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Negociação

Por

Prof. MS. Marco Bechara

A arte nos relacionamentos de sucesso

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SUMÁRIO Pág.

Introdução ........................................................................................... 1. O que é negociação? ....................................................................... 2. Você negocia e troca diàriamente .................................................. 3. O que todo negociador deve conhecer e/ou praticar:

1. Competências esperadas ................................................................ 2. Auto-conhecimento ........................................................................ 3. Técnicas de persuasão ................................................................... 4. Pessoas

Como fazer amigos e influenciar pessoas ............................................ A arte de saber ouvir ......................................................................... Tipos psicológicos de pessoas (prospects e clientes) ............................ Por que se tornar “uma águia”? .......................................................... A base de todas as competências: Desenvolvimento moral ...................

5. Perfil de negociadores .................................................................... 6. Erros comuns cometidos pelos negociadores ....................................

4. Como Ler e interpretar o comportamento das pessoas ................. 5. O planejamento e a estruturação da oferta / sua proposta:

1. Para produtos tangíveis .................................................................. 2. Para Serviços .................................................................................

6. O processo de negociação:

1. O ambiente da negociação .............................................................. 2. Fases e Etapas do processo de Negociação ....................................... 3. O uso das habilidades para influenciar, durante a execução ................ 4. Estratégias e táticas genéricas .......................................................... 5. O processo ganha-ganha ..................................................................

7. Considerações e dicas sobre negociações:

1. O Poder, o Tempo e a Informação ............................................................. 2. Mudanças e novas idéias só são aceitas em doses homeopáticas ................. 3. Revisão dos Estilos de Influência ................................................................ 4. Você é um bom negociador? (teste de avaliação) ........................................ 5. Exercício ..................................................................................................

Referência Bibliográfica ......................................................................... Indicações Bibliográficas .......................................................................

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Introdução: A negociação, tanto no mercado b to c (business to costumer = varejo), quanto no mercado b to b (business to business = corporativo) retrata a forma da sociedade estabelecer seus relacionamentos. Os princípios, as formas e os estilios que caracterizam o perfil dos negociadores estão intimamente ligados ao desenvolvimento moral dos mesmos. Truques e manobras desleais e enganadoras foram e ainda continuam sendo o foco do comportamento dos “negociadores espertos”, prática essa corroborada por literaturas que reforçam esse tipo de procedimento. Neste livro você constatará uma nova forma de conceber a negociação. A negociação a qual me refiro tem seus axiomas na verdade, na ética e na responsabilidade social. E para que esse tipo de negociação possa ganhar, e irá ganhar, cada vez mais adeptos, é necessário que essas “trocas” sejam realizadas por um “novo homem”. Esse “novo homem” que será o “novo negociador” é instruído, íntegro, disciplinado e formata seus pensamentos e sentimentos através de uma vontade moral de desenvolvimento. E não confunda vontade de desenvlvimento moral com ingenuidade ou passividade. Muito pelo contrário, esse novo negociador do século XXI, deve conhecer e saber identificar esses truques e manobras falsas e desleais do negociador do século XX, a fim de se precaver de suas artimanhas. Evitando assim ser lesado em seus interesses. Se os homens já apresentassem uma “conduta moral reta”, seria desnecessário escrever sobre esse tema, já que seria uma redundância. Porém, o homem nesse atual estágio (início do século XXI) ainda nos dá mostras e evidências que precisa se educar. E a produção desse despertar de consciência é obrigação de todo ser humano que acredita que já estamos trabalhando para um mundo melhor. A nossa predestinação é a paz e a felicidade, porém para chegarmos lá necessitamos de uma reforma íntima de valores e crenças e a prática permanente desses princípios morais, na seara do bem, para com todos os nossos semelhantes. Sendo assim, BOA LEITURA e BOA REFLEXÃO para aplicação desse conhecimento no seu mundo real. Do autor, Marco Bechara

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1. O que é negociação? Negociação é um processo que envolve partes, que tem interesses comuns de troca, através de um acordo. A negociação é o pressuposto das relações de troca. E se considerarmos que a troca é a forma mais inteligente de sobreviver no planeta, haja vista que a outra forma, a apropriação, envolve o litígio, conflitos e violência, ou seja é pouco inteligente e já demonstrou que é o último refúgio daqueles que se mostram incompetentes em chegar a um acordo que atenda os interesses e desejos de ambas as partes. Logo, podemos afirmar que: ou você aprende a negociar ou vai ficar discutindo e brigando sem chegar no ponto que lhe interessa. A negociação faz parte da vida de todos nós. Em nosso cotidiano negociamos diariamente com todos que nos cercam. Ou seja a negociação é uma verdade da vida inteligente de qualquer ser humano consciente. Embora a negociação aconteça diariamente em nossas vidas, verifica-se que seu contexto não é facilmente praticado pelas pessoas envolvidas, principalmente no que se refere à sua fase conclusiva, que deveria ser o atendimento das necessidades e interesses dos mesmos. Na realidade a boa negociação depende da maturidade moral e instrucional das pessoas envolvidas. Ou seja são as pessoas é que negociam. São as pessoas é que chegam a acordos. São as pessoas é que tornam a negociação possível e a forma inteligente de consolidar as trocas. A negociação é o axioma de uma sociedade civil organizada, que garante o desenvolvimento das pessoas, o fortalecimento da democracia e o progresso das nações. Psicologicamente falando, a negociação é um processo que busca a aceitação de idéias, propósitos, interesses e desejos humanos, objetivando o sucesso para as partes. Porém, negociar depende de uma série de fatores que envolvem o pensamento, o sentimento e a vontade humana. Essa tríade da negociação compõe a psique humana, segundo JUNG. E para que nos tornemos bons negociadores, devemos saber identificar as oportunidades de treinamento que a vida nos oferece diàriamente.

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2. Você negocia e troca diàriamente: Pode parecer estranho, mas a vida nos força a aprender a negociar e/ou vender para estabelecer relações de troca. E nós trocamos tudo o tempo todo. Vejamos: • O bebê ao chorar, manifesta uma linguagem que caracteriza uma

necessidade de troca. Troca essa que pode ser desde a sua fralda molhada, o seio da mãe até a resolução de uma dôr;

• As crianças negociam com seus pais a compra de um sorvete, uma revista ou

um novo brinquedo; • Os adolescentes negociam com seus pais a possibilidade de poder chegar

mais tarde em casa, a possibilidade de dormir na casa de um(a) amigo(a), a viajem com seus amigos em um final de semana. Os jovens também negociam com seus colegas a aceitação de sua própria pessoa e de suas idéias;

• Os adultos negociam acordos com: seus chefes imediatos, com seus colegas

de trabalho, com seus parceiros sentimentais, no cotidiano de suas vidas de consumidores, etc.

• Os políticos negociam a aceitação e a validação, no senado e no congresso,

de um novo projeto de lei; • Vendedores negociam com compradores, preços, prazos de entrega e formas

de pagamento; • Professores negociam com seus alunos os comportamentos disciplinares

esperados, para o cumprimento de seus objetivos comuns de ensino-aprendizagem;

Ou seja, nós temos que negociar “tudo” para estabelecer as trocas que nos interessam. E, por favor, não confundam a necessidade de aprender a negociar para melhor se relacionar com as pessoas e as organizações, com a ausência de princípios autruístas que nos impedem de realizar trabalhos voluntários, com o simples propósito de caridade (ajudar o próximo) sem esperar nada em troca. Concluíndo: apesar de identificarmos a necessidade de aprender a negociar para melhor se relacionar com o próximo, temos que aprender também a nos doar sem esperar nada em troca. É ISSO QUE NOS TORNARÁ MAIS HUMANOS! Só que essas práticas (“negociar” e “se doar”) necessitam de autoconhecimento e prática diária com conhecimento técnico. É isso que irá garantir o seu sucesso! E lembre-se de uma frase consagrada de Albert Einsten: “sucesso só vem antes de trabalho no dicionário”.

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3. O que todo negociador deve conhecer e praticar: A fim de identificar e disponibilizar os conhecimentos necessários e indispensáveis, para todo aquele que tem a necessidade e/ou o desejo de se tornar um bom negociador, disponibilizo os referidos itens que acredito lhe tornarem mais hábeis nos relacionamentos humanos de troca. São eles: 1. Competências esperadas:

Segundo Aurélio, Competência “é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade. Ao meu ver competência é a habilidade de ter aprendido algo ou alguma coisa e manifestar esse aprendizado de forma acertiva através de comportamentos conscientes, a fim de realizar objetivos traçados, próprios ou de terceiros. As competências podem ser identificadas por grandes grupos. São elas:

7. Auto-conhecimento 8. Técnicas de persuasão 9. Pessoas (tipos e como influenciar e causar boa impressão) 10. Métricas de avaliação do seu desempenho 11. Situações cotidianas para treinar suas competências

Reparem que as competências estão elencadas na ordem prioritária de importância. No século XXI é muito mais importante ser e praticar a ética (moral do ser humano colocado em prática na sociedade) do que ter e praticar

CompetênciasCompetências::1. Morais

2. Comportamentais

3. Técnicas e Métodos

4. Comunicativas

5. Sociais

6. Intelectuais

7. Políticas

8. Organizacionais

Características / HabilidadesCaracterísticas / Habilidades::Conhecimento de si ( defeitos e virtudes );

Disciplinar a vontade. Criatividade, curiosidade, iniciativa, dinamismo, auto-motivação, compreensão e vontade p/ aprender;

Ser uma “’águia”. Saber colher dados, transformá-los em informação e aplicá-los como conhecimento;Maturidade no relacionamento inter-pessoal; Capacidade de expressão; Clareza e objetividade;

Saber trabalhar em equipe; Demonstrar responsabilidade social dentro e fora da organização;Reconhecer e definir problemas; equacionar soluções; pensar estrategicamente; Democratizar seu conhecimento; Inovar;Apresentar visão dos processos; Inteligência emocional; Adequação e interlocutor legítimo e reconhecido;

Saber alinhar metas pessoais as metas organizacionais.


2. Comportamentais


4. Comunicativas

5. Sociais

6. Intelectuais

7. Políticas

8. Organizacionais







2. Comportamentais


4. Comunicativas

5. Sociais

6. Intelectuais

7. Políticas

8. Organizacionais






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competências técnicas e métodos e/ou ter competências de criatividade através da inteligência. É OBVIO que a grande crise que vivemos não diz respeito a falta de inteligência, ,a ausência ou desconhecimento de técnicas e métodos para resolver os problemas sociais ou econômicos das nações. O conhecimento humano já tem instrumentos suficientes para resolver a grande maioria desse problemas! O grande “Gap” está na falta de moral do ser humano que vem assumindo os cargos de dirigente. O que verificamos é o desequilíbrio e a defasagem entre o conhecimento intelectual e o conhecimento moral e sentimental, exacerbado pela fraca vontade de disciplinar esses vícios e defeitos humanos que projetam prejuízos à sociedade como um todo. Ser um negociador competente no século XXI significa identificar esses grandes grupos de habilidades necessárias, treiná-los sob a ótica da disciplina, a fim de educá-los e produzir uma pratica regular dos mesmos, em todos os relacioanamentos estabelecidos, pessoais e profissionais.

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2. Auto-conhecimento: Autoconhecimento ou conhecimento de sí mesmo significa identificar como é e como se manifesta a sua natureza humana, diante o próximo (seu semelhante). Significa conhecer os seus vícios, os seus defeitos e suas virtudes. Significa identificar de forma consciente, durante o momento que ocorre, essas manifestações comportamentais iniciadas na forma de sentir. Se conhecer é apenas o início para poder manifestar a vontade de se tornar um ser humano melhor. E para ser um ser humano melhor e, consequentemente um melhor negociador, é necessário produzir essa reforma íntima do seu ser e sentir. Porém essa reforma íntima deve ser progressiva, já que a natureza não dá saltos. Essa transformação deve ser cuidadosamente planejada. Essa mudança de ser e sentir deve ser metodologicamente observável e registrada. Vejamos, a seguir, quais os itens que caracterizam os vícios, os defeitos e as virtudes e como podemos metodizar essa observação desses comportamentos:

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Reparem que o EGOÍSMO é o somatório de todos os defeitos, da mesma forma que a caridade é o somatório de todas as virtudes. O caminho do desenvolvimento moral é reconhecer seus defeitos, ter disciplina para treinar, diariamente, através de uma metodologia a diminuição dos mesmos até transformá-los em virtudes. Em escolas que vem formando negociadores habilidosos e de sucesso, constata-se uma preocupação muito grande com esse conhecimento da natureza humana. Evidencia-se que o não controle de seus impulsos emocionais e sentimentos negativos, identificados aqui como defeitos, são uma prova de fragilidade no caráter do negociador, e tornam-se prejudiciais na condução dos acordos. O primeiro passo para se tornar um hábil negociador é ser verdadeiro e honesto, consigo mesmo e com a outra parte. O negociador de sucesso é aquele que sabe de seus defeitos, porém consegue administrá-los no relacionamento com o próximo, evitando que os mesmos prejudiquem o andamento do diálogo. Já foi a época de se querer ser esperto, ludibriar, fazer jogadas para tirar vantagens e demais coisas do gênero que por muitas vezes produzem um resultado favorável e positivo, de curto prazo, para uma das partes, lesando e prejudicando a outra parte. Veja o case relatado a seguir: Mário era um excelente profissional de Marketing, trabalhando como consultor empresarial, porém escontrava-se em um momento muito difícil: sem nenhum cliente! Dificuldade essa externada em sua vida particular que fazia com que o mesmo não estivesse conseguindo pagar seus custos fixos de sobrevivência. Jorge era um empresário astuto e experiente que estava inaugurando um negócio de varejo (loja de produtos de refrigeração) em uma próspera comunidade com um grande potencial de compra.

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Ao saber, por um amigo, das qualidades profissionais de Mário e também saber que atravessava um momento de muita dificuldade financeira, identificou a oportunidade de contratá-lo a um preço bem mais abaixo do mercado. Quando se encontraram para uma negociação de contratação, Jorge conduziu quase que integralmente o diálogo, propondo a Mário remunerá-lo em aproximadamente 50% do valor normal que ele faria juz. Mário tentou argumentar que o valor proposto estava muito aquém dos benefícios que Jorge conseguiria com seus serviços e ainda era um valor muito abaixo do que ele normalmente cobrava. Nesse momento Jorge foi duro, e lhe disse que era pegar ou largar! Mário tentou argumentar que o valor por ele cobrado, em sua proposta, era justo, haja vista o empenho que ele teria que ter para criar cultura, na mente dos seus funcionários, de gerenciamento permanete das mudanças. E que esse trabalho educacional para seus funcionários é que seria a mola propulsora do seu negócio. Jorge se valendo do conhecimento de sua dificuldade, lhe afirmou que isso era irrelevante e que eles estavam negociando apenas a prestação de um serviço temporário, e que o mercado estava cheio de profissionais que fariam o serviço pelo preço proposto. E como Mário encontrava-se em uma situação financeira delicada, julgou que era melhor pouco do que nenhum. E apesar de insatisfeito, por estar se sentindo explorado, aceitou o acordo. Após o início dos trabalhos, que estavam sendo muito bem conduzidos por Mário, o mesmo recebe uma proposta de prestar serviços para uma multinacional que estava chegando ao país, e lhe propusera um acordo financeiro muito justo e significativo. Mário não exitou e fechou esse novo contrato, também. Com o passar do tempo (aproximadamente 30 dias) era nítido que Mário tinha muito mais motivação e dedicação para trabalhar para a Multinacional que o valorizava e lhe pagava bem do que para o negócio de Jorge. E assim prosseguiu até o término do contrato com Jorge. Após 2 anos, o negócio de Jorge não conseguia acompanhar a velocidade das mudanças de mercado, não conseguindo elabor estratégias descontínuas e não lineares. Resultado: Jorge faliu o negócio! Moral da história: Não tente tirar proveito da fragilidade alheia, sendo esperto em NEGOCIAÇÕES – você será o maior prejudicado!. O resultado favorável e o lucro obtido naquele momento se mostrará muito curto, e a médio e longo prazo se mostrará prejudicial. Seja justo! Negocie com bases morais fortes, defendendo seus valores e respeitando os valores e limitações da outra parte! Já foi a época de negociações ilícitas, de se querer tirar vantagens enganando, usurpando, subsestimando a outra parte. Em uma negociação, no século XXI não pode haver perdedores. Ambos tem que encerrar a negociação com a percepção de ganha-ganha, ou seja ambos devem perceber que a negociação foi um sucesso para as partes.

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3. Técnicas de persuasão: A persuação é a técnica que objetiva tornar sua idéia aceitável. Fazer isso não é sinônimo de enganar! Significa dizer que você deve conduzir a negociação evidenciando como o seu produto e/ou seus serviços atendem as necessidades e desejos da outra parte. A arte de persuadir também nso ensina que não é interessante para ninguém a produção do embate frontal de valores e princípios que a outra parte julgue essenciais. Negociar estabelece um pressuposto: Saber Persuadir. Portanto antes de falarmos sobre técnicas e fases de uma negociação, acreditamos ser importante entendermos o que é esta arte milenar, que é PERSUADIR.

A ARTE DE PERSUADIR A correta utilização e o conhecimento da mente humana, são fatores preponderantes a quem constantemente negocia algo ou alguma coisa. Mesmo aqueles que se dizem não inclinados a este tipo de atividade, constantemente estão negociando; isto porque negociar, como já constatamos nas folhas anteriores, está intrínseco no ser humano, no que tange as suas relações. Na realidade a arte de persuadir é a prática consciente de uma infinidade de atitudes que já tomamos, e fazemos inconscientemente. Negociar nada mais é do que saber persuadir. E persuadir significa saber convencer. Inúmeras pessoas temem a rejeição, se dizem inaptas à negociar. Na verdade estão vendendo a si próprios uma incapacidade, ou seja, criam bloqueios mentais, e passam a acreditar que não tem aptidão para as negociações e as vendas. Estudos comprovam que problemas com a venda pouco tem a ver com aptidão e quase tudo à ver com o modo pelo qual percebemos o processo de vender. Muitas pessoas julgam o ato de vender, como algo inferior, desprezível, para os menos favorecidos intelectualmente. Outros, ainda, consideram a venda como uma imposição que se faça à alguém, ou um ato enganoso. Essas pessoas que encaram a venda desse modo, na realidade, não sabem nada ou melhor ignoram o poder de saber vender e de saber negociar. A vida nos exemplifica que vender é algo muito nobre, e que homens de sucesso, em seus depoimentos, deixam bem claro o seu orgulho e a importância de saber vender. Vejamos alguns deles:

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MARK H. MCCORMACK Conhecido como o homem mais influente nos esportes, um dos mais bem sucedidos empresários norte-americanos, fundador e diretor presidente da IMG (International Management Group) que é responsável por inúmeros contratos milionários das Estrelas e Astros do esporte; responsável pela união das atividades físicas com grandes negócios. Em seu livro: “O que não se ensina em Harvard Business School” (pág. 76), ele nos diz que: “Das habilidades mais inferiores dos negócios, invocando imagens por vezes bastante vulgares. As pessoas estão mais propensas a acreditar que o caminho mais rápido para o topo seja através do aprimoramento de suas aplicações como administradores. Há uma certa verdade nisso, mas presumir que a habilidade para administrar dispensa a habilidade para vender é uma forma perigosa de ilusão. Ainda estou para conhecer algum presidente ou diretor-executivo de alguma importante empresa que não se orgulhe de sua capacidade de persuasão - vale dizer, de sua habilidade em vendas. Vender é o que não nos ensinam nas escolas...” (1985) DAVID OGILVY • Um dos maiores exemplos de sucesso, no mundo da propaganda; • Pai da revolução da propaganda dos EUA, na década de 50; • Considerado pelo “Time”, como o mais disputado especialista da indústria

publicitária; • Considerado pela “Vogue” como uma das 3 maravilhas do mundo da

publicidade - as outras duas ninguém conhece até hoje!; • Fundador da Ogilvy & Mather, uma das agências de publicidade com os

maiores faturamentos da história da publicidade; • Em uma entrevista em sua casa, na França (1975), publicada no livro

“Ogilvy Inédito” (pag.214), organizado por Joel Raphaelson: O entrevistador questiona Ogilvy: “... A que você deve seu sucesso?” “... A que devo meu sucesso material? Em primeiro lugar sou o homem mais objetivo que já viveu, inclusive objetivo comigo mesmo. Em segundo lugar, sou um trabalhador esforçado. Eu realmente trabalho arduamente quando estou fazendo algo. Dedico-me muito à tarefa. O outro motivo é que sou um bom vendedor. Eu costumava ser bom na conquista de novos clientes. Isto é terrivelmente importante. Atualmente é uma atividade subestimada no ramo da propaganda - conseguir novos clientes. A maioria dos publicitários nada sabe sobre isso...”

O nosso último exemplo vem de um dos mais notórios e mais bem pagos homens da história da propaganda, no mundo: CLAUDE HOPKINS • Um dos maiores redatores da história da propaganda.

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• Autor da Bíblia da Propaganda, segundo David Ogilvy, o livro: “A Ciência da Propaganda”, tendo sua primeira edição publicada em 1923.

• Hopkins nos chama atenção da relação entre a Propaganda Comercial e as Vendas: → “... A única finalidade da propaganda é promover vendas... Propaganda é

habilidade de vender multiplicada. Ela pode atrair milhares de pessoas, ao passo que o vendedor se dirige a uma só pessoa... Muitos dos homens mais capazes no campo da propaganda são vendedores experimentados. Os melhores que conhecemos foram vendedores domiciliares...”

Estes exemplos, são 3, de inúmeros outros que poderíamos citar, de que “vender” é uma atividade extremamente nobre. Negociar, Vender ou persuadir, pode acontecer de inúmeras formas: através da escrita, através da fala, através da ilustração (visualização), através do exemplo, etc. A seguir disponibilizo a técnica de persuação que se encaixa na necessidade desse treinamento, que é a arte de persuadir escrevendo e falando a alguém.

FALANDO A ALGUÉM OU A UM GRUPO DE PESSOAS Saber usar da fala talvez seja o mais poderoso meio de persuasão sobre alguém ou a um grupo de pessoas. Este meio de comunicação poderoso, torna-se mais forte ainda quando temos em mente o chamado PARADOXO MARAVILHOSO (citado pelo bem-sucedido vendedor, no livro de Spencer Johson e Larry Wilson - “O Vendedor Minuto”) Paradoxo Maravilhoso: “Divirto-me mais e tenho mais sucesso financeiro quando deixo de tentar conseguir o que eu quero, e começo a ajudar as pessoas a conseguir o que elas querem”. E o ditado de Pathros, ensinado a Hafid (no livro de OG Mandino - “O Maior Vendedor do Mundo”) “... O fracasso jamais me surpreenderá, se minha decisão de vencer for suficientemente forte...” Na realidade esses dois dizeres nada mais são do que “preparações mentais” que devem ser incutidas no sub-consciênte de cada um, para que quando em estado consciente, utilize-os instintivamente. Em nossas vidas, profissionais de marketing e vendas, constantemente estão às voltas com a necessidade de negociar, vender ou persuadir. Seja em uma reunião interna de diretoria, onde o profissional defende o seu ponto de vista, seja em um briefing com um cliente, seja na exposição de um projeto ao diretor de outra empresa, ou a um grupo de publicitários que tem a conta de um grande cliente, que pode investir no projeto que apresentamos. Esta exposição oral de uma idéia, um produto ou um serviço, é algo bem particular na forma de apresentação, porém podemos nos utilizar de técnicas que podem ser perfeitamente ajustadas para a ocasião que estaremos

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vivenciando. Estas técnicas acabam por diferenciar o verdadeiro “orador” (negociador hábil) do simples “falador” (vendedor – tirador de pedidos). A estrutura normal da fala tecnicamente bem-feita, é a seguinte: exórdio, afirmação, prova e peroração. Vejamos o que significa cada fase desta: EXÓRDIO Nesta fase o orador inicia suas palavras conquistando a atenção, a simpatia e a benevolência do(s) ouvinte(s). Talvez, uma boa maneira de conseguirmos êxito no exórdio, seja: • mostrar-se preocupado com os problemas do(s) ouvinte(s). Para isto

devemos conhecer detalhes sobre o Universo do nosso ouvinte (uma pesquisa prévia para conhecimento da realidade).

• demonstrar conhecimentos estatísticos sobre o problema que vivencia o(s) ouvinte(s).

• demonstrar sensibilidade para as questões que o afetam preocupam ou são objetivos para o(s) ouvinte(s).

• por muitas vezes, falando coisas, fica claro que os ouvintes querem ouvir (enaltecendo atitudes, parabenizando, reconhecendo valores, colocando-se como parceiros e não como sabe tudo).

• acima de tudo: demonstrando humildade, e envolvendo os ouvintes com o pronome mágico: “nós”; jamais conte vantagens e utilize “eu” - você pode tornar-se pedante.

AFIRMAÇÃO É o momento em que o orador com poucas palavras expões “seu pensamento completo” a respeito do assunto que vai falar. É a idéia central que norteará toda a sua fala. Recomendações: • continue utilizando o pronome nós • deixe claro que a afirmação não é puro achismo e sim acompanhamento e

Estudos do Problema por métodos científicos de Pesquisa (é o gancho que entra na próxima fase)

PROVA É dividida em 2 partes. A primeira é a confirmação, onde é a hora de provar que a nossa afirmação é verídica, motivo de concordância e desejável pela assistência. Para isso podemos nos valer: • demonstre conhecimento de dados estatísticos • confirme sua idéia central, atrelando-a como resposta aos problemas

vivenciados pela audiência • questione: se a sua idéia central, já estivesse colocada em prática, será

que a situação atual seria a mesma?

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• exemplifique através de situações detectadas que a sua afirmação não vem sendo adotada, e que ela é desejável e necessária ao problema da audiência.

A segunda parte é a refutação: onde, mostramos que o ponto de vista contrário ao seu, não é bom, não é certo, não tem lógica, está fora da realidade, está sendo imposto e não é desejável ou aconselhável. Formas para conseguir isto: • demonstre conhecimento do ponto de vista contrário ao seu, citando dados

estatísticos • critique o ponto de vista contrário ao seu através de consequências

detectadas pela ação dele. • responda às dúvidas e às objeções da audiência de forma diplomática -

confirmando seu pensamento. PERORAÇÃO É a última fase. É a hora de realmente ganhar a audiência. Divide-se em 3 partes: 1. Resumo da Prova (confirmação x refutação) • a nossa idéia é necessária para resolver o problema da audiência, ao passo

que a outra idéia está fora da realidade da audiência. 2. Reafirmação (repetição da nossa idéia central) • devemos enfatizar a necessidade da adoção de nossa idéia; 3. Reforço (apelo às emoções) • fechando nossa fala, devemos resgatar os valores despertados no exórdio:

simpatia e benevolência dos ouvintes • deixar claro que nosso trabalho / nossa fala foi no sentido de contribuir

para a resolução do problema identificado (vivido pela audiência), e que esperamos ter conseguido passar esta nossa preocupação de tentar melhorar a situação atual.

Esta estrutura apresentada serve para falas onde a audiência (o outro negociador por exemplo) não apresenta hostilidade, ou seja, audiência receptiva à mensagem. Quando sabemos, anteriormente, ou notamos na hora que por um motivo qualquer, a audiência não está mais receptiva a nós ou a nossa mensagem, devemos alterar a ordem dos tópicos apresentados anteriormente; ou seja:

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Estrutura Normal (EAPP) (Audiência Receptiva)

Estrutura Modificada (EPAP) (Audiência não Receptiva)

1. Exórdio • Atenção • Simpatia • Benevolência

1. Exórdio • Atenção • Simpatia • Benevolência

2. Afirmação 2. Prova • Refutação

3. Prova • Confirmação • Refutação

3. Afirmação

4. Peroração • Resumo da prova • Reafirmação • Reforço

4. Peroração • Resumo da prova • Reforço • Reafirmação

Razão da Modificação: a afirmação é o “remédio” que a audiência “doente” não quer ingerir, por não saber que está “doente” e logo não aceitar nenhum remédio, sem antes despertar a consciência para tal necessidade. Ao término destas informações: “a arte de persuadir”, esperamos ter conseguido despertar consciências para o valor de termos acesso à tais conhecimentos, evitando assim futuras ingenuidades. Da mesma forma esperamos que estes conhecimentos sejam utilizados para atividades nobres e éticas. E lembramos um velho ditado que nos diz: “quanto maior for o conhecimento, maior será a responsabilidade social”. Deixamos como mensagem final uma reflexão profunda, dita por um homem do povo, praticamente analfabeto, já no final de sua vida mestre pastinha (mestre de capoeira):

Ao ser preso pela polícia Bahiana, por ser professor de capoeira, o soldado que o prendia, em total desrespeito, foi espancando o velho mestre até a delegacia. Ao chegar na delegacia, o velho mestre foi encaminhado até a presença do delegado de plantão. Ao chegar na presença do delegado o velho mestre lhe dirigiu o olhar e lhe pediu licensa para lhe fazer uma pergunta. O delegado disse: Fale homem ! E o mestre falou; “ Doutô, quando o sinhô prende um bandido, que mato alguem, o que o sinhô faz com a ferramenta do crime ? E, o delegado responde: Você quer dizer a arma ? Ora, é arquivada para futuras análises e constatações. Mas por que você quer saber ? Pastinha responde: “É só pá intendê douto ! Eu, sô mestri de capueira, num sô bandido. A capueira pode sê uma luta e até mesmo uma arma, mas tambem podi sê uma arti, uma forma de fazê bunito, e até de educá. A capueira num é culpada di nada, a culpa é di quem usa ela de forma errada: pá robá, pá batê nos poliça. E eu doutô, sô o mestri desta ferramenta, Qui só uso pá fazê coisa boa. Num sei purquê eu apanhei ! Moral: Qualquer ferramenta pode ser utilizada para o Bem ou para o mal, depende da forma de se apropriar e de se utilizar do homem. A ferramenta não pode ser culpada de nada, muito menos ser condenada, ou sofrer qualquer tipo de discriminação – muito menos os homens que se doam a ensinar a sua arte e ofício.

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4. Pessoas: A negociação sempre será um fator humano. Ou seja é a relação de troca entre pessoas. Portanto é de fundamental importância para um bom negociador: conhecer mais as pessoas; Conhecer mais o ser humano em suas relações de pensar e sentir; identificar o que leva o ser humano a ter vontade de realizar. E tudo mais que possa lhe esclarecer como estabelecer relacionamentos de sucesso com terceiros. O primeiro passo de estabelecer relacionamentos de sucesso é sem dúvida o autoconhecimento, conforme já vimos anteriormente. Porém existem informações muito úteis que devem ser motivo de atenção e estudo para todo negociador. São elas; Como fazer amigos e influenciar pessoas; A arte de saber ouvir; Tipos psicológicos de pessoas (prospects e clientes); Por que se tornar “uma águia”? A base de todas as competências: Desenvolvimento moral.

Vejamos cada uma dessas informações: Como fazer amigos e influenciar pessoas: Impossível falar coisas diferentes das que foram muito bem redigidas por “Dale Carnegie”, em sua obra clássica com o mesmo nome do nosso título. A fim de lhes proporcionar um pouco desses valiosos ensinamentos, adaptei e sintetisei, sob a forma de tópicos, os itens e passagens que considerei mais relevantes. São eles:

Como fazer com que as pessoas gostem de você ?

• Qualquer idiota pode criticar, condenar e queixar-se – e a maioria dos idiotas

faz isso. Mas é preciso ter caráter e autocontrole para ser complacente e saber perdoar. Um grande homem demonstra sua grandeza pelo modo como trata os pequenos.

• Demonstre interesse verdadeiro pelas pessoas. É o indivíduo que não está

interessado no seu semelhante quem tem as maiores dificuldades na vida e causa os maiores males aos outros. É entre tais indivíduos que se verificam todos os fracassos humanos.

• Sorria sempre, mesmo que seja só para causar uma primeira boa impressão. • Trate as pessoas pelos seus nomes. Lembrar que o nome de um homem é

para ele o som mais doce e mais importante que existe no seu idioma. • Se quiser que as pessoas gostem de você seja um bom ouvinte, incentive os

outros a falar sobre eles mesmos.

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• Procure descobrir o que é valorizado pela outra pessoa. Fale sobre coisas que interessem a outra pessoa.

• Faça sempre a outra pessoa sentir-se importante. E, faça isto sinceramente.

Demonstre apreciação pelos atos, comportamentos, atitudes e gestos das pessoas, em tempo integral.

Como persuadir as pessoas para o seu modo de pensar ? • Jamais faça uma pessoa se sentir envergonhada na presença de outra

pessoa. Evite a discussão, mesmo quando estiver coberto de razão. Por muitas vezes temos que ceder, concordar e entender o ponto de vista da outra pessoa, mesmo sem estar de acordo com as nossas crenças e valores – o segredo é evitar o confronto ou a disputa, seja ela qual for. Por isso evite exibições pessoais – elas só nos canalizam antipatia.

• Nunca lance desafios ou menospreze a fala do outro. Respeite a opinião

alheia, nunca diga a uma pessoa que ela está errada, contorne a situação e demonstre que pode haver outro ponto de vista. Mas faça isso com amor.

• Admita que você pode estar errado, mesmo tendo certeza absoluta de sua

fala ou comportamento – Nem sempre dizer a verdade nua e crua é o melhor caminho, contorne, saiba abrandar e amenizar com palavras - evite magoar as pessoas.

• Se errar, reconheça o erro imediatamente e com ênfase. Se verificar o erro

do outro, não o diga que errou. Diga que gostaria de lhe acrescentar algo ao trabalho apresentado, elogie e diga que deseja uma pequena modificação.

• Mesmo tendo sofrido algo de outra pessoa, ao chamá-la para uma conversa,

não o faça com os “punhos cerrados”, vá e diga: “Vamos sentar e nos aconselhar-nos mutuamente e, se tivermos diferenças entre nós, procuraremos as causas, por certo veremos que não estamos tão afastados um do outro, que os pontos em que diferimos são poucos e muitos os que estamos de acordo, e que, se tivermos paciência e cordura, além do desejo de sermos unidos, seremos unidos”. Logo, a lição é: Comece de um modo amistoso.

Utilize-se do exórdio, ganhe a simpatia da pessoa iniciando o diálogo com as coisas que vocês tem de comum, acentue as coisas em que estão de acordo. Faça questão de frisar, se possível, que ambos estão caminhando para o mesmo “ponto” e a única diferença que os separa é de método e não de propósito. Consiga que a outra pessoa desencadeia uma sequência de “sim” – fale coisas que ela possa concordar.

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Como persuadir as pessoas para o seu modo de pensar ? • Em uma conversa, faça perguntas abertas e deixe o outro falar, sem

interromper, mesmo que não concorde. Encoraje o outro a expressar suas idéias.

• Nunca tente impor suas idéias – sugira, e deixe a outra pessoa tirar suas

próprias conclusões. Desta forma a pessoa acreditará que a idéia foi dela. Em outras palavras preocupe-se em conseguir resultados e não faça questão dos créditos.

• Procure ter empatia. Honestamente, coloque-se no lugar do outro e jamais

faça algo à alguém que você não gostaria que fosse feito à você.

• Mostre-se simpático às idéias e desejos alheios, mesmo não concordando. Exemplo: “Eu não o condeno nem posso criticá-lo num ponto sequer por pensar assim. Se eu estivesse em seu lugar, sem dúvida alguma pensaria exatamente como você.

• Acredite sempre que as pessoas são honestas, falam a verdade e desejam

cumprir suas promessas e compromissos. Em outras palavras apele sempre para os mais nobres motivos.

• Ao conversar com alguém, demonstre sentimentos na sua fala e nos seus

gestos. Aprenda a dramatizar a sua narrativa, de forma a transmitir confiança e verdade para seus interlocutores.

• Todo ser humano carrega consigo uma natureza competitiva – saiba

trabalhar com este fator do ego humano – lance desafios factíveis, porém, mostre o método e motive-os para tal.

Como modificar as pessoas sem ofender ou provocar ressentimentos ? • Se, em um diálogo, quiser chamar a atenção de alguém, repreender ou

corrigir um erro observado, inicie com um elogio e uma apreciação sincera. • Se flagrar alguém cometendo um erro, não chame sua atenção na hora, finja

que não viu, e demonstre a forma correta de proceder através do exemplo, seguindo posteriormente o seu caminho.

• Sempre demonstre complacência e paciência com os erros e falta de

experiência dos outros. Antes de sugerir uma nova ou alternativa forma de fazer, para o outro, fale de seus próprios erros. Evite dizer que o outro errou, diga que cometeu um “pequeno engano” devido a inúmeras responsabilidades da sua função ....

• Ninguém gosta de receber ordens. Portanto aprenda a sugerir e a fazer

perguntas reflexivas para o outro, a fim de fazê-lo pensar sobre sua ação e

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tirar suas próprias conclusões. Estimule o outro a pensar nas suas atitudes e consequências geradas.

• Se preocupe com o sentimento alheio. Mesmo quando descobrir uma falta

grave, nunca faça ameaças, não grite, não exponha o outro ao ridículo ou o envergonhe, principalmente na frente de outras pessoas.

• Elogie o menor progresso e também cada novo progresso das pessoas. Seja

caloroso em sua aprovação e generoso em seu elogio. Incentive as pessoas a melhorar e compreender suas possibilidades e competências latentes. Reconheça com sinceridade o mínimo acerto do outro.

• Em um diálogo, com objetivo de corrigir comportamentos do outro, atribua a

pessoa uma boa reputação, elogie e manifeste estar interessado, em conjunto, de resgatar a reputação citada, a fim de despertar o interesse da pessoa em mantê-la.

• Em um diálogo objetivando corrigir defeitos, primeiro elogie o que a pessoa

vem fazendo de certo e depois faça-a refletir sobre o que vem fazendo sem o acerto desejado. Portanto, empregue sempre o incentivo a ponto de fazer um erro parecer ser fácil de corrigir.

• Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita, apele para os sentimentos – envolva

a mesma pela área afetiva e busque valorizar o que a pessoa acredita. Aprenda a sugestionar e influenciar as pessoas através de seus egos, vaidades e orgulhos. Desta forma a pessoa vai fazer o que você quer e seguir suas sutis sugestões.

Reflita, Entenda e Pratique! Dessa forma você começará a ter melhores relacionamentos humanos e consequentemente melhores êxitos em negociações !

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A arte de saber ouvir:

Não é tão difícil a arte de ouvir. Sugiro sete dicas, a seguir, perfeitamente acessíveis de serem colocados em prática:

1. O vendedor / negociador deve compreender que não necessita falar muito,

mas apenas fazer as perguntas certas!; 2. Deve concentrar-se no que diz a outra pessoa, a fim de entendê-la bem; 3. O vendedor/ negociador não pode permitir-se ao culto da personalidade, às

opiniões ou às afetações de oratória. O vendedor / negociador profissional procura apenas descobrir o que sabe do entrevistado e o que ele ignora, pois ao descobri-lo, a decisão do negócio se torna mais favorável. Por conseguinte, o vendedor / negociador deve perguntar a si mesmo: “há alguma coisa que ele sabe e que eu preciso saber? - Se lhe presto rigorosamente atenção, poderia induzí-lo a revelar-me?”;

4. O vendedor / negociador profissional não pode se melindrar! Deve controlar

suas emoções enfado ou raiva, quando ouve as lamúrias de entrevistado. Pouca gente conversa um tempo razoável sem demonstrar tendências negativas e vaidades. O vendedor / negociador não deve manifestar entusiasmo com algo favorável que lhe diga o cliente em potencial, assim como não deve mostrar-se decepcionado com algo desfavorável que lhe seja dito;

5. O vendedor / negociador profissional aprende a captar as idéias centrais do

entrevistado e a identificar a forma como este as expressa: aprende a determinar a veracidade ou a fantasia que elas encerram; a sua evidência ou distorção; aprende, enfim, a reconhecer o que é factível e o que é conteúdo emocional, apenas;

6. O vendedor / negociador pode tornar-se um bom ouvinte, se ele assim o

desejar: portanto, ele deve convencer-se de que esta condição lhe permitirá ser um melhor vendedor / negociador. Para tal, ele deve praticar sempre, em sua casa, no ônibus, no metrô, na presença da clientela, nas reuniões sociais e até na igreja. O vendedor / negociador deve começar, moderadamente, em caráter experimental, a fim de identificar o seu resultado; deve ouvir pelo período de um dia, depois, uma semana ou pouco mais, até sentir que já adquiriu essa habilidade. Passado esse tempo, se ele usou as sugestões aqui mencionadas com honestidade, então estará atingindo o status profissional desejado e o volume das vendas, assim como sua situação financeira, será muito saudável;

7. No decorrer de sua carreira de vendas, a sua habilidade de ouvir deverá ser

usada como uma fonte de satisfação e de força e nunca como uma fraqueza. Um vendedor / negociador pode insinuar-se junto a um futuro cliente parcialmente, pelo menos, se ele empregar o seguinte:

• Identificar os tópicos que constituem a conversa do entrevistado; • Fazer, mentalmente, um sumário de suas observações; E • Estar preparado para responder aos seus comentários, se necessário.

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Não pretendo afirmar que em vendas / negociação, exista qualquer fórmula rápida para o sucesso ou qualquer substituto para o trabalho árduo, conhecimentos técnicos e determinação. Minha intenção é demonstrar aqui, que a aplicação dos sólidos princípios da psicologia prática de vendas e o bom planejamento das entrevistas pode melhorar até mesmo o melhor desempenho. O despertar de consciência para as técnicas de que se utilizam os verdadeiros negociadores, podem, instintivamente, ajudar-nos a desenvolver as nossas aptidões, identificar e eliminar, ou ao menos, diminuir as nossas limitações. A arte de vender / negociar, sendo um tempo tão vasto como as relações humanas, é difícil de definir em poucas palavras, mas é uma atividade na qual todos nós empenhamos cada dia de nossas vidas, seja essa a nossa profissão ou não. É importante reconhecer que a profissão de vendas baseia-se no bom relacionamento que mantemos com nossos colegas e em nossa vida privada. Toda vez que quisermos demonstrar objetivamente o nosso ponto de vista à outra pessoa - “vender uma idéia” a habilidade do vendedor se faz presente. Como disse R. L. Stevenson, “toda pessoa vive para vender alguma coisa”. Uma definição interessante da função de vendedor: “a arte de incutir em outra pessoa o seu ponto de vista”. Esta definição é válida, desde que o cliente sinta que ele está decidindo por si só. Todavia, numa transação de vendas ou em uma negociação, ambas as partes deverão ficar plenamente satisfeitas com os resultados. Através de um trabalho de vendas criativo, o ponto de vista do cliente será examinado e ele será informado de todas as vantagens que lhe advirão da compra. O vendedor / negociador, desta forma, possibilitará o cliente a chegar à conclusão de que a compra é realmente do seu interesse. Assim sendo, costumamos a dizer que em todas as vezes que nos defrontamos com um cliente ou um prospect (cliente potencial) inicia-se uma “batalha mental” onde o comprador é sempre um desafiante. É fato que não chegamos a encará-lo como inimigo, porém como em todas as batalhas, o que mais precisamos são de informações. Portanto de nada adiantaria o que vamos transmitir se antes você não coletasse todas as informações necessárias para poder enfrentar seu “desafiante”. Outra forma de ver é você encarar o prospect e/ou o cliente como alguém que necessite de algo que você tem! Porém eles ainda não estão convencidos de que você possa entender e atender essas necessidades e/ou desejos. É atribuir as vendas e a negociação um espírito de “troca” necessária. É se doar para atender essas necessidades e desejos!

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Para se tornar um bom vendedor / negociador não basta, apenas saber ouvir. É necessário saber buscar “dados”, agrupá-los e interpretá-los a fim de transformá-los em “informações” imprescindíveis. São elas: DO SEU PRODUTO / SEUS SERVIÇOS Você deverá ter total domínio do seu produto e serviços ofertados, benefícios, características, utilização, etc. Lembre-se que a falta de conhecimentos do seu produto e dos seus serviços vai possibilitar que o “opositor” ganhe terreno. DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DOS CONCORRENTES Imagine você comandando um exército de homens armados com metralhadoras, enfrentando uma artilharia de tanques, sem dúvida nenhuma seu exército seria dizimado, tudo porque antes de partir para a luta você como comandante não obteve informações do poderio bélico que iria enfrentar. O mesmo acontece quando você parte para a venda / negociação sem antes verificar com quem irá falar / negociar, contra que produto irá lutar, enfim você vai dar um “tiro no escuro”. É importantíssimo sabermos o produto utilizado pelo cliente no momento, pois somente as vantagens que o seu produto / serviço traz sobre o que ora está sendo utilizado, é que serão compradas por seu cliente. Portanto conhecer somente o seu produto / serviços não basta! Como você poderá afirmar sua superioridade sobre a marca “X” ou “Y” se não conhece os pontos vulneráveis destes produtos. Todos os produtos / serviços concorrentes deverão ser estudados e analisados com o mesmo cuidado com que emprega em seus produtos / serviços. DO SEU CLIENTE É comum ouvirmos um vendedor / negociador falar “eu consigo tudo do Dr. Fulano”, “eu ganho todas da Dª Fulana”, por outro lado também ouvimos “não consigo ganhar uma do Dr. Fulano” etc. O primeiro vendedor propositalmente ou não, achou o famoso “clic” de seu cliente e, portanto consegue tudo. Já o segundo ainda não achou ou recusa-se em aceitar o tipo humano de seu cliente. Ora meu amigo! Se você está diante de uma pessoa vaidosa, explore esse ponto, se ela quer autoridade, dê-lhe autoridade, enfim descubra onde está aquela chavinha e “clic”. Pronto, meio caminho andado! A fim de facilitar a compreenssão dos tipos humanos que caracterizam os seus “prospects” e “clientes”, descrevo a seguir uma relação da grande parte desses perfis psicológicos, encontrados no mercado. São eles:

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Tipos psicológicos de pessoas (prospects e clientes) APRESSADO Há o apressado por dispor realmente de pouco tempo e há o apressado que age como tal para parecer importante. O primeiro quase sempre sabe o que quer e decide-se rapidamente, pois está acostumado a isto. O segundo, por ser um tipo falso, perde a intimidade da pressa assim que o vendedor começa expor as vantagens do produto. O tratamento para o primeiro é apresentar a oferta resumidamente e estar preparado para responder perguntas. Para o segundo é dizer que vai tomar somente um minuto, pois sabe que é muito ocupado e depois prosseguir em seu ritmo normal. FAMILIAR Este é o oposto do formal. Desde a chegada, põe o vendedor à vontade tratando-o com intimidade e dando-lhe toda a liberdade e familiaridade. O tratamento aqui é não tomar a familiaridade que ele oferece, mas sim conservar um certo domínio sobre a situação, para poder levá-lo a compra. Na maioria das vezes o familiar age assim para poder criar confiança e coragem para negar-se à compra. FORMAL É aquele que nos trata com cerimônia e que mantém sempre uma postura correta, trajes corretos e escolha e escolhe as palavras que usa. Normalmente, as tradições de família, o nome e as formalidades da etiqueta social são muito importantes para ele. Este tipo precisa ser tratado com todas as formalidades da etiqueta social, sem o que, o vendedor se indisporá com ele. LENTO O tipo lento é o que a maioria chama de burro. Mas na realidade o que ocorre é que a sua compreensão é mais tardia do que o normal. É necessário repetir a argumentação várias vezes e ainda no final fazer um resumo para que ele compreenda. TACITURNO (CALADÃO) É o que não fala nada por mais que argumentemos ou que responde simplesmente por monossílabos. É, portanto, o pior dos tipos, pois nunca sabemos o que está pensando, se deseja comprar ou não. O que devemos fazer é passar imediatamente para o fechamento. Esta pratica fará com que ele comece a falar e assim poderemos argumentar. Caso não fale, é só passar o pedido para ele assinar. FALADOR É aquele que fala demais. Não sobre um determinado assunto, mas sobre seus vôos imaginários, falando muito sobre nada. Geralmente tímido e complexado, que procura compensação falando de bravuras que nunca fez e castelos que

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jamais construiu. Faz o vendedor perder um tempo enorme, ocasionalmente, sem nenhum resultado prático. O tratamento para este tipo é trazê-lo à realidade, isto é, ao produto e conduzir a entrevista até o fechamento. RACIONAL É o que delibera, friamente pensando mais nos valores venais do produto. O raciocínio prevalece sobre a emotividade. Para ele os argumentos de ordem afetiva não impressionam. É necessário apresentar argumentos sólidos, Números que provem a realidade do negócio. EMOTIVO Para ele os argumentos de ordem afetiva são os que levam a comprar. Os argumentos humanos contidos no produto e na argumentação o impressionam. A grande maioria da clientela brasileira é formada de emotivos. Daí o sucesso das novelas. Daí comprarmos mercadorias mais pela sua aparência do que por sua durabilidade. Compramos o que fica bem ou mais bonito, sem analisarmos do que é feito, como é feito ou quanto dure. Compramos um aparelho pela marca, pelo tipo, pela cor da caixa e porque podemos assistir, ou ouvir, muitos espetáculos sem sairmos de casa e em companhia de nossos familiares, sem nos importarmos saber quantas válvulas possui. Compramos uma roupa que não perde o vinco ou que não precisa ser passada, sem sequer sabermos de que fibra é feita ou de onde provém esta fibra. O emotivo pensa dedutivamente. Uma vez impressionado pelos apelos, compra imediatamente. Há um único detalhe na personalidade do emotivo que precisamos cuidar. O emotivo tem a empatia em alta dose e se entusiasma com muita facilidade pelos valores subjetivos do produto. Porém seu entusiasmo tem fôlego curto. Se não fecharmos o negócio na hora, na próxima visita poderá estar completamente frio e o nosso trabalho será dobrado. É por isso que os franceses (altamente emotivos), afirmam: “malhe o ferro enquanto está quente”. O IMPORTANTE Existem dois tipos importantes; aquele que é realmente por sua posição social, política ou financeira e o falso importante, isto é, que se dá ares de importância sem a ter. O segundo tipo é mais numeroso que o primeiro, principalmente entre novos ricos e aqueles que fizeram fortunas rapidamente por um golpe de sorte. Para o primeiro é dispensar o tratamento que merece e não se constranger em sua presença, pois o homem verdadeiramente importante compreende o valor do ser humano e tornar-se, em essência, um humilde. Para o segundo, é preciso lisonjeá-la a todo instante. Ele gosta que saibam e sintam que é importante a toda hora. É preciso mesmo incentivá-lo, jogar-lhes fumacinhas, pois isso lhe faz bem e o dispõe a comprar.

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HUMILDE Este tipo é o que precisa ser sempre bem tratado. A sua humildade está estampada na maneira de falar, de vestir e de se apresentar. O humilde, quase sempre, o é por índole e por criação. Ainda o comprador pode revelar-se um humilde por temer assumir um compromisso de vulto que sente não poder cumprir. Para o humilde devemos dispensar toda a consideração e bom tratamento, apelando para os aspectos humanos do produto e provando-lhe que o empate de capital é seguro e compensador. PESSIMISTA Este vê tudo negro e de tudo desconfia. Acha que a situação é ruim e que vai piorar mais. Para ele precisamos contar uma desgraça maior que a dele e insuflar-lhe confiança para que compre. OTIMISTA Este é o que vê tudo azul, mesmo quando a situação se apresenta crítica. Quer comprar tudo o que lhe oferecem. Normalmente não dá trabalho para comprar. Dá trabalho para pagar. O cuidado com este tipo é vender-lhe o quanto ele pode pagar e não quer comprar. NOVIDOSO É o que gosta de tudo o que é novo. Quer para comprar, como também só para conhecer. Este tipo é mais comum entre as mulheres. Que digam os vendedores das casas de moda. Elas saem diariamente, correm todas as lojas possíveis para ver as novidades, saber os preços e não compram nada. Porém o novidoso compra também coisas antigas, uma vez que tenhamos novidades para contar-lhe. CONFORMISTA É o escravo da rotina. É pouco mais que um conservador. Além de conservador, conforma-se com o que possui e desconfia de tudo que é novo. Para vender-lhe é preciso, primeiro que a novidade seja tão boa e tão segura, quanto o produto antigo e depois argumentar com as vantagens que o novo apresenta. CONHECEDOR Em geral, comprador profissional. Conhece profundamente o produto. Para ele devemos apenas responder as suas perguntas com clareza e objetividade. Lembrem-se, os compradores profissionais, compram mais dos vendedores que falam menos. Uma das razões de agirem assim é que passam o dia todo, mês após mês, ano após ano, ouvindo argumentos de vendas e vantagens de produtos.

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NEGATIVO Este é um tipo muito interessante. É o tipo que sabe o que quer e já foi enganado algumas vezes, em preços e condições. Desde o primeiro argumento do vendedor ele só sabe dizer não; não interessa, não preciso deste produto, etc. CONCORDANTE Este tipo é o que concorda com tudo. Só sabe dizer: sim, tem razão, é verdade e coisas assim. Com este tratamento desarma o vendedor, evita que use uma argumentação mais cerrada e é isso justamente que ele quer. Sabe, por experiência que se o vendedor argumentar, normalmente, ele acaba comprando. Assim, concordando com tudo que diz o vendedor dá impressão que é um cliente fácil e que vai comprar. O tratamento para com ele é o “por que”: “- se o senhor gosta, por que não compra?”, se o senhor acha bom, por que não faz o pedido?”. Partindo daí para a argumentação normal para todos os tipos e conduzir a entrevista até o fechamento”. LEIGO Este é o contrário, nada conhece sobre o produto. Os valores venais não lhe interessam. O que lhe interessa são valores subjetivos, os apelos humanos do produto. O bem e os benefícios que o produto lhe oferece são o seu único objetivo. Basta comprovar-lhe isto e ele compra. Muito bem! Depois de estarmos convictos de que antes de nos depararmos com os prospects ou com os clientes, todas as informações devem ser levantadas, vamos verificar: Por que é importante você se tornar uma “águia”? Por que se tornar “uma águia”? A relação da águia com o poder é muito antiga. As histórias de sucesso que estabelecem relações metafóricas sobre as águias são muitas – E eu gosto muito! Ao meu ver as pessoas devem incorporar essa metáfora da seguinte forma: As águias são conscientes de suas possibilidades; elas sabem o que podem e o que não podem fazer; elas reconhecem seus limites; elas enfrentam desafios após planejar e calcular todos os riscos que correrão ao perseguir tal objetivo. Ser uma águia é identificar, desenvolver e praticar diariamente as 8 (oito) competências: Moral; Comportamental; Técnicas e métodos; Comunicativas; Sociais; Intelectuais; Políticas; Organizacionais. O negociador deve se tornar uma águia para ser melhor sucessido como pessoa e como profissional. E esse sucesso inicia-se no desenvolvimento moral!

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A base de todas as competências: Desenvolvimento moral

Virtudes Defeitos

Vícios Degraus da Moralidade Ser uma Águia é demonstrar em todos os seus relacionamentos inter-pessoais um auto-controle e auto-conhecimento na relação intra-pessoal (Inteligência emocional), caracterizando assim um esforço contínuo conter e tentar educar, com disciplina, suas más inclinações (vícios e defeitos), e cada vez mais fortalecer suas virtudes. Etapas do Desenvolvimento Moral: • O início para se tornar uma águia é admitir que você é um ser humano que tem vícios e defeitos; • O segundo passo é conhecer o que são vícios e o que são os defeitos morais; • Em seguida, deve-se reconhecer quais são os seus vícios e os seus defeitos; • O próximo passo é identificar um método para verificar em que quantidades acontecem e se repetem; • E a última etapa é programar "menores consumos" gradativos, até ZERAR os seus Defeitos. • É desta forma que você pode conseguir "um dia" se tornar uma ÁGUIA Vejamos um exemplo metodológico para treinar o desenvolvimento moral:

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O método de registro das ocorrências é bem simples. Você deve colocar um risco vertical, à lapis, a cada vez que observar a ocorrência do seu vício. Ao final do dia, conte os riscos, apágue-os e coloque a caneta o total de ocorrências observadas nesse dia. Isso requer disciplina, consciência e honestidade. Afinal você só se engana quando não quer mudar! O método de observar diáriamente, nos conduz a um processo de consciência. Se houver vontade de mudar, o início é se programar para ir diminuindo as ocorrências, por exemplo, de 20 em 20% até ZERAR as ocorrências. No caso dos vícios, podem acontecer problemas por dependência orgânica. Um especialista deve ser procurado, porém esse método também serve perfeitamente para uma reeducação fisiológica - É uma adaptação de "menores consumos" gradativos, até ZERAR. O método de registro das ocorrências dos defeitos é o mesmo citado para o registro dos vícios.

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Esse exemplo de administração do defeito agressividade demonstra a forma metodológica do desenvolvimento moral que pode ser conseguido quando nós canalizamos a nossa VONTADE para nos reformarmos intimamente. E um hábil negociador tem que ser uma boa pessoa! 5. Perfil de negociadores: Como já afirmamos anteriormente, cada pessoa é um universo individualizado, porém sabemos e acreditamos que existem características humanas, de personalidade, comuns entre as pessoas e em particular entre os negociadores. Saber fazer amigos e influenciar pessoas é fundamental para ser bem sucedido como negociador. Portanto, não esqueça de constantemente consultar o tópico “pessoas” no capítulo 3 (O que todo negociador deve conhecer e/ou praticar), pois ele estabelece uma linha comportamental genérica, de como ser bem sucedido nos relacionamentos pessoais. Partindo da crença de características comuns, identificamos 4 grandes grupos de negociadores, ou 4 grandes “estilos de negociadores”, que compões os seguintes perfis:

• Estrela; • Amigo; • Soberano; • Carteziano.

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Vejamos as características positivas e negativas de cada um deles e como devemos proceder quando estivermos negociando com os mesmos. • O negociador “Estrêla”: É aquele que apresenta as seguintes características em sua personalidade: Características positivas (Pontos fortes):

• É inteligente, carismático, dinâmico e muito entusiasmado; • É criativo e manifesta bem as suas idéias; • É uma pessoa encantadora e persuasiva, demonstrando grandes habilidades

sociais em agregar pessoas; • É um verdadeiro empreendedor de sucesso.

Características negativas (Pontos fracos):

• É orgulhoso e gosta de ser elogiado; • Não demonstra, mas por muitas vezes é superficial, nos assuntos que

aparentemente domina; • É exclusivista e demonstra em sua fala o personalismo (Eu isso... Eu aquilo...); • Sob tensão se exalta e fala alto; • Tende a acelerar a velocidade de sua fala, à medida que se empolga com o

assunto; • É inconstante. Muda de idéia e de comportamento com facilidade; • Não é disciplinado em tarefas que exijam esforços prolongados; • Ausência de modéstia ou falsa modéstia; • Se mostra pouco moderado em ambientes que se sinta seguro; • Promete muito e nem sempre consegue cumprir.

Como negociar com ele?:

• Elogi-o e enalteça as suas virtudes e competências; • Mostre-se um aprendiz, à sua frente; • Se notar que ele ficou embaraçado com um determinado assunto, fuja do

mesmo dizendo que desconhece ou pouco sabe sobre o assunto; • Seja calmo, fale baixo e pausadamente; • Seja paciente. Escute-o sem interromper! • Procure criar condições de exclusividade, enaltecendo isso; • Enalteça as facilidades que ele está conseguindo; • Garanta e enalteça a rapidez na entrega do produto / Serviço. • Siga sempre as dicas do tópico: Como fazer amigos e influenciar pessoas.

• O negociador “Amigo”: É aquele que apresenta as seguintes características em sua personalidade:

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Características positivas (Pontos fortes): • É amável, educado, cortêz e compreensivo; • É prestativo e mostra-se colaborador em tudo; • Sabe trabalhar em equipe – respeita o limite das pessoas; • É bom ouvinte e busca a harmonia em todos os relacionamentos.


• Não administra bem o seu “tempo”, tornando-se as vezes ineficaz; • Não sabe lidar bem com os conflitos, tornando-se passivo; • Pode se tornar falso e fingido, se colocado sob pressão; • Se subestimado ou desprezado, pode se tornar um sabotador, não participando

de processos decisórios, mesmo identificando a possível solução; • Necessita de atenção e de ser aceito pelas pessoas, constantemente; • É pouco determinado e inseguro; • Não trabalha bem com metas.


• Demonstre “atenção fechada” a tudo o que ele disser ou fizer; • Demonstre total crença e confiança em sua oratória; • Demonstre admiração e respeito pela sua pessoa; • Evite, a todo custo, o embate direto de idéias; • De forma educada, não o deixe perder tempo~em conversas fora do foco da

negociação; • Proporcione-lhe a chance de ser prestativo – ele gosta!

• O negociador “Soberano”: É aquele que apresenta as seguintes características em sua personalidade: Características positivas (Pontos fortes):

• É decidido e assume riscos planejados; • É eficiente e eficaz e cobra isso das pessoas; • É objetivo e rápido para entender as coisas; • Reconhece o valor das pessoas, através do cumprimento de metas e objetivos; • É pragmático. Valoriza mais os resultados do que o processo; • É confiante, tanto na vida pessoal quanto na vida profissioanal; • É coerente e lógico em suas análises;


• Senso de justiça é retrógrado: olho por olho, dente por dente; • É muito crítico com as pessoas. E não gosta de ser criticado; • É muito exigente, egoísta e impaciente; • Quer assumir o controle de tudo; • É autoritário e não gosta de ser contrariado; • Não é humilde e não sabe ouvir; • Sob pressão pode se tornar um tirano, ameaçando e impondo suas vontades,

crenças e valores;

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• Em diversas situações pode se mostrar insensível; • Não é receptivo com pessoas desconhecidas;


• Seja conservador e formal em seus trajes, na sua fala e no seu comportamento; • Seja humilde: ligue (telefone) verificando se o Dr. Fulano, realmente, pode

recebê-lo / confirmar a reunião marcada; • Enalteça os benefícios que ele está “ganhando” com a negociação, referentes a:

economia de tempo e dinheiro; • Enfatize que ele é um vencedor por ter conseguido tantas concessões de sua

parte. E que você lhe concedeu coisas que não concede a ninguém; • Em suas argumentações seja direto. Evite rodeios! • Mostre que você é apenas um colaborador para o sucesso dele; • Enalteça que o processo de negociação é bem simples e rápido.

• O negociador “Carteziano”: É aquele que apresenta as seguintes características em sua personalidade: Características positivas (Pontos fortes):

• É organizado, cuidadoso e controlado; • É metódico e detalhista nos procedimentos; • É sério em seu trabalho, paciente e cauteloso; • Decide sempre buscando a seguraça e diminuindo os riscos; • Se atualiza permanentemente e conhece muito bem os processos de sua

organização e de seu trabalho; • Quase sempre torna-se um grande especialista;


• Torna-se muito burocrático – Transforma-se em um “chato”; • Por ser muito detalhista no processo, torna-se eficiente, porém nem sempre

sendo eficaz; • É teimoso e indeciso; • Não sabe compartilhar as coisas. Acredita fielmente no ditado “cada macaco no

seu galho” e isso dificulta a sua produção em equipe; • É um concentrator de informações, resistindo ao processo de democratização da

mesma; • Sob pressão não participa e se mostra resistente a qualquer nova idéia; • Sob tensão cala-se, retira-se ou evita o conflito; • Tem medo de arriscar; • É previsível e se torna escravo das rotinas; • Seu processo decisório, por ser tão meticuloso, torna-se lento. Adia tudo!


• Evite confrontá-lo e/ou enaltecer seus pontos fracos; • Seja lógico-racional-matemático;

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• Argumente sempre na relação custo x benefício; • Mostre conhecimento estatístico e matemático das projeções de vantagens e

benefícios (quanto ele irá economizar a um dado período de tempo, etc); • Enalteça as garantias do seu produto / serviço; • Demonstre que a negociação, para ele, é extremamente segura e totalmente

fora do risco; • Faça sugestões de fechamento rápida, a fim de garantir as concessões e

benefícios acordados. Mostre que existe o risco de não consguir manter a posição acordada em caso de demora;

• Enalteça as datas limites e prazos combinados; • Procure, sempre, deixá-lo bem a vontade, evitando pressões e/ou tensões;

Ao término dessa identificação de estilos ou perfis de negociadores, cabe ressaltar que todos nós apresentamos ocorrências e tendências nos 4 (quatro) perfis. Porém, evidencia-se que cada negociador apresenta uma certa dominância e/ou predisposição para um determinado perfil específico. Identifique o seu perfil e dos seus interlocutores, nos processos de negociação vividos. Na falta de informação ou na dúvida, fique sempre como os conhecimentos do capítulo 3, e principalmente, com o tópico “como fazer amigos e influenciar pessoas”. BONS NEGÓCIOS ATRAVÉS DE BOAS NEGOCIAÇÕES!

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6. Erros comuns cometidos pelos negociadores: Diz um velho ditado popular que é mais inteligente aprender com os erros dos outros do que desperdiçar recursos e tempo para aprender com os próprios erros. Sendo assim acredito ser de grande importância e de conhecimento fundamental para um negociador de sucesso, identificar o que existe de pesquisa sobre esse assunto. E dentro do universo pesquisado, considero o estudo de Junqueira, 1993, com mais de 25.000 (vinte e cinco mil executivos e gerentes brasileiros), publicado em seu livro “Negociação – Tecnologia e comportamento” - 9a edição, pag. 23, como um dos mais relevantes. A fim de apresentar esse estudo, de forma objetiva, sintetisei e adaptei o mesmo, considerando os meus estudos e a minha vivência de negociador, ficando assim: 10 erro: Pouco Ousado – O negociador teme que a negociação não tenha êxito e se afasta do risco e da inovação. Isso quase sempre lhe impede de negociar contratos mais rentáveis e/ou com melhores margens de lucro; 20 erro: Foco nas Fragilidades – O negociador concentra os seus argumentos nos pontos fracos do seu interlocutor. Normalmente esse procedimento produz mágoas e ressentimentos na outra parte e praticamente inviabiliza futuras renovações e/ou continuidade do contrato; 30 erro: Relacionamento é tudo – O negociador acredita que para ser bem sucedido é imprescindível ter um histórico de bom relacionamento com a outra parte. É obvio que o bom relacionamento é fundamental, mas não é tudo! Esse tipo de crença desacredita na capacitade de prospecção a novos mercados, segmentos ou nichos; 40 erro: Amadorismo – Ser amador significa fazer por amor. Mas só isso não basta! É necessário acrescentar profissionalismo. E profissionalismo em processos de negociação significa planejar e seguir todas as etapas da negociação. E é isso que quem comete esse erro não faz! Eles não respeitam a sequência lógica das etapas, omitindo por desconhecimento ou por não julgarem importantes. A sequência lógica de uma negociação passa obrigatóriamente por 8 (oito) etapas que por acróstico significa: PI-AAEF-CA (Planejamento – Identificação / Ambientação –– Abertura – Exploração - Argumentação – Fechamento / Controle – Avaliação). Veremos, em detalhes, cada etapa dessa mais a frente. 50 erro: Muita improvisação – O negociador que muito improvisa demonstra claramente que não soube planejar o processo. Sem dúvida improvisar e criar, em cima de situações difíceis é fantástico e admirável, mas isso não significa que você vai utilizar essa habilidade para fugir de sua responsabilidade de planejar o seu sucesso!

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60 erro: Prometer e não cumprir – Promessa é responsabilidade de dívida! Nada pode ser mais enganador do que prometer e não ter gestão para fazer cumprir. Só prometa e garanta à outra parte, as coisas que você tem plena certeza de sua capacidade para cumprir; 70 erro: Falta de empatia – O negociador tem a obrigação de saber se colocar no lugar do seu interlocutor. É necessário identificar as necessidades, desejos e expectativas que o seu interlocutor “leva para a mesa” de negociação. E na medida do possível tentar contornar o que não pode ser cedido e enaltecer (garantir0) o que está sendo esperado pela outra parte; 80 erro: Falta de respeito – O negociador deve conhecer ou pelo menos supor a “lógica da forma de pensar” do seu interlocutor. Respeitar esse ponto de vista é fundamental para você saber onde pode ceder ou onde terá que ter melhor argumentação para não ceder; 90 erro: Objetivos irreais – O negociador deve saber que existe uma diferença entre “o que ele espera receber” e “o que ele receberá”. Da mesma forma, “o que ele espera ceder” e “o que espera que seja ceedido pela outra parte”. Essa diferença entre “o que se espera” e “” o que se recebe” não pode representar um abismo, mas também não pode ser muito próxima. Caso seja muito próxima, você ficará com uma margem muito estreita para negociar (negociar é saber ceder) e pode, em pouco tempo, chegar a um impasse! Portanto estabeleça objetivos reais, de forma a poder ceder até chegar onde você planejou; 100 erro: Apressado e impaciente – O negociador deve entender que aceitar algo novo é um processo de acomodação mental. E isso não acontece de imediato, após ele ter ouvido a sua oferta. Logo, o negociador deve saber se calmo e paciente, reforçando com apelos visuais, auditivos e cinestésicos o seu ponto de vista (vantagens, benefícios / como a oferta atende as necessidades do interlocutor), a fim de gerar um diálogo de argumentações e de futuro acordo, entre as partes; 110 erro: Defensivo – Nesse caso o negociador se coloca de forma re-ativa, caracterizando uma defesa, pelo fato de ter recebido uma objeção. Ora, Ora, Ora! Objeções são sinais de compra. Você não necessita “mostrar os dentes” e/ou “afiar as unhas”. Contra-argumente, enaltecendo como o seu produto/ serviço está atendendo a necessidade do interlocutor, as vantagens que ele está ganhando, as concessões que ele já conseguiu, etc; 120 erro: Não sabe ouvir – Você pode escutar uma música e não ouvir o que a letra está dizendo! O negociador não pode ter ouvido de mercador. Ele deve ser minuncioso em prestar a máxima atenção para com a fala e o comportamento manifestado do seu interlocutor. Se não consegue ou não sabe ouvir, recomendo

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novamente, a leitura do tópico 4 (pessoas), no capítulo 3. E pergunto: Como você pretende entender o que o cliente (a outra parte da negocição) realmente quer? Como você pretende entender qual o motivo da compra dele, em relação aos seus produtos e/ou serviços? Fica difícil! 130 erro: Muito malabarismo – Truques e manobras em demasia, na maioria das vezes, são interpretados como “enganação” e/ou “171”. Portanto, seja honesto com você mesmo e com a outra parte. Seja sincero sobre formas e condições para fecharem o negócio – Mentira tem perna curta! Já foi a época (estamos no século XXI – onde as palavras: ética e compromisso social fazem parte de qualquer relacionamento sério) de querer e praticar “truques espertos” tirando vantagens para você, ao mesmo tempo que lesa a outra parte. Verifique como domar essas más inclinações no capítulo 3 – tópico 4, “a base de todas as competências...”; 140 erro: Fala não apropriada – O processo de comunicação humana acontece através do entendimento entre as parte. Se você está fazendo uma “venda / negociação técnica” para um engenheiro, por exemplo – utilize-se de termos técnicos, fale das características tecnológica e enalteça como essas características são identificadas como benefícios para a outra parte. MAS, se você não está fazendo uma “venda / negociação técnica”, evite termos e jargões técnicos, que só vão confundir o interlocutor. Você deve sempre saber qual o nível de conhecimento / formação e instrução do seu interlocutor, a fim de moldar a sua oratória à realidade percebida daqueles que estarão envolvidos no processo de negociação; 150 erro: Acordos subliminares – O processo de negociação tem as suas repectivas etapas que devem ser integralmente seguidas, para o fechamento do negócio proporcionar a sensasão de ganha-ganha (as duas partes ficam satisfeitas). Portanto, após apresentar a sua oferta e entrar na etapa das argumentações, os interlocutores do processo estarão defendendo seus interesses e pontos de vista, que nem sempre são harmônicos. Logo, após as concessões e sintonia de interesses é fundamental registrar os acordos de responsabilidades, enfatizando direitos, deveres, prazos, condições e formas acordadas. Essa falta de enfase na etapa “Acordo”, registrando o que ficou acordado, vem gerando inúmeros problemas de “ter comprado lebre e estar levando gato”. O bom acordo termina quando as duas parte se sentem satisfeitas, atendidas em suas necessidades, expectativas e desejos, cientes de que falaram tudo que tinham para falar e de que foram ouvidas e respeitadas em seus interesses, onde o resultado conseguido foi maior do que os interesses individuais de cada parte.

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4. Como Ler e interpretar o comportamento das pessoas: Uma das características de um bom negociador é observar minunciosamente os seus opositores no momento das negociações e conseguir interpretar cada detalhe de movimento, a fim de “lêr” esses comportamentos e tirar proveito dessas informações. Objetivando identificar esses movimentos relaciono a tabela a seguir: O quadro acima é genérico e mostra a importância da ciência psicológica e em particular da PNL (Programação Neuro Linguística). Essas “pistas não verbais” no processo comunicativo do ser humano são fundamentais para percebermos o caminho a ser seguido na conduta de nossa fala e de nossos exemplos. A PNL desenvolveu indicadores entre o processo mental e as “modalidades sensoriais” (ver, ouvir, sentir, cheirar, degustar, agir (consciente ou instintivamente) e intuir) manifestadas em comportamentos. São eles:

Postura; Respiração, mímica e qualidade vocal; Gestos; e Movimentos oculares.

Apesar de termos plena convicção de que cada pessoa é um ser totalmente individualizado e específico, somos capacitados do mesmo equipamento: o cérebro. E partindo desse ponto, podemos identificar, entre outras coisas,

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estrututuras de fala, pensamento e comportamentos similares entre os seres humanos. Um negociador habilidoso, deve conhecer se o(s) seu(s) interlocutor(es) é (são) Mais: VISUAIS; AUDITIVOS; ou CINESTÉSICOS. Esse reconhecimento é de vital importância na estruturação das frases construídas, no processo de persuasão. Vejamos alguns exemplos de como identificar, através da fala do seu interlocutor, a predominância do seu tipo de perceber mais o mundo:

1. A pessoa mais VISUAL: • “Eu vejo o que você diz” ou “Eu vejo isso dessa forma”; • “Não consigo ver isso” ou “Não consigo ver dessa forma”; • “Isso parece bom”; • “A idéia não está clara para mim”; • “Isso me parece distante”; • “Vamos esclarecer melhor esse ponto”; • “Não me vejo fazendo isso”; • “Não vejo futuro nisso” ou “Teremos um futuro brilhante”; • “Necessito de uma perspectiva mais clara”; • “Quando olho esse ponto, não consigo ver dessa maneira”; • “Quando olho para trás, isso me parece diferente”

2. A pessoa mais AUDITIVA:

• “Eu estou ouvindo o meu interior”; • “isso não me soa bem” ou “A idéia me soa bem” ; • “Entendi de estalo”; • “Eu disse a mim...”; • “Algo me diz para ter cuidado...”; • “Eu estou te ouvindo”; • “isso não está ecoando...”;

3. A pessoa mais CINESTÉSICA:

• “Eu estou com uma sensação ruim” ou “Eu estou com uma boa sensação”; • “Você deve correr com esse projeto”; • “Você deve mergulhar fundo nesse problema”; • “Não me venha com rodeios”; • “Você está sentindo o problema”; • “Eu peguei a idéia de primeira”; • “Você não consegue andar com esse plano”; • “Eu sou muito sensível” ou “você não tem sensibilidade?”;

Reconhecer se o seu interloculor é mais VISUAL, mais AUDITIVO ou mais CINESTÉSICO é um excelente começo para o seu processo técnico de persuadir, em um processo de negociação. Porém, lembre-se que as pessoas apresentam as 3 (três) características perceptivas, ao mesmo tempo. Logo, seus exemplos e explicações de argumentação devem ser nas 3 (três) áreas.

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Segue um exemplo de como as pessoas podem manifestar comportamentos diferentes, de acordo com a suas características perceptivas de postura; Respiração, mímica e qualidade vocal; Gestos; e Movimentos oculares. Vejamos: Postura: Durante o processo de elaboração mental, a pessoa manifesta posturas específicas:

• A pessoa mais visual: tende a inclinar o tronco para frente, deixando a cabeça e o tronco eretos também;

• A pessoa mais autitiva: Tende a inclinar a cabeça para frente ou ligeiramente lateral, com o pavilhão auditivo “buscando” o interlocutor. O tronco fica ereto com ligeira suspensão dos ombros. Braços levemente superpostos, caracterizando o início de cruzá-los;

• A pessoa mais cinestésica: Tende a inclinar levemente a cabeça para baixo. O tronco, em particular o ombro, acompanha o movimento sutil da cabeça de se reclinar para baixo;

Respiração, Mímica e Qualidade vocal: Na elaboração de pensamentos e construção de sentimentos, as pessoas deixam escapar movimentos respiratórios, pequenos ruídos, alterações nas expressões faciais e alterações na qualidade vocal. Vejamos alguns exemplos, de acordo com cada tipo de pessoa:

• A pessoa mais visual: Respiração toráxica (muito curta). Olhos apertados. Fala rápido e normalmente em tom alto;

• A pessoa mais autitiva: Respiração abdominal ou diafragmática (curta). Sobrancelhas ligeiramente levantadas e franzidas. Queixo ligeiramente projetado para cima com mínimos tremores incoscientes. A voz apresenta um tom sereno e a fala alterna a velocidade;

• A pessoa mais cinestésica: Respiração intercostal (respiração normal). A face demonstra serenidade. A voz apresenta-se ligeiramente mais grave e a velocidade da fala é serena;

Gestos: É comum manifestarmos pequenos movimentos com as mãos e toques insconcientes, em partes do nosso corpo, durante o processo de elaboração de julgamentos mentais. Vejamos o que significa para cada tipo de pessoa:

• A pessoa mais visual: mexer, coçar ou apenas tocar nas sobrancelhas, cílios ou nos próprios olhos. Gestos manuais na altura ou próximos dos olhos;

• A pessoa mais autitiva: mexer, coçar ou apenas tocar nas orelhas, boca, queixo ou nas bochechas. Gestos manuais na altura ou próximos das orelhas;

• A pessoa mais cinestésica: mexer, coçar ou apenas tocar nas partes do corpo (tronco e membros).

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Movimentos oculares:

Ser destro ou canhoto pode alterar o significado dos movimentos dos olhos. A grande maioria dos estudos pesquisados faz referência ao mundo do destro, porém fica a observação que se o seu interlocutor for canhoto, você pode lêr o seu comportamento de forma contrária (ou seja: quando se diz que olhar para cima e para direita é construir visualmente para o destro, para o canhoto pode ser recordar visualmente! E por aí vai... Mexer os olhos, sem perceber, é muito comum quando estamos ouvindo e olhando para alguém que nos apresenta ou nos descreve coisas de nosso interesse ou que temos que analisar. Vejamos como cada pessoa se manifesta: • A pessoa mais visual: O olhar direcionado para cima é uma característica

da pessoa “mais visual”; • A pessoa mais autitiva: O olhar em posição mediana é uma característica

da pessoa “mais auditiva”. Porém, identificamos que o olhar abaixo à esquerda conota processo de diálogo interno;

• A pessoa mais cinestésica: O olhar direcionado para baixo à direita caracteriza a pessoa “mais cinestésica”. Porém evidencia-se outras percepções (olfativas: narinas e degustativas: lábios) associados aos movimentos oculares voltados ligeiramente para baixo.

Como podemos acompanhar nesse exemplo, não existe um único padrão de perceber ou uma fórmula de identificação das atitudes humanas. Cada pessoa é um universo individualizado e manifesta comportamentos conscientes e instintivos, de acordo com a sua escala de valores, suas crenças e princípios, necessidades, desejos e espectativas, formados e em desenvolvimento permanente, originados: Na sua família, nos seus grupos de referências, na sua educação e instrução, na sua cultura, na sua religião, ditados pela moda, etc.

É lógico que teríamos muito mais coisas para abordar nesse fasciante mundo da PNL. Porém, acredito que os temas abordados até aqui, já estabelecem uma base de entendimento e de reconhecimento da importância de se estudar mais sobre o assunto. Vamos prosseguir em nosso objetivo que é contextualizar técnicamente o processo de negociação.

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5. O planejamento e a estruturação da oferta / sua proposta:

Planejar e estruturar a oferta que você irá negociar é fundamental para o sucesso de seu propósito. Por muitas vezes o cliente, antes de lhe proporcionar uma negociação face to face (pessoalmente), ele solicita que você lhe envie uma proposta por escrito. A oferta, em sua essência, é uma proposta dirigida a um prospect e/ou cliente. É aquilo que você proporcionará ao “target” (público-alvo), em resposta a ação autorizada e/ou solicitada. A oferta pode ser enviada e/ou apresentada pessoalmente, de acordo com a necessidade e/ou oportunidade. E, Lembre-se, não se faz uma oferta a um suspect – O risco é muito alto, na relação custo x Benefício. O primeiro passo no planejamento da sua proposta é definir o seu objetivo. O que você deseja com a oferta? Logo após este passo, verifique se sua oferta atende aos seguintes requisitos / sua comunicação escrita deve ser: 1. Individualizada – Não escreva no plural. Use o termo “você”; Escreva como se estivesse fazendo para uma única pessoa; 2. Personalizada – Utilize o nome da pessoa a quem você está escrevendo, pelo menos 2 vezes no texto. A primeira, na abertura do texto (Prezado Marco, ...). E, em alguma situação oportuna dentro do texto (... então Marco, ...); 3. Direcionada / Adequada -A forma de se redigir uma oferta a um prospect é diferente quando se oferta a um cliente. Portanto, saiba com quem você falará – direcione a comunicação para as necessidades, expectativas e desejos do target. É fundamental haver adequação a realidade de quem recebe a oferta. 4. Pré-testada – Antes de “disparar” a campanha, faça pré-testes (mercado teste com clientes beta). Estes testes proporcionam uma avaliação prévia do que ocorrerá na campanha. Desta forma você pode corrigir algo que não tenha conseguido bons resultados ou respostas no mercado teste (Ex.: forma de escrever, formato do e-mail, fator motivacional para a resposta, etc); 5. Informativa – A sua oferta deve conter informações objetivas e claras para a tomada de decisão; 6. Flexível – Utilize, se possível, outros meios de comunicação para persuadir o target a adquirir a sua oferta. Os meios de comunicação (eletrônicos, impressos e alternativos) se complementam, e no contexto mental da oferta funcionam como a propaganda: de forma cumulativa; 7. Proporcionar condições de resposta – o target deve ter no mínimo 2 canais para responder a oferta (Ex.: e-mail e Telefone); 8. Motivar para a resposta – Crie algo que motive / incentive o target a lhe responder

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e/ou solicitar o que está sendo ofertado. Proporcione algo de desejo: seduza. A estrutura da oferta de produtos tangíveis é diferente da estrutura da oferta de serviços, porém ambas devem respeitar os aspectos técnicos e psicológicos. Vejamos como fazer cada uma delas: • Para produtos tangíveis:

A redação de uma proposta de produtos tangíveis deve atender a leitura perceptiva do prospect e/ou cliente. Vejamos o que deve ser considerado: Ao criar uma oferta de produtos tangíveis, por escrito, você deve considerar tecnicamente, 10 fatores, e verifique quais delas são reais para o seu tipo de produto: 1. Preço: É competitivo? Apresenta vantagem? Tem percepção de consumo? Agrega valor para justificar a troca? 2. Logística / manuseio e Remessa ( Supply chain e Delivery ): Os custos de logística, manuseio e remessa do produto não devem exceder a 10% do preço do produto; 3. Vantagem percebida: “Leve 2 e pague 1” – aumenta aproximadamente em 100% os resultados da campanha. Porém, disponibilize ao target a oportunidade de compra unitária de seus produtos;

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4. Características opcionais: proporcione condições para o seu produto ser identificado em níveis, oportunizando a compra de acordo com o poder aquisitivo do target: Nível básico = atende as necessidades básicas do comprador. Ex.: Um carro básico,

sem opcionais de luxo ou acessórios; Nível tangível e intangível = além de atender as necessidades, agrega-se valor ao

produto. Ex.: o mesmo carro básico acrescido de rodas de liga leve, air bag duplo, freios abs, bancos de couro, vidros elétricos, etc. – este agregado de valor fará com que o preço seja maior;

Nível ampliado = busque a diferenciação. Conceda algo que realmente encante o

target (enstusiasmar + surpreender), sem cobrar a mais por isso. Ex.: Na compra do carro básico, você leva gratuitamente o ar condicionado estalado;

5. Obrigação futura: crie um ambiente de comprometimento de compra continuada. Procure demonstrar que o target terá uma grande vantagem em se comprometer de continuar comprando, renovar antecipadamente, pagar pelo contrato semestral, etc; 6. Opções de crédito: Quanto mais opções você proporcionar ao comprador, maior será a possibilidade de fechar negócios. Portanto disponibilize em seu site: cartões de crédito, carteira eletrônica para débito em conta corrente, impressão de boleto bancário na própria impressora do comprador, etc; 7. Incentivos: Como já foi descrito no check-list, incentive o comprador a efetuar a compra naquele momento que “ele está no seu site” ou está lendo o seu e-mail. Portanto: Agregue valor, proporcione vantagens, conceda benefícios – seja criativo para seduzir; 8. Prazo para resposta: Toda a oferta deve ter prazo para se concretizar. Caso contrário, sua oferta se vulgariza e não mais será percebida como algo sedutor. O tempo máximo para a duração de uma oferta é de 30 dias; 9. Limites de quantidade: Se for o caso do seu produto, demonstre que o mesmo apresenta o conceito de escassês, pois na mente do comprador, isso é real: "se existem poucos, eu quero"; 10. Garantias: É de fundamental importância que você explique os termos de garantia, como um benefício garantido proporcionado segurança no ato da compra. Em outras palavras: "se você não gostar nós lhe devolvemos o dinheiro; nós trocamos, etc". OBS: O processo de criação de uma oferta só deve ser iniciado depois que a oferta estiver tecnicamente e psicologicamente estruturada. Sobre a negociação face to face (pessoalmente) da oferta, será alvo do próximo capítulo: O processo de negociação.

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• Para Serviços:

Estruturar uma proposta por escrito, à ser negociada, em serviços é uma tarefa que merece muita atenção. Vejamos:

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Considerando os três quadros apresentados anteriormente recomendo que a sua proposta de serviço seja estruturada da seguinte forma:

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Leia com atenção e reflita sobre esses conhecimentos. Enviar uma proposta bem redigida, sob a ótica técnica e persuasiva, é de fundamental importância para o processo de negociação.

6. O processo de negociação:

Negociação é um processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos, valores ou interesses visando um resultado satisfatório para as partes envolvidas. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associada a suas três dimensões: passado, presente e futuro; que correspondem as três fases básicas: planejamento, execução e controle. Os estágios nos quais as fases se subdividem não são algo rígido. Em alguns casos eles podem ser suprimidos, mas é fundamental ter sempre presente que os ajudam a antever e sistematizar o processo de negociação.

Toda negociação ocorre em um ambiente, vejamos: 1. O ambiente da negociação:

Negociar com sucesso significa que as duas partes sairão com a percepção de ganho (negociação ganha-ganha). O ambiente da negociação deve ser propício a deixar ambas as partes em uma condição psicplógica favorável. Sendo assim pense bem onde será realizada a negociação, pois existem 3 tipos de ambiente a ser considerado. São eles:

1. Familiar: Esse tipo de ambiente é aquele onde conhecemos bem a sua estrutura. Exemplo: Nosso escritório; sala de reuniões conhecida. Apresenta vantagens de podermos solicitar a presença de especialistas que dispomos na organização, caso necessite. Outra vantagem é poder interromper a reunião de forma estratégica;

2. Neutro: Ambiente desconhecido pelas duas partes, logo ninguém

apresenta vantagens. Pode ser uma sala alugada temporariamente, só para a negociação;

3. Opositor: É o local familiar da outra parte. Porém, comparecer ao

escritório da outra parte ou local familiar a ela pode apresentar uma grande vantagem estratégica: A de você, em uma dívida ou embaraço poder protelar a decisão dizendo ter que consultar seus sócios, o departamento jurídico ou um especialista não presente naquele momento. Nesse ambiente você deve ficar muito atento a

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possíveis interrupções e pausas da negociação, já que você desconhece a logística local.

Ser anfitrião, proporcionando o ambiente da negociação, merece alguns cuidados logísticos;

• Envie, com antecedência, uma “agenda projetada” para a reunião; • Certifique-se que o local tem estrutura para comportar todos os

participantes. E sanitários em condições; • Em caso de projeções (datashow, canhão ou retroprojetor) checar

funcionamento, distância e angulo de projeção, sem incomodar nenhum dos participantes;

• Fornecer blocos de notas, canetas e lápis apontados; • Reservar um espaço, fora da mesa de negociação, com café e/ou chá

e água (cálculo de 3 a 4 copos por pessoa). Nada de bebidas alcóolicas;

• Temperatura ambiente agradável. Ambiente bem iluminado. • Solicite não ser interrompido pelo pessoal do seu escritório: presencial

ou por telefone; • Sugira a todos os participantes que desliguem os celulares; • Evite negociar por mais de 90 minutos sem uma pausa; • Seja Educado e cortêz, sempre.

Caso a outra parte seja a anfitriã, observe alguns detalhes, que podem estar propositalmente ocorrendo, para dificultar o seu raciocínio e prejudicar a sua decisão:

• Temperatura do ambiente muito baixa (frio além do normal) – proporciona desconforto e podendo incoscientemente lhe provocar uma aceleração em seu processo decisório;

• Ausência de água – proporciona o ressecamento da garganta e em consequencia, subliminarmente, lhe proporciona uma menor participação em contra-argumentações;

• Interrupções constantes e/ou intermitentes (presencial, por telefone fixo ou celular) durante a apresentação de sua proposta: Além de caracterizar a má educação do anfitrião, funciona como “quebra do seu raciocínio sequencial”;

• Jogo de perguntas entre dois ou mais participantes da outra parte, direcionadas a você – objetiva lhe fazer pressão psicológica, para lhe embaraçar e/ou apressar o seu processo decisório;

• Qualquer “coisa”que lhe incomode ou proporcione desconforto: Solicite ao

anfitrião o “reparo” alegando: problemas respiratórios com temperaturas muito baixas; Garganta irritada e/ou sensibilidade; Dificuldade de decidir sobre pressão ou de responder para mais de uma pessoa ao mesmo tempo!

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Outro fato que merece atenção, relacionado ao ambiente de negociação, é a ocupação de lugares à mesa. Vejamos;

• É normal e favorável que cada parte interessada sente-se de um lado da mesa retangular, de forma a possibilitar a relação “face to face”;

• Em caso de mesas redondas, pode-se intercalar as pessoas das partes • Em uma negociação recomenda-se até 5 pessoas da sua parte. Cada

uma com função específica: O líder; O bonzinho; O mau; O duro; O moderado. E, nesses casos de equipe você ter atentar para os seguintes detalhes:

O “líder” deve senta-se no meio da mesa retangular; O “bom”, ao lado direito do líder, formando uma unidade

amigável; O “duro” junto ao “moderador”, pois suas funções se

complementam; O “mau” deve sentar-se na ponta da mesa, o mais distante

possível do “moderador”, que deve ocupar a outra extremidade da mesa;

Alterne as posições durante a(s) pausa(s) da negociação, evitando deixar o seu “negociador duro” a frente do “negociador duro” da outra parte;

As cadeiras devem estar à mesma distância, uma das outras.

2. Fases e Etapas do processo de Negociação:

A negociação não tem início quando você está à frente do seu interloculor. Ela inicia bem antes! A negociação inicia com o planejamento e não deve terminar ao “selar o acordo”. A negociação é um processo que se estabelece e se mantém em todos os relacionamentos de nossa vida. Portanto, não seja imediatista e nem acredite que você só negociará 1 (uma) vez com essa ou aquela pessoa. A negociação faz parte da natureza humana, logo é prática permanente para estabelecermos relações de troca e consequentemente sobrevivermos no planeta. As Fases e as etapas do processo de negociação são, simplesmente, metodológicas e na medida do possível, devem ser respeitadas e praticadas. Porém, cada relacionamento humano tem uma história e uma particularidade. E a forma de como essa história irá se constituir é que nos orientam para saber se a metodologia deve ser praticada na íntegra ou soferá alguns cortes, acréscimos ou adaptações. Trabalhe sempre somando pesquisa com intuição. Isso diminuirá suas posibilidades de erros. Sendo assim, passo a descrever as Fases e etapas do processo de negociação:

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FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO TEMPO FASES DESDOBRAMENTO DAS FASES - ETAPAS PASSADO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO 1- RESULTADO DESEJADOS; 2- RESULTADO CRÍTICO; 3- ANÁLISE DE NECESSIDADES E OBJETIVOS; 4- IDENTIFICAÇÃO NA NECESSIDADE BÁSICA; 5- ANÁLISE DOS VALORES; 6- BALANÇO DE PODER; 7- SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA; 8- ORIENTAÇÃO TÁTICA GERAL; - MANTER/ DESENVOLVER O RELACIONAMENTO (maior ou

menor flexibilidade) - GRAU DE CONFIANÇA (maior ou menor abertura) 9 - POSIÇÃO DE ABERTURA; 10- PLANEJAMENTO TÁTICO; IDENTIFICAÇÃO e PREPARAÇÃO 1- CONHECER A SI MESMO E A OUTRA PARTE; 2- ENTENDER E RESPEITAR AS CONVENÇÕES; 3- SIMULAR SE POSSÍVEL. PRESENTE EXECUÇÃO AMBIENTAÇÃO e PRELIMINAR 1- CRIAR UM CLIMA POSITIVO e AGRADÁVEL; 2- DETERMINAR AS REGRAS BÁSICAS ABERTURA e OFERTA 1- ESTABELECER POSIÇÕES INICIAIS;

2- APRESENTAR A PROPOSTA; 2- ENTENDER E TESTAR A POSIÇÃO DO OUTRO. EXPLORAÇÃO e ARGUMENTAÇÃO 1- EXPLORAR NECESSIDADES MAIS ENFATIZADAS; 2- TESTAR A DISPONIBILIDADE DE VALORES PARA

SATISFAZER AS NECESSIDADES; 3- TESTAR O PESO DE SEUS VALORES. FECHAMENTO e ACORDO 1- IGUALAR NECESSIDADES E VALORES; 2- FORMALIZAR O ACORDO. FUTURO CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES DO ACORDO 1- PRAZOS, CUSTOS, RECURSOS, ETC.; 2- MEDIDAS PARA IMPLANTAÇÃO. AVALIAÇÃO 1- PREVISTO x REALIZADO; 2- ANÁLISE DE CONCESSÕES E CONSEQÜÊNCIAS.

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3. Uso da habilidade para influenciar e persuador, durante a execução da negociação:

ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO TAREFAS CRÍTICAS ESTILOS DE INFLUÊNCIA (TÁTICAS)

AMBIENTAÇÃO e PRELIMINAR Identifique que tipo de negociador você tem pela frente. Estabelecer concordância (“Exórdio”), partilhar valores, alternativas ou idéias surgidas. Identificar objetivos e interesses comuns. Se utilizar da técnica “AIDA”.

1.Criar um relacionamento pessoal e um clima positivo para a negociação;

* Demonstrar interesse, preocupação e consideração pessoal. (ENGAJAR); * Partilhar valores pessoais, esperanças, intenções. (ATRAIR); * Descrever soluções ideais, resultados em termos de objetivos e valores que podem ser compartilhados. (ATRAIR).

2. Definir a situação e estabelecer as regras básicas da negociação.

ABERTURA e OFERTA Definir as posições inicias das partes envolvidas. Apresentar a sua oferta conforme planejada em sua estruturação (“Afirmação” ou “Prova”, dependendo do comportamento da outra parte).

3. Estabelecer ofertas, propostas, demandas e influenciar as expectativas dos outros. Atente para comportamentos e gestos dos interlocutores.

* Expor demandas e ofertas. (AFIRMAR) * Fazer e justificar as propostas. (PERSUADIR) * Discordar das propostas dos outros, se for o caso. (PERSUADIR) * Elaborar um esboço prévio com a outra parte. (ENGAJAR) * Ameaçar retirar-se em face de uma demanda ou oferta não racional. (AFIRMAR)

4. Entender a posição da outra parte e testar o grau de firmeza e flexibilidade.

EXPLORAÇÃO e ARGUMENTAÇÃO Identificar necessidades escondidas e valores diferentes para preencher lacunas entre posições antagônicas, se for o caso. (“Prova” ou “Afirmação”, dependendo do comportamento da outra parte).

5. Identificar as necessidades e desejos explorando as consequências.

* Elaborar um esboço revisado com a outra parte. (ENGAJAR) * Revelar suas próprias necessidades. (ENGAJAR) * Revelar seus valores alternativos. (PERSUADIR) * Perguntar sobre valores alternativos. (PERSUADIR)

6. Procurar, encontrar e testar valores alternativos.

FECHAMENTO e ACORDO Estruturar um acordo que resolva ou solucione conflitos usando valores básicos e alternativos. É o momento da “Peroração”.

7. Igualar necessidades e valores.

* Propor trocas de valores. (PERSUADIR) * Oferecer mudanças ou propor concessões mútuas. (AFIRMAR) * Empurrar para o encerramento. (PERSUADIR) * Sumariar e testar o entendimento. (ENGAJAR)

8. Formalizar o acordo.

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4. Estratégias e táticas genéricas:

PLANEJAMENTO Brainstorm para levantar necessidades suas e da outra parte. COBERTOR Revela tudo que pretende, de uma única vez. COLCHETE Isola a questão essencial. SURPRESA Abordagem para deixar a outra parte sem defesa. INTIMIDAÇÃO Geralmente se apresentando em forma de ameaça, é usada para debilitar o oponente. SILÊNCIO Às vezes a melhor resposta. DRIBLE Dá impressão de que queremos A, porém queremos B. AUTORIDADE Mostra à outra parte que levará mais tempo se precisar LIMITADA de análise e aprovação em instância superior. RETIRADA Leva o oponente a pensar que não estamos dispostos APARENTE a prosseguir na discussão da questão, com o objetivo de levá-lo a ceder um pouco em sua posição. ABSTINÊNCIA Quando se adia uma decisão ou se pede tempo para meditar sobre o problema. COMPROMISSO Obtenção da aceitação. DATA LIMITE Conhecer as datas, tanto sua quanto a da outra parte é um recurso útil e pode exercer grande impacto. BOM / MAU Eficaz enquanto não for reconhecido pela outra parte. SALAME Tática de conquista, fatia por fatia. REVERSÃO Age de maneira oposta àquela esperada, geralmente se colocando na pele do oponente.

“É dando que se recebe” (Francisco de Assis)

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5. O processo ganha-ganha na Negociação:

PREPARE-SE Faça uma preparação adequada levantando informações e necessidades suas e da outra parte. HUMANIZE-SE Você não está negociando com uma máquina e o seu interlocutor não é necessariamente um inimigo seu. DEFINA METAS É muito importante definir metas e objetivos evitando desgastes e divagações desnecessários. ESCLAREÇA Não deixe questões passarem sem o devido esclarecimento, para que AS QUESTÕES não voltem à tona e se crie um círculo vicioso que prejudica o avanço da negociação. . TRABALHE Discuta de forma ampla e criativa levantando alternativas que O CONFLITO possam atenuar / eliminar o conflito. OBTENHA O Busque obter a aceitação quando Você sentir que o seu oponente COMPROMISSO está dando sinais para tal. CONFIRME É importante que o acordo esteja explicitado por escrito, em O ACORDO forma de compromisso.

“JOGUE, SEMPRE, NO QUADRANTE GANHA-GANHA !”

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7. Considerações e dicas sobre negociações: É impossível se falar tudo de uma negociação. Pois, quem as faz são seres humanos. Sempre fica alguma “coisa” para ser dita ou lembrada! Sendo assim, acrescentei algumas dessas “coisas” para que você negociador considere e procure identificar como tirar proveito desses conhecimentos, objetivando a melhora continuada. 1. O Poder, o Tempo e a Informação: (com base no estudo de Herb Coehn) Para se conseguir um bom resultado nas negociações, você deve analisar de maneira realista não só a posição da outra parte, como também a sua, à luz de três variáveis sempre presentes e interligadas: o Poder, o Tempo e a Informação. O PODER Define-se o poder como a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas..., de exercer controle sobre as pessoas, os acontecimentos, as situações e sobre si próprio. Como tal, ele não é bom ou mau, moral nem imoral, ético nem antiético. Ele é neutro. O poder é uma maneira de ir de um lugar a outro. Digamos que você esteja no momento na posição A (sua atual situação) e queira ir para a posição B (seu objetivo, meta ou destino). O poder possibilita a sua passagem da posição A para B. Ele lhe permite mudar sua realidade e alcançar aquele objetivo. O “poder” é um conceito com conotações negativas. Por quê? Porque implica um relacionamento de senhor-escravo, isto é, um lado dominando o outro. Mas esta generalização apressada não faz justiça à realidade da vida. Quando as pessoas reclamam do poder, é por uma das duas razões a seguir: • Não lhes agrada o modo como o poder está sendo empregado. Ele está sendo

usado de um modo manipulativo, coercitivo ou dominador; é poder sobre alguém e não poder de fazer algo. Estão abusando do poder, e a crítica é válida.

• Elas não aprovam o objetivo do poder. Se o objetivo desejado é considerado corrupto e explorador, mesmo os meios mais apropriados não farão com que esta meta seja aceitável.

Salvo estes dois casos, não vejo nenhuma objeção ao uso do poder. Ele nunca deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim. Se separarmos o poder de suas muitas metas possíveis, estas poderão ser maravilhosamente “boas” ou abominavelmente “más”, mas o poder para levar a cabo estas metas é uma força neutra, como a eletricidade ou o vento. Ninguém vai condenar a eletricidade só porque, às vezes, alguém leva um choque. O ar, sob a forma de vento, não é uma coisa ruim simplesmente porque, às vezes, ele se transforma em furacão. A maior parte do tempo, o ar entra e sai de nossos pulmões. Precisamos dele, pois sem ele nosso corpo seria destruído. Precisamos também do poder para nos protegermos e sentirmos que controlamos nossas próprias vidas.

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Em essência, o poder é neutro. É um meio e não um fim. É indispensável para a saúde mental e uma sobrevivência não agressiva - e baseia-se na percepção. Você se lembra do filme O Mágico de Oz? Há um indivíduo que exerce muito poder nesse filme: o Grande e Poderoso Mágico. Ele faz com que Dorothy e seus amigos se metam em apuros ao tentarem roubar o cabo da vassoura que pertencia à Bruxa Malvada do Oeste. Obedientemente, eles arriscam suas vidas em busca desse objetivo porque achavam que o Mágico tinha poder. No fim do filme, quando Totó, o cachorrinho, dá um puxão na cortina, quem era o mágico realmente? Apenas um velho amalucado com uma máquina de fazer fumaça e uma matraca. Na verdade o velhote não tinha poder algum, mas o exercia porque todos estavam convencidos de que ele o tinha. Até a descoberta, a imagem que todos faziam do Mágico baseava-se na imagem que ele fazia de si próprio. Ao contrário do Mágico, você não precisa fingir. Você tem muito mais poder do que imagina! O TEMPO É sabido que o tempo passa no mesmo ritmo para todos, não importa o que façamos. Já que não podemos controlar o relógio, devemos examinar como a passagem do tempo afeta o processo de negociação. A maioria das pessoas fala da negociação como se fosse um evento - algo que tivesse um começo e um fim definidos. Assim, a negociação teria um prazo fixo. Poderia começar um certo dia às nove da manhã, com uma reunião marcada com o chefe, para tratar de um aumento que você está pedindo há muito tempo. A secretária o avisa que ele tem outro compromisso para a hora seguinte, e você percebe a limitação de tempo. Acredita que sua reunião vai terminar às dez horas. O exemplo seguinte representa o ponto de partida para essa negociação por D (momento em que você entra no escritório) e o ponto de conclusão por J (quando o chefe se levanta para acompanhá-lo até a porta). Supondo-se que esta representação seja precisa, quando ocorrerá o maior número de concessões? Nos pontos D, F, H, I ou J? Em praticamente todas as negociações, as concessões são feitas entre os pontos I e J , o mais próximo possível do final. Além disso, os acordos e ajustes não ocorrerão antes do ponto J (ou possivelmente L ou M), no fim do prazo de negociação ou depois. Em outras palavras, se o chefe reconhece os méritos de seu caso e, finalmente, concorda em conceder-lhe o aumento, provavelmente isso ocorrerá às 9:55h. O principal da ação ocorre sempre na última hora, em todas as negociações. Senão vejamos: Quando é que a maioria das pessoas entrega suas declarações do imposto de renda? Se uma secretária tiver sete dias para digitar um relatório, quando será que ela vai terminar? Tendo dois meses para fazer um trabalho acadêmico, quando o estudante

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o entregará? Mais ainda: quando será que irá começá-lo? Mesmo um órgão bem disciplinado e responsável como o Congresso dos Estados Unidos da América aprova a maior parte das leis pouco antes do seu recesso. Portanto, em qualquer negociação, é de se esperar que as concessões mais importantes e qualquer acordo ocorram na última hora. Sendo assim, se sei qual é seu limite de tempo e você não sabe qual é o meu, quem tem maior vantagem? Se você leva o tempo muito a sério (só acredita que há um prazo limitado porque isso estava escrito em algum papel) e eu não o levo tanto a sério assim (“Nem todo prazo é para valer”), quem terá vantagem? Claro que eu, porque ao nos aproximarmos do ponto que você acha ser o prazo limite, seu nível de tensão irá aumentar e o levará a fazer concessões. Ao vê-lo contorcer-se na cadeira, concluo que não preciso fazer nenhuma concessão, muito embora meu prazo termine logo após o seu. O exemplo a seguir mostra como o Dr. Herb Cohen aprendeu este conceito, narrado no seu livro “Você pode negociar qualquer coisa”: “Vinte anos atrás, estava empregado numa companhia que operava em diversos países. Meu cargo era tão importante que de vez em quando meus superiores gritavam: “Hei, Cohen, traz dois com açúcar e dois sem”. Só para vocês terem uma idéia. Enquanto buscava café para os chefões, ficava ouvindo as conversas dos que tinham voltado do exterior, cheios de histórias exóticas. Encontrava-me, às vezes, com eles, antes do café. Eu perguntava: - Hei, onde você esteve? - Acabo de voltar de Singapura, onde fechei um negócio de nove milhões de dólares - respondia um deles. Voltava-me, então, para um outro e perguntava: - E você? - Ah, Abu Dhabi - ele dizia. Eu nem sabia onde ficava Abu Dhabi. Para serem gentis, eles me perguntavam: - E você, onde esteve? O que poderia responder? “Bem, estive no zoológico... mas um dia desses ainda vou conhecer o jardim botânico.” Não tinha nada para dizer. Como os jovens precisam de ação, costumava entrar no escritório do meu chefe todas as sextas-feiras. Pedia a ele repetidas vezes: - Dê-me uma chance. Mande-me lá prá fora, para trabalhar como negociador. Eu o perturbei tanto que, finalmente, ele concordou: - OK, Cohen, vou mandá-lo a Tóquio, para negociar com os japoneses. Fiquei satisfeitíssimo. Em minha euforia, dizia a mim mesmo: “Chegou a minha hora! O destino me chama! Vou arrasar os japoneses, e depois circular pelo resto do mundo.” Uma semana depois, estava num avião com destino a Tóquio para quatorze dias de negociações. Tinha levado comigo um monte de livros a respeito da mentalidade japonesa. Repetia sempre comigo mesmo: “Vou fazer tudo direitinho.” Quando o

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avião aterrissou em Tóquio, fui o primeiro passageiro a desembarcar. Ao pé da rampa, dois senhores japoneses esperavam por mim, curvando-se polidamente. Eu gostei muito daquilo. Os dois japoneses me ajudaram a passar pela alfândega e me acompanharam até uma enorme limusine. Reclinei-me no banco de veludo e eles sentaram-se rígidos em dois tamboretes dobráveis. Eu disse expansivamente: - Por que os senhores não vêm para cá? Há bastante lugar aqui atrás. Eles responderam: - Oh, não, o senhor é uma pessoa importante, precisa descansar. Gostei disso também. No caminho, um de meus anfitriões perguntou: - A propósito, o senhor sabe o idioma? - O senhor quer dizer japonês? - Sim, é o que falamos no Japão - ele respondeu. - Bem, não. Mas espero aprender algumas expressões. Trouxe um dicionário comigo. - O senhor está preocupado em pegar seu avião de volta na hora marcada? - (Até aquele exato momento, ainda não havia me preocupado.) - Podemos colocar esta limusine à sua disposição para levá-lo ao aeroporto - dizia o outro. “Que gentileza!”, pensei comigo. Tirei do bolso a passagem de volta e a entreguei a eles, para que soubessem quando deveriam me pegar com a limusine. Eu não percebia então que eles já conheciam meu prazo limite, enquanto eu não conhecia o deles. Ao invés de começar as negociações imediatamente, primeiro me fizeram experimentar a hospitalidade e a cultura japonesas. Por mais de uma semana, rodei pelo país, desde o Palácio Imperial aos santuários de Kioto. Até me matricularam num curso sobre Zen em língua inglesa, para estudar a religião. Todas as noites, por quatro horas e meia, me faziam sentar numa esteira sobre o chão duro para um jantar tradicional acompanhado de espetáculos. Você pode imaginar o que é sentar-se no chão duro durante tanto tempo? Se não pegasse hemorróidas dessa vez, provavelmente nunca mais as teria. Sempre que indagava sobre o início das negociações, murmuravam: - Tem bastante tempo! Tem bastante tempo! Por fim, no décimo segundo dia, começamos as negociações, mas terminamos cedo para podermos jogar golfe. No décimo terceiro, começamos novamente a negociar, e novamente terminamos cedo por causa do jantar de despedida. Finalmente, na manhã do décimo quarto dia, retomamos nossas negociações resolutamente. Quando estávamos chegando ao ponto culminante, chegou a limusine para levar-me ao aeroporto. Todos nós entramos no carro, ainda concluindo tudo às pressas. No momento em que a limusine freiou no terminal, fechamos negócio. Como acha que me saí nas negociações? Por muitos anos meus superiores referiram-se a elas como “a primeira grande vitória japonesa desde Pearl Harbor”.

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Por que aconteceu a derrocada? Porque meus anfitriões conheciam o meu prazo limite e eu não conhecia o deles. Não fizeram concessões, convencidos de que eu não queria voltar para casa de mãos abanando. Além do mais, a impaciência que eu sem dúvida demonstrava fê-los compreender que esse prazo de partida era muito importante para mim. Como se aquele avião fosse o último a sair de Tóquio.” O modo como vemos e usamos o tempo é tão importante para o sucesso - a ponto até de influenciar um relacionamento - que vale a pena repetir algumas das observações: Como a maior parte das concessões e acordos ocorrerá no fim do prazo, ou depois do mesmo, seja paciente. Em muitos casos, o mais forte é aquele que consegue suportar a tensão sem fugir nem lutar. Aprenda a manter sob controle suas reações. Permaneça calmo, mas fique alerta para agir no momento favorável. Como regra geral, a paciência compensa. Às vezes, quando não se sabe o que fazer, o melhor é não fazer nada. Em uma negociação litigiosa, sua melhor estratégia é não revelar seu limite de tempo para a outra parte. Tenha sempre em mente que, como os prazos são produtos de negociações, eles são mais flexíveis do que a maioria das pessoas pensa. Nunca obedeça cegamente a um prazo, mas avalie os benefícios e os prejuízos em cumpri-lo ou ultrapassá-lo. O “outro lado”, ainda que pareça calmo, sempre tem um prazo limite. Na maioria das vezes, a tranqüilidade que exibe oculta muita tensão e pressão. Ações precipitadas devem ser tomadas somente quando for garantida a sua vantagem. De modo geral, não se alcança o melhor resultado rapidamente; somente com tempo e com perseverança. Muitas vezes, quando se aproxima o prazo limite, ocorre uma troca de poder, uma solução criativa ou então é o outro lado que dá uma guinada de cento e oitenta graus. As pessoas podem não mudar, mas com o passar do tempo, as circunstâncias mudam. A INFORMAÇÃO A informação é a questão central. Ela pode abrir a porta do sucesso, e afeta nossa avaliação da realidade e as decisões que tomamos. Por que então não conseguimos obter as informações adequadas? Porque tendemos a ver nossos encontros de negócios como acontecimentos limitados. Raramente prevemos a necessidade de informações, até a ocorrência de uma crise ou um “evento” que desencadeie uma sucessão de conseqüências negativas. Somente em circunstâncias de emergência e sob pressão de um limite de tempo é que entendemos que estamos participando de uma negociação. De repente, estamos no escritório do chefe, entrando numa agência de carros ou prestes a cumprimentar o vendedor de geladeiras do Shopping. Naturalmente, obter informações sob estas condições é muito difícil.

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Ao tratarmos do tempo, vimos como o fim de uma negociação é mais flexível do que a maioria das pessoas supõe. Da mesma forma, o verdadeiro ponto de partida de uma negociação vem sempre algumas semanas, ou mesmo meses, antes do encontro. Ao participar deste Workshop, você está no estágio preliminar de muitas negociações que ainda estão por realizar-se. Por esse motivo, uma negociação - como qualquer interação importante - não é um evento, é um processo. Se me desculparem a analogia, uma negociação é como uma avaliação do desempenho ou uma doença mental, nenhuma das quais ocupa um segmento de tempo bem definido. Por exemplo, se um psiquiatra declara que um paciente é doente mental numa sexta-feira, 6 de junho, às quatro horas da tarde, isto significa que o paciente fica doente naquele exato momento? Que o paciente é perfeitamente normal às 3:59h e fica subitamente maluco, sessenta segundos mais tarde? É claro que não. Os sintomas já existem nele há muito tempo. A doença mental é um processo que se desenvolve ao longo de um extenso período de tempo. Durante o evento da negociação propriamente dito, é uma estratégia comum uma das partes ou ambas ocultarem seus verdadeiros interesses, necessidades e propriedades. A explicação para isso é que a informação é poder, particularmente em situações em que você não pode confiar plenamente na outra parte. Os velhos negociantes de cavalo nunca deixam o vendedor perceber qual o cavalo que lhes interessa realmente, porque se ele souber o preço pode subir. Naturalmente, você teria uma grande vantagem sabendo o que a outra parte realmente deseja se conhecesse seus limites. Mas é muito difícil conseguir essas informações de um negociador experiente durante uma transação. Como colher essas informações? É melhor começar cedo, porque quanto mais cedo começar mais cedo obterá as informações. Você sempre obtém mais informações antes do confronto formal, porque as pessoas se revelam antes que a luz vermelha se acenda em cima da câmera de TV. Por assim dizer, uma vez acesa a luz vermelha, sua atitude torna-se defensiva. - Ora vamos... eu não posso lhe dizer nada agora... é hora de negociar! - dizem. Durante o período de coleta de informações que precede a negociação, você sonda com discrição e determinação. Não devo dar a impressão de ser um inquisidor-mor, mas de um humilde ser humano - um João ou Maria qualquer, com o rosto cheio de espinhas. Há quem suponha que quanto mais demonstramos aos outros uma atitude de intimidação e retidão, tanto mais eles nos revelam. Na verdade, o que ocorre é o contrário. Quanto mais confuso e indefeso parecer, tanto mais prontamente irão ajudá-lo com informações e conselhos. Assim, deixe seu terno de pedir empréstimo no banco em casa e esqueça da maquilagem; uma ou duas espinhas à mostra não vão fazer mal. Nesta abordagem, você achará mais fácil escutar do que falar. Prefira fazer perguntas a respondê-las. De fato, pergunte mesmo quando julgar saber as respostas, porque agindo dessa maneira você testa a credibilidade da outra parte.

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De quem colher informações? De quem quer que trabalhe com (ou para) a pessoa com quem você vai se reunir, ou com qualquer um que já tenha negociado com essa pessoa no passado. Isto inclui secretárias, empregados, engenheiros, porteiros, cônjuges, técnicos e fregueses antigos. Eles responderão espontaneamente, se a sua abordagem não for ameaçadora. Veja que frases gratificantes podem aparecer numa conversa informal: - Seu produto é o único que passou nos testes e satisfaz as especificações. - Quando acha que poderemos concluir nossas negociações do próximo mês? - O estoque está chegando ao nível crítico, rapidamente! Fazer uso de terceiros, usar o telefone ou falar com as pessoas que já tenham negociado com eles antes pode ajudar. Todo mundo tem um passado, e você pode informar-se através das experiências dos outros. Outra fonte de dados são os concorrentes de seu adversário, que podem estar dispostos a falar com você sobre os custos. Se, como comprador, puder ter acesso aos custos do vendedor, você vai levar uma tremenda vantagem na negociação. Esta informação não é tão difícil de se obter como se pode pensar, uma vez que muitas publicações, tanto particulares como governamentais, trazem todos os tipos de dados que você quiser. Lembre-se: o que quer saber para entrar numa negociação é o limite real da outra parte, isto é, o limite que a outra parte não vai ultrapassar. Quanto mais informações tiver sobre sua situação financeira, suas prioridades, seus prazos, seus custos, suas necessidades reais e as pressões por ela sofrida, melhor será a sua posição. E quanto mais cedo começar a obter estes dados, mais fácil será obtê-los. Na maioria dos casos, a coleta de informações exige mais do que bancar o humilde, dizendo: “Ajude-me.” Em geral, você tem que dar informações para obter algumas em troca. Então, gradativamente, selecione as informações que dará, baseando-se nestas três razões: 1. Segundo a Bíblia, é melhor dar do que receber; 2. As pessoas perspicazes só terão uma conversa mais séria com você quando os riscos forem recíprocos. Não receberá informações até que também revele algumas. Para persuadir alguém a fazer um movimento, você tem que fazer um movimento aparentemente equivalente. Este é um risco mútuo - uma forma de criar confiança mútua; 3. Fornecendo informações cuidadosas e controladas durante o estágio preliminar, você espera diminuir o nível de expectativa da outra parte. Este terceiro ponto é especialmente importante, porque se lançar algo inteiramente novo durante uma transação, a reação é a seguinte: “Não adianta - nunca ouvi falar nisso.” Se a sua surpresa for revelada perto do prazo limite, provavelmente criará um impasse na negociação. Entretanto, se apresentasse a mesma idéia mais cedo, no começo do estágio preliminar, e depois a repetisse outras vezes, a intervalos habilmente espaçados, a idéia se tornaria familiar para a outra parte. Quando surgisse durante a negociação, a resposta poderia ser: “Ah, já ouvi falar nisso antes.”

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Em essência, levamos algum tempo para acostumar-nos com qualquer idéia nova. Mas quando ela se torna familiar, torna-se mais aceitável. Não se surpreenda, portanto, quando receber uma rejeição inicial à sua nova idéia. O “não” é uma reação e não uma posição. As pessoas que reagem negativamente à sua proposta simplesmente necessitam de tempo para avaliá-la e coordenar seus pensamentos. Com o passar do tempo, e com esforços repetidos de sua parte, quase todos os “nãos” podem ser transformados em “talvez” e possivelmente em “sim”. Se esperar o tempo suficiente e puder fornecer informações novas que o outro não tenha considerado ao formular o seu “não” inicial, poderá obter uma vitória. Um exemplo disto foi a reação inicial do público americano em relação ao impeachment do Presidente Richard Nixon. Quando esta idéia surgiu pela primeira vez, foi feita uma pesquisa de opinião envolvendo mil e seiscentas pessoas, uma amostragem representativa de todos os setores do eleitorado. A reação foi de 92% contra, e as razões apresentadas foram: “Eu nunca ouvi falar nisso antes”, “Isto enfraqueceria a presidência” e “Isto serviria de mau precedente para as gerações futuras”. Três meses depois, foi feita uma outra pesquisa com as mesmas pessoas, e o número daquelas que não estavam a favor caiu para 80%. Após mais alguns meses, o resultado foi de 68% contra o impeachment. Quando foram feitas as pesquisas finais, menos de um ano após o primeiro contato, 60% estavam a favor do impeachment do presidente. Por que estas pessoas mudaram de idéia? Havia, obviamente, duas razões:

1. Receberam informações adicionais. 2. Tinham-se acostumado com o que, no início, era uma idéia nova.

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2. Mudanças e novas idéias só são aceitas em doses homeopáticas: Lembre-se que as mudanças e as novas idéias só são aceitas lentamente, em doses homeopáticas. Tenha isto em mente quando tentar mudar o ponto de vista, o pensamento, a percepção e as expectativas de alguém. Para a maioria das pessoas, é mais fácil e mais confortável não sair do caminho que já conhecem. Somente através da perseverança é possível mudá-las. Quando finalmente chega o momento da negociação, você deve disciplinar-se para saber ouvir. Lembre-se e pratique o que foi visto anteriormente! Se estiver cuidadosamente concentrado naquilo que está acontecendo, poderá descobrir muito sobre os sentimentos, motivações e necessidades reais da outra parte. Naturalmente, escutar e observar atentamente significa não somente escutar o que está sendo dito, mas também entender o que está sendo omitido. As pessoas geralmente hesitam em mentir abertamente, mas algumas não hesitam em distorcer, enrolar e embromar. Quando começar a ouvir generalidades, é a deixa para você fazer perguntas específicas e esclarecer o que está sendo realmente dito.

3. Revisão dos estilos de influência: Lidamos com cinco estilos de influência, cada um tendo dois ou três comportamentos. Às vezes nos perguntam por que temos cinco estilos e doze comportamentos. David Berlew e Roger Harrison, que fizeram a análise que levou ao modelo que utilizamos neste workshop, identificaram esses estilos e comportamentos como os grandes meios das pessoas tentarem influenciar ou causar impacto sobre outras em situações face a face. Os primeiros quatro estilos: Persuadir, Afirmar, Engajar, Atrair são separados, distintos, e prontamente observáveis. Cada um depende de um processo diferente de influência psicológica. O quinto estilo, Afastar, é diferente dos outros e não é um estilo puro; ele, muitas vezes, envolve o uso de um dos outros quatro estilos. É particularmente importante em situações que envolvam conflito e tensão. Não existe nada fixo com relação ao número de estilos e comportamentos ou seus nomes. O importante é que este modelo forneça uma ferramenta que as pessoas possam usar para analisar suas habilidade em liderar e influenciar outras. Nesse sentido, as categorias servem como um quadro de referência. A razão de investirmos tempo em estilos de influência é que eles são os instrumentos básicos que você precisa para implementar as estratégias e táticas em uma negociação de longo alcance. Os negociadores bem sucedidos possuem mais flexibilidade nos estilos; ou seja, eles conseguem usar um número mais amplo de estilos de influência que os negociadores comuns ou fracos.

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VISÃO GERAL DO MODELO - ESTILOS DE INFLUÊNCIA Para demonstrar o impacto de alguns dos estilos, imagine você “Empurrando” as mãos de outra pessoa. Você usa energia para se “Afastar” ou para “Puxar” a outra pessoa. Agora, pense um minuto sobre como você se sentiu. Alguns podem ter apreciado este tipo de interação, outros podem tê-la achado desconfortável. Alguns descobriram que se sentiram mais fortes ou mais a vontade resistindo a pressão do que iniciando-a, outras podem ter tido a experiência oposta. Se você descobriu que quanto mais forte empurrou, mais forte seu companheiro empurrou de volta, você descobriu uma das fraquezas no estilos de empurrar. Muitas pessoas respondem à pressão empurrando de volta, de modo a se tornar uma competição, terminando num impasse, sem se alcançar nenhum progresso, ou com uma pessoa que seja mais forte ou mais persistente, ganhando, e a outra pessoa sentindo-se uma perdedora, ou então querendo se afastar. Se examinarmos os estilos de influência, veremos que existem dois modos de podermos usar nossas energias para Empurrar outra pessoa. Primeiro, podemos usar a força dos fatos e da lógica para tentar persuadi-las, para influenciá-las com o peso de nossos argumentos. Isto chamamos de Persuadir. Ou podemos dizer a elas o que esperamos, avaliar seu comportamento passado em termos do que esperamos delas, e oferecer recompensas ou aplicar pressão para levá-las a fazer o que queremos. Chamamos isso de Afirmar. Os estilos de Empurrar, se usados habilmente no momento apropriado, podem ser poderosos e positivos em seu impacto. Como todos os estilos, eles podem também ser ineficazes ou ter um impacto negativo. Podemos também usar nossa energia para Puxar outras pessoas para nós, para atraí-las, para liderá-las e motivá-las, ou para encontrar maneiras para engajá-las de modo que nossas energias possam ser juntadas às delas. No exercício acima (real ou imaginário), você tocou de leve as mãos da outra pessoa e as conduziu. Você tentou fazer coisas interessantes de modo que a segunda pessoa se sentisse atraída e quisesse seguir você e unir a energia dela à sua energia. Pense em como você se sentiu. Alguns podem ter achado agradável e fácil juntar sua energia a de outra pessoa, para se mover com ela. Você pode ter descoberto que pode atrair ou conduzir a outra pessoa sutilmente, sem muito esforço, ou que você queira seguir a outra pessoa. Novamente, se examinarmos os estilo de influência, existem duas maneiras pelas quais podemos juntar nossas energias com as de outra pessoa, em discussões ou atividades, ouvindo e entendendo seu ponto de vista ou posição, e conquistando sua confiança. Chamamos isso de Engajar. Ou podemos conversar a respeito das empolgantes possibilidades futuras, usando linguagem figurada ou imagens que pintem um quadro empolgante. Identificando e enfatizando áreas de acordo para motivar as pessoas a juntar forças a nós. Isto chamamos de Atrair. Assim como os estilos de Empurrar, os estilos de Puxar podem ser poderosos e positivos, ou ineficazes e negativos, dependendo de quão habilmente eles são usados e se eles são apropriados à situação.

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Finalmente, Afastar, no exercício você empurrou e a outra pessoa afastou-se. Como isso fez você se sentir? Como se empurrasse contra o ar? Pode ser muito frustrante. A pessoa que estava se afastando poderia ter empurrado de volta por um momento e então reduzido a tensão através da sugestão de um descanso ou de uma pausa para o café, ou perguntando: “Por que você está fazendo isto afinal, já que não estamos chagando a parte alguma?” O estilo de Afastar envolve um desengajamento ou uma ação de evitar conflito, para reduzir a tensão. Você pode fazer isso para sair de uma situação que você não pode manejar, para reduzir o nível de tensão numa situação a fim de que alguma coisa produtiva possa ser conseguida, ou simplesmente para se conservar energia. Flexibilidade no estilo, e habilidade para se usar em leque de estilos adequadamente, é uma chave para se tornar um negociador mais eficaz. PERSUADIR Todos nós usamos a persuasão fortemente para influenciar outros. Entretanto, muitas pessoas dependem muito da lógica e dos fatos como base para influência. O fato é que, persuadir nem sempre funciona porque nem sempre as pessoas avaliam decisões ou situações lógica e racionalmente. Por exemplo, você raramente pode trocar sentimentos por fatos. Fundamentalmente, a negociação é um processo de troca, e não um processo lógico. Num processo lógico existe uma resposta certa ou correta a qual ambas as partes podem concordar se tiverem todos os fatos. O uso da persuasão presume uma resposta correta: se a outra parte tem a mesma informação e os fatos que você tem, ela verá as coisas à sua maneira. Uma vez que isto ocorre raramente, se é que ocorre, uma resposta correta numa situação de “interesses reais comuns e antagônicos” (uma situação de negociação) é difícil. Existem limites à eficácia da persuasão. Negociadores inexperientes tendem a depender demais da persuasão. Negociadores experientes são sensíveis aos momentos em que não está se chegando a parte alguma e mudam para outra abordagem que reconhece que um acordo só pode ser alcançado através da troca. Algumas pessoas fazem propostas, mas não prosseguem com argumentos fortes a favor daquilo que propuseram. Outras pessoas debatem os méritos das propostas das outras, mas raramente tomam a iniciativa de fazer suas próprias propostas. Persuadir, como outros estilos, é mais eficaz quando existe um equilíbrio entre os comportamentos. Algumas pessoas, quando negociam, enfraquecem sua persuasão ao apresentar propostas como tentativas, ou as apresentam como perguntas. As propostas fortes tem que ser apresentadas diretamente e não defensivamente. Os negociadores bem sucedidos rotulam seu comportamento. “Eu quero fazer uma proposta...” ou “Eu quero dar-lhe três razões porque acredito que esta proposta tem méritos.” As melhores propostas são sucintas e claras, em lugar de complexas e prolixas. Os negociadores bem sucedidos limitam seus argumentos a dois ou três pontos fortes, e os repetem se necessário. Evitam a diluição com argumentos: sua quarta ou quinta razão tendem a enfraquecê-lo e torná-lo mais suscetível à refutação.

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AFIRMAR Segue-se agora um exemplo de afirmação baseado numa negociação entre a Fabricação e a área de Relações de Trabalho. “Vocês têm idéias muito boas e no cômputo geral farão uma grande contribuição para Relações de Trabalho (avaliação positiva). O problema é que vocês estão tentando andar muito rápido numa situação onde nossa estratégia de três anos está a ponto de dar resultado (avaliação negativa). Temos que controlar esta próxima negociação de contrato (declarando expectativas). Se vocês concordarem com isso, nós faremos tudo o que pudermos para modificar nossa estratégia para que seja compatível com o que vocês gostariam que acontecesse, e nós deixaremos vocês assumirem a liderança após este contrato ser assinado (recompensa positiva - incentivo). Se não puderem concordar com isto, nós divulgaremos que vocês não estão representando a posição da Fábrica (recompensa negativa - pressão). Afirmar é o mais fundamental dos estilos. Somos expostos a ele quase continuamente desde o momento que nascemos. Ele é baseado no princípio de que se eu tiver alguma coisa que você quer ou precisa e não pode obter facilmente em outro lugar, eu posso influenciar seu comportamento. Se você estiver com fome e eu tiver comida, eu posso influenciar seu comportamento. Se você for ambicioso e eu farei a avaliação de sua atuação, eu posso influenciar seu comportamento. O uso da afirmação é fundamental na negociação, assim como é essencial para se realizar muitas tarefas organizacionais tais como fixar objetivos, avaliar atuações, projetos e contratos. Os negociadores bem sucedidos sentem-se a vontade com todos os comportamentos de afirmação e os usam habilmente. Eles são claros a respeito do que querem e não hesitam em pedi-lo ou exigi-lo. Eles podem olhar diretamente em seus olhos e repetir suas demandas até você os levar a sério. Quando estão no comportamento Afirmar, eles não justificam suas exigências com argumentos, ou passam para o estilo de Persuadir, deste modo convidando ao debate. Justificar uma demanda invariavelmente a enfraquece. Os negociadores habilidosos avaliam positivamente o comportamento que eles gostam, porém, em muitos casos, evitam avaliações negativas. Eles repetem suas demandas em lugar de avaliar as demandas dos outros. Eles evitam os irritadores, atribuindo qualidades positivas a eles mesmos, em lugar de fazer a outra parte parecer irracional ou ingrata. Exemplos: “Ao fazer esta oferta, nós já cedemos ao máximo para satisfazer as suas exigências. Quando negociadores bem sucedidos atacam, eles o fazem para valer e sem avisar; em seguida eles voltam ao negócio em pauta. Eles evitam os insultos pequenos e sutis que possam fazê-los sentir-se melhor, mas que não promovem nada dos seus interesses. Eles não provocam a outra parte desnecessariamente!

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Negociadores habilidosos usam a recompensa, através de incentivos e, num grau menor, pressões, encontrando valores alternativos para a outra parte que eles possam oferecer como um meio de obter concessões ou trazer a outra parte para mais próximo da sua posição. Os comentários seguintes descrevem um pouco mais o Afirmar. - O hábil uso de recompensa, através de incentivos e pressões pode influenciar fortemente comportamentos futuros. Incentivos e pressões sempre especificam conseqüências positivas ou negativas que você controla. A despeito de, para muitas pessoas, incentivos e pressões soarem de modo coercitivo, pode-se argumentar que é uma maneira adulta para se tratar pessoas porque dá a elas as informações que precisam para decidir, querendo elas concordar ou não. - A distinção crítica entre avaliação e recompensa é que Avaliar refere-se a comportamento passado, enquanto Recompensar através de incentivos e pressões sempre se refere a comportamento futuro. - Existe uma tendência natural de se superenfatizar os elementos negativos de Afirmar. Pode ser útil utilizar o Afirmar apenas em avaliação positiva, em declarar uma expectativa, em um incentivo. Retirar a avaliação negativa e a pressão, muitas vezes é apropriado quando se usar a afirmação horizontalmente (com pares), com superiores, ou com Clientes. - A distinção entre agressão e afirmação é básica. Agredir é destinada a atacar a posição da outra pessoa. Afirmar é uma declaração da sua posição. - Afirmar é diferente de persuadir por não ter base na lógica ou em fatos. Em lugar disso, é baseado numa crença, num valor ou numa atitude relativos ao que é direito, apropriado, desejável ou necessário. - Os seguintes exemplos distinguem entre declarar expectativas (Afirmar) e propor (Persuadir).

“Pode me dar uma xícara de café, por favor?”

“Não.” Ambas declarações qualificaram-se como declarar expectativas (Afirmar) porque estão baseadas em necessidades pessoais ou crenças a respeito do que é apropriado em lugar de baseados na lógica. As pessoas normalmente não justificam seu pedido de café.

“Vamos começar a reunião. Pode apresentar seu relatório, por favor?” Isto é declarar expectativas pelas mesmas razões dadas acima.

“Vamos começar a reunião? Já estamos ficando atrasados, e alguns de vocês tem que ir para o aeroporto ao meio-dia.”

Esta é uma proposta dentro da razões lógicas para se iniciar a reunião. Diferentemente dos exemplos dados acima, este pode ser avaliado em termos de sua correção. Por exemplo, os fatos podem estar errados; as pessoas mudaram os horários de seus vôos. Afirmar pode ser considerado como conversa franca, dizendo como deve ser. “Isto é o que eu quero ou preciso de você, e isto é o que existe para você, se você concordar.” Quando as

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pessoas parecem confusas, muitas vezes é porque não estão bem certas sobre o que querem que aconteça. O bom negociador pode influenciar objetivamente levando-as a uma conversa franca fazendo-as esclarecer seu objetivo, e pode ser um primeiro passo útil na preparação para usar qualquer dos estilo. ENGAJAR Diferentemente de Persuadir e Afirmar , que são estilos de Empurrar, Engajar envolve o uso de sua energia para “mover com” ou Puxar a outra pessoa. As civilizações do Oriente talvez apreciem mais o poder dos estilos de Puxar do que os ocidentais. Um princípio norteador nas artes marciais do Oriente é que jamais se deve enfrentar a força com a força (Empurrar com Empurrar). Em vez disso, deve-se mover com ou de acordo com a outra pessoa, juntando a sua energia à dela, e guiando-a. O equivalente verbal é a noção: Uma idéias que não tenha que ser defendida é mais aberta à mudança. Se eu fizer uma sugestão e você atacar (ou empurrar contra), eu dirigirei minhas defesas para proteger minha posição. Por outro lado, se você me rebater e eu ouvir, e não discordar, ou então reavaliar a minha idéia, eu provavelmente a olharei mais objetivamente e, talvez, até modifique minha posição. É mais provável até que eu mude minha posição se você for hábil no uso de Engajar. O estilo Engajar, particularmente Ouvir, é uma habilidade essencial para os negociadores. Em particular, as pesquisas indicam que os negociadores bem sucedidos sumariam e testam a compreensão com maior freqüência que os negociadores comuns. Os negociadores bem sucedidos são mais abertos ao que sentem, ou seja, eles são mais abertos ou revelam aquilo que estão sentindo. A experiência sugere que ouvir é a habilidade-chave para se identificar necessidades essenciais e criar valores alternativos durante a negociação. Ouvir também pode ser usado para testar a lógica da outra parte e a força de suas convicções; é notável o quanto a outra pessoa lhe dirá se você ouvir e observar cuidadosamente. Engajar pode ser usado indiretamente para reunir informações a fim de tornar mais eficazes os outros estilos de influência. Entretanto, também pode ser usado diretamente para guiar ou Puxar a outra parte na direção desejada. Duas técnicas de ouvir particularmente úteis para esta finalidade são descritas abaixo: - Parafrasear seletivamente: Quando engajado num ouvir ativo, não é necessário responder ou parafrasear tudo que a outra pessoa disser. Selecione e “toque novamente” o que a outra pessoa disser que você gostaria de explorar mais. Por exemplo, essas coisas que refletem suavidade na posição do outro, fornecem a você informação importante, estão próximas de sua própria posição, ou revelam um sentimento que você acha que deve ser explorado. Exemplo: Outro: “Discordo inteiramente da sua posição sobre isto. Acho que nos levará ao desastre. Gostaria de não estar convencido assim, tão facilmente”.

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Ouvinte: “Você está preocupado em assumir uma posição contrária a minha. É isso que está dizendo?” - Refletir arbitrariamente: Esta técnica envolve refletir de volta o que alguém disse numa forma extrema. É útil para testar a firmeza da posição de alguém ou para se obter uma concessão. Exemplo: Outro: “Sinto muito. Não posso reduzir o meu preço.” Ouvinte: “Você está dizendo que não existe nenhuma condição que o leve a considerar em baixar alguma coisa?” Outro: “Bem, imagino que haja algumas condições...” Ouvinte: “Ajude-me a entender essas condições.” ATRAIR A essência de Atrair é visualizar saídas, resultados, ou possibilidades que sejam atraentes, tanto para você como para a outra parte. Atrair é um estilo intuitivo e emocional que puxa as pessoas para mais junto. Motivadas, podem unir as suas energias devido a uma esperança, aspiração ou objetivos comuns que sejam mais universais ou a uma ordem superior àquela que divide vocês. Encontrar os Pontos Comuns, é um elemento-chave de Atrair. É uma habilidade crítica em negociação. Negociadores bem sucedidos gastam tempo considerável identificando áreas de acordo, em lugar de focalizar apenas as áreas de conflito. Entretanto, a verdadeira negociação por ser distinta das posições de exploração, não pode começar enquanto não for estabelecida uma quantidade razoável de pontos comuns, e é claro que as diferenças que permanecem podem ser vinculadas através de algo em comum. Pouca coisa é conhecida a respeito da importância de Imaginar, o segundo componente-chave do comportamento Atrair. A experiência sugere, entretanto, que é altamente produtivo gastar algum tempo, antes da negociação propriamente dita começar, falando a respeito das melhores soluções possíveis bem como os valores e ideais que são, ou possam ser, importantes para as duas partes. Nas negociações difíceis, existem sempre pontos de impasse quando parece haver uma paralisação completa. Ser capaz de visualizar e em seguida descrever através de imagens ou metáforas (linguagem figurada) o resultado positivo que está ao alcance pode motivar e inspirar as pessoas a superar o impasse. Em virtude de sua natureza, Atrair (e particularmente Imaginar) é difícil de descrever em termos racionais. Estamos convictos de que pode ser uma força poderosa na condução de negociações positivas. De, pelo menos, manter uma imagem clara em sua mente sobre o melhor resultado possível que você possa imaginar que seja altamente construtivo. AFASTAR Afastar é diferente dos outros quatro estilos de influência pois não é um estilo puro. Uma pessoa pode Desengajar ou Evitar (os dois componentes de comportamento de Afastar) usando um outro estilo. A atitude (intenção) pode ser Desengajar ou Evitar, mas o

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comportamento realmente usado para se alcançar o objetivo pode ser Persuadir ou Afirmar ou, menos freqüentemente, Engajar ou Atrair. Por exemplo, a declaração: “Eu sugiro que façamos uma pausa; estamos todos muito exaltados sem chegar a parte alguma”, pode ser codificada tanto como Desengajar (intenção) como Persuadir (comportamento). Igualmente, a declaração: “Eu gostaria de pular este ítem da agenda”, usado para encerrar uma discussão, é tanto Evitar (intenção) como Afirmar (comportamento). Desengajar pode ser altamente eficaz para um negociador se não for usado em excesso. (Se usado com muita freqüência, sugere uma tendência de mediar em lugar de negociar). Desengajar é sempre uma tática. O objetivo de Desengajar é controlar ou reduzir tensão bem como aumentar a afetividade pessoal ou do grupo. Deste modo, os negociadores habilidosos evitam provocar a outra parte desnecessariamente e ignoram provocações, e mantém a calma. Eles mudam de assunto, contam uma piada ou uma história, ou adiam um item da agenda para dar aos exaltados a chance de se acalmarem, mas eles voltam ao assunto quando as condições são mais favoráveis. Se estiverem sobrecarregados e necessitarem de tempo para pensar ou consultar outros membros da equipe de negociação, eles podem pedir uma pausa ou uma reunião à parte. Se as pessoas estiverem cansadas demais para trabalhar com eficiência, ou o local não seja apropriado ou esteja prejudicando, eles marcarão o encontro para uma outra hora, ou mudarão de local. Em qualquer dos casos, o objetivo do desengajamento não é evitar o assunto, mas melhorar as condições. Evitar, por outro lado, não é tática. Evitar é uma retirada. Toma a forma de modificar a posição de alguém para evitar uma confrontação, retirada psicológica ou física, aceitando um mau negócio ou fazendo uma concessão desnecessária ou desaconselhável para evitar conflito. Evitar somente é funcional se for uma decisão consciente para encerrar a negociação.

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MODELO DE INFLUÊNCIA SITUACIONAL: ENERGIA ESTILO COMPORTAMENTO

EMPURRAR PERSUADIR (induzir) PROPOR- Levar adiante idéias, sugestões,

(Mover Contra) Suportar necessidades ou ofertas com fatos, relatórios, testemunho de experts, projeções econômicas ou avaliações técnicas e pareceres, etc.

recomendações; elaborar perguntas que representem uma posição. ARGUMENTAR - Dar razões ou fatos que suportem nossas posições; concordar ou discordar das idéias ou posições da outra parte.

AFIRMAR (ser assertivo) DECLARA EXPECTATIVAS- Comunicar Dar exemplos de onde a outra parte foi

cooperativa, assim como exemplos de falta de colaboração. Fazer pequenas concessões lenta e relutantemente, e somente quando a outra parte também faz concessões. Adotar posicionamento direto e objetivo nas comunicações.

demandas, requerimentos, expectativas e necessidades. Estabelecer normas; rejeitar ofertas, propostas e demandas. AVALIAR - Julgar os outros positiva ou negativamente, baseado em um critério intuitivo pessoal. Fazer julgamentos positivos próprios. RECOMENDAR - Aplicar pressões ou incentivos, oferecendo ou trocando concessões. Fazer acordos abertos ou velados. Usar a autoridade ou status.

MODELO DE INFLUÊNCIA SITUACIONAL:

ENERGIA ESTILO COMPORTAMENTO PUXAR

(Mover Com)

ENGAJAR (vincular) Construir uma ponte obtendo a confiança e entendimento. Procurar entender posições e sentimentos. Reagir positivamente aos interesses do outro, enfatizando pontos comuns e áreas onde a concordância foi alcançada.

ENVOLVER E SUPORTAR - Solicitar informações e pontos de vista diferentes. Suportar e encorajar. Ser receptivo e aberto às observações e questões da outra parte. OUVIR - Sumariar ou parafrasear o que a outra parte disse para testar o entendimento, salientando sentimentos. Solicitar esclarecimentos. REVELAR - Compartilhar seletivamente a propriedade de informações. Admitir a existência de erros aceitando críticas sem defesas. Demonstrar as dúvidas. Revelar-se.

ATRAIR Inspirar confiança. Buscar aliança e parceria com satisfação. Buscar sinergia.

IMAGINAR - Articular possibilidades excitantes e apelar para valores onde a imaginação comum e a fantasia possam frutificar. ENCORAJAR PONTOS COMUNS - apontar os objetivos e interesses comuns. Sumariar e salientar áreas de acordo.

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MODELO DE INFLUÊNCIA SITUACIONAL:

ENERGIA ESTILO COMPORTAMENTO AFASTAR DESENGAJAR REPROGRAMAR - Adiar ou reprogramar

Libertar-se ou libertar a outra parte de compromissos, objetivando aumentar as probabilidades de sucesso. Evitar debates ou lutas. Minimizar diferenças de opinião. Evitar ataques, contra-ataques, ameaças, avaliações negativas, auto-elogios ou argumentações falsas.

os assuntos potencialmente críticos. DILUIR – Misturar ou diluir os pontos de controvérsia, criando intervalos. REFOCALIZAR - Redirecionar a discussão mantendo-se frio(a) e objetivo(a). Adicionar humor ou algo que permita a redução da tensão, sem fugir dos pontos de controvérsia.

EVITAR É composto de comportamentos que aumentam o conforto de uma das partes, sacrificando a resolução das diferenças e o encaminhamento do possível acordo.

RECUAR - Minimizar ou desenfatizar as diferenças reais de opinião. Trocar de posição ou reformulá-las afim de evitar conflito. DESVIAR - Trocar o assunto, sugerir procedimentos burocráticos ou referir-se a outros assuntos para evitar pontos controversos. ESCAPAR - Evadir, evitar contato ou omitir-se de responsabilidades.

Observação: A energia AFASTAR também é um estilo, porém misto, pois pode ser usada através de variações de PERSUADIR, AFIRMAR, ATRAIR e ENGAJAR. Os comportamentos DESENGAJAR e EVITAR , por sua vez, podem aparecer sob outras três formas, que chamamos de COMPORTAMENTOS ALTERNATIVOS.

AVALIAÇÃO DO TESTE: ____________________________________ ________________________________ _____________________________ ____________________________________ ________________________________ _____________________________ ____________________________________ ________________________________ _____________________________

4. Você é um bom negociador? (teste de avaliação):

5. Exercício: O supervisor deve ser punido? Em visita imprevista às instalações da fábrica, o Diretor Administrativo surpreendeu um dos Supervisores, num pequeno grupo de colegas e de alguns subordinados, criticando as normas de segurança baixadas pela diretoria, por ele consideradas totalmente inócuas. O Diretor, demonstrando visível intenção de punir, exigiu que o Supervisor o procurasse, dentro de uma hora, em seu gabinete. Meia hora após, o Chefe de Produção procurou-o, trazendo o dossiê do empregado e mostrando-se bastante surpreso com o acontecido. Disse tratar-se de um “bom profissional”, com cinco anos de empresa, demonstrando espirito de colaboração, tendo, em vários momentos críticos da produção, estendido seu horário muito além do convencional. A documentação e os registros em sua pasta funcional comprovavam isso, inclusive já ganhara prêmios no Programa de Sugestões. Atribuiu o ocorrido à falta de orientação, observando que as críticas seriam possivelmente motivadas, em grande parte, pelo desejo de acertar. O Diretor, diante das ponderações, tomou uma das seguintes atitudes: lª. Hipótese: Puniu o empregado, com suspensão de 10 dias. Não era possível transigir em questões de disciplina. No nível de operariado toda energia é pouca. A menor relaxação pode tornar-se incontrolável. 2ª. Hipótese: Foi feita uma advertência por escrito ao empregado com a exigência da mesma ser publicada no Boletim de Pessoal, e o Supervisor foi chamado e informado de que sua punição não fora maior devido aos seus apontamentos funcionais serem positivos. Esperava-se então que ele soubesse compreender sua posição de supervisor e não voltasse a cometer transgressões, pois qualquer outro deslize significaria a perda de seu cargo. 3ª Hipótese: O Supervisor é ouvido pelo Diretor, que se mostra surpreso diante de sua atitude, já que suas referências de trabalho são expressivamente elogiosas. Diz-lhe que, em princípio, prefere aceitar as justificativas apresentadas. Pede que o Supervisor reflita sobre as responsabilidades de suas atitudes já que, exercendo função de chefia, ele é um representante da Administração. Assim, deve usar as vias de comunicação existentes para as suas insatisfações, criticas e recomendações. Ainda mais que ele próprio já havia sido várias vezes premiado no Programa de Sugestões. Mostrou, ainda, que era muito perigoso facilitar-se quanto à disciplina. Desse modo, muito a contragosto teria que puni-lo. Ele seria transferido para uma outra dependência na função de assistente de supervisor. Conforme seu desempenho, voltaria, dentro de algum tempo, a merecer nova investidura na supervisão. 4ª. Hipótese: Após ouvir as explicações, o Diretor resolveu aceitá-las, levando em consideração o passado do empregado na empresa. E fez mais, resolveu nomeá-lo para presidir uma Comissão destinada a oferecer sugestões referentes à melhoria do programa de segurança no trabalho.

º º º Discuta o caso com o seu grupo, tendo como orientação os quesitos propostos a seguir: 1. Procure justificar cada uma das decisões, levantando seus aspectos fortes e fracos. 2. Escolha a melhor solução proposta. 3. Indique outra solução, caso as apresentadas não sejam satisfatórias.

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Recomendações Bibliogáficas: COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. RJ: Record; FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim - A negociação de acordos sem concessões. RJ: Imago; TRUMP, Donald J. & SCHWARTZ, Tony. Trump - A arte da negociação. RJ: Campus; 3M TEAM. Reuniões de negócios - como realizar, conduzir e obter resultados positivos. SP: Makron; BENNIS, W. & NANUS, B. Líderes. RJ: Campus; BERNE, Eric. Os jogos da vida - A psicologia transacional e o relacionamento entre as pessoas. RJ: Artenova; BERNSTEIN, Albert J. & ROZEN, Sydney Craft. Gerentes inteligentes, reações irracionais - A síndrome do dinossauro. SP: Makron; BLOCH, Arthur. A lei de Murphy - E outros motivos por que tudo dá errado! RJ: Record; BLOOMFIELD, Harold H. & FELDER, Leonard. A síndrome de Aquiles - Transforme em força as suas fraquezas. RJ: Record; COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. RJ: Campus; DE MARCO, Tom & LISTER, Timothy. Peopleware - Como gerenciar equipes e projetos tornando-os mais produtivos. SP: McGraw-Hill; DESAUNAY, Guy. Como administrar seu chefe. SP: Nobel; DOUCET, Friedrich W. Treinamento da intuição - Como pensar com criatividade. RJ: Ediouro/10201; FOURNIES, Ferdinand F. Por que os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? SP: Makron; GARCIA, Joyce. Seus pensamentos podem mudar sua vida - Como se forma o pensamento. RJ: Ediouro/42164; GRAMIGNA, Maria Rita M. Jogos de empresa. SP: Makron; HINDLE, Tim. Como realizar negociações. Porto/ Portugal: Livraria Civilização Editora; KAO, John. Jamming - A arte e a disciplina da criatividade na empresa. RJ: Campus; KLUCZNY, Johann W. & TEIXEIRA, Elson A. Programação Neurolinguística – Guia prático para pessoas e mpresas. São Paulo: Bakron Books;

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KOUZES, J. & POSNER, B. O desafio da liderança. RJ: Campus; KRAUSZ, Rosa R. Administre bem o seu tempo. SP: Nobel; LEONARD, Rogers A. Clausewitz - Trechos de sua obra. Publicação nº. 575, Vol. 265 da Coleção Gen. Benício. 1988. RJ: BIBLIEX; MANDINO, Og. O maior vendedor do mundo. RJ: Record; MATUCH, Alfredo. Apostila de negociação – Formação de executivos. RJ: ENAIP – Sardenha, 2002. MAY, Rollo et alii. Psicologia existencial. RJ: Globo; MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. RJ: LTC; OLIVEIRA, Marco Antonio G. & SCHINYASHIKI, Roberto T. Análise transacional nas organizações. SP: Nobel; POLITO, Reinaldo. Gestos e postura para falar melhor. SP: Saraiva; RIBEIRO, Lair. Comunicação global - aumentando sua inteligência interpessoal. RJ: Rosa dos Tempos; RIES, Al & TROUT, Jack. Horse sense - Encontre o cavalo certo para montar. SP: Makron; ROBBINS, Anthony. Poder sem limites - O caminho do sucesso pessoal pela Programação Neurolingüistica. SP: Best Sellers; STALK, George Jr. & HOUT, Thomas M. Competindo contra o tempo - Como as empresas que agem com maior rapidez maximizam qualidade, inovação e satisfação do Cliente. RJ: Campus; VÁSQUEZ, Adolfo Sánchez. Ética. SP: Civilização Brasileira; WEIL, Pierre & TOMPAKOW, Roland. O corpo fala - A linguagem silenciosa da comunicação não-verbal. RJ: Vozes; WEINBERG, Gerald M. Consultoria - O segredo do sucesso. SP: McGraw-Hill; WERNECK, Tom & GRASSE, Reinhard. Treinamento da argumentação. RJ: Ediouro/30424; ZALESNIK, Abrahan & DE VRIES, Manfred F. R. O poder e a mente empresarial - como líderes e executivos acumulam e usam o poder. SP: Pioneira;

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