Objetivos Mostrar o planejamento estratégico de negócios Apresentar o modelo do Boston Consulting...

Objetivos

• Mostrar o planejamento estratégico de negócios

• Apresentar o modelo do Boston Consulting Group (matriz BCG)

• Analisar, criticamente, o modelo proposto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO

• O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado

Objetivos

Habilidades

Recursos

Oportunidades



Objetivos

Habilidades

Recursos

Oportunidades

Lucroe

Crescimento

Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle

Mensuraçãodos resultados

Diagnósticodos resultados

Adoção de ações

corretivas

ImplementaçãoImplementaçãoPlanejamentoPlanejamento

Planejamentocorporativo

Planejamentode divisão

Planejamentode negócios

Planejamentode produtos

Organização

Implementação

ControleControle

Vender o produto

Processo de Entrega de Valor

Fabricar o produtoSuprirProjetar

o produto Fabricar Determinaro preço

Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar

assistência

Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor

(a) Seqüência do processo físico tradicional

(b) Seqüência de criação e entrega de valor

Marketing estratégico Marketing tático

• “Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.”

(Kotler, p. 89)

Empresa Definição por produto Definição por mercado

Missouri-Pacific Railroad

Operamos uma ferrovia

Transportamos pessoas e mercadorias

Xerox Fabricamos copiadorasAjudamos a aumentar a produtividade dos escritórios.

Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia

Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos entretenimento

Encyclopaedia Britannica

Vendemos enciclopédias

Distribuímos informação

• Unidade Estratégica de Negócios – características:1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios

relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.

2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.3. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo

desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.


• Alocação de recursos a cada UEN1. Abordagem do Boston Consulting Group

(BCG): matriz de crescimento/participação, os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. A localização indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.

Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group

20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%- 8%-8%- 6%-6%- 4%-4%- 2%-2%- 00

Taxa

de

cres

cim

ento

do

mer

cado

3 ?Pontos de interrogação

? ??21

Vaca leiteira

6

Animais de estimação

87

10x 4x 2x 1.5x 1x 10x 4x 2x 1.5x 1x Participação de mercado relativa

.5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x

Estrelas

5

4

• Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder.

3 ?Pontos de interrogação

? ??

2

1

• Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo.

Estrelas

5

4

• Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.

Vaca leiteira

6

• Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos.

Animais de estimação

8

7

ATR

ATI

VID

AD

E D

O M

ERC

AD

OA

TRA

TIVI

DA

DE

DO

MER

CA

DO

5.005.00

3.673.67

2.332.33

1.001.00

Bai

xaB

aixa

Méd

iaM

édia

AltaAlta

Válvulas de escape

Diafragmasflexíveis

Bombas de

combustível

Acessóriospara a indústria

aeroespacial

Embreagens

Bombashidráulicas

Juntas

ForteForte MédiaMédia FracaFracaFORÇA DO NEGÓCIOFORÇA DO NEGÓCIO

1.001.002.332.333.673.675.005.00

Investir/crescerInvestir/crescer Seletividade/ganhosSeletividade/ganhos Colher/abandonarColher/abandonar

Atratividade de Mercado: Classificação e Estratégia de Carteiras de Negócios

(Portfólios)

• Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:

• Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.

• Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.

• Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados.

• Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.


• O ponto principal da análise de UEN’s é que cada negocio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.


• Planejamento de novos negócios, redução de negócios superadosQuando as vendas e os lucros projetados são inferiores ao desejado pela gerência, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.

Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster.

Figura 2.2 A cadeia de valor genérico

Processos centrais de negócios

Compreensãodo mercado

Gerência do processodo pedido

Aquisição declientes

Realização de uma nova oferta

Gerência derelacionamentocom os clientes

Características de uma competência central

• É uma fonte de vantagem competitiva.• Tem aplicações em uma grande variedade de

mercado.• É difícil de ser imitada.

Vend

asVe

ndas

10105500Tempo (anosTempo (anos)

Lacuna de Planejamento Estratégico

Vendasdesejadas

Crescimento integrativo

Crescimento intensivo

Carteiraatual

Lacunas de Lacunas de planejamentoplanejamentoestratégicoestratégico

Crescimento por diversificaçãoCrescimento por diversificação

Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff

(Estratégia dediversificação)

2. Estratégia dedesenvolvimento

de mercadosNovos

mercados

1. Estratégia de penetração

no mercadoMercados

atuais

Produtosatuais

3. Estratégia dedesenvolvimento

de produtos

Novosprodutos


• Crescimento IntegrativoIntegração retrógrada, à frente ou horizontal. Aquisição de fornecedores (retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à frente) ou concorrentes (horizontal). Se ainda não forneceu o volume de vendas desejado, deve-se examinar possibilidades de diversificação.


• Crescimento por Diversificação1. Estratégia de diversificação concêntrica:

novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes;

2. Estratégia de diversificação horizontal: novos produtos que interessem ao cliente, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual:


3. Diversificação conglomerada: novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais.


• Redução de negócios superadosOs gerentes devem manter o foco nas oportunidades de crescimento, sem gastar energia e recursos na tentativa de salvar negócios agonizantes.

Cada UEN deve conduzir seu próprio planejamento estratégico de negócios

Revisão Capítulo

O planejamento estratégico corporativo envolve quatro atividades de planejamento:

• A primeira é desenvolver uma definição clara da missão corporativa em termos de escopo setorial, escopo de produtos e aplicações, escopo de competências, escopo de segmento de mercado, escopo vertical e escopo geográfico. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade.

Revisão Capítulo

• A segunda atividade é a identificação das unidades estratégicas de negócios da empresa (UENs). Melhor que definir um negócio por seus produtos é defini-lo por seus grupos de clientes, pelas necessidades dos consumidores e pelas tecnologias. As UENs são unidades de negócios que podem se beneficiar de um planejamento separado, têm seu próprio grupo de concorrentes e podem ser gerenciadas como centros de lucros.

Revisão Capítulo

• A terceira atividade refere-se à alocação de recursos a cada UEN, com base na atratividade de seus mercados e nos pontos fortes de negócios. Diversos modelos de análise de portfólios, incluindo os do Boston Consulting Group e o da General Electric, estão disponíveis para ajudar a determinar quais UEN’s devem ser construídas, mantidas, colhidas ou abandonadas.

Revisão Capítulo• A quarta atividade refere-se à expansão de

negócios atuais e ao desenvolvimento de novos produtos para preencher a lacuna de planejamento estratégico. A empresa pode identificar oportunidades através de um crescimento intensivo (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto), crescimento integrativo (integração retrógrada, integração à frente e integração horizontal) e crescimento por diversificação (diversificação concêntrica, diversificação horizontal e diversificação conglomerada).

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