Negociação Empresarial

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Barreiras interpessoais à tomada de decisão Rafael Barbosa Desing Gráfico [email protected]

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- Quais são as barreiras dos executivos e gestores na tomada de decisão dentro da empresa? - Comportamento dos executivos. - Conseqüências de péssimas decisões. - O que pode melhorar a tomada de decisão empresarial, pelos gestores e executivos?

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Barreiras interpessoais à

tomada de decisão

Rafael Barbosa

Desing Gráfico

[email protected]

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Barreiras Interpessoais à Tomada

de Decisão

- Estudo em executivos de 6 empresas

- Raramente tem atitudes e ações

- Muita diferença entre o que disem e

com se comportam

- Acabam criando barreiras

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Palavras X ações

Barreiras interpessoais à tomada de decisão

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- A eficácia das atividades de tomada de decisão

depende do grau de inovação, flexibilidade, risco e

confiança no sitema.

- Um organização é tão boa quanto as

pessoas que a administram.

- Crêem na importância de sua

responsabilidade em ajudar a si

mesmos e aos outros desenvolver suas

habilidades.

Palavras X Ações

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Palavras X Ações

- Consiseram caracteristicas chaves: motivação,

correr riscos, flexibilidade e confiança.

- Mas seu comportamento tende a criar processos

de tomada de decisão pouco eficazes.

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- Padrão A: Contemplativo, racional e discretamente

competitivo;

Padrões Básicos de

comportamento

- É o mais encontrado.

- Frequentemente expressam suas opiniões e se

preocupam com elas

- “Vendem” suas visões para obter recuros escassos.

- São muito abertos para opiniões de terceiros,

porém apenas para subjulgá-los

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- Padrão B: Competitivo em primeiro lugar,

comtemplativo racional em segundo;

- A concordância com idéias substitui a

preocupação com normas e posições.

- Forte antagonismo a idéias de outras pessoas,

indicando alto grau de conpetitividade ou conflitos

de sentimentos.

Padrões Básicos de

comportamento

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Comportamento raramente observado em ambos

os padrões;

Consequencias práticas

- Arriscando-se ou experimentado novas idéias ou

sensações.

- Ajudando os outros a se abrierem e ferem francos e

a correrem riscos.

- Comportamento que contemple o modelo de

individualidade e da confiança.

- Expressando sentimentos.

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Valores Básicos

1. “As relações humnas significativas são aquelas que

guardam relação com o alcance do objetivo da

organização.”

- concentram-se apenas em executar a tarefa.

- Quase não gastam seu tempo analisando a

eficácia do grupo, mesmo quando os objetivos

não eram atingidos por problems interpessoais do

grupo.

- “ se o grupo não é eficaz, está nas mãos do líder

reconcuzi-lo ao seu trilho direcionando-o.”

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Valores Básicos

2. “A racionalidade congnitiva deve ser destacada;

sentimentos e emoções devem ser despresados.”

- Discussões que envolvam racionalidade, são

consideradas relevantes, boas, funcionam etc.

- Procuram evitar lidar com emoções, mesmo que

isso possa diminuir a eficácia.

- As emoções tem peso contrário.

- “Volte aos fatos” ou “Mantenha a pesonalidade

fora disso.”

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Valores Básicos

3. “As relações humanas são influenciadas com mais

eficácia atravéz de difecionamento, coerção e

controle unilateraris, assim como por recompesas e

penalidades que solucionem os 3 valores.”

- Geralmente está implícito numa herarquia de

comando gerencial.

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Algumas consequências

Barreiras interpessoais à tomada de decisão

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Algumas consequencias

•Compromisso Limitado

•Jogadas Dissimuladas

•Falta de Consciência

•Pontos Cegos

•Desconfiança e Antagonismo

•Processos Prejudicados

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Algumas consequencias

Compromisso Limitado

Principais decisões apresentadas pelo presidente

tende a haver menos discussão aberta sobre o

assunto, e o comprometimento dos diretores tende

a ser menos completo.

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Algumas consequencias

Jogadas dissimuladas

Informações negativas são passadas de maneira

lenta e cuidadosa de forma a burla o problema em

que se esta passando.

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Algumas consequencias

Falta de Consciência

A falta de consciência quanto ao padrão de

comportamento, impactam negativamente sobre

os outros.

Sobre exemplo citado no livro foi possível concluir

que os membros comportavam-se, sem saber de

maneira a não estimular que corressem riscos,

abertura, expressão de sentimentos, relações

coesas e confiáveis.

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Para verificar a validade de algumas descobertas

relatadas, houve uma entrevista com 25 altos

executivos abaixo do comitê executivo.

Algumas consequencias

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Algumas consequencias

Pontos Cegos

A tendência dos executivos a não estarem cientes

dos sentimentos negativos que seus subordinados

têm em relação a eles. Fatos exemplificados no

livro destacam que:

•71% dos gerentes de nível intermediário não

sabiam como se posicionar com seus superiores;

• 65% dos gerentes de nível intermediário, não

sabiam que qualidades conduziam ao sucesso, em

suas organizações.

•87% sentiam que os conflitos raramente eram

contornados;

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Algumas consequencias

Pontos Cegos

•65% pensavam que o problema mais importante, à

espera de solução, era de ajudá-los a superar as

disputas intergrupais, a falta de cooperação e a

fraca comunicação; 59% consideram a eficiência

da alta gerencia como não tão boa ou quase na

média;

•82% dos gerentes de nível intermediário desejariam

que o status de suas funções e ocupações fosse

aumentando.

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Algumas consequencias

Desconfiança e antagonismo

•A gerência pode passar a ocultar suas decisões

dos empregados, podendo gerar especulações

diversas dentro da empresa.

•Também podem chegar a omitir informações

importantes aos seus subordinados.

•Rejeição diplomática de idéias

•Podendo gerar: submissão, antagonismo,

desconfiança e medo de tentar

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Algumas consequencias

Processos prejudicados

•Executivos mais eficazes e mais comprometidos

tendem a se aborrecer mais quando presenciam

atitudes defensivas já vistas.

•Os menos eficazes e comprometidos apenas

lamentam ou não se emvolvem com o ajuste da

situação.

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O que pode ser feito?

Barreiras interpessoais à tomada de decisão

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O que pode ser feito?

Caminhos cegos

•Aprender sobre problemas participando de

palestras, lendo sobre casos, não são capazes de

mudar um comportamento.

“Eu sei o que tenho de fazer aqui, mas quando

chega a hora de uma reunião real eu me

comporto da maneira antiga”

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O valor das perguntas

•Como estou me saindo?

O feedback é uma ferramenta importante para

estabelecer confiança e manter a hierarquia entre

chefes e subordinados.

O que pode ser feito?

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Trabalhando com o Grupo

• Ninguém sozinho é capaz de ter todo

conhecimento necessário para sempre tomar uma

decisão eficaz.

•Os executivos admitem que ficam frustrados

quando precisam de integrantes do grupo para

tomar as principais decisões.

O que pode ser feito?

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Utilizando o FeedBack

Escutar e analisar o comportamento individual dos

componentes e do grupo como um todo e discutir

as atividades visando minimizar atritos futuros.

O que pode ser feito?

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Treinamento Laboral

Criar e seguir um programa (programas executivos)

planejados para aumentar a capacidade de

tomar decisões eficazes e melhor gerenciar os

conflitos.EX;

•Grupos de treinamentos

•Grid gerencial

•Laboratórios de conflitos gerenciais

O que pode ser feito?

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Debate aberto

•Discutir abertamente, e com profundidade, com o

grupo problemas eminentes a eficácia do trabalho

dentro das organizações, de forma periódica.

O que pode ser feito?

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