lideres-efetivos-que-geram-resultados

Líderes efetivos que geram resultados

Ana Relvas, Ph.D.

Contactos: Ana Relvas, [email protected]

A importância de uma liderança efetiva para gerar resultados já começa a ser reconheci-da. Até na área da Defesa os líderes começam a constatar que atingem melhores resulta-dos com uma estratégia de “perguntar e inspirar” em vez de “comandar e controlar”. Nes-te artigo são identificadas algumas das características dos líderes inspiradores e qual o impacto profundo que têm em quem os rodeia. Embora estas características possam ser senso comum, não são frequentemente prática comum. Devido à pressão a que estão sujeitos, muitos líderes não têm a energia física e emocional ou não têm suficientemente desenvolvidas as competências de inteligência emocional necessárias para desenvolver as relações de liderança efetivas. Existem estratégias para sair deste ciclo de stress e transfor-

marem-se em líderes mais efetivos, com melhores resultados e, no limite, se sentirem mais felizes. É também apresentado um modelo de coaching que promove a mudança susten-tada e que pode ser a base para os líderes que procuram esta transformação.

Lıderes efetivos quegeram resultadosAna Relvas, Ph.D., Objetivo Lua

Aimportancia de uma lideranca efetivapara gerar resultados ja comeca a serreconhecida. Ate na area da Defesa

os lıderes comecam a constatar que atingemmelhores resultados com uma estrategia deperguntar e inspirar em vez de comandar econtrolar. Neste artigo sao identificadas al-gumas das caracterısticas dos lıderes inspira-dores e qual o impacto profundo que tem emquem os rodeia. Embora estas caracterısticaspossam ser senso comum, nao sao frequente-mente pratica comum. Devido a pressao aque estao sujeitos, muitos lıderes nao tem aenergia fısica e emocional ou nao tem sufici-entemente desenvolvidas as competencias deinteligencia emocional necessarias para desen-volver as relacoes de lideranca efetivas. Exis-tem estrategias para sair deste ciclo de stresse transformarem-se em lıderes mais efetivos,com melhores resultados e, no limite, se sen-tirem mais felizes. E tambem apresentadoum modelo de coaching que promove a mu-danca sustentada e que pode ser a base paraos lıderes que procuram esta transformacao.

Porque e importante ser um bomlıder?

A maior parte das pessoas sabe o que o trabalho deum lıder envolve mas nem todos sabem como faze-lo.Como mobilizar a energia das pessoas, como ajuda-las a serem mais produtivas e a desenvolverem as

suas capacidades, como criar uma cultura que inspiretodos a darem mais? Ha lıderes que conseguemtirar o melhor das suas equipas e deixar uma marcapositiva nessas pessoas enquanto que outros nem porisso. O que os lıderes efetivos fazem de diferente seradiscutido nas proximas seccoes mas para ja salientam-se alguns factos sobre o impacto e importancia deuma boa lideranca [1]:

• A lideranca e o clima da organizacao tem umimpacto de 20% a 30% no desempenho.

• As razoes pelas quais 70% das iniciativas demudanca nao tem sucesso estao relacionadas comas pessoas (incapacidade para liderar, equipaspouco efetivas, etc.).

• Empresas com capacidade de lideranca acima damedia tem resultados financeiros 20% superiores.

• Ma lideranca e 30% das razoes pelas quais aspessoas saem das empresas.

O que fazem os lıderes efetivos einspiradores

Em geral quando se pede a alguem que recorde aexperiencia com um lıder que se tenha distinguidodos outros e conseguido tirar o melhor de si, aspessoas referem coisas como essa pessoa inspirava-me, entusiasmava-me, dava-me autonomia, confiavaem mim, valorizava-me, desafiava-me, encorajava-mea correr riscos e protegia-me em certas situacoes,

c© Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 1

http://www.objetivolua.com

ajudava-me a perceber o proposito da organizacao equal era o meu papel e contribuicao.

Em contraste, os lıderes que nao conseguem tiraro melhor das pessoas caracterizam-se por fazeremmicrogestao, culparem os outros com frequencia, fica-rem com o credito do bom trabalho, humilharem osoutros, serem hostis e negativos, nao ser agradavelestar perto dessa pessoa, tratarem as pessoas como sefossem um recurso intermutavel e nao um indivıduo,serem auto-centrados e limitados. E interessanteobservar que por vezes alguns lıderes que podem pa-recer simpaticos, abertos, democraticos e que apoiamas pessoas tambem nao obtem bons resultados. Por-que desejam que todos gostem deles acabam por servagos e inconsistentes e deixam as pessoas confusase frustradas o que leva a que a moral e o resultadossejam ameacados.

Muitos estudos tem sido realizados juntamentecom empresas para perceber o que e que distingue oslıderes efetivos dos outros. Goleman, Boyatzis e Mc-kee [2] criaram o conceito de lıder efetivos aos quaischamam lıderes ressonante. O conceito de ressonantee inspirado na Fısica. Ressonancia acontece quandoem determinadas condicoes se aplica uma forca a umsistema (por exemplo um baloico ou uma mola comum peso) com a frequencia certa e este comeca aoscilar com amplitudes crescentes. Mesmo que estasforcas nao sejam grandes, as condicoes em que saoaplicadas geram grandes respostas do sistema.

Os lıderes ressonantes conseguem criar uma relacaocom as equipas que lhes permite que estas crescame se superem. A arte da lideranca e a arte de criarrelacoes ressonantes. Nestes estudos foram identifi-cadas tres caracterısticas comuns a estes lıderes:

Esperanca e confianca (hope): Estes lıderessabem que e importante as equipas perceberem ocontexto do que estao a fazer e sintam que sao partede algo importante, algo maior. Este proposito maior,normalmente a visao e a missao da organizacao, criauma ambicao, um desejo de algo maior do que cadaum, algo nobre, do qual as pessoas se orgulham ecriam expectativas. Uma historia, provavelmenteapocrifa, que ilustra esta caracterıstica na perfeicao ea do jornalista que tendo perguntado a um contınuoda NASA nos tempos do programa Apolo qual era asua funcao recebeu como resposta “Estou a ajudara colocar um homem na Lua”. A capacidade deestimular a esperanca e a confianca e um dos tracoscaracterısticos do lıder ressonante.

Compaixao genuına (compassion): Os lıderesressonantes importam-se realmente com as pessoase confiam nelas. Neste modelo chamaram a estacaracterıstica compaixao embora o seu significado

nao seja exatamente aquele que normalmente da-mos a esta palavra. Aqui significa um misto de seinteressar genuinamente pelos outros, se importarcom o que se passa e fazer alguma coisa sobre isso.E a empatia genuına. Quando as pessoas sentemque alguem genuinamente se importa com elas, ten-dem tambem a importar-se com essa pessoa e nao aquerem desapontar .

Consciencia plena (mindfullness) da pessoae dos que o rodeiam: Os lıderes que praticam aconsciencia plena estao sintonizados consigo proprios(conhecem-se, sabem o que e importante para si eestao atentos as suas emocoes) e estao sintoniza-dos com os outros (estao atentos aos outros e suasemocoes e ao que os rodeia). A pratica da conscienciaplena e intencional e pode ser desenvolvida .

Um lıder pode ser otimo a resolver problemas, agerir o seu orcamento e nao ser um lıder efetivo. Oslıderes efetivos constroem relacoes ressonantes emque estao em sintonia com quem os rodeia atraves decomportamentos genuıno de esperanca e confianca,compaixao e consciencia plena. Inspiram quem os ro-deia e apos uma interacao com estes lıderes as pessoassentem-se em geral entusiasmadas e energizadas.

Estas caracterısticas fazem parte das competenciasde inteligencia emocional definidas por Daniel Go-leman [2] e podem ser desenvolvidas seguindo porexemplo a metodologia apresenta na ultima seccaodeste artigo.

Inteligencia emocional nos lıderes

As tres caracterısticas descritas na secao anteriorresumem algumas das competencias da inteligenciaemocional, como definidas por Goleman [2]. Paracomplementar a compreensao das tres caracterısticase interessante resumir aqui quais sao as competenciasde inteligencia emocional que fazem um lıder efetivo.Estas competencias estao agrupadas em quatro gran-des dimensoes: o eu vs. o outro e a conscienciavs. regulacao como esquematizado na Figura 1. Olıder emocionalmente inteligente tem consciencia dassuas proprias emocoes (quadrante superior esquerdo)e das emocoes dos outros (quadrante superior di-reito) bem como tem a capacidade de gerir as suasproprias emocoes (quadrante inferior esquerdo) egerir as relacoes com os outros (quadrante inferiordireito).



Figura 1: Domınios e competencias de inteligencia emocional [2].



O impacto do lıder em milisegundos

No futuro, as pessoas nao se vao lembrardo que disse ou fez mas sim de como as fezsentir. Maya Angelou

Com recurso a tecnicas de Ressonancia Magnetica(fMRI functional Magnetic Resonance Imaging)varios estudos tem sido realizados para analisar quale a diferenca a nıvel neurologico da interacao com umlıder ressonante e com um dissonante. Estas tecnicaspermitem visualizar respostas que acontecem em mi-lissegundos, ou seja, para alem da nossa capacidadede processamento consciente.

Foi pedido a varios executivos que identificassemsituacoes no passado com varios tipos de lıderes eanalisado que tipo de circuitos neuronais eram ati-vados [3]. Quando os executivos traziam a memoriasituacoes com lıderes ressonantes duas coisas interes-santes foram observadas:

• Foram ativados circuitos que estao envolvidoscom a rede dos denominados neuronios espelho.De um modo muito simplista podemos dizerque esta rede e ativada quando conseguimossintonizar as emocoes dos outros e criar umaligacao com estes ao nıvel subconsciente.

• Foi ativada uma rede denominada Default ModeNetwork tambem chamada de rede social [4] quenormalmente se ativa quando alguem interagee se foca noutra pessoa. Quando esta rede estaativa, as pessoas ficam abertas a novas ideias eemocoes e capazes de analisarem o ambiente einteragirem com os outros.

Este tipo de interacoes coloca a pessoa num estadopositivo, em que consegue construir relacoes e pensarcriativamente. Estas interacoes ajudam as pessoas aquerem usar as suas capacidades, a procurar solucoesinovadoras, a adaptarem-se a novas tecnologias e amudancas. E um estado que promove o sentido deunidade e melhores resultados.

Em contraste, quando os executivos traziam amemoria situacoes com lıderes dissonantes o resul-tado era diferente. A rede social era significativa-mente desativada ou suprimida e, em simultaneo, asareas envolvidas na atencao eram ativadas (rede neu-ronal denominada de Task Positive Network). Estarede esta envolvida na resolucao de problemas mas aomesmo tempo limita a consideracao de novas ideias,solucoes ou emocoes. E parte do nosso cerebro quenos permite focar e resolver um problema, mas estefoco bloqueia outras possibilidades. Esta tambem

associada a emocoes negativas e comportamentosde afastamento e defesa. O lıder dissonante esta aperder a oportunidade de tornar a sua equipa maisflexıvel, criativa e motivada. Um ambiente disso-nante e marcado por emocoes como medo, ansiedade,pessimismo e ate individualismo.

Interessante que estas duas redes (abertura asolucoes vs. foco na tarefa, modo social vs. modoanalıtico) sao quase independentes e uma suprime aoutra. No entanto, o sucesso depende da capacidadede ativar as duas: precisamos de nos focar, tomardecisoes e resolver problemas e lidar com pessoas,emocoes e estar abertos a mudanca, novas ideias,novas possibilidades.

E senso comum mas nao e praticacomum

Embora muitos lıderes saibam pela experiencia deinteragirem com lıderes ressonantes ou pelos seusproprios resultados como lıder quais os comporta-mentos mais efetivos nem todos agem de acordo.O senso comum nem sempre e pratica comum e asrazoes sao quase sempre as mesmas: o stress fısico eemocional diario que leva os lıderes a focarem-se naresolucao dos problemas do dia-a-dia e a minimiza-rem a importancia da relacao.

O nosso corpo nao foi desenhado para lidar comsituacoes diarias e continuadas de stress. Estestress cronico e muitas vezes gerado por coisas comocomecar logo o dia a pensar no que tem que fazerou num problema, o transito, o computador que naofunciona, alguem que o frustra ou causa problemas,atrasos ou obstaculos, trabalhar num modo de tudopara ontem, a pressao e as crises constantes.

Em qualquer destas situacoes, em milissegundos,o nosso corpo ativa o sistema nervoso simpatico esegrega hormonas como o cortisol e a adrenalina.Basicamente e o mesmo processo que os nossos ante-passados ativavam quando eram surpreendidos poruma fera a precisar de almoco e cuja resposta, lu-tar ou fugir, tinha que ser dada instantaneamente.Nos nossos dias ha dezenas de feras a quererem-noscomer diariamente. Em cada um destes ciclos, apulsacao aumenta, o sangue foge do cerebro para osmusculos (para lutar ou fugir) e o cerebro desligacircuitos neuronais nao essenciais. O nosso corpotende a reagir igualmente a perigos reais ou imagi-nados. Inconscientemente as pessoas respondem adesafios organizacionais e psicologicos como se a suavida dependesse disso. Como estes processos ocorremmuitas vezes durante o dia, nao temos tempo para



recuperar de cada um.Neste cenario o sistema imunitario fica menos ativo,

quase para a producao de novos tecidos neuronaise em situacoes de stress cronico aumenta a proba-bilidade de doencas como diabetes, ulceras, cancro,enfartes, problemas gastrointestinais, problemas desono e disfuncoes sexuais. Neste estado acontecemcoisas como os lıderes fecharem-se as pessoas e aideias, tornarem-se menos flexıveis e criativos, per-derem capacidades de aprendizagem, sentirem-se an-siosos e por vezes deprimidos, entenderem o que aspessoas dizem ou fazem como uma ameaca ou algonegativo, o que alimenta ainda mais o ciclo do stress.

Em resumo, os lıderes limitam as suas capacidadescognitivas, percetuais e emocionais quando nao saocapazes de avaliar o que os rodeia e responder de ummodo apropriado. Para completar a historia, existeo mito de que os bons lıderes devem ser capazes deaguentar esta pressao constante o que os torna aindamenos efetivos. Como se tornam menos efetivosacabam por trabalhar mais para compensar a perdade eficacia da qual muitas vezes nao estao conscientes.Aceitar que ninguem pode viver neste ciclo parasempre e que precisa de renovacao e o primeiro passopara tornar os lıderes mais efetivos e ressonantes.

O processo de renovacao: como oslıderes sao capazes de sustentaruma lideranca eficaz

Como obter o equilibro entre os ciclos de stress e derenovacao e ser capaz de sustentar uma liderancaressonante?

O processo de renovacao ativa o sistema nervosoparassimpatico e leva a reconstrucao neurologica como possıvel crescimento de novos tecidos neuronais(neurogenesis), ativa o sistema imunitario (torna oorganismo mais saudavel) e da as condicoes a pessoapara estar mais aberta a novas ideias, possibilidades,aprendizagens e mais recetiva a adaptacao e mudanca.Sem experiencias de renovacao, o stress cronico levaa desempenhos nao sustentaveis.

As experiencias de renovacao baseiam-se em quatroelementos chave [5]: consciencia plena, esperanca econfianca, compaixao e saber rir, que curiosamentesao caracterısticas dos lıderes ressonantes. Estesprocessos podem parecer superficiais mas no fundodescrevem estrategias ja demonstradas que permitemaos lıderes obter resultados e, no limite, serem maisfelizes.

Ha varias coisas que os lıderes podem introduzirna sua rotina para se renovarem diariamente:

Pratica de consciencia plena (mindfullness):a pratica de atividades como por exemplo meditacao,yoga, tai chi ou rezar tem impacto profundo naativacao do sistema nervoso parassimpatico. Podem-se conseguir resultados por exemplo com a simplesinclusao na rotina de momentos de paragem ao longodo dia para respirar profundamente e focar toda asua consciencia na respiracao; ou para caminhar umpouco enquanto se foca no que o rodeia, na sua res-piracao e no esta a sentir. Desenvolver a capacidadede estar mais atento ao seu estado interno e ser capazde gerir as suas emocoes, impulsos e recursos, ou sejater consciencia plena, pode ser treinado.

Ter compaixao genuına (compassion): variascoisas podem contribuir para a compaixao na vidade um lıder. Por exemplo, estar numa relacao amo-rosa saudavel, ter animais de estimacao, participarem acoes de voluntariado ou ajudar pessoas. O es-tar atento aos outros e sentir empatia sao tambemcapacidades que podem ser desenvolvidas.

Esperanca e confianca (hope): sentir e falarcom os outros sobre a esperanca e confianca emrelacao ao futuro e uma emocao positiva que contribuipara a ativacao do sistema nervoso parassimpatico ever a vida com outros olhos. Em particular, atravesda metodologia apresentada na ultima seccao desteartigo, os lıderes podem desenvolver uma visao claraque lhes traz esperanca e confianca pessoal e os ajudaa faze-la desenvolver nos outros.

Riso: brincar e rir com os outros. Esta bemestabelecido que rir tem um conjunto de efeitos es-timulantes no sistema parassimpatico e benefıciospara a nossa saude fısica, mental e social. Estasexperiencias de renovacao sao as mesmas que levama criacao de relacoes ressonantes, ou seja, um lıderque escolha desenvolver estes habitos esta simulta-neamente a contrariar os efeitos do stress e a criare manter relacoes ressonantes, tornando-se mais efe-tivo.

Transformacao com a teoria damudanca intencional

A partir do momento em que se tenha a inteligenciacognitiva e o conhecimento tecnico necessario, o quedistingue os profissionais com melhores resultados ea sua inteligencia emocional e social. Ao contrariodo que muita gente pensa, estas competencias po-dem ser desenvolvidas em adultos e muitos lıderes,confrontados com a vontade profissional e pessoal demudarem, conseguem resultados extraordinarios [2].

Como coach, Boyatzis [6] tem vindo a trabalhar



com lıderes de varias areas e de varios pontos domundo aplicando o modelo da Teoria da MudancaIntencional que desenvolveu. Como o proprio nomeindica e essencial que a pessoa tenha a intencao demudar, que essa vontade nao lhe seja imposta. O mo-delo descrito de seguida baseia-se em mais de 30 anosde analise do que leva as pessoas a, de um modo sus-tentavel, mudarem comportamentos, habitos, com-petencias, pensamentos e estados emocionais.

O facto do desejo de mudar partir da pessoa, leva-aa sentir-se positiva, otimista, focada nas suas forcase entusiasmada em experimentar algo novo. Pelocontrario, quando sao os outros a identificarem oque deve mudar e quem deve ser, e isso nao esta ali-nhado com o desejo de mudar da pessoa, esta sente-senegativa e com medo, como se estivesse a ser corri-gida. Uma imposicao exterior nao gera facilmenteentusiasmo e energia de mudar. O caminho efetivoe alinhar os sonhos de cada um com os resultadosque se esperam. A teoria da mudanca intencionalconstroi um processo de mudanca cıclico e iterativoque envolve 5 descobertas, descritas de seguida eresumidas na Figura 2.

Descoberta do eu ideal e a visao pessoal

Quem quer ser? O eu ideal nasce dos sonhos e as-piracoes. Normalmente ainda nao somos quem que-remos ser. Por vezes achamos que queremos ser oque os outros esperam que sejamos. Entre o stress epreocupacoes do dia-a-dia esquecemo-nos frequente-mente de quem e esse eu ideal, essa visao do futurodesejado.

A nossa capacidade de focarmos os nossos recursosno estado desejado depende de componentes emocio-nais. Esta energia e acedida quando fazemos emergiras nossas paixoes, sonhos e aspiracoes por isso e im-portante que num processo de mudanca se ativemestes recursos definindo o eu ideal atraves de umconjunto de reflexoes [7].

O eu real vs. o eu ideal: levantamento dospontos fortes e lacunas

Muitas vezes, como consequencia dos mecanismosde defesa do ego, nao aceitamos como os outros nosveem. Perceber como os outros realmente nos veeme o primeiro passo para listar os nossos pontos fortes(areas onde o eu ideal e o eu real estao alinhados)e lacunas (onde existem diferencas entre o eu ideale o eu real). Para iniciar uma viagem precisamosde saber onde estamos e para atingir os nossos ob-jetivos tambem. Existem varias estrategias para o

conseguir que normalmente envolvem auto-reflexaoe pedir feedback a quem nos rodeia.

Um plano de aprendizagem

O passo seguinte e construir um plano de apren-dizagem, como que um plano de viagem que nosaproxime mais da visao ideal de nos proprios. Umplano de aprendizagem (ao contrario de muitos pla-nos de melhoria de performance) desperta a confiancae esperanca de que uma pessoa consegue melhorar.Este plano deve ter uma componente de diversao,promover o desejo de experimentar e estar alinhadocom o estilo preferido de aprendizagem da pessoa.

Experimentacao e pratica

Experimentar e praticar novos comportamentos, pen-samentos e estados emocionais e fundamental paraque a mudanca se torne num habito e seja perma-nente. O processo de mudanca implica que a pessoasinta liberdade para experimentar algo novo e ver oque acontece. Muitas vezes essa experimentacao podenao ser no contexto que gerou a mudanca (por exem-plo um lıder pode treinar novos comportamentos emcasa ou noutro contexto fora do trabalho). Sera maisefetivo se a pessoa se sentir segura, ou seja, ondenao sinta embaraco ou haja consequencias graves.Alem disso, foram observados melhores resultadosem quem experimentou os novos comportamentosem varias areas da sua vida em simultaneo [8].

Relacoes de confianca

Todo este processo de mudanca deve estar integradonum contexto onde existam relacoes de confianca,de pessoas que deem apoio, feedback e encorajem.Comecar por identificar quem sao essas pessoas epartilhar com elas as suas intencoes e o primeiropasso.

Como muita gente observa atentamente o compor-tamento dos lıderes, estes nao se sentem seguros ecom frequencia avaliam o seu progresso demasiadocedo, o que limita a sua disposicao para correr riscose experimentar coisas novas. Alem disso, quandoexperienciam stress cronico, as pessoas tendem afechar-se a novos comportamentos e aprendizagense a seguirem os seus habitos antigos. E essencialpor isso o equilıbrio entre um ambiente seguro e deconfianca com o desafio que promova a motivacaoe entusiasmo. Um dos melhores cenarios para estedesenvolvimento e o lıder estar integrado num gruporessonante onde outros lıderes estao a passar pelomesmo processo ou ja o fizeram pois e inspirador ver



Figura 2: Teoria da mudanca intencional

outros a ultrapassar as suas inibicoes, a experimentare a correr alguns riscos.

Conclusao

Uma boa lideranca leva a resultados extraordinarios.O lıder torna-se mais efetivo quando desenvolverelacoes ressonantes atraves de experiencias de es-peranca e confianca, compaixao genuına e atencaoplena. Ou por nao terem as competencias emocionaisou pelo stress do dia-a-dia muitos lıderes nao daoa importancia devida ao desenvolvimento de umarelacao ressonante. Alem disso, o stress diminui-lhesas capacidades cognitivas, percetuais e emocionais epor isso e essencial os lıderes definirem estrategiasde renovacao que lhes permitam sair deste ciclo. Atransformacao sustentavel pode ser apoiada por umcoach com base na teoria da mudanca intencionalque ajuda a definir a visao do eu ideal do lıder, aclarificar o eu real, a definir um plano de aprendi-zagem inspirador e a praticar e experimentar novoscomportamentos em ambientes seguros.

Referencias

[1] McKee, Annie: Resonant Lidership. 2012MASA/MASE Spring Conference.

[2] Goleman, D., R. Boyatzis e A. Mckee: The newleaders: transforming the art of leadership intothe science of results. 2002.

[3] Boyatzis, Richard: Neuroscience and the linkbetween inspirational leadership and resonantrelationships. Ivey Business Journal, Janu-ary/February 2012.

[4] Jack, A., A. Dawson, A. Ciccia, R. Cesaro, K.Barry, A. Snyder e K. Begany: Social and mecha-nical reasoning define two opposing domains ofhuman higher cognition. Society for NeuroscienceAnnual Conference in Chicago, 2009.

[5] McKee, Annie, Frances Johnston e Richard Mas-similian: Mindfulness, hope and compassion: aleaders road map to renewal. Ivey Business Jour-nal, May/June 2006.

[6] Boyatzis, Richard: An overview of intentionalchange from a complexity perspective. Journal ofManagement Development, 25(7), 2006.



[7] Goleman, Daniel: Emotional Intelligence. 1996.

[8] Wheeler, Jane: The impact of social environmentson self-directed change and learning. Journal ofManagement Development, 27(1), 2008.



lideres-efetivos-que-geram-resultados

Business

Transcript of lideres-efetivos-que-geram-resultados