UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO INOVAO ATRAVS DA CRIAO DE UMA NOVA CATEGORIAUM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO

ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA1 Orientador: Prof. Nelson Barrizzelli2

So Paulo, 2007

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Estudante de Administrao de Empresas da FEA-USP. adrianafnogueira@yahoo.com.br. Professor Doutor do Departamento de Marketing da FEA-USP.

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

INOVAO ATRAVS DA CRIAO DE UMA NOVA CATEGORIAUM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRAOrientador: Nelson Barrizzelli

So Paulo 2007

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minha famlia e a todos que me apoiaram durante a realizao deste estudo.

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AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos que contriburam para a minha formao acadmica e a todos que me apoiaram ao longo desses anos de estudo; Ao Professor Nelson Barrizzelli pela orientao para a realizao deste trabalho; minha famlia, por seu carinho e suporte em todos os momentos; Ao meu querido pai, Joo Luiz, pela inspirao e pelo apoio incondicional para que eu lutasse pelos meus objetivos; minha querida me, Cndida, pelo exemplo, amor e dedicao; minha querida irm, Marina, por sua eterna amizade, companheirismo e proteo; A todos os professores e funcionrios que contriburam para minha formao acadmica; Aos meus grandes amigos feanos, pelas risadas e companhia ao longo de todo esse tempo. Adm1deuses ficar guardada para sempre no meu corao. Ao Joo, por seu amor, compreenso e torcida. Muito obrigada.

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Desconfie do destino e acredite em voc. Gaste mais horas realizando que sonhando, fazendo que planejando, vivendo que esperando; porque, embora quem quase morre esteja vivo, quem quase vive j morreu. Luiz Fernando Verssimo

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RESUMO

Nas ltimas dcadas, o mundo dos negcios foi percebendo que inovao poderia ser a chave para o crescimento contnuo e conseqente sobrevivncia das empresas no mercado. Muitas presses externas e internas s empresas motivaram o aumento da ateno em relao ao desenvolvimento de novos produtos. Inovar seja talvez uma das tarefas mais difceis de realizar nas empresas. Isto se deve parcialmente ao fato de que alcanar inovao esteja ligado capacidade dos gestores em estabelecer um pensamento estratgico criativo. Alm disso, diversos riscos so inerentes inovao o que resulta em relutncia por parte dos gestores. Ao mesmo tempo em que sabida a complexidade de se inovar, cada vez mais a inovao torna-se fator crucial para as empresas se estabelecerem competitivas no longo prazo. Logo, torna-se fundamental no s aliar o processo de inovao ao planejamento estratgico organizacional, mas usar o raciocnio estratgico criativo para pensar atravs das fronteiras setoriais na tentativa de descobrir oportunidades de demandas inexploradas. A teoria e o estudo de caso analisados mostraram que produtos que criam novas categorias so mais susceptveis ao sucesso j que aproveitam demandas nunca antes exploradas e demonstram fortes vantagens relacionadas ao pioneirismo. Desta forma, o objetivo desta pesquisa estudar inovao atravs da criao de uma nova categoria, entender como este processo se d e como pode resultar em uma inovao de valor para a empresa. Para isso, inicia-se com uma reviso de conceitos tericos sobre gesto estratgica de marketing e anlise de portflio. Depois, sero apresentados conceitos sobre o processo de desenvolvimento de novos produtos e de criao de novas categorias. Por fim, ser analisado um estudo de caso da indstria de bens de largo consumo luz dos conceitos apresentados e conseqentes concluses.

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ABSTRACT

Over the past several decades business has come increasingly to the realization that innovation may hold the key to their future survival and growth. A lot of internal and external pressures motivated higher attention to the development of new products. Innovating may be one of the most difficult tasks in an organization routine. It has partially to do with the fact that innovation can be related to the capacity of managers to establish a creative strategic thinking. Besides, several risks are inherent in innovation which makes managers reluctant. At the same time it is known the complexity to innovate, each time innovation becomes more crucial for companies to remain competitive in the long term. Thus, it is imperative not only to ally the innovation process with the companies strategic planning but also to use the creative strategic thinking in order to look across established markets to identify untapped demand. The theory and the case study analyzed show that products that create new markets are more susceptible to success since they take advantaged of a large untapped demand and also demonstrate strong advantages of being a pioneer. Regarding all this, the main objective of this research is to study innovation through new category creation by understanding how this process happens and in which way the latter can result in a value innovation to the company. To do so, fist the main concepts about strategic marketing management and portfolio analysis are revised. Then, it will be introduced concepts about new product development process and category creation. Finally, a case study from the mass good industry will be analyzed regarding the concepts previously introduced followed by the main conclusions.

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SUMRIO

1.

ESCOPO DO ESTUDO.....................................................................................................13 1.1 Introduo........................................................................................................................13 1.2 Objetivos do estudo .........................................................................................................15

2.

FUNDAMENTAO TERICA.....................................................................................16 2.1 O Conceito de Marketing ................................................................................................16 2.2 Orientao para o Mercado .............................................................................................17 2.3 Marketing Estratgico .....................................................................................................19 2.3.1 O processo de desenvolvimento da estratgia de Marketing....................................20 2.3.2 Estabelecimento da estratgia...................................................................................21 2.3.2.1 Anlise Interna ..................................................................................................21 2.3.2.2 Anlise Externa .................................................................................................22 2.3.2.3 Anlise SWOT ..................................................................................................23 2.3.3 Escolha do Caminho Estratgico ..............................................................................25 2.3.4 Posicionamento Competitivo e Segmentao de Mercado.......................................28 2.3.4.1 Segmentao de Mercado .................................................................................29 2.3.4.2 Posicionamento Competitivo ............................................................................30 2.3.5 Implementao e Controle ........................................................................................32 2.4 Estratgias de Portflio ...................................................................................................34 2.4.1 Ciclo de vida de Produto...........................................................................................34 2.4.2 Anlise de Portflio ..................................................................................................36 2.4.2.1 A Matriz do Boston Consult Group ..................................................................37 2.4.2.1.1 As Unidades Estratgicas de Negcio (UENs).........................................38 2.4.2.1.2 A Matriz de Crescimento/ Participao .....................................................39 2.4.2.1.3 Implicaes estratgicas.............................................................................41 2.4.2.1.4 Prs e Contras da Matriz BCG...................................................................42 2.4.2.2 Abordagem Multi-Fator A Matriz da General Electric..................................43 2.4.2.2.1 Identificando os fatores ..............................................................................44

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2.4.2.2.2 Avaliando os fatores...................................................................................45 2.4.2.2.3 Implicaes estratgicas.............................................................................45 2.4.2.2.4 Limitaes da Matriz GE ...........................................................................46 2.5 Estratgia e Inovao.......................................................................................................47 2.5.1 Motivos para Inovar..................................................................................................47 2.5.2 Adequaes dos objetivos estratgicos ao processo de inovao.............................49 2.5.3 O Processo de Inovao Planejada ...........................................................................51 2.5.3.1 O processo de gerao de idias........................................................................53 2.5.3.2 O processo de seleo de idias e busca por oportunidades .............................54 2.5.3.3 O processo de desenvolvimento do produto .....................................................57 2.5.3.4 A fase de testes..................................................................................................57 2.5.3.5 Lanamento .......................................................................................................58 2.5.4 Inovao atravs da criao de uma nova categoria .................................................59 3. 4. PROBLEMA E OBJETIVOS DE PESQUISA .................................................................61 PLANEJAMENTO DA PESQUISA .................................................................................62 4.1 Seleo do tipo de pesquisa.............................................................................................62 4.2 Tcnica de Coleta de dados .............................................................................................63 4.3 Escolha do caso a ser estudado........................................................................................64 4.4 Determinao da forma de coleta de dados.....................................................................65 4.5 Processo de coleta de dados ............................................................................................66 5. APRESENTAO E ANLISE DE CASO ....................................................................67 5.1 A PepsiCo........................................................................................................................67 5.1.1 Competitividade Sustentvel ....................................................................................68 5.1.2 A PepsiCo no Brasil..................................................................................................70 5.1.3 O processo de inovao na PepsiCo .........................................................................71 5.2 A indstria de refrigerantes no Brasil..............................................................................73 5.3 A estagnao do mercado de bebidas carbonatadas ........................................................75 5.4 Estudo de Caso: H2OH! ..................................................................................................77 5.4.1 Usando pensamento estratgico inovador como a melhor arma competitiva...........78

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5.4.2 Estratgia de lanamento no Brasil...........................................................................83 5.4.3 Conseqncias do lanamento ..................................................................................87 6. CONCLUSES, IMPLICAES, LIMITAES E DIRECIONAMENTOS FUTUROS 90 6.1 Concluses.......................................................................................................................90 6.1.1 A existncia de um ambiente favorvel inovao crucial para o desenvolvimento de idias criativas...............................................................................................................90 6.1.2 As inovaes de sucesso dependem de um pensamento estratgico criativo ...........91 6.1.3 A inovao atravs da criao de uma nova categoria s acontece se os consumidores enxergarem uma nova categoria .................................................................93 6.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso?.............93 6.2 Recomendaes ...............................................................................................................95 6.3 Limitaes .......................................................................................................................95 6.4 Direcionamentos Futuros ................................................................................................96 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................................97

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NDICE DE TABELAS Tabela 1 Fontes e Necessidades de Recursos. .......................................................................40 Tabela 2 Fatores que contribuem para a atratividade e posio do negcio..........................44 Tabela 3 Seleo inicial de idias para novos produtos.........................................................54

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 O papel do Marketing na implementao das estratgias empresariais. .................20 Figura 2 Anlise SWOT.........................................................................................................24 Figura 3- Opes estratgicas alternativas, sumrio. ................................................................26 Figura 4 Estgios da segmentao e do posicionamento competitivo. ..................................29 Figura 5 - Ciclos de vida de vendas. .........................................................................................35 Figura 6 Equilbrio do portflio de negcios. ........................................................................37 Figura 7 Matriz BCG. ............................................................................................................38 Figura 8 Anlise SWOT........................................................................................................41 Figura 9 - Classificao de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas..................................................................................43 Figura 10 - Estratgias de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas..................................................................................46 Figura 11 Matriz de estratgias de mercado. ........................................................................49 Figura 12 Processo de Desenvolvimento de um novo produto..............................................52 Figura 13 A PepsiCo a segunda maior empresa de alimentos e bebidas do mundo. ..........68 Figura 14 - Competitividade Sustentvel da PepsiCo...............................................................69 Figura 15 - Participao das empresas no mercado de refrigerantes. .......................................74 Figura 16 - Manchetes das aquisies feitas pela Coca Cola....................................................77 Figura 17 Fontes de Crescimento de bebidas no-alcolicas para os prximos 10 anos.......80 Figura 18 Evoluo da Categoria de Bebidas Saudveis. ......................................................80 Figura 19 Crescimento da Categoria de Bebidas Saudveis em relao Categoria Bebidas ...........................................................................................................................................81 Figura 20 Posicionamento da H2OH! ....................................................................................82 Figura 21 - Pea de mdia impressa da H2OH! 1......................................................................84 Figura 22 - Pea de mdia impressa da H2OH! 2......................................................................84 Figura 23 - Pea de mdia impressa da H2OH! 3......................................................................85 Figura 24 Ponto Extra em Loja de Supermercado .................................................................86 Figura 25 Exemplos de Materiais de Ponto de Venda ...........................................................86 Figura 26 Aprendizado de posicionamento em gndola: um novo espao para uma nova categoria. ...........................................................................................................................87 Figura 27 H2X e Cachoeira, lanados aps H2OH! ..............................................................88 Figura 28 Aquarius Fresh.......................................................................................................89

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1. ESCOPO DO ESTUDO

1.1 Introduo

Nas ltimas dcadas, o mundo dos negcios foi percebendo que inovao poderia ser a chave para o crescimento contnuo e conseqente sobrevivncia das empresas no mercado. Um conjunto de foras ambientais, como, por exemplo, mudanas no comportamento dos consumidores, acirramento da competio e encolhimento do ciclo de vida dos produtos fizeram com que a inovao em marketing fosse um elemento vital na formulao da estratgia e no planejamento corporativos. (ROTHBERG, 1981, p. 1). Ao mesmo tempo, diversas preocupaes internas s empresas motivam o processo de inovao. Ainda que variem de organizao para organizao, podemos destacar diluio do risco de mercado, manuteno da competitividade, capitalizao de diferenas entre consumidores e das mudanas tecnolgicas e garantia da projeo de vendas como exemplos desses motivos. (PATRICK, 1997, p. 11). Inovar, no entanto, continua sendo uma atividade difcil e desafiante. difcil porque o processo de inovao extremamente complexo, pois requer coordenao e controle de uma variedade multifacetada de tarefas. desafiante, porque decises estratgicas so tomadas em cima de informaes muitas vezes incompletas e limitadas.

Apesar de a inovao ser importante, ela produz riscos: o que se observa que muitas empresas, pelo fato de no pretenderem correr riscos, no inovam. Muitas apenas adaptam e outras apenas reagem quando pressionadas ao do meio ambiente [...] Investir em desenvolvimento de novos produtos significa investir largamente em incertezas. (COBRA, 1997, p.185)

Segundo Luecke e Katz (2003, p. 2): Inovao [...] geralmente entendida como a introduo de algo novo ou mtodo [...]. Inovao a materializao, combinao, ou sntese do conhecimento de forma original, relevante, e que valorize produtos, processos, ou servios.

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A inovao pode ser entendida, logo, como um procedimento que pode ajudar a empresa a entregar valor aos seus clientes. Ora, se marketing , segundo a American Marketing Association3, uma funo organizacional e um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente e que gerem/ administram as relaes com o cliente de maneira a beneficiar a organizao e seus stakeholders4, pode-se concluir que ambos os conceitos esto intrinsecamente relacionados. No entanto, a natureza da inovao dentro da estratgia de marketing pode ser melhor entendida atravs do estudo do desenvolvimento de novos produtos. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 268). De acordo com Patrick (1997, p. 23), 90% de todos os produtos lanados a cada ano fracassam antes mesmo de atingirem um nvel de vendas satisfatrio. Isto quer dizer que embora as empresas j conheam os processos planejados de desenvolvimento de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. Segundo o autor, a maior parte dos insucessos pode ser relacionada a gerncias de marketing aceitando resultados de pesquisas de mercado que no identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores O sucesso de uma empresa est associado sua capacidade de entender como funcionam as foras do ambiente de negcios e de sua competncia em converter de forma habilidosa esse conhecimento em produtos ofeream valor superior aos consumidores. As empresas que excedem as expectativas dos clientes surpreendendo-os com produtos inovadores, alm de assegurarem vantagens competitivas sustentveis, podem ocupar posies de liderana em mercados altamente competitivos. O foco predominante das empresas se concentra nas fronteiras de mercados existentes, onde existe a competio acirrada. As empresas que viciaram neste tipo de raciocnio ficaram margem das descobertas de novas oportunidades. Ao mesmo tempo, grande parte das grandes oportunidades ainda no foi mapeada. As empresas que souberem identificar e responder s3

Associao dos profissionais de marketing, com 40.000 membros ao redor do mundo. H 6 dcadas vem promovendo fontes de informaes , compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento da atividade do Marketing. 4 Em Portugus, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.

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reais necessidades dos consumidores at ento inexploradas sero as que faro inovaes de valor, expandindo os limites mercadolgicos e colocando-se em um patamar onde no existe competio. Neste lugar, podem gozar de demandas crescentes e lucros maiores. (KIM; MAUBORGNE, 2005).

1.2 Objetivos do estudo Inovao h muito tempo vem sendo considerada um importante componente da estratgia das empresas para sua sobrevivncia e crescimento. Hoje, vital. Muitas atividades de marketing so direcionadas para o objetivo de desenvolver e comercializar produtos de sucesso. No entanto, o marketing tradicional se atm para identificar oportunidades dentro das fronteiras de mercado existentes. O objetivo deste trabalho estudar inovao atravs da criao de uma nova categoria, entender como este processo se d e como pode resultar em uma inovao de valor para a empresa. Apesar de muito se falar sobre inovao e processo de desenvolvimento de novos produtos, poucos estudos so encontrados abordando o tema especfico da inovao atravs da criao de novas categorias. Como objetivos especficos, esta pesquisa procura: - Identificar as aes relacionadas s estratgias de marketing adotadas pelas empresas dentro do processo de inovao; - Identificar as aes relacionadas inovao atravs da criao de novas categorias; - Avaliar a efetividade destas aes, relacionando ao sucesso dos produtos criados.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo sero apresentados os principais conceitos para a fundamentao terica. Como fonte de dados, foram utilizados principalmente livros e artigos. Os conceitos sero apresentados respeitando a seguinte ordem: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Apresentao do conceito de marketing e da orientao para o mercado; Definio de marketing estratgico, seu papel e importncia dentro do planejamento estratgico de uma organizao; Detalhamento do processo de formulao da estratgia de marketing e da escolha do caminho estratgico; Detalhamento do processo de anlise de portflio e da escolha da estratgia de portflio; Apresentao da importncia das inovaes e detalhamento do processo de desenvolvimento de novos produtos; Desenvolvimento do conceito de inovao atravs da criao de novas categorias.

2.1 O Conceito de Marketing Apesar de encontrarmos suas razes ao longo da histria, o marketing um campo de estudo relativamente novo quando comparado a outros campos de conhecimento. O estudo de mercado passou a existir quando, aps a Revoluo Industrial, a concorrncia deixou de ser inexistente, e o mercado que era predominantemente vendedor, passou a ser comprador. Uma das primeiras tarefas de decodificao e definio dentro do desenvolvimento da disciplina de marketing estava relacionada com a prpria definio do conceito de marketing. Isto aconteceu ainda na primeira metade do sculo XX e ao longo deste sculo, muitos conceitos foram criados e revisados na medida em que o comrcio se desenvolvia, ampliavase e tomava propores mais complexas.

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Segundo Kotler e Armstrong (1995, p.7), Marketing pode ser entendido como o processo social e gerencial pelo qual os indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao e troca de produtos e valor. Simplificando ao mximo, aceito que o conceito de marketing abrange a idia de que em ambientes competitivos cada vez mais dinmicos, as empresas mais propensas a terem sucesso so aquelas que levam em considerao s expectativas, desejos e necessidades de seus clientes e estruturam-se para satisfaz-los melhor do que seus competidores. Uma das definies mais aceitas a da American Marketing Association (AMA), que esclarece que Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente e que gerem/ administram as relaes com o cliente de maneira a beneficiar a organizao e seus stakeholders. Tal definio coloca o Marketing como sendo um processo desempenhado dentro da organizao e mais ainda, generaliza que todas as atividades que visam gerar valor para o cliente podem ser consideradas atividades de marketing. 2.2 Orientao para o Mercado Na perspectiva da organizao da comunicao e da troca na economia, evidente que apesar de existir como conceito recentemente, o marketing no uma atividade nova dado que abrange funes que sempre existiram. (LAMBIN, 2000, p.15). a complexidade do ambiente tecnolgico, econmico e concorrencial que conduziu progressivamente as empresas a criarem a funo do Marketing. Na histria desta evoluo, possvel distinguir trs fases, caracterizadas cada uma delas por um objetivo de marketing prioritrio: o marketing passivo, o marketing operacional e o marketing estratgico. (LAMBIN, p.15). Uma organizao em marketing passivo prevalece em um ambiente econmico no qual as capacidades de produo disponveis so insuficientes para atender s necessidades do mercado. Logo, trata-se de um ambiente onde a procura maior que a oferta. A empresa, desta forma, orientada sob uma tica de produo, sendo a preocupao prioritria o

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desenvolvimento da capacidade de produo e a obteno de melhorias nas produtividades dos meios. A orientao de gesto para o marketing operacional surgiu ao longo dos anos 50, j que a procura por bens de consumo estava em plena expanso e a capacidade de produo disponvel. Contudo, nesses mercados em pleno crescimento, a organizao material da troca era por vezes deficiente e pouco produtiva. O objetivo prioritrio do marketing, ento, era procurar e organizar as sadas para os produtos fabricados. (LAMBIN, p.18). Surge ento a orientao para vendas, que parte do princpio que os consumidores por vontade prpria, no compram produtos da organizao em quantidade suficiente. A organizao deve, portanto, empreender esforos agressivos em vendas e promoo. (KOTLER, 2000, p.40). Com a desacelerao econmica e o aumento da concorrncia, o mercado estagna-se em grupos de compradores com expectativas diferentes. Neste tipo de ambiente, os objetivos prioritrios do marketing passam a ser encontrar segmentos ou nichos portadores de crescimento, desenvolver ofertas adaptadas s necessidades em mudana e diversificar a gama de produtos para obter vantagem concorrencial defensvel. O marketing estratgico surge nesta fase. Encontrar segmentos portadores de crescimento no era tarefa fcil, exigindo uma compreenso profunda dos mercados, das necessidades, dos clientes e das formas de utilizao dos produtos. Esse conhecimento s poderia ser obtido atravs da adoo de uma orientao para o cliente no conjunto da organizao. Assim surge a orientao para o marketing, que sustenta que para atingir as metas organizacionais preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfao desejada de forma mais eficiente que os concorrentes. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.10). O ambiente de Marketing das empresas alterou-se profundamente ao longo deste fim de sculo XX. Uma alterao importante, de acordo com Lambin (2000, p.67), a acelerao e a generalizao do progresso tecnolgico que reduzem os ciclos de vida dos produtos e foram as empresas a renovar a sua gama de atividades mais rapidamente que antes. Neste novo ambiente a orientao para o marketing teve que migrar para a orientao de mercado, que pressupe que mais de uma rea da empresa deve estar engajada em atividades que visam entender as necessidades e desejos atuais e futuros dos clientes, que esse conhecimento deve

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ser espalhado pela organizao e que mais reas da empresa devem desempenhar atividades que vo de encontro s necessidades dos clientes. 2.3 Marketing Estratgico A essncia em se desenvolver uma estratgia de marketing em uma empresa assegurar que seus recursos, atividades e objetivos estejam alinhados com o atual ambiente competitivo no qual est inserida e, mais do que isso, mant-la preparada para enfrentar ambientes competitivos futuros. O marketing estratgico, portanto, se encarrega de identificar as mudanas do mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrent-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a funo do marketing estratgico orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto , bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10). O planejamento estratgico, como plano amplo e coeso para definir e alcanar as metas de uma empresa em resposta ao ambiente engloba decises de marketing, caracterizando o planejamento estratgico de marketing. Tais conceitos levam a crer que o planejamento estratgico e o planejamento estratgico de marketing dividem muitas atividades. O plano estratgico de marketing apenas um dos planos funcionais que alimentam o planejamento estratgico de uma empresa. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.35), a gesto de marketing, todavia, por ter a responsabilidade de gerenciar a interface entre organizao e mundo exterior (tanto consumidores quanto competidores), mostra-se cada vez mais importante dentro do desenvolvimento estratgico das empresas. Para que o planejamento estratgico esteja alinhado com o ambiente de marketing que est em constante mudana, existe a necessidade de que este planejamento seja orientado para o mercado. Hooley, Saunders e Piercy (p.28) definem o papel do marketing na implementao das estratgias empresariais da maneira abaixo:

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Figura 1 O papel do Marketing na implementao das estratgias empresariais.Identificar e comunicar os desejos e necessidades do consumidor por toda a organizaco

Determinar o posicionamento competitivo que relaciona as necessidades dos consumidores com as capacidades da empresa

Orientar os recursos organizacionais relevantes para entregar valor aos consumidores

Fonte: HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2004, p.28 2.3.1 O processo de desenvolvimento da estratgia de Marketing Uma vez que a misso da empresa foi estabelecida, o planejamento estratgico de marketing pode ser arquitetado para atingi-la. O processo de desenvolvimento da estratgia de marketing consiste em uma srie de etapas gerenciais pelas quais a organizao pode identificar seus objetivos de marketing (o que pretende atingir) e suas estratgias de marketing (como esses objetivos sero atingidos). Durante o processo de estabelecimento dos objetivos, os membros da organizao so envolvidos em um processo de identificao dos objetivos que sero perseguidos durante o perodo de planejamento. Isto pode ser resultante do estabelecimento da misso da empresa e seus macro objetivos, que so, usualmente, estabelecidos no planejamento estratgico da empresa. A reviso da situao atual consiste em uma anlise completa de dados da empresa, dos concorrentes e do ambiente competitivo. A partir da reviso da situao atual, alguns pontos relevantes e chave so resumidos em uma anlise SWOT.

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Depois, a etapa de formulao da estratgia fica responsvel por identificar e avaliar as melhores estratgias, levando escolha dos objetivos de marketing e de que maneira a empresa poderia atingi-los. Em um prximo nvel de planejamento, os mercados-alvo so selecionados ou identificados e em paralelo a empresa estabelece seus diferenciais competitivos. O resultado a criao do posicionamento competitivo da empresa e sua oferta. Uma vez escolhidos os caminhos a seguir, a maneira como a qual sero implementadas as estratgias precisa ser especificada. Isto inclui o estabelecimento do portflio5 de produto e do marketing mix (decises de produto, preo, promoo e distribuio). Finalmente, o plano de alocao de recursos e monitoramento detalha exatamente as responsabilidades de cada um e oramento previsto para as aes. O monitoramento auditora se o plano est sendo cumprido de maneira eficiente e eficaz, ou seja, se est cumprindo com os objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratgico de marketing. 2.3.2 Estabelecimento da estratgia Os objetivos determinam o qu a empresa espera atingir como resultado da implementao da sua estratgia de marketing. Os objetivos estratgicos so relativamente de longo-prazo, decididos pela alta-gerncia, e tm implicaes considerveis nos recursos da empresa. (BRENNAN; BAINES; GARNEAU, 2003, p.90). Para estabelecer os objetivos estratgicos, necessrio realizar uma anlise detalhada tanto dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (anlise interna), quanto do mercado em que ela atua ou quer atuar e seu posicionamento competitivo frente a ele (anlise externa). Tudo isto focando nos objetivos estratgicos gerais da empresa e sua misso. 2.3.2.1 Anlise Interna A anlise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreenso detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organizao. Inclui a anlise de desempenho e um exame dos determinantes-chaves da estratgia, tais como as foras, as fraquezas, e os problemas estratgicos. (AAKER, 2003, p.35).5

Portflio o conjunto de marcas, produtos e servios de uma empresa.

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Por se comprometer a compreender o negcio em profundidade, a anlise interna tem um foco mais aberto para a determinao do desempenho. baseada em informaes atualizadas e especficas sobre vendas, lucros, custos, distribuio, estrutura organizacional, estilo de gesto etc. (AAKER, p.119). A esses indicadores, podemos adicionar tambm satisfao de clientes/ fidelidade marca, qualidade do produto, associaes marca/ empresa, entre outros. (AAKER, 2003). Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.40) afirmam, no entanto, que o que importante sob a perspectiva do desenvolvimento de uma estratgia de marketing a maneira como o resultado desta anlise, ou seja, o estabelecimento das foras e fraquezas da empresa pode ser utilizado junto ao mercado na tentativa de gerar valor superior aos clientes. Em outras palavras, foras e fraquezas somente podem ser efetivamente determinadas atravs de uma comparao sistemtica desses fatores concorrncia. As foras podem ser definidas como trunfos e qualidades distintivas consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser valorizados na estratgia de posicionamento e de comunicao. J as fraquezas so vulnerabilidades da empresa, fatores que demandam correo. 2.3.2.2 Anlise Externa A anlise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organizao. Essa anlise deveria ter um propsito fixo, concentrando-se na identificao de oportunidades, ameaas, tendncias, incertezas estratgicas e escolhas estratgicas. (AAKER, 2003, p.30). Essas oportunidades e ameaas, provocadas por fatores que esto fora do controle da empresa, podem resultar de aspectos muito diferentes. Para se detect-las de maneira mais abrangente, devem ser estudados as tendncias de mercado, o comportamento dos consumidores, a evoluo da distribuio dos produtos, o ambiente concorrencial, as variaes nos ambientes social e econmico, o contexto internacional, entre outros. (LAMBIN, 2000, p.424). De maneira geral, Aaker esclarece que:

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O produto final da anlise externa a identificao e compreenso das oportunidades e ameaas, tanto existentes, quanto potenciais com que a organizao se defronta. Uma oportunidade uma tendncia ou ocorrncia que pode conduzir a uma significativa mudana ascendente de vendas e lucros contanto que se apresente uma resposta estratgica adequada. Uma ameaa uma tendncia ou ocorrncia que, na ausncia de uma contrapartida estratgica, resultar em um perodo de retrao das vendas atuais e dos padres de lucro. (2003, p.31).

Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.42) alertam, ainda, que um mundo em constante movimentao demanda um sistema de inteligncia refinado. Isto fundamental para se fazer uma correta anlise do ambiente externo. 2.3.2.3 Anlise SWOT As anlises apresentadas acima podem ser juntadas formando a anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats6). O objetivo desta anlise duplo: primeiramente procura identificar fatores-chave internos e externos que afetam a organizao e seus mercados. Alm disso, possibilita identificar problemas/ vantagens estratgicas. Segundo, atravs da comparao de foras e fraquezas e oportunidades e ameaas, ajuda na formulao da estratgia. A figura abaixo mostra a matriz da anlise SWOT.

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Em portugus: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.

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Figura 2 Anlise SWOT.Internos Externos

Pontos Positivos

Foras No que a empresa boa em relao concorrncia?

Oportunidades Que mudancas esto criando novas opes para a empresa?

Pontos Negativos

Fraquezas Quais so os pontos negativos da empresa em relao concorrncia?

Ameaas Que perigos emergentes a empresa precisa conter ou evitar?

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.43. Segundo Brennan, Braines e Garneau (2003, p.95), a anlise SWOT o ponto de partida para o desenvolvimento das opes de estratgias de marketing. Em alguns casos, essas opes estratgicas podem ser to bvias, que saltam da matriz. No entanto, pode ser uma boa idia analis-la de uma maneira sistemtica. As questes sugeridas pelos autores so: - Como podemos explorar as foras? - Como podemos corrigir ou melhorar as fraquezas? - Como podemos explorar as oportunidades? - Como podemos evitar ou minimizar os efeitos das ameaas? Alm disso, extremamente importante que se explore interaes entre os fatores que compe a anlise SWOT. 1. Foras/ Oportunidades: esta interao compara cada fora com cada oportunidade. De

maneira geral, responde de que maneira a(s) fora(s) facilitam os esforos que a organizao faz para explorar a(s) oportunidade(s). 2. 3. Foras/Ameaas: esta interao compara cada fora com cada ameaa. Responde de Fraquezas/ Oportunidades: esta interao compara cada fraqueza com cada que maneira a(s) fora(s) ajudam a empresa a minimizar as ameaas. oportunidade. Estas fraquezas impedem que a organizao persiga as oportunidades?

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4.

Fraquezas/ Ameaas: esta interao compara cada fraqueza com cada ameaa. As

fraquezas impedem que a organizao minimize as ameaas? 2.3.3 Escolha do Caminho Estratgico Com bases nas informaes provenientes da anlise SWOT, a empresa deve ser capaz de escolher uma estratgia e traduzir esta estratgia em plano de ao. Segundo Lambin (2000, p.435), os objetivos de marketing podem ser expressos em termos de vendas ou volume de negcios (por exemplo, volume de vendas, participao de mercado), em termos de lucro (meta de lucro lquido, taxa de retorno sobre o capital investido, taxa de produtividade), ou fazendo referncias aos consumidores (taxa de penetrao, taxa de notoriedade). Estabelecer objetivos de marketing uma coisa, atingi-los outra. Um mesmo objetivo pode ser atingido de muitas maneiras, e a escolha por uma ou outra maneira depender das caractersticas do mercado e da situao da concorrncia. (LAMBIN, p.438). A estratgia resume-se em como a organizao pretende atingir os objetivos estabelecidos. No entanto, a forma como uma empresa compete no a nica chave de sucesso para assegurar o atingimento dos objetivos. fundamental que a empresa tenha uma vantagem competitiva sustentvel e para que, no longo prazo, garanta que esta estratgia continue vencedora. A vantagem competitiva de uma empresa a diferencia dos concorrentes. De acordo com Aaker (2003, p.146), ela baseada em um conjunto de ativos7 e competncias8. Desta forma, a vantagem competitiva acontece quando os ativos e competncias de uma empresa superam seu competidor mais forte em quesitos importantes para o critrio de escolha dos compradores. Ganha-se vantagem competitiva ao se encontrar aspectos de diferenciao que para os consumidores alvo so entendidos como superiores e que no so facilmente copiados

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Ativos so recursos intrnsecos organizao e podem ser tangveis ou intangveis. Capital humano empregado, imagem de empresa/ marca, relacionamento com clientes, patentes, entre outros, podem ser considerados ativos de uma empresa.

8

Referem-se habilidade que uma empresa tem em coordenar, organizar e gerenciar seus ativos atravs dos processos organizacionais a fim de obter o melhor resultado possvel.

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pela concorrncia. (CRAVENS, 1994, p.39). O objetivo, logo, desenvolver uma estratgia que v ao encontro da falta de fora dos concorrentes em ativos e competncias relevantes para os consumidores. (CRAVENS, p.39). Uma vantagem competitiva sustentvel deve ser substancial o bastante para fazer diferena no mercado, sustentvel frente s mudanas ambientais e aes da concorrncia e alinhada com os atributos visveis do negcio que iro influenciar os clientes. O desafio melhorar continuamente a proposta de valor9 oferecida para os consumidores. A figura abaixo fornece um sumrio de algumas possveis opes estratgicas.

Figura 3- Opes estratgicas alternativas, sumrio.

Diferenciao Ingrediente ou componente Oferta superior de produto Servio agregado Linha ampla de produtos Qualidade Nome da marca Personalidade da marca Associao organizacional

Baixo Custo Produtos sem acessrios Design de produto Produo/ Operaes Economia de escala Curva de experincia

OPO ESTRATGICA

Foco Foco no produto Foco no segmento Foco geografico Sinergia Aumento do valor para o cliente Reduo do custo de operao Reduo do investimento necessrio

Movimento Antecipatrio Sistemas de fornecimento Produto Sistema de produo Ganho de lealdade do cliente Distribuio/ Servio

Fonte: AAKER, 2003, p.200.

A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida, reconhecida e comparada aos concorrentes.

9

27

A estratgia de diferenciao proporciona aos clientes um valor percebido e efetivo, difcil de ser copiado pelos concorrentes. A diferenciao pode variar do foco na qualidade ou na construo de marcas fortes e outras qualidades, como ser inovador e orientado ao cliente, ou usando um sistema de distribuio nico. (AAKER, 2003, p.180). A estratgia de custo baixo envolve a busca de uma liderana em custos dentro da indstria. Com esta estratgia a empresa procura obter uma estrutura de custos substancialmente menor que a dos seus competidores medida que vai captando demanda. Esta estratgia est estreitamente ligada construo agressiva de economias de escala, reduo de custos atravs de curvas de experincia, ao controle ferrenho de custos e minimizao de P&D, servios, foras de vendas, comunicao, etc. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.50).

As estratgias de foco, impliquem elas em diferenciao, baixo custo ou ambos, concentram-se nas necessidades de um segmento ou de um grupo particular de compradores, sem pretender dirigir-se totalidade do mercado. Portanto, o objetivo escolher um alvo preciso e satisfazer suas necessidades de melhor forma que seus concorrentes que se dirigem totalidade do mercado. Esta estratgia implica, assim, no s em diferenciao, mas tambm em um domnio pelos custos unicamente em relao ao alvo definido. (LAMBIN, 2000, p.392)

De acordo com Aaker (2003, p.201):

Um movimento estratgico antecipatrio a implementao de uma estratgia nova para uma rea de negcios que gera um ativo ou uma competncia que seguidores estaro inibidos ou impedidos de copiar ou fazer frente. Um movimento antecipatrio desses pode ocorrer com respeito organizao, ao sistema de fornecimento, ao produto, ao sistema de produo aos clientes e ao sistema de distribuio. Lderes de mercados iniciais tendem a enxergar um mercado de massa para inovaes, tm persistncia e comprometimento financeiro em relao ao conceito, engajam-se em inovao contnua e alavacam seus ativos. Uma estratgia deliberada de seguidor, por outro lado, tem a vantagem de evitar muitos dos custos e riscos do pioneirismo.

A sinergia tem o potencial de proporcionar uma vantagem competitiva que seja genuinamente sustentvel porque est baseada nas caractersticas provavelmente nicas de uma empresa. Um concorrente teria que duplicar sua empresa de forma a alcanar os ativos ou competncias

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envolvidos. Com sinergias entre reas ou negcios da empresa, consegue-se alcanar custos operacionais mais baixos, reduo de investimentos, distribuio mais eficiente, entre outros. (AAKER, p.150). Selecionar uma estratgia para uma organizao requer decidir o ambiente no qual competir e como competir. O desempenho da empresa depender da combinao das escolhas estratgicas e de que forma estas estratgias sero implementadas. (CRAVENS, 1994, p.49). 2.3.4 Posicionamento Competitivo e Segmentao de Mercado At agora mostrou-se como identificar fatores-chave para a seleo de uma estratgia de marketing. Agora, sero mostradas duas reas de diferenciao importantes para qualquer empresa: as diferenas entre ofertas alternativas para o mercado (posicionamento competitivo) e as diferenas entre consumidores (segmentao de mercado). Segmentao de mercado o processo de identificar grupos de consumidores que so relativamente homogneos em sua resposta aos estmulos do mercado, de forma que a oferta possa ser mais bem adaptada para satisfazer suas necessidades. (BRENNAN; BRAINES; GARNEAU, 2003, p.107). Posicionamento o ato de desenvolver oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo. (KOTLER, 2000, p.321). Operacionalmente, segmentao e posicionamento podem estar ligados, j que ambos se direcionam a uma questo central que focar em satisfazer as necessidades dos consumidores de uma maneira tal que seja superior aos concorrentes. A figura abaixo mostra como seria este processo de planejamento:

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Figura 4 Estgios da segmentao e do posicionamento competitivo.SEGMENTAO DE MERCADO

SELEO DOS MERCADOS-ALVO

POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Fonte: HOOLEY, G., SAUNDERS e J., PIERCY (2004, p.267) 2.3.4.1 Segmentao de Mercado Um dos objetivos de marketing afetar o comportamento de um grupo de pessoas. O conceito de marketing diz que essas mudanas comportamentais sero atingidas atravs do entendimento do que as pessoas necessitam, e ento do desenvolvimento produtos ou servios para satisfazer estas necessidades. Apesar das necessidades de cada indivduo serem nicas, consumidores podem ser agrupados de forma que as necessidades e desejos do grupo como um todo sejam similares. Grupos de consumidores que mostram padres comuns de um determinado perfil so chamados segmentos de mercado e o processo de dividir o mercado em segmentos chamado segmentao de mercado. (BRENNAN; BRAINES; GARNEAU, 2003, p.108). No h uma nica forma de se segmentar um mercado. Isto pode ocorrer de vrias formas, atravs do uso de variveis isoladas ou da combinao de variveis. As principais variveis que podem ser usadas na segmentao de mercados de consumo final so as variveis geogrficas, demogrficas, psicografias, e comportamentais. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.162). A segmentao geogrfica requer que o mercado seja divido em diferentes unidades geogrficas como pases, regies, estados, cidades ou bairros.

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A segmentao demogrfica divide o mercado em grupos, tomando como base caractersticas da populao, utilizando variveis como, idade, nacionalidade, religio, raa e at mesmo ciclo de vida. Tende a ser a mais utilizada porque suas variveis so relativamente mais fceis de mensurar. Na segmentao psicogrfica, os compradores so divididos em grupos com base em estilo de vida, personalidade, valores e interesses. Finalmente, na segmentao comportamental, os compradores so divididos em grupos com base em seus conhecimentos sobre um produto, sua atitude/ imagem em relao a ele, ndices de utilizao etc. De acordo com Kotler (2000, p. 289) muitos profissionais de marketing acreditam que as variveis comportamentais ocasies, benefcios, status do usurio, ndice de utilizao, status de fidelidade, estgio de prontido e atitudes em relao ao produto so os melhores pontos de partida para se construir segmentos de mercado. 2.3.4.2 Posicionamento Competitivo O princpio essencial do posicionamento competitivo diz respeito ao fato de que importante saber como os consumidores percebem as diferentes marcas, produtos e empresas de um mercado, ou seja, como as ofertas e imagens esto desenhadas na cabea destes indivduos. Para que uma empresa se destaque em meio ao mercado, ela deve tentar diferenciar sua oferta da concorrncia. Diferenciao, segundo Kotler (2000, p. 309), o ato de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrncia. No entanto, nem todas as diferenas competitivas conseguem criar um posicionamento competitivo forte. Para que as diferenas competitivas se tornem vantagens, elas precisam seguir os seguintes critrios (KOTLER apud HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 268): Importncia: oferece um benefcio de alto valor Destaque: oferecida de maneira destacada

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Superioridade: superior a outras maneiras de se obter o benefcio Exclusividade: no pode ser facilmente copiada pela concorrncia Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferena Lucratividade: deve ser lucrativa para a empresa

Uma maneira de descrever os resultados da busca por diferenas que realmente so importantes para os clientes-alvo e como utiliz-las de maneira competitiva, ainda segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.268), atravs do conceito de proposta de valor. A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida, reconhecida e comparada aos concorrentes. Kotler (2000, p. 59) vai mais a fundo e esclarece que uma proposta de valor muito mais do que se posicionar sobre um nico atributo; uma declarao sobre a experincia resultante que os clientes obtero com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. Um posicionamento competitivo, desta forma, deve ser elaborado em cima de quaisquer dimenses do produto que resultem em benefcios ao consumidor, lembrando sempre que em termos de posicionamento, o que interessa a percepo. Logo, um posicionamento competitivo eficiente e eficaz aquele que baseado em uma proposta de valor real aos clientes-alvo, ou seja, baseado em diferenciais valorados e percebidos como superiores pelos clientes. De fato, o termo posicionamento foi desenvolvido por Ries e Trout (2002, p.2)10, que descreveram:

O posicionamento comea com um produto. Uma mercadoria, um servio, uma companhia, uma instituio ou mesmo uma pessoa. Talvez voc mesmo. Mas posicionamento no aquilo que voc faz como produto. Posicionamento aquilo que voc provoca na mente do cliente potencial. Em outras palavras, voc posiciona o produto na mente do cliente potencial.

Em resumo, posicionar uma oferta diz respeito a como os consumidores alvo comparam as alternativas de ofertas no mercado. Ademais, diz respeito construo de estratgias que

10

Apud Hooley, G., Saunders e J., Piercy, 2004, p.268.

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transmitam ao consumidor como a oferta de uma empresa difere de maneira relevante das ofertas concorrentes. Junto com a segmentao de mercado, o posicionamento competitivo central no desenvolvimento de estratgias de marketing efetivas. 2.3.5 Implementao e Controle Uma vez que a estratgia de marketing e o posicionamento competitivo foram escolhidos, o prximo passo implementar estas decises atravs dos esforos de marketing: o mix de marketing e o controle. A implementao da estratgia de marketing e seu controle vital. Estas aes garantem um contnuo processo de planejamento, implementao, avaliao e ajuste da estratgia de marketing. (CRAVENS, 1994, p. 605). O composto de marketing ou mix de marketing formado por um conjunto de variveis controlveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem s ofertas do mercado. um sistema que define o inter-relacionamento dos elementos de marketing dos elementos de marketing com o meio ambiente. divido em quatro grupos, os 4 Ps (produto, preo, promoo e praa ou ponto de venda) e deve ser arquitetado de forma coerente com o posicionamento do produto. (American Marketing Association). Estes elementos, em conjunto, traduzem a estratgia da empresa de sentena para esforos no mercado e devem ser definidos para garantir o posicionamento desejado. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.52). A gesto de produto lida com especificaes e caractersticas do bem em questo e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usurio tem. De maneira geral, envolve decises de embalagem do produto, qualidade, design, marca, tamanho, garantias e servios relacionados. A fixao de preos uma tarefa complexa e dinmica. Na maior parte das vezes, preos so determinados a partir dos custos dos produtos e das margens dos setores em que se inserem estes produtos. No entanto, o autor revela que as empresas que utilizam o preo como ferramenta estratgica lucraro mais do que as que ainda utilizam a abordagem tradicional.

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Isto porque os preos refletem a quantidade monetria que o consumidor est disposto a pagar e a quantidade monetria necessria obteno de lucro para a empresa. (KOTLER, 2000). De acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001, p.627) a promoo, sob qualquer forma, tem como objetivo exercer influncia. Mais precisamente, a promoo o elemento do mix de marketing de uma empresa que serve para informar, persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ ou da organizao que o vende, tendo em vista o aumento do volume de vendas. H cinco formas de promoo: a venda pessoal, a propaganda, a promoo de vendas, as relaes pblicas e a publicidade. Praa ou Ponto de venda o elemento do composto que lida com a distribuio e implica na chegada do produto ao pblico. Refere-se distribuio fsica dos produtos at os clientes e aos canais de marketing. Cobra (1997, p. 250) define os canais de marketing como um composto de um nmero de organizaes ou de indivduos que se encarregam de levar o produto ou servio ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses compradores e em condies de transferir a posse. A gesto desse elemento do mix importante e estratgica, pois garante que o produto possa chegar no tempo certo e da melhor maneira possvel para o cliente. Canais podem ser utilizados como estratgias de diferenciao e disposio do produto no tempo correto ao cliente garante possibilidade de compra. Enquanto a estratgia de marketing est sendo executada, um papel importante da gerncia de marketing monitorar e controlar os esforos. Desempenho, segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.55), pode ser monitorado de duas maneiras: baseado no desempenho de mercado ou no desempenho financeiro. O primeiro mede indicadores como vendas, participao de mercado, atitudes do consumidor perante a marca etc. Esses indicadores podem ser medidos com o passar do tempo e suas variaes podem ser avaliadas luz dos objetivos e estratgias de marketing adotadas previamente. Desempenho financeiro pode ser monitorado atravs do ndice contribuio financeira contra recursos empregados para atingi-la. Desta maneira, podem surgir conflitos entre marketing e finanas, j que o primeiro tem objetivos de longo prazo em dominar o mercado, e, portanto, o segundo pode sofrer at que este objetivo seja atingido.

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2.4 Estratgias de Portflio Qualquer organizao diversificada precisa encontrar mtodos para alcanar o equilbrio em seu portflio de negcios e para ajudar na alocao de recursos dentro deste portflio. A anlise de portflio fundamental na definio dos direcionamentos estratgicos e de investimento. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004). 2.4.1 Ciclo de vida de Produto De acordo com Rothberg (1981, p. 27), o tamanho e a rentabilidade de qualquer negcio depende do ciclo de vida dos produtos que o compe. Enquanto as empresas crescem em vendas e lucros, nenhum produto escapa de eventuais amadurecimentos e declnios. O conceito de ciclo de vida do produto bem utilizado para interpretar as dinmicas de produto e mercado. Auxilia a gerncia de marketing a caracterizar os principais desafios de marketing em cada estgio da vida de um produto. Se expandido para o mercado, o modelo pode auxiliar evolues de necessidades, concorrentes, tecnologias, canais e novos acontecimentos. (KOTLER, 2000, p.338). A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou para seus produtos. Esta uma analogia feita com o principio bsico dos seres biolgicos onde eles tm um comeo, meio e um fim. Abaixo segue uma ilustrao da curva do ciclo de vida de um produto em relao ao volume de vendas:

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Figura 5 - Ciclos de vida de vendas.

Fonte: Adaptado de KOTLER (2000, p. 326) Na introduo, o produto apresentado ao mercado atravs de um esforo de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto. Muitos consumidores fazem compras de teste ou por impulso nesta fase. o perodo de crescimento lento das vendas. preciso viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente neste estgio, onde grandes despesas de lanamento so necessrias. Na fase de crescimento, h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estgio tambm traz concorrentes. As aes de marketing buscam sustentao e as repeties de compra do consumidor, como o uso de promoes de preo. Na fase de maturidade, h a reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velocidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia. Aqui, h um aumento dos gastos em promoo e desenvolvimento, na tentativa de melhorar a linha de produtos. O tradeoff que as empresas enfrentam lucrar com alto volume de vendas e baixo custo ou buscar nichos de mercado para lucrar com baixo volume de vendas e altas margens de lucro. (KOTLER, p.332).

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O declnio um perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estgio pode ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorveis, mudanas nas tendncias ou outros fatores. o momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao, com a introduo de um novo produto e seu prprio ciclo de vida. Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao e da segmentao do mercado. Por vezes no fcil identificar com preciso quando cada estgio comea e termina, e por este motivo a prtica caracterizar os estgios, quando as taxas de crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a seqncia normal do ciclo de vida e a durao mdia de cada estgio. 2.4.2 Anlise de Portflio O uso da informao acerca da participao no mercado e do crescimento de mercado faz parte da chamada anlise de portflio e permite definir linhas estratgicas importantes. Um nmero grande de modelos foi desenvolvido ao longo dos anos para facilitar este processo. Comum a todos os modelos, o reconhecimento de que um market share competitivo depende da estrutura de competio e do estgio do produto em sua curva de ciclo de vida. (ROTHBERG, 1976, p.177). Estes modelos tambm partilham alguns objetivos chaves (Hooley, Saunders e Piercy, 2004, p. 62): 1. Desenvolvimento da estratgia de negcio e alocao dos recursos. Atravs da

identificao da posio do negcio na indstria, juntamente com as previses para aquela indstria nos mdio e longo prazos, investimentos podem ser priorizados para atender a negcios individualmente. 2. Anlise do equilbrio do portflio. Em adio ao surgimento de estratgias para

negcios individuais, esses modelos ajudam na identificao do equilbrio geral do portflio em termos de fluxo de caixa, prospeces futuras e riscos. Um elemento crucial no

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planejamento de portflio a analisar as prospeces futuras do portflio como um todo. Uma dependncia muito grande do portflio em produtos j maduros pode indicar um fluxo de caixa consistente, mas quanto menos se investir em novos produtos, o futuro a longo-prazo pode ser posto em risco.

Figura 6 Equilbrio do portflio de negcios.

Produtos que geram caixa hoje

Produtos que geraro caixa no futuro

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.63. Logo, o sucesso do planejamento de portflio est na habilidade dos gestores em equilibrar esta balana. 2.4.2.1 A Matriz do Boston Consult Group Na dcada de 70, o Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/ participao (Matriz BCG). A Matriz BCG faz referncia alternativamente ao planejamento de portflio e ao planejamento de fluxo de caixa. Qualquer que seja o objetivo de seu uso, a proposta da Matriz ajudar empresas diversificadas a alocarem seus recursos entre as unidades de negcios nas quais esto inseridas. Segundo Schanaars (1992, p. 62), os objetivos da anlise de portflio so: - Otimizar a performance de todo o portflio de negcios nos quais a empresa opera;

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- Criar um equilbrio de fluxo de caixa entre esses negcios de maneira a identificar os produtos que so fontes de recursos e os que so consumidores de recursos.

Figura 7 Matriz BCG.Alto AltaTaxa de crescimento do mercado Market Share relativo

Baixo

Baixa

Fonte: KOTLER, 2000, p.91. 2.4.2.1.1 As Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) As Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) so uma forma de se organizar uma empresa diversificada de maneira que as partes individuais remetem a novas empresas independentes. Schnaars (1992, p. 41) explica que:

uma maneira de organizar os negcios de maneira que cada unidade vende uma variedade de produtos identificveis para uma variedade de consumidores identificveis em competio com concorrentes identificveis. As UENs so administradas independentemente e tm seus objetivos prprios. Recursos, custos e lucros so atribudos a cada unidade separadamente.

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2.4.2.1.2 A Matriz de Crescimento/ Participao A matriz de crescimento/ participao classifica em eixos cruzados a participao de mercado e o crescimento de mercado formando quatro quadrantes. Cada uma das unidades de negcios ou produtos da empresa posicionada em um desses quadrantes. (SCHNAARS, p.57). A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negcio/ produto opera. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% considerada alta. A participao de mercado, representada no eixo horizontal, refere-se participao da UEN em relao a seu maior concorrente no segmento. (KOTLER, 2000, p.91). A matriz tambm considera uma terceira dimenso o tamanho do mercado. Ilustrado como bolhas de tamanhos diferentes, podem representar tanto vendas em unidades monetrias do mercado inteiro quanto contribuio em vendas do mercado para o lucro da empresa. Qualquer que seja o caso, mercados maiores so mais importantes que mercados menores. (SCHNAARS, p. 58). Finalmente, segundo Schnaars (p. 59), a matriz pode ser usada para mostrar como as posies mudaro ao longo do tempo. O uso da matriz pode ser feito de maneira dinmica, ao invs de somente esttica. A anlise da matriz pode mostrar que mudanas esperar dos mercados (deslocamentos verticais) e que resultados mudanas estratgicas podem trazer (mudanas horizontais). A lgica da classificao cruzada da matriz baseada em balancear o fluxo de caixa entre as UENs ou produtos da empresa levando em considerao a oportunidade que elas oferecem. Resumidamente, a matriz mostra quais so as fontes de dinheiro e quais so os consumidores de dinheiro. O quadro abaixo resume o balanceamento de caixa que resulta da classificao cruzada da matriz. Dois quadrantes da matriz esto com caixa balanceado eles geram tanto dinheiro quanto precisam. Os outros dois quadrantes esto fora de balano um gera mais caixa do que

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precisa para financiar suas operaes e o outro precisa de mais caixa do que realmente gera. As situaes especficas esto detalhadas em seguida.

Tabela 1 Fontes e Necessidades de Recursos.Pontos de Interrogaco Estrelas Vacas Leiteiras Cachorros Fonte de Recursos Necessidades de Recursos baixo alto alto alto alto baixo baixo baixo Balanco de Caixa em necessidade em equilbrio em excesso em equilbrio

Fonte: SCHNAARS, 1992, p.59. As Vacas Leiteiras esto fora de balano j que apresentam uma grande participao de mercado em um mercado de baixo crescimento. Nesses mercados, os maket shares tendem a se estabilizar com o tempo. Vacas leiteiras geram muito caixa excedente porque tm alto maket share e sua necessidade de caixa baixa, j que competem em um mercado de baixo crescimento. No final, geram mais caixa do que precisam para sustentar sua posio, logo so uma fonte de recursos para a empresa. Pontos de Interrogao so opostos s vacas leiteiras. Tm baixa participao de mercado em um mercado com alta taxa de crescimento. As chances de ganho de market share so boas, j que o mercado ainda no est completamente estabelecido. Os pontos de interrogao esto em desequilbrio. Precisam de bastante caixa para ganhar participao de mercado, mas geram muito pouco recurso para a empresa. No entanto, devido ao seu potencial, esses negcios/ produtos tm oportunidades no mercado em que atuam, logo tornam-se consumidores de recursos. Estrelas: tm grande participao de mercado em mercados de alto crescimento. Geram muito caixa, mas consomem tanto caixa quanto geram para se manter uma posio favorvel em um mercado em expanso. No final, as estrelas tm um fluxo de caixa balanceado. Cachorros: ocupam a posio menos desejada na matriz. Sua posio atual fraca e suas perspectivas de recuperao incertas. Tm baixa participao de mercado em um mercado de baixo crescimento. No entanto, esto em equilbrio. Isto porque geram pouco caixa, mas precisam tambm de pouco caixa para manter sua posio.

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2.4.2.1.3 Implicaes estratgicas A matriz de crescimento/ participao sugere um ciclo de vida de negcios/ produtos onde recursos so investidos nos Pontos de Interrogao com o objetivo de torn-los Estrelas e um dia, Vacas Leiteiras. No final, essas Vacas Leiteiras podem se tornar Cachorros. A figura abaixo ilustra esta seqncia.

Figura 8 Anlise SWOT.Alto AltaTaxa de crescimento do mercado Market Share relativo

Baixo

BaixaSeqncia de sucesso de um produto Seqncia de fracasso de um produto Falta de investimento

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.69. Kotler (2000, p. 92), aponta quatro estratgias possveis ao se analisar um portflio na Matriz BCG: - Construir: o objetivo aumentar a participao de mercado, mesmo que isso signifique renunciar lucros de curto prazo. Construir adequado para os pontos de interrogao cujas participaes no mercado precisam crescer para se tornar estrelas.

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- Manter: o objetivo preservar a participao de mercado. Essa estratgia adequada para Vacas Leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem a manter grandes fluxos de caixa positivos. - Colher: o objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito de longo prazo. Colher envolve a deciso de se retirar de um negcio, pela implementao de um programa de reduo contnua de custos. A esperana reduzir os custos a um ritmo mais rpido do que o de qualquer reduo potencial nas vendas, gerando um fluxo de caixa positivo. Essa estratgia vlida para Vacas Leiteiras fracas, cujo futuro pouco claro e das quais se exige mais fluxo de caixa, mas tambm pode ser usada para Pontos de Interrogao e Cachorros. - Abandonar: o objetivo vender ou liquidar o negcio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Essa estratgia adequada para Cachorros e Pontos de Interrogao que representem um peso para os lucros da empresa. 2.4.2.1.4 Prs e Contras da Matriz BCG Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004), pontos positivos para o modelo so a simplicidade em se entend-lo, sua ligao direta com a estratgia e sua forma de apresentao, clara e objetiva. Pontos negativos seriam a baixa definio do que realmente uma unidade estratgica de negcios e de como definir o mercado de atuao de uma UEN. Esse problema de definio pode gerar dificuldades na determinao do crescimento de mercado e da participao de mercado da UEN. Sendo assim, as premissas bsicas para se alocar o portflio nos quadrantes se tornam mancas e, portanto, duvidosas. A recomendao que se tem que devido sua simplicidade de uso e entendimento, a Matriz BCG pode ser muito til. No entanto, no seve ser levada em considerao como nica ferramenta de anlise, desconsiderando outras mais complexas. Esse comportamento pode simplificar a realidade, levando a empresa a possveis erros.

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2.4.2.2 Abordagem Multi-Fator A Matriz da General Electric Market share relativo no a nica fora de uma empresa. Outras foras podem ser exploradas como a marca, exclusividade em canais de distribuio, diferenciais nicos de produtos etc. Para entender o portflio mais profundamente, a General Electric (GE) criou uma matriz na qual possvel se mostrar a forca dos negcios e atratividade dos mercados atravs de uma carteira multifator. A figura abaixo apresenta o modelo:

Figura 9 - Classificao de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas.

5,00

Atratividade do Mercado

Forte3,67

Mdio2,33

Fraco1,00 5,00

Forte

3,67

Mdio

2,33

Fraco

1,00 1,00

Fora do negcio

Fonte: KOTLER, 2000, p. 93. Nesta abordagem, o tamanho de cada crculo representa o tamanho do mercado pertinente e a parte sombreada representa a participao do negcio no mercado. (KOTLER, 2000).

Cada negcio classificado em duas grandes dimenses, a atratividade do mercado e a forca do negcio. Esses dois fatores possibilitam uma classificao do negcio estreitamente ligada ao marketing. As empresas so bem sucedidas quando entram em mercados atraentes e tm forcas necessrias para vencer. Se faltar um desses fatores, o negcio no produzir resultados excepcionais. Uma empresa forte

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atuando em um mercado no-atraente ou uma empresa fraca atuando em um mercado atraente no apresentaro um resultado muito bom. (Kotler, 2000, p. 93).

2.4.2.2.1 Identificando os fatores Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.74), cada empresa deve decidir dentre uma lista de fatores aqueles que tornam o mercado atraente ou a posio do negcio forte. Os autores sugerem uma lista de fatores listados que consideram os mais importantes para esta avaliao.

Tabela 2 Fatores que contribuem para a atratividade e posio do negcio.Atratividade do Mercado Fatores de Mercado Tamanho (em valor, unidades, ou ambos) Tamanho dos segmentos chave Crescimento do Mercado por ano: Total Segmentos Diversidade do Mercado Sensibilidade a preo, servios agregados e fatores externos Sazonalidade Poder de barganha de fornecedores/ clientes Fatores de Competio Tipos de competidores Grau de concentrao Entradas e Sadas Mudancas na participao de mercado Substituio por novas tecnologias Fatores econmicos e financeiros Margens de Contribuio Economias de escala e curvas de experincia Utilizaco da capacidade de produo Fatores Tecnolgicos Maturidade e Volatilidade Complexidade Diferenciao Patentes e Direitos Fatores Sociopolticos Atitudes sociais e tendncias Leis e agncias reguladoras Onde a empresa se encaixa. Como se compara em termos de produtos, capacidade em marketing Segmentos que a empresa entrou e saiu A mudana de share relativo da empresa Vulnerabilidades da empresa com novas tecnologias Status/ Posio do negcio

O tamanho da participao de mercado da empresa Participao da empresa nos segmentos chave Crescimento do negcio Total Segmentos Diversidade da participao da empresa Influncia da empresa no mercado Variaco nas vendas da empresa Poder de barganha de fornecedores/ clientes da empresa

As margens da empresa As curvas de experincia e as economias de escala da empresa Utilizaco da capacidade de produo da empresa

Competncia da empresa em se adaptar a mudanas Profundidade das competncias Tipos de competncias tecnolgicas da empresa As protees por patentes da empresa

Responsividade e flexibilidade da empresa Habilidade da empresa em segui-las

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.75. A importncia de cada fator depende primordialmente da natureza do produto, do comportamento do consumidor, da empresa em si e da indstria em que opera. A identificao da relevncia dos fatores requer uma anlise detalhada dos consumidores, competidores, caractersticas de mercado, ambiente externo e da empresa como um todo. Tambm depende

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do julgamento da gerncia, da experincia e da noo das limitaes da tcnica. Esta ltima evita possveis generalizaes e a simplificaes feitas pela gerncia. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, p.74). 2.4.2.2.2 Avaliando os fatores Aps ter identificado os fatores relevantes, necessrio atribuir-lhes medidas de atratividade de mercado e fora do negcio. Isto pode ser feito pontuando os fatores em 0, baixo, 0.5, mdio e 1.0, alto e ento pesando cada fator de acordo com sua importncia relativa. Finalmente a pontuao e o peso de cada fator multiplicado para se obter uma ponderao de cada fator de acordo com as duas variveis em questo. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.75). Aps isso, marca-se ento a posio do negcio na matriz GE acima mostrada. 2.4.2.2.3 Implicaes estratgicas A Matriz GE utiliza retorno sobre investimento como critrio para identificar oportunidades de investimento em contraste ao critrio de gerao de fluxo de caixa utilizado pela Matrix BCG. Na realidade, a Matriz GE dividida em nove partes, que por sua vez concentram-se em trs zonas, como mostra a figura abaixo. As trs clulas do canto superior esquerdo indicam UENs fortes, em que a empresa deveria investir. As clulas diagonais que vo do canto inferior esquerdo ao canto superior direito indicam UENs que tm atratividade global mdia. A organizao deve buscar a seletividade e gerenciar essas UENs para o lucro. As trs clulas do canto inferior direito indicam UENs que tm atratividade global baixa - a empresa deve pensar seriamente em colher ou abandonar. (KOTLER, 2000, p.95).

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Figura 10 - Estratgias de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas.

Atratividade do Mercado

Forte

Proteger a posico Construir seletivamente Proteger e refocalizar-seForte

Investir para construir Seletividade/ Gerenciar por ganhos Gerenciar ganhosMdio Fora do negcio

Construir seletivamente Expndir ou colher limitadamente AbandonarFraco

Mdio

Fraco

Fonte: Adaptado de KOTLER, 2001, p.93. Primeiramente, o modelo pode ser usado para classificar atuais oportunidades dado o negcio, a atual situao estratgica na qual a empresa se encontra, as caractersticas da indstria e a estrutura da concorrncia. Segundo, a anlise do ambiente de mercado futuro e posio competitiva pode ser conduzida assumindo-se nenhuma mudana estratgica. Terceiro, este ltimo processo pode ser repetido diversas vezes, mas com outras alternativas de estratgia. A escolha da estratgia final requer a estimativa dos custos de longo-prazo benefcios alcanados, levando em considerao a reao da concorrncia para cada mudana estratgica. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.77). 2.4.2.2.4 Limitaes da Matriz GE Segundo Kotler (2000, p.95), os modelos de carteiras de negcios (anlises multifator) tm ajudado as empresas a pensarem de maneira mais estratgica, a compreender melhor os aspectos econmicos dos negcios, a aperfeioar melhor seus planos, a eliminar negcios mais fracos e a reforar o investimento em negcios mais promissores. No entanto, esses modelos devem ser usados com cautela. Muitos fatores, segundo Hooley, Saunders e Piercy (p.78), so avaliados baseando-se em julgamentos subjetivos. Pesos da importncia relativa de cada fator tambm so decididos de

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maneira subjetiva, sem nenhum procedimento objetivo. Outra limitao a relao incerta entre fatores de e as macro dimenses (atratividade do mercado e forca do negcio). Alguns fatores podem se relacionar de maneira subjetiva com essas dimenses e, mais uma vez, no h como especificar os critrios para estes relacionamentos nem h como quantificar a intensidade destas relaes. 2.5 Estratgia e Inovao 2.5.1 Motivos para Inovar Executivos de marketing assumem que novos produtos so essenciais para o crescimento da empresa e para manter-se competitivo no mercado, ainda que a necessidade por novos produtos possa variar de organizao para organizao. Isto porque normalmente existem razes convincentes para se estabelecer um fluxo permanente de novos produtos. (PATRICK, 1997, p.10). Existem vrios fatores que levam uma organizao a inovar, que incluem presses internas para explorar novas e existentes tecnologias ao mximo, junto com o desejo de tirar um maior proveito dos recursos da empresa, seus ativos e capacidades, o mais eficazmente possvel. Externamente, incluem a presso da competio, consumidores cada vez mais exigentes e o encolhimento do ciclo de vida dos produtos (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.465). Patrick (1997) lista mais detalhadamente alguns dos motivos que levam as empresas a inovarem: - Ajudar a assegurar a projeo de crescimento de vendas. Uma vez que o market share de uma determinada companhia atinge um nvel estvel, ou mesmo comea a declinar, executivos procuram maneiras de gerar crescimento adicional. Uma vez que a categoria encontra-se saturada, nesta hora que novos produtos deveriam ser rapidamente desenvolvidos e lanados para sustentar o plano de crescimento. - Manter a empresa competitiva. medida que as necessidades dos consumidores mudam, novas tecnologias so desenvolvidas e oportunidades para novos produtos so geradas. Se

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uma empresa no capitalizar rapidamente essas oportunidades, uma outra provavelmente o far. - Para diluir o risco de mercado. As empresas preferem focar em produtos novos para desconcentrar o risco de marketing entre mais marcas. Um axioma usado por muitas empresas nunca deixar uma marca com mais de 40% da receita. importante sempre desenvolver produtos para evitar vulnerabilidade. - Para levar a esforos de diversificao. Muitas empresas estabelecem programas especificamente desenhados para entrar em novos segmentos de mercado que atualmente elas no tm produtos atuando. Ao desenvolver ou adquirir novos produtos em outras arenas de marketing, elas podem gozar novo potencial de crescimento e mais, diluir o risco de perder a marca dominante em uma batalha competitiva. As empresas que adotam este tipo de estratgia com sucesso no precisam diversificar fora de seus canais de distribuio, mas podem flexibilizar seu esforo de marketing para as diferentes categorias utilizando os mesmos canais de distribuio. - Para reconhecer e capitalizar as diferenas entre consumidores. imperativo entender que as empresas no conseguem e no vo vender seus produtos para todo mundo. E aqui que est a maior oportunidade para o desenvolvimento de novos produtos. Se pudermos reconhecer as diferenas entre os grupos de consumo, e efetivamente identificar suas necessidades no preenchidas, isto pode levar a um programa de produto de sucesso.

Apesar da inovao ser importante, ela produz riscos: o que se observa que muitas empresas, pelo fato de no pretenderem correr riscos, no inovam. Muitas apenas adaptam e outras apenas reagem quando pressionadas ao do meio ambiente [...] Investir em desenvolvimento de novos produtos significa investir largamente em incertezas. (COBRA, 1997, p.185)

Embora as empresas j conheam os processos planejados de desenvolvimento de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. De todos os produtos lanados no mercado, 90% no sobrevive. De maneira resumida, de acordo com Patrick (1997, p.24), as razes podem ser muitas: cultura organizacional (excesso de confiana por parte da gerncia), recursos financeiros inadequados (mau planejamento financeiro e alocao de recursos para o projeto)

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etc. No entanto, segundo o autor, a maior parte dos insucessos podem ser relacionados a gerncias de marketing aceitando resultados de pesquisas de mercado que no identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores. 2.5.2 Adequaes dos objetivos estratgicos ao processo de inovao Normalmente, novos produtos podem ser classificados de acordo com o grau de novidade para a empresa e para os consumidores. A importncia da estratgia de portflio e suas implicaes para a estratgia de inovao abordada aqui. Abaixo, apresenta-se o modelo de crescimento de Ansoff.

Figura 11 Matriz de estratgias de mercado.PRODUTOS Existentes Existentes Novos

PENETRAO DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

MERCADOS

Novos

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DIVERSIFICAO

Fonte: ANSOFF (1977) apud COBRA, 1997, p.165. A matriz de crescimento Ansoff uma ferramenta que ajuda as empresas a definirem suas estratgias de produto e mercado e um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Esta matriz sugere que as estratgias de crescimento de um negcio dependem da comercializao de produtos novos ou j existentes em mercados novos ou j existentes. O resultado da anlise da matriz uma srie de direcionamentos estratgicos sugeridos para o crescimento dos negcios de uma empresa. Penetrao de Mercado o nome dado para uma estratgia de crescimento focada em vender produtos existentes em mercados existentes. Os objetivos principais desta estratgia so

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manter ou aumentar a participao de mercado dos produtos atuais, atravs redues de custo: oferecer desempenho similar, porm a um preo mais baixo. Desenvolvimento de Mercado o nome dado para uma estratgia de crescimento que visa vender produtos existentes em novos mercados. Normalmente, isto feito atravs de reposicionamentos, produtos que so focados em novos segmentos de mercado, ou que conceito ou marca ou proposta so redefinidos para o pblico. Patrick (1997, p.16-20) lista alguns tipos de reposicionamento: Reposicionamento por atributo: muitos produtos so extenses de linha, porm podem ser reposicionados atravs da insero de um novo atributo. Reposicionamento por Preo/ Qualidade: produtos que tm aumento ou diminuio de sua qualidade, normalmente suportados por um ajuste de preo. Reposicionamento por Uso ou Aplicao: so produtos que foram reposicionados atravs da identificao de novos usos ou aplicaes para os mesmos. Reposicionamento por Usurio: so produtos que comearam a ser marketados para mais de um segmento especfico. Reposicionamento por Classe de Produto: um produto tem a oportunidade de ser reposicionado ao deixar de pertencer a sua classe de produtos e inaugurar uma nova categoria. Desenvolvimento de Produto o nome dado para uma estratgia de crescimento que tem como foco principal introduzir novos produtos em mercados existentes. Esta estratgia requer que a empresa desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar valor para o mercado-alvo. Isto pode ser feito atravs de melhorias, que so processos que melhoram o desempenho ou valor percebido de produtos existentes; extenses de linha, que so adies de produto para complementar/ incrementar as linhas j existentes ou at mesmo atravs de novas linhas que permitem empresa entrar em um mercado j estabelecido com uma gama de produtos que levam sua marca. talvez o jeito mais seguro de introduzir novos produtos, porque tem o

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suporte da popularidade e aceitao uma marca j existente, apenas aumentando a gama de escolha do consumidor. Diversificao a estratgia de crescimento que oferece novos produtos a novos mercados. uma estratgia arriscada, pois a empresa move-se para mercados nos quais no tem experincia. Dependendo dos objetivos de vendas, de market share e financeiros estabelecidos por uma empresa, e a fora geral de seus produtos e linhas de produtos atuais, a empresa deve selecionar os tipos ou combinao de tipos de novos produtos para desenvolver. Usualmente, a empresa investe em vrios tipos de desenvolvimento de novos produtos para manter seu portflio equilibrado. Seus ativos e competncias devem ser levados em considerao ao decidir a direo estratgica. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 472). 2.5.3 O Processo de Inovao Planejada Um processo de inovao pr-ativo integra as reas de P&D e marketing no desenvolvimento de novos produtos e na gesto do portflio existente. Dois fatores crticos inerentes a esse processo so o estmulo criatividade e o controle de riscos. Hooley, Saunders e Piercy (p. 474) definem criatividade como sendo a combinao de partes previamente no-relacionadas em um todo afim de que se possa tirar mais deste ltimo como um todo emergente do que das partes que o ajudaram a formar separadamente. O processo criativo, entretanto, no fcil de ser atingido j que a criatividade no pode ser supervisionada. Porm, criatividade pode ser administrada, atravs da implementao de uma atmosfera favorvel ao empreendedorismo na empresa e da destruio de barreiras ao pensamento criativo. Ao mesmo tempo, o risco inerente a qualquer novo empreendimento deve ser reduzido. Inovar uma atividade custosa e arriscada. (URBAN; HAUSER; DHOLAKIA, 1987). Atravs da adoo de um processo de desenvolvimento de produto orientado, os riscos inerentes inovao podem ser diminudos. A maior parte das empresas de sucesso consegue alinhar o processo de desenvolvimento de produto ao seu plano estratgico de longo prazo.

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Figura 12 Processo de Desenvolvimento de um novo produto.Sucesso (?) do produto

Objetivos da companhia

Gerao de Idias

Seleo de idias

Business Analysis/ Busca por oportunidades

Desenvolvimento

Teste

Lanamento/ Comercializao

Fonte: Adaptado de Rothberg, 1981, p.179. O processo de desenvolvimento de um novo produto pode ser quebrado em passos ou fases. De acordo com Rothberg (1981, p.179), estudos de casos ao longo do tempo revelaram que existem seis fases distintas, embora seus rtulos possam variar de empresa para empresa. So essas fases: - Gerao de idias: busca por idias que vo de encontro aos objetivos da empresa. - Seleo de idias: rpida anlise para determinar quais idias so pertinentes e merecem estudos mais aprofundados. - Business Analysis/ Busca por oportunidades: expanso da idia, considerando atratividade do mercado do produto proposto, anlise dos recursos da empresa para fazer o produto e anlise se o produto coloca a empresa em um patamar vantajoso em relao aos concorrentes. - Desenvolvimento: desenvolver o produto fisicamente. - Teste: experimentos junto ao mercado necessrios para verificar aceitao prvia do produto. - Lanamento/ Comercializao: lanar o produto atravs de um plano de marketing e monitorar seu desempenho.

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2.5.3.1 O processo de gerao de idias Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 471), primeiramente, as empresas deveriam definir sua misso perguntando-se Em quais negcios estamos? Em que negcios ns queremos estar no futuro?. Considerando o crescimento potencial das vendas, market share e rentabilidade do portflio atual da empresa e tambm a que ponto os objetivos de crescimento da empresa sero alcanados com a gama de produtos existentes, a empresa pode comear a identificar os gaps11 entre potencial de alcance e crescimento desejado. Para uma organizao com um sistema de inovao planejado, a primeira fase pode ser entendida como a busca por idias que vo de encontro aos objetivos da empresa (ROTHBERG, 1976, p.179). As atividades de desenvolvimento de novos produtos comeam com um nmero de foras iniciais resultantes de anlise dos problemas da companhia, das necessidades de mercado, dos desenvolvimentos tecnolgicos, das aes dos competidores, de tendncias, etc. Essas foras tambm trabalham como fontes de idias. Para ser eficaz, a empresa deve olhar para todas as fontes potenciais de idias. Enquanto existe uma presso g