ISSN 1984 ABORDAGEM SOBRE CRITÉRIOS COMPETITIVOS DA ...

ABORDAGEM SOBRE CRITÉRIOS

COMPETITIVOS DA PRODUÇÃO EM

EMPRESAS QUE IMPLANTARAM A

CONSTRUÇÃO ENXUTA EM

FORTALEZA

George Silva Costa (UFC)

[email protected]

Mário José Azevedo (UFC)

[email protected]

José de Paula Barros Neto (UFC)

[email protected]

George Silva Costa (UFC)

[email protected]

Mário José Azevedo (UFC)

[email protected]

José de Paula Barros Neto (UFC)

[email protected]

Em um mercado altamente competitivo, onde não se cogita o

desperdício de recursos em decorrência de estratégias mal formuladas,

processos que não atendam às necessidades dos clientes, ou mesmo

pessoas que não compreendam ou não contribuam ppara a realização

da estratégia da empresa. Assim, o conceito de alinhamento estratégico

vem, cada vez mais, ganhando força. Nas empresas de construção civil,

onde a concorrência tem se mostrado relevante, esta realidade não é

diferente. Nesse sentido, justifica-se o presente trabalho, diante da

importância do alinhamento para a execução da estratégia

competitiva, da dificuldade da sua operacionalização, por conta da

complexidade do processo de implementação, e da quantidade limitada

de estudos sobre o assunto. Assim, esta pesquisa objetiva verificar

como as empresas que implantaram a construção enxuta trabalham

seus critérios competitivos da produção, consistindo na realização de

estudos de casos exploratórios em empresas construtoras da cidade de

Fortaleza-CE. Baseia-se em uma breve revisão bibliográfica sobre os

temas alinhamento estratégico, estratégia, critérios competitivos, e em

entrevistas semi-estruturadas com representantes das empresas

participantes do estudo, com o intuito de melhorar a compreensão e

colaborar com proposições sobre o tema em tela. Verifica-se que os

princípios da construção enxuta contribuem positivamente com todos

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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os critérios competitivos, registrando-se, porém, uma predominância

das questões relativas a custo e qualidade.

Palavras-chaves: Alinhamento, estratégia, construção civil, construção

enxuta



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1 INTRODUÇÃO

Cada empresa que compete em uma determinada indústria possui uma estratégia, sela a

mesma explícita ou implícita. Esta estratégia pode ter se desenvolvido por meio de um

processo de planejamento ou evoluído através das atividades dos vários departamentos

funcionais da empresa. Deve-se garantir que pelo menos as políticas (se não as ações) de tais

departamentos sejam coordenadas (alinhadas) e dirigidas visando a um conjunto comum de

metas a serem atingidas (PORTER, 1991).

Nos estudos sobre estratégia define-se o alinhamento com o sentido de ajuste, agrupamento,

integração, coesão, congruência entre diferentes dimensões. Existem muitas definições e

diversas classificações, além dos vários modelos existentes na literatura, para o termo

alinhamento estratégico.

Empresas em todo o mundo têm buscado colocar a estratégia no centro de seus modelos de

gestão. O propósito é assegurar que a estratégia, como instrumento de comunicação e gestão,

chegue a todos os níveis da organização e seja compartilhada. A esta tarefa de assegurar

sinergias entre equipes, processos, unidades de negócio e parceiros externos denomina-se

Alinhamento (KAPLAN; NORTON, 2006).

Estudos mostram que algumas organizações que aderiram aos novos conceitos da filosofia

enxuta estagnaram após o surgimento dos primeiros resultados, tendo algumas delas,

inclusive, até regredido. Tal fato chamou a atenção para uma discussão estratégica sobre o

processo de implantação da produção enxuta, tentando-se evitar problemas semelhantes aos

que aconteceram com os programas de qualidade total, nos quais as empresas se preocuparam

com a introdução de ferramentas, dentro de uma visão operacional que, ao longo do tempo,

não se sustentaram face à ausência de uma discussão estratégica a respeito das contribuições

da implantação para a melhoria da competitividade e do estabelecimento de uma visão de

futuro que norteasse todo o processo (BARROS NETO; ALVES; ABREU, 2007).

Com isso, a discussão sobre os aspectos estratégicos da Lean em organizações, aliada ao

estudo sobre esse processo de implantação, tendo como base o alinhamento entre a estratégia

(empresarial e de produção) e os princípios da filosofia Lean justifica-se como um trabalho

desafiador e de contribuição acadêmica relevante. Além do mais, as respostas científicas que



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possam surgir a partir de trabalhos como este poderão contribuir para um processo mais

adequado de tomada de decisão por parte das empresas, gerando menos desperdícios e

diminuindo custos.

A não preocupação com objetivos estratégicos, juntamente com a falta de definição de

estratégias gera, muitas vezes, a aplicação pontual dos princípios lean nas empresas e, por

conseguinte, uma falta de alinhamento da estratégia com a função produção.

Como lembram Barros Neto, Alves e Abreu (2007), a literatura pouco discute tanto o

processo de implantação dos conceitos da Lean Construction quanto os aspectos estratégicos

envolvidos, reservando maior foco ao estudo da aplicação dos princípios e das ferramentas

utilizadas.

Pouco se debate a respeito da relação entre as várias funções das empresas (operações,

marketing, finanças), conhecido na literatura acadêmica como alinhamento estratégico

horizontal, e que pode ser visto como uma integração intra-funcional; o tipo mais tradicional é

chamado de alinhamento estratégico vertical, e se refere à integração entre os vários níveis

das organizações (KATURIA et al, 2007).

Diante dos diversos conceitos de estratégia encontrados na literatura, considera-se, como o

mais apropriado para os novos paradigmas da manufatura, o de que a estratégia representa

uma adaptação entre um ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é

uma concepção da organização, de como esta se ajusta continuamente ao ambiente em que

está inserida (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), sendo o termo alinhamento

também tratado como uma perspectiva do termo ajuste (do inglês fit), conforme discutem

Venkatraman e Camillus (1984).

Katuria et al. (2007) concluem que o alinhamento vertical tem recebido muito mais atenção na

literatura. Logo, estudos sobre alinhamento horizontal dentro das organizações são menos

comuns, e, quando aparecem, a incidência tende a ser apenas entre duas áreas funcionais. Os

obstáculos mostrados por essa abordagem sugerem lacunas na investigação e oportunidades

para pesquisas futuras, principalmente quando se leva em conta o crescimento das empresas e

sua diversificação.



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Henderson e Venkatraman (1993) citam o alinhamento estratégico não como um evento, mas

um processo de adaptação e mudança contínua. Isto se encaixa nos princípios da construção

enxuta, visto a permanente necessidade tanto de melhoria contínua quanto de constante

adaptação, interna e externa, para o alcance de melhores resultados.

Luftman (2000) ainda o define como as atividades executadas de forma coordenada pela

gerência da organização com o objetivo de alcançar metas através da coordenação de várias

áreas funcionais, tais como: Tecnologia da Informação (TI), Finanças, Marketing, Recursos

Humanos, Produção, dentre outras. Alcançar o alinhamento estratégico é um processo

evolutivo e dinâmico.

Atualmente, estes conceitos vêm ganhando força, pois, visto o mercado competitivo em que

as empresas então inseridas, estas não poderão mais desperdiçar seus recursos com estratégias

mal formuladas, processos que não atendam às necessidades dos clientes ou com pessoas que

não compreendam ou não contribuam para a realização da estratégia (COSTA et al., 2009).

Assim, a capacidade de alinhamento das organizações pode ser considerada um recurso

estratégico capaz de produzir resultados superiores e constituir importante fonte de vantagem

competitiva (POWELL, 1992).

Portanto, o assunto alinhamento estratégico assume particular importância. Desenvolver e

implementar estratégias com a agilidade e precisão necessárias pode fazer a diferença entre o

sucesso e o fracasso de organizações contemporâneas. Mais ainda: a necessidade de se alinhar

ações de rotina com metas estratégicas tem se configurado em um diferencial na busca de

solidez e lucratividade (COSTA; ROLA; AZEVEDO, 2009). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000) ainda propõem que a estratégia pode ser compreendida como uma concepção da

organização, de como esta se ajusta continuamente ao ambiente que está inserida.

Nas empresas de construção civil esta realidade não é diferente, a concorrência tem se

mostrado relevante, e os clientes estão cada vez mais exigentes (ALVES; COSTA; BARROS

NETO, 2009).

As empresas construtoras vêm investindo, por exemplo, em programas de qualidade ou em

novas tecnologias, mas nem sempre estes investimentos são bem sucedidos e dão o retorno

esperado. Isto pode ocorrer porque durante a tomada de decisão não se trabalha de maneira



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sistêmica e abrangente. Esses problemas podem ser decorrentes de um processo realizado de

maneira não-planejada, sem uma abordagem estratégica adequada (BARROS NETO, 1999).

Situação similar de desalinhamento foi encontrada no segmento de tecnologia da informação

(TI), no qual o termo “alinhamento estratégico” apresenta uso corrente. Henderson e

Venkatraman (1993), em um estudo seminal, constataram a aquisição de recursos

desconsiderando as necessidades específicas relacionadas às estratégias, resultando em uma

sub-utilização dos produtos adquiridos e uma relação custo-benefício desfavorável.

Assim, qualquer que seja o tamanho da empresa, esta sempre terá estratégias que a impactam,

porém, muitas vezes, as mesmas não são explicitadas e pensadas de uma forma coerente e

consciente. Além disso, as empresas precisam decidir em que nichos de mercado atuar. De tal

modo que as construtoras podem atuar em mercados diferentes (por exemplo: residencial e

industrial), os quais possuem estratégias distintas, tanto nos negócios (estratégia competitiva)

como nas funções (estratégias funcionais).

A Indústria da Construção Civil (ICC) tem historicamente sido importante no panorama da

economia nacional (GONDIM et al., 2004), sendo um dos principais setores na formação do

Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.

Abordam-se neste artigo questões referentes ao alinhamento estratégico na construção civil,

analisando os critérios competitivos em empresas que estão em processo de implantação da

construção enxuta, através da realização de estudos de caso exploratórios em duas empresas

de Fortaleza-CE. O artigo se divide basicamente em cinco partes: introdução, referencial

teórico, metodologia, resultados, conclusão e considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Primeiramente, apresenta-se uma breve revisão dos principais conceitos citados neste

trabalho, dentro do domínio de estratégia e sua contextualização na construção enxuta.

2.1 Estratégia na Construção Civil

A indústria da construção civil brasileira apresenta-se bastante heterogênea do ponto de vista

da competitividade. Constata-se que situações paradoxais de posicionamento competitivo



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relevante contrastam com diferenças básicas, tais como a elevada incidência de empresas que

adotam a não-conformidade como estratégia de competição, gerando a competição predatória

e o desrespeito aos direitos do consumidor (SILVA, 1995).

O assunto estratégia assume particular importância. Desenvolver e implementar estratégias,

com a agilidade e precisão necessárias, pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de

organizações contemporâneas. Alinhar ações de rotina com metas estratégicas tem se

configurado em um diferencial na busca de solidez e lucratividade.

As empresas construtoras vêm investindo, por exemplo, em programas de qualidade ou em

novas tecnologias, mas nem sempre esses investimentos são bem sucedidos e dão o retorno

esperado. Isto pode ocorrer porque durante a tomada de decisão não se trabalha de maneira

sistêmica e abrangente. Esses problemas de introdução de melhorias podem ser decorrentes de

um processo realizado de maneira não-planejada e sem uma abordagem estratégica adequada

(BARROS NETO, 1999).

2.2 Estratégia de Produção e Critérios Competitivos da Produção

Os principais elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de produção são os

critérios competitivos relacionados com a estratégia competitiva da empresa e as categorias de

decisão de longo prazo que influenciam a tomada de decisão.

Com base no trabalho de Barros Neto (1999), critérios competitivos são definidos como um

conjunto de prioridades consistentes que uma empresa tem que valorizar para competir no

mercado. A distinção entre as estratégias de produção adotadas por diferentes empresas reside

no peso que se atribui a cada um dos critérios competitivos e na forma como os eles são

efetivamente atendidos pela função produção. Face ao contexto de mercado em que se

localiza (posicionamento), a empresa terá de priorizar alguns critérios competitivos,

aproveitando, dessa forma, os seus recursos, capacidades e oportunidades de mercado com o

intuito de se tornar competitiva, alinhando sua estrutura e operações com seus objetivos

estratégicos.

Os critérios podem ser divididos em dois tipos: os qualificadores, que devem estar em um

patamar mínimo exigido pelo mercado, ou seja, padrão mínimo de desempenho para um



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produto competir no mercado; e os ganhadores de pedido, que devem oferecer desempenho

melhor do que o da concorrência para aumentar a competitividade. Vale enfatizar que a

seleção entre estes critérios dependerá das circunstâncias de cada mercado em que a empresa

atua (HILL, 1995 apud BARROS NETO, 2003).

O quadro 1 lista os critérios competitivos que serão considerados neste trabalho,

relacionando-os com os desejos dos clientes. Isto facilita a organização e o desdobramento

dos critérios competitivos e suas dimensões para a função produção das empresas de

construção de edificações, que devem alinhar-se de acordo com os critérios competitivos

relacionados com os requisitos valorizados pelos seus clientes.

O preço tem importância muito grande durante o processo de decisão do cliente. Como o

produto da construção possui elevado valor, as condições de pagamento trazem considerável

grau de influência, podendo o valor da prestação e a forma de pagamento preponderarem em

relação ao preço real do imóvel.

Além disso, de acordo com Barros Neto (1999) e Silva (1995), o custo é o critério mais

perseguido pelas empresas construtoras. Porém, muitas vezes, as empresas não sabem muito

claramente como reduzir estrategicamente os seus custos. A produção tem papel fundamental

na competição pelo menor preço por meio da atuação nos custos de produção, buscando

diminuição e adequação ao fluxo de caixa dos empreendimentos.

Em muitas indústrias, o critério desempenho na entrega já é considerado qualificador, porém

na construção de edificações o prazo de entrega é muitas vezes negligenciado pelas empresas,

fazendo com que, em muitas ocasiões, a confiabilidade de entrega no prazo seja explorada

como critério ganhador de pedido.

O critério competitivo qualidade pode ser dividido em três dimensões: conformação com os

contratos, conformação com os projetos e qualidade no processo construtivo, sendo, esta

última dimensão, uma das mais valorizados, tendo em vista a percepção dos clientes referente

ao acabamento, durabilidade, dentre outras características do imóvel.

O conceito de flexibilidade é bastante amplo, dificultando a sua operacionalização na

construção. O que mais se evidencia é a flexibilidade de produto, relacionada à facilidade que

a empresa tem de adaptar seus produtos a um ou mais clientes, questionando-se o que e



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quanto se poderá modificar, e até quando os clientes poderão solicitar as alterações que lhes

interessam.

Quadro 1 - Relação dos desejos dos clientes com os critérios competitivos da função produção das empresas de

construção de edificações (BARROS NETO, 1999).

DESEJO DOS CLIENTES CRITÉRIOS COMPETITIVOS DA PRODUÇÃO

PREÇO CUSTO

MENOR PREÇO MENOR CUSTO (AUMENTO DA PRODUTIVIDADE)

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO ADEQUAÇÃO AO FLUXO DE CAIXA

PRAZO DESEMPENHO NA ENTREGA

PRAZO DE ENTREGA VELOCIDADE DE PRODUÇÃO

GARANTIA DE ENTREGA NO PRAZO CONFIABILIDADE DE ENTREGA

PRODUTO QUALIDADE

DESEMPENHO DO PRODUTO CONFORMAÇÃO COM OS CONTRATOS

CONFORMAÇÃO COM OS PROJETOS

QUALIDADE DO PROCESSO (BOA EXECUÇÃO)

POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÕES FLEXIBILIDADE

FLEXIBILIDADE DO PRODUTO

INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS

INOVAÇÃO

“INOVATIVIDADE”

SERVIÇOS ASSOCIADOS SERVIÇOS

DURANTE A CONSTRUÇÃO ATENDIMENTO

APÓS A CONSTRUÇÃO ASSISTÊNCIA TÉCNICA

Na construção de edificações, o critério competitivo inovação fica evidente por meio de

novas concepções arquitetônicas ou novos materiais de construção (produto) e novas formas

de construir (processo). Neste último caso, enquadra-se a construção enxuta, como filosofia

inovadora e fonte potencial de diferenciais competitivos.

Destacam-se os serviços como uma das estratégias de diferenciação das empresas

construtoras (CARDOSO, 1997 apud BARROS NETO, 2003). A prestação de serviços



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associados aos produtos vem sendo cada vez mais valorizada como um critério importante,

visto que, em muitas situações, os produtos de empresas concorrentes são semelhantes nos

seus preços, prazos e desempenho. Assim, o que acaba diferenciando uma empresa da outra é

o contato com o cliente (antes, durante e depois das obras).

2.3 Do Pensamento à Construção Enxuta

Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) é um termo cunhado por Womack e Jones (1998)

para denominar uma nova filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção

(STP), que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio, identificando o

que é desperdício e o que é valor, este último, sempre a partir da ótica dos clientes.

Womack e Jones (1998) resumem esta mentalidade no objetivo de produzir cada vez mais,

satisfazendo os desejos dos clientes, utilizando cada vez menos recursos, eliminando os

desperdícios no processo, e focando nas atividades que agregam valor. Importa ressaltar que a

implementação dos novos conceitos deve ocorrer inicialmente em projetos isolados, sendo

posteriormente estendida a outros empreendimentos das empresas, conforme sugerem os

mesmos autores, que enumeram os cinco princípios do Pensamento Enxuto: (1) Especifique o

Valor (o que agrega valor ao produto para o cliente); (2) Identifique a cadeia de valor (onde o

valor é gerado); (3) Fluxo (fazer o valor fluir); (4) Produção puxada (produzir somente

quando o cliente demandar); (5) Perfeição (buscar melhoria contínua).

Originalmente concebida por Ohno (1997) e colaboradores do STP – Sistema Toyota de

Produção, essencialmente como práticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminada

em todas as áreas das empresas e também em empresas dos mais diferentes tipos e setores,

tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial (adaptando-se a cada

contexto).

O Pensamento Enxuto na construção civil é chamado Construção Enxuta (Lean

Construction). Bernardes (2001) faz uma breve revisão sobre essa filosofia que será

apresentada a seguir.

A Lean Construction traz como mudança conceitual mais importante para construção civil a

introdução de uma nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992).



11

Na visão tradicional, processo de produção consiste em atividades de conversão de matérias-

primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado modelo de conversão,

conforme mostrado por Koskela (1992). De acordo com esse modelo, o processo de

conversão pode ser dividido em subprocessos, que são considerados também como atividades

de conversão. Por sua vez, a menor unidade de uma divisão hierárquica de um processo, no

paradigma tradicional, é denominada operação.

Outra característica do modelo de conversão é que os custos do processo global podem ser

minimizados através da redução dos custos dos subprocessos a ele associados. O modelo de

conversão é adotado, normalmente, nos processos de elaboração de orçamentos convencionais

e de planos da obra, na medida em que são representados, nesses documentos, apenas

atividades de conversão, sendo, assim, explicitadas unicamente as atividades que agregam

valor ao produto (KOSKELA, 1992).

Em contraponto, na Lean Construction considera-se que o ambiente produtivo é composto por

atividades de conversão e de fluxo. Embora sejam as primeiras que agregam valor ao

processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na busca de

melhoramento dos índices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992).

Essas últimas podem ocorrer, ainda, através de atividades de transporte, movimentação ou

espera.

O estudo sobre construção enxuta teve início no começo dos anos 90 e foi marcado pela

publicação do trabalho “Aplicação de uma nova filosofia de produção na construção civil”,

por Koskela (1992). Este trabalho define onze princípios para a gestão de processos da

construção, que se inter-relacionam e devem ser aplicados em conjunto. Mas o assunto não se

resume a estes princípios, diversos autores têm trabalhado no desenvolvimento de uma teoria

para a construção civil.

Vários autores ainda explicam estes princípios em trabalhos científicos, como Isatto (2000) e

Bernardes (2001). Os mesmos autores corroboram que os princípios têm uma forte interação

entre si e devem ser aplicados de forma integrada na gestão de processos e enumeram

exemplos de aplicação dos mesmos na construção civil brasileira. Muitas vezes, esta interação

ocorre porque os princípios são muito abrangentes e dificilmente se consegue trabalhá-los de



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maneira isolada. No entanto, este procedimento pode comprometer o entendimento do todo,

correndo-se o risco de se investir muito tempo na implantação e não obter o sucesso.

Nesse contexto, a abordagem estratégica pode contribuir para um melhor planejamento da

implantação através da definição de objetivos de longo prazo coerentes com a necessidade da

empresa. Definições estratégicas na empresa podem ajudar, propiciando uma melhor

coerência ao processo de implantação e manutenção da nova filosofia.

Tratar o processo de implantação da Filosofia Enxuta nas empresas é algo de suma

importância, pois esse é um processo crítico para o sucesso do sistema lean (WOMACK;

JONES, 1998). Observa-se, no entanto, que a literatura pouco discute tanto sobre o processo

de implantação quanto sobre os aspectos estratégicos envolvidos no referido processo,

conforme registra Alves e Tsao (2007), concentrando-se no estudo da aplicação de princípios

e ferramentas nas diversas áreas do conhecimento. Existem também poucos estudos sobre

alinhamento entre as decisões estratégicas e sua operacionalização com base nos princípios

Lean.

Um dos princípios da construção enxuta é focar no controle do processo como um todo

(KOSKELA, 1992), ter uma visão holística. Quanto às questões relacionadas à estratégia,

referentes à formulação e implementação, este princípio nos leva a vislumbrar que se deve

considerar todo o processo de formular, implementar e, inclusive, manter a empresa alinhada

com a nova filosofia de produção. Autores, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),

corroboram com esta visão ao relatar que a separação entre a formulação e a implementação

de estratégias seria uma ilusão provocada pelo advento do uso das ferramentas da

administração científica à gestão estratégica. Assim, uma boa estratégia jamais deixaria de ser

implementada com sucesso se fosse realmente boa.

Porter (1989) relata que eficácia operacional não é estratégia. Logo, é preciso compreender a

idéia de uma estratégia bem definida. Embora a busca por produtividade tenha disseminado

uma quantidade de ferramentas e técnicas de gestão que levaram a melhorias operacionais,

muitas vezes, drásticas, várias empresas se frustraram com a incapacidade de traduzir esses

ganhos em rentabilidade sustentada.



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3 METODOLOGIA

Este trabalho iniciou-se com uma revisão bibliográfica, que compreendeu o estudo de textos

sobre filosofia Lean e estratégia, de modo a auxiliar os autores na elaboração das questões

para as entrevistas semi-estruturadas e na análise dos dados. Yin (1994) ressalta a

importância da realização da revisão bibliográfica antes de se iniciar estudos de caso para

desenvolver uma base teórica, auxiliando na compreensão dos casos.

Realizaram-se estudos de caso em duas empresas cearenses. Em geral, os estudos de caso são

preferencialmente utilizados quando se colocam questões do tipo „como‟ e „por que‟, quando

o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco se encontra em

fenômenos contemporâneos inseridos em um contexto real, sendo um tipo de pesquisa cujo

objeto é uma unidade que é analisada profundamente (YIN, 1994).

Godoy (2006) vai mais além ao indicar esta estratégia de pesquisa quando se deseja capturar e

entender a dinâmica da vida organizacional, tanto no que diz respeito às atividades e ações

formalmente estabelecidas quanto àquelas que são informais, secretas ou mesmo ilícitas.

Com o intuito de se compreender a dinâmica das organizações das empresas, realizou-se um

conjunto de entrevistas semi-estruturadas composta por um questionário com perguntas

abertas aplicado junto aos membros (técnicos, engenheiros, gerentes e diretores) das empresas

de forma a explorar as visões dos participantes do processo. Este questionário está dividido

em três partes: a primeira com perguntas gerais sobre a empresa; a segunda, perguntas

referentes à estratégia; e, a terceira, questões sobre os conceitos Lean e sua aplicabilidade nos

níveis hierárquicos. Vale ressaltar que, devido ao caráter semi-estruturado da entrevista,

surgiram outras perguntas, referentes à pesquisa.

Esses depoimentos foram gravados, devidamente tratados, condensados e, de posse dos dados

coletados, procedeu-se a um estudo sobre as respostas dos entrevistados a respeito dos

Critérios Competitivos da Produção e sua relação com os princípios da Construção Enxuta e

seu alinhamento dentro das empresas.

4 RESULTADOS



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As empresas, sabendo da importância da satisfação do cliente e da diferenciação no mercado,

têm se empenhado para a melhoria do atendimento aos critérios competitivos através de uma

postura de vanguarda e de adesão aos conceitos da Construção Enxuta.

Ambas as empresas pesquisadas já estão consolidadas no segmento de prestação de serviços

para o mercado privado, tendo, como principal área de atuação, o estado do Ceará. Ambas

incorporam, mas a empresa “B” está mudando seu perfil e começa a trabalhar para terceiros.

Ambas as empresas não trabalham com obras públicas.

Constata-se que as duas empresas possuem clientes que priorizam a qualidade e a

economicidade (preço, prazo, forma de pagamento), fatores esses que integram os Critérios

Competitivos da Produção supracitados.

Vale ressaltar que na empresa “A”, de acordo com seus representantes que participaram da

entrevista, os conceitos Lean são utilizados não como uma ferramenta, mas sim como uma

filosofia, o que já tinha sido previsto por Ohno (1988), ao referir-se ao STP, dizendo estar

confiante de que o sistema revela sua força no aspecto gerencial, adaptando-se muito bem à

era atual de mercados globalizados.

No quesito planejamento e estabelecimento de metas, enquanto a empresa “A” está mais

avançada em termos de planejamento estratégico, a empresa “B” o elabora de modo intuitivo.

As duas empresas estabelecem metas, mas, enquanto a empresa “A” divulga até determinado

nível hierárquico, a empresa “B” busca atingir maior transparência.

Nota-se que as duas empresas terceirizam serviços e, também, vivenciam situações de não

atendimento às exigências de modernização e conceituação por elas propostas aos seus

fornecedores e terceirizados. Para a empresa “A”, inclusive, isto se configura como “um

gargalo”, o que a faz pretender verticalizar alguns serviços. Já a empresa “B” busca

solucionar este quadro através do esclarecimento, no ato da contratação, da sua metodologia

de trabalho. Ambas informaram trabalhar com padronização em relação ao recebimento de

material, e nisto contam com a contribuição direta dos conceitos Lean.

Com isso, as empresas mostram uma preocupação com a qualidade do material trabalhado

(conformidade com os contratos e projetos, e qualidade do processo) a fim de proporcionar ao

mercado um produto mais competitivo. A duas empresas citam a importância de atender às



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necessidades do cliente desde que esses pedidos sejam tecnicamente viáveis para elas. Isso

demonstra uma determinada flexibilidade do produto.

Em ambas as empresas, nas escolhas dos equipamentos, prioriza-se a relação custo-benefício,

relação esta predominantemente utilizada no mundo dos negócios. Também se aproveitam de

indicadores para o acompanhamento da produtividade, e dizem não ter problemas de atraso na

entrega das obras, obtendo, assim, uma das características mais importantes no critério de

desempenho na entrega, a confiabilidade.

Tanto na empresa “A” quanto na “B” percebe-se que há um planejamento e controle

organizado e detalhado do seu cronograma. Ressaltando-se a empresa “A” que também possui

o controle dos resíduos que saem da obra.

Diferentemente da empresa “A”, que possui uma metodologia de inovações mais restrita,

percebe-se que a empresa “B” trata com mais importância os assuntos de inovações

tecnológicas através de treinamentos, discussões, busca por quebra de paradigmas e

formações dos seus empregados. Ambas as empresas consideram a importância e investem na

implantação dos conceitos da Construção Enxuta e que, através dela, pode-se obter uma

melhoria considerável em diversos setores da empresa.

Dentre as melhorias citadas, pode-se destacar: o aumento da maturidade nas decisões, da

competitividade da empresa no mercado, da produtividade, na redução dos custos e resíduos e

da melhoria do planejamento.

Diferentemente da empresa “A”, a empresa “B” não teve maiores dificuldades para a adesão à

filosofia Lean. Em compensação, a empresa “A” encontra-se em um estado de maior

maturidade devido ao fato de estar implantando os conceitos do Lean Office, ou seja,

ampliando o escopo de aplicação da mentalidade enxuta.

5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do que foi exposto, observamos que as empresas procuram focar no atendimento aos

requisitos ao cliente. Para isso, buscam eliminar, ou diminuir, os fluxos que não agregam

valor e aperfeiçoar aqueles que são necessários, mas que não agregam nenhum tipo de valor,

como o transporte de materiais dentro da obra, por exemplo.



16

Na empresa “A”, temos que a filosofia lean ajuda de forma ampla na consideração dos

critérios competitivos valorizados por seus diferentes clientes, cabe à empresa alinhar sua

estrutura e operações de forma estratégica para suprir estes critérios.

Por exemplo, clientes de obras industriais e do grupo ao qual pertence a empresa “A” querem

agilidade e confiabilidade nos prazos. O planejamento da empresa, portanto, deve garantir a

entrega no prazo. Já os clientes de obras residenciais verticais querem qualidade do produto, e

dependendo do padrão do empreendimento, geralmente de alto padrão, desejam também

flexibilidade para customizar o produto. Vale ressaltar que estes últimos clientes citados

consideram qualidade como critério ganhador de pedido, e preço como qualificador.

Na empresa “B” as obras ficaram mais “estáveis”, pois todas as atividades passaram a ser pré-

determinadas, planejadas, proporcionando uma melhor qualidade dos produtos e com os

prazos. Vale ressaltar que a obra passou a ser mais limpa e organizada fazendo com que os

clientes percebessem que a empresa se preocupa com a qualidade do produto, critério

considerado ganhador de pedido neste caso.

Com isso, decisões relacionadas à construção enxuta dão suporte para a redução do custo final

do produto. Cabe a cada empresa decidir quanto ao repasse desta redução de custos ao preço

do produto ou simplesmente aumentar a sua margem de lucro, decisão esta diretamente

relacionada aos critérios competitivos valorizados pelos clientes.

Logo, percebeu-se um certo alinhamento entre as escolhas relacionadas a implementação da

construção enxuta e o atendimento dos critérios competitivos. Visto que a filosofia lean

fornece base para as empresas continuarem competitivas no mercado, contribuindo direta e

indiretamente com todos os critérios competitivos.

Constatou-se também que os critérios competitivos verificados (quadro 1) são atendidos em

proporções diferentes e com ênfases de acordo com cada empresa e que os princípios da

construção enxuta colaboram positivamente com todos estes critérios. Porém, em geral,

questões relativas a custos e qualidade predominam, principalmente com relação ao aumento

de produtividade.

É preciso flexibilidade para reagir com rapidez às mudanças competitivas de mercado. Novos

processos de gestão devem ser assimilados e a mão-de-obra precisa ser qualificada a fim de



17

aprender a atuar em consonância com um novo conjunto de regras e cultura organizacional

(mentalidade enxuta, por exemplo). Maior atenção também deve ser dada à cadeia de

suprimentos evitando, assim, lapsos no abastecimento. Investimentos em suas próprias

operações como a aquisição de novas máquinas e equipamentos e a adoção de novos

processos precisam ser feitos como parte de um amplo programa de modernização, mantendo

uma visão abrangente na empresa.

Com relação ao processo de implantação dos novos conceitos destacam-se, como fatores de

sucesso determinantes para a implantação dos conceitos Lean, apurados a partir dos resultados

colhidos junto às fontes de evidências utilizadas: (1) a decisão estratégica tomada nesse

sentido; (2) o apoio dado pelas instâncias superiores ao processo de implantação; (3) o

envolvimento de funcionários dos vários níveis hierárquicos das empresas com os processos

em transformação; (4) e a formação de capital humano necessário à implantação dos novos

conceitos.

Com relação ao item formação de pessoal, importante notar a prioridade dada por ambas as

empresas a essa questão, não só antes da implantação dos novos processos, mas, também, de

forma continuada, disponibilizando pessoas para eventos, cursos, inclusive em nível de

mestrado, o que vem a contribuir para demonstrar a importância do envolvimento estratégico

com a implantação dos conceitos na prática, demonstrando alinhamento com o objetivo de

manter a filosofia implementada a longo prazo.

Verificou-se também, que a implementação dos novos conceitos ocorreu inicialmente em

projetos isolados, sendo posteriormente estendida a outros empreendimentos das empresas,

conforme sugere Womack e Jones (1998). Na realidade, esta sugestão vai ao encontro do que

defendem Barros Neto, Alves e Abreu (2007), que a implantação da Filosofia Lean ocorra de

„baixo para cima‟ mesmo, ou seja, inicialmente em projetos para depois ser estendida para a

organização como um todo.

Essa implementação, referente a empreendimentos, deve ser pautada pelos objetivos

estratégicos da empresa desdobrados para suas unidades básicas, sendo necessário um

alinhamento vertical e horizontal neste sentido para aumentar as chances de sucesso nas

iniciativas, sempre buscando uma visão sistêmica.



18

Percebeu-se no levantamento bibliográfico, certo caráter de ineditismo no assunto tratado,

haja vista o reduzido número de trabalhos científicos sobre o tema abordado.

Vale ressaltar que os conceitos Lean podem melhorar o desempenho das empresas em relação

aos Critérios Competitivos de Produção. O benchmarking, por exemplo, pode proporcionar

uma constante inovação em tecnologia dos materiais e processos.

Assim, pode-se afirmar que o objetivo desse artigo foi alcançado, pois foi possível discutir os

critérios competitivos e selecionar quais das prioridades competitivas as empresas de

construção de edificações vêm dando ênfase na sua estratégia organizacional e relacioná-las

com a construção enxuta, verificando o alinhamento entre as decisões estratégicas e o

atendimento dos critérios competitivos. Pois, tão importante quanto ter uma boa estratégia é

garantir o alinhamento das ações da empresa com suas decisões (alinhamento horizontal e

vertical).

Como trabalhos futuros sugerem-se: (1) um estudo sobre a influência dos onze princípios da

construção enxuta para a gestão de processos da construção nos Critérios Competitivos da

Produção; e, (2) estudar formas para medir o alinhamento estratégico nas empresas de

construção e os ganhos proporcionados pela adoção da filosofia lean, com o intuito de

demonstrar os reais retornos que a implementação de determinadas inovações podem causar.

Destaca-se, por fim, as possíveis contribuições do alinhamento estratégico para o desempenho

superior de empresas, visto sua relação com resultados positivos advindos desta interação

coerente entre as partes de uma organização e seu impacto nos ganhos potenciais de vantagem

competitiva.

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AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem ao CNPq, à CAPES, à FUNCAP e ao GERCON-UFC pelo apoio à

realização desta pesquisa, e aos avaliadores do evento pelas valiosas contribuições.

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