão portuguesa da Norma Europeia EN ISO 9004:2009, e tem o mesmo estatuto que as versões oficiais. A tradução é da responsabilidade do Instituto Português da Qualidade. Esta Norma Europeia foi ratificada pelo CEN em 2009-10-01. Os membros do CEN são obrigados a submeter-se ao Regulamento Interno do CEN/CENELEC que define as condições de adoção desta Norma Europeia, como norma nacional, sem qualquer modificação. Podem ser obtidas listas atualizadas e referências bibliográficas relativas às normas nacionais correspondentes junto do Secretariado Central ou de qualquer dos membros do CEN. A presente Norma Europeia existe nas três versões oficiais (alemão, francês e inglês). Uma versão noutra língua, obtida pela tradução, sob responsabilidade de um membro do CEN, para a sua língua nacional, e notificada ao Secretariado Central, tem o mesmo estatuto que as versões oficiais. Os membros do CEN são os organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Dinamarca, Espanha, Eslováquia, Eslovénia, Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Roménia, Suécia e Suíça.
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Sumário Página
Preâmbulo nacional .................................................................................................................................. 2
Preâmbulo ................................................................................................................................................. 6
Nota de endosso......................................................................................................................................... 6
Introdução ................................................................................................................................................. 7
1 Objetivo e campo de aplicação ............................................................................................................. 9
2 Referências normativas ......................................................................................................................... 9
3 Termos e definições ............................................................................................................................... 9
4 Gestão do sucesso sustentado de uma organização ............................................................................ 9
4.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 9
4.2 Sucesso sustentado ............................................................................................................................... 10
4.3 O ambiente da organização .................................................................................................................. 10
4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas .................................................................................. 10
5 Estratégia e política ............................................................................................................................... 12
5.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 12
5.2 Formulação da estratégia e das políticas .............................................................................................. 12
5.3 Desdobramento da estratégia e das políticas ........................................................................................ 12
5.4 Comunicação da estratégia e das políticas ........................................................................................... 13
6 Gestão de recursos ................................................................................................................................. 14
6.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 14
6.2 Recursos financeiros ............................................................................................................................. 14
6.3 Pessoas da organização......................................................................................................................... 14
6.4 Fornecedores e parceiros ...................................................................................................................... 16
6.5 Infraestrutura ........................................................................................................................................ 17
6.6 Ambiente de trabalho ........................................................................................................................... 17
6.7 Conhecimento, informação e tecnologia .............................................................................................. 18
6.8 Recursos naturais .................................................................................................................................. 19
7 Gestão de processos ............................................................................................................................... 19
7.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 19
7.2 Planeamento e controlo do processo .................................................................................................... 19
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo ......................................................................................... 20
8 Monitorização, medição, análise e revisão .......................................................................................... 20
8.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 20
8.2 Monitorização ....................................................................................................................................... 21
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8.3 Medição ................................................................................................................................................ 21
8.4 Análise.................................................................................................................................................. 24
8.5 Revisão da informação obtida por monitorização, medição e análise ................................................. 25
9 Melhoria, inovação e aprendizagem .................................................................................................... 26
9.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 26
9.2 Melhoria ............................................................................................................................................... 26
9.3 Inovação ............................................................................................................................................... 26
9.4 Aprendizagem ...................................................................................................................................... 27
Anexo A (informativo) Ferramenta de auto-avaliação .......................................................................... 29
Anexo B (informativo) Princípios de gestão da qualidade ..................................................................... 52
Anexo C (informativo) Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008 ......................... 57
Bibliografia ............................................................................................................................................... 59
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Preâmbulo
A presente Norma (EN ISO 9004:2009) foi elaborada pelo Comité Técnico ISO/TC 176 "Quality
management and quality assurance", cujo secretariado é assegurado pelo CA.
Pode acontecer que alguns dos elementos do presente documento sejam objeto de direitos de propriedade. O
CEN (e/ou CENELEC) não deve ser responsabilizado pela identificação de alguns ou de todos esses direitos.
A esta Norma Europeia deve ser atribuído o estatuto de Norma Nacional, seja por publicação de um texto
idêntico, seja por adoção, o mais tardar em maio de 2010, e as normas nacionais divergentes devem ser
anuladas, o mais tardar em maio de 2010.
Este documento substitui a EN ISO 9004:2000.
De acordo com o Regulamento Interno do CEN/CENELEC, a presente Norma deve ser implementada pelos
organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre,
Dinamarca, Espanha, Eslováquia, Eslovénia, Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia,
Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido,
República Checa, Roménia, Suécia e Suíça.
Nota de endosso
O texto da Norma ISO 9004:2009 foi aprovado pelo CEN como EN ISO 9004:2009, sem qualquer
modificação.
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Introdução
Esta Norma proporciona orientação para atingir, através de uma abordagem da gestão pela qualidade, o
sucesso sustentado de qualquer organização, num ambiente complexo, exigente e em constante mutação.
O sucesso sustentado de uma organização é alcançado pela sua aptidão para satisfazer as necessidades e
expectativas dos seus clientes e de outras partes interessadas, a longo prazo e de forma equilibrada. O
sucesso sustentado pode ser alcançado por uma gestão eficaz da organização, através da consciencialização
do ambiente da organização, pela aprendizagem e pela aplicação apropriada de melhorias, de inovações, ou
de ambos.
Esta Norma promove a auto-avaliação como uma ferramenta importante para a revisão do nível de
maturidade da organização, abrangendo a sua liderança, estratégia, sistema de gestão, recursos e processos,
com a finalidade de identificar áreas de forças e de fraquezas e oportunidades de melhoria ou de inovação, ou
de ambos.
Esta Norma fornece uma perspetiva mais alargada da gestão da qualidade do que a ISO 9001; aborda as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas relevantes e proporciona orientação para a
melhoria sistemática e contínua do desempenho global da organização. Na Figura 1 é apresentado um
modelo alargado do sistema de gestão pela qualidade baseado em processos que inclui os elementos da
ISO 9001 e da ISO 9004.
Figura 1 – Modelo alargado de um sistema de gestão pela qualidade baseado em processos
Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade conduzindo ao sucesso sustentável
Partes Interessadas
Envolvente da organização
Partes Interessadas
Clientes Clientes
Necessidades e
expetativas
Necessidades e
expetativas
ISO 9001
ISO 9004
ISO 9004 Secção 7 Gestão de
processos
Fundamentos: Princípios da Gestão da Qualidade (ISO 9000)
Satisfação
ISO 9004 Secção 4
Gestão para o desenvolvimento
sustentado
Envolvente da organização
ISO 9004 Secção 9 Melhoria,
inovação e aprendizagem
ISO 9004 Secção 8
Monitorização, Medição e Análise
e revisão
ISO 9001 Secção 8 Medição, Análise e Melhoria
ISO 9001 Secção 6 Gestão de Recursos
ISO 9001 Secção 7
Realização do produto Produto
ISO 9001 Secção 5 Responsabilidade
da Gestão
ISO 9004 Secção 6 Gestão de Recursos (alargada)
ISO 9004 Secção 5 Política e estratégia
Fluxo da informação
Legenda:
Atividades valor acrescentado
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Esta Norma foi desenvolvida de modo a manter a consistência com a ISO 9001 e a ser compatível com
outras normas de sistemas de gestão. Estas normas complementam-se uma à outra, mas podem também ser
usadas de modo independente.
O Anexo A apresenta uma ferramenta que permite às organizações auto-avaliar as suas próprias forças e
fraquezas, para determinar o seu nível de maturidade e identificar as oportunidades para melhoria e inovação.
O Anexo B proporciona uma descrição dos princípios de gestão pela qualidade, que são a base das normas de
gestão pela qualidade preparadas pelo ISO/TC 176.
O Anexo C apresenta a correspondência, secção a secção, entre a ISO 9001:2008 e a presente Norma.
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1 Objetivo e campo de aplicação
Esta Norma fornece linhas de orientação de apoio às organizações para atingirem o sucesso sustentado
através de uma abordagem da gestão pela qualidade. É aplicável a qualquer organização, qualquer que seja a
dimensão, tipo e atividade.
Esta Norma não se destina a ser utilizada para fins de certificação, regulamentares ou contratuais.
2 Referências normativas
Os documentos a seguir referenciados são indispensáveis à aplicação deste documento. Para referências
datadas, apenas se aplica a edição citada. Para referências não datadas, aplica-se a última edição do
documento normativo referenciado (incluindo as emendas).
ISO 9000*) Quality management systems – Fudamentals and vocabulary
3 Termos e definições
Para os fins da presente Norma aplicam-se os termos e definições apresentados na ISO 9000 e os seguintes:
3.1 sucesso sustentado
“Organização” resultado da aptidão de uma organização para atingir e manter os seus objetivos a longo
prazo.
3.2 ambiente da organização
Combinação de fatores e de condições internos e externos suscetíveis de poderem afetar o atingir dos
objetivos da organização e o seu comportamento para com as partes interessadas.
4 Gestão do sucesso sustentado de uma organização
4.1 Generalidades
Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá adotar uma abordagem da gestão pela qualidade. O
sistema de gestão da qualidade da organização deverá ser baseado nos princípios descritos no Anexo B. Estes
princípios descrevem conceitos que estão na base de um sistema de gestão da qualidade eficaz. Para atingir o
sucesso sustentado, a gestão de topo deverá aplicar estes princípios ao sistema de gestão da qualidade.
A organização deverá desenvolver um sistema para a garantia da gestão da qualidade para assegurar:
o uso eficiente de recursos;
a tomada de decisão baseada em evidência factual, e
a focalização na satisfação do cliente, assim como nas necessidades e expectativas de outras partes
interessadas relevantes.
NOTA: Nesta Norma, o termo “gestão de topo” refere-se ao nível mais alto de autoridade do processo de tomada de decisão numa
organização e o termo “organização” abrange todas as pessoas da organização. Isto é consistente com as definições destes termos
apresentadas na ISO 9000.
*) Já disponível em Português (nota nacional).
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4.2 Sucesso sustentado
A organização pode atingir o sucesso sustentado ao satisfazer de forma consistente as necessidades e
expectativas das suas partes interessadas, de um modo equilibrado e a longo prazo.
O ambiente de uma organização está em constante mudança e é incerto, e para atingir o sucesso sustentado a
sua gestão de topo deverá:
ter uma perspetiva de planeamento a longo prazo;
monitorizar constantemente e analisar regularmente o ambiente organizacional;
identificar todas as partes interessadas relevantes, avaliar os seus potenciais impactos individuais no
desempenho da organização, assim como determinar a forma de satisfazer as suas necessidades e
expectativas de uma forma equilibrada;
envolver de uma forma constante as partes interessadas e mantê-las informadas sobre as atividades e os
planos da organização;
estabelecer relações mutuamente benéficas com os fornecedores, parceiros e outras partes interessadas;
utilizar uma variada gama de abordagens, incluindo negociação e mediação, para equilibrar as necessidades
e expectativas, muitas vezes concorrentes, das partes interessadas;
identificar os riscos associados a curto e longo prazo e implementar uma estratégia global para a sua
atenuação;
prever as necessidades futuras de recursos (incluindo as competências requeridas para o seu pessoal);
estabelecer processos apropriados para atingir a estratégia da organização, garantindo que os mesmos são
capazes de responder rapidamente a alterações de condições;
avaliar regularmente a conformidade com planos e procedimentos atuais e implementar ações corretivas e
preventivas apropriadas;
assegurar que o pessoal, na organização, tem oportunidades para aprender tanto em seu próprio benefício
como para manter a vitalidade da organização, e
estabelecer e manter processos para inovação e melhoria contínua.
4.3 O ambiente da organização
O ambiente de uma organização estará constantemente em mudança, quaisquer que sejam a sua dimensão
(pequena ou grande), as suas atividades e os seus produtos ou o seu tipo (fins lucrativos ou não lucrativos);
consequentemente, isto deverá ser constantemente monitorizado pela organização. Esta monitorização deverá
permitir à organização identificar, avaliar e gerir os riscos relacionados com as partes interessadas, e a
evolução das suas necessidades e expectativas.
A gestão de topo deverá tomar, em tempo útil, decisões relativas a alterações organizacionais e a inovação, a
fim de manter e melhorar o desempenho da organização.
NOTA: Para mais informações sobre gestão do risco, ver a ISO 31000.
4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas
As partes interessadas são indivíduos ou outras entidades que acrescentam valor à organização, ou que estão
de outro modo interessadas nas atividades da organização, ou são afetadas pelas mesmas. A satisfação das
necessidades e expectativas das partes interessadas contribui para a organização atingir o sucesso sustentado.
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Adicionalmente, as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas são diferentes, podem
estar em conflito com as de outras partes interessadas, ou podem mudar muito rapidamente. Os meios pelos
quais as necessidades e expectativas das partes interessadas são expressas e satisfeitas podem assumir formas
muito diversas, incluindo colaboração, cooperação, negociação, subcontratação, ou cessação de uma
atividade.
Quadro 1 – Exemplos de partes interessadas e das suas necessidades e expectativas
Partes interessadas Necessidades e expectativas
Clientes Desempenho em termos de qualidade, preço e entrega dos produtos
Proprietários /acionistas Lucro sustentado
Transparência
Pessoal da organização Bom ambiente de trabalho
Segurança no emprego
Reconhecimento e recompensa
Fornecedores e parceiros Benefícios mútuos e continuidade
Sociedade Proteção ambiental
Comportamento ético
Conformidade com requisitos estatutários e regulamentares
NOTA: Embora a maioria das organizações utilize descrições idênticas para as suas partes interessadas (p. ex. clientes,
proprietários/acionistas, fornecedores e parceiros, pessoal da organização), a composição destas categorias pode diferir
significativamente com o tempo e entre organizações, indústrias, nações e culturas.
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5 Estratégia e política
5.1 Generalidades
Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá estabelecer e manter a missão, a visão e os valores
para a organização. Estes deverão ser claramente compreendidos, aceites e apoiados pelo pessoal da
organização e, como apropriado, por outras partes interessadas.
NOTA: Nesta Norma a “missão” é uma descrição do porquê da existência da organização, e a “visão” descreve o estado desejado,
isto é, o que a organização quer ser e como quer ser vista pelas suas partes interessadas.
5.2 Formulação da estratégia e das políticas
Para que a missão, a visão e os valores sejam aceites e apoiados pelas suas partes interessadas, a gestão de
topo deverá divulgar claramente a estratégia e as políticas da organização. O ambiente da organização deverá
ser monitorizado regularmente para determinar a eventual necessidade de rever e (quando apropriado)
reformular a estratégia e as políticas. Para estabelecer, adotar e manter uma estratégia e políticas eficazes, a
organização deverá ter processos para:
monitorizar continuamente e analisar regularmente o ambiente da organização, incluindo as necessidades e
expectativas dos seus clientes, a situação da concorrência, novas tecnologias, mudanças nas políticas,
previsões económicas, ou fatores sociológicos;
identificar e determinar as necessidades e expectativas de outras partes interessadas;
avaliar a capacidade dos seus processos e recursos atuais;
identificar recursos futuros e necessidades tecnológicas;
atualizar as suas estratégia e políticas, e
identificar as saídas necessárias para ir ao encontro das necessidades e expectativas das partes interessadas.
Estes processos deverão ser estabelecidos em tempo útil, com a provisão dos planos e dos recursos que sejam
necessários para os apoiar.
No estabelecimento da estratégia da organização, deverão ser também tidas em consideração, atividades tais
como a análise das exigências do cliente ou regulamentares, os seus produtos, as suas forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças. Deverá existir um processo para o estabelecimento e revisão da estratégia da
organização.
NOTA: Uma “estratégia” significa, um plano ou método logicamente estruturado para alcançar objetivos, especialmente a longo
prazo.
5.3 Desdobramento da estratégia e das políticas
5.3.1 Generalidades
Para implementar uma estratégia e políticas para o sucesso sustentado, a organização deverá estabelecer e
manter processos e práticas que permitam:
traduzir a sua estratégia e as suas políticas em objetivos mensuráveis para todos os níveis relevantes da
organização, como apropriado;
estabelecer cronogramas para cada objetivo e atribuir a responsabilidade e a autoridade para o atingir;
avaliar os riscos estratégicos e definir contra medidas adequadas;
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providenciar os recursos requeridos para o desdobramento das atividades necessárias, e
realizar as atividades necessárias para atingir estes objetivos.
5.3.2 Processos e práticas
Para assegurar a eficácia e a eficiência dos seus processos e práticas, a organização deverá realizar atividades
para:
prever quaisquer potenciais conflitos que possam surgir, decorrentes das diferentes necessidades e
expectativas das partes interessadas;
avaliar e compreender o desempenho atual da organização e as causas na origem dos problemas no
passado, para evitar o seu reaparecimento;
manter as partes interessadas informadas, conseguir o seu compromisso, sensibilizá-las para o progresso de
acordo com os planos, e obter delas o retorno da informação e ideias para a melhoria;
rever o sistema de gestão e os seus processos, e atualizá-los se necessário;
monitorizar, medir, analisar, rever e relatar;
providenciar todos os recursos necessários, incluindo os requeridos para a melhoria, a inovação e para a
aprendizagem;
desenvolver, atualizar e atingir os seus objetivos, incluindo a definição de cronograma para a sua
concretização, e
assegurar que os resultados são consistentes com a estratégia.
5.3.3 Desdobramento
Para desdobrar a estratégia e as políticas, a organização deverá identificar as relações entre os seus processos.
A descrição da sequência e interação dos processos pode ajudar as atividades de revisão ao:
evidenciar a relação entre estruturas organizacionais, sistemas e processos;
identificar potenciais problemas na interação entre processos;
fornecer um meio para atribuir prioridades na melhoria e em outras iniciativas de mudança, e
fornecer uma estrutura que permita estabelecer, alinhar e desdobrar os objetivos para todos os níveis
relevantes da organização.
5.4 Comunicação da estratégia e das políticas
A comunicação eficaz da estratégia e das políticas, é essencial para o sucesso sustentado da organização.
Esta comunicação deverá ser cheia de significado, oportuna e contínua. A comunicação deverá igualmente
incluir um mecanismo de retorno de informação, um ciclo de revisão e deverá incluir disposições que
permitam abordar de forma proactiva, alterações no ambiente da organização.
O processo de comunicação de uma organização deverá funcionar tanto vertical, como horizontalmente e
deverá ser adaptado às diferentes necessidades dos seus destinatários. Por exemplo, a mesma informação
pode ser transmitida de forma diferente para as pessoas dentro da organização, da usada para os clientes ou
outras partes interessadas.
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6 Gestão de recursos
6.1 Generalidades
A organização deverá identificar os recursos internos e externos, que são necessários para atingir os seus
objetivos a curto e a longo prazo. As políticas e os métodos da organização para a gestão de recursos deverão
ser consistentes com a sua estratégia.
Para assegurar que os recursos (tais como equipamentos, instalações, materiais, energia, conhecimentos,
financeiros e pessoas) são utilizados eficaz e eficientemente, é necessário estabelecer processos que
permitam fornecer, afetar, monitorizar, avaliar, otimizar, manter e preservar esses recursos.
Para assegurar a disponibilidade dos recursos destinados às atividades futuras, a organização deverá
identificar e avaliar os riscos de potencial escassez, e monitorizar continuamente a utilização atual dos
recursos para procurar oportunidades de melhoria na sua utilização. Paralelamente, deverá proceder-se à
pesquisa de novos recursos, à otimização dos processos e à utilização de novas tecnologias.
A organização deverá rever periodicamente a disponibilidade e a adequação dos recursos identificados,
incluindo os recursos subcontratados, empreender ações conforme necessário. Os resultados destas revisões
deverão igualmente ser usados como entradas na revisão da estratégia, dos objetivos e dos planos da
organização.
6.2 Recursos financeiros
A gestão de topo deverá determinar as necessidades financeiras da organização e estabelecer os recursos
financeiros necessários, para as suas operações atuais e futuras. Os recursos financeiros podem assumir
diferentes formas, tais como liquidez, garantias, empréstimos ou outros instrumentos financeiros.
A organização deverá estabelecer e manter processos para a monitorização, controlo e relato da afetação e
utilização eficiente dos recursos financeiros, relacionados com os objetivos da organização.
O relato destes temas pode igualmente fornecer meios, para determinar atividades ineficazes ou ineficientes e
desencadear ações apropriadas de melhoria. Os relatórios financeiros das atividades relacionadas com o
desempenho do sistema de gestão e com a conformidade do produto deverão ser usados na revisão da gestão.
Melhorar a eficácia e a eficiência do sistema de gestão, pode influenciar positivamente os resultados
financeiros da organização de várias maneiras. Os exemplos incluem:
internamente, a redução de falhas do processo e do produto, a eliminação do desperdício de materiais, ou
de tempo, e
externamente, a redução de falhas do produto, custos compensatórios ao abrigo de garantias ou fianças,
responsabilidades associadas ao produto e a outra legislação aplicável, bem como custos da perda de
clientes e de mercados.
NOTA: A ISO 10014, dá exemplos de como uma organização pode identificar e obter benefícios financeiros e económicos ao aplicar
os princípios de gestão da qualidade da ISO 9000.
6.3 Pessoas da organização
6.3.1 Gestão das pessoas
As pessoas constituem um recurso significativo de uma organização e o seu total envolvimento permite
desenvolver a sua aptidão para criar valor às partes interessadas. A gestão de topo deverá, com a sua
liderança, criar e manter uma visão e valores partilhados, bem como um ambiente interno no qual as pessoas
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possam ficar inteiramente implicadas na concretização dos objetivos da organização.
Na medida em que as pessoas são o recurso mais valioso e mais crítico, torna-se necessário assegurar que o
seu ambiente de trabalho incentive o desenvolvimento pessoal, na aprendizagem, na transferência de
conhecimento e no trabalho em equipa. A gestão das pessoas deverá desenvolver-se de acordo com uma
abordagem planeada, transparente, ética e socialmente responsável. A organização deverá assegurar-se que
as pessoas compreendem a importância do seu contributo e dos papéis que desempenham.
A organização deverá estabelecer os processos que habilitem as pessoas, para:
traduzir os objetivos estratégicos e dos processos da organização, em objetivos individuais de trabalho e
estabelecer planos para a sua realização;
identificar constrangimentos ao seu desempenho;
assumir a posse e a responsabilidade da resolução dos problemas;
avaliar o seu desempenho pessoal, em função dos objetivos individuais do trabalho;
procurar ativamente oportunidades para melhorar as suas competências e experiência;
promover o trabalho em equipa e incentivar as sinergias entre as pessoas, e
partilhar informação, conhecimento e experiência dentro da organização.
6.3.2 Competência das pessoas
Com o fim de se assegurar que tem as competências necessárias, a organização deverá estabelecer e manter
“um plano de desenvolvimento das pessoas” e os processos associados; estes deverão ajudar a organização a
identificar, desenvolver e melhorar a competência das suas pessoas ao longo das seguintes etapas:
identificação das competências profissionais e pessoais, que a organização poderia precisar no curto e no
longo prazo, de acordo com a sua missão, visão, estratégia, políticas e objetivos;
identificação das competências atualmente disponíveis na organização e as lacunas entre o que está
disponível, o que é atualmente necessário e o que poderia ser necessário no futuro;
implementação das ações para melhorar e/ou adquirir competências para colmatar as lacunas;
revisão e avaliação da eficácia das ações empreendidas, para assegurar que as competências necessárias
foram adquiridas, e
manutenção das competências que foram adquiridas.
NOTA: Consulte a ISO 10015 para mais orientações quanto a competências e formação.
6.3.3 Envolvimento e motivação das pessoas
A organização deverá motivar as suas pessoas para compreenderem o significado e a importância das suas
responsabilidades e atividades, em relação à criação e provisão de valor para os clientes e as outras partes
interessadas.
Para reforçar a participação e a motivação das suas pessoas, a organização deverá ter em consideração
atividades tais como:
desenvolver um processo para partilhar o conhecimento e utilizar a competência das pessoas, p. ex. um
plano de recolha de ideias para a melhoria;
introduzir um sistema apropriado de reconhecimento e de recompensa, que seja baseado em avaliações
individuais das realizações das pessoas;
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estabelecer um sistema da qualificação das aptidões e um planeamento de carreira, para promover o
desenvolvimento pessoal;
rever continuamente o nível de satisfação, as necessidades, as expectativas das pessoas, e
proporcionar oportunidades de enquadramento e tutoria profissional.
NOTA: Para mais informações sobre o “envolvimento das pessoas” ver o correspondente princípio de gestão da qualidade no
Anexo B.
6.4 Fornecedores e parceiros
6.4.1 Generalidades
Os parceiros podem ser fornecedores de produtos, fornecedores de serviços, instituições tecnológicas e
financeiras, organizações governamentais e não governamentais ou outras partes interessadas. Os parceiros
podem contribuir com qualquer tipo de recurso, conforme o acordado e definido num acordo de parceria.
A organização e os seus parceiros são interdependentes e têm uma relação mutuamente benéfica, que realça
as suas capacidades para criar valor. A organização deverá considerar a parceria como uma forma específica
de relacionamento com os fornecedores, na qual estes podem investir e partilhar os lucros ou as perdas, na
área de atividade da organização.
Quando uma organização está a desenvolver parcerias, deverá ter em consideração questões, tais como:
a disponibilização de informação aos parceiros, conforme apropriado, para maximizar as suas
contribuições;
o apoio aos parceiros, em termos de lhes fornecer recursos (tais como informação, conhecimento,
experiência, tecnologia, processos e formação partilhada);
a partilha de lucros ou perdas com os parceiros, e
a melhoria do desempenho dos parceiros.
NOTA: Para mais informação sobre “relações mutuamente benéficas com fornecedores” ver o correspondente no princípio de
gestão da qualidade, Anexo B.
6.4.2 Seleção, avaliação e melhoria das capacidades dos fornecedores e parceiros
A organização deverá estabelecer e manter processos para identificar, selecionar e avaliar os seus
fornecedores e parceiros, a fim de melhorar continuamente as suas capacidades e assegurar que os produtos,
ou outros recursos que fornecem, vão ao encontro das necessidades e expectativas da organização.
Ao selecionar e avaliar fornecedores e parceiros, a organização deverá ter em consideração, questões tais
como:
a sua contribuição para as atividades da organização e a aptidão de criar valor para a organização e suas
partes interessadas;
o potencial para melhorar continuamente as suas capacidades;
a melhoria das suas próprias capacidades que pode ser conseguida através da cooperação com os
fornecedores, com os parceiros, e
os riscos associados aos relacionamentos com os fornecedores e com os parceiros.
Conjuntamente com os seus fornecedores e parceiros, a organização deverá procurar melhorar continuamente
a qualidade, o preço, a entrega dos produtos disponibilizados pelos fornecedores e com parceiros, e a eficácia
dos seus sistemas de gestão, baseada na avaliação periódica e no retorno da informação, quanto ao seu
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desempenho.
A organização deverá rever e reforçar continuamente os seus relacionamentos com os seus fornecedores e
parceiros, tendo em consideração o equilíbrio entre os seus objetivos de curto e longo prazo.
6.5 Infraestrutura
A gestão da organização deverá planear, providenciar e gerir a sua infraestrutura eficaz e eficientemente.
Deverá avaliar periodicamente a adequação da sua infraestrutura para ir ao encontro dos objetivos
organizacionais. Deverá ter-se em devida consideração:
a dependabilidade da infraestrutura (o que inclui ter em consideração disponibilidade, fiabilidade,
manutenibilidade e apoio à manutenção);
a segurança de bens e de pessoas;
os elementos da infraestrutura relacionados com os produtos e os processos;
a eficiência, o custo, a capacidade, o ambiente de trabalho, e
o impacto da infraestrutura no ambiente de trabalho.
A organização deverá identificar e avaliar os riscos associados com a sua infraestrutura e empreender acções
para reduzir os riscos, incluindo o estabelecimento de planos de contingência adequados.
NOTA: Para mais informação sobre impactes ambientais, ver ISO 14001 e as outras normas preparadas pelo ISO/TC 207.
6.6 Ambiente de trabalho
A organização deverá providenciar e gerir um ambiente de trabalho apropriado, para atingir e manter o
sucesso sustentado da organização e a competitividade dos seus produtos. Um ambiente de trabalho
apropriado, enquanto combinação de fatores humanos e físicos, deverá ter em consideração:
métodos de trabalho criativos e oportunidades para um maior envolvimento que torne efetivo o potencial
das pessoas na organização;
regras e guias de segurança e a utilização de equipamento de proteção;
ergonomia;
fatores psicológicos, incluindo carga de trabalho e stress;
localização do local de trabalho;
instalações para as pessoas na organização;
maximização da eficiência e minimização do desperdício;
calor, humidade, iluminação, ventilação, e
higiene, limpeza, ruído, vibrações e poluição.
O ambiente de trabalho deverá incentivar a produtividade, a criatividade e o bem-estar das pessoas que
trabalham, ou visitam as instalações da organização (por exemplo clientes, fornecedores e parceiros). Ao
mesmo tempo, a organização deverá assegurar-se de que o seu ambiente de trabalho cumpre todas as
exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis e aborda as normas aplicáveis (nomeadamente as relativas
à gestão ambiental, da saúde e da segurança no trabalho).
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6.7 Conhecimento, informação e tecnologia
6.7.1 Generalidades
A organização deverá estabelecer e manter processos que permitam gerir o conhecimento, a informação e a
tecnologia, enquanto recursos essenciais. Os processos deverão abordar a forma de identificar, obter, manter,
proteger, utilizar e avaliar a necessidade destes recursos. A organização deverá partilhar esses
conhecimentos, informação e tecnologia com as suas partes interessadas, conforme apropriado.
6.7.2 Conhecimento
A gestão de topo deverá avaliar a forma como a atual base de conhecimento da organização é identificada e
protegida. A gestão de topo deverá também, considerar como obter o conhecimento necessário para
satisfazer as necessidades presentes e futuras da organização a partir de fontes internas e externas, tais como
instituições académicas e profissionais. Ao definir a forma de identificar, manter e proteger o conhecimento
há numerosas questões a ter em consideração, assim como:
aprender com as falhas, com as quase falhas e com os sucessos;
reter o conhecimento e a experiência das pessoas na organização;
recolher o conhecimento vindo dos clientes, dos fornecedores e dos parceiros;
reter o conhecimento não documentado (tácito e explícito) que existe dentro da organização;
assegurar a comunicação eficaz dos conteúdos informativos importantes (particularmente em cada interface
nas cadeias de aprovisionamento e de produção), e
gerir os dados e registos.
6.7.3 Informação
A organização deverá estabelecer e manter processos, que lhe permitam recolher dados úteis e de confiança,
e converter esses dados em informação necessária para uma tomada de decisão.
Isto, inclui os processos necessários para o armazenamento, a segurança, a proteção, a comunicação e a
distribuição de dados da informação a todas as partes relevantes. Os sistemas de informação e de
comunicação da organização, precisam de ser robustos e acessíveis, para assegurar as suas capacidades. A
organização deverá assegurar a integridade, a confidencialidade e a disponibilidade da informação relativa ao
seu desempenho, às melhorias nos processos e ao progresso do rumo a atingir o sucesso sustentado.
6.7.4 Tecnologia
A gestão de topo deverá considerar opções tecnológicas para melhorar o desempenho da organização em
áreas tais como, da realização do produto, do marketing, do benchmarking, da interação com o cliente, das
relações com os fornecedores e dos processos dos subcontratados. A organização deverá estabelecer os
processos para a apreciação:
de níveis atuais de tecnologia dentro e fora da organização, incluindo tendências emergentes;
de custos e benefícios económicos;
da avaliação dos riscos relacionados com as alterações na tecnologia;
do ambiente competitivo, e
da sua rapidez e aptidão para reagir prontamente aos requisitos do cliente, para assegurar que se mantém
competitiva.
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NOTA: Para mais informação sobre como proteger o conhecimento, ver a ISO/IEC 27000 e outras normas preparadas pela
ISO/JTC 1/SC27, sobre técnicas de segurança das tecnologias da informação.
6.8 Recursos naturais
A disponibilidade dos recursos naturais é um dos fatores que podem influenciar o sucesso sustentado de uma
organização e a sua aptidão para satisfazer os requisitos dos seus clientes e de outras partes interessadas. A
organização deverá ter em consideração os riscos e as oportunidades relacionados com a disponibilidade, a
utilização de energia e de recursos naturais, tanto no curto como no longo prazo.
A organização deverá ter em devida conta a integração de aspetos de proteção ambiental na conceção e
desenvolvimento do produto, assim como, no desenvolvimento dos seus processos para mitigar os riscos
identificados.
A organização deverá procurar minimizar os impactes ambientais ao longo de todo o ciclo de vida dos seus
produtos e da sua infraestrutura, desde a conceção, passando pelo fabrico do produto ou execução do serviço,
até à distribuição, utilização e destino final.
NOTA: Para mais informação ver a ISO 14001 e outras normas de gestão ambiental preparadas pela ISO/TC 207.
7 Gestão de processos
7.1 Generalidades
Os processos são específicos de uma organização e variam em função do tipo, do tamanho e do nível de
maturidade da organização. As atividades dentro de cada processo deverão ser determinadas, adaptadas à
dimensão e às características distintivas da organização.
A organização deverá assegurar a gestão proactiva de todos os processos, incluindo processos dos
subcontratados, para se assegurar de que são eficazes e eficientes, a fim de alcançar os seus objetivos. Esta
situação pode ser facilitada ao adotar uma “abordagem por processos”, que inclua o estabelecimento de
processos, interdependências, constrangimentos e recursos partilhados.
Os processos e as suas interdependências deverão ser revistos regularmente e deverão ser tomadas ações
apropriadas para a sua melhoria.
Os processos deverão ser geridos como um sistema que crie e compreenda a rede dos processos, as suas
sequências e as suas interações. O funcionamento consistente deste sistema é frequentemente referido como
de “abordagem da gestão como um sistema”. A rede pode ser descrita num mapa dos processos e das suas
interfaces.
NOTA: Para mais informações sobre “abordagem por processos”, consulte o correspondente princípio de gestão da qualidade no
Anexo B desta Norma assim como a ISO 9000 e o “Conjunto de documentos introdutórios e de apoio” à ISO 9000 “Orientações
quanto ao conceito e utilização da abordagem por processos dos sistemas de gestão” [34].
7.2 Planeamento e controlo do processo
A organização deverá determinar e planear os seus processos e definir as funções que são necessárias para,
de uma forma continuada, fornecer os produtos que podem ir ao encontro das necessidades e expectativas
dos clientes e de outras partes interessadas. Os processos deverão ser planeados e verificados para estarem
em conformidade com a estratégia da organização e deverão abordar as atividades de gestão, a provisão de
recursos, a realização do produto, a monitorização, a medição e as atividades de revisão.
No planeamento e controlo dos processos, deverão ter-se em consideração:
análises do ambiente da organização;
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previsões de curto e longo prazo de desenvolvimentos do mercado;
as necessidades e expectativas das partes interessadas;
objetivos a serem alcançados;
exigências estatutárias e regulamentares;
potenciais riscos financeiros e outros;
entradas e saídas dos processos;
interações com outros processos;
recursos e informação;
atividades e métodos;
registos requeridos ou desejados;
medição, monitorização e análise;
ações corretivas e preventivas, e
atividades de melhoria e/ou de inovação.
O planeamento do processo deverá incluir a ponderação das necessidades, que a organização determinou em
desenvolver ou adquirir novas tecnologias, ou de desenvolver novos produtos, ou as suas características,
tendo em vista o valor.
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo
Para cada processo, a organização deverá nomear um gestor do processo (referido frequentemente como o
“dono do processo”) com responsabilidades e autoridades definidas para estabelecer, manter, controlar e
melhorar o processo e as suas interações com outros processos. O gestor do processo pode ser uma pessoa ou
uma equipa, dependendo da natureza do processo e da cultura da organização.
A organização deverá assegurar que responsabilidades, autoridades e papéis dos gestores dos processos,
sejam reconhecidos por toda a organização e que as pessoas associadas aos processos individuais têm as
competências necessárias para as tarefas e atividades envolvidas.
8 Monitorização, medição, análise e revisão
8.1 Generalidades
Para atingir o sucesso sustentado num ambiente em constante mudança e incerto, é necessário que a
organização monitorize, meça, analise e reveja regularmente o seu desempenho.
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8.2 Monitorização
A gestão de topo deverá estabelecer e manter processos para monitorizar o ambiente da organização, para
compilar e controlar a informação que é necessária para:
identificar e compreender as necessidades e as expectativas, presentes e futuras, de todas as partes
interessadas relevantes;
avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
determinar a necessidade de oferecer produtos alternativos, competitivos ou novos;
avaliar os mercados e tecnologias atuais e emergentes;
prever alterações atuais e esperadas em exigências estatutárias e regulamentares;
compreender o mercado de trabalho e o seu efeito na lealdade das pessoas na organização;
compreender as tendências sociais, económicas, ecológicas e os aspetos culturais locais relevantes para as
atividades da organização;
determinar a necessidade dos recursos naturais e a sua proteção a longo prazo, e
avaliar as atuais capacidades da organização e dos processos (ver Anexo A).
NOTA: Para mais informação sobre "focalização no cliente" ver o correspondente ao princípio de gestão da qualidade no Anexo B.
8.3 Medição
8.3.1 Generalidades
A gestão de topo deverá avaliar o progresso na obtenção dos resultados planeados em função da missão, da
visão, das estratégias, das políticas e dos objetivos, a todos os níveis, em todos os processos e em funções
relevantes da organização. Um processo de medição e análise deverá ser utilizado para monitorizar este
progresso, para recolher e fornecer a informação necessária para avaliações de desempenho e tomadas de
decisão eficazes. A seleção de indicadores-chave de desempenho apropriados e de metodologia da
monitorização é crítica para o sucesso do processo de medição e análise.
Os métodos usados para compilar informação relativa a indicadores-chave de desempenho deverão ser
praticáveis e apropriados à organização. Os exemplos típicos incluem:
apreciação*)
e controlo do risco;
entrevistas, questionários e sondagens à satisfação do cliente e de outras partes interessadas;
benchmarking;
revisões de desempenho, incluindo fornecedores e parceiros, e
monitorização, registo de variáveis do processo e de características do produto.
*) Para coerência com a terminologia usada nos Sistemas de Gestão de SST, traduz-se “risk assessment” por “apreciação do risco”
(nota nacional).
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8.3.2 Indicadores-chave de desempenho (KPI) *)
Os fatores que estão dentro do controlo da organização e que são críticos para o seu sucesso sustentado
deverão ser objeto de medição de desempenho e identificados como indicadores-chave de desempenho
(KPI)*)
. Os KPI deverão ser quantificáveis e deverão permitir à organização estabelecer objetivos
mensuráveis, identificar, monitorizar e prever tendências, para empreender ações corretivas, preventivas e de
melhoria quando necessário. A gestão de topo deverá selecionar os KPI que sirvam de base para tomar
decisões estratégicas e táticas. Para dar apoio ao atingir dos objetivos de alto nível, os KPI deverão, por sua
vez, ser adequadamente desdobrados em indicadores de desempenho para as funções e níveis relevantes
dentro da organização.
Os KPI deverão ser apropriados para a natureza e à dimensão da organização, seus produtos, processos e
atividades. Necessitam de ser consistentes com os objetivos da organização, que deverão, por sua vez, ser
consistentes com as suas estratégias e políticas (ver 5.2). A informação específica relativa a riscos e
oportunidades deverá ser tida em consideração ao selecionar os KPI.
Ao selecionar os KPI, a organização deverá assegurar-se de que os mesmos proporcionam informação que é
mensurável, exata e fiável e que pode ser utilizada para implementar ações corretivas, quando o desempenho
não está em conformidade com objetivos ou para melhorar a eficiência e a eficácia do processo. Esta
informação deverá ter em consideração:
as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas;
a importância de cada um dos produtos para a organização, tanto no presente como no futuro;
a eficácia e a eficiência dos processos;
o uso eficaz e eficiente dos recursos;
a rentabilidade e o desempenho financeiro, e
as exigências estatutárias e regulamentares, onde aplicável.
8.3.3 Auditoria interna
As auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema de
gestão da organização, face a critérios fornecidos e proporciona informação valiosa para compreender,
analisar e melhorar continuamente o desempenho da organização. As auditorias deverão ser conduzidas por
pessoas que não estão envolvidos na atividade que está a ser examinada, de forma a darem uma visão
independente sobre o que está a acontecer.
As auditorias internas deverão avaliar a implementação e a eficácia do sistema de gestão. Podem incluir
auditorias de acordo com mais de uma norma de sistemas de gestão, tais como ISO 9001 (gestão da
qualidade) e ISO 14001 (gestão ambiental), assim como na abordagem de requisitos específicos relativos a
clientes, a produtos, a processos ou a questões específicas.
Para serem eficazes, as auditorias internas deverão ser conduzidas de forma consistente, por pessoas
competentes, de acordo com um plano da auditoria.
A auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, riscos e não conformidades, assim
como, para monitorizar o progresso no encerramento das não conformidades previamente identificadas (que
deverão ter sido abordadas, utilizando a análise de causas na raiz, o desenvolvimento, implementação de
planos de ações corretivas e preventivas). A verificação de que as ações empreendidas foram eficazes, pode
ser determinada através de uma apreciação da melhoria da aptidão da organização para atingir os seus
*) KPI é um acrónimo de Key Performance Indicator (nota nacional).
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objetivos. A auditoria interna pode igualmente, ser centrada na identificação das boas práticas (que podem
ser tidas em consideração para serem utilizadas em outras áreas da organização) e nas oportunidades de
melhoria.
As saídas das auditorias internas proporcionam uma fonte de informação útil para:
abordagem de problemas e não conformidades;
benchmarking;
promoção de boas práticas dentro da organização, e
melhoria do entendimento das interações entre os processos.
Os resultados de auditorias internas são geralmente apresentados sob a forma de relatórios que contêm
informação, quanto, à conformidade com os critérios fornecidos, com as não conformidades e com as
oportunidades de melhoria. Os relatórios de auditoria são também, uma entrada essencial para as revisões
pela gestão. A gestão de topo deverá estabelecer um processo, para a revisão de todos os relatórios de
auditoria interna, para identificar tendências que possam exigir ações corretivas ou preventivas em toda a
organização.
A organização deverá igualmente, tomar os resultados de outras auditorias, tais como, auditorias de segunda
e terceira partes, como informação de retorno para ações corretivas e preventivas.
NOTA: Ver a ISO 19011 para uma orientação adicional sobre auditorias.
8.3.4 Auto-avaliação
A auto-avaliação é uma revisão abrangente e sistemática das atividades da organização e do seu desempenho
em relação ao seu grau de maturidade (ver Anexo A).
A auto-avaliação deverá ser usada para determinar as forças e as fraquezas da organização, em termos do seu
desempenho e das suas boas práticas, tanto a nível global, como ao nível dos seus processos individuais. A
auto-avaliação pode ajudar a organização a atribuir prioridades, planear e implementar melhorias e/ou
inovações, onde necessário.
Os resultados das auto-avaliações apoiam:
a melhoria contínua do desempenho global da organização;
o progresso e o rumo a atingir e manter o sucesso sustentado da organização;
a inovação nos processos, nos produtos e na estrutura da organização, quando apropriado;
reconhecimento das melhores práticas, e
a identificação de outras oportunidades de melhoria.
Os resultados das auto-avaliações deverão ser comunicados às pessoas relevantes na organização. Estas
deverão estar habituadas a partilhar o entendimento sobre a organização e a sua direção no futuro. Os
resultados deverão ser uma entrada para a revisão pela gestão.
NOTA 1: A ISO 10014 proporciona uma ferramenta de auto-avaliação dirigida especificamente para os benefícios financeiros e
económicos de um sistema de gestão da qualidade de uma organização.
NOTA 2: Ver o Anexo A para mais informação sobre auto-avaliação.
8.3.5 Bechmarking
O benchmarking é uma metodologia de medição e análise, que uma organização pode utilizar para procurar
as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objetivo de melhorar o seu próprio desempenho. O
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benchmarking pode ser aplicado às estratégias e às políticas, às operações, aos processos, aos produtos e às
estruturas organizacionais.
a) Há diversos tipos de benchmarking, tais como:
benchmarking interno das atividades dentro da organização;
benchmarking competitivo do desempenho ou dos processos com os concorrentes, e
benchmarking genérico; comparando estratégias, operações ou processos com organizações não
relacionadas.
b) O benchmarking bem sucedido depende de fatores tais como:
apoio da liderança da organização (na medida em que envolve o intercâmbio mútuo de conhecimentos
entre a organização e os seus parceiros de benchmarking );
a metodologia utilizada para aplicar o benchmarking;
avaliação dos benefícios face aos custos, e
compreensão das características do assunto que está a ser investigado, para permitir uma comparação
correta com a situação atual na organização.
c) A organização deverá estabelecer e manter uma metodologia para benchmarking, que defina regras para
tópicos tais como:
a definição do âmbito do assunto para benchmarking;
o processo de escolha de parceiro(s) de benchmarking, assim como, de quaisquer políticas de
comunicação e de confidencialidade necessárias;
a determinação dos indicadores para que as características a serem comparadas e a metodologia de
compilação de dados a ser utilizada;
a compilação e a análise dos dados;
a identificação de hiatos no desempenho e a indicação de áreas potenciais de melhoria;
o estabelecimento e a monitorização dos correspondentes planos de melhoria, e
a inclusão da experiência recolhida no processo da base de conhecimentos e de aprendizagem da
organização ( ver 6.7).
8.4 Análise
A gestão de topo deverá analisar a informação recolhida de monitorizar, o ambiente da organização,
identificar os riscos e oportunidades, e estabelecer planos para os gerir. A organização deverá monitorizar e
manter a informação relevante e analisar os impactos potenciais nas suas estratégias e políticas.
A análise da informação recolhida deverá permitir tomar decisões factuais, em questões de estratégia e de
política tais como:
alterações potenciais nas necessidades e nas expectativas das partes interessadas a longo prazo;
quais os produtos e atividades existentes que atualmente proporcionam o maior valor às suas partes
interessadas;
novos produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades e expectativas em mutação das suas
partes interessadas;
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a evolução da procura dos produtos da organização a longo prazo;
a influência das tecnologias emergentes na organização;
novas competências que poderão ser necessárias, e
alterações que podem ser esperadas nas exigências estatutárias e regulamentares, ou nos mercados de
trabalho e em outros recursos, que poderiam afetar a organização.
8.5 Revisão da informação obtida por monitorização, medição e análise
A gestão de topo deverá usar uma abordagem sistemática, para rever a informação disponível e para
assegurar que a informação é utilizada na tomada de decisão (ver 4.2).
Os dados podem ser recolhidos de muitas fontes, tais como:
monitorização do ambiente da organização;
medições do desempenho da organização, incluindo indicadores chave de desempenho;
apreciações da integridade e da validade dos processos da medição;
resultados da auditoria interna, da auto-avaliação e das atividades de benchmarking;
apreciação do risco, e
retorno de informação dos clientes e de outras partes interessadas.
As revisões deverão ser usadas para avaliar os resultados obtidos, face aos objetivos aplicáveis.
As revisões deverão ser executadas com intervalos planeados e periódicos, para permitir a avaliação de
tendências, assim como, para avaliar o progresso da organização e o rumo para atingir os seus objetivos.
Deverão igualmente, ser usados para identificar oportunidades de melhoria, inovação e aprendizagem. As
revisões deverão abordar a apreciação*)
e a avaliação de atividades de melhoria executadas previamente,
incluindo aspetos de adaptabilidade, flexibilidade e sensibilidade em relação à visão, e aos objetivos da
organização.
As revisões eficazes dos dados podem ajudar a atingir os resultados planeados.
As saídas das revisões podem ser usadas para benchmarking interno entre atividades e processos, e para
mostrar tendências ao longo do tempo; podem ser usadas externamente, frente aos resultados obtidos por
outras organizações, no mesmo, ou em outros sectores de atividade.
As saídas das revisões podem indicar a adequação dos recursos fornecidos, e quão eficazmente os recursos
foram utilizados para atingir os objetivos da organização.
As saídas das revisões deverão ser apresentadas num formato que facilite a implementação das atividades de
melhoria no processo.
*) Para “assessment and evaluation” no original em inglês, optou-se pelo recurso a “apreciação e avaliação” por coerência com a
NOTA 1 (nota nacional).
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9 Melhoria, inovação e aprendizagem
9.1 Generalidades
Dependendo do ambiente da organização, a melhoria (dos seus atuais produtos, processos, etc.) e a inovação
(para desenvolver novos produtos, processos, etc.), podem ser necessárias para o sucesso sustentado.
A aprendizagem proporciona a base para a melhoria e a inovação eficazes e eficientes.
A melhoria, a inovação e a aprendizagem podem ser aplicadas a:
produtos;
processos e suas interfaces;
estruturas organizacionais;
sistemas de gestão;
aspetos humanos e culturais;
infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia, e
relações com partes interessadas relevantes.
Fundamental para a melhoria, a inovação, a aprendizagem eficazes e eficientes, é uma aptidão e uma
habilitação das pessoas na organização, para fazerem juízos de valor, com base em análises de dados e na
incorporação das lições aprendidas.
9.2 Melhoria
As atividades da melhoria podem ir desde pequenas melhorias contínuas no local de trabalho, até às
melhorias significativas de toda a organização.
A organização deverá definir objetivos para a melhoria dos seus produtos, processos, estruturas
organizacionais e sistema de gestão com o recurso à análise dos dados.
Os processos de melhoria deverão seguir uma abordagem estruturada, como seja, a metodologia PDCA
"Plan-Do-Check-Act". A metodologia deverá ser aplicada, de forma consistente, com uma abordagem por
processos, e a todos os processos.
A organização deverá assegurar que a melhoria contínua se constitua como uma parte da cultura da
organização ao:
proporcionar às pessoas da organização oportunidades de participarem em atividades de melhoria,
delegando-lhes poderes;
proporcionar os recursos necessários;
estabelecer sistemas de reconhecimento e da recompensa para a melhoria, e
melhorar continuamente a eficácia e a eficiência do próprio processo de melhoria.
NOTA: Para mais informação sobre "melhoria contínua", ver o correspondente princípio da gestão da qualidade no Anexo B.
9.3 Inovação
9.3.1 Generalidades
Alterações no ambiente da organização podem requerer inovação, de forma a satisfazer as necessidades e
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expectativas das partes interessadas. A organização deverá:
identificar a necessidade de inovação;
estabelecer e manter um processo de inovação eficaz e eficiente, e
proporcionar os recursos necessários.
9.3.2 Aplicação
A inovação pode ser aplicada a questões de todos os níveis, através de alterações:
na tecnologia ou no produto (isto é, inovações não só para responder às mudanças nas necessidades e
expectativas de clientes ou outras partes interessadas, mas também, para prever potenciais alterações no
ambiente da organização e nos ciclos de vida dos produtos);
nos processos (isto é, inovação nos métodos de realização do produto, ou inovação para melhorar a
estabilidade do processo e reduzir a variância);
na organização (isto é, inovação na sua constituição e estruturas organizacionais), e
no sistema de gestão da organização (isto é, para se assegurar que a vantagem competitiva é mantida e que
as novas oportunidades são utilizadas, quando houver alterações emergentes no ambiente da organização).
9.3.3 Temporização
A temporização para a introdução de uma inovação é geralmente um compromisso, entre a urgência com que
é necessária e os recursos que são disponibilizados para o seu desenvolvimento. A organização deverá
utilizar um processo, que esteja alinhado com a sua estratégia para planear as inovações e atribuir-lhes
prioridades. A organização deverá apoiar as iniciativas de inovação com os recursos necessários.
9.3.4 Processo
O estabelecimento, a manutenção e a gestão dos processos de inovação dentro da organização podem ser
influenciados por:
urgência da necessidade de inovação;
objetivos da inovação e seu impacto em produtos, processos e estruturas organizacionais;
o compromisso da gestão com a inovação;
a vontade das pessoas para desafiar e alterar o status quo, e
a disponibilidade ou a emergência de novas tecnologias.
9.3.5 Riscos
A organização deverá avaliar os riscos relativos às atividades de inovação planeadas, incluindo ter em devida
consideração o potencial impacto na organização de alterações, e preparar ações preventivas para mitigar
esses riscos, incluindo planos de contingência, onde necessário.
9.4 Aprendizagem
A organização deverá promover a melhoria e a inovação, através da aprendizagem.
Para que a organização obtenha o sucesso sustentado, é necessário adotar pela "aprendizagem enquanto
organização" e pela "aprendizagem que integra as capacidades dos indivíduos com as da organização".
a) A "aprendizagem enquanto organização" envolve ter em consideração:
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compilação de informação de vários eventos e fontes internos e externos, incluindo histórias de sucesso
e falhas, e
ganhar auto-conhecimentos com as análises profundas da informação que foi compilada.
b) A "aprendizagem que integra as capacidades dos indivíduos, com as da organização" é alcançada
combinando o conhecimento, os padrões de pensamento e os padrões de comportamento das pessoas com
os valores da organização. Isto envolve ter em consideração:
os valores da organização, baseados na missão, na visão e nas estratégias;
apoiar iniciativas de aprendizagem e demonstrar liderança através do comportamento da gestão de topo;
estimular os trabalhos em rede, a conectividade, a interatividade e a partilha do conhecimento dentro e
fora da organização;
manter sistemas para aprendizagem e partilha do conhecimento;
reconhecer, apoiar e recompensar a melhoria da competência das pessoas, através de processos de
aprendizagem e de partilha do conhecimento, e
valorizar a criatividade, apoiando a diversidade de opiniões das diferentes pessoas na organização.
O rápido acesso a esse conhecimento e a sua utilização, podem melhorar a aptidão da organização para gerir
e manter o seu sucesso sustentado.
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Anexo A
(informativo)
Ferramenta de auto-avaliação
A.1 Generalidades
A auto-avaliação é uma revisão abrangente e sistemática das atividades e resultados de uma organização, por
referência a uma norma escolhida.
A auto-avaliação pode proporcionar uma visão global do desempenho de uma organização e o nível de
maturidade do sistema de gestão. Pode também, ajudar a identificar as áreas de melhoria e/ou inovação e a
determinar prioridades para ações subsequentes.
Uma organização deverá utilizar a auto-avaliação para identificar oportunidades de melhoria e da inovação,
definir prioridades e estabelecer planos de ação, com o objetivo do sucesso sustentado. A saída da auto-
avaliação mostrará forças e fraquezas, o nível de maturidade da organização e, se repetida, o progresso da
organização ao longo do tempo. Os resultados da auto-avaliação de uma organização podem ser uma entrada
valiosa para as revisões pela gestão. A auto-avaliação tem também, o potencial de ser uma ferramenta de
aprendizagem, que pode proporcionar uma visão melhorada da organização e promover o envolvimento das
partes interessadas.
A ferramenta de auto-avaliação dada neste anexo, é baseada na orientação detalhada nesta Norma e inclui
Quadros separados de auto-avaliação para os elementos chave e para os detalhes. Os Quadros de auto-
avaliação podem ser usados tal como estão, ou ser personalizadas para se adequarem à organização.
NOTA: Em contraste com as auto-avaliações, as auditorias são utilizadas para determinar em que medida os requisitos do sistema
da gestão da qualidade são satisfeitos. As constatações das auditorias são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da
qualidade e para identificar oportunidades de melhoria.
A.2 Modelo de maturidade
Uma organização madura trabalha eficaz e eficientemente e atinge o sucesso sustentado ao:
compreender e satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas;
monitorizar alterações no ambiente da organização;
identificar áreas possíveis para melhoria e inovação;
definir e desdobrar estratégias e políticas;
estabelecer e desdobrar objetivos relevantes;
gerir os seus processos e recursos;
demonstrar confiança nas suas pessoas, conduzindo ao aumento da motivação, compromisso e
envolvimento, e
estabelecer benefícios mútuos com fornecedores e outras relações de parceria.
Esta ferramenta de auto-avaliação utiliza cinco níveis da maturidade, que podem ser estendidos para incluir
níveis adicionais ou personalizados, de outro modo conforme necessário. A Figura A.1 dá um exemplo
genérico de como os critérios de desempenho podem ser relacionados, com os níveis de maturidade sob a
forma de Quadro. A organização deverá rever o seu desempenho face aos critérios especificados, identificar
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os atuais níveis de maturidade, e determinar as suas forças e fraquezas. Os critérios atribuídos aos níveis
mais elevados podem auxiliar a organização a compreender as questões que precisa de ter em consideração e
ajudar na determinação das melhorias necessárias, para alcançar níveis mais elevados de maturidade. Os
Quadros A.1 a A.7 dão exemplos de Quadros completos, baseados nesta Norma.
Elemento
chave
Nível de maturidade rumo ao sucesso sustentado
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Elemento 1 Critério 1
Nível de base Critério 1
Melhor prática
Elemento 2 Critério 2
Nível de base Critério 2
Melhor prática
Elemento 3 Critério 3
Nível de base Critério 3
Melhor prática
Figura A.1 – Modelo genérico de relacionamento de elementos e critérios de auto avaliação, com
níveis de maturidade
A.3 Auto-avaliação de elementos chave
Esta auto-avaliação deverá ser realizada periodicamente pela gestão de topo, para obter uma visão global do
comportamento da organização e do seu atual desempenho (ver Quadro A.1).
A.4 Auto-avaliação de elementos detalhados
Pretende-se que esta auto-avaliação seja realizada pela gestão operacional e pelos donos dos processos, para
obter uma visão global aprofundada do comportamento da organização e do seu atual desempenho.
Os elementos desta auto-avaliação estão contidos nos Quadros A.2 a A.7 e relacionam-se com as secções
desta Norma; no entanto, a organização pode definir critérios adicionais ou diferentes para completar as suas
próprias necessidades específicas. Se apropriado, a auto-avaliação pode ser limitada a qualquer um dos
Quadros, isoladamente.
A.5 Utilizar as ferramentas de auto-avaliação
Uma metodologia passo-a-passo para uma organização conduzir uma auto-avaliação consiste em:
a) definir o âmbito da auto-avaliação em termos das partes da organização a serem avaliadas e do tipo de
avaliação, tais como:
auto-avaliação dos elementos chaves;
auto-avaliação de elementos detalhados, baseada nesta Norma Internacional, ou
auto-avaliação de elementos detalhados baseados nesta Norma Internacional, com critérios ou níveis
adicionais ou novos,
b) identificar quem será responsável pela auto-avaliação e quando será realizada;
c) determinar como será realizada a auto-avaliação, quer por uma equipa (equipa multifuncional ou outra
equipa apropriada), quer por pessoas isoladas. A nomeação de um facilitador pode dar uma ajuda no
processo;
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d) identificar o nível de maturidade para cada um dos processos individuais da organização. Isto deverá ser
feito comparando a situação atual na organização com os exemplos que são listados nos Quadros e
assinalando os elementos que a organização já aplica; começa-se no nível 1 e progride-se para os níveis
mais elevados de maturidade. O nível atual de maturidade será o nível de maturidade mais elevado
atingido sem hiatos precedentes a esse ponto;
e) consolidar os resultados num relatório. Isto proporciona um registo do progresso ao longo do tempo e
pode facilitar a comunicação da informação, tanto interna como externamente. A utilização de gráficos
num tal relatório pode ajudar na comunicação dos resultados (ver o exemplo na Figura A.2);
f) avaliar o desempenho atual dos processos da organização e identificar áreas de melhoria e/ou inovação.
Estas oportunidades deverão ser identificadas através do processo e de um plano de ações desenvolvido
como resultado da avaliação.
Uma organização pode estar em níveis diferentes de maturidade em cada um dos elementos. Uma revisão
dos hiatos pode ajudar a gestão de topo a planear e atribuir prioridades às atividades de melhoria e/ou
inovação necessárias para mover elementos individuais para um nível mais elevado.
Figura A.2 – Exemplo ilustrativo dos resultados de uma auto-avaliação
5 Estratégia e política
6 Gestão de recursos
4 Gestão do sucesso sustentado de
uma organização
9 Melhoria, inovação e
aprendizagem
8 Monitorização, medição,
análise e revisão
Legenda:
Objetivo
Real 7 Gestão de processos
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A.6 Resultados de uma auto-avaliação e planeamento da melhoria e da inovação
A conclusão de uma auto-avaliação deverá conduzir a um plano de ações para melhoria e/ou inovação, que
deverá ser usado, como uma entrada da gestão de topo para planeamento e revisão, tendo por base os
elementos desta Norma.
A informação obtida com a auto-avaliação também, pode ser usada para:
estimular comparações e partilhar o que se aprendeu em toda a organização (as comparações podem ser
entre os processos da organização e, onde aplicável, entre as diferentes unidades);
benchmark com outras organizações;
monitorizar o progresso da organização ao longo do tempo, conduzindo auto-avaliações periódicas, e
identificar áreas de melhoria e atribuir-lhes prioridades.
Durante esta etapa, a organização deverá atribuir responsabilidades para as ações escolhidas, estimar e
proporcionar os recursos necessários, identificar os benefícios esperados e quaisquer riscos percecionados
que estejam associados.
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Quadro A.1 – Auto avaliação dos elementos-chave – Correlação entre os elementos-chave e os
níveis de maturidade
Elemento
chave
Nível de Maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Qual é a
focalização da
gestão?
(Gestão)
Focalizada sobre
produtos, acionistas e
alguns clientes com
reações ad hoc a
alterações, problemas
e oportunidades
Focalizada sobre
clientes e
exigências
estatutários/regula
mentares, com
alguma reação
estruturada a
problemas e
oportunidades.
Focalizada sobre
as pessoas e em
algumas partes
interessadas
adicionais.
Os processos são
definidos e
implementados
para reagir a
problemas e
oportunidades.
Focalizada no
equilíbrio das
necessidades das
partes
interessadas
identificadas.
A melhoria
continua é
enfatizada como
parte da
focalização da
organização.
Focalizada no
equilíbrio das
necessidades das
partes interessadas
emergentes.
Ter o melhor
desempenho na área
de atividade é fixado
como objetivo
primário.
Qual é a
abordagem da
gestão?
(Gestão)
A abordagem é
reativa e baseada em
instruções do topo
para a base.
A abordagem é
reativa e baseada
em decisões dos
gestores a
diferentes níveis.
A abordagem é
proactiva e a
autoridade para
tomar decisões, é
delegada.
A abordagem é
proactiva com
grande
envolvimento
das pessoas da
organização na
tomada de
decisões.
A abordagem é
proactiva e orientada
para a aprendizagem
com a delegação de
poderes nas pessoas a
todos os níveis.
Como se decide
o que é
importante?
(Estratégia e
Política)
As decisões são
baseadas em entradas
informais do mercado
e de outras fontes.
As decisões são
baseadas em
necessidades e
expectativas dos
clientes.
As decisões são
baseadas na
estratégia e
ligadas às
necessidades e
expectativas das
partes
interessadas.
As decisões são
baseadas no
desdobramento
da estratégia em
necessidades e
processos
operacionais.
As decisões são
baseadas na
necessidade de
flexibilidade,
agilidade e
desempenho
sustentado.
O que é
necessário para
ter resultados?
(Recursos)
Os recursos são
geridos de uma forma
ad hoc.
Os recursos são
geridos
eficazmente.
Os recursos são
geridos
eficientemente.
Os recursos são
geridos
eficientemente e
de uma forma
que tem em
conta a sua
escassez
individual.
A gestão e utilização
de recursos é
planeada,
eficientemente
desdobrada, e satisfaz
as partes interessadas.
(continua)
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Quadro A.1 – Auto avaliação dos elementos-chave – Correlação entre os elementos-chave e os
níveis de maturidade (continuação)
Elemento
chave
Nível de Maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Como são
organizadas as
atividades?
(Processos)
Não há uma
abordagem
sistemática à
organização das
atividades, apenas
com alguns
procedimentos ou
instruções de trabalho
básicos disponíveis.
As atividades são
organizadas por
funções, com um
sistema de gestão
da qualidade
básico
implementado.
As atividades são
organizadas num
sistema de gestão
da qualidade
baseado em
processos que é
eficaz e eficiente e
que permite
flexibilidade.
Há um sistema
de gestão da
qualidade que é
eficaz e
eficiente, com
boas interações
entre os seus
processos, o
qual dá apoio à
agilidade e à
melhoria. Os
processos
abordam as
necessidades das
partes
interessadas
identificadas.
Há um sistema de
gestão da qualidade
que apoia inovação e
benchmarking, o qual
aborda as
necessidades e
expectativas tanto das
partes interessadas
emergentes, como
das identificadas.
Como são
alcançados os
resultados?
(Monitorização e
medição)
Os resultados são
alcançados de forma
aleatória.
As ações corretivas
são de natureza ad
hoc.
Alguns resultados
previstos são
alcançados.
As ações
corretivas e
preventivas são
realizadas de
forma sistemática.
Os resultados
previstos são
alcançados,
especialmente
para as partes
interessadas e
identificadas.
Há uma utilização
consistente de
monitorização,
medição e da
melhoria.
Há uma previsão
consistente de
resultados
positivos, com
tendências
sustentáveis.
As melhorias e
inovações são
realizadas de
uma forma
sistemática.
Os resultados
alcançados estão
acima da média do
sector da organização
e são mantidos a
longo prazo.
Há implementação de
melhoria e inovação
em toda a
organização.
Como são
monitorizados os
resultados?
(Monitorização e
medição)
Há indicadores
financeiros,
comerciais e de
produtividade.
São monitorizados
a satisfação do
cliente, os
processos-chave
de realização e o
desempenho dos
fornecedores.
É monitorizada a
satisfação das
pessoas da
organização e das
suas partes
interessadas.
Os indicadores-
chave de
desempenho
estão alinhados
com a estratégia
da organização e
são usados para
monitorização.
Os indicadores-chave
são integrados na
monitorização em
tempo real de todos
os processos e o
desempenho é
eficientemente
comunicado às partes
interessadas.
(continua)
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Quadro A.1 – Auto avaliação dos elementos-chave – Correlação entre os elementos-chave e os
níveis de maturidade (conclusão)
Elemento
chave
Nível de Maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Como são
decididas as
prioridades de
melhoria?
(Melhoria,
inovação e
aprendizagem)
As prioridades de
melhoria são
baseadas em erros,
reclamações ou
critérios financeiros.
As prioridades de
melhoria são
baseadas em
dados de
satisfação dos
clientes ou em
ações corretivas e
preventivas.
As prioridades de
melhoria são
baseadas nas
necessidades e
expectativas de
algumas partes
interessadas,
assim como nas
de fornecedores e
das pessoas da
organização.
As prioridades
de melhoria são
baseadas em
tendências e
entradas de
outras partes
interessadas,
assim como, em
análises de
alterações
sociais,
ambientais e
económicas.
As prioridades de
melhoria são
baseadas nas entradas
de partes interessadas
emergentes.
Como ocorre a
aprendizagem?
(Melhoria,
inovação e
aprendizagem)
A aprendizagem
ocorre
aleatoriamente, a
nível individual.
Há uma
aprendizagem
sistematizada a
partir dos
sucessos e falhas
da organização.
Está
implementado na
organização um
processo de
aprendizagem
sistemático e
partilhado
Há uma cultura
de
aprendizagem e
partilha na
organização que
é aproveitada
para a melhoria
contínua.
Os processos de
aprendizagem da
organização são
partilhados com as
partes interessadas
relevantes e apoiam a
criatividade e a
inovação.
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
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Quadro A.2 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 4 – Gestão do sucesso sustentado de uma
organização
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
4.1
(Gestão do
desempenho
sustentado de
uma
organização)
Generalidades
O sistema de gestão
da qualidade é
funcionalmente
orientado com base
em procedimentos.
Há um sistema de
gestão da
qualidade baseado
em processos.
Há um sistema de
gestão da qualidade
para toda a
organização baseado
nos oito princípios
de gestão da
qualidade.
O sistema de
gestão da
organização foi
alargado para
integrar outras
disciplinas, p. ex.
gestão ambiental,
gestão da saúde e
segurança no
trabalho, etc.
O sistema de gestão
realiza o
desdobramento total
da política da
organização.
4.2
Desempenho
sustentado
O desempenho real
da organização é
comparado com o
orçamento numa
revisão anual
regular.
Há revisões
periódicas de
desempenho face
ao plano de
negócios.
Os resultados
mostram uma
melhoria consistente
do desempenho nos
anos mais recentes.
Tem havido uma
melhoria
sustentada do
desempenho no
passado, com
evidência de
planeamento a
curto prazo (p. ex.
os próximos dois
anos)
Tem havido uma
melhoria sustentada
do desempenho no
passado, com
evidência de
planeamento a
longo prazo (p. ex.
os próximos cinco
anos)
4.3
O ambiente
da
organização
A organização reage
a alterações que a
impactam.
Há planos para
mitigar qualquer
recorrência de
problemas
passados.
São feitas
periodicamente
apreciações do risco
para ter em
consideração
potenciais impactos
na organização.
Há planos de
contingência para
mitigar todos os
riscos para a
organização
identificados.
A apreciação do
risco e o
planeamento são
processos contínuos
dentro da
organização, tendo
em vista mitigar
todos os riscos.
4.4
Partes
interessadas,
necessidades
e expectativas
A finalidade
primordial da
organização é obter
um lucro anual.
A organização é
orientada pelas
necessidades e
expectativas dos
clientes.
As necessidades e
expectativas das
partes interessadas
são satisfeitas onde
fazível.
As necessidades e
expectativas das
partes interessadas
são as principais
entradas para as
decisões da gestão
de topo.
As necessidades e
expectativas de
todas as partes
interessadas
relevantes foram
satisfeitas nos
últimos anos (p. ex.
três).
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
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Quadro A.3 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 5 – Estratégia e política
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
5.1
(Estratégia e
política)
Generalidades
5.2
Formulação da
estratégia e da
política
O processo de
planeamento é
organizado de
uma forma ad
hoc.
Estratégia,
política e
objetivos estão só
parcialmente
definidos.
As entradas para
a formulação da
política e da
estratégia são ad
hoc e apenas são
formulados
aspetos
relacionados com
produto e as
finanças.
Há um processo
estruturado para a
formulação da
estratégia e da
política.
O processo para
formulação da
estratégia e da
política inclui uma
análise das
necessidades e das
expectativas dos
clientes, em
conjunto com uma
análise das
exigências
estatutárias e
regulamentares.
O processo de
formulação da
estratégia e da
política evoluiu
para incluir uma
análise das
necessidades e
expectativas de
uma gama alargada
de partes
interessadas.
São desenvolvidos
planos, depois de
avaliadas as
necessidades e
expectativas das
partes interessadas
relevantes.
O processo de
planeamento inclui
ter em
consideração
mudanças nas
tendências externas
e as necessidades
das partes
interessadas;
obriga a
realinhamentos se
necessários
Resultados
benéficos podem
ser associados a
anteriores
abordagens
estratégicas.
A estratégia, as
políticas e os
objetivos são
formulados de uma
forma estruturada.
A estratégia e as
políticas cobrem
aspetos relativos a
partes interessadas
relevantes.
Os resultados dos
processos da
organização para
formulação da
estratégia e da
política são
consistentes com as
necessidades das
suas partes
interessadas.
Ameaças,
oportunidades e
disponibilidade de
recursos são
avaliados e tidos
em consideração
antes de os planos
serem confirmados.
Há revisões
periódicas e
estruturadas dos
processos de
planeamento.
Pode ser
demonstrado que as
estratégias
resultaram no
atingir dos
objetivos da
organização e na
otimização das
necessidades das
partes interessadas.
As partes
interessadas estão
comprometidas no
sucesso da
organização, para o
qual contribuem; há
confiança em que o
nível da sua
contribuição será
mantido.
Há confiança em
que os sucessos
serão sustentados.
São usados
mecanismos de
monitorização e
reporte eficazes,
incluindo o retorno
da informação das
partes interessadas
para o processo de
planeamento.
(continua)
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Quadro A.3 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 5 – Estratégia e política (conclusão)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
5.3
Desdobramento das
estratégias e das
políticas
São usados e
desdobrados
objetivos de
curto prazo nas
operações
diárias.
São definidos
planos
estratégicos para
a realização do
produto.
A estratégia e as
políticas são
traduzidas em
objetivos, para
diferentes níveis na
organização.
São desenvolvidos
planos de acordo
com o balanço de
necessidades e
expectativas dos
clientes.
A estratégia e as
políticas evoluem;
as necessidades
dos clientes são
desdobradas em
processos e
objetivos
claramente
definidos. São a
base para revisões
de desempenho e
auditorias.
Procede-se à
medição do
progresso para o
atingir dos
objetivos
estratégicos da
organização.
As variações
positivas ou
negativas face aos
planos são
analisadas e age-se
em conformidade.
São definidos
objetivos
mensuráveis para
cada processo e
nível da
organização, os
quais são
consistentes com
a estratégia.
O sistema de
gestão é revisto e
atualizado, de
acordo com as
alterações na
estratégia.
As medições no
progresso para o
atingir dos
objetivos
demonstram haver
muitas tendências
positivas.
O desdobramento da
estratégia, do
planeamento e da
política é
regularmente revisto
e atualizado usando
dados de
monitorização e
análise do ambiente
da organização.
A análise do
desempenho
passado pode
demonstrar que a
organização é bem
sucedida ao
ultrapassar desafios
emergentes ou
imprevistos.
5.4 – Comunicação
da estratégia e das
políticas
A comunicação
processa-se de
uma forma
reativa
É definido e
implementado um
processo para a
comunicação
interna e externa.
Há sistemas
eficazes para
comunicar
alterações na
estratégia e nos
planos às pessoas
relevantes dentro
da organização.
As alterações na
política são
comunicadas às
partes
interessadas
relevantes e a
todos os níveis
dentro da
organização.
A eficácia do
processo de
comunicação é
revista
periodicamente.
Há evidências de
que o processo de
comunicação
satisfaz as
necessidades das
partes interessadas.
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
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Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
6.1
(Gestão de
recursos)
Generalidades
Os recursos são
definidos e
atribuídos de uma
forma ad hoc.
Está implementado
um processo para o
planeamento de
recursos, incluindo
a sua identificação,
disponibilização e
monitorização.
É realizada uma
revisão periódica da
disponibilidade e
adequação dos
recursos.
O planeamento de
recursos inclui
objetivos de curto e
longo prazo.
Os riscos da
potencial escassez
de recursos são
avaliados.
As abordagens da
organização à
gestão de recursos
são
comprovadamente
eficazes e
eficientes.
As oportunidades
para a melhoria do
planeamento de
recursos são
procuradas por
benchmarking.
6.2
Recursos
financeiros
Os recursos são
definidos e
atribuídos de uma
forma ad hoc.
É utilizado um
planeamento
financeiro de curto
prazo.
Está implementado
um processo de
previsão,
monitorização e
controlo dos
recursos
financeiros.
A governação
financeira é
sistematicamente
estruturada.
Há revisões
periódicas da
eficácia da
utilização dos
recursos
financeiros.
Os riscos
financeiros são
identificados.
Os riscos
financeiros são
mitigados.
As necessidades
financeiras futuras
são previstas e
planeadas.
A afetação dos
recursos
financeiros
contribui para
serem alcançados
os objetivos da
organização.
Está em curso um
processo para
reavaliar
continuamente a
afetação.
(continua)
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Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos (continuação)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
6.3
Pessoas na
organização
As pessoas são
consideradas um
recurso, mas só
alguns objetivos
estão relacionados
com a estratégia da
organização.
A formação é
ministrada numa
base ad hoc,
maioritariamente a
pedido dos
empregados
individualmente.
Revisões das
competências são
realizadas em
poucos casos.
As pessoas são
reconhecidas como
um recurso com
objetivos
atribuídos, os quais
estão relacionados
com a estratégia da
organização.
Há um programa
para revisão da
competência. As
competências são
desenvolvidas
como parte de um
plano global, o
qual está ligado à
estratégia da
organização.
Compilam-se
ideias para a
melhoria.
No que concerne
aos processos, as
pessoas têm
responsabilidades,
metas claras e saber
fazer, que as liga
dentro da
organização.
Está estabelecido
um sistema de
qualificação de
aptidões com
enquadramento e
tutoria profissional.
O trabalho interno
em rede está
largamente
disseminado e
proporciona
conhecimento
coletivo à
organização.
É proporcionada
formação para
desenvolver
aptidões de
criatividade e
melhoria.
As pessoas
conhecem as suas
competências
pessoais e onde
melhor podem
contribuir para a
melhoria
organizacional.
O planeamento de
carreiras está bem
desenvolvido.
O trabalho em rede
externa envolve
pessoas em toda a
organização.
Pessoas de toda a
organização
participam no
desenvolvimento
de novos
processos.
As boas práticas
são reconhecidas.
6.4
Fornecedores e
parceiros
As comunicações
com os
fornecedores estão
limitadas a
consultas,
colocação de
encomendas ou
resolução de
problemas.
Há processos para
comunicar com
fornecedores e
fazer a sua seleção,
avaliação,
reavaliação e
categorização.
Os fornecedores e
parceiros são
identificados de
acordo com
necessidades ou
riscos estratégicos.
Há processos para
desenvolver e gerir
as relações com
fornecedores e
parceiros.
Há uma
comunicação aberta
de necessidades e
estratégias com os
parceiros.
Os dados
demonstram que
os parceiros estão
comprometidos
com o sucesso da
organização e que
contribuem para o
mesmo.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 41 de 60
Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos (continuação)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
6.5
Infraestrutura Estão disponíveis
infraestruturas
básicas.
A infraestrutura da
organização é
planeada e gerida.
As exigências
estatutárias e
regulamentares são
tidas em
consideração.
A infraestrutura e os
processos
relacionados são
revistos
periodicamente com
o futuro em mente.
Os riscos para a
infraestrutura são
identificados e são
desencadeadas
ações preventivas.
O desempenho e a
base de custos da
infraestrutura da
organização
comparam-se
favoravelmente
com organizações
similares.
É utilizado um
planeamento de
contingência para
mitigar potenciais
ameaças e para
explorar
oportunidades.
6.6
Ambiente de
trabalho
Há disposições
básicas para o
ambiente de
trabalho
É usado um
processo para
assegurar que o
ambiente de
trabalho cumpre
com todas as
exigências
estatutárias e
regulamentares
aplicáveis.
É realizada uma
revisão periódica da
eficiência e eficácia
do ambiente de
trabalho.
Os dados mostram
que o ambiente de
trabalho incentiva a
produtividade, a
criatividade e o
bem-estar das
pessoas.
Os processos
implementados
para o
desenvolvimento
do ambiente de
trabalho apoiam a
competitividade e
comparam-se
favoravelmente
com organizações
similares.
6.7
Conhecimento,
informação e
tecnologia
São usados
abordagens e
sistemas básicos de
conhecimento de
informação e de
tecnologia.
Está implementado
um processo para
identificar, obter,
proteger, utilizar e
avaliar a
informação,
conhecimento e
tecnologia.
Está implementado
um sistema básico
de partilha da
informação.
Informação,
conhecimento e
tecnologia são
partilhados dentro
da organização e
realizam-se revisões
periódicas.
As tecnologias
críticas são
controladas através
de patentes, ou
obtidas
externamente, se
necessário.
Informação,
conhecimento e
tecnologia são
partilhados com
parceiros e outras
partes interessadas.
Os resultados
obtidos na gestão
da informação, da
tecnologia e do
conhecimento
comparam-se
favoravelmente
com outras
organizações.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 42 de 60
Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos (conclusão)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
6.8 Recursos
naturais O uso de recursos
naturais é gerido
de uma forma
muito limitada
Existe um processo
para definir e
controlar o uso dos
recursos naturais
requeridos pela
organização.
São postos em
prática processos
para medir a
eficiência da
utilização dos
recursos naturais.
São avaliados os
riscos da escassez
de recursos naturais
e são desenvolvidas
ações para proteger
a continuidade dos
fornecimentos no
futuro.
Há processos para
otimizar a utilização
de recursos naturais
e para ter em
consideração a
utilização de
recursos
alternativos.
A organização tem
processos para ter
em conta a
necessidade de
proteção ambiental
em todo o ciclo de
vida dos seus
produtos.
A organização
pode demonstrar
que a sua
abordagem à
utilização de
recursos naturais,
satisfaz as
necessidades do
presente sem
comprometer as
necessidades das
futuras gerações da
sociedade.
Há uma ligação
com organizações
externas e outras
partes interessadas
quanto à utilização
de recursos
naturais, com as
quais se faz
benchmarking.
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto
NP
EN ISO 9004
2011
p. 43 de 60
Quadro A.5 – Auto avaliação dos elementos detalhados na secção 7 – Gestão de processos
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
7.1
(Gestão de
processos)
Generalidades
7.2
Planeamento e
controlo do
processo
Os processos são
planeados e geridos
de uma forma ad
hoc, informal.
Os processos-chave,
como sejam, os que
relacionam a
satisfação do cliente
e a realização do
produto, são
definidos e geridos.
As interações entre
processos são
definidas e geridas.
A eficácia dos
processos é medida
sistematicamente e
age-se em
conformidade.
O planeamento do
processo está
integrado com o
desdobramento da
estratégia.
As necessidades e
expectativas das
partes interessadas
identificadas são
usadas como
entradas no
processo de
planeamento.
As melhorias na
eficiência do
processo podem
ser demonstradas.
Os processos estão
a dar os resultados
previstos.
A eficiência e a
eficácia dos
processos da
organização são
revistas.
Podem ser
demonstradas
melhorias em
agilidade,
flexibilidade e
inovação nos
processos.
Todas as partes
interessadas
relevantes são
consideradas no
planeamento de
processos.
Os conflitos de
interação entre
processos são
identificados e
resolvidos de uma
forma eficaz.
O desempenho do
processo é
comparado com
organizações
lideres e os
resultados são
utilizados no
planeamento de
processos.
Os resultados dos
processos-chave
estão acima da
média do sector
de atividade da
organização.
7.3
Responsabilidade
e autoridade no
processo
As
responsabilidades do
processo são
definidas numa base
ad hoc.
Estão claramente
atribuídas
responsabilidades e
autoridades pela
gestão dos processos
(p. ex. aos “donos
dos processos”).
Existe uma
política para evitar
e resolver
potenciais
conflitos na gestão
do processo.
As competências
dos donos dos
processos são
continuamente
melhoradas.
A aprendizagem é
partilhada entre
os donos dos
processos e as
partes
interessadas.
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
NP
EN ISO 9004
2011
p. 44 de 60
Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
8.1
(Monitorização,
medição, análise
e revisão)
Generalidades
8.2
Monitorização
A monitorização é
realizada numa
base esporádica,
sem o recurso a
processos.
O foco da
monitorização está
nos produtos. As
ações são
despoletadas por
problemas no
produto ou na
gestão (isto é,
situações de crise).
Enquanto que a
informação sobre
exigências
estatutárias e
regulamentares
aplicáveis é
compilada, as
alterações nos
requisitos são
apenas
determinadas de
uma forma ad hoc.
É realizado
periodicamente um
processo da
monitorização.
O foco da
monitorização está
nos clientes.
As necessidades e
expectativas do
cliente são
monitorizadas de
forma sistemática.
As alterações nas
exigências
estatutárias e
regulamentares são
seguidas
sistematicamente
através de
mecanismos
formalmente
concebidos.
O processo de
monitorização é
avaliado
regularmente para
melhorar a sua
eficácia.
O enfoque da
monitorização
está nos
fornecedores, com
um enfoque
limitado nas
pessoas e em
outras partes
interessadas.
O retorno de
informação dos
fornecedores e
parceiros-chave é
reunido de uma
forma planeada.
O retorno de
informação das
pessoas é
recolhido somente
por "defeito".
As capacidades
atuais do processo
são
monitorizadas.
Os processos para
fazer o
seguimento das
exigências
estatutárias e
regulamentares
são eficazes e
eficientes.
O processo de
monitorização é
realizado de
forma sistemática
e planeada e
inclui cruzamento
de informação
com fontes de
dados externas.
Os requisitos de
recursos são
avaliados de uma
forma sistemática
e planeada ao
longo do tempo.
O retorno de
informação dos
empregados e dos
clientes é
recolhido através
de inquéritos
conduzidos por
profissionais e de
outros
mecanismos, tais
como grupos de
discussão.
O processo de
monitorização
disponibiliza dados
e tendências de
confiança.
O enfoque da
monitorização é
sobre tendências
dentro do sector de
atividade da
organização,
tecnologias e
situação laboral,
com otimização da
utilização e do
desenvolvimento de
recursos.
As alterações que
tenham lugar, ou
sejam esperadas,
nas políticas
económicas, na
procura de
produtos, nas
tecnologias, na
proteção ambiental,
ou em questões
sociais e culturais
que poderiam ter
um impacto no
desempenho da
organização, são
monitorizadas de
forma planeada.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 45 de 60
Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (continuação)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
8.3.1
(Medição)
Generalidades
8.3.2
Indicadores-chave
de desempenho
Está disponível um
conjunto muito
limitado de dados
relativos a
medições e a
avaliações para
suporte das
decisões de gestão
ou seguimento do
progresso das ações
empreendidas.
São usados
indicadores básicos
(tais como critérios
financeiros,
entregas feitas
dentro do prazo, o
número de
reclamações do
cliente, avisos
legais e multas).
Os dados nem
sempre são de
confiança.
Há um conjunto
formal de
definições para os
indicadores-chave
relacionados com a
estratégia e os
principais
processos da
organização.
Os indicadores são
maioritariamente
baseados na
utilização de dados
internos.
As decisões da
gestão são
suportadas pelas
saídas das revisões
do sistema de
gestão da qualidade
e por indicadores-
chave de
desempenho
adicionais.
Os objetivos ao
nível do processo
estão relacionados
com indicadores-
chave de
desempenho.
Há dados
disponíveis para
mostrar como o
desempenho da
organização se
compara com o de
outras
organizações.
As principais
condições para o
sucesso são
identificadas e
seguidas através
de indicadores
adequados e
práticos.
As decisões de
gestão são
devidamente
suportadas em
dados de
confiança dos
sistemas de
medição.
Estão disponíveis
dados para
mostrar o
progresso nos
indicadores-chave
de desempenho ao
longo do tempo.
O desdobramento
da estratégia e dos
objetivos é
monitorizado.
Os indicadores de
desempenho são
estabelecidos,
largamente
desdobrados e
utilizados para
decisões
estratégicas que
tenham em conta
as tendências e o
planeamento de
longo prazo.
A análise
sistemática dos
dados permite que
o desempenho
futuro seja
previsto.
A análise
sistemática de
dados abrangentes
permite que o
desempenho futuro
seja previsto com
confiança.
Os indicadores
contribuem para as
boas decisões
estratégicas.
Selecionam-se
indicadores-chave
de desempenho e
age-se em
conformidade, de
forma a
disponibilizar
informação de
confiança para a
previsão de
tendências e a
tomada de decisões
estratégicas.
Procede-se à
análise de risco
como ferramenta
para atribuir
prioridades na
melhoria.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 46 de 60
Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (continuação)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
8.3.3
Auditoria interna
8.3.4
Auto-avaliação
São compilados
alguns dados, mas
não é utilizada
nenhuma
abordagem formal.
As auditorias são
realizadas
reactivamente em
resposta aos
problemas, às
reclamações do
cliente, etc.
Os dados
compilados são
maioritariamente
utilizados para
resolver problemas
com produtos.
São compilados
com regularidade
alguns dados dos
processos-chave.
Os dados de
auditoria são
sistematicamente
utilizados para
rever o sistema de
gestão.
A auto-avaliação é
limitada.
Os dados e os
resultados das
avaliações
começam a ser
utilizados de uma
forma preventiva.
A recolha de
dados faz parte de
um processo
estruturado.
Quando
necessário, são
conduzidos
estudos de
qualificação para
verificar os dados,
em particular
quando os dados
derivam de juízos
de valor, opiniões,
etc.
As auditorias
asseguram a
exatidão dos
dados e a eficácia
do sistema de
gestão.
Conduzem-se
auto-avaliações e
os resultados são
usados para
determinar a
maturidade da
organização e
para melhorar o
seu desempenho
global.
Os processos de
recolha de dados
são
continuamente
avaliados e a sua
eficácia e
eficiência
melhoradas.
Os resultados da
auto-avaliação são
integrados no
processo de
planeamento
estratégico.
As lacunas
identificadas nos
níveis mais
elevados de
maturidade, são
comparadas com a
visão e a
estratégia, e a
organização
empreende ações
para as colmatar
de uma forma
planeada.
A organização
envolve outras
partes interessadas
nas suas auditorias,
a fim de ajudar a
identificar
oportunidades
adicionais de
melhoria.
As auto-avaliações
são realizadas pela
organização a todos
os níveis.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 47 de 60
Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (continuação)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
8.3.5
Benchmarking O intercâmbio das
melhores práticas
dentro da
organização é
irrisório. Algumas
comparações do
produto são feitas
com produtos
existentes no
mercado.
A gestão de topo
apoia a
identificação e a
promulgação das
melhores práticas.
São analisados e
comparados alguns
produtos dos
concorrentes-chave.
A liderança da
organização apoia
algumas
atividades
externas de
benchmark
(cobrindo
produtos,
processos e
operações).
É estabelecida
uma metodologia
de benchmarking.
As medidas-chave
de desempenho
são sujeitas a
benchmarking
interno e externo,
utilizando uma
metodologia
estruturada.
O Benchmarking é
usado
sistematicamente
como ferramenta
para identificar
oportunidades de
melhoria, de
inovação e de
aprendizagem.
A organização é
frequentemente
solicitada por
entidades externas
para ser um
parceiro de
benchmarking.
8.4 Análises São utilizados
exemplos irrisórios
de análise de dados.
Apenas os
objetivos
económicos e
financeiros foram
definidos como
referências para a
análise de dados.
A análise das
reclamações do
cliente é limitada.
A análise da
informação externa
e interna relevante
é realizada
periodicamente.
São utilizadas
algumas
ferramentas
estatísticas básicas.
São realizadas
avaliações para
determinar o nível
de satisfação das
necessidades e das
expectativas do
cliente. As
melhorias no
produto são
baseadas nestas
análises.
O impacto das
alterações em
requisitos
estatutários e
regulamentares nos
processos e nos
produtos é
analisado
periodicamente.
Um processo
sistemático de
análise é
suportado na
ampla utilização
de ferramentas
estatísticas.
As análises são
utilizadas para a
identificação das
necessidades e das
expectativas das
partes
interessadas
relevantes.
As decisões e as
ações eficazes são
baseadas na
análise de
informação.
Um processo de
análise é utilizado
para a avaliação
de novos recursos,
materiais e
tecnologias.
A eficácia do
processo de
análise é
potenciada pela
partilha dos
resultados da
análise com
parceiros ou
outras fontes de
conhecimento.
As características
distintivas do
produto são
identificadas e é
acrescentado
valor aos produtos
para as partes
interessadas,
baseado em
entradas da
análise de
informação.
Os dados políticos,
ambientais, sociais,
tecnológicos e
comparativos
relevantes são
analisados e
utilizados.
Os riscos e as
oportunidades que
poderiam ter
impacto no atingir
de objetivos de
curto e de longo
prazo são
identificados e
analisados.
A estratégia e as
decisões quanto à
política são
baseadas na
informação que é
recolhida e
analisada de uma
forma planificada.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 48 de 60
Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (conclusão)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
8.5 Revisão da
informação obtida
por
monitorização,
medição e análise
Há uma abordagem
ad hoc às revisões.
Quando uma
revisão é realizada,
é frequentemente
reativa.
São conduzidas
revisões periódicas
para avaliar o
progresso no atingir
dos objetivos da
qualidade e para
avaliar o
desempenho do
sistema de gestão
da qualidade.
Todos os projetos
ativos e ações de
melhoria são
apreciados durante
as revisões, para
avaliar o progresso
face aos planos e
objetivos.
São empreendidas
regularmente
revisões
sistemáticas de
indicadores-chave
de desempenho e
dos objetivos
relacionados.
Onde são
identificadas
tendências
adversas, age-se
em conformidade.
As revisões dão
uma indicação,
quanto a terem
sido fornecidos os
recursos
adequados.
As saídas das
revisões são
partilhadas com
algumas partes
interessadas como
forma de facilitar
a colaboração e a
aprendizagem.
Fazem-se
comparações
internas para
identificar e
partilhar boas
práticas.
Diferentes fontes
de informação
indicam o bom
desempenho em
todas as áreas
estratégicas e
operacionais da
organização.
As saídas da
revisão são
partilhadas com os
parceiros e são
utilizadas como
uma entrada para
melhorias nos
produtos e nos
processos, que
podem influenciar
o seu nível de
desempenho e de
satisfação.
Os resultados das
revisões
demonstram que as
ações empreendidas
são eficazes.
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
NP
EN ISO 9004
2011
p. 49 de 60
Quadro A.7 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 9 – Melhoria, inovação e aprendizagem
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
9.1
(Melhoria,
inovação e
aprendizagem)
Generalidades
9.2
Melhoria
As atividades de
melhoria são ad
hoc e baseiam-se
em reclamações do
cliente ou
regulamentares.
Há processos
básicos de
melhoria,
baseados em
ações corretivas e
preventivas.
A organização
proporciona
formação para a
melhoria
contínua.
Os esforços de
melhoria podem ser
demonstrados na
maioria dos
produtos e
processos-chave da
organização.
O enfoque dos
processos de
melhoria está
alinhado com a
estratégia e os
objetivos.
Há sistemas de
reconhecimento
para equipas e
pessoas, que
introduzem
melhorias
estrategicamente
relevantes.
Processos de
melhoria contínua
funcionam em
alguns níveis da
organização, e com
os fornecedores e
parceiros.
Os resultados
gerados a partir de
processos de
melhoria potenciam
o desempenho da
organização.
Os processos de
melhoria são
sistematicamente
revistos.
A melhoria é
aplicada a produtos,
processos,
estruturas
organizacionais,
modelo operacional
e sistema de gestão
da organização.
Há evidência de
um forte
relacionamento
entre atividades de
melhoria e a
obtenção de
resultados acima
da média do sector
de atividade da
organização.
A melhoria está
interiorizada como
uma atividade de
rotina em toda a
organização, assim
como nos seus
fornecedores e
parceiros.
O enfoque está na
melhoria do
desempenho da
organização,
incluindo a sua
aptidão para
aprender e mudar.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 50 de 60
Quadro A.7 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 9 – Melhoria, inovação e
aprendizagem (continuação)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
9.3 Inovação A inovação é
limitada.
Os novos produtos
são introduzidos
numa base ad hoc,
sem recurso a um
plano de inovação.
As atividades de
inovação são
baseadas em
dados
relacionados com
as necessidades e
expectativas dos
clientes.
O processo de
inovação para
novos produtos e
processos está apto
para identificar
alterações no
ambiente de
negócios da
organização, tendo
em vista planear
inovações.
São atribuídas
prioridades às
inovações com base
no equilíbrio entre a
urgência, a
disponibilidade de
recursos e a
estratégia da
organização.
Os fornecedores e
os parceiros são
envolvidos nos
processos de
inovação.
A eficácia e a
eficiência dos
processos de
inovação são
avaliadas
regularmente como
parte do processo
de aprendizagem.
A inovação é usada
para melhorar a
forma de operar da
organização.
As atividades de
inovação
antecipam
possíveis
alterações no
ambiente de
negócios da
organização.
São desenvolvidos
planos de
prevenção para
evitar ou
minimizar os
riscos identificados
que acompanham
atividades de
inovação.
A inovação é
aplicada aos
produtos,
processos,
estruturas
organizacionais,
modelo
operacional e ao
sistema de gestão
da organização.
(continua)
NP
EN ISO 9004
2011
p. 51 de 60
Quadro A.7 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 9 – Melhoria, inovação e
aprendizagem (conclusão)
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
9.4 Aprendizagem São aprendidas
algumas lições
como resultado
das reclamações.
A aprendizagem
processa-se numa
base individual,
sem a partilha de
conhecimento.
A aprendizagem é
gerada de uma
forma reativa a
partir de uma
análise
sistemática de
problemas e de
outros dados.
Há processos para
partilhar a
informação e o
conhecimento.
Há atividades
planeadas, eventos
e fóruns para
partilha de
informação.
É usado um sistema
para reconhecer
resultados positivos
obtidos, a partir de
sugestões ou lições
aprendidas.
A aprendizagem é
abordada na
estratégia e na
política.
A aprendizagem é
reconhecida como
uma questão chave.
Trabalho em rede,
conectividade e
interatividade são
estimulados pela
gestão de topo para
partilhar
conhecimento.
A gestão de topo
apoia iniciativas de
aprendizagem e
lidera pelo
exemplo.
A aptidão da
organização para a
aprendizagem
integra
competências
pessoais e
organizacionais.
A aprendizagem é
fundamental para
os processos de
melhoria e
inovação.
A cultura da
aprendizagem
permite tomar
riscos e aceitar
falhas, desde que
isto leve a aprender
com os erros e a
oportunidades de
melhoria.
Há compromissos
externos com a
finalidade de
aprender.
NOTA: O nível atual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
NP
EN ISO 9004
2011
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Anexo B
(informativo)
Princípios de gestão da qualidade
B.1 Generalidades
Este Anexo descreve os oito princípios de gestão da qualidade que formam a base das normas de gestão da
qualidade preparadas pelo ISO/TC 176. Estes princípios podem ser usados pela gestão de topo como
enquadramento para orientar as suas organizações rumo a um melhor desempenho.
Este Anexo proporciona as descrições normalizadas dos princípios. Adicionalmente, disponibiliza exemplos
dos benefícios decorrentes da sua utilização e das ações que, normalmente, os gestores empreendem na
aplicação dos princípios para melhorar o desempenho das suas organizações.
B.2 Princípio 1: Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, deverão compreender as suas
necessidades atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas.
a) Benefícios-chave
aumento de receitas e de quotas de mercado, através de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades
do mercado;
aumento da eficácia na utilização dos recursos da organização para melhorar a satisfação do cliente;
aumento da fidelidade dos clientes, o que conduz à repetição de negócios.
b) Aplicar o princípio da focalização no cliente, normalmente, leva a
identificar e compreender as necessidades e expectativas do cliente;
assegurar que os objetivos da organização estão em linha com as necessidades e expectativas do
cliente;
comunicar as necessidades e expectativas do cliente em toda a organização;
medir a satisfação do cliente e atuar sobre os resultados;
sistematizar a gestão das relações com o cliente;
assegurar uma abordagem equilibrada entre a satisfação dos clientes e a de outras partes interessadas
(tais como proprietários, empregados, fornecedores, financiadores, comunidades locais e a sociedade
em geral).
B.3 Princípio 2: Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Deverão criar e manter um ambiente
interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização.
NP
EN ISO 9004
2011
p. 53 de 60
a) Benefícios-chave
as pessoas compreenderão e estarão motivadas para os objetivos e metas da organização;
as atividades são avaliadas, alinhadas e implementadas de uma forma unificada;
são minimizadas as falhas de comunicação entre níveis de uma organização.
b) Aplicar o princípio da liderança, normalmente, leva a
considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, proprietários,
empregados, fornecedores, financiadores, comunidades locais e a sociedade em geral;
estabelecer uma visão clara do futuro da organização;
estabelecer objetivos e metas desafiantes;
criar e manter valores partilhados, modelos de comportamento baseados na equidade e na ética, a todos
os níveis da organização;
estabelecer confiança e eliminar receios;
proporcionar às pessoas os recursos, a formação, e a liberdade necessários para agir de forma
responsável e prestar contas;
inspirar, encorajar e reconhecer os contributos das pessoas.
B.4 Princípio 3: Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que
as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
a) Benefícios-chave
motivação, compromisso e envolvimento das pessoas dentro da organização;
inovação e criatividade no alargar dos objetivos da organização;
pessoas responsabilizadas pelo seu próprio desempenho;
pessoas ansiosas por participar e contribuir para a melhoria contínua.
b) Aplicar o princípio do envolvimento das pessoas, normalmente, leva a
as pessoas compreenderem a importância do seu contributo e do seu papel na organização;
as pessoas identificarem os constrangimentos ao seu desempenho;
as pessoas aceitarem os problemas como seus e a sua responsabilidade em os resolver;
as pessoas avaliarem o seu desempenho face aos seus objetivos e metas pessoais;
as pessoas procurarem ativamente oportunidades de melhorar a sua competência, conhecimento e
experiência;
as pessoas partilharem livremente conhecimentos e experiência;
as pessoas discutirem abertamente problemas e questões.
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B.5 Princípio 4: Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente, quando as atividades e os recursos associados são
geridos como um processo.
a) Benefícios-chave
redução de custos e de tempos de ciclo, através do uso eficaz dos recursos;
resultados melhorados, consistentes e previsíveis;
oportunidades de melhoria focalizadas e com prioridades atribuídas.
b) Aplicar o princípio da abordagem por processos, normalmente, passa por
definir de forma sistemática as atividades necessárias para obter um resultado desejado;
estabelecer responsabilidades claras pela gestão de atividades-chave;
analisar e medir a capacidade das atividades chave;
identificar as interfaces das atividades-chave dentro das funções da organização e entre elas;
focalizar a atenção sobre fatores, tais como recursos, métodos e materiais, suscetíveis de melhorar as
atividades-chave da organização;
avaliar riscos, consequências e impactos das atividades em clientes, fornecedores e outras partes
interessadas.
B.6 Princípio 5: Abordagem da gestão como um sistema
Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a
organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência.
a) Benefícios-chave
integração e alinhamento dos processos que melhor podem atingir os resultados desejados,
aptidão para focalizar os esforços nos processos-chave;
proporcionar confiança às partes interessadas quanto à consistência, eficácia e eficiência da
organização.
b) Aplicar o princípio da abordagem da gestão como um sistema, normalmente, leva a
estruturar um sistema para atingir os objetivos da organização da forma mais eficaz e eficiente;
compreender as interdependências entre os processos do sistema;
estruturar abordagens que harmonizem e integrem processos;
proporcionar uma melhor compreensão dos papéis e responsabilidades necessários para atingir
objetivos comuns e assim reduzir barreiras entre funções;
compreender as capacidades da organização e determinar os constrangimentos dos recursos antes de
agir;
determinar e definir como deverão funcionar atividades específicas dentro de um sistema;
melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.
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B.7 Princípio 6: Melhoria contínua
A melhoria contínua do desempenho global de uma organização deverá ser um objetivo permanente dessa
organização.
a) Benefícios-chave
desempenho superior graças à melhoria das capacidades organizacionais;
alinhamento das atividades de melhoria a todos os níveis com os objetivos estratégicos da organização;
flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.
b) Aplicar o princípio da melhoria contínua, normalmente, leva a
empregar uma abordagem consistente à escala da organização para a melhoria contínua do desempenho
da organização;
proporcionar às pessoas formação em métodos e ferramentas de melhoria contínua;
tornar a melhoria contínua dos produtos, dos processos e dos sistemas um objetivo para cada pessoa na
organização;
estabelecer metas para orientar a melhoria contínua e indicadores para fazer o seu acompanhamento;
reconhecer e confirmar as melhorias.
B.8 Princípio 7: Abordagem à tomada de decisão baseada em factos
As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
a) Benefícios-chave
decisões informadas;
maior aptidão para demonstrar a eficácia de decisões anteriores por referência a registos factuais;
maior aptidão para rever, desafiar e alterar opiniões e decisões.
b) Aplicar o princípio da abordagem à tomada de decisão baseada em factos, normalmente, leva a
assegurar que os dados e a informação são suficientemente exatos e fiáveis;
disponibilizar os dados a quem precisa deles;
analisar dados e informação com métodos válidos;
tomar decisões e empreender ações com base em análise factual equilibrada, com experiência e
intuição.
B.9 Princípio 8: Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a
aptidão de ambas as partes para criar valor.
a) Benefícios-chave
aumento da aptidão para criar valor para ambas as partes;
flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas à evolução do mercado ou às necessidades e expectativas
do cliente;
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otimização de custos e recursos.
b) Aplicar o princípio das relações mutuamente benéficas com fornecedores, normalmente, leva a
estabelecer relações que equilibrem ganhos a curto prazo com considerações de longo prazo;
partilhar conhecimento e recursos com parceiros;
identificar e selecionar fornecedores-chave;
praticar uma comunicação clara e aberta;
partilhar informação e planos futuros;
estabelecer atividades conjuntas de desenvolvimento e melhoria;
inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e realizações dos fornecedores.
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Anexo C
(informativo)
Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008)
O Quadro C1 apresenta a correspondência entre a ISO 9001:2008 e a presente Norma e mostra como as duas
Normas se complementam.
A ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que pode ser utilizado para
aplicação interna pelas organizações, ou para certificação, ou para fins contratuais e que está focada na
eficácia do sistema de gestão da qualidade para ir ao encontro dos requisitos do cliente.
A presente Norma serve de guia para organizações, cuja gestão de topo pretenda ir além dos requisitos da
ISO 9001 e abordar e satisfazer as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, através da
melhoria sistemática e contínua do desempenho da organização.
Quadro C.1 – Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008
Secções da ISO 9004:2009 Secções da ISO 9001:2008
4.1 (Gestão do sucesso sustentado de uma
organização) Generalidades
4.1 (Sistema de gestão da Qualidade) Requisitos
gerais
5.1 Compromisso da gestão
- 4.2 Requisitos da documentação
4.2 Sucesso sustentado -
4.3 O ambiente da organização 7.2 Processos relacionados com o cliente
4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas 5.2 Focalização no cliente
5.1 (Estratégia e política) Generalidades 5.3 Política da qualidade
5.2 Formulação da estratégia e da política 5.3 Política da qualidade
5.3 Desdobramento das estratégias e das políticas 5.4 Planeamento
5.4 Comunicação da estratégia e das políticas 5.5.3 Comunicação interna
7.2.3 Comunicação com o cliente
6.1 (Gestão de recursos) Generalidades 6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos financeiros -
6.3 Pessoas na organização
6.3.1 Gestão das pessoas
6.2 Recursos humanos
6.3.2 Competência das pessoas 6.2.2 Competência, formação e consciencialização
6.3.3 Envolvimento e motivação das pessoas -
6.4 Fornecedores e parceiros
6.4.1 Generalidades
7.4.1 Processo de compra
(continua)
) Já disponíveis em Português (nota nacional).
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Quadro C.1 – Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008 (conclusão)
6.4.2 Seleção, avaliação e melhoria das capacidades
dos fornecedores e parceiros
7.4.1 Processo de compra
6.5 Infraestrutura 6.3 Infraestrutura
6.6 Ambiente de trabalho 6.4 Ambiente de trabalho
6.7 Conhecimento, informação e tecnologia -
6.8 Recursos naturais -
7.1 (Gestão de processos) Generalidades 4.1 (Sistema de gestão da Qualidade) Requisitos
gerais
7.2 Planeamento e controlo do processo 7.1 Planeamento da realização do produto
7.5 Produção e fornecimento do serviço
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo 5.5.1 Responsabilidade, autoridade e comunicação
8.1 (Monitorização, medição, análise e revisão)
Generalidades
8.1 Generalidades
7.6 Controlo do equipamento de monitorização e de
medição
8.2 Monitorização 8.2.3 Monitorização e medição dos processos
8.2.4 Monitorização e medição do produto
8.3.1 (Medição) Generalidades 8.2 Monitorização e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.3.2 Indicadores-chave de desempenho (KPI) 8.2.3 Monitorização e medição dos processos
8.3.3 Auditoria interna 8.2.2 Auditoria interna
8.3.4 Auto-avaliação -
8.3.5 Benchmarking -
8.4 Análise 8.4 Análise de dados
8.5 Revisão da informação obtida por
monitorização, medição e análise
5.6 Revisão pela gestão
9.1 (Melhoria, inovação e aprendizagem)
Generalidades
8.5 Melhoria
9.2 Melhoria 8.5 Melhoria
9.3 Inovação 7.3 Conceção e desenvolvimento
9.4 Aprendizagem -
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Bibliografia
[1] ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements
[2] ISO 10001 Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of
conduct for organizations
[3] ISO 10002 Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for complaints
handling in organizations
[4] ISO 10003 Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute
resolution external to organizations
[5] ISO/TS 100041)
Quality management – Custumer satisfaction – Guidelines for monitoring and
measuring
[6] ISO 10005 Quality management systems – Guidelines for quality plans
[7] ISO 10006 Quality management systems – Guidelines for quality management in projects
[8] ISO 10007 Quality management systems – Guidelines for configuration management
[9] ISO 10012 Measurement management systems – Requirements for measurement
processes and measuring equipment
[10] ISO/TR 10013*)
Guidelines for quality management system documentation
[11] ISO 10014 Quality management – Guidelines for realizing financial and economic
benefits
[12] ISO 10015 Quality management – Guidelines for training
[13] ISO/TR 10017**)
Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000
[14] ISO 10019 Guidelines for the selection of quality management system consultants use of
their services
[15] ISO 14001 Environmental management systems – Requirements with guidance for use
[16] ISO 14040 Environmental management – Life cycle assessment – Principles and
framework
[17] ISO 14044 Environmental management – Life cycle assessment – Requirements and
guidelines
[18] ISO/TR 14047 Environmental management – Life cycle impact assessment – Examples of
application of ISO 14042 2)
[19] ISO/TS 14048 Environmental management – Life cycle assessment – Data documentation
format
1) Em preparação.
*) ISO/TR 10013 – (NP 4433) (nota nacional).
**) ISO/TR 10017 – (NP 4463) (nota nacional).
2) As ISO 14041:1998 e ISO 14042:2000 foram ambas canceladas e substituídas pelas ISO 14040:2006 e ISO 14044:2006.
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[20] ISO/TS 14049 Environmental management – Life cycle assessment – Examples of application
of ISO 14041 to goal and scope definition and inventory analysis 2)
[21] ISO/TR 14062 Environmental management – Integrating environmental aspects into product
design and development
[22] ISO 19011 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing
[23] ISO 26000 Guidance on social responsibility 1)
[24] ISO/IEC 27000 Information technology – Security techniques – Information security
management systems – Overview and vocabulary
[25] ISO/IEC 27001 Information technology – Security techniques – Information security
management systems – Requirements
[26] ISO 31000 Risk management – Principles and guidelines
[27] ISO/IEC 90003 Software engineering – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to
computer software
[28] IEC 60300-1 Dependability management – Part 1: Dependability management systems
[29] IEC 61160 Design review
[30] OHSAS 18001 Occupational health and safety management systems – Requirements
[31] OHSAS 18002 Occupational health and safety management systems – Guidelines for the
implementation of OHSAS 18001
[32] Quality management principles 3), ISO, 2001
[33] ISO 9000 Selection and use3), ISO, 2008
[34] Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems 4), ISO, 2008
[35] ISO 9001 for Small Businesses – What to do; Advice from ISO/TC 176 5),ISO, 2002
[36] The integrated use of management systems standards, ISO, 2008
[37] ISO Management System 6)
[38] Websites de referência:
http://www.iso.org
http://www.tc176.org
http://www.isso.org/tc176/sc2
http://www.isso.org/tc176/ISO9001AuditinPracticesGroup
1) Em preparação.
3) Disponível nos websites: http://www.iso.org ou http://www.iso.org/tc176/sc2.
4) Disponível no website: http://www.iso.org/tc176/sc2.
5) A ser atualizada e alinhada com a ISO 9001:2008.
6) Publicação bimensal que proporciona uma cobertura abrangente dos desenvolvimentos internacionais relacionados com as
normas de sistemas de gestão da ISO, incluindo notícias sobre a sua implementação por diversas organizações em todo o mundo.
Disponível no Secretariado Central da ISO ([email protected]).
![[PPT]Instalações Industriais 1 · Web viewGeneralidades 0.2. Abordagem de processo 0.3. Relação com a NBR ISO 9004 0.4. Comparação com outros sistemas de gestão ISO 9001:2000](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c04f57409d3f291388cdae0/pptinstalacoes-industriais-1-web-viewgeneralidades-02-abordagem-de-processo.jpg)
![A nova ISO 9004:2009 - quality.eng.brquality.eng.br/img_diversos/artigo_49.pdf · 14 outubro | 2009 boletim ABNT [ artigo ] A nova ISO 9004:2009 Por Oceano Zacharias Oceano Zacharias](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c4b2e2893f3c3143645dd7b/a-nova-iso-90042009-14-outubro-2009-boletim-abnt-artigo-a-nova-iso.jpg)
